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點心張磊: 創業2年經3次生死轉折

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/232682.html

谷歌與阿里云紛爭持續發酵之際,創新工場畢業生點心正醞釀新一輪轉型。

作為一個初創企業,點心成立兩年多以來經歷了三次生死轉折。在大公司的肉搏縫隙中,這家移動互聯網創業界的明星企業儘量避開大公司鋒芒,不僅淡化手機OS業務,放棄做合約機機會,甚至因挖角和面臨紅海競爭不得不被動轉型。

短時間多次轉換航道後,點心正嘗試將應用WEB化,探討與百度、阿里等云服務展開合作,希望趁互聯網巨頭開放云服務、尚未發力WEB APP之際,儘可能在這一新的市場搶佔一定份額。

創業兩年經歷三次生死轉折

點心於2010年8月正式成立。創新工場COO陶寧透露,點心最初創意源自創新工場董事長李開復和創始合夥人汪華,李開復甚至親自為點心項目選定了CEO——曾為百度無線核心成員的張磊。可以說,點心是創新工場早期寄予厚望的一個創業項目。

但點心創業兩年多以來屢受挫折。用CEO張磊的話說,點心每半年就會面臨一次死亡抉擇。

生存是最開始要解決的首要問題,幸運的是,點心很快獲得金沙江千萬美元融資。在開發出點心OS後,點心業務快速成長,出人意料的是,去年三月,點心 OS如日中天之時,點心卻開始了第一次轉型。張磊將核心團隊叫到辦公室開會,說公司必須轉型,點心要把操作系統的應用服務剝離出來,供用戶選擇、安裝。

這一決定讓點心其他團隊成員很難理解。當時點心剛完成A輪融資,集合了不少技術牛人,手機OS模式也被外界看好,「我們又有錢,又有團隊,又有上升勢頭,為什麼要轉型去迎接不必要的挑戰?」

這些不解並未動搖張磊堅持轉型的決心。張磊認為,點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線,否則前路茫茫。去年九月,點心操作系統中的核心應用,如打電話、發短信等都被全部拆解,相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。

點心這麼做的目標明確:把原來的手機操作系統變成兩個層次,一個層次是最底下的支撐層,另一個是上面的應用服務層。直到今天,張磊仍認為這是點心創業以來做的最正確決定,如果沒有這一改革,點心或將早已不復存在。

點心的再一次轉型是去年10月,這次則是被迫轉型。當時,隨著越來越多互聯網企業進入手機OS領域,點心OS團隊遭遇大公司挖角。「有些媒體說我們 當時裁員,點心的確裁員了。我將OS線的人員全部調去做系統工具。我覺得任何公司只能有一條線,不能有兩條線,所以把精力全部放在系統工具上面去做。」

集中精力做系統工具後,點心業務快速成長。今年上半年點心宣稱其旗下應用累積下載量找過1.2億,累積用戶5800萬,月活躍用戶超過2000萬。

但張磊仍然不敢放鬆,他覺得一旦大公司回過神開始全力以赴,點心恐怕難免面臨威脅。到今年5月,他又產生了危機感,開始思考如何才能在與大公司的賽跑中始終處於一個相對領先的地方,以及逐漸興起的Web App是否又是即將爆發的大機會。

此背景下點心再次主動求變。張磊判斷,Web App 浪潮是未來移動互聯網領域三大方向之一。因此,點心將桌面工具從工具體系中剝離出來,把點心桌面從一個工具型客戶端產品變成內容流量門戶,再通過流量營造 一個Web App的承載平台。同時,隨著百度、阿里巴巴推出云服務,點心希望能與百度、阿里等大公司展開云合作,推動業務的擴張。

曾被鼓動做合約機 放棄決定遭挖角

作為國內最早做手機OS的一批企業,點心擁有一個豪華OS團隊,張磊曾經是百度無線最早的核心成員;點心產品總裁游麗敏曾經在騰訊無線3G產品中心工作,負責過手機QQ、Qzone、QQ手機瀏覽器等產品策劃和運營工作;COO黃莊則曾是戴爾亞太區產品營銷總監。

點心所開發的手機OS也曾被認為前景光明。去年8月小米手機如日中天的時候,很多手機設計公司找到點心,給錢給資源,希望一起合作做手機。但張磊卻 逆向思考:手機OS這條路太難走,需要整理硬件、軟件等各種關係;行業競爭也在加劇,隨著百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機,這一市場逐漸成為紅 海。「大公司要大規模投入,你再給我幾千萬美金,我也幹不過他們,因為它是個殘酷競爭。」

而且,點心的手機OS主要面對中高端的手機。但三星、HTC、華為、中興等手機大廠通常使用自己開發的系統,最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣介於一線和二線之間的廠商合作。隨著百度、阿里、盛大等企業進入這一領域後,點心份額面臨嚴重擠壓。

「我越想越覺得不對勁,當所有人貼上你來幹這個事的時候,會有危險。」張磊說,去年10月點心董事會開會討論,最終放棄了做小米模式,甚至放棄了如今的360合約機模式。

戰略的突然轉向很快暴露出後遺症。知情人士透露,點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路,點心市場部一位與終端廠商關係密切的銷售主管隨後被某公司挖走,幫助推特供機;還有一部分員工從點心出走自立門戶。

點心高層也存在分歧,OS業務線由點心COO黃莊負責,很多客戶等著和黃莊簽單,這些業務能為點心帶來不少現金流,比如點心跟夏普合作一款手機,一次可以賺上百萬。短期利益面前,向前途未卜的方向轉型是道艱難的選擇題。

現在回顧,張磊或許會慶幸當初判斷的正確。如今互聯網企業做手機遇冷。360特供機後力不足,華為終端總裁余承東已宣佈閃耀單獨上市,360董事長周鴻禕默認合作告吹。網易一度醞釀推手機,已沒有太多聲音,外界甚至傳言盛大欲放棄手機業務線。

正如小米科技董事長雷軍所言,整個產業環境已經沒有去年浮躁。「手機行業真正賺錢的公司沒幾家,而且每過幾年會死掉一大批企業,這個行業極其殘酷,我想僅僅半年時間,所有的互聯網公司都覺得做手機不是很容易。」

如今對於點心來說,手機OS仍是一塊賺錢業務,不過,點心重心已轉移,並收縮戰線。張磊說,自己最迷惘的時候曾經去美國轉了一圈,想明白一個道理,即小公司就是做小事情。

創業就是在無數血淚教訓中不斷試錯,最早是混沌一片,燃燒自己照亮別人,後來慢慢摸索不斷調整,好在有團隊的信任和彼此的坦誠讓點心堅持到現在。」他總結到。


點心 張磊 創業 年經 生死 轉折
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點心張磊創業轉型:有邏輯的行動而非布朗運動

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56769.html

【導讀】走過調整的三年,點心找到了自己成長的方向和節奏,在創業和戰略調整的反思,張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確,也更加從容。黑馬哥分享騰訊科技(宗秀倩)的這篇文章,經歷過三次創業的張磊也得出幾個新的:1、在瞬息萬變的市場環境中,怎麼做路徑選擇的問題;2、盛世之時要有警醒,必要的時候應該做果斷決定;3、收購業務後如何融合的問題,如何排列整合的優先級問題。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:點心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰賽,他對騰訊科技回顧當時走過的沙漠之路:「第一天大家還很有興致地談理想,談行業,第二天就想著怎麼走下去,到第三天,人就很絕望。到了第四天,就想著趕快走完能洗個澡,回歸人的生存本質,需求非常簡單。」

戈壁挑戰賽的經歷有點像張磊過去三年來創辦點心走過的路。作為創新工場的首個畢業生,一度籠罩著各種創業光環。它在創新工場家族中第一家註冊,又是第一家畢業的創業項目。創業3個月產品問世,經歷5個月孵化從創新工場畢業。

但出人意料的是,在這之後點心開始了一系列的調整。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司,點心很快遇到ROM的紅海,從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。

為加速Android系統工具,點心收購了安卓優化大師,同時又把最早的手機OS產品線打包出售。一買一賣之後,點心開始以安卓優化大師和點心桌面的主力產品為核心,同時試水海外市場。今年初,點心接受了百度的戰略投資,嫁入「豪門」。

「轉型是一種有邏輯的行動,它不是布朗運動。得利用行業趨勢,利用自己的能力,找那個點,找到之後努力去做。」張磊說。「公司真正轉型只轉了一次,就是2011年3月份一次轉型,不做手機操作系統而是做系統的小工具,未來三年,我不排除公司再度轉型。」

走過調整的三年,點心找到了自己成長的方向和節奏,在創業和戰略調整的反思,張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確,也更加從容。

「作為70年代的人創業,做過幾家公司的人越來越成熟,會拋開自己心裡那一點點拿不出手的理想,不用夢想的光環來粉飾自己,低調的把事給做成,這是最重要的。」

創業三年調整幾多

點心最初做手機操作系統(手機OS),創意源自創新工場CEO李開復(微博)和創始合夥人汪華,張磊成為李開復欽點的CEO。2010年8月,點心正式成立。

在小米等互聯網手機的熱潮中,手機OS一度前景光明。點心通過和手機廠商合作,可以為為點心帶來不少現金流,比如點心跟夏普合作一款手機,一次可以賺上百萬。很多手機設計公司上門找到點心,給錢給資源,希望一起合作做手機。

「操作系統是一個挺大的事,也能吸引投資,我們頭一兩家客戶還挺賺錢,當時單機出廠最高做到10個美金的利潤,這樣挺不錯。」張磊說。

這個時候,作為一家創業公司,點心還無法說服三星、HTC以及國內的中華酷聯等手機大廠使用自己的系統,最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時,行業競爭也在加劇,百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機,樂蛙等公司也開始做手機ROM,這一市場逐漸成為紅海。點心份額面臨嚴重擠壓。

「剛起步時只有三家公司能做這個事,但是三個月以後可能就變成30家,深圳、上海的設計公司進來後,甚至不止300家做這個事。我們唯一強的地方是比他們早進場半年。」張磊說。

張磊覺得創業的初衷不是做硬件,也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司,還是做軟件更符合互聯網公司的基因。2011年3月,張磊做了一個看起來很武斷的決定:放棄手機OS方向,把操作系統的應用服務剝離出來,專做系統優化工具。

這是點心的第一次轉型。在團隊上,點心把北京團隊悉數投入應用開發,把點心 OS 團隊剝離到了上海,在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰略的突然轉向很快暴露出後遺症,隨後又有了第二次轉型,這一次比前一次被動。

張磊總結教訓說,公司的方向不能同時有兩條主線,OS線和系統工具線必須二選一。點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線,否則沒有前途。於是張磊將OS線的人員全部調去做系統工具。點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路,點心OS團隊的人要麼自己出走,要麼被大公司一挖就走。

在這次調整後,2011年9月,點心操作系統中的核心應用,如打電話、發短信等都被全部拆解,相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。

與此同時,為了加速Android產品的發展,張磊還做了一次收購:2011年9月,點心收購安卓優化大師。

OS系統怎麼辦?點心花了幾個月將OS系統的技術、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨立公司,把操作系統資產完全剝離並出售,繼而輕裝上陣。

尋找新增長點

在經歷了一系列調整後,點心找到了自己成長的節奏。截止到今年三季度,點心全線產品累積有效用戶超過2.5億。

其中,作為拳頭產品的安卓優化大師累計用戶激活數達到 1.5億,每月活躍用戶接近 4500萬。點心桌面每月活躍用戶數 700 萬左右,一個用戶每天打開點心桌面 100 次。點心桌面集成的「點心精品」每日 PV 量超過 2000 萬。

同久邦數碼的Go 桌面系列類似,點心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組,首款產品是點心省電,並為海外產品建立了「DU」品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務、反饋的流程化管理,為將來更多的產品探路。

「一是做規模,二是做商業模式。」國外用戶的付費轉化率比較高。比如在日本,付費轉化率很高,品牌認知度高。在韓國,盜版率太高,都是盜版產品;東南亞雖然付費率低,但用戶規模大。

張磊認為,目前工具的價值還比較淺,從今年下半年到明年,點心將增加類似話費保護等的核心價值,將工具和服務結合起來。如果其他廠商跟進,「這個也沒有什麼,你要做得比別人更細膩,體驗更好,你對用戶的服務價值更高。」

張磊的野心不止於此,「我們要把系統工具疊加安全特性,向移動安全進軍。」

但移動安全是騰訊、360等大互聯網公司的領地。張磊也認為,這個領域的對手沒有小公司,已經變成短兵相接的陣地。「這個時候光我們前面的野戰軍是不行的,我們需要砲兵需要導彈,基於戰略判斷我們必須站隊,所以我們選擇接受百度的戰略投資。」

今年上半年,百度戰略投資點心。之所以選擇百度,張磊說,」對我來說這家公司保持獨立運營這是最重要的,其他比如股權結構怎麼樣倒在其次。」

張磊還透露會嘗試一些與目前產品線毫無互聯的創新,比如可以解決家庭安防問題的安全設備。但對於目前非常熱的可穿戴設備,他保持冷靜。「太熱的東西我們都不碰,我們做些冷門的東西。」

張磊的變化

點心是張磊第三次創業。與之前兩次創業相比,他認為要贏,把事做成是最重要的,甚至關鍵時候要厚臉皮。

「為了贏你需要去想多種辦法和路徑達成這個目標,能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴的問題。」

在創業初期,張磊十分注意控制成本。至今,創新工場還流傳著張磊號召點心員工自帶衛生紙的笑話。

隨後,點心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資,但資金怎麼入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。

有一次,出創新工場辦公樓時,聽到一位來訪的客人在聊財務方面的事情。張磊的第一直覺是,這個人很瞭解資金入境的途徑,能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他,請他幫助解決資金入境的問題。後來張磊得知,他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難,但張磊窮追不捨,最後還是幫點心解決了這個問題。

另一個是對員工的考核和淘汰,他特別強調淘汰。張磊回憶職業生涯中第一次辭退員工的時候,糾結很久,覺得特別對不起他,說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。

現在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。「開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。」

但也有一些人質疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但後來員工都能慢慢理解。

「你有強大的內心會去對抗,或者會忽略那些負能量的聲音,對於人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題,怎麼協調怎麼溝通,三分業務七分做人。」張磊說。

張磊的感悟

之所以會有這麼大的變化,這是因為,點心已經是張磊第三次創業。

張磊認為,第一次創業最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人,經歷一次重生。第二次創業是冒進型的。賺了很多錢之後,但後來全部賠進去了。張磊說,對未知的行業沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯網行業。

回望三次創業,張磊也有幾個心得。

一個是在瞬息萬變的市場環境中,怎麼做路徑選擇的問題。

他認為,創業要做的產品一定技術壁壘,能為你比別人爭取半年時間。另外要有數據壁壘,數據長期積累之後對產品產生正循環的影響,最後產品再有運營壁壘,有用戶黏性,有可能有一拼之力。「符合這三個條件我們覺得就七八成是對的,我們做沒錯,如果只有兩個也可以試一試,如果只有一個或者是一個都不沾,碰都不要碰。」

另一個是盛世之時要有警醒,必要的時候應該做果斷決定。

在2011年3月,點心決定要放棄手機OS轉做系統工具時,那個時候點心的關注度很高,融的資也很可觀,團隊也比較健康和強悍。「這種挺好,特別是好的狀態下你需要有一個人唱反調是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做,不可能交給另外一個人。」

張磊回憶說,公司正常的決策風格是,公司研發、產品、運營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷後集體來做決策。但要下決心轉型時,是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉型的事情。「不能有反對意見,有反對意見你就可以走人了。」

三是收購業務後如何融合的問題,如何排列整合的優先級問題。

2011年9月,點心收購安卓優化大師後,整合一個困難是產品怎麼跟點心既有的產品進行融合,品牌的定位到底是怎樣的。

當時張磊按優先級去排整合難度,先做業務整合。點心收購安卓優化大師只買的產品,沒有買團隊。張磊認為整合人的週期比較長,而光整合業務的效率會更高。

但是自己人去做也有問題。張磊回憶,最難的是怎麼扭轉內部團隊的思路花的時間比較長。「他們雖然答應我去做,畢竟心裡面轉不過來也做不好。」

張磊採用一個辦法,從公司的決策人開始重視,只盯這個產品,慢慢大家都來重視,最後安卓優化大師變成點心最主力產品。

另一個是品牌的整合,目前張磊還比較困惑。安卓優化大師跟點心之間是兄弟關係還是父子關係。

「我們還是在不斷地討論,我們想確立說他們是兄弟關係,是並列的,大師是一個平台,點心是一個平台。我們在海外有一個獨立平台,三線並立,但是他們都是一個東西,面向不同的區域市場。」張磊說。

