📖 ZKIZ Archives

周鴻禕再施殺招，搜索引擎開打「3B」大戰

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/yMNDE1XzUwNDIyMA.html

360推出綜合搜索次日，百度聚合多家知名安全廠商組建安全聯盟，以作回擊。　　　　　　南都製圖：陳芳

從8月21日起，360自主搜索引擎替換谷歌，成為360網址導航的默認搜索引擎。

8月16日，奇虎360低調推出綜合搜索，引起行業震動。8月22日，360董事長周鴻禕在第二季度財報電話會議上表示，360全站推自主搜索引擎以來， 流量增長遠遠超出預期。不少業內人士寄希望於360能改寫中國內地搜索市場百度一家獨大的局面，但也有觀點認為，非搜索公司在搜索領域難以成功。

與騰訊的「3Q」大戰，與搜狗的瀏覽器爭奪，與小米的智能手機口水戰，周鴻禕這個互聯網「鬥士」，現在又將戰火引到了搜索市場「3B」大戰正式拉開序幕，這場大戰會走向何處？

360攪局搜索市場

兩年前，谷歌退出中國內地市場，中國搜索市場平靜了兩年多。上週四，360推出綜合搜索，而從8月21日起，360自主搜索引擎替換谷歌，成為360網址 導航的默認搜索引擎。在一些版本的360瀏覽器搜索框中，360搜索也已經被設置為默認搜索引擎。不過，相比此前推出新業務時的高調，這次360在搜索業 務上表現得卻異常低調，既沒有舉辦新聞發佈會，也沒有刻意在媒體上進行炒作。360公司公關部負責人在接受本報記者採訪時表示：這個版本只是測試版，有些 還要繼續改進，因此根本沒有做什麼宣傳推廣之類的活動，更沒有召開新聞發佈會。

儘管360方面刻意保持低調，但360進軍搜索市場的舉措，還是在市場上引起軒然大波。

360董事長周鴻禕昨日在第二季度財報電話會議上表示，360全站推自主搜索引擎以來，流量增長遠遠超出預期。這說明中國用戶已經被培養了在瀏覽器和導航 站上使用搜索的習慣。「用戶對已有的搜索相當不滿意，我相信只要持續改進，360搜索就會成為一個非常重要的參與者。」周鴻禕解釋說，雖然谷歌的搜索結果 體驗很好，但是中國用戶很多時候無法訪問，或者訪問被中斷。

多家網站數據顯示，360搜索業務推出之後，立即顯露出強勁流量增勢。知名站長吳洪聲表示：「這幾天360的流量和排名猛漲，周鴻禕告訴大家一個事實，做搜索，不需要技術，也能穩穩幹掉那些拼技術拼了幾十年的哥們。」

受360進軍搜索市場的衝擊，百度週二紐約股價大跌5.7%，創下10個月以來的最大跌幅。

搜索市場格局改寫？

根據艾瑞發佈的數據，2012年第一季度中國搜索引擎市場規模54.9億元，百度市場份額增大，一家獨佔77.6%，排名第二的谷歌中國的市場蛋糕不斷萎縮，而搜狗則佔據12.7%.不過，隨著360的加入，中國內地的搜索市場格局很可能被改寫。

百度官方，暫時未對奇虎360進軍綜合性的搜索引擎做出回應。但目前雙方似乎已進入擦槍走火的階段。在奇虎360推出綜合搜索的次日，百度聚合多家知名安 全廠商組建安全聯盟，建立中國互聯網史上首個以搜索引擎為中心的安全聯盟，打擊釣魚、違法、詐騙等網站，被業界看作是防止奇虎360在其強勢的安全領域備 下的一道關卡。從週二開始，百度開始通過對奇虎360網址導航導入的搜索流量進行提示，建議用戶將百度設置為首頁。很快，奇虎360作出反應，將原本「問 答」搜索默認的「百度問答」設置為奇虎360的「奇虎」問答。

目前在hao.360 .cn的13個垂直搜索中，「網頁」、「視頻」、「問答」、「學習」的默認搜索引擎都是奇虎360.而「新聞」、「M P3」、「地圖」仍然採用百度搜索，而「機票」則採用了百度旗下的垂直旅遊搜索「去哪兒」。百度方面向南都記者表示，百度和360沒有搜索方面的合作。搜 索大戰仍在醞釀，站長們已經在密切留意事件進展，「曬流量」倒是成了新鮮事。丁香園的技術負責人丁大輝表示：20號丁香園的流量來源，百度的量是360的 七倍，不過360的已經是搜狗的三倍。科技資訊網站「站長之家」和手機交流社區「安卓論壇」公佈的數據也顯示，360搜索已經成為超過搜狗，成為僅次於百 度的第二大流量來源。

業內的共識是，360推出搜索，受影響最大的會是谷歌，估算谷歌約有超過70%的中文流量來自360導航，如果失去這些流量，其市場份額將要跌到低谷。搜 狗C E O王小川也表示，360推出後，谷歌流量將大跌，百度小跌，搜狗受影響最小。他指出，搜狗有瀏覽器的圍牆，流量來源主要為搜狗瀏覽器和渠道購買，與360 的重合度不高，對其市場份額影響不大。

谷歌的偏執：由搜索引擎向內容引擎演進

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231766.html

美國搜索產業知名評論人士丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)近日發表評論文章，闡述了谷歌如何由搜索引擎向內容發行演進的具體過程及其中原因。

以下為蘇利文文章全文：

1998年期間，在我開始撰文報導谷歌作為一家熱門搜索引擎過程當中，我當時對於該公司的未來前景發展看好，卻從來沒有想到15年後的今天，谷歌會計劃收購Frommer's旅遊指南服務，更不會料到谷歌會銷售可在谷歌Play網絡商店使用的禮品卡。

從搜索引擎到內容引擎

我們是如何從谷歌收購旅遊指南服務或銷售禮品卡等事宜中，從而推斷出谷歌正由一家搜索引擎服務商向內容提供商轉變的結論?與以前相比，谷歌目前再說自己不會在搜索結果中偏好自家產品和服務，則很難讓其他公司信服。

對於我的這篇評論文章，我曾思考著起了數個標題，其中包括「谷歌如何迷失了方向」或「谷歌如何作惡」等。或許這些標題能夠吸引更多眼球，但這些結論 並不正確。從谷歌目前各項服務的運行機制看，該公司並沒有迷失方向。只是與其最初的業務模式相比，谷歌走上了另一條道路，且其實力也遠勝於以往。

一些人士也許會認為，谷歌所選擇的新道路，其實同該公司「不作惡」(Don't Be Evil)的信條相背離。這種看法也不對。就像我此前曾說過的那樣，谷歌新道路既不為善也不作惡。谷歌充滿著理念主義的理念，現在亦是如此。但谷歌選擇的新道路，導致該搜索巨頭與其他外部公司的利益衝突有所升級。正因為如此，谷歌此舉也招致外界「作惡」的指責。

