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【書摘|連載】跟德魯克學營銷08:供給驅動型創新

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56670.html

i黑馬】導讀德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行的新的配置。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

「二戰」期間,世界上的橡膠主要源自西南太平洋地區,而當時這一地區正處在日本的控制之下。為瞭解決這個窘境,美國便迫不及待地探索如何製造合成橡膠或橡膠替代品。1943年,通用電氣公司工程師詹姆斯·賴特(JamesWright)正打算通過把硼酸和硅油混合起來製造一種新型的合成橡膠,結果卻在無意之間製造出了一種前所未見的新產品。這個新產品具有一些非常奇特的屬性。如果你將其從手中扔向地面,那麼它就會反彈到更高的高度,而且這種材料質地柔軟,具有很好的可塑性、抗腐蝕性和延展性,將其拉伸到數倍於正常長度都不會斷裂,而且一旦接觸到任何印刷品,輕微施加一些壓力,這種材料就能複製印刷品上面的圖案。雖然這種材料具有很多奇特屬性,但唯一的問題就是,它並不是橡膠的替代品。

詹姆斯·賴特沒有對這種新材料給予應有的重視,而是繼續向其他具有挑戰性的工程發起了攻堅戰。通用電氣公司對這些奇特屬性很感興趣,但沒有圍繞這種材料展開創新,沒有將其開發成一種市場前景廣闊的產品。幸運的是,該公司並沒有拋棄這種材料。

過了幾年,一個本來不大可能創新成功的人卻在無意之間撞見了這種新材料。關於他的身份流傳著多種說法,有人說他是一位失業的營銷顧問,有人說他是一位失業的廣告公司經理,也有人說他是一位四處遊蕩的銷售員。但無論如何,人們可以肯定的一點是,這個人叫彼特·霍奇森(PeterHodgson)。一天晚上,霍奇森應邀參加一個宴會,主人為了活躍氣氛,就拿出了這種新材料供客人娛樂。在這場晚宴上,霍奇森看到了通用電氣公司的工程師們錯過的場景。他看到很多成年人都樂此不疲地玩兒這種材料製成的玩具,對它的奇特屬性充滿了興趣。他非常肯定孩子們在玩兒這種玩具時會更高興。他看到了一個更大的兒童玩具市場,甚至這種玩具有可能老少皆宜。霍奇森後來打聽到了這種材料的來源以及專利權所有者。通用電氣公司將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森。發明這種材料的是通用電氣公司,但給它重新命名的卻是霍奇森。這個新名字就是:橡皮泥(SillyPutty)。

過了50年,用橡皮泥製作的玩具已經賣出了數百萬件。有一次,我到中國為一些MBA學員講授美國的營銷實踐。這些學員都不會講英語,而我為了讓他們領略美國的營銷智慧,特意隨身帶了一些橡皮泥玩具。我從公文包裡把這些玩具拿出來,還沒來得及介紹,學員們就不約而同地說:「橡皮泥。」此時此景,無論霍奇森原來是否是一名失業人員,他的創新成就都是無須贅言的,學員們看到橡皮泥那一剎那的一致反應就是最好的證明。這種極具開發潛質的新型材料原本無用武之地,是霍奇森的創新眼光發現了它的價值。這種創新體現了供給驅動型創新的原則。

兩大創新類型

創新有兩大類:第一類是我們在第7章探討過的需求驅動型創新,第二類便是我們在這章探討的供給驅動型創新。關於如何控制創新、如何鼓勵創新,也存在兩種觀點。不同的情況下,適用不同的創新模式,凸顯出不同的創新原則。德魯克認識到,兩類創新具有一些共同點,比如兩者都需要創新者做一些有組織的、系統性的以及理性的工作。

我對供給驅動型創新的定義就是創新者利用產品的奇特屬性,使該產品的原定用途從屬於實際的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同時體現了需求驅動型創新和供給驅動型創新,但需求驅動型創新沒有把橡皮泥變成一種暢銷產品。在第一種情況下,詹姆斯·賴特的目標非常明確:一定要製造出一種合成橡膠!雖然在這方面他失敗了,但由於其技術背景和經驗,他肯定有能力在這種新材料身上發現一些奇特屬性,並圍繞這些屬性進行創新,也許創新的結果不是兒童玩具,也許不是橡皮泥。但由於戰爭迫切需要找到合成橡膠,由於自己的任務不允許在這種新材料上面花費太多功夫,而且戰爭結束後他也沒有對這種材料進行嚴謹的邏輯分析,所以他沒有在這種材料上取得成功的創新。但他原本是有這種可能的。如今,這種用於製作玩具的新材料已經成為了工業設計者的新寵,甚至在製造阿波羅8號時也派上了用場。