點心 張磊 創業 轉型 邏輯 行動 而非 布朗 運動
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張磊這個人,京東牽手騰訊神秘推動者

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59373.html

i黑馬發現,在今天騰訊與京東波及全行業格局的超級並購事件背後,有一個神秘的推動者:張磊。張磊是個會管錢的人。這個1972年出生的河南人33歲那年用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元創立了高瓴資本(Hillhouse Capital Management)。根據美國證券交易委員會(SEC)的公開信息,該機構目前管理基金77.66億美元,自身市值9.12億美元,自創立以來年均複合回報率高達52%,而公司員工僅有35人。張磊更是個會花錢的人。2010年年初,張磊以耶魯2002屆畢業生的身份向耶魯大學管理學院捐贈888.8888萬美元,創下該校畢業生個人捐贈記錄。這一豪舉讓張磊一夜之間成為爭議人物,高翎資本也隨之浮上水面,成為目光焦點。次年年初,高翎資本從眾多投資者中殺出,宣布為京東提供1.5億美元C輪融資,占股1.5%。隨後,張磊主導京東初次沖擊IPO,但因估值過低鎩羽而歸。在2013年亞布力中國企業家論壇上,向來低調的張磊首次披露投資京東的內幕。據他透露,高翎資本是京東前三大股東之一,還在追加投資。劉強東找到張磊時只想要7000萬美元,張磊答道:“你如果只要7000萬,我就不投了,要投就投3個億。”他認定京東的商業模式“本身就是需要燒錢的生意”,不燒20億美元無法形成核心競爭力。而高瓴資本的風格恰恰是“少次多量”,重金投少數幾家企業,靠長期收益盈利。張磊說,投資者和創業者之間的關系就像夫妻,第一點要誠實。雙方約會期間,就把自己的目的、風格、優缺點亮出來,別指望婚後再改變對方。“我最討厭被驚喜,所見即所得是最重要的,”他說,“我們全亞洲都有很多投資,我真的沒有時間玩遊戲。”他自稱“人傻錢多”,一旦投了錢就對企業充分信任。他認為劉強東“很真實”。“其實我們當時已經想清楚要投什麽模式,任何一個想幹這個事兒的人,我們都想投三億美元,但就是找不到這樣的人。”他說,“他們都說要做輕資產模式、做互聯網品牌,因為VC喜歡這一套,我心想你做輕資產怎麽可能做過阿里巴巴呢?馬雲是創業天才,更何況你比人家晚了10年,怎麽跟人家玩兒?”只有劉強東直白地告訴他,他就是要做自營電商、做供應鏈。“所以我們就投了。”張磊說。他看重的第二點是堅持。“京東其他的投資人跟我們本質一樣,都不會因為今天資本市場波動、明天媒體唱衰就很緊張。我可以告訴大家,前幾大投資人個個都在追加投資,我們真的相信這個事兒在改變中國。”他說,“我有朋友問過亞馬遜創始人貝索斯最遺憾的是什麽,他最遺憾的是亞馬遜成立的時候UPS已經很大了,他沒有機會重新整合供應鏈。京東沒有UPS,一整套都得靠自己做,我們就願意出錢幫他們做這件事兒。”京東連續8年虧損,張磊表示在意料之中。“這種電商生意,有一百萬種方法可以死的很慘。我們就算賠掉三億美元,在整個基金里不過占兩三個點,對我來講微不足道。我們要賭最值得相信的事情,”他說。他希望繼續加深京東的護城河,寧可“全世界所有的消費者、供應商都說京東傻”,也不要為了盈利過早改變公司的戰略和思路。“你這個生意模式能賺多少錢不是由你決定的,最終要看你給這個社會、給消費者創造了多少價值。”他說。張磊師出名門。他1989年以河南省狀元的成績考入人民大學國際金融專業,1998年赴美深造,拜在耶魯投資基金負責人大衛・史文森(David Swensen)門下。史文森曾在華爾街闖蕩6年,先後擔任雷曼兄弟公司高級副總裁及所羅門兄弟公司企業融資合夥人,回到耶魯後發明“耶魯模式”,為耶魯基金開創全新時代。從1985年到2005年,這只基金規模從13億美元增長到140億美元,凈增127億美元。全球私募股權投資基金行業權威研究機構PEI曾推選他為全球PE業影響力百人榜第二名,僅次於前美聯儲主艾倫.格林斯潘。史文森的著作《機構投資與基金管理的創新》中文版即由張磊親自翻譯,並在其母校人大出版社出版。根據SEC的信息,高瓴資本2013年持有股票前5位依次為Mondelez(卡夫食品在華子公司)、攜程、搜狐、新濠博亞娛樂及雅虎,新增比例最高的四家公司依次為新濠博亞、去哪兒、久邦數碼和汽車之家。其中,去哪兒網於去年3月在不缺少資金的情況下接受高瓴領投的5700萬美元,按上市後開盤價計算,這筆投資賬面收益高達1.47億美元,賬面收益率158%。去哪兒CEO莊辰超在上市前夕接受采訪時表示,引入高瓴資本更多是為尋求他們的幫助及指導意見。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:商業周刊中文版 | 編輯:weiyan | 責編:韋
張磊 這個 京東 牽手 騰訊 神秘 推動者 推動
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對話高瓴資本創始人張磊:尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元,到目前的110億美元資產管理規模,張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一,他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來,這些只是結果,他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。」因此,他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持,讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」(Evergreen Fund)模式,是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵,而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司,只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等,但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構,在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以,他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡,並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人,此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中,他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享,對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓,卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我,自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者,也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的,還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:高瓴一直堅持「超長期投資」理念,如何理解「超長期」?如何堅持「超長期」?

張磊:我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的,我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人,真正的好公司是有限的,真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的,不如找最好的公司長期持有,幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO,上市賣掉,再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力,公司上市後,只要業務發展前景可期,基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人(LP)的要求很高,需要對投資人(GP)非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本,像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金,這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢,這些人也真正理解我們的戰略,大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人,哪天我不干了才要退出,只要我幹下去,幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的,才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式,什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人,總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:你的投資理念的最核心之處是什麼?

張磊:我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人,特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度,我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢?有兩種模式,一種模式是人海模式,到處參加各種會議,一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式,就是通過研究發現哪個是最好的商業模式,然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者,我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現,我們就買入股票長期持有,如果沒有這樣的公司,我們就尋找私人市場,如果沒有私人市場,我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子,2008年我們研究中國消費品升級,那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領,寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的,無法抓住中國消費升級的趨勢,就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平,鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的,但我們成功地說服他不要賺短期的錢,要勇於進入新的品類,打敗跨國公司,變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後,把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司,但這只是短期的虧損,今天賺的錢是原來的十倍,怎麼做到這一點?就是通過更深的研究;得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損,從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想,跟我們的理唸完全一致,所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器,但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」,譬如政府保護,這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的,並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》:你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」,如何定義、判斷這兩個「關鍵」?

張磊:要研究,只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究,方法見仁見智,有的人看一兩個季度,有的人看一兩年,有的人看盈利,我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式,我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值,只要你給社會創造很大的價值,早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類,一種是零和遊戲,一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者,比如pre-IPO這種,我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲,就是我的思想、資本不能創造價值,我是不會投資的。

從這個角度來講,就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點?就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢?如果是一成不變的事情,實際上很容易被看見,這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點,而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會,這就是我說的深入基本研究,在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究,所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯,從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》:你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」,如何定義、判斷這兩個「最好」?

張磊:各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的,但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務,如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台,使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深,在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼,他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》:你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗,你怎麼知道什麼是最好的呢?

張磊:你說得對,但我有兩點優勢。首先,我們有幸天天跟最好的企業家打交道,而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道,經常參與到偉大企業的創造過程中去,不管是當年的百度、騰訊、京東,還是今天的藍月亮,去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的,因為自己只做一家企業的話,你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業,當你天天跟各種各樣的企業打交道,從消費、互聯網到先進機械製造,甚至水泥,你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二,我做高瓴本身也是個創業,從這個角度來講我也是個創業者,在這個過程中我學習了很多,瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感,能否做到換位思考,是很重要的。我自己創業的過程,幫我更好地理解創業。

《21世紀》:優秀的商業模式需要有「真正的護城河」,你是怎麼發現、區分的?

張磊:這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的,而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值,在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國,二十世紀五十年代,品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」,而隨著互聯網對品牌的衝擊,品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式,有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的,這個世界永恆的只有變化,護城河也不可能不變,優秀的公司是當互聯網大潮襲來時,能夠深挖自己的「護城河」,主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變,這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講,政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的,這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河,這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄,堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》:你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼?

張磊:財務上的風控都會做,這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀,又有執行力,還有很深的對變化的敏感,以及對事物本質的理解,我覺得這種人很難找,大部分人都是在某一時期對某一方面會很好,但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平,一個代表互聯網,一個代表消費品。莊辰超,雖然年輕但多次參與到創業的過程,有很強的學習能力和對事物的洞察力,他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度,說明他有很大的格局觀,他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活,不用冒這麼大的風險,但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名,打敗跨國公司,變化給了他這個機會,他也抓住了關鍵機會。在這個過程中,他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司,不惜在前一兩年把公司做虧損,為了未來開闢一個新天地,這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合,走不到一起,對我們來講反而省了很多功夫。

當然,有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響,突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標,有的人想去賺快錢了,有的人選擇了更安逸的生活,我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠,你要有這種變化,就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》:投資了最好的企業家,又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係?

張磊:我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好,就是永遠擺正自己是投資人的位置,跟公司的創始人保持非常靈活的合作,這也令我們相對比較超脫,避免在公司運營上介入太深,同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注;而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:你的投資哲學是西方的,還是東方的,抑或是一種結合?

張磊:我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式,但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀,也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是:「守正用奇」、「弱水三千,但取一瓢」和「桃李不言,下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:從高中讀《資本論》的少年,到考入人大,再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼?

張磊:我對自己相信的東西的天真的追求始終不變,我相信的東西都會一直追求下去,甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性,更加寬容了。更加寬容以後,使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人,考慮別人的問題。

《21世紀》:你最尊敬、認同的投資人是誰?大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響?

 張磊:我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有,很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路,後來才變成了長期持有的思路,所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上,我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰,他可以去華爾街賺很多錢,但他都不去賺,就為了堅持自己的信念。

《21世紀》:他是你未來成長的目標和榜樣嗎?

張磊:每個人最後都要做自己,我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》:你覺得成功的投資人需要有哪些特質?

張磊:我在2005年創建公司的時候,我對我想招的員工的特質說了三個詞,就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的,想有更高成就的人,除了這三點以外還要有一個很寬容,很能夠欣賞別人,還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力,第三個是很好的身體。

《21世紀》:你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼?你本人的領導風格是怎樣的?

張磊:創業中感觸最深的是對價值觀的堅持,「不忘初心,方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你,就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28
對話 高瓴 資本 創始人 創始 張磊 尋找 偉大 格局 觀的 堅定 實踐者 實踐 時間 海郭 郭榮
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張磊:百億先生的投資秘笈

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145735.html

i黑馬:今年41歲的張磊在耶魯可謂家喻戶曉。2010年,他宣布向耶魯管理學院(Yale School of Management)捐贈寓意吉利的8888888美元,這是該商學院有史以來收到的最大一筆校友捐贈款項。
 
 
但出了耶魯大學,張磊則顯得名不見經傳。然而他卻在中國掌管一家資產達130億美元的基金————高瓴資本(Hillhouse Capital),主要投資中國的互聯網創業者與初創公司。該基金的名字就來自紐黑文的一條大街,它距離耶魯投資基金辦公室原先所在地只有一街之隔。該辦公室掌管著耶魯大學總額達200億美元的基金,正是在此實習時,張磊開啟了自己的金融生涯。
 
把張磊與美國上世紀70、80年代的金融家相對比,後者創辦了KKR與黑石(Blackstone)等龐大的上市私人控股公司,然而張磊本人不願與他們相提並論。張磊創辦了自己的投資公司,成為首批支持中國大陸互聯網創業者的私募基金公司,也許把張磊與矽谷的風投資本家相提並論更為契合。

1972年,張磊出生在中國中部河南省駐馬店市(Zhumadian)的一個村莊,他的家境並不算富裕;後以全省高考總分第一的成績考入人民大學(Renmin University),學習金融專業。
 
他曾想到國外攻讀研究生,卻苦於囊中羞澀。“我向美國大學的研究生院遞交入學申請的理由很簡單————我了解到它們是唯一能提供獎學金的研究生院。”他用略帶美國口音的英文解釋道。“我得到了耶魯大學的獎學金。不幸的是,到了耶魯後,我才得知自己得到的只是一年期獎學金(整個研究生階段為期三年)。我急需找到工作,最後我在耶魯投資辦公室找到了一份實習生工作。”
 
史文森在這位真摯的學生身上看到了蘊含的巨大潛質,於是教給他各種投資技巧。在耶魯求學時,張磊就把史文森的著作《機構投資與基金管理的創新》(Pioneering Portfolio Management, An Unconventional Approach to Institutional Investment, 2000)譯成了中文,在此文中他開創性地將“fiduciary”和“endowment”這兩個詞翻成中文的“信托”和“承兌”。
 
在耶魯時,張磊如饑似渴地博覽群書。“當我獲悉企業年報是免費提供時,就向標普500的每家公司發文索要年報,”他說。“讓我難以置信的是,這些年報竟然是免費的,從管理層討論公司經營以及資本與股本投資回報的這部分內容中,我受益匪淺,這是非常好的培訓。”
 
他說自己曾一度對實習生工作感到了絕望,於是趕到波士頓一家管理咨詢公司去面試。這場面試註定無果而終。由於囊中羞澀,張磊預先要求公司支付其來回路費,而不是事後再報銷,要知道,事後報銷乃是通行做法。“對方問了我某公司應在某一設定區域內建多少家加油站的典型實例。我則反問對方,‘消費者為何需要加油站?’”

