【i黑馬導讀】作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。
需求驅動型創新是指為實現預定目標而有目的地開展工作。有的時候你需要一個解決方案，而這個方案經常涉及到創新，即涉及到一些新的、不同的事物，無論是產品創新還是某個流程的創新，都是如此。創新目標源自現實需要，這個現實需要可能是為瞭解決一個困難，為了滿足市場上的某個客戶需求，也可能為了應付一個難題等等。德魯克把創新目標分為5類：
1.實現營銷目標所需要的新產品或新服務。
2.因技術發展導致現有產品或服務被淘汰而不得不開發的新產品或新服務。
3.為實現營銷目標，或因為預料到未來的技術發展，而對產品進行的局部改進。
4.為了實現營銷目標而在原有流程的基礎上做出的改進，或者開啟的新流程。
5.其他配套業務所需的創新和改進。
創新實踐
要實現創新目標，需要有一套系統性的工作方案。德魯克將這個工作方案稱為創新實踐，並認為這個方案必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。此外，他還寫到，正如其他領域的工作方案一樣，只有堅定不移地執行，才能讓紙面上的方案落到實處，才能在創新方面做得非常優秀。這種艱苦的努力與系統的方法一樣，都是至關重要的，比才能、智慧和知識重要得多。
系統性創新的多個方法
德魯克認為，雖然創新必須以系統性的方式完成，但具體操作起來，有很多不同的方法。英語中有一句老話是「Thereismorethanonewaytoskinacat」，從字面意思來看，是「剝貓皮的方法不止一種」，換言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一個解決之道。根據歷史學家的觀點，一開始，可能是用狗作為比喻對象的，但在犬類愛好者看來很有冒犯性，後來改成了貓，也有可能是用鯰魚作為比喻對象。無論比喻對象是什麼，這句話所表達的核心意思都是一樣的。也就是說，要進行系統性的創新，有很多有效的方法可以用。具體情況不同，最佳的方法也不同。有一個很有趣的插曲。有一次，在課堂上，學生問德魯克：「你是否有能力用創新的方法解決問題？」德魯克回答說能否成功解決一個問題，不在於你對該行業瞭解多少，而在於你的無知。無知者無畏，無畏者敢於創新。為了證明這一點，德魯克講了下面這個故事。
哈得孫河上的幽靈船隊
許多年前，我還在西點軍校唸書的時候，哈得孫河上漂浮著一排排封存不用的貨船，數量足有數百艘之多。每艘船看上去都一模一樣，長度大約400——500英呎，明顯都是廢棄了的，遠遠望去，這些貨船宛如沉睡的巨人一般。有人告訴我，這些船叫「自由輪」（LibertyShip），是第二次世界大戰期間為了應付緊急之需而建造的。德魯克為了闡述自己的觀點，就講了一個關於這些貨船的故事。
1939年，第二次世界大戰爆發之後，英國運送成千上萬噸物資的大批商船被德國潛艇擊沉，一時間導致大西洋運輸系統陷入癱瘓。英國人迫切需要保障物資與軍火供應，以便維持民眾生計以及支撐對德戰爭。為了彌補折損的商船，英國人採取的一個應對措施就是設計了一批造價相對低廉的新型貨船。這些貨船是基本款的，只設計了簡單的儲藏、運輸功能，壽命只有5年，幾乎沒人認為這些船能持續到戰爭結束。此外，這些貨船航速緩慢，船體龐大，效率低下。然而，這種貨船的一個最重要的優點就是，與之前的貨船相比，它所需要的建造時間大大縮短，從開建到完工，只需要8個月左右就行。這種船的設計本身就代表著一個非常重大的創新，但德魯克想要談的是其他方面的創新。
當時，要造船，需要有熟練的技工，即便這種大大簡化的船隻也不例外。當時，英國舉國捲入了對德戰爭，根本不具備製造貨船所需的人力、船廠和生產設備。因此，英國人便把目光轉向了美國人，美國當時還沒有參戰，希望由美國製造這種新型貨船。不幸的是，美國在建造商業船隻方面的歷史並不算悠久，在之前的10年裡，美國只建造了兩艘遠洋貨船。但英國的需求是如此之迫切，雖然美國的歷史成就並不顯眼也無所謂了。英國人希望美國在英國的幫助下用一年時間把船造出來。由於當時大部分發達國家要麼都處在戰爭狀態，要麼位於敵人陣營，英國人似乎沒有其他選擇。