我們探討的第二個創新者霍奇森只是參加了一個晚宴。作為一個具有銷售背景的前廣告公司經理,霍奇森也有能力通過自己的工作經驗利用好這種材料在當天晚上展示出的奇特屬性。他所做的就是抓住機遇開發出了這種新材料的潛力,提出了橡皮泥的理念。我不知道他在參加那次晚宴之前是否想到過會發生這種事情。有人說他去參加那次晚宴就是為了看一看這種材料展示的性能,也有人說他在看到這種材料之前就知道了它的存在,對這些說法,我非常懷疑。他沒有當即就決定利用這種材料製造贏利空間大,且國際知名的玩具。但隨著時間的推移,他的確把供給驅動型創新的原則應用到了實踐中,圍繞著這種新材料的奇特屬性成功地進行了創新。

新知識未必是最具可靠性或可預見性的創新源泉

一家以經營塑料製品為主的公司建立了一個新部門。為了經營這個部門,該公司僱用了一位在業內首屈一指的科學家。這位科學家坐擁多項發明成果,取得了多個重大發現,其中還曾經因為一個發明而獲得過大獎,並被授予「年度塑料行業達人」的稱號。他的研究資金非常充裕,而且公司給他配備了一個小團隊和一個實驗室。他不承擔某項具體的研究任務,只要是在公司的業務範圍內,他對什麼感興趣,就可以研究什麼。該公司領導者原本的想法是,他肯定能自然而然地提出一兩個給公司帶來競爭優勢的創新成果,並引領公司製造出新產品。因為在整個過程中公司並沒有給這位科學家制定具體目標,所以這種情況就是供給驅動型創新的嘗試。然而,嘗試了5年之後的結果卻是,這個部門被關閉,這位科學家也被解僱了。並不是因為這位科學家取得的創新成果不重要,也不是因為創新成果的數量太少,無法讓人看到贏利前景,而是這個部門雖然有潛力,但在這5年內卻沒有提出一項成功的、能給企業帶來重大競爭優勢的創新成果。

德魯克的研究結果能解釋所發生的一切。他發現新知識,尤其是以科學為基礎的新知識,未必就是最具可靠性或可預見性的創新源泉。這並不是說需求驅動型創新不重要,也不是說應該忽略這種創新方式,但有證據表明,如果創新主要是供給驅動型創新,主要建立在創新者的能力與覺悟之上,而且創新方式正確,供給驅動型創新比需求驅動型創新成功的概率更大。當結果出人意料時,無論這種結果是好還是壞,供給驅動型創新的成功概率總是更大。不幸的是,在很多情況下,營銷決策者總是忽略這些出人意料的結果,實際上就等於錯過了可能帶來巨大成功的潛在創新機遇。在橡皮泥創新的案例中,雖然通用電氣公司的高管們沒有進一步圍繞橡皮泥的奇特屬性進行創新是情有可原的,畢竟他們考慮到戰爭的迫切需求,亟須製造人工橡膠,但他們至少沒有毀滅這種暫時沒有用武之地的新材料,他們將這種材料的專利權轉讓給了霍奇森,至少他們在這個過程中賺到了一筆錢。有的人甚至完全拋棄了具有創新潛能的產品,將大好的創新機遇拱手送給了競爭對手。

梅西百貨著力降低家電銷量

「二戰」結束之後,梅西百貨的家電銷量突然開始莫名其妙地大幅提升。不僅銷量增加了,而且家電的利潤空間也遠遠超出了時裝的利潤空間。時裝是梅西百貨原來的主打產品。與時裝不同的是,家電銷售過程中幾乎沒有退貨和扒竊的情況。此外,進店購買家電的客戶常常會順帶購買時裝以及其他商品。我們可能會認為梅西百貨會對這種意外的成功拍手相慶,然後會進一步利用好這個勢頭。然而,這個零售經驗豐富的百貨公司非但沒有抓住這個千載難逢的創新機遇,反而竭盡所能地打消這個意外的成功。