“仔細想想,這並非愚蠢問題。加油站的作用是啥?能改作它用嗎?比方說,這個地段是否更適合開雜物店?能轉行嗎?比方說由於電動汽車普及而不再需要加油站。但面試我的那位老兄同情地看著我說,‘您可能欠缺當咨詢師的能力。’‘一回遊’的面試我參加了真不少,但收到複試邀請的則廖廖無幾。”
 
這段有趣的往事揭示了高瓴資本的投資理念。“我們一直專註於公司的長期表現,”張磊說。“我們只問最基本的問題,而這通常能讓我們得到與眾不同的洞察力。”
 
張磊在七歲時就展露出經營天分。他家的房子位於京廣鐵路(廣州是中部南方的最大城市)的火車站旁邊。放暑假時,張磊就在車站旁排上小椅子,把自己的連環畫書租給候車旅客以及散步者看。
 
就在高中生張磊考入人民大學的那個暑假,他擴大了自己的租書生意。1990年,鄧(Deng Xiaoping)仍掌握著中國的最高權力,全民爭先恐後地掙錢————各種新雜誌都專門登載如何快速致富以及如何到深圳(Shenzhen)等飛速發展的經濟特區創業的故事,深圳在辟成經濟特區前10年,還是名不見經傳的小地方。張磊大量購進此類雜誌後再轉手倒賣。
 
張磊回憶稱:“剛開始租書時,我曾遭遇庫存問題,而且我發現自己掙的錢都花在給人買水喝上了。於是我決定只訂少量雜誌,然後看看哪些雜誌好賣。並且我還開始賣礦泉水、方便面以及湖南臘腸。如果幾樣東西都買的話,我會相應打個折扣。”開學到北京時,這位經驗豐富的推銷員已凈掙了800元人民幣(當時約合170美元)。
 
張磊說相對而言,自己的童年生活無憂無慮。他的父母那一代人經歷過文革(cultural revolution),但他1972年出生時,文革的動亂已接近尾聲。他說,父母親在文革中吃了不少苦頭,但他們總是樂觀向上,對往事從不提及。“我父母那一代人就沒有我們這樣的好機會,”他說。時至今日,自己的生活仍很節儉,幾乎到了清心寡欲的地步。
 
如今,很多新近畢業於美國頂尖大學的中國學生選擇留在美國就業。唯一例外就是“princelings“————中國統治精英階層的子女,他們除了回國之外,別無選擇。移居海外的年輕中國人開始用美國人的眼光看待自己的祖國。他們看到了國內的環境汙染、政治貪腐以及缺乏言論自由,擔心回到國內後難以適應。
 
但張磊說自己一直清楚有朝一日會返回國內。“我於2005年回國,”他補充道。從耶魯畢業後,他就職於華盛頓的一家新興市場對沖基金。“我當時就知道中國即將雄起,整個國家煥發勃勃生機,每個人都能發大財。國內湧現了眾多朝氣蓬勃的創業者與高科技創業公司。“一回到國內,史文森就從耶魯投資基金撥出2000萬美元起動基金,幫助他創辦高瓴資本公司,隨後又追加了1000萬美元。”
 
2005年,很多投資者還看不到中國大陸存在很多朝氣蓬勃的創業者與高科技初創公司。“以前往往都是全世界向學習美國,”張磊說。剛開始,很多人認為中國的網絡公司只是盲目模仿美國及其它國家的公司,並無獨創的商業模式以及原創技術。“但中國在很多方面跨越式地趕超了美國,在移動互聯網領域尤為如此,”張磊說。中國網絡企業的發展規模及發展速度獨步天下。如今,中國大陸約有6億網絡用戶,很快就會成為全球最大的電子商務市場。
 
張磊把一開始從耶魯籌集的大部分基金投到了中國最大的網絡服務與社交門戶網站騰迅公司。這是他開天辟地第一筆投資,也是回報最為豐厚的投資,盡管他說自己當時並不看好騰迅公司的QQ社交網絡平臺的發展前景。為了解騰迅公司的發展後勁,他實地調研了當地市場。“我當時認為:隨著用戶越來越見多識廣,就會擯棄QQ,轉而升級換代使用其它網絡服務,”他說。“但在國內,雖說並非人手一部手機或傳真,但每個人都有自己的QQ號。”時至今日,他仍繼續保有騰迅股份,騰迅已在香港成功上市。
 
待到中國企業家互相進行往來業務後,張磊就通常成了“退居幕後”的“推波助瀾者”。作為騰迅股份的長期持有者以及電子商務巨擘京東(JD.com)的首批投資者,他負責為兩家公司之間的戰略合作事宜出謀劃策。京東最近成功在納斯達克(Nasdaq)上市,在這之前,張磊就是京東的第三大股東。“兩者的合作意義非凡,”他說。“騰迅擁有電子商務平臺,而京東的網絡銷售非常出色,而且已經建立了完整的物流倉儲渠道,京東則一下子獲得了騰迅的龐大用戶群。”
 
“京東相當於亞馬遜(Amazon)與美國聯合包裹速遞服務公司(UPS)的二合一,”他補充道,這個實例生動說明了中國如何在發軔於美國矽谷的商業模式方面成功實現跨越式發展;同時解釋說中國國內並沒有與UPS這樣的公司,而中國的實體店零售效率遠遜色美國。
  
五月底,京東成功在納斯達克上市,市值達到260億美元————高瓴資本再次大獲其利。它2250萬美元的原始投資到五月底一下子變成了39億美元。(京東創始人劉強東(Richard Liu)如今是中國科技富豪榜的一分子,完全能比肩百度、騰迅以及阿里巴巴的創始人。)
 
張磊經常邀請私營企業主參加高瓴資本的非正式聚會,對方很多屬於科技類公司,是高瓴資本的咨詢及投資對象,其中很多公司即將上市。“本人投資組合公司里的企業主們可相互取長補短,”張磊說,並指出自己曾鼓勵京東與自己投資的某連鎖超市舉辦研討會。“線上與線下零售商相互了解學習對方的思維模式。”
 
他列舉了線下與線上公司互相學習的一個實例:張磊曾投資液體洗滌劑生產廠家藍月亮(Blue Moon),並讓其高管接洽京東。那場研討會讓藍月亮重新設計自己的補充包,旨在讓它們容易裝進京東的投遞箱。“現實生活中,大體量包裝在吸引消費者方面具有顯著優勢,但在線上銷售則屬劣勢,”他說。
 
張磊如今把中國的投資模式推銷至國外市場。“相比較臺式電腦拉動的美國消費模式,靠移動端拉動的中國消費模式更適用於新興市場,”他說。“中國與新興市場之間的社會經濟概貌更為接近。我們有能力幫助騰迅這類公司走出國門,快速促進其它新興市場的移動互聯網業務發展,其它新興市場也可借以實現跨越式發展。這是雙贏策略,我們正在改變亞洲內部貿易(Intra-Asian Trade)的發展格局。”
 
比方說在印尼,張磊撮合騰迅的微信(WeChat)移動通信平臺與印尼最大的媒體、電視以及付費電視集團Global Mediacom建立了一家合資公司。“如今的印尼酷似幾年前的中國,”他說。
 
張磊把自己視作東西方文化結合的產物。他的投資理念可概況為史文森的學說與中國佛教道家聖人學說的綜合。訪談臨近結束時,張磊又背誦了一些道家的名言。他對我說了不要刻意追逐過多機會的重要性。“弱水三千,”他一邊伸手取蘇打水,一邊吟詠道:“一瓢足矣。”
 
在旁觀者看來,張磊酷似巴菲特(Warren Buffett)————買入並長期持有股票的投資高手。(這兩位曾一起共進過午餐。)張磊引以為豪的是:高瓴資本的多數投資者是耶魯與其它一些大學的捐贈基金。他本人是耶魯亞洲發展委員會(Yale Asia Development Council)主席、美國智庫布魯金斯學會(Brookings Institution)理事以及母校人民大學校董會的理事兼副董事長。他表示自己將捐出大部分財富。
 
看到自己已經遲到了下一場會面,張磊婉拒了再喝咖啡或茶水。臨走之前,最後說了一句富有哲理的話:“得有這樣的能力————不要急著感恩,”他說。“得集中心智,頭腦清醒。”
 
張磊 百億 先生 投資 秘笈
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张磊:腾讯、京东背后的百亿美元掌舵者

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201506/t20150605_750496.htm

 他是腾讯、京东等明星企业背后的投资者,通过研究找到有前景的商业模式,再去寻找契合的企业,敢于下重注,信奉长期持有,投资于变化。从耶鲁大学投资办公室的一个实习生到百亿美元资金的掌舵者,基金自成立10年来年化收益率达39%,张磊是如何做到的?

  高考状元、人大本科、耶鲁硕士、师从投资教父大卫·史文森(David F. Swensen),拿着恩师提供的3000万美元创业,启动投资生涯。2005年,创业伊始,他就投资了腾讯,当时腾讯市值不足20亿美元,如今腾讯市值 已经超过了1900亿美元,他依然持有腾讯股票。入股京东,账面收益翻40倍。他,是高瓴资本(Hillhouse Capital)创始人张磊。


  张磊的履历金光闪闪,际遇和能力让人羡慕。他投资的企业在各自行业都是数一数二,如腾讯、百度、 京东、去哪儿、蓝月亮、美团、万得资讯、滴滴打车等(附表)。截至2014年年底,高瓴资本管理的资金规模超过180亿美元。张磊也以65亿元财富跻身 “2015新财富500富人榜”,位居第279名。



  做企业的超长期合伙人 


  高瓴资本采用的是长青基金(Evergreen Fund) 的模式,特点是不用担心退出压力,公司上市后,只要业务发展前景可期,基金可以长期持有。实现这种模式,需要具备两个要素:一是所投公司的经营理念需要和 基金一致,要有长远的格局观、胸怀和执行力;二是出资人(LP)中短期没有退出需求,基金管理人(GP)可以按自己的理念进行长期投资。


  长期投资对LP的要求很高,LP需要对GP非常信任。高瓴资本受托管理的资金主要来自于目光长远的全球性机构投资人,包括大学捐赠基金、慈善基 金、主权财富基金、养老基金及家族基金等。 当资本是长期持有时,GP才有条件花时间思考什么是具有长期前景的商业模式,什么样的企业值得持有30年以上。


  张磊之所以可以得到这些海外长期资本的青睐,不仅靠的是独到的投资眼光,也与其经历息息相关。他师从耶鲁大学基金首席投资官大卫·史文森,也是 巴菲特长期持有思路的坚定执行者。史文森主导的“耶鲁模式”使其成为机构投资的教父级人物。耶鲁模式超越了简单的股票和债券投资,取而代之的是PE、房地 产投资和对冲基金。PE成为“耶鲁模式”投资组合的核心,并得到了许多基金的效仿。前摩根士丹利投资管理公司董事长巴顿·毕格斯说:“世界上只有两位真正 伟大的投资者,他们是史文森和巴菲特。”


  高瓴资本成立初期的2000万美元启动资金,就是来自耶鲁大学捐赠基金,后来史文森又追加了1000万美元给自己的爱徒,帮助他在国内开展自己的事业。在耶鲁大学的求学经历对张磊来说至关重要。这段经历为他作为投资人的职业生涯奠定了基础,也是其投资理念的形成期。


  出生于1972年的张磊,来自河南驻马店的一户普通家庭,父亲是当地外贸局干部。他以驻马店地区文科第一的成绩进入中国人民大学国际金融专业就 读。1998年他赴美国耶鲁大学求学,后获得耶鲁大学工商管理硕士及国际关系硕士学位。张磊在耶鲁大学读书期间,为了挣学费,曾在史文森领导下的耶鲁大学 投资办公室工作,这段经历让他耳濡目染了史文森的投资理念和技巧,为其投资生涯打下基础。


  毕业后张磊在全球新兴市场投资基金工作过一段时间,主要负责南非、东南亚和中国的投资。此后其又担任纽约证券交易所首任中国首席代表,并创建了纽约证券交易所驻香港和北京办事处。2005年,张磊创建高瓴资本集团。


  在张磊看来,史文森教给他最重要的东西是对自己的信念要像宗教一般地信仰,不忘初心,方得始终。张磊的信仰,正是做企业的超长期合伙人。有着耶 鲁大学捐赠基金的支持,张磊的创业得以启动,并逐步得到了其他更多长期基金的支持。为了回报耶鲁,2010年初,张磊捐赠了888.8888万美元给母 校,创下了耶鲁毕业生单笔最大个人捐款纪录。


  弱水三千,但取一瓢 


  “弱水三千,但取一瓢”也是张磊的投资哲学,原意是警醒人们在一生总可能会遇到很多美好的东西,但只要用心好好把握住其中的一样就足够了。对于张磊和高瓴资本来说,则是看准了的公司和业务模式就要下重注。


  “具有伟大格局观的坚定实践者”,是张磊的投资对象。他也坦言,特别少的人和公司才有这种格局和执行力,能够把公司愿景推到那么高的高度。为了 找到这样的公司和创业者,高瓴资本采用的是研究型战术,通过研究发现哪种模式最有前景。如果可以在二级市场找到这种公司,就买入股票长期持有,如果没有这 样的公司,高瓴资本再寻找跟这种商业模式契合的创业者,再不行就自己孵化。


  在投资的过程中,最大的风险是选人,张磊最重要的关注点也是寻找最合适的企业家。这个人既要有格局观、目光长远、想做大事、有执行力,还要有很 深的对变化的敏感和对事物本质的理解,而注重小利、玩零和游戏的人会被高瓴资本排除在外。他也坦言,大部分人都是在某一时期或某一方面很好,有的人可以通 过和外界的交流提升自我。


  去哪儿的创始人庄辰超和蓝月亮的创始人罗秋平都是张磊的投资对象。在张磊眼里,这两人都是想做大事的人,目光长远,一个要做中国最大的旅游搜索 平台,另一个要打败跨国企业,成为中国日化的龙头。他们都有格局观。庄辰超虽然年轻但是多次参与创业,有很强的学习能力和对事物的洞察力,在关键的时期把 控股权卖给百度,享受百度带来的巨大流量。罗秋平本来可以过非常安逸的生活,但他愿意放弃小富即安的一年一两亿元利润的公司,不惜在前一两年把公司做亏 损,为了未来开辟一个新天地。


  找到合适的人只是第一步,敢于下重注才能达到预期的效果。在高瓴资本投资过的案例中,最为津津乐道的是张磊和刘强东的故事。当时,轻资产模式在 电商领域已经被阿里巴巴做到了极致,张磊经过研究后发现重资产领域,类似UPS的整合供应链模式还有机会,他也在寻找重资产领域的公司。当时很多电商创业 者都往轻资产模式上靠,只有刘强东很诚实地跟他说想做重资产这块。两人一拍即合。


  最初,刘强东只想找张磊融资7500万美元,但张磊跟他算了一个账,“这个生意如果不砸钱是看不出来行不行的,要么不投,要投我们就投3亿美 元”,他在公开场合回忆说。最终,该轮投资3亿美元,2.55亿美元来自高瓴资本,剩余少数来自其他投资者,高瓴资本占股20.37%。


  “我们做这种电商的生意,我觉得有一百万种方法可以让你死得很惨的,所以我们就赔掉3亿美元,整个基金赔掉两三个点,对我来讲是微不足道,但是我们要赌自己最值得相信的事情。”张磊说。


  当然,这笔生意不仅没让张磊赔本,反而是赚得盆满钵满。数据显示,2014年5月,京东上市之时,高瓴资本持有京东3.09亿股。到2014年 年底,高瓴资本减持至3.05亿股。以高瓴资本2.55亿美元的价格获得3.09亿股来计算,张磊当时获得京东股份的成本价约为0.825美元/股左右。 而以京东商城(JD.NSDQ)2015年4月17日收盘价33.19美元/股来计算,高瓴资本的收益达到惊人的40倍,账面盈利近100亿美元。


  除了“弱水三千,但取一瓢”,张磊的投资哲学还有“桃李不言,下自成蹊”,指的是只要做正确的事情,不用到处宣传,好的企业家会找到他们。“守 正用奇”也是他的投资理念。这个理念传承自史文森,“正”体现在投资管理者的品格,以及构建一套完整的机构投资流程和不受市场情绪左右的严谨的投资原则。 “奇”则是鼓励逆向思维,每一个新投资策略的形成总是先去理解与传统市场不同的收益驱动因素及内生风险。


  投资于变化 


  在张磊眼里,高瓴资本的本质是一家“投资于变化”的公司。在这个时代,创新层出不穷,永恒的只有变化,亘古不变的企业永远不值得投资,高瓴资本的使命就是帮助那些敢于拥抱变化的创业家实现梦想。这些创业家能不断地根据变化作出反应,调整自己的“护城河”。


  张磊认为,优秀的公司在互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。从这个角度上讲,政府保护类型的“护城河”是 非常脆弱的,随时都有可能崩溃。真正的护城河是长期创造最大价值,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。创业家每天早上起来,都应该问自己,我的 护城河在哪里,自己每天的工作,是在增加护城河,还是在消耗护城河。


  “我认为创业一定是要冒风险的,如果他觉得冒风险是有代价的,或者老有人在董事会看着他,他就不敢去冒风险。那么,创业者最大的风险是不变,他 不去冒风险实际上是股东在冒最大的风险。所以,我们做的所有的事就是让他去冒他应该冒的风险,这也是为什么我们让创始人去设计对公司的控制权。大家知道最 终不管你决定什么,我都会支持你,这是我们的理念。” 张磊说。为了让创业家毫无后顾之忧地去拥抱变化,高瓴资本坚持通过对控制权的设计,让公司自己去做公司的控制人。


