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企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。

在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」

Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。

HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。

「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。

在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。

實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。