谷歌仍然表示，將為所為網民以及整個互聯網產業的良好發展而戰。那麼谷歌為何要選擇新道路?我認為這是由於該公司的「偏執狂」態度。正是由於谷歌認為微軟、蘋果及Facebook等對公司構成了巨大壓力，導致谷歌推出了一系列新產品和服務，進而在市場策略事宜上來了個180度大轉變，並完全改變了該公司作為搜索引擎服務商的最初策略。

谷歌業務

谷歌當然還在繼續提供搜索引擎服務。但該公司的業務已遠不止於此。此前有人曾向雅虎兩名前CEO即楊致遠及卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)問起「什麼是雅虎」的問題，他們兩人都一下子問答不上來。如果我們要求谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)也回答一下「什麼是谷歌」的問題，我想佩奇的答案也不會比楊致遠或巴茨好多少，至少佩奇無法以簡潔的語言概括出谷歌業務所在。

那麼在谷歌的官方表述中，其「使命」是什麼?谷歌這樣寫道：「谷歌使命就是對全球信息進行有序彙總，並能夠讓所有公眾訪問和使用。」

如果這就是谷歌答案的話，它實際上並沒有告訴我們任何內容。在此我不妨寫出我頭腦中所能想到谷歌從事的多項業務。來看一下：

谷歌是一家搜索引擎服務商，能夠提供社交網絡服務，開發了移動操作系統，並生產名為Nexus的智能手機和平板電腦，同時開通了谷歌Play網絡商 店，用戶可在此購買電子書籍、遊戲和視頻等內容。谷歌還提供旅遊出行路線服務、博客服務、視頻服務(YouTube)以及開發了Chrome瀏覽器。谷歌 主要收入來源為文本搜索廣告。該公司還推出了移動支付業務。

我上面想到的這些產品和服務，其實對於回答「什麼是谷歌」的問題也沒有實質性幫助。

那我們不妨登錄谷歌官方網站，就可看到該公司各類產品的標識。對於這些不同產品和服務，谷歌有著如下說明：「谷歌已致力於向用戶提供除搜索之外的產 品和服務，但公司所闡述的產品理念靈魂仍得以保留。從搜索到Chrome瀏覽器，再到Gmail電子郵件服務，所有這些技術和產品，其目的都是為了讓用戶 更容易查找所需信息，以及更快完成自己的工作。」

「谷歌，能夠幫助你做好工作。」或許這應該成為谷歌的說明文字。只是該說明文字中所帶來的問題是：谷歌使命就是幫助公眾「幹活」，且幫助範圍沒有界限;而對於其他那些也在幫助公眾「幹活」的企業而言，谷歌與他們的衝突就已經不可避免。

作為內容公司的谷歌

谷歌向搜索業務之外拓展已有數年時間。只是去年期間，谷歌主動進軍內容業務領域的步伐卻大幅加速。

谷歌今年3月創建Play網絡商店，表明該公司已認同自己作為一家內容提供商的新角色。截至本週，美國網民甚至已能夠購買到可在Play商店使用的禮品卡。而上週期間有媒體報導稱，谷歌將收購Frommer's旅遊指南服務業務。

谷歌成為內容發行人和經紀商後會導致外界的諸多質疑。僅以收購Frommer's旅遊指南服務交易為例：

作為一家搜索引擎，谷歌此前已經將相關搜索結果指向Frommer's等網站，但該搜索引擎卻要收購其中一家旅遊指南業務，這究竟是怎麼回事?

如此一來，別的旅遊指南服務是否有理由擔心，自己的相關信息將在谷歌搜索排名中受到歧視，或乾脆被排斥在外?

谷歌這樣做，不就等於是讓FairSearch等認為谷歌涉嫌壟斷的機構找到了充實理由?這些機構此前反對谷歌的理由並不「硬氣」，而谷歌收購Frommer's旅遊指南服務，難道是主動授人以柄?

疑心生敵?

我個人認為，正是谷歌的「偏執狂」心態，使該公司走到了今天的地步，其樹敵也多。這也頗具諷刺意義，原因是如果谷歌不堅持自己的偏執心態，或許在谷歌當前的敵人中，部分也可成為谷歌的合作夥伴。

首先，微軟是谷歌需要對付的重大敵人。由於微軟在操作系統和瀏覽器市場佔據優勢份額，因此有可能會拿出相關措施，以阻止用戶訪問谷歌的產品和服務。那麼解決方案是什麼?那就是谷歌開發自家瀏覽器Chrome和操作系統Chrome OS。

其結果如何?一些統計數據顯示，Chrome已經擊敗微軟IE。微軟要記住這一點啊。Mozilla的火狐(Firefox)也是輸家，只是谷歌為 Mozilla的主要資金捐助者，因此Mozilla的痛苦程度也有所緩解。但無論如何，谷歌通過Chrome向微軟發起攻擊，也讓曾是谷歌大力支持者的 Mozilla感到很不舒服。

蘋果在移動服務市場有著巨大份額?那麼谷歌就主持開發Android移動操作系統，如此一來，谷歌就不會在移動服務市場被排斥在外。儘管 Android為開源產品，但誰也不能保證谷歌不會將最新版Android優先用於自己產品和服務。對於絕大部分目前領先地位的Android設備而言， 他們最終都逃不出這種結局(亞馬遜Kindle Fire可視為特例)。

其結果是，Android在移動市場擊敗了蘋果iOS，或與iOS市場份額相差不下(不同市場研究公司給出的統計數據有所差異)。谷歌再也不用擔心 被蘋果排斥在外。然而蘋果已經開始在iOS中排斥谷歌應用程序。如果谷歌當初並不是如此擔心蘋果而開發自家移動操作系統，那麼蘋果現在也不會對谷歌加以排 斥。

於是蘋果將放棄在iOS整合谷歌地圖、YouTube等服務。蘋果對於谷歌的這種打壓策略，或許將激發谷歌開發後續產品的動力，但這種敵對狀態，也 導致谷歌面臨著在專利侵權事宜上與蘋果在法庭上直接相見的風險，並使兩家曾經密切合作的夥伴成為競爭對手，還導致蘋果「粉絲」和谷歌「粉絲」相罵不休。

然後就是Facebook。谷歌擔心的是，Facebook對自家用戶內容採取封閉策略後，將導致谷歌搜索引擎無法抓取這些內容，從而損及谷歌搜索業務。

解決方案?那就是推出自家社交共享按鈕，即「+1」按鈕。谷歌表示，該按鈕將提高搜索用戶的體驗，但當時谷歌似乎並不計劃推出自家社交網絡服務。然 而不久之後，谷歌實際上推出了自家社交網絡服務Google+，但自稱該服務並不是社交網絡，而是「社交層」。雖然「社交層」的說法並沒有錯，但 Google+確實也是社交網絡服務。