  腾讯战略投资京东,就是两家公司面对变化而做出的决策。当时,腾讯麾下的易迅在电商巨头的激烈竞争中夹缝求生,京东虽然坐稳了电商第二的交椅, 但是面对阿里仍然差距很大。作为两家公司共同的投资人,张磊在腾讯和京东的联姻中起到了牵线搭桥的作用。他对马化腾说,腾讯卖的所有东西都是虚拟产品,经 营电商平台易迅,却要面对一个从没经历过的单词—“库存”,生意越大,库存越多。对于刘强东,张磊则把重点放在了移动趋势上,京东PC端网络销售非常出 色,而且建立了完整的物流仓储系统,但缺乏移动基因。


  凭借“库存”和“移动”两个关键词,京东和腾讯这两个看起来缺乏相似度的公司坐到了一起。腾讯入股京东,可以扩大其在实物电商领域的影响力,同 时可以更好地发展公司的各项电子商务服务生态,如支付、公众账号和效果广告平台,为其平台上的所有电商业务创造一个更繁荣的生态系统。京东则可以获得微信 和手机QQ的入口,从而接触到腾讯庞大的移动社交人群。


  对于投资者来说,京东和腾讯联姻的效果更为直观明显。京东2013年年底的估值仅为80亿美元,2014年3月腾讯入股之时,京东的估值达到 157亿美元。而到了5月京东上市之时,京东的市值更是飙升至260亿美元。以2015年4月17日收盘价来计算,京东的市值已升至449.91亿美元。 在京东价值水涨船高之时,不管是前两大股东腾讯和刘强东,还是排在第三第四的老虎基金和高瓴资本等投资人,手上筹码对应的价值均急速增长。


  京东和腾讯的联姻,可以整合产业链,互通有无,创造新的价值。滴滴和快的合并逻辑与之不同。在打车软件的大战中,消费者的使用习惯已经逐渐培育起来,继续烧钱难以创造新的价值。张磊认为,两家公司合并,可以把烧的钱减少,从而把钱重新投入到更好的、有区分的产品中。


  在张磊的领导下,高瓴资本自成立以来业绩骄人。英国《金融时报》2012年报道指,高瓴资本自创立以来,年均复合回报率高达52%,即便在2008年出现了37%的跌幅。2015年,纽约时报中文网援引一位投资人指出,高瓴资本自成立以来的平均年回报率为39%。■


張磊 騰訊 京東 背後 的百 百億 美元 掌舵者 掌舵
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高瓴資本張磊:堅持價值投資,做時間的朋友

作為有著全球視野且管理著亞洲最大資產管理規模的基金之一,一向低調的高瓴資本卻有著非常靚麗的投資業績。從中國在新經濟領域最成功的公司騰訊、百度、京東、去哪兒、攜程、滴滴、美團、蔚來汽車,到傳統公司美的、格力、藍月亮、中通快遞,再到生物醫藥和醫療服務領域的百濟神州、甘李藥業、君實生物、信達生物、藥明康德、惠每醫療、美中宜和等。恪守長期結構性價值投資原則,支持企業以同理心和企業家精神參加到長期價值創造的過程中去,是高瓴資本在投資實踐過程中形成的獨特投資邏輯。

結構性長期價值投資有何內涵?又如何根據長期價值核心要素,尋找與之相契合的企業家精神?中國經濟的下一步增長空間又在哪里?在上海2016第一財經年度峰會上,鮮少在媒體露面的高瓴資本創始人張磊受邀出席並一一做出了解答。

發現並創造價值

不斷預測風口、搶風口,進行廣撒網式投資,成為當下投資的一股熱潮,在急功近利、極為浮躁的創投環境下,大家都在和時間賽跑,快速“換馬”,堅持長期價值投資顯然頗具挑戰。

對於結構性長期價值投資張磊進行了拆解詮釋,“長期”的意思就是關註企業長期的價值,不在意一時一地的得失,在超長期持有的過程中把公司的價值做到最大化。“衡量標準只有一個:時間——時間是你的朋友還是你的敵人。”張磊說道。

“結構性”的反面是周期性,周期性其實是一種博弈,“零和”遊戲。在張磊看來,“中國的風口理論有它的價值所在,但它太強調機會主義,不強調結構性,高瓴偏好擁有長期持續的結構性競爭優勢的業務模式。”

所謂結構性競爭優勢即一個企業的經濟“護城河”,這是一個企業內在的結構性特征,難以被競爭對手複制。高瓴通常會花大量時間分析一個企業的競爭優勢,並對“護城河”的不可攻擊性、和可持續性作為投資判斷的標準進行考量。

在張磊看來,價值投資分為兩個階段,第一階段是發現價值,第二階段是創造價值。所謂發現價值是要從經濟規律中尋找到好的商業模式,創造價值則是幫助公司一起成長,提供戰略咨詢、意見,乃至爭論,具體到公司的收購兼並、國際化,甚至運用大數據、技術團隊幫助公司一起成長,要看不同階段的公司發展機會在哪里,創造價值的方式極為重要。

以高瓴資本投資的去哪兒為例,無論是在去哪兒創辦早期的風險投資、還是伴隨去哪兒上市IPO的基石投資,以及上市後的定向可轉債的投資,直至近期和攜程合並以後,高瓴又對攜程進行了高達10億美金的投資。“高瓴的全產業投資在全生命周期里創造價值,這個路可以走得很長遠,而不是不斷尋找下一個機會的投資,這樣才能把一家家企業做成中國好的企業,跟他們一起成長。”張磊總結道。

“當然,武林的功夫林林總總,我們也不能說價值投資就一定是少林武當名門正宗,但我覺得價值投資是一條康莊大道。我希望大家多做長期結構性的投資,少追短期的風口。”張磊向《第一財經日報》表示。

價值投資是動態的

2016年發生了一連串對金融界沖擊力極大的國際性事件,被稱為“黑天鵝之年”。而且中國的市場環境與美國非常不同,中國進入了新經濟階段,這些外部環境的變化是否會對投資公司的投資策略產生影響?

張磊表示,黑天鵝與新經濟,其實還是風險與機遇並存的一個老話題。其實價值投資的理念回到最根本,不只是簡單地尋找一家現在具有很高的品牌利益的公司,在中國這樣一個快速變化的環境中,價值投資是一個動態的不斷創造價值的過程,而不是靜態價值投資。

“世界上永恒不變的只有變化本身,怎麽去擁抱這些變化,把變化和價值的創造相結合,才是與之相契合的投資方式。”張磊解釋道。

另一方面,在這種高度不確定性的情形中,張磊認為自己所堅持的長期結構性價值投資策略對其是具有免疫力的,因為超長期投資的特點是著重於挖掘規律、抓住本質,發現具有長期持續的結構性競爭優勢的業務模式,所以這種模式具有反脆弱性和抗風險性。

“守正用奇”、“弱水三千,只取一瓢飲”、“桃李不言、下自成蹊”,在對話中張磊一再強調自己的投資哲學,這三句話分別源自《道德經》、《論語》、《史記》。雖然投資工具、投資方法源自西方,但不難看出張磊骨子里的投資理念有著濃厚的中國哲學思想和民族文化自信,“把事情做出來,自然而然就會找到合適的客戶和企業家,我們要集中精力去想自己長期想做的事情。”張磊說道。

以同理心做企業家的超長期夥伴

進行長期結構性的價值投資,往往意味著你所投資的公司的創始人、企業家也要具備長期價值理念,才能形成投資人和企業家之間的高度默契。在張磊看來與高瓴所契合的企業家精神,首先要能夠理解長期價值理念,所做的事情並非為了實現短期目標,“好的企業家精神能延續自己的生命,超越自己的生命,能打造一個偉大的企業、組織。”

其次要真正能夠實踐價值投資,做創造價值的實踐者。“真正好的企業家精神,是非博弈性的企業家精神,是一個價值創造的企業家,每天要打造護城河,要深挖墻,廣積糧、緩稱王。”

其三,企業家還要善於研究、打造有戰鬥力和人文精神的組織。在簡單的雇傭關系之外,能夠將人才的生態通過更好的組織架構組織起來,調動大家的積極性和能動性,擁有共同的理想,其中考驗企業家能否和90後打成一片,能否和新時代打成一篇,企業家精神再加一點21世紀新型組織的打造方式就是超過雇傭關系的新型打造方式。

最後,企業家要擁有偉大的格局觀,其中重要的一點是要具備同理心。在張磊看來,真正具有格局觀的企業家,對企業、員工、競爭對手,包括各個方面擁有很強的同理心,能夠理解別人。

張磊曾說:“We are entrepreneurs who happen to be the investors.”意即:我們是創業者,只不過恰巧是在投資這個領域。

從並不發達的河南駐馬店走出,進入中國人民大學讀書,進而邁入世界頂級名校耶魯大學,到2016年6月成為耶魯大學315年歷史上首位來自中國的校董,張磊通過讀書教育改變了自己的命運,從2005年放棄紐交所首任中國首席代表的職位創立高瓴資本,站在金字塔頂端的他並未停留下腳步享受這個位置,而是尋找具備同理心的企業家,並以同理心做企業家的超長期夥伴。

近期張磊及所帶領的團隊不僅在全球創新前沿學習,也同時深入中國三四線城市進行調研,通過觀察發現中國內需消費市場正在蓬勃發展,但為什麽很多企業家都沒有感受到這種趨勢?“其實是供給創造需求。企業家要看到未被滿足的消費者,在中國就是在三四線城市剛剛踏入中產階級的消費者,企業家要帶領和引導下一代的消費。如果這里面能結合新技術、結合大數據,就有很大的機遇。”

投資之余,張磊也投身到一系列公益事業,連續七年在河南駐馬店設立107獎學金資助優秀學子,長期資助農民工子弟職業學校。2011年高瓴資本捐資創辦中國人民大學高禮研究院,通過一系列公益課程培養了逾千名具有創新實踐精神的優秀青年人才。同時作為未來論壇的創始理事張磊倡議設立並捐助具有“中國諾貝爾”之稱的未來科學大獎,並聯合中科院聯合設立AI基金,支持教育和基礎科研的創新發展。

在張磊看來,做公益和教育投資也是一種踐行同理心的方式。“成功很容易產生慣性,進入一個自我實現的怪圈里面,這樣很容易把自己封閉起來,活在一個象牙塔里面。這里面永遠不要忘記一個詞叫做同理心。”

“因為你能夠更深的理解為什麽有些人的人生際遇與你不同,我們要想如何用更好的方式使得他們能改變自己的命運。”張磊進一步解釋。

堅持長期價值投資所帶來的收獲將張磊推向幕前,但背後獨特的成功經歷和對長期價值理念的解讀則讓我們認識了一個更為立體的張磊。“做價值投資,帶著同理心,不但能夠幫助社會,還能夠自我完善和豐富,這也是對自我的長期價值投資,這種人生也是更有意思的、能獲得長久的幸福感。”張磊說道。

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第一財經CEO周健工對話高瓴資本CEO張磊:新經濟大幕剛剛拉開

作為有著全球視野且管理著亞洲最大資產管理規模的基金之一,一向低調的高瓴資本卻有著非常亮麗的投資業績。恪守長期結構性價值投資原則,支持企業以同理心和企業家精神參加到長期價值創造的過程中去,是高瓴資本在投資實踐過程中形成的獨特投資邏輯。

結構性長期價值投資有何內涵?又如何根據長期價值核心要素,尋找與之相契合的企業家精神?中國經濟的下一步增長空間又在哪里?在上海2016第一財經年度峰會上,鮮少在媒體露面的高瓴資本集團創始人兼首席執行官張磊受邀出席,並在頂尖對話環節,對第一財經首席執行官周健工提出的問題一一作出解答。

第一財經CEO周健工對話高瓴資本CEO張磊

長期結構性價值投資

周健工:首先還是想讓大家更多地了解一下高瓴資本,怎麽理解高瓴資本是一家長期結構性價值投資公司?

張磊:首先如何理解長期,我覺得在中國這個社會,有各種各樣的急功近利、浮躁的氛圍,我們非常願意用超長期對公司采取最大化投資的方式。時間是你的朋友,還是你的敵人?大家都在跟時間賽跑,因為明年不上市了,這個公司就不行了,趕不上新三板就不行了,這樣時間不是你的朋友,我希望大家知道時間是你的朋友,是長期的投資。

為什麽講價值投資?價值投資是廣義上的價值投資,既包括我們在一級市場的風險投資,也包括二級市場的投資。反過來不做價值投資成功的很多,我們衡量標準並不是以價值投資是唯一的賺錢方式,我談的價值投資是我的信念,我認為能夠給我一個心靈的安靜,讓我能夠非常舒服做投資的方式,我認為價值投資是我投資、工作、生活的方式。

在中國很多人不是靠價值投資,是靠投機性投資,或者是靠博弈性投資也能賺到錢,武林的功夫林林總總,我們也不能說價值投資就一定是少林武當名門正宗,至少我覺得價值投資是大道,是越走越寬的道路,是時間是你朋友的道路,是心靈獲得寧靜的道路,我堅持價值投資。

我們分為兩個階段,一個叫發現價值,一個叫創造價值,我覺得發現價值是從經濟規律中找到好的商業方式,創造價值則是幫助公司一起成長,提供戰略咨詢、意見,乃至爭論,具體到公司的收購兼並、國際化,甚至運用大數據、技術團隊幫助公司一起成長,創造價值的方式都很重要,看不同的階段發展在哪里。

周健工:你剛才談到的長期結構性的價值公司,很重要的一點,你所投資的這家公司的創始人和企業家、董事長需要有長期持續做公司的理念,你去投他,你們之間有高度的契合,長期價值很核心的要素就是你在尋找什麽樣的企業家,你認為和長期價值相對應的企業家精神是什麽?

張磊:首先我們做一個定義,企業家精神是推動中國經濟發展原動力,有好的政策、資本、土壤、環境等各個方面的支持,當然這是很好的,但最終經濟的發展需要靠企業家精神來推動,這個企業家精神不只互聯網企業家,身邊很多傳統企業里面的企業家也在不斷創新。

與高瓴資本契合的企業家精神,第一“長期”,這個人是不是能夠理解長期理念,他做這個事情是為了短期目標,還是打造自己的事業和夢想,這個長期有多長?好的企業家精神能說我的長期能延續自己的生命,超越自己的生命,能打造一個偉大的企業、組織,能超越自己。

第二,真正地能夠實踐價值投資,價值投資我講了不只是我們投資人資本家,每個企業家都是價值投資的實踐者,因為他們每天都在想著創造價值,真正好的企業家精神,是非博弈性的企業家精神,是一個價值創造的企業家,每天要打造護城河,要深挖墻,廣積糧、緩稱王,桃李不言、下自成蹊,你不用到處講你有多好。

第三,要有偉大的格局觀,真正有格局觀的企業家,對企業、員工、競爭對手,包括各個方面有很強的同理心,能夠理解別人,這樣的企業家是我們找尋的對象。這些企業家很有意思,高瓴資本為什麽堅持投資少而精,制造業我們投了美的、格力,我們花了大量的時間投了這樣的企業,花大量的時間跟它一起投資成長。

我們是全生命周期的投資,讓我們有機會參與到長期的發展,這樣的企業家就有機會能夠走得很遠,而不是階段性的投資。早期我們投資了去哪兒,後來上市,我們又做IPO投資,需要戰略性虧損的時候,我們在二級市場對它進行了可轉債投資,到最近和攜程戰略並購以後,我們又對攜程做了高達10億美元的投資。全產業投資在全生命周期里創造價值,這個路可以走得很長遠,而不是不斷尋找下一個投資機會。

周健工:長期價值投資在中國也是被爭論的問題,很多人說長期投資不適應中國,中國市場競爭環境跟美國不一樣,尤其我們現在進入了新經濟階段,你怎麽看待這個問題?