因為需求迫切，所以當他們在美國搜尋潛在的生產廠家時，自然不會將搜尋範圍侷限於專業的造船廠。他們聯絡的眾多實業家中，有一個人是很有合作希望的，這個人就是亨利·凱澤（HenryKaiser）。凱澤對造船所知甚少，對如何建造貨船更是一無所知，但他非常出名的一點就是解決問題的能力很強。他仔細檢查了英國的設計方案，然後就開始著手了。他的成功與其說得益於英國人的幫助和技術，還不如說得益於他自己的無知。
因為他沒有任何熟練的造船工人可用，凱澤便自己思索如何做。他提出了一套獨特的美國式解決方案。他重新設計了裝配流程，採用預製組件，這樣一來工人就不必費心費力地去弄清楚細枝末節的技術問題了。此外，他引進了美國的裝配線技術。英國人知道，考慮到精密度的要求高，必須採用特製機器來精準地切割金屬。但凱澤不知道這一點，況且他也沒有什麼專業的特製機器可用。結果，他再次完成了一項重大創新。他告訴手下的工人用氧炔焊炬切割金屬。這樣一來，相較於傳統的英國方法，成本就低了許多，速度也更快了。因為無知，凱澤後來又完成了一項重大創新：用銲接替代鉚接，這樣也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造時間不到一年，後來甚至不到8個月，到最後，凱澤按照自己的方案去建造，居然只用了一個月左右的時間就完成了。這可不是打字錯誤！這個從來沒有造過船的美國人居然只用一個月左右的時間就根據英國人的設計方案把船造好了！最後他把造船時間縮短到了幾週，而且為了提高宣傳效果，他只用了四天半的時間就造了一艘自由輪。
哦，瞧瞧這些美國人多麼瘋狂啊！
凱澤因為對造船技術一無所知，所以敢於大膽創新，最終在大幅縮短所需時間的前提下建造了將近1500艘自由輪，而且建造成本是外國造船廠之前造價的1/4。這是一個多麼偉大的創新啊！美國其他造船廠立即採用了他的方法建造這些船隻。有趣的是，雖然在建造這些貨船時沒打算讓它們能持久使用，但有很多船隻仍然在使用。至少在1975年德魯克講這個故事的時候有很多還在使用中。
德魯克還強調指出他和亨利·凱澤具有一定的相似之處。凱澤對建造商船一無所知，但憑藉著自己的無知無畏進行了大膽創新，而不是依靠自己積累的有關這個行業的知識。德魯克也經常研究一些他不熟悉的情形，在這些情形中，德魯克幾乎沒有任何背景知識。但正因為沒有背景知識，德魯克才敢於大膽創新，總是能獨闢蹊徑地提出一些令人大受啟發的問題，這些問題總是能啟發客戶制訂出有效的方案，把問題解決掉，所以，那些向德魯克諮詢過的人經常對此感到很詫異。
當然，德魯克還認識到成功的創新之路上並非只有一個戰略。雖然要創新必須有一套系統性的方法，但德魯克知道創新方法不具有普適性，創新者在面臨新情形時，必須把這個情形仔細研究一遍。在造船過程中，凱澤有意無意地運用了一些德魯克所說的系統方法。接下來，讓我們看一下。
左腦型解決方案
多年以來，在軍事系統中，參謀人員一直都在學習運用左腦思維。這種思維方式不僅極其有利於整理、分析複雜問題，進而制訂出具有創新性和邏輯性的解決方案，而且非常有利於說服他人相信創新方案的可行性。曾經，我只知道這種思維方式是一所軍事學院在19世紀發現的，但後來我發現哈佛大學也採用、教授這種思維方式，而且除了軍事領域之外，其他一些領域，比如律師、醫護等領域的人在面臨複雜的問題時，也採用一種非常相似的思維方式去分析問題，進而得出符合邏輯的結論。