其結果如何?以用戶量和參與度為標準，Google+要趕上Facebook仍需很長一段時間。凡是外界發表有關這方面的數據後，都會引起媒體的激 烈爭論。但無論如何，通過Google+，谷歌已經逐步加強了自身社交網絡業務，並擺脫了對Facebook的依賴性。但谷歌這樣做後，也使 Facebook和Twitter得到了更多支持，原因是部分批評人士認為，Google+服務將偏好自家產品和服務，而歧視其他社交網絡。

伐木開路

而谷歌這種偏執心態的形成，既不是其他公司根本不希望打壓谷歌，也不是他們將比谷歌更重視為用戶利益而戰。而谷歌同樣也不是沒有偏執心態，而僅僅是 希望發佈新產品。在iPhone發佈之前，Android也不是沒有根基。或許我們這兒爭論偏執心態已經有點過了。你信不信這些都無所謂。無論是什麼看 法，其結果都相同。

從某種程度上講，與剛剛組建那時的谷歌相比，該公司目前已經有很大不同。谷歌仍受到消費者追捧，但該公司對於其生態系統中合作夥伴及內容提供商的擔 心也越來越多。而拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)多年前創建該公司之時，根本不會出現這種情況。

偏執或者說雄心勃勃，無論你是怎麼看待這種情況，我都覺得谷歌當前已經走進了一片森林，並對擋在自己面前的大樹、小樹進行砍伐處理。谷歌在砍伐這些 樹木過程中，並不是出於「惡意」理由。谷歌總能找到用戶利益正受到傷害的理由。「我們得砍掉這棵樹，然後人人將受益。」然而在進行這些「砍伐」活動之後， 谷歌並沒有在叢林中迷路。谷歌眼中根本就沒有森林，該公司已將所有樹木砍倒。

單就個人而言，我能理解谷歌為何要收購Frommer's旅遊指南服務或商舖評論網站Zagat，尤其是TripAdvisor或Yelp等競爭對 手聲稱谷歌抓取他們用戶數據(同時也承認谷歌為他們帶去了巨大流量)時，這些收購活動也就在情理之中。那好吧，你繼續保留你的數據，我們將創建自己的內 容。於是一棵樹被砍倒，而且是出於很好的理由。但森林中的其他一些樹木卻受到了傷害。

這片森林，其實可指代很多事情，如谷歌同其他公司的關係。但我更多傾向於認為，這片森林就是長期以來以默契方式同谷歌合作的內容提供商。這種不成文 協議的大致內容是：谷歌抓取內容提供商的數據，並在搜索結果中予以顯示。作為回報，內容提供商將獲得巨大流量。谷歌不希望成為用戶訪問的最終目的地。

擁有答案

多年以來，搜索引擎所扮演的角色，就是向用戶指明內容位於何處，而不是親自託管這些內容。而谷歌殺入內容市場後，則使多年來的不成文規定受到了威 脅。谷歌(微軟必應也是如此)已經在提供外部鏈接的同時，還向用戶「直接提供答案」。不可否認，向用戶提供諸如「2加2等於多少」或其他一般性問題的答案 也無可厚非。

但如果用戶在搜索歌曲或電視劇等內容時，那麼「直接答案」又會是一種什麼樣的情況?如果我們在進行此類搜索時，發現搜索結果被指向谷歌Play網絡商店，這種情況無疑使谷歌變成了蘋果或亞馬遜，而失去了搜索引擎應有的公正性。

在談到亞馬遜時，如果谷歌將其收為己有又將如何?畢竟從谷歌角度看，如何能夠收購一家電子商務巨頭，肯定也將使「用戶受益」。如果谷歌再考慮收購 《紐約時報》這樣的內容發行商，情況又將會怎樣?德國正計劃立法規定，搜索引擎必須向鏈接所指向的內容提供商付費。如此一來，為何不考慮乾脆收購一家出版 商?

有人提出，谷歌搜索引擎對其他搜索引擎採取不公正態度。我覺得這種看法很可笑，原因是讓一家搜索引擎指向另一家搜索引擎的做法其實毫無意義。而搜索引擎的最基礎功能，就是為用戶訪問目的地「指路」。隨著谷歌越來越多地變成目的地本身，其搜索引擎的公正性難免將受到質疑。

這正是那片倒下的森林，即搜索引擎所扮演的傳統角色。而這種改變，應該引起每個內容發生商的擔憂。

這種情況也應該引起谷歌的擔憂。如果你是谷歌內部員工而看到了這篇文章，你肯定會疑惑我的文章中似乎有厭惡谷歌的意味(實際上我並不厭惡)，並對其 他公司的過激反應感到迷惑為解(外部公司有時是這樣，但通常情況是擔心)，原因就是你們並沒有看到森林。想想你們正砍倒的樹木。或許更多樹木應該讓它們在 那兒繼續挺立。其他公司也是一樣。我們希望看到這片樹林能夠繼續存在下去。