張磊:價值投資不只是簡單地尋找一家有很高護城河的公司,這是一個靜態的觀念看價值投資,價值投資是一個動態的不斷創造價值過程的投資,我覺得這個是非常大的轉變。

從靜態看價值投資,傾向於投資有一定的品牌力,有很強護城河的公司。短短20年時間,中國大地發生了翻天覆地的變化,工業革命、互聯網經濟和城鎮化三大革命糅合在了一起,而且是在13億人口的基礎上大規模全面呈現,這是全球未有的現象,中國給全世界創造了一個新經濟增長方式新理念。

回到本質上還是價值的創造。永恒不變的只有變化本身,怎麽去擁抱這些變化,把變化和價值創造結合起來,我們也看到有很多人進行博弈性投資,或者是在不斷投資過程中尋找套利性投資,博弈性和套利性投資是可以賺錢的,但長期經濟發展的原動力,來自於創造價值的長期結構性的企業家精神,我們願意做堅定的支持者。

新經濟與經濟增長

周健工:新經濟本身不是一個很新的概念,在90年代美國IT互聯網興起的時候都在談新經濟,中國現在也在談新經濟,我發現大家談新經濟喜歡談我們產生了多少市值很高的公司,且基本上都被成功的互聯網公司占據。但事實上,美國和中國的實體經濟這兩年表現並不是很好,兩國的全要素生產率兩年都在呈下降趨勢,很多人疑問新經濟對實體經濟、對整個社會究竟是不是帶來真正的幫助,您怎麽看?

張磊:大家對新經濟的理解可以更廣闊一點,我認為新經濟代表了新的經濟發展驅動力,新生產力、新生產效率、新經濟組織方式、新生產生活業態,這些都是新經濟。新經濟不只是互聯網,也不只是簡單的互聯網+,我相信比如說生命科學,在大量的智能計算、深度學習出來之前,我們對生命科學、基因測序的理解都是很簡單,這些新經濟都在突破。

中國比較有意思的現象是工業1.0、2.0、3.0、4.0都存在,我們怎麽能夠有序地結合起來發展?我覺得新經濟與其說只是簡單的互聯網新經濟,不如說是一個新的理念,新的理念才能轉化成經濟的發展動力,是新的組織業態、組織方式,這些東西我們看到很多的積極性。

例如我們幫助所投資的制造業企業家實現經濟管理,利用大數據重整產業鏈,找到最好的效率,把供應鏈組合起來,使生產、制造跟消費者連接的距離更短,這些全是新經濟,當然我們說互聯網是主要的新經濟之一。

整個以BAT為代表的消費互聯網可以說達到頂峰,實際上真正的新經濟大幕才剛剛拉開,是用這些組織業態、互聯網精神來重整各個產業鏈,有可能最後給整個社會帶來的本質影響就是供給側改革,通過生產、生活方式的改變去驅動新的經濟增長動力的出現,我覺得這些是新的經濟。

我們投資了一家企業,主要是醫院的信息化管理,用人工智能對X光進行更精準的早期診斷;我們和中科院搞人工智能,讓科學家和企業家配合起來,讓科學家把他們的成果轉化為生產力。中國給了我們廣大的突破空間,讓我們有機會在各個產業鏈發展的各個階段都能去創新,所以我覺得新經濟剛剛開始,所以遊戲剛剛開始,高手剛剛入場,好玩兒的還在後面。

周健工:今年大家都說從全球來看有很多黑天鵝,黑天鵝事件的發生,增加了整個經濟和市場上的不確定性,從中國來說,其實經濟一直處於L型的底部,大家期待有一個拐點,增長能夠穩定下來,聽到您這麽樂觀,感到很高興,您最近在中國三、四線城市有些調研,也想看一下中國經濟下一步的空間在哪里?

張磊:確實是,最近一段時間大家看到在美國、歐洲出現的民粹主義影響力越來越大,也能看到在這個過程中反精英、反全球化成為一個很大的思潮,這個確實讓大家產生了很多的疑問,到底這種情況怎麽處理?從歷史的長河來看,所謂的鐘擺擺動的空間有時候擺向左邊多一點,有時候右邊多一點,很少放在正中間。

第一點還是要對自己的人文精神和人類的發展充滿信心,我相信大家一定能夠一起找到很多好的解決方案,這是我們看待歷史長河中的一個鐘擺的擺向而已,不代表我們找不到新的發展方式。全要素生產力的下降,老齡化到來,全球總負債又很高,實際上是轉移的成本越來越高,我們留給下一代的負債越來越高,大家很悲觀,我想說大家不用很悲觀,歷史長河中要永遠相信,如果給你一塊硬幣賭的話,永遠賭人類的智慧和企業家精神。

我最近花了很多時間在中國的三、四線城市,也有一些思考。我覺得全世界的人大幅度地低估中國產業發展縱深和內需消費市場,為什麽大家沒有感覺到?很多企業家都悲觀,為什麽增長上不去?這個很有意思,很多時候是供給創造需求。

跟大家舉個例子,在福特汽車出來之前,大家問最好的交通工具是什麽?大家說是更快、動態的馬,只有福特說不對,我要做大眾消費的汽車。真正的企業家精神能夠在消費升級中看到未被滿足的消費者,能為三、四線提供更便宜、更好的服務,我們強調內需中的服務能夠帶領和引導下一代的消費。我相信這里面如果再結合大數據,有很多新的機遇就在這里等著大家。只不過不要固守於自己的成功,不要活在自己的象牙塔里。

最大的危險在於我們一天天把自己活在泡沫和象牙塔里,你越成功,你周圍貧窮的朋友越少,一方面你要做公益,一方面你要保持聯系,真正地觀察尋找這些機會,才可以帶動企業的發展。

企業家精神除了長期的價值創造,還有一點好的企業家精神是善於研究打造有戰鬥力和人文精神的組織,這個組織的格局觀要大,要能把人才的生態都通過更好的組織組織起來,把大家的積極性和能動性調動起來,同時有一個共同的理想,我覺得這個很考驗企業家能不能和90後打成一片,能不能和新時代打成一片,企業家精神再加一點21世紀新型組織的打造方式,就是超過雇傭關系的新型打造方式,能不能做到這一點,本質還是格局觀,你是不是在心里相信這個東西。

中國三、四線的空間太大了,關鍵是你自己有沒有這樣的格局觀,你是不是用這個心態去想問題,你是不是價值的創造者,你是不是能夠打造一個偉大的組織,把所有人、資源都調動起來,這就是為什麽我對中國充滿信心,因為這樣的人很多都在我們身邊。

企業家精神與價值創造

周健工:張總對中國經濟如此樂觀,這種樂觀是建立在對長期的中國投資和三、四線考察的基礎上。剛才你談到人文精神,企業家看到不確定性的時候,抱有人文精神對人類智慧的信念,您的個人經歷也非常有意思,您從河南相對在中國來說比較貧困的地方,通過讀書教育改變了命運,現在您又在耶魯這樣的頂級名校,成為耶魯大學315年歷史上首位來自中國的校董,據我所知可能是唯一一個從中國內地出去獲得如此職位的人。您剛才也談到了,我們不要在金字塔頂上享受這個位置,要看到變化和機會,我想問一下您怎麽把投資和公益事業結合起來,帶來更多的地改變?

張磊:我覺得這個問得非常好,成功也好,或者是短期取得了成績也好,很容易讓大家產生成功慣性,很容易在自我實現的怪圈里,在這里面就永遠不要忘記一個詞“同理心”,我們對底層、草根、貧困人民要有很強的同理心,願意能夠幫助他人做事情,像我們在各個中學設獎學金等等,這些都在實踐的東西,實際上我希望大家有同理心,做公益,成為更好的企業家和價值的實踐者。

有很多人比我們聰明、努力、勤奮,只是可能他們生活的過程中沒有我們的運氣,在這個過程中,我們要想怎麽有更好的方式,讓他們和我們一樣,能夠有機去改變他們的命運。

我是典型的教育改變命運,河南人口最大,經濟發展相對比較落後,但是它正好是中國的一個縮影,在這個縮影中我們是通過很好的教育,能夠有機會一步步考到人民大學得到實踐,在國內工作,又去美國耶魯大學讀書,在那里得到實踐。

雖然投資過程中我們會使用很多西方的工具,但我們講我們的投資理念,不管是“弱水三千,只取一瓢”,還是“桃李不言,下自成蹊”,本質都是來自於中國的哲學思想,中國的哲學思想長遠和豐富,能夠幫我們保持心靈的寧靜。在這個過程中,我們如果慢慢脫離自己的民族的哲學,脫離基層的民眾,我們就慢慢會失去自己呼吸的空間和土壤,自己也會慢慢變化,越來越脫節,獲取的成功就會成為你的負擔。

所以我鼓勵大家一方面做公益,有很強的同理心幫助大家。另一方面做投資、做企業家基層實踐,這兩個方面一起做起來,不但使你能夠幫助這個社會,而且能夠不斷地自我完善、豐富,能夠把自己對自己的認知,對思想和行動的合一推到一個更高的高度。我覺得這樣的人生是比較豐富和更有意思的人生,這也是我非常有興趣跑三、四線的原因,當然也給投資者增加了很多機會,我自己很幸福,能夠看到不同的人通過教育和機會改變他們的命運,就像我一樣。我覺得這樣能夠跟大家一起帶著同理心去參加社會實踐,用企業家精神參加到價值創造的過程中去。

周健工:我自己有三個強烈的感受。第一,您的談話帶有一點點反思的味道,最近經濟和政治為什麽出現這麽多的變化,一定是整個系統和底層結構發生了變化。第二,我們對新經濟的認識,不僅僅是互聯網,它牽扯到更多更廣泛的實體經濟領域,技術對整個經濟的推動作用,在某種意義上剛剛開始。第三,當我們在大方向上搖擺的時候,還是要回歸到人文的精神,來看待這個世界發生大的變化,這樣也可以落到您長期的結構性價值投資這個理念上。最後我們希望在這樣一個冬天,2017年即將到來的時候,張總的觀察和分享給我們帶來未來的信念和樂觀。

第一 財經 CEO 周健 對話 高瓴 資本 張磊 經濟 大幕 剛剛 拉開
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高瓴資本張磊:我的37條創業投資經驗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0610/163533.shtml

高瓴資本張磊:我的37條創業投資經驗
捕手誌 捕手誌

高瓴資本張磊:我的37條創業投資經驗

未來5年,第一我還是看好創新,創新帶來的機會還有很多;第二我看好中產階級帶來的巨大消費機會;第三我看好金融和資產管理行業,這個行業很大,很多中國的人需求都還遠遠沒有被滿足,尤其是資產管理,我覺得會有很多好的商業模式出來。

來源 | 捕手誌(ID:ibushouzhi)

 作者 | 張磊

張磊在大眾面前顯得低調而神秘,盡管他投資了幾個最成功的中國互聯網企業(騰訊和京東)。自從2005年從耶魯基金的David Swesen 手中獲得2000萬美金,經過十余年的發展,高瓴資本現已成為亞洲地區資產管理規模最大的投資基金之一,管理著近200億美金的資產。

這一期,我們從過去張磊先生的公開演講中,精編了37條他多年來的創業投資心得,希望能找到他成功背後的底層邏輯。本文涉及他的投資理念、投資心得、給創業者的建議、個人成長心得、對未來的展望。希望能對你有啟發。

投資理念

1、追溯高瓴資本過往的投資標的,經營穩健、每年保持穩定增長、具有偉大格局觀的企業家,是我權衡是否伴隨其共同成長,並成為長期合夥人的重要評判標準。

2、我們采用的是研究型模式,通過研究發現哪個是最好的商業模式,然後我們再尋找跟這個商業模式契合的最佳創業者。如果我們研究發現可以通過二級市場上的公司實現,我們就買入股票長期持有;如果沒有這樣的公司,我們就尋找私人市場;如果再沒有發現合適的,我們就自己孵化。

3、我們認為這個世界永恒不變的只有變化本身,變化催生創新,所以我們投資變化,而不投資於壟斷所賺取的超額利潤。壟斷從基因角度來看並不能形成創新,只有不斷擁抱創新,才能形成一種善意的價值創造,最終形成讓蛋糕更大、開放共贏的局面

4、價值投資是廣義上的價值投資,既包括一級市場的風險投資,也包括二級市場。當然不做價值投資成功的也有很多,價值投資並不是唯一的賺錢方式。我談的價值投資是我的信念,是我工作與生活的方式,它能使我心靈安靜、讓我能非常舒服地做投資。

5、價值投資分為兩個階段,一個叫發現價值,一個叫創造價值。發現價值是從經濟規律中找到好的商業方式,創造價值是在過程中不斷地創造價值。

6、對我們來講最好的投資是不需要退出的投資。如果你能找到一個好公司,是值得陪伴它十年、二十年、三十年,這種複合收益是非常可觀的。趕緊賣完趕緊再找下一個,「騎驢找驢」的投資方式不是我們的投資方式。所以對我們來講,我們更在乎這個企業有沒有長期持續的增長力。

7、我的第一個投資哲學:「以正治國,以奇用兵。」在中國大家都在搶項目,這當中有不少投資人早已失去了獨立思考的能力。如何重構自己獨立思考的能力,首先就是自己要先守正,當你做人、做事都正的時候,你才能抵抗誘惑,你才能有出奇的機會。

8、我的第二個投資哲學:「弱水三千,只取一瓢。」目前在中國不是機會太少而是太多。在中國做投資,知道自己碗里能裝多少東西非常重要。你每天的功夫就是要把你的這一瓢做得更大更結實更深,而不是整天想著把所有東西都往里面塞。

9、我的第三個投資哲學:「桃李不言,下自成蹊。」你不用天天在外面講你做了多少個項目,產生了多高的回報。只有當你低調的時候才能專心致誌地把自己的東西做好,好項目才會逐漸找到你。如果你在初期就非常高調,就很容易lose your mind,拿上帝的話說就是「欲先使其滅亡,必先使其瘋狂。」 

10、創業者最大的風險是不變,他不去冒風險實際上就是股東在冒最大的風險。所以,我們做的所有事就是讓創業者去冒他應該冒的風險,這也是為什麽我們讓創始人去設計對公司的控制權。因為不管創業者做什麽決定,我們都會支持他,這是我們的理念。

投資心得

11、我很警惕招各方面都No.1的人,這種人可能並不是真的很喜歡所做的事情,而只是因為想要取得成功的慣性推動著他在做事情

12、我把投資大致分為兩類,一類是零和遊戲,一類是把蛋糕做大的遊戲。我是不喜歡零和遊戲的,我喜歡玩把蛋糕做大的遊戲

13、我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河,這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄,只有堅持做長期價值的人,他的路才會越走越寬。

14、我們公司的文化可以歸納為三點:好奇、誠實、獨立

15、我們是創業者,碰巧還是投資人

16、我認為有價值的投資是和高質量的人花足夠的時間,做高質量的事情

17、做基礎研究,投資少而精,而不是追逐概念。這會使你的生活和生意變得簡單

18、風險投資很多是需要退出的,但人才永遠是不需要退出的投資。

給創業者的建議

19、創業者最好能真實地表現出來,我是燒錢的模式就說是燒錢的,真實地表達自己,總有適合你的投資人。你相信什麽事兒,我相信什麽事兒,如果大家能夠碰得上就在一起合作,碰不上就不合作。

20、建議創業者以史為鑒,朱元璋「廣積糧,高築墻,緩稱王」的戰略在創業中很受用。你沒必要還在A輪的時候就讓全世界都知道你有多牛,或者告訴外界未來要做成什麽樣。

21、我所看到的偉大企業家之間既是競爭對手,又是合作夥伴,有非常開放的精神,面對競爭對手和消費者也有極強的同理心,還有極大的格局觀。大格局觀的企業家願景不同於簡單地賺取短期利潤,一個賣商品的企業家不能光想賣商品,應該想我的生意是創造幸福。

22、我不太相信一個非創業者的公司能走得很遠,當公司的創始人失去創業者心態而變成打工者時,這個企業離被顛覆已經不遠了

23、早期創業選擇的方向不能選太複雜的,要重點突破,在重點突破證明自己的過程中再不斷去擴展方向。

24、公司最終還是要回到自己的基本面,自己能夠創造什麽樣的價值?先不要問資本市場給你什麽價值,要反問自己能創造出什麽價值

25、你需要不斷地去想,公司的護城河在哪里。你每天早上起來多做一天的工作,是不是在增加公司的護城河,還是在消耗公司的護城河,這是你每天都需要問自己的問題

26、創業最危險的事情就是被錢驅動著走。要麽你很快就掙到了很多錢,但你不知道幹什麽;要麽你一直沒掙到錢很著急,你也不知道要幹什麽。

27、與其分析成功,不如花10倍的時間分析錯誤

個人心得

28、這些年來我一直奉行兩點:第一點是活在當下,雖然你有很大的目標,非常有野心,但你還是要活在當下,並且享受當下;第二點就是多做運動,養好身體

29、我這個人就喜歡打仗,而且一定要打到最後一滴血

30、我喜歡找基於長期信任的、熟悉的人一起工作。我身邊的核心同事,要麽是當年人民大學的同學,要麽就是以前的同事。我的事業最早就是這麽一小撮朋友一起做起來的。

31、我最佩服的兩個人David Warren與David Swensen,前者讓我十分佩服的是他有著強烈的同理心,這使得他能更好地去了解年輕人。所以如今我經常和我的同事說投資需要有同理心,這點我是從他身上學習的;後者讓我非常佩服的是他有著非常強烈的道德感、責任感,他是我看到的能將道德感與責任感結合的最好的一位。