因為梅西百貨嘗遍一切方法之後也沒有提高時裝商品銷售額在總銷售額中的比重,它便開展了一場著力降低家電銷量的運動。很顯然,當人們面對這種出乎意料的成功時,應該接受它,利用好它,而不是竭力打消它。面對同樣的情景,梅西百貨的另一個競爭——布魯明戴爾百貨店的做法卻比較明智。它不僅進一步增加家電銷量,還特意建立了一個家電事業部,開闢了一個全新的家電市場。但它的步伐並沒有就此停止。接下來,它還研究了家電銷量大增背後的客戶群,並針對這個客戶群的需求開發了其他產品。之前,布魯明戴爾百貨店充其量只能算是美國排行第四的零售店,但由於以這些出乎意料的成功為基礎進行了成功的創新,它的地位強勢提升到了第二名。

直到20年後新的管理層接手梅西百貨,它的情況才算有所好轉。但梅西百貨一開始為什麼要絞盡腦汁地降低家電銷量呢?答案很簡單。當時,零售行業的每個人都知道這樣一個教條,即在一個經營良好的零售店中,時裝銷量佔總銷量的70%才算合理,但在當時的梅西百貨,家電銷量在總銷量中的比重居然高達60%!必須結束這種局面!梅西百貨的董事長得出一個結論,即如果時裝銷量提不上去,那就必須降低家電銷量。因此他就開始著手做這種事情了。董事長先生,您這種思想真是「先進」啊!

如何應對出乎意料的成功?

在決定如何應對出乎意料的結果之前,德魯克建議管理層在邂逅出乎意料的成功時先問自己以下4個問題:

1.如果我們利用這個成功,對我們會意味著什麼呢?也就是說,如果以這次出乎意料的成功為契機進行創新,那麼短期的成本與收益如何呢?

2.它能把我們引向何方?有人通過在塑料軟管上鑽出一些滴水孔而發明了自動噴灌系統,結果這個發明者發現訂單主要來自家禽養殖場,而不是來自家庭或園丁。他調查發現,這些養殖場把這種自動噴灌系統用作廉價的空調器。他沒有拒絕養殖場這一重要客戶群,反而迅速利用這個趨勢,開闢了一個新市場。

3.如果我們要將其轉化為機遇,需要做什麼?換句話講,如果把出乎意料的成功轉化為一種可贏利的產品或系統,公司一般需要採取哪些措施?

4.我們如何能做到?如果去做,採取什麼方案?需要哪些資源?成本是什麼?時機如何?這項投資大致的結果會如何?

如何應對出乎意料的失敗?

出乎意料的失敗與出乎意料的成功同樣重要。營銷主管通常不會去分析、調查出乎意料的結果背後的原因,而是常常歸因於「不理性的客戶」。德魯克指出,福特汽車公司之所以能從埃德塞爾牌汽車(Edsel)的慘敗中涅重生,是因為它進行了深刻的調查。埃德塞是福特在進行了廣泛的營銷調查之後,根據「正確」的社會經濟理論確定客戶群的。20世紀40年代,威廉·勞埃德·沃納(WilliamLloydWarner)的理論根據消費者的收入狀況將市場細分為低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司對這次慘敗進行調查後發現,以消費習慣為基礎的市場細分方法可能更合理、更重要。據此,該公司開發了雷鳥系列(Thunderbird)。這是福特公司自推出T型車以來最成功的一款。

但福特公司創新的步伐並沒有就此打住,幾年之後,它再次運用同樣的創新策略扭轉敗局。20世紀50年代晚期,大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛湧進美國市場,為了應對這一形勢,美國三大汽車製造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車:福特獵鷹(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛蘭科維爾(ChevroletCorvair)。雖然一開始取得了一定的成功,但銷量逐漸呈現出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查,發現雖然獵鷹的銷量一直在下降,但消費者對於某些配置的需求卻呈現上升趨勢。這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色,比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果,及時調整了產品線,推出了福特野馬(Mustang)系列,結果大獲成功。

德魯克不喜歡「分析」這個詞。他說大公司在面臨出乎意料的失敗時往往做了太多的「分析」,結果反而解決不了問題。相反,他推薦多做「調查」,並在調查過程中多提出一些問題,多傾聽別人的反饋。他希望營銷者在決策過程中不要依賴人人都知道的事情,比如梅西百貨能夠實現良性運營的原因,或者福特埃德塞遭遇失敗的原因,現在已經成為眾人皆知的事情了,如果營銷者在失敗面前不根據自身情況去調查,而一味套用這些常識性的事實,那麼其注定不會扭轉敗局。