搜索引擎對網絡媒體的轉介流量大降

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675569.html

立志成為下一個亞馬遜 直銷結合網購 美安打造新成長引擎

2013-05-13  TWM

在台灣，直銷商美安集團是後起之秀，今年有近一萬五千人參與它的年會，逾二十萬人在它的網站消費，超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何？它要如何成為下一個亞馬遜？ 撰文‧許瓊文 五月的第一個周末，南港展覽館擠進將近一萬五千人，參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。 美安集團美國總公司的首席營運長馬克．愛胥利（Marc Ashley），也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿，特地從美國飛抵台灣參加年會，親自分享新興市場計畫。 這一場為期兩天的會議，一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露，門票售出將近一萬八千多張，比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。 下一次年度大會將在今年十一月舉行，美國總公司的創辦人詹姆斯．萊丁格（JR Ridinger）及羅琳．萊丁格（Loren Ridinger）夫婦，也將親自出席參與，顯示對於台灣市場的重視。 美安自二○○五年八月進入台灣市場，在短短三年內營業額突破二十億元，是台灣直銷業中的後起之秀，成立第一年就擠進前十大排名，目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中，美安如何快速成長？ 同樣參與公司創立的首席營運長馬克，在緊湊的四天台灣行程中，抽空接受《今周刊》的專訪，分享美安的成功經驗以及創業歷程。 找到關鍵的核心商品 美安在美國的成功，可分為三個階段，第一階段是創辦人ＪＲ的初期創業階段。馬克回憶，ＪＲ過去一直是很優秀的直銷業務人，只是公司制度不夠完善，使得事業難以再上一層樓。 於是，ＪＲ的太太羅琳及妹婿馬克建議他，「何不自己創業？」一九九二年，他用數十萬美元，在美國北卡羅萊納州成立美安集團（Market America Inc.）。 一直到兩年後，ＪＲ找到一個革命性的營養補充品，成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是，從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華，具有等滲透特性，讓人體可以充分吸收，比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶，當這項商品推出後，立刻帶動美安事業的快速成長。 有了成功的商品，也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售，將產品拓展出去，將利潤分紅回饋給經銷商。 此外，美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM，這樣的跨界結合，網際網路成為美安另一個成長動力。 馬克表示，美安借助網路，建立強大的資料庫，幫助經銷商了解市場資訊，並透過各種資訊，建立跨越地域限制的組織，讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。 舉例來說，只要在美安網站登入會員的純粹消費者，都會透過系統指派一位「經銷商」做服務，確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗，對消費者而言，無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。 而且相對在美安經營事業的經銷商，更是一大優點，「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說，客戶透過網路平台消費，經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態，創造彼此互惠雙贏的模式。 有了自家的網站平台，所有的會員消費者、經銷商都在此消費，建立大量的人流；因為在網路世界人流點閱率，就是金流。以美安台灣公司的官網為例，在Alexa的排名到二十名，甚至超越台灣博客來網路書店的流量。 一站購足，以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司，但善於運用更創新的作法，透過異業結盟，讓其他商品也能在美安的網站上銷售。 目前，在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、ＨＯＬＡ網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家，消費者在美安網站上除了方便外，還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」，這讓許多人大呼不可思議。 「事實上，我們的目標是想要成為下一個Amazon！希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。 在美國的成功經驗，讓美安積極地拓展海外市場，亞洲是重要的一站。十一年前，美國總公司的一個統計數據讓人驚訝，「幾乎有三五％的經銷商是華裔美國人。」於是，二○○五年美安台灣正式成立，除了澳洲之外，台灣是美安在亞洲的第二個據點，兩年後則是香港，原因很簡單，「因為亞洲華人很積極，尤其台灣、香港。」馬克說，至於中國市場，因礙於法令，美安還在研究觀察。 隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及，美安的網路行銷模式或許已經不特殊，也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基，也考驗企業經營的智慧。 美安台灣分公司 成立時間：2005年8月 總經理：倪禎璐 資本額：4800萬元 主要業務：一對一行銷及網路行銷平台主要客戶：一般消費者，或由消費者轉為經銷商 近三年台灣營收： 2010年22.5億元 2011年25.6億元 2012年27億元

旭輝：合作開發是高速增長的引擎

http://www.yicai.com/news/2013/08/2907709.html
「上半年旭輝拿了12塊地，總價達到86億元，外界有不少聲音稱旭輝這是激進擴張，其實不然，這12塊地當中，有6塊地是合作開發。合作方分擔了一大部分土地款，降低了企業的資金壓力。」旭輝控股（00884.HK）董事長林中在接受《第一財經日報》記者獨家專訪時表示。

繼今年6月引入綠地集團共同開發杭州濱江奧體地塊後，旭輝又於7月下旬引入香港老牌房企恆基兆業（00012.HK）共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。旭輝於5月底取得上述兩幅地塊，總地價達44.28億元。

林中認為，房地產行業是週期性較強的行業，「開發商不能在形勢好的時候太樂觀，有形勢好的時候就有形勢差的時候，在與別人分享利潤的同時，其實別人也在為你分擔風險，合作對發展中的企業具有相當的戰略意義」。此外，合作開發可以做大規模，也有利於企業之間相互學習。

放開合作心態

5月下旬，旭輝出人意料地以百米衝刺速度「殺入」杭州。5月21~24日，旭輝在杭州土地市場上「豪擲」約47億元，拿下包括濱江奧體地塊在內的三幅土地。

當時，旭輝控股總裁林峰對記者稱：「此次在杭州連續拿地，可能會給大家造成一種激進拿地的印象，其實不然。我們的資金鏈很健康，海外融資通道也比較順暢。同時，我們也在考慮引入合作夥伴共同開發濱江奧體地塊。」

一個月後，旭輝方面高調公佈了其引入的這位「合夥人」——綠地集團。根據公告，雙方將按各佔50%權益，成立合營企業，共同開發濱江奧體地塊，當中旭輝貢獻資金約17.83億元。

7月23日晚間，旭輝公告稱引入恆基中國地產共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。恆基中國為恆基兆業的附屬公司，根據協議，旭輝將與恆基中國分別持有合營企業的49%和51%權益。兩家公司將按比例分擔合營企業就收購該土地而做出的資金貢獻，其中49%（約合3.74億元）將由旭輝支付。

一位接近旭輝的知情人士向記者透露，恆基兆業此次還只是「投石問路」，「如果本次合作開發順利，將來雙方的合作不排除從開發層面上升到股權、資本層面」。這位知情人士稱，旭輝和恆基今年還曾以聯合體的形式參與了一些地塊的競拍。

在旭輝6個合作開發的項目中，合作方所佔股權從50%到67%不等。林中解釋，很多合作夥伴比較看重控股權，但旭輝更看重經營權。「按照行業慣例，合作項目一般一方控股，另一方操盤，我們會優先選擇操盤。合作的時候心態一定要放開，控股權讓給別人也不會有太大的問題。」

價值觀和戰略須一致

「1加1等於幾」，這是所有合作者都避不開的一道算術題。

據林中介紹，要保證合作的順利進行，旭輝會非常注重三個方面：一是合作方彼此有沒有共同的價值觀。那些不關注質量品牌，喜歡「殺雞取卵」的企業，就很難合作。二是合作方彼此的戰略是否存在分歧。「我們要高周轉，對方卻希望捂盤，這就是戰略分歧，就無法合作」。三是，合作方彼此要追求互惠共贏。

「一些房企之間的合作不成功，都是在上述三個方面出問題。」林中告訴記者，旭輝會考慮和三類房企合作。第一類是境內超大規模的知名房企，對方自身也有開發能力；第二類是境外知名大型品牌房企，對方有雄厚的資金實力和品牌影響力；第三類是一些中小型企業。

林中表示：「具體經營上我們會比較靈活，和大企業合作都是一起出錢，會用共同品牌，和二線城市一些有土地的小企業合作，對方出地我們就出錢，用我們的品牌來開發。」

上述接近旭輝的知情人士認為，旭輝之所以如此重視合作開發，也是為了實現其在內部提出的「安全性下的高增長」的目標。第三方機構提供的數據顯示，今年上半年旭輝銷售額為83億元，同比增幅高達98%，位列國內房企第37位。