32、我們一生都會面臨很多的挑戰、失望、甚至有時會覺得自己非常愚蠢,這些情況幾乎總是發生,所以你必須要有能夠自嘲的能力,如果你太在乎自己,這只會使自己深陷失敗當中,偶爾對自己開個玩笑,讓自己放松下來,或許能助你走出低谷

33、我很高興自己的時間不用受其他人的商業計劃左右,我能按照自己的商業計劃從一個行業看到一個行業,按我的節奏去做事。最後,當我做好這些後,發現有好項目找上門了。

未來展望

34、整個消費互聯網以BAT為代表可以說達到頂峰了,真正的新經濟大幕才剛剛拉開。當我們通過新的組織方式、互聯網精神去重整各個產業鏈,我覺得這就是新經濟,而如今新經濟才剛剛拉開序幕

35、未來5年,第一我還是看好創新,創新帶來的機會還有很多;第二我看好中產階級帶來的巨大消費機會第三我看好金融和資產管理行業,這個行業很大,很多中國的人需求都還遠遠沒有被滿足,尤其是資產管理,我覺得會有很多好的商業模式出來。

36、如果給你一塊硬幣,要賭的話永遠要選人類的智慧和企業家精神

37、我對中國充滿信心,我認為很多人都大幅度地低估中國產業發展的縱深和內需消費市場。真正具有企業家精神的人能在這里面看到未被滿足的消費者。我相信有很多企業家都能看到新的機遇,只不過不要固守於自己的成功,不要活在自己的象牙塔里

張磊 消費升級 企業家精神 TMT
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高瓴 資本 張磊 我的 37 創業 投資 經驗
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高瓴資本張磊:我的27條教育和人才培養理念

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0703/163905.shtml

高瓴資本張磊:我的27條教育和人才培養理念
高禮思享匯 高禮思享匯

高瓴資本張磊:我的27條教育和人才培養理念

大道至簡相通。

來源 | 高禮思享匯(ID:HillhouseThinkers)

口述 | 張磊

整理 | 高禮思享匯

6月23日,高瓴資本創始人張磊宣布向其母校中國人民大學捐贈3億元人民幣,同時作為校友代表受邀參加人大2017畢業典禮並做演講。在題為“選擇做時間的朋友,Think big, Think long”的致辭中,張磊講述了自己的創業感悟和體會,並與7000余名人大的畢業生分享了自己對於選擇的看法。

作為300億美金的掌舵人,張磊本人卻一直低調地與媒體保持著適當距離,偶爾步入聚光燈下,一半的時間談的都是樹人之計。高瓴奉行長期價值投資,在培養人才的問題上也一直強調格局,強調長遠的發展和共贏。

本篇內容,是高禮英才(ID:HillhouseThinkers)從公開資料中摘選了27條張磊近年來關於教育和人才培養的觀點和理念,希望能管中窺豹,勾勒出一個投資大佬眼中優秀人才的模樣。

大道至簡相通。看懂了他對成功、對未來和對教育的思考,也許就理解了他的投資哲學。

愛投資,愛教育

投資

1、從投資者的角度來說,風險投資很多是需要退出的,但人才,永遠是不需要退出的投資。通過這些年的實踐,我深刻意識到,教育是對人生最重要、最明智的投資。我希望用創新的方式倡導普惠教育,以此在社會轉型的過程中承擔責任、創造價值。

2、高瓴的投資哲學在很多方面同樣適用於教育和人生選擇。第一是“守正用奇”,即是要在堅守“正道”的基礎上激發創新;第二是“弱水三千,但取一瓢”,就是要一個人在有限的天賦里做好自己最擅長的那一部分;第三則是“桃李不言,下自成蹊”,是指只要好好做自己的事,成功自會找上門來。

3、在投資方面,我喜歡“想幹大事”的企業家;在教育方面,我喜歡與具有偉大格局觀的企業家共同發現人才,培養人才。我最大的樂趣就是幫助傑出的人實現更大夢想。

4.、“價值投資”可分為兩個階段,第一階段是發現價值,第二階段是創造價值。同樣,教育也是,發現自身的天賦和價值,構建並利用自己的獨特去創造新的價值,在“價值投資”的過程中造就自身的成功。

價值投資

5、好的教育平臺可以塑造一個人的氣質與格局;與傑出商界領袖直接對話,則可以提升一個人的境界與視野。我們應當考慮的是:如何與高質量的人花夠時間,做一些高質量的事情。掙錢只屬於自然而然的結果的一部分。

6、財富的意義遠不止於物質和金錢,而是代表著沈甸甸的道義和責任。既然我們的財富來自於社會,我們就要善用這些財富服務和回饋社會。從小處講,這是知識與財富之間的良性循環;從大處看,這是為了讓個人價值與造福人類的終極目標相一致。贈人玫瑰,手有余香。

7、我定位自己不僅僅是一位財富捐助者,更是創新教育模式的踐行者。對於企業家而言,捐款是相對容易的事情。更重要的是要花費精力和時間,結合中國國情和發展趨勢,腳踏實地引進國際一流教育思想和資源。

跨界創新

25

8、跨行業、跨界、跨專業的自由思考是非常必要的。新的產業時代最根本的還是需要依靠科學技術來驅動,需要真正的科學上的創新,尤其是基礎科學、硬科學。因此,在這樣的環境下,人才也需要多方面的知識儲備,僅有商業管理或是金融經濟方面的知識是不夠的。

9、中國的教育制度有很多可取之處,比如通過長期的訓練和多重考核,培養學生極高的韌性,這些品質對將來的個人發展,無論是創業還是做投資都是非常重要的。但是在社會經濟環境快速變化的過程中,需要培養既有商業頭腦又有科學技能的跨界型人才。這是市場所提出的需求,也是社會所提出的需求。

10、我們不能只建一座橋,要有很多座不一樣的橋,甚至要有擺渡船,來幫助大家以各種方式到達教育和自我認知、自我豐富的彼岸。這其實就是對教育多樣性的要求,精英教育、普惠教育、職業教育等等多種多樣的形式都應存在發展的空間。我希望對教育進行供給側改革。

11、我一直認為,未來的構建需要無盡的想象力和踏實的執行,這兩種力量匯聚在一起就是創新,而創新的核心正是人才。

12、教育也是一個很講究情感關懷激勵的領域,越是處於一個機器“橫行”的人工智能時代,就越是呼喚著人性獨特的同理心和情感互動等這些真正有溫度的東西。科技的創新終將引領教育的創新,人工智能給教育帶來了挑戰,但這些挑戰也給了人類一個更大的重新創造歷史的機會。

13、金融與科技的深度融合,為人才培養打開了更具想象的創新空間。 投身Fintech和互聯網金融創新,不一定都是‘技術背景’的同學才有機會,藝術、人文等社會學科的人才同樣大有作為。

14、未來的入口是科學和教育。我們既需要有商業頭腦和人文精神的科學家,也需要具有科學知識、尊重科學的企業家,能夠和科學家一起去工作。

15、人本主義和精英理應結合起來,精英不應該孤芳自賞、“躲進小樓成一統”,而應與社會發展同步,在與社會互動中實現自身價值。

16、我們不僅要掌握科學思辨的能力,還要心中長存人文精神的火種。用舍我其誰的魄力去勇敢擁抱變化;用第一性原理去不斷探究世界的價值原點;用人文精神去點亮心中的燈塔,Think big,Think long!

給年輕人的建議

好奇心

17、不要問學校給你什麽價值,而要問你自己能多創造出來什麽價值。這里的創造價值其實就是一個不斷動態打造自己的過程。

18、人生很重要的一件事是,找一幫你喜歡的、真正靠譜的人,一起做有意思的事。珍惜你身邊的人,因為你不知道什麽時候會說再見。在人生的道路上,選擇與誰同行,比要去的遠方更重要。

19、始終保持好奇心(intellectual curiosity)對青年人來說非常重要。世界永恒不變的只有變化本身,變化催生創新,所以我們應著眼於變化。只有始終保持著好奇心,不斷地迎接、擁抱創新,才能形成一種善意的價值創造,形成讓蛋糕更大、開放共贏的局面。

20、真正的誠實(intellectual honesty), 是從來不要去騙別人,也不要騙自己。雖然有時候,也許有人不靠誠實也能成功,但這種成功第一是不持久,第二是最後會搬起磚頭砸到自己的腳。

21、我們的教育一直都重講堂甚於思辨,然而知識和智力的獨立(intellectual independence)是非常重要的。能不能有獨立的思辨能力實際上是你能夠堅持走多遠的一個基石。

22、同理心(empathy)很重要。經歷得更多之後,我變化最大的是能更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性,更加寬容了。這意味著我能更容易地站在別人的角度諒解別人,欣賞別人,考慮別人的問題。

23、一個人同時擁有好奇心、思考的獨立性、誠實與同理心,並且有長期奮鬥的心態,剩下的只是運氣和大數法則的問題。一遍一遍做你有激情的事,並且喜歡一遍一遍的做,成功只是時間問題。

24、強大的學習能力和對事物敏銳的洞察力,是一個人能力的“護城河”。要學會堅定自己的理想,珍惜自己短期內沒有被看懂的窗口機會,把“護城河”做好。

25、我們應該多發揚運動員精神。運動帶來的好處不僅是身體方面的,還有團隊合作、競爭、以及如何面對失敗等諸多方面。只要玩競技類運動就會有失敗,不可能一直贏。

26、把事情做到極致,就是現在大家所講的匠人精神。青年企業家、青年創業家要立刻做到驚天地泣鬼神是不可能的,更多的是抓住機會鍛煉自己。我個人建議,再小的事情也要做到極致、做到最好。大環境改變不了,爭取營造小環境;小環境改變多了,就會改變大環境。

極致

27、我希望大家選擇做時間的朋友。做時間的朋友,需要極強的自我約束力和發自內心的責任感。在多數人都醉心於“即時滿足”(instant gratification) 的世界里,懂得“滯後滿足”(delayed gratification)道理的人,早已先勝一籌。我把這稱為選擇延期享受成功。有句話叫“風物長宜放眼量”,就是讓我們從遠處、大處著眼,要看未來,看全局。我常常給創業者建議,要學朱元璋“廣積糧,高築墻,緩稱王”。這個戰略在創業中有效,也同樣適用於你我的生活。堅持自己內心的選擇,不驕不躁,好故事都是來自於有挑戰的生活;持之以恒,時間終將會成為你的朋友。

張磊 教育 人才培養
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高瓴 資本 張磊 我的 27 教育 人才 培養 理念
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張磊詳解高瓴資本為何控股百麗?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165496.shtml

張磊詳解高瓴資本為何控股百麗?
王亞奇 王亞奇

張磊詳解高瓴資本為何控股百麗?

張磊為何押註一家陷入困境的老牌鞋類零售商?在其背後的財團加持下,他又將如何重塑百麗?

2017年7月27日,“一代鞋王”百麗國際控股有限公司(以下簡稱“百麗”)發布公告宣布私有化建議正式生效,於香港聯合交易所撤銷上市地位。此次私有化後,高瓴資本持有其57.6%的股份,成為百麗新任控股股東。

這次港股史上最大的私有化交易最大程度維持了曾經鞋王的體面,但531億港元的交易估值與其巔峰時期1500億港幣的市值相比,仍引人唏噓。

於百麗接盤方,高瓴資本創始人兼首席執行官張磊而言,誹議更甚。“張磊正在尋找新的浪潮,但他已經決定將自己的財富押在一個看起來最不可能的候選者身上。”私有化交易後,有媒體對其如是評價。

張磊為何押註一家陷入困境的老牌鞋類零售商?在其背後的財團加持下,他又將如何重塑百麗?近日,其在百麗中高層戰略研討會的內部講話流出。會上,張磊解釋了高瓴投資百麗的四大原因。

第一,百麗仍是一家年銷售額超400億,EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)超60億的企業;第二,能把鞋做好的零售企業,是真正牛的零售企業;第三,百麗做成了中國乃至全世界都是規模頂級的零售網絡,它可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店,並實現全面自營、管理、掌控的企業;第四,百麗企業文化中的運動員精神。

“我們投過不少高科技公司,百麗做的事情他們都做不了,他們所說的互聯網理念,不管是C2M(Customer-to-Manufacturer顧客對工廠),還是快時尚供應鏈,或是無縫鏈接,唯一最有機會實現並創造出新模式的公司,實際是百麗,而且只有百麗。”張磊稱。

以下是張磊講話全文,經創業家&i黑馬編輯:

哪個失敗的企業,一年還能有幾十億現金流?

各位,很高興有機會跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功,很好地詮釋了高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業和企業家的願景。現在,對我們大家來說,交易的結束只是真正工作的開始,這個偉大企業的下個十年,任重道遠,舍我其誰。

以前我說過:在人生的道路上,選擇與誰同行,比要去的遠方更重要。這段時間與盛總(註:百麗CEO盛百椒)和百麗管理層接觸很多——實際認識和觀察百麗的時間更長——可以說認識的時間越長,我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作夥伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音,眾說紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實的想法。

百麗現在一年賣出6500多萬雙鞋,加上3500多萬件的服飾銷量,銷售額達到400多億,EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)60多億!之前各種報道說百麗是被迫退市,百麗要倒閉了,昔日鞋王的失敗等等,我只想問,你們見過哪個失敗的企業,一年還能有幾十億的現金流?私有化前,百麗還是香港恒生指數50只成分股之一,也是香港第一只內地企業的藍籌股(註,在股票市場上,通常將經營業績較好,具有穩定且較高現金股利支付的公司股票稱為“藍籌股”)。

鞋是供應鏈最複雜的消費品類之一,因為每個人都有一雙不同的腳,全球70億人就有70億雙不一樣的腳,加上同一個尺碼又會有不同的式樣,做鞋的企業從設計,到原材料采購,生產加工過程,配送,再到零售,每個環節的複雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業,是真正牛的零售企業。

(過去)20多年間,百麗從最上端的皮料采購、生產加工、運輸配送到終端零售,實現了女鞋垂直整合的全產業鏈的參與和覆蓋,而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。從白手起家到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位,毫不誇張地說,這是中國企業界一個偉大的成就,在全球的女鞋企業中也是獨一無二的。

百麗另一個巨大的成就,是做成了中國乃至放在全世界都是規模頂級的零售網絡。女鞋13000多家門店,運動7000多家門店而且仍在高速發展中,這有可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店的企業了!