出乎意料的外部事件

德魯克還發現出乎意料的外部事件也可能帶來創新。約瑟夫·科斯曼(JosephCossman)就是多次成功利用外部事件成功創新的企業家。他一次又一次地對失敗的產品進行創新,經常重新包裝,給人一種眼前一亮的感覺,讓人們覺得這些產品是全新的、先進的產品。他正是通過多次推出自己的「新產品」而積累財富的。幾乎在每一種情況下,他都通過外部事件進行創新。

他第一個非常成功的創新成果是「科斯曼螞蟻農場」(CossmanAntFarm),其實只是一個螞蟻籠子。其實,螞蟻農場在世紀之交就已經出現了,但在科斯曼之前,名字不叫螞蟻農場,而且知名度也不高。之前的製造者在製造它的時候,使用的材料是木頭和玻璃,主要用途是課堂教學。教師們在使用之前也必須根據使用說明選擇合適的土壤和螞蟻來建立螞蟻王國,學生可以透過玻璃觀察螞蟻活動。由於這種螞蟻籠子有一部分製造材料是易碎的玻璃,因此具有潛在的危險性。因此,兒童在觀察螞蟻活動的時候,必須有成年人在旁邊盯著。這時候,它不算真正意義上的玩具,在更大程度上是一種教育產品或者教學工具。

科斯曼仔細研究了這個教學工具,發現自從它出現以來,可用的製造材料已經發生了巨大變化。如果用透明塑料來製造的話,潛在危險就徹底沒有了,兒童在玩的時候也可以不用成年人在旁邊特意盯著了。這樣的話,螞蟻王國就不僅僅是一種教學工具了,而是名副其實的益智玩具,每個孩子都會值得擁有,也會喜歡上它。用新型的塑料替代原來的木頭和玻璃,是一個非常完美的創新,這種創新是以創新者的能力為基礎的,帶來了出乎意料的成功。除了在製造材料上進行創新之外,科斯曼還做了以下幾個方面的創新:

1.將螞蟻籠子命名為「螞蟻農場」。

2.使用價格較為低廉的塑料和更簡單的製造方法,降低螞蟻農場的價格。

3.出售螞蟻農場時附帶一份「購買憑證」,客戶購買之後,將其寄給科斯曼,科斯曼會給客戶寄過去25只活螞蟻,這樣買家就不需要自己找螞蟻了。

4.重新定位成益智的個人玩具。

5.使用新的銷售渠道。

科斯曼的創新帶來的結果可謂是非常可觀的,螞蟻農場的銷量很快就突破了100萬個。他本人也很快變得全國有名了。他甚至把生意做到了白宮:卡羅琳·肯尼迪從他那裡買了一個螞蟻農場。就是通過這種方式,他一次又一次地利用外部事件成功地進行了創新。

有一年,美國出現了土豆供應過剩的情況,這是非常出人意料的。科斯曼花了500美元購買了土豆槍的專利和生產設備。這種玩具槍可以射出土豆,其原來的發明者製造了10萬把玩具槍,但只賣出了1萬把。他向種植土豆的農民承諾會幫他們擺脫由土豆滯銷引發的經濟困難,因此獲得了他們的支持,得到了5噸價格低廉的土豆,並開展促銷活動。《洛杉磯時報》報導說他在6個月內賣了200萬把玩具槍。

然而,由於我跟科斯曼有交情,他告訴我說真實銷量不到200萬,而是85萬。但對於一個僱員不到12人的公司而言,這種業績也是非常可觀的。

還有一次,科斯曼利用別人清倉處理的機會一口氣買下了1萬條裝飾用的人造寶石鏈子。每條鏈子上面都有7塊人造寶石,看起來非常漂亮,但科斯曼卻犯難了,因為他賣不出去。就在一籌莫展之際,一位接受催眠的女士回想起了自己童年時的情景。然後,催眠師又做了一件神奇的事情:他讓這位女士回想前世,而這位女士還真回想起來了!這位美國女士回想起她的前世是在愛爾蘭度過的,而且是上個世紀的事情,她的名字叫布里代·墨菲(BideyMurphy)。一時間,對催眠的興趣迅速蔓延至全國。

科斯曼總是對新點子很感興趣,便參加了一個催眠培訓課程。他聽到催眠師說:「要誘導一個人進入恍惚狀態,就必須先找一個小物體,用來吸引其注意力,只要能吸引注意力,任何物體都可以。」