林中透露，在合作開發的前提下，公司上半年入賬12塊土地後，淨負債率和去年年底相比，並沒有明顯上升。「截至今年6月底，我們的淨負債率小於70%，手握現金超過72億元。」旭輝2012年年報顯示，去年年底公司淨負債率為62.5%，而這一數字在2011年底曾高達141.5%。

「上半年買地並沒有超出我們的能力範圍。我們是按經營計劃、銷售計劃，以及現金的回籠情況來決定土地投資的。」林中稱，房地產是資源配置非常強的行業，房企一定要有一定規模，才能對土地、資金、人才這三種最為重要的資源有一定的配置能力。當前，資源整合、合縱連橫將是行業大趨勢，「合作開發是我們今後能夠保持高速增長的重要引擎」。

國內PC搜索引擎市場洗牌加劇：網易有道出局

http://www.iheima.com/archives/46904.html

網易有道上週五發佈公開信，稱與360達成戰略合作，從當日開始360搜索為網易有道搜索提供技術支持服務，搜索結果將由360搜索提供。以後使用有道搜索時，頁面右上方會出現 「以下搜索結果由 360 搜索提供」的提示。這意味著網易正式放棄通用搜索領域爭奪。

網易是通用搜索市場老兵，2006年就涉足這一領域，不過，近年來淡化對通用搜索領域的爭奪。據騰訊科技瞭解，兩年前網易有道負責通用搜索的團隊有100多人，不過，一年前人人公司挖走有道搜索商業團隊，此後網易對通用搜索投入持續減少，到今年初僅2人維護。

有道搜索也早已成雞肋。CNZZ今年發佈的中國搜索引擎市場份額數據顯示，搜狗搜索以9.27%的市場佔有排名第三，360搜索以16.58%市場佔有率排名第二，百度以65.74%的佔有率穩坐第一。有道搜索僅有0.25%的佔有率，還不及谷歌(微博)中國3.05%的市場佔有率。

網易有道運營副總裁金磊在給騰訊科技書面回覆中特別說明：通用搜索早已成紅海，異軍突起需要掌握極強的入口能力。一些頂級互聯網公司都沒有實現突破，對於網易有道也是極大挑戰。為此，有道將關注度聚焦在更具優勢垂直搜索和移動互聯網產品。

網易有道官方聲明也指出，公司將進行轉型，集中資源在移動互聯網上搶佔先機，經過慎重思考，決定將Web搜索產品的研發與維護凍結。根據網易有道的計劃，此次與360合作後，有道詞典、有道云筆記和惠惠網在公司中地位上升，成為三大核心產品。

前網易有道人士郭常圳對網易有道這一舉措表示支持，稱轉型不容易，轉型往往意味著放棄。放棄自己的心血必然是痛苦。轉型之後，原來的努力被放棄，看似可惜，但實際上資源被釋放出來，所有舊日的債務也都不復存在，這樣的狀態下，人往往能做出更大成績。

郭常圳稱，PC搜索行業太成熟，有道堅持多年的搜索在市場上已沒有機會，放棄之後將資源和人力都集中在更年輕的移動互聯網戰場上，集中力量發展詞典、筆記和惠惠網，到更大市場去拼搶，必然是更合適。放棄的只是沒有嚼頭的當下，拼搶的則是鮮嫩飽滿的未來。

實際上，謀求變化的也不僅是有道，PC搜索市場已變成百度和360的天下，市場排名靠後者前景越來越不樂觀。就在同一週，國家隊盤古搜索和即刻搜索這兩個國家隊傳出合併的消息。更早之前，谷歌則宣佈谷歌全球副總裁、谷歌中國地區負責人劉允離職。

有道搜索致命傷——缺乏渠道

網易高級副總裁、網易有道CEO周楓把此舉稱為「有道向移動互聯網業務的徹底轉型」。不過，這次網易有道和360的合作，也揭示一個事實——網易從2006年開始通用搜索嘗試，在經歷7年的付出後，成為繼新浪愛問後，又一個門戶搜索大戰時代的犧牲品。

此前，網易CEO丁磊放出豪言：有道未來3年時間裡成中國第一的中文搜索引擎。網易也曾將有道搜索定位為「網易的核心業務板塊之一」，業務也一度被整合到網易各個產品線中，包括調整網易首頁、將搜索框置於醒目位置，與網易博客及多個頻道達成搜索推廣，在郵箱中設置搜索入口，與網易微博一起推出實時搜索，甚至還和核心產品夢幻西遊一起推出遊戲搜索，但這些都沒有帶來預想中的大批用戶，擁有良好技術的有道還是在搜索市場折戟沉沙。

造成這一原因根源在於有道做搜索存在致命傷——缺有利渠道。渠道價值在360搜索和搜狗搜索崛起過程中體現明顯。很多使用搜狗、360瀏覽器的用戶，在使用其提供網站導航的同時，要查找信息，直接在瀏覽器或網站導航中輸入信息查詢，無需經過百度等搜索引擎查詢。

在360搜索未推出前，搜狗CEO王小川戰略藍圖就是，不以搜索去正面顛覆百度，而是通過打造「客戶端入口+泛搜索」模式，從百度外圍向其內滲入，通過用戶在「入口」上輸入行為，再將「入口」流量精準導入到各個分發應用，變現應用來商業化，繼而上市。

實際上，360進軍搜索最初獲得的10%份額來自360瀏覽器，360將360瀏覽器上谷歌搜索替換為自家搜索，也將谷歌中國打入萬劫不復之地，致其份額降至第五。一位搜索行業人士對騰訊科技表示，360搜索最大流量來自其網址導航，真正來自360搜索(so.com)流量僅2%。

在無有利渠道又無百度那樣巨大品牌效應的情況下，也難怪網易有道運營副總裁金磊強調有道不做通用搜索的原因是：異軍突起需掌握極強的入口能力。

當然，放棄通用搜索並非意味著網易徹底放棄搜索，網易選擇的是細分領域。早在去年，網易就發力購物搜索：2012年9月，網易有道將原有道購物搜索、有道購物助手、網易返現整合，購物搜索網站惠惠網上線。目前惠惠購物助手宣稱擁有用戶超3000萬。

網易有道對購物搜索唸唸不忘原因在於，儘管電商整體低迷，但電商廣告已成很多企業重要收入來源。艾瑞最新報告顯示，2013年第二季度中國網絡廣告營收前十名企業中，百度和淘寶營收分別達到75.6億與56.1億，其中淘寶廣告營收增幅達46.1%，超過百度的38.6%。