更關鍵的是,百麗對這麽大的零售網絡,實現了全面自營、管理、掌控,整體運營效率和庫存管理能力在業界都是響當當的領先者。連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網絡的價值,他們在中國的飛速發展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理著12萬員工,其中的絕大多數都是第一線的直接面向消費者的零售人員,這樣的管理能力在我們看到的這麽多消費零售企業中都是相當少見的。

百麗做的事,高科技公司做不了

外界現在看到的可能是百麗當下的一些問題,但從高瓴的角度看,百麗卻有很多寶藏。

我們投過不少高科技公司,一些亞文化的創新公司也好,一些互聯網的時尚公司也好,他們參觀完百麗都驚呆了:百麗做的這些事情,他們都做不了,太難了!他們所說的那些互聯網理念,不管是C2M(Customer-to-Manufacturer顧客對工廠),還是快時尚供應鏈,還是無縫鏈接,唯一最有機會實現並創造出新模式的公司,實際是百麗,而且只有百麗。

互聯網企業有沒有好東西?當然有非常多好東西。但是不要忘了,百麗這樣的工廠、2萬家直營店,品牌的運營戰鬥能力不是一天兩天能幹下來的。我們看過無數消費零售企業,線上的線下的,都做得很牛。但是觀察下來發現,線上做得再牛的人,去做線下還是需要一個艱難的學習過程。

我們做過估算,百麗的直營門店每日進店人數有600多萬,按照互聯網的概念,那就是600萬的DAU(日活躍用戶數量),這在互聯網企業中都是能排到前幾名的。現在線上流量獲取成本越來越貴,流量入口正從線上向線下轉移,百麗的2萬家直營店的線下流量入口顯得尤其可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄,更應該珍惜有這麽一個機會,在這麽一個偉大的平臺上讓所有人施展才華。

企業文化是高瓴投資的重要因素之一

還有一點很重要,百麗具有優秀的企業文化。我在中國、全球投了這麽多公司,文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創業文化中,我看到最核心的是sportsmanship——運動員精神。

第一,運動員精神首先是我要贏,我不是陪練的,我要做到最好。百麗骨子里就有我們要贏、要做第一、要做最好的文化。我們要記得,百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和,沒理由唱衰我們。

第二,運動員精神強調的是collaboration,協作的文化。再牛的球員,隊友不傳球,也贏不了比賽。偉大的團隊一定是靠協作取勝的。而最有協作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運動還有新業務,不同業務之間、各品牌之間、產業鏈的上下遊都存在著大量的協作,基因中就刻著協作的DNA。

另外其實很多同事也感受到了,百麗內部直到現在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰自己的員工文化,從上級到下級很多的想法、困惑、觀點,大家都暢所欲言,都能獲得傾聽。大家想象一下,這是一家十幾萬人的企業,這麽大的體量還能做到這一點是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成,真的離不開管理層的努力,在這個時代可以跟這樣的管理層合作,是我們作為投資機構最大的榮幸。

並購之後,高瓴能對百麗做什麽?

百麗走到今天遇到了很多困難,市場環境和傳統零售商業本質的層面剛才盛總分析得都非常到位。我想補充通過科技升級轉型這一點,這是高瓴一直以來比較擅長的,也是我們希望能夠幫到百麗、體現我們自身價值的地方。

在我對零售大格局的理解里,零售即服務,內容即商品,所見即所得。百麗的能力和基因,就是提供線上線下一體化解決方案,把這個“所得”以優秀的質量、良好的體驗提供給消費者。為什麽是百麗,不是別人?因為全世界沒有如此規模的、一體化的鞋類提供商。全球化大潮到來之前,美國早就把鞋的制造外包給了其他國家,身體早已經四分五裂了。百麗的生產商、渠道商和供應鏈全是一體化的,是一個完整的身體,一直在等待著這個機會。

另外,我們不能忘記百麗的上億級別的目標消費者基礎,單註冊會員就有幾千萬。在最近的消費者調研中,我們仍然看到百麗旗下的品牌是眾多消費者眼中最耳熟能詳的女鞋品牌,消費者認知度超過60%,甚至超過了Zara、H&M等快時尚品牌在中國的認知度。幾千萬會員啊同誌們,這是多少企業夢寐以求的資源,下一步的重中之重,就是研究怎麽抓住這麽寶貴的消費者基礎。

現在最火的生態圈、最火的產品,都把最核心的關註點放在了UI(用戶界面)+ UE(用戶體驗)上,就是要把最好的產品、最好的服務、在最合適的時間、最合適的場景中給到消費者。而百麗20000多家直營店,特別是8萬多名一線零售員工就是直接面向消費者的觸點,就是百麗最好的UI、UE,如何利用技術的手段為他們賦能,讓他們可以提供消費者想要的服務,才是我們下一步最迫切要做的我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎服務提供商,一家有溫度的企業,我們只要在這一個專註點不斷挖深,就會成為消費者最想要的品牌。

要做到這一點,我們就需要打造新的能力圈,我們要跟百麗一起,用好現在各種互聯網生態下的流量紅利,建設好賦能工具箱:我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開拓中的大數據能力,把數據和科技充分應用到消費者的發現、消費者的觸達、消費者的服務中去,把百麗從第一線的銷售店員到總部,都用科技連接起來;在運營層面,我們也要協助百麗建立以數據和科技為基礎的管理、決策、分析體系和系統,進一步優化提升運營效率。

比起這些,更加重要的是,我們要協助百麗進一步打造學習型組織。環境千變萬化,我們現在看到的可能明天就是另外一副模樣了,但是學習型組織是不管市場怎麽變,我都能變。

學習型組織有幾大特點:

第一,adaption & evolution,是像生命一樣去不斷演變,生生不息的能力;

第二,處亂不驚,能夠以第一性原則(First principle)來提問題,我們需要什麽?我們應該做什麽?不僅到達彼岸重要,到達彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創新時,要有不為所動的禪定精神,要追問事情的本質;

第三,工具化,形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好,但傳不下去也沒用。我們要把匠人精神和工具化結合起來,像美國大兵,一個前線作戰的大兵工具包是齊全的,而這些工具包由後方團隊專門開發與支持。做到這幾點,我相信即使市場環境再發生變化,百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨,百麗所具有的基因,堪稱時尚、運動行業的“中國好基因”,是一個最有精神和文化內涵的企業,也最有機會創造歷史。讓我們一起,告訴世界、告訴後人,真正以消費者為中心的新零售、新消費如何構建!謝謝大家!

高瓴資本 百麗
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張磊 詳解 高瓴 資本 為何 控股 百麗
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獨家揭秘!你只知道張磊和其掌舵的高瓴狂造超級獨角獸,二級市場的超級牛股他也有份兒!

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-19/1155264.html

每經記者 劉海軍 每經編輯 吳永久

這幾天,投資圈和娛樂圈又為這件事驚呆了!

這個八卦傳聞冒出來,傳言男神彭於晏“出軌”了,牽涉一金融大佬,他就是高瓴資本的張磊。本來這位金融大佬在業內就比較火,平時隨便兩三句言語就被奉為業內經典語錄,現在更火了!

10月16日淩晨,彭於晏工作室微博辟謠稱“純屬捏造,謠言止於智者,已經交給律師在處理。 ”高瓴資本方則回應道,“這麽低級的謠言,大概該散就散了吧。謝謝。”

 

 

 

高瓴資本的張磊有多厲害呢?

2017年,張磊位居胡潤百富榜179名,財富170億元。

在創立高瓴之前,張磊曾在耶魯捐贈基金工作以及在全球新興市場投資基金負責南非、東南亞和中國的投資。張磊具有耶魯大學工商管理和國際關系雙碩士學位,並持有中國人民大學經濟學學士學位。

據張磊今年7月在中國人民大學畢業典禮演講中的介紹,高瓴管理的基金規模從2005年最初的2000萬美金到現在300億美金,成為亞洲最大的私募股權管理基金之一。在12年的時間里增長了1500倍。

據紐約時報中文網2015年援引一位投資人的說法,高瓴自從2005年成立以來,平均年回報率為39%。

張磊可以說是中國“價值投資”領域教父級人物,張磊的投資風格更是受到耶魯大學捐贈基金的首席投資官兼恩師的大衛-史文森和沃倫巴菲特的影響。

玩PE、VC,搞私募股權的,沒有人不知道張磊和高瓴資本。

今日,火山君不討論八卦,而是為投資者一一解讀張磊和其背後的高瓴資本投資體系。一、二級市場同時開工的高瓴, 是什麽打法?

亞洲最大私募基金之一

先來看看高瓴資本過往都投了哪些企業?是不是覺得這些都是家喻戶曉的品牌,用行業的話說,這里面有不少都是超級獨角獸。

雖然你不是很了解他,但是百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Uber、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、摩拜,這些你應該很熟悉吧。

上述這些公司高瓴資本都有投資,並且投資業績相當不錯。高瓴資本官網顯示,張磊是高瓴資本集團創始人兼首席執行官。

張磊執掌的高瓴資本是一家專註於長期結構性價值投資的公司,於2005年創立。經過十余年發展,高瓴現已成為亞洲地區資產管理規模最大的投資基金之一。高瓴受托管理的資金主要來自於目光長遠的全球性機構投資人,包括全球頂尖大學的捐贈基金、主權財富基金、養老基金及家族基金等。

據了解,高瓴目前已經投資了消費與零售、科技創新、生命健康、金融科技、企業服務、先進制造等領域一大批優秀企業,其中包括:百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Airbnb、Uber、百濟神州、美的、格力、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、蔚來汽車、孩子王、摩拜、Grab、江小白、Magento、君實生物、信達生物、藥明康德、甘李藥業、惠每醫療、百融、百分點等。

具體來看,12年前,張磊就押寶當時估值只有20億美元的騰訊,12年後的今天,騰訊的市值已經超過4000億美元。

2010年高瓴資本以2.65億美元投資京東,成為當年中國互聯網最大單筆投資。據說劉強東當時的融資需求只有7500萬美元,但是張磊告訴劉強東:“這個生意要不讓我投3億美元,要不我一分錢都不投,因為這個生意本身就是需要燒錢的生意,不燒足夠的錢在物流和供應鏈系統上是看不出來核心競爭力的”。四年後,京東赴美IPO時,高瓴持有的股權價值已經升至39億美元。

火山君註意到,中國基金業協會信息顯示,高瓴資本旗下在中國還有一家股權投資基金,珠海高瓴股權投資有限公司。公司法人是馬翠芳。據媒體報道,馬翠芳是張磊的朋友的妻子,其現在是高瓴的首席營運官和第二號人物。

以下是張磊的部分投資哲學:

我們認為投公司就是投人,真正的好公司是有限的,真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的,不如找最好的公司長期持有,幫助企業家把最好的能力發揮出來。

我們希望對所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO,上市賣掉,再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力,公司上市後,只要業務發展前景可期,基金會繼續持有。

只有你的資本是長期的,才有條件花時間和精力去思考什麽才是具有長期前景的生意模式,什麽樣的企業值得持有30年以上。

要研究,只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究,方法見仁見智,有的人看一兩個季度,有的人看一兩年,有的人看盈利,我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式,我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值,只要你給社會創造很大的價值,早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類,一種是零和遊戲,一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者,比如pre-IPO這種,我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲,就是我的思想、資本不能創造價值,我是不會投資的。

我在2005年創建公司的時候,我對我想招的員工的特質說了三個詞,就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的,想有更高成就的人,除了這三點以外還要有一個很寬容,很能夠欣賞別人,還要有很強的想象力。你能釋放自己的想象力,第三個是很好的身體。

天下武林,林林總總。名門正宗如少林武當,誠然名揚天下,而武林之大,但凡修得暗鏢神劍者,亦可獨步江湖。門派無尊貴,只有適合不適合。即使最成功的投資人,也要心胸坦蕩,認識到自我局限,不可以名門正宗自居,須認識到獲得真理是一個學無止境、永遠追求的過程。

二級市場搞價值投資:重倉狂賺白馬股

火山君研究發現,高瓴資本是一個比較獨特的投資機構。高瓴資本主要是以一級市場的PE、VC和並購、財務顧問為主,兼顧資本市場其他產業鏈,是中國為數不多的在做全產業鏈事情的公司。另外高瓴資本還大量的參與了港股、美股等投資。

火山君在此對這些領域不做過多討論,此次更多研究一下普通投資者關註的二級市場運作。

火山君查閱大量資料後了解到, 在目前,高瓴資本對A股上市公司的投資主要有兩種方式。

一種是以QFII的方式在二級市場做投資,高瓴資本管理有限公司是投資主體。

數據顯示,在格力電器的十大流通股東中,2016年一季度,高瓴資本新進入公司十大流通股東中,持有4536萬股,高於2015年四季度第十大流通股東持股數量,可以看出去年一季度有增持或者一舉買入的跡象。

格力電器數據顯示,2016年二、三季度持股不變。截止去年年底,高瓴持有格力電器的數量變為5046 萬股,而此數量一直維持到今年二季度。

火山君發現,去年第四季度,公司並沒有送股,所以在去年四季度加倉了510萬股。從格力電器股價走勢來看,在去年一季度股價最低為17.93元,去年四季度股價波動區間是21.69-31.32元之間,從17.93元起步以來,股價漲幅達120%多。

公開數據顯示,在美的集團十大流通股東中,在2013年四季末,高瓴資本持有美的集團1087萬股,2014年一季度末,高瓴資本持有美的集團1023萬股,占總股本的0.61%,隨後幾個季度其沒有出現在十大流通股東中,但在2015年四季度再度成為第十大流通股東,持有3126萬股,占總股份的0.73%。

去年一季度持股為3011萬股,相較2015年末的3126萬,有小幅減倉,去年二季末的持倉為6989萬股,在去年5月份,公司10股送5股,可見去年二季度高瓴資本加倉2470多萬股,去年三季末持股更是增加到了1.13億股,去年三季度加倉4300多萬股,而去年四季度末至今二季度末,持股數量均未改變。

由此可發現,除了送股導致其持股數量增加之外,在美的集團上漲過程之中,高瓴資本還進行了大幅加倉,從上圖就可以發現,高瓴資本對美的集團的操作是拿捏得相當準確的,就以近2年的操作來看,去年二季度、三季度大幅加倉後,截止目前,股價已經翻了1倍多。而從其首次進入十大流通股東以來,股價累計漲幅超過360%,這期間的最低價為7.06元(前複權),最高價為49.25元。

2015年四季度末,高瓴資本新進入恒瑞醫藥的前十大流通股股東行列,持有1662萬股,占總股份的0.85%,去年三季度持股變為總股本的 0.93%。去年四季度和今年一季度,持股不變,但由於其今年一季度的持股數量少於二季度和三季度已披露的第十大流通股東持股數量,高瓴有無減持目前不得而知。從2015年末以來,恒瑞醫藥從30元附近(前複權)漲到目前的65元多,股價已然翻倍。

毫無疑問,從格力電器、美的集團和恒瑞醫藥,都是市場有名的大牛股、績優白馬股。三只股也都從去年至今走出了一波波瀾壯闊的行情,而高瓴資本在三個公司股價相對低點時大膽進入,在上漲的過程中又不斷加倉,可謂賺的彭滿缽滿。

高瓴資本對A股上市公司還有一種投資方式,就是 以GAOLING FUND,L.P.為主體,以境外法人的身份投資B股。數據顯示,截止今年二季度,GAOLING FUND,L.P.持有了深康佳A 、小天鵝A 、江鈴汽車、 古井貢酒、張裕A、黃山旅遊幾個上市公司的大量B股。這些上市公司中,兩家家電公司,兩家酒業公司、一家汽車公司、一家旅遊公司。

整體來看,高瓴資本還是以消費行業為主,秉承價值投資理念。

正如張磊說,他最崇拜的人有兩位,自己的恩師史文森和股神巴菲特,這兩者都是堅定的價值投資者。

獨家 揭秘 你只 知道 張磊 和其 掌舵 的高 高瓴 瓴狂 狂造 超級 獨角獸 獨角 二級 市場 牛股 他也 也有 份兒
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剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1115/166000.shtml

剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?
曾響鈴 曾響鈴

剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?