科斯曼便問:「人造寶石怎麼樣呢?」催眠師答道:「當然可以。」科斯曼對我說他突然之間意識到自己那7萬塊人造寶石終於找到用武之地了。科斯曼同催眠師定了一個協議,讓催眠師把催眠信息以及其他信息錄製到黑膠唱片上(當時還沒有磁帶),然後印刷一些相關材料,放在一起銷售。為了引誘人們購買,科斯曼免費贈送一塊「催眠寶石」。就這樣,他變廢為寶,化劣勢為優勢,成功地賣出了幾萬套,賺了100多萬美元。作為成年人,我也成為了他的客戶。

最後再舉一個例子來說明科斯曼是如何運用供給驅動型創新原則的。為開拓副業,一家製造專業潛水設備的公司決定製造並銷售一種潛水帽。潛水帽通過一條軟管與一個塑料材質的氣球連接起來,潛水者背負重物之後潛入水下,水面上的孩子通過擠壓塑料球,可以把空氣擠到潛水帽裡。但有一個問題,即塑料不適合用來製作氣球,因為只要擠壓10下,氣球就會破裂,這個潛水玩具也就壞掉了。

科斯曼花了幾百美元買下了這種潛水玩具的專利權和生產設備。為瞭解決問題,很多營銷者只是把塑料氣球換成橡膠氣球,僅此而已。這算不上真正的創新,只是糾正錯誤而已。但科斯曼認為,這套潛水玩具已經給人留下不好的印象了,自然而然會對其銷售工作產生不良的影響。因此,他前往當地一個大學,向一位化學系教授請教是否存在一種普通的、無害的化學物質可以幫助人在水下移動。他得到的答案是:「當然,碳酸氫鈉顆粒即可。」於是,科斯曼摒棄了潛水帽、軟管、氣球,而是讓潛水者的腳部戴上橡膠蹼,並通過原來連接軟管的地方向腳蹼內部放入一些碳酸氫鈉顆粒。他的新產品真的能幫助人在水下游泳。科斯曼將其稱為「蛙人」,他的新型潛水裝備賣了幾十萬套。但緊接著他又注意到一些出乎意料的問題:帶著這種名叫「蛙人」的潛水設備容易吸引魚類的注意力。很快,科斯曼又借題發揮,將其宣傳為難得的捕魚利器,可以用其來吸引魚類,結果在國際上又暢銷一把。

創新的成功

如同需求驅動型創新一樣,如果供給驅動型創新的方式是正確的,一樣能成功。在講述一個事物的時候,雖然我們大部分情況下都會先給出一個定義,但我認為如果現在我們知道德魯克對創新的定義,會非常有利於我們理解德魯克所說的話以及為什麼德魯克強調創新方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力,同時,我們也可以更好地理解他給我們提出的建議。德魯克認為創新就是設計並開發某種尚不為人所知、尚不存在的新事物,是從經濟角度對現有的、已知的元素進行新的配置。他概括指出,創新可以把很多現有的、離散的、效用很小的元素重新整合起來,形成一個強大的系統。因此,與不善於創新的人相比,創新者有一個重大特點,即能夠從系統性的角度去審視在別人看來是互不相關的、孤立的元素。

要想確定哪些領域的創新能夠創造最大的機遇,德魯克建議創新者在著手創新之前先問自己3個問題:

1.對於已經具有現實可能性的事情,還需要做些什麼事情才能使其成為現實?

2.能否採取一個小步驟就改善我們的經濟效益?

3.能否通過小小的改變來提高資源的整體利用效能?

在第7章中,我們討論了凱澤的案例,他在造船過程中引入了汽車裝配線技術,結果這個小小的步驟給整個流程帶來了極大的改觀。艾利司·哈維通過改變用線方式,帶來了縫紉技術的大變革。我們還討論了福特以生活方式為基礎劃分市場,相繼推出了雷鳥系列和野馬系列,我們還討論了科斯曼通過變換螞蟻農場的製作材料為該產品帶來了極大的改觀,通過用土豆作為玩具槍的發射物,不僅緩解了土豆滯銷的局面,還提高了玩具槍的銷量,他用廉價的人造珠寶來吸引注意力,用常見的碳酸氫鈉顆粒做製造潛水工具的材料等等,在所有這些案例中,創新者尋找的都是一些小的、容易的解決方案。

德魯克認為,所有業務的基礎就是營銷和創新。創新是營銷的關鍵部分,所有自稱為營銷者的人必須掌握好創新。


書摘 連載 德魯克 德魯 營銷 08 供給 驅動 創新
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