購物搜索相比其他垂直搜索更有「錢景」，且用戶目標明確，流量價值更高，另一方面，購物搜索門檻不高，有道擁有網頁搜索引擎，很容易在現有業務基礎上進行轉化。隨著淘寶、京東，蘇寧、國美(微博)等發展，電商市場繁榮，也為購物搜索各種數據比價提供了生存空間。如果網易沒有購物搜索，很大一部分廣告收入將流向淘寶。

轉型求變——中小搜索引擎廠商選擇

捨棄通用搜索主業的網易有道將移動互聯網定為未來核心，將語言翻譯與服務、個人云應用、電子商務導購服務定為三大最重要的產品方向。金磊透露，有道詞典用戶量達3.5億用戶，移動端用戶超1.8億，有道云筆記總用戶量超1500萬，這些用戶是有道未來發展基礎。

網易有道不久前也披露了未來發展方向。網易有道CEO周楓此前接受騰訊科技採訪時透露，有道詞典正構建在線英語教育平台，已和部分教育機構達成合作協議。網易有道將其總結為「一托二」戰略，即：以有道詞典為核心，帶動在線教育和專業翻譯兩個並行產品。

在線教育被寄望為有道詞典獲取收入的主要途徑。周楓指出，如果有道詞典能夠順利構建一個英語在線教育平台，有道詞典將會變成「一個健康的生意」。當然，在線英語培訓機構之間應是互補關係，有道詞典用戶量更大(每日1200萬)，主要提供相對淺顯教育內容。

有道云筆記下一個重點則是協同服務。周楓指出，未來小群體、小圈子的交互與協作方面會有很多機會，有道目前的興趣點也在此。有道想要做的是如何把有價值的信息、知識積累下來。在購物搜索領域，有道則通過惠惠介入電子商務市場、通過飯飯介入餐飲體系之中。

這也意味著未來網易有道將離搜索越來越遠，這已是網易有道又一次轉型。前網易有道高層透露，如今的網易有道早已非原來的網易有道。2006年網易有道成立之初，主要有三塊業務：網頁搜索、有道詞典、博客搜索。如今除有道詞典外，其他兩項業務已基本廢止。

實際上，PC搜索市場除百度、360、搜狗外，其他搜索引擎廠商正慢慢遠離戰場。搜搜早已將業務重點轉向移動搜索。知情人士對騰訊科技透露，之所以在搜狗資本出售案中搜狗有意騰訊無心，很重要原因是騰訊已確定整個公司戰略，無意再開闢PC搜索戰場。

即刻搜索和盤古搜索兩家定位於國家級的搜索引擎，合併也進入到實質階段。騰訊科技獲悉，在合併後的新公司中，人民日報副總編輯馬利將擔任新公司董事長，新華社副社長周錫生將擔任新公司CEO。即刻負責人鄧亞萍和盤古搜索CEO王紅宇都將離開。

甚至有傳言稱，7月，盤古搜索內部已完成財務、業務梳理，8月將開始對即刻團隊進行梳理，合併工作將在9月正式完成。兩家合併後業務方向也將發生改變：從搜索為主的技術公司轉向「應用+新聞」的業務模式。

谷歌中國則早已不復當年之勇。「輸在格局，贏在細節。」一位前谷歌中國高管直言，谷歌中國已淪為一個研發中心，其格局有問題，誰都無法改變谷歌在中國衰落的命運。

艾瑞分析認為，儘管當前搜索市場營收份額結構相對穩定，但流量競爭已進入較為激烈階段。未來若360成功收購搜狗，則其在渠道控制能力、流量份額及廣告主數量等方面都將得到較大提升，對百度形成較高威脅性，PC市場競爭也將更加激烈。

企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

http://www.iheima.com/archives/49012.html

春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。

在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」

 

Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。

 

HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。

「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

 

對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。

在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。

實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。

上漲的引擎 蘭權資本

http://xueqiu.com/6209619946/25437073
許久前，一位朋友問我，他持有銀行股和長江電力幾年了，可股價漲幅很小甚至小虧，它們的業績挺好，是不是價值投資不靠譜，股價與內在價值不相關？我聽後，非常在意這些問題，許多這些看似普通的問題會引導我們再去理解「價值」。

　　為了理解以上這個問題，我們有必要重頭梳理下什麼是股價上漲的引擎：

　　首先，為什麼股價會不斷上漲？最直接答案就是資金推動，這個是毫無疑問的。

　　其次，為什麼資金會追漲這些公司呢？專業的朋友回答是，短期由於消息或概念刺激，中期趨勢與業績及板塊輪動有關，長期因為投資標的內在價值的提高。

　　我贊同這個答案，但同時值得注意的是，看似不錯的業績卻帶來不同類公司不同的股價增幅？例如2009年後格力利潤連年較快增長，股價漲幅仍遠遠不如大華股份？有人說，是因為格力的市值更大，上漲不容易。

　　那麼我們看另外一個例子，在「三公」問題出現前，洋河股份的市值從800億到1600億只用了一年時間(2011年年中-2012年年中)，也許，市值還不是主要原因。

　　有人說是因為洋河、大華的業績增長更快？我們有另外一個例子可以進行反駁，富安娜2009年年底上市，至2012年年均淨利潤增長41%，但股價截止2012年年底，3年累計復權僅增長了38%。至此，我們不得不提出另一些疑問，究竟怎樣的業績會讓公司的股價飛躍性地增長，怎樣的業績會讓公司平穩增長，怎樣業績會讓股價顯得趨弱？
     經過我們的數據梳理，我們發現上市公司的業績超預期的幅度與股價漲幅極為接近。我們先以招商銀行為例：
查看原圖

　　招商銀行從2008-2012年利潤累計增長了114.81%，但股價截止2012年末僅增長61.88%。

　　這裡要作一些解釋，巴菲特談到一家企業價值是它未來產生現金流的折現。我們也把這種估值方法叫做絕對估值方法。在作絕對估值的時候，我們往往會分三個階段去預測一家企業未來現金流的增長，第一階段通常為4-8年，第二階段約是8-10年，第三階段是永續。

　　需要注意的是，第一階段分析師一般按照公司的經營現況進行預計，第二階段和第三階段往往是個假設值，第二階段假設值一般是5%-15%的增長，第三階段一般是0-5%增長。

　　以上是一般性假設，會根據具體公司進行調整；不要認為這種方法很兒戲，有趣的是，市場的定價就算存在錯估，市場的定價也不會與這個絕對估值得出值相差很遠，也就是，絕對估值方法裡第二階段和第三階段的一般性假設也是被市場默認接受的。長期看，利潤增長與現金流增長相近，這裡為了簡化，我們把利潤增長等同於現金流的增長；

　　上圖中列1從2008-2012年的數據均為實際利潤增長率，列1的2013-2015為券商在2012年末附近對該公司的業績預期(未來預期調整也是超預期的一種)，這裡對業績的預測我引用的為兩家大型券商的預測值的平均值；