百麗與同道的合作,可以在星座上不斷深挖。

自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來,圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背後的新零售布局又成為新的市場關註點。

高瓴資本的張磊在業界以很少看走眼著稱,豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化後,百麗這個相對傳統的鞋業零售商在新零售方面動作頻頻,最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何,張磊這個舵手所做的,必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調頭”。

張磊的百麗,同道的IP,殊途同歸

不是一家人不進一家門,傳統的百麗綁上互聯網IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷,一個要朝新零售行進,另一個在零售行業的跨界方面已經是老玩家,一拍即合罷了。

張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數人都已經耳熟能詳,但人們只知道張磊投資眼光的狠辣,卻不知道他對零售行業的那份情有獨鐘。

在百麗之前,除了京東這個巨頭,張磊還投資了洗滌行業的領頭羊藍月亮,聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白,餐飲品牌彩泥雲南菜、U鼎冒菜,寵物消費領域的芭比堂寵物醫院、安安寵物食品,以及服務於新零售的工具產品有贊。

張磊這位資本圈神秘而低調的巨子,從很早開始就已經在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業巨頭百麗後的行動,與其對藍月亮的支持如出一轍。

鼓勵藍月亮進行產品創新、營銷創新,在市場投入上甩掉傳統線下營銷思維的禁錮,積極走入互聯網,例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果,2015年至2017年,京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。

另一邊,以星座文化起家的同道大叔,靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現這件事情上,同道這個IP在所有互聯網IP中算得上成功又不失逼格,其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現即有成效又很少讓人厭惡。

在同百麗合作之前,同道大叔已經與良品鋪子合作線下星座體驗店,與諾心推出星座蛋糕,與民生銀行合作推出星座信用卡,與江小白推出十二星座限量版表達瓶,唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”,這些冠名“星座”的產品或服務五花八門,但核心圍繞著年輕人運轉,依靠IP的能量取得了不俗的成績。

可以說,張磊再度投資百麗以來,一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統企業進行年輕化改造的主題,這就與同道所幹的事殊途同歸,更重要的是,二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體,似乎一切都“剛剛好”。

不過,這種跨界合作究竟最終是否成功,可能不是“剛剛好”能解決的問題,從新零售與跨界營銷的邏輯來看,不論是張磊的百麗還是同道,還必須回答好兩個問題。

零售邏輯是否從篩選用戶的“漏鬥”變成場景壟斷的“金字塔”

百麗面對的鞋服市場,尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場,傳統零售的各種手段在這個領域已經被運用得滾瓜爛熟,廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏鬥模式”已經常態化。

而不管具體定義各家如何不同,新零售“從消費者角度出發”的核心未變,這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏鬥模式”完全對立。

傳統零售所做的所有營銷活動,本質上都是在招徠流量,顧客被一層層篩選:所有人-廣告受眾-進店(線下門店或線上網店)用戶-意向用戶-下單用戶-續購用戶-粉絲用戶,如此形成了一個“漏鬥式淘汰”用戶體系,每一級都有通往下一級的轉化折損。

由於轉化率這個概念的存在,且不同零售產品都維持有屬於自己的數值區間(例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平),毫無疑問,這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大,最終成交與粉絲的數量才會越多、就會越多,這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。

馬雲在阿里發展到巔峰時拋出新零售的概念,雖然有各種解讀,但都絕口不提流量二字,究其原因,除了所有人都在津津樂道的紅利趨於結束後,流量獲取難度大、成本高之外,更重要的是在同質化激烈競爭下,當轉化率低到一定水平時,形成質變後,層層篩選的流量模式變得十分不經濟。

新零售之所大講特講從消費者出發、消費者體驗,實際上要做的,不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏鬥模式,將邏輯反過來,用場景壟斷直達最後的粉絲用戶群體。

直達這樣的粉絲群體的方式並非傳統廣告媒介市場調研或主動拉取會員,而是要用粉絲自主的方式聚集,其方式很簡單,“睹物思人”,競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。

例如,星巴克壟斷了“高檔咖啡”(雖然它可能並不是)的場景,讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯想到星巴克,如此就形成某種自然的心智關聯,對星巴克來說,它不必像其他飲品店面一樣,通過層層篩選的流量漏鬥,死盯著轉化率來形成自己的消費群體,唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。

馬雲做無人零售的目的可能也在於此。大家都在批判無人零售噱頭大於實質,而不知不覺中,阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中,這就足夠了,只要是想去無人零售購物的人群,自然而然都被場景壟斷所引導,罵聲再狠,馬雲都已經成功了,他需要的不是流量。

在這個玩法中,漏鬥被金字塔所替代——金字塔的基座是紮實的,凡是進來的都是有效的用戶,剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級,培養出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分:

1、橫向上,激發單個用戶的價值,挖掘、實現更多的關聯消費。

2、縱向上,把複購率從過去的“最後一環”變成現在的“第一環”,盯著複購做場景,讓場景壟斷不成為一次性產品而能夠創造更多持續價值。

這也是為什麽萬達這些購物中心近來紛紛把兒童遊樂當做核心內容來建設的原因,壟斷消費者關於兒童遊樂的場景心智,讓家長一想到帶孩子王就浮現出萬達,同時用購物中心的配套安排產生更多消費和未來返場。而其競爭者,例如廣州太古匯,也搞出盛夏籃球名人堂的活動,目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續度,並與之關聯球鞋、球服相關產品系列形成消費挖掘。

回到百麗身上,雄心勃勃地與同道聯姻,從新零售角度其成敗也在於這幾個關鍵點:

1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷,也即,當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以後會不會一想起星座就同百麗直接聯系起來,從而主動成為百麗的金字塔底座,而不是活動搞完就結束這種心智關聯。從1200萬+微博粉絲,800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續成效來看,這個目標應當可以實現。

2、同道的IP是否能夠激發百麗單個用戶價值,從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產品的金字塔上層。從這次活動“變·成自己”的主題來看,針對不同星座推出的不同的群體個性化款式,給予星座群體屬性標識,至少在自己星座範圍內和感興趣的星座方面,可能能夠引致更多的消費。

3、同道的IP能否帶來持續的購買力,帶來複購。從一場營銷活動的角度,複購率往往很少被關心,一則因為統計時間長短不好界定,二則是否是這次營銷帶來的複購容易出現扯皮。但不論如何,同道的影響力應該足夠在百麗身上“發揮“余熱”很長一段時間,但最終如何,還需要市場檢驗。

用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1>2

從新零售的角度看完,再來從跨界營銷的角度看看。跨界營銷並不是什麽新鮮玩意兒,到如今可以說人人跨界,某種程度上,太頻繁地出現大牌與大牌的攜手,用戶或顧客已經出現審美疲勞,一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。

這就可能出現三種結局:

1+1<2,這樣的跨界營銷無疑是失敗的,除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力,還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯網時代的IP與品牌跨界,一旦明星或品牌出事,對方必定落不著好。

1+1=2,這種跨界算是中規中距,投入什麽,預期就產出了什麽,雙方借助對方的力量實現銷售效果或品牌宣傳的目的。然而,從營銷的追求來看,花1塊錢獲得1塊錢的價值,並不是符合大多數企業的對傳播的追求,也沒必要費勁地來搞跨界這麽複雜的營銷了。而且,對於在信息爆炸時代動不動就產生審美疲勞的受眾來說,總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少,到一定程度後,最終1+1=2很可能變成 1+1<2,例如ofo與士力架的合作,騎車享受免費士力架,不斷執行後,消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降,最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。

1+1>2,這應當是跨界營銷的最終追求,它意味著同等投入將獲得更大的回報,也意味著持續不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現邊際效益遞減的情況。要做到1+1>2,關鍵在於跨界雙方能夠有充分的聯結點產生協同效應,能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版:餓貨救援單車,跳出騎車吃士力架的常規模式,把“救援”融入進來,直接車載士力架,對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。

毫無疑問,成功的跨界營銷必然是1+1>2。對於IP與品牌商的結合來說,這種跨界要實現1+1>2,應當由如下幾個條件:

1、融合的觸點比產品本身可能更重要

對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說,決定它最終成效如何的絕不只在產品的品質好壞。畢竟,在同質化的年代,真的要說哪家品牌要比其他品牌產品品質要好很多,是不大可能的。

真正影響消費者的,是同質化產品身上的附加屬性,而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性,充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合,如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納,實現1+1>2。

反觀百麗此次與同道合作,推出的不同星座款式的女鞋,既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續,也是同道星座文化的反映,可以認為融合效果比較好,沒有“生拉硬扯”。1+2能否>3的程度,還取決於消費者對這些款式買賬的意願程度幾何,那可能是技術而非商務層面思考的問題了。

2、IP具象化

不同於士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅幹,或者小黃車,IP與品牌搞跨界營銷,一些時候並沒有具象的形象,其結果是雙方融合而來的跨界產物不夠立體,消費者更容易產生審美疲勞。

杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝,因為它的品牌本身已經很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件,本來就是組合產品,具象化變得更難,這也是為什麽很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。

可以看出,同道大叔一直在試圖克服該缺點,與百麗的跨界營銷宣傳視頻中,把“星座代言人”TD12推到了臺前並不斷強調。但無論如何,這種具象化應當進一步加強,星座和鞋子的關聯除了宣傳冊告訴消費者,直觀的印象也非常重要。

3、講好一個故事,讓品牌立體化

要想更好地實現1+1>2,跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事,僅僅局限於造出一個融合產物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。

這本質上是一個加分項,關於1+1>2的程度大小。套用4W1H的標準(What、When、Where、Who、How),這個故事融入的W和H越多,品牌將變得越立體化,營銷效果無疑將變得更強。

餓貨救援單車其實就是在將一個故事:What,救援,緩解饑餓(制造故事沖突);When,下班前後;Where,寫字樓;Who,白領階層;How,ofo+士力架來參與救援。看似簡單的策劃,背後是跨界品牌的立體化。實體、服務產品尚且如此,本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。

4、IP不能磨損

很簡單的道理,IP一旦磨損,1+1>2很可能會短期透支的結果,隨著IP所能夠提供的能量越來越小,最終結局就是1+1<2,“雙方都落不著好”。這體現在一些網紅IP+淘寶商家的合作上,瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利,“物超所值”,實則在大量消耗粉絲資源,到達一定程度後,IP的價值便直線下降,再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。

“走運”的是,不同於其他種類文化下衍生的IP,星座文化是一種年輕人全民文化,同道的IP沒有範圍局限,這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘,卻並沒有出現IP們普遍擔心的耗損現象。

不過,仍然要註意的事,百麗與同道的合作,可以在星座上不斷深挖,卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式,雖然都是跨界營銷,二者的結局一定會全然不同。

總之,深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼,百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當的跨界選擇,但無論從新零售還是跨界營銷的角度,這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰術的問題。

曾響鈴,作家、天使投資人、鈦媒體等2016年度十大作者,鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者,《商界》《商界評論》《銷售與市場》等多家雜誌撰稿人。TMT新媒體“鈴聲”創始人。【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命  重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。微信號:xiangling0815

鞋王百麗
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退市 就玩 玩跨 跨界 張磊 的百 麗新 零售 還能 折騰 出個 個啥
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高瓴資本張磊:用科技創新2.0賦能消費產業,鞋王百麗如何起死回生?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0121/167013.shtml

高瓴資本張磊:用科技創新2.0賦能消費產業,鞋王百麗如何起死回生?
野草新消費 野草新消費

高瓴資本張磊:用科技創新2.0賦能消費產業,鞋王百麗如何起死回生?

中國發展問題的關鍵是,讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。

張磊,亞洲最大私募股權投資基金高瓴資本的創始人兼首席執行官,美國耶魯大學校董事會董事,中國人民大學校董事會副董事長,被譽為當代中國價值投資領域的教父級人物。

在近日出席由上海交通大學上海高級金融學院舉辦的新年論壇上,張磊講述了從科技創新1.0到科技創新2.0的演變歷程,並以百麗鞋業的投資收購為實際案例,詳解了科技創新2.0如何賦能消費產業。

他認為,雖然科技1.0創造了很多首富,但是這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是,讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。

傳統產業,才是科技創新2.0的主題

張磊首先總結了科技創新1.0與科技創新2.0各自的特點。

他說,科技創新1.0的核心特點是“連接”。“百度是連接人與信息,騰訊是連接人與人,阿里巴巴、京東商城是連接人與商品,滴滴打車、摩拜單車、美團是連接人與服務,這些互聯網企業商業模式創新的特點都是連接。”

張磊指出,科技創新1.0造成的結果是贏家通吃,由於造成連接和贏家通吃,這個過程中很多行業都出現“一將功成萬骨枯”的階段,即出現了一個成功的企業,背後很多的傳統企業都會消失。

“科技創新1.0不是應用科技的發明,也不在於科技部門與傳統企業結合。”張磊說道。他認為,科技創新2.0的主題才是傳統行業,不是互聯網+,而是+互聯網。科技創新2.0旨在使創新更具普惠的精神,幫助普通的人和普通的企業更好地利用科技,使更多人搭上科技的便車。

張磊列舉了高瓴資本從科技賦能傳統消費企業幫助它們進行創新的案例,並指出,高瓴資本投資了大量消費企業,如江小白、孩子王、良品鋪子、Peets咖啡等,都獲得了巨大的成功。

中國發展關鍵,讓更多人搭上科技便車

張磊重點剖析了百麗投資收購的案例。他強調,高瓴資本和合作夥伴花了531億港幣收購和投資了百麗這家傳統鞋業品牌,這是2017年香港最大的並購案。

張磊介紹了百麗鞋業亟待創新變革的背景。他說,百麗鞋業占全中國所有非運動鞋銷售額的9.4%,超過了第二名到第九名的總和。運動鞋也是第一名,兩部分加起來有兩萬家門店,十幾萬員工。百麗退市,當年鞋王的輝煌不再。

過去五年,每年公司銷售額都在下降,十幾萬員工在電商和互聯網的沖擊下找不到方向。“高瓴資本收購了百麗以後,重新審視這家傳統企業,用互聯網思維的形式思考可以幫助它做什麽。”

他詳細闡述了高瓴資本幫助百麗改造的具體過程:

“首先,根據市場調查的數據,我們發現百麗的消費受眾是很可觀的。”張磊指出,百麗擁有十幾個品牌、3~4億用戶,每天進店人數400-600萬,按照互聯網語言DAU來衡量,其量級位列中國前十大電商之一。

每天試穿的人數60-100萬,每天購買的人數30萬-50萬,複購率25%。從這樣漏鬥的模型重新回顧公司的發展,他們認為能夠用科技的力量提高效率。

“接著,我們找到了百麗存在的問題。”張磊說,百麗品牌布局廣,低端和中高端目標品牌都具備;其市場占有率也很大,能夠占有百貨商場里三分之一以上鞋櫃。

而它的問題在於以下兩點:一,消費者遠離百貨商場這一銷售渠道,商業模式發生了變化;二,電商的低價沖擊、假貨沖擊,造成了不良影響。這兩點給剛接手百麗的他們帶來了很大的挑戰。

張磊認為,高瓴資本應對挑戰有兩大策略:一是開發終端賦能工具,二是重新定位店長與店員,挖掘其潛力。

“我們采取的策略是開發很多終端賦能工具,從實時的數據中看到每一間店在做什麽,收集整個商圈人流,把庫存協調人員管理系統都帶到公司。”他舉了兩個例子加以說明。

例如,過去百麗的兩萬家店訂貨由店長決定,貨品能不能賣,賣得好與不好大家都是不知道的,存貨的調整過程很痛苦。但現有的大量數據可以幫助分析,為什麽一個SKU放在店里30天都沒有人試穿?說明這個SKU有問題,它不應該放在店里。

又例如,一款高跟鞋在店里一天被試穿30次,但只有一次購買,數據顯示這雙鞋做得很漂亮,但穿起來不舒服。因此他們把各種各樣的SKU拿出來分析,把從來沒有人看和沒有試穿的從庫存里清出去,將很多人試穿卻沒有購買的重新找出原因。張磊強調,“針對銷售過程中的這些問題,通過數據來分析,就能夠大幅度提高效率。”

此外,張磊認為,真正的傳統企業,尤其是以零售為主的傳統企業,店長與店員是巨大的潛力人才庫。

“套用互聯網的話,最好的UI、UE、用戶界面和用戶體驗就是百麗12萬的店長和店員。調動12萬人的潛力,給予他們更多的賦能工具包,使他們能夠有更多的時間、更多的精力騰出笑容來面對用戶,成為時尚顧問,是最重要的。”

張磊進一步指出,針對店長之間下單成果差異大的情況,高瓴資本也采取了相應的策略,“第一,減少標準方差,大幅度提高平均水平。第二,是把店鋪運營數據全程掃描,來分析店的運營潛力。第三,分析門店的類型,分析歷史數據,了解不同季節、不同時期、不同周邊環境對銷售帶來的影響。”

“通過這些應對策略,百麗從過去五年每年下降到今年出現兩位數的正增長,盈利出現大幅回升,公司士氣也大大提高。”張磊強調,以上案例,旨在與大家分享科技的力量如何幫助傳統企業。

他總結道,“雖然科技1.0創造了很多首富,但是我認為這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是,讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。我認為做有尊嚴的工作不是靠收入再分配能夠解決的,而是要用科技、資本作為杠桿。”

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