左腦思維包括界定問題、蒐集與當前問題相關的情景因素、制訂多個潛在的解決方案（暫時不管這個方案是否具有創新性）、分析各種潛在方案的優缺點、根據分析結果制訂最佳的創新方案或解決方案，最終敲定採取哪種創新方案或解決方案。多年以來，我一直使用這個方法解決業務難題——在我遇見德魯克之前就已經在用了。這種思維方式明顯符合德魯克的思維方式以及他有時無意識地推薦的系統性方法。我之所以說「無意識地推薦」，是因為德魯克認為把問題想清楚、研究透，比任何一個方法都要好。結合前文提到的「自由輪」的例子，我們可以更加清楚他的思想如何幫助人們找到非常有效的方法。接下來就是這樣的案例分析。
界定問題
你只有知道問題是什麼，才能解決問題。這句話不是德魯克提出的，而是我提出來的，我們在第11章研究德魯克的戰略觀時會再次提到這句話。通過這句話，我想強調的是要運用左腦思維制訂問題的解決方案，首先你必須明確問題是什麼。在解決問題的過程中，想清楚這個問題，你就解決了要努力達成什麼目標的問題。德魯克認為凱澤面臨的挑戰就是如何在面臨諸多限制的情況下建造英國人設計的貨船。
分析與研究
凱澤面臨的問題直接涉及到諸多相關因素，即所謂的情景因素（situationalfactor）。因此，他必須蒐集他所需要的一切信息。凱澤要知道他缺少什麼、擁有什麼資源以及可以利用什麼資源。凱澤對此進行了研究，做了詳細分析，最終決定把亨利·福特的裝配線引入造船過程中。
備選的行動方案
在這個階段，凱澤必須制訂多個備選的行動方案。一個選擇就是想出一套新策略。也許他可以在世界範圍內的中立國尋找造船專家，並給他們提供很高的薪酬。也許他還可以設計出新的金屬切割機器，然後利用他自己的方式快速把這種切割機器製造出來。大概也是這個時候，亞洲專家也面臨著一個難題：修建長達717英里的緬甸公路。這條公路蜿蜒於崇山峻嶺。為了修建這條公路，亞洲人採取的解決方案完全不同於凱澤採取的美國式方案，因為亞洲20萬勞工採取每週7天、每天24小時的輪班工作方式。請注意，這個方法雖然在修建緬甸公路的問題上行得通，但在美國斷然是行不通的，因為美國找不到那麼多的勞工。不同的情況有不同的利弊因素，進而會導致不同的行動方案。
所有的方案都是兼有利弊。凱澤的方案並非萬無一失，也涉及到很大風險。在建造第一艘貨船之前，他已經投入了數百萬美元。他採用的很多方法之前都沒有人採用過，而且可以說很多方法的創新性真的很大。據報導，由於新的裝配工需要經過很長時間的培訓才能完成在高空的鋼絲上完成裝配任務，凱澤最後索性僱用了一批芭蕾舞演員完成這項任務。
分析、結論和決策
在分析過程中，創新者要比較各個方案之間的優點與缺點。有些方案几乎沒有什麼缺點，但也沒有什麼大的優點。無論什麼情況，創新者都需要仔細想清楚問題，並記錄下自己的想法。這樣一來，在向他人解釋最終決定的時候，也會增加說服力。
我相信凱澤肯定也曾經向他的經理們、工人們以及董事會解釋行動方案。他肯定把一切細節解釋得清清楚楚，最終得出一個讓大家信服的結論，即雖然他的方案存在風險，但要建造英國人設計出來的貨船，他的方案是最有效的。
右腦型解決方案
右腦型解決方案是指在對問題一無所知的前提下提出諸多新穎的假設，往往也能有效地解決問題，也具有一定的系統性。但與左腦型解決方案那種結構非常明顯、邏輯性很強的特徵不同的是，右腦型解決方案沒有有意識的、具有順序性和邏輯性的步驟，一切都在自發狀態下形成。善於運用右腦型解決方案的人被稱為右腦型天才，其中最有名的一個便是美國發明家愛迪生。要知道，他只上過3個月的小學，幾乎沒有受過多少正規的教育，但他發明了電燈泡、有聲電影、留聲機等眾多「高科技」產品。他至少坐擁1093項美國專利以及多項外國專利。根據他的助手介紹，愛迪生的右腦型解決方案是進入一個黑暗的房間，在那裡坐著，有時候一坐就是幾個小時，直到想出一些眉目才出來。在房間裡，他可以放飛自己卓越的想像力，這種方法幾乎從來沒有失敗過。
乘上光束旅行