　　列2的2008-2011年的數據為券商在2008年末附近對未來幾年公司的預測值(券商研究報告一般只對公司未來三年的業績作出預測)，列2的2012-2015為做絕對估值第二階段成長預測的默認值(根據公司的成長階段略作調整)。

　　列3為列1和列2數據的差值，即與原有預期相比，超預期的差值。我們可以看到股價的累計漲幅與超預期累計幅度更為相關，與公司業績增長關係不大。

　　我們回想起巴菲特談到的，股價的長期走勢與公司的內在價值增長有關，要記住，這裡談到的是內在價值，而不是利潤增長。怎麼衡量內在價值，甚至是衡量股價反映了多少內在價值才是關鍵，不能以為只要利潤大幅增長，股價就會增長，這是兩個概念。

　　相似的案例：
查看原圖　　如上表所示，公司的股價增長與它們業績超預期的幅度相近。我們需要注意，市場定價一般是合理的，哪怕對於高成長的公司，當業績符合市場的預期，我們只能獲得合理的市場利率回報；只有當取得超預期的成長，我們才會獲得超額回報。這個原則也解釋了我們起初的幾個疑問：
　　1)富安娜上市後累計利潤增長驚人，但股價漲幅有限，這是由於上市時市場對該行業公司的高速成長和成長的持續性給予了很多期待：
查看原圖　　2)同時，我們也看到大華股份的股價漲幅大大超過它過去幾年的利潤累計增長，這是由於大華股份第二階段的成長性起初被嚴重低估了，成長股不斷創新高甚至漲幅高於過去幾年的利潤增長不能直接認為公司目前股價被高估，需注意，有可能它的內在價值(一階段末及二階段成長性被重新修訂)起初被嚴重低估：查看原圖　　我們非常關注成長股的第一階段末期和第二階段的成長性，會考慮是否存在大幅超出預期的空間，這是由於第一階段末期和第二階段是更易於被市場低估的部分。

　　同時，我們也認識到我們難有精確的遠見，我們更多去尋找擁有「超預期基因」的優質公司，而不是去衡量超預期的幅度(如三諾生物)；另外，對於優質而處於轉型期或投入期的公司往往被市場忽視未來成長性的提高空間，這類公司也值得跟蹤留意(如中國國旅、魚躍醫療、科倫藥業等)；對於公司處於行業調整期，業績成長預測被券商調低但未來有很大機會恢復成長的公司，如貴州茅台，也值得跟蹤，這類公司往往時機很難掌握，要有長足的耐心和分批建倉計劃。

　　公司股價長期趨勢與公司內在價值(企業未來產生現金流的折現)相關，未來現金流的成長性影響了內在價值的評估；與市價對比，越是低估買入未來回報越高，當市場預期較為精確和透徹反映未來的預期，就算企業內在價值在持續增長，我們也難以獲得超額回報，更多是合理的回報。逆向投資、被監管的內幕消息交易、成長股投資等也是基於超預期這個核心。

（本文轉自新浪財經《遺漏的價值》，作者：黃宇航，原文題目「為何業績不錯股價不漲？」）

旅遊搜索引擎「去哪兒」上市首日大漲89％ 百度入股兩年賺14億美元

http://wallstreetcn.com/node/62119
本週五，國內旅遊搜索引擎「去哪兒」（qunar.com）在美國納斯達克成功上市，開盤價為28.35美元，較15美元的發行價上漲89%；收盤價為28.40美元，較發行價上漲89.33%。

此次赴美上市，去哪兒網按照3股普通股折算1股ADS（美國存托股份），增量發行34,761,571股普通股，約合1158.7萬股ADS，佔上市後去哪兒網總股本的10.3％。上市前去哪兒網總股本303,344,804股（普通股），上市後去哪兒網總股本338,106,375股（普通股）。

如果按照28.40美元的收盤價計算，去哪兒網的總市值已經超過了32億美元，是週五藝龍市值7.23億美元的4.4倍，相當於週五攜程市值71.3億美元的44.9％。去哪兒網是中國眾多的在線旅遊網站裡面的後起之秀，這款「旅遊搜索引擎」的強勢崛起讓很多老牌的在線旅遊服務商(OTA)倍感壓力，其中就包括同樣在美上市的藝龍和攜程。

2011年6月百度首次出資3.06億美元購買去哪兒網的股份，再加上後續購買的股份，上市前百度共持有去哪兒網61.05％的股份，週五這筆股份投資已經價值17.53億美元，百度僅僅入股兩年就賺到了14億美元，讓人不能不佩服李彥宏的眼光和財力。

去哪兒網創始人莊辰超上市前持股7.23％，目前身價超過了2億美元，去哪兒網管理層上市前合計持股23.37％，目前這些股份價值6.71億美元。

除了財大氣粗的百度之外，另外兩家慧眼識珠的機構投資者同樣賺得盆滿缽滿，Forlongwiz Holdings上市前持股7.17％，上市後股份價值2.06億美元。金沙江創投（GSR funds）上市前持股6.27％，上市後股份價值1.8億美元。下圖是去哪兒網上市後股份稀釋和投票權稀釋情況一覽表。

搜索引擎進化論：從“技術的極客”到“人性的快捷”再到?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59368.html

搜索引擎，在互聯網中具有無可替代的角色。幾乎所有應用場景的發起，最早都來自於搜索――無論你需要什麽，都是先搜索一下，才轉向到遊戲，購物，視頻等場景。可以說搜索就像互聯網的空氣，無處不在，不可或缺。但在互聯網這個同樣商業化的領域，搜索引擎同樣也經歷了一系列的對抗、競爭、合作以及跟隨，才使得技術上有了更多的進步與變化。而這張搜索的圖譜也得以豐富起來。搜索引擎的幾個里程碑24年前，一位麥吉爾大學的學生聯合幾位同學創造出了被看做是世界上第一款互聯網搜索引擎：Archie。這款搜索引擎是幫助用戶在遍及全世界的千余個FTP服務器中尋找文件的工具(當時還沒有http的應用)。而在經歷了幾個相同類型的搜索引擎的發展之後，1994年雅虎誕生。並且在楊誌遠的帶領下，雅虎在萬維網的搜索上作出了一番驚人的成就，以至在後來搜索引擎的很多方面都產生了深刻的影響。也正是因為如此，雅虎這個名字貫穿了整個搜索引擎發展的歷史。1998年，谷歌公司成立，兩個創始人以google這個名字預示著自己互聯網無窮大(googol)的暢想。(默默無聞的)兩年之後，2000年雅虎放棄了Inktomi，通過布林和佩奇的服務支持自己的原生搜索結果。到此，谷歌終於得以進入巨頭的內嵌界面，成為與雅虎一同成長的大型企業。與此同時，中國的百度也在2000年1月1日成立。在中國經歷過門戶網站鑲嵌的搜索引擎的次重要地位以後，搜索引擎終於獨立出來成為互聯網最重要的入口之一。谷歌與百度，正式朝著真正的搜索引擎企業前進，並且都走出了屬於自己的特色道路。谷歌搜索與百度搜索的兩種路徑谷歌，是一家美國的跨國科技企業，致力於互聯網搜索、雲計算、廣告技術等領域，開發並提供大量基於互聯網的產品與服務。百度(Nasdaq簡稱：BIDU)則是全球最大的中文搜索引擎，2000年1月由李彥宏、徐勇兩人創立於北京中關村，致力於向人們提供“簡單，可依賴”的信息獲取方式。目前，谷歌在美國占據的市場份額大約是67%(2013年數據)，百度在中國的市場份額大約是67.2%(2013年數據)，兩者在各自的發源國家所占據的比例非常接近，處於壟斷的地位。谷歌-技術的極客：谷歌搜索在發展之初就以技術上響應時間，做到極致為出發點，具有非常濃厚的美式思維。從最早的搜索結果的優化，搜索時間的優化，再到後來搜索欄的輸入文字後的智能提醒，再到搜索框的顯示寬度，每一種改變都是在使用上要用戶達到一個技術的機制，然後不影響自身的體驗。一個網上流傳的案例：“女漢子”瑪麗莎・梅耶爾對於谷歌首頁單詞的把控，經過多次調整，幡然醒悟。從那時起，主頁上有了一道鐵面無情的大閘。28!這是布林和拉里・佩奇能容忍的主頁上的最大單詞數，這就是谷歌追求的技術的極客路徑。百度-人性的快捷：百度搜索最初與谷歌的發展路徑比較類似，但是憑著對中國群眾的了解，以及使用習慣，人性化方面的探索，做了一系列的改變。比如，我們熟知的百度知道、百度百科等等。此外，百度現在還有“輕應用”：通過搜索進行檢索與智能分發，無需下載，即搜即用。“知心搜索”“中間頁”：從行業出發，通過搜索請求智能化地判斷所屬垂直行業，並推送內容、產品、服務給用戶。以人性化為本，追求快捷和便利，一系列的導航類的引導，讓用戶把輸入和搜索轉化為更多的直接點擊，這些都是人性的快捷路徑。你追我趕，跟隨中的技術革新當然，對於兩個同為技術型的互聯網企業，雖然在路徑上發展有所不同，但是在一些技術上還是會相互在戰略上的跟隨以及微創新，而這支撐著企業自身市場擴大以及搜索技術的發展。圖像搜索(以圖搜圖)圖像搜索指的是用戶通過上傳圖片或輸入圖片地址，從而搜索到互聯網上與這張圖片相似的其他圖片資源，同時也能找到這張圖片相關的信息。2010年6月，Google圖片搜索入了圖像搜索功能(Google Search by Image)，而具有相同功能的百度識圖，於2010年底上線。知道和問答2005年6月，百度知道發布，並逐漸成為中國最有影響力的、使用人數最多的問答功能性平臺。谷歌則在2007年和2010年，分別推出了天涯問答和谷歌問答，連同新浪的愛問、騰訊的搜搜問答，形成搜索行業問答行業的另外一極。中間頁和知識圖譜百度在2011年提起中間頁計劃，即中間業務，一個在搜索引擎和傳統產業中間的狀態來給別人提供服務。去年“去哪兒”網成功通過中間頁引流並在美國上市，證明了百度該戰略的成功。谷歌的知識圖譜於2012年發布，其目的是更好的理解用戶搜索的信息，並總結出與搜索話題相關的內容。該項目先從餐飲類O2O這個點切入，為這些企業引導更優質的搜索流量。為這些企業流量提供更好的引導。輕應用和應用內搜索2013年8月，百度世界大會上正式推出“輕應用”，通過搜索進行檢索與智能分發，解決用戶需求與開發者對接問題。同年的11月，谷歌應用內搜索上線，它通過搜索關鍵詞後，與安卓市場關聯，進行一些相關輕應用的推薦，增加實用性。即時和即用搜索2013年9月，谷歌和百度幾乎在同一時間分別推出了即時和即用搜索。其中，谷歌的即使搜索主要做到了在設置完成後，用戶在搜索欄點完搜索以後，根據記錄的響應時間，馬上形成動態的頁面，減少響應時間;而百度的即搜即用則是通過關鍵詞匹配合作推薦的網頁應用，最快速度的完成搜索的請求，減少響應時間。搜索引擎的下一步創新是?從“技術的極客”到“人性的快捷”，百度和谷歌兩者既激烈競爭，又相互學習、融合。那麽，未來的搜索引擎又會是怎樣的情形呢?個性化搜索的創新：在8090後逐漸成為互聯網主導的日子里，個性化成為了一個無可避免的話題，而個性化的搜索引擎也是兩大巨頭需要考慮的創新，試想一下，當你搜索一部電視劇的時候，搜索引擎會主動的把你經常瀏覽的幾個視頻網站按瀏覽時長排序，並找出他們擁有這個電視劇的頁面，直接點擊即可觀看。再有一個場景就是你輸入話費查詢，然後系統匹配你最長使用的移動運營商，然後進入子界面自動填寫您的賬號信息，直接完成專屬你個人手機號的花費查詢。個性化，定制化的機制搜索。多媒體搜索創新：當你搜索一個“葛優 視頻”的時候，出現葛優的新聞文本資料，最新劇照資料，視頻資料，微博號，微信號等等。從單媒體搜索出現多媒體的展現，全方位的來滿足要求，在多媒體化的程度得到最大的加強。還有更多希望能在5年內實現的智能化，個人化，定制化的搜索功能，與可穿戴設備集合，到時可能只需在我們動動手指，說一句話，我們的“谷歌眼鏡”“百度眼鏡”就能夠很快的指引我們達到想要的結果，並且可以快速的展示給身邊的人看，做到搜索快，響應快，分享快，真正做到無互聯網的生活(因為互聯網已經成為日常)。結語：正如文章開始所說，搜索引擎在互聯網中具有無可替代的角色。尤其是處於互聯網為王的今天，搜索引擎的重要性更是愈加突出。在此，我希望這百度、谷歌兩大搜索巨人，能在更多不同的領域上，以最初的技術改變世界的決心，帶領我們走入一個更加便捷，更加美好的搜索世界，為搜索的圖譜點綴出更璀璨的未來。(作者：黃健銘 微信公眾號：huangjianming026) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃健銘 | 編輯：weiyan | 責編：韋