另外一個運用右腦型解決方案非常成功的人就是相對論的提出者愛因斯坦。人們可能會認為要提出像相對論這樣非常複雜的理論肯定需要數十位身著白大褂的科學家在黑板上進行成千上萬次演算，或者利用複雜的計算機程序開展了大量高精尖的工作，或者在實驗室進行了大量實驗之後才能提出來，即便當時愛因斯坦能接觸到今天的技術，科學家也要利用計算機做大量的工作。但愛因斯坦解釋說，他在提出相對論這個理念的過程中，只是閉上眼睛，想像自己坐上了光束，把自己設想成一名和光波同行的觀測者，想像光波的形狀。一年夏天，愛因斯坦還在小山上做起了白日夢，他夢見自己乘著光束，到達了遙遠的宇宙極端。這次旅行讓愛因斯坦覺得宇宙應該是呈曲線狀的，從而進一步得出論斷：先前的「設想」存在不合理性，空間可能本來就是彎曲的，從而誕生了相對論和近代物理學。
怪夢與創新
做夢也能讓人們產生靈感，促使人們制訂出有效的右腦型解決方案。19世紀40年代，艾利司·哈維（EliasHowe）對縫紉機一無所知，也不知道先人們已經為發明效率高於人工的縫紉機苦苦奮鬥了100多年。事實上，哈維當時才20多歲，但他很痴迷於用機器來替代人工完成重複性的工作，希望能加快工作進度。不知由於什麼原因，他開始對如何使用機器做縫紉工作產生了濃厚的興趣。
他心想如果可以同時從兩頭用線，那麼縫紉速度就會加快許多。問題是，標準的針都是從針尾部把線穿入，這種針只適合手工操作，而不能用到機器上。他在這個問題上苦苦掙紮了好久之後，有一天夜裡做了一個奇怪的夢，第二天早上仍然記得夢的內容。在夢中，他身處一個荒島，被一群食人魚追趕，這些魚的武器是一種看上去奇形怪狀的矛。每根矛都被系在一根繩子上，但不是像捕鯨用的叉子那樣系在叉子的桿上，而是系在了矛頭上的一個孔裡。當哈維第二天早上醒來之後，他忽然有了靈感，並根據夢中的情景發明了彎嘴針，解決了關於縫紉機針的難題。這樣一來，在他的縫紉機中，使用彎嘴針穿住一根線，用滑梭帶著另外一根線來迴環繞，這就是現在我們所說的雙線連鎖縫紉法。很快，這個創新就永遠地改變了傳統縫紉法。
系統性創新的可為與不可為
無論是用左腦思維，還是用右腦思維，系統性創新都是有一些規則的。德魯克提出了5件「可為」之事和3件「不可為」之事。5件「可為」之事如下：
1.先著眼於自己享有哪些機遇，而不是面臨哪些障礙。
2.多看、多問、多聽。無論你使用左腦思維，還是用右腦思維，都不僅要看數據，還要多請教。多問問題，多傾聽別人的想法。
3.堅持簡單化原則。你的創新應該每次只解決一個問題。不然事情就會亂作一團。
4.從小處著手，而不是大處。思考一下如何利用好少量的資金、人力和有限的市場。
5.瞄準領軍地位。誰也無法預測你的創新將來是流於平庸還是能征服世界。但如果你從一開始就沒瞄準領軍地位，你的創新也不可能有什麼大的成就。
現在，我們來看看德魯克所說的3件「不可為」之事。
1.不要自作聰明。德魯克的意思是，要儘量把事情簡化，不要耍小聰明。現在的一些所謂高科技東西上面的使用說明往往寫得錯綜複雜，每當我勞神費力地「破解」這些說明時，都會想起德魯克的這句話。要知道，德魯克提倡的是「簡單化」原則。
2.不要一次就想做出太多創新。在建造「自由輪」的過程中，亨利·凱澤的確完成了很多創新，但每一次他都是針對某個具體的問題進行創新的，而沒有企圖通過一項創新就解決所有難題。
3.不要試圖為瞭解決未來的問題而創新，要為解決當下的問題而創新。最終會取得什麼樣的效果，會有多少優點都是很長一段時間之後才能見分曉，但至少你的創新從一開始就要對解決現實問題有一定的意義。
作為一個營銷人員，如果你渴望像凱澤，甚至是愛因斯坦那樣在創新方面取得非凡的成就，那麼請你遵循德魯克的建議吧。需求驅動型創新必須包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力。遵守這些規則，很多營銷人員都取得了非凡的業績。這是需求驅動型創新。然而，正如我們將在下一章看到的那樣，還有一類以能力為基礎的創新，叫供給驅動型創新，同樣包含縝密的分析、系統的方法以及艱苦的努力，而且這種創新也能幫助創新者在營銷領域取得巨大的成就。