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百度首次回应文库版权纠纷 搜索引擎分成模式浮出水面

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101126/2074225.shtml

  每经记者 叶书利 发自北京
盛大文学、当当网等正在联合就百度文库“盗版门”一事四处讨伐之际,25日上午,一直保持沉默的百度在该文库 成立一周年新闻发布会上终于作出了回应。该公司市场与公关部高级总监朱光向 《每日经济新闻》记者表示,“百度文库被误解了,其实百度文库的文档资料中仅有8%为文学类文档,80%为教育类相关文档。”此外,朱光还强调称,百度文 库目前正在探讨推出付费阅读与广告分成两种模式,以加强与各版权方的共赢合作。
文学类文档流量贡献仅一成
去年11月,百度推出了在线文档分享平台百度文库,以供用户自由上传各种资料与免费阅读。
不过,仅过了不到一个月,去年12月17日,盛大文学以该平台上收录了大量的盗版网络文学为由,准备起诉百度,这也拉开了百度“盗版门”事件的序幕。
盛大文学CEO侯小强对该事件曾表示,盛大文学旗下网站的知名小说中,95%以上可在百度文库中找到,且免费对外传播。“经过粗略的估算,由于百度盗版给盛大带来的损失一年超过10亿元。”
眼下,盛大文学已联合互动百科等数十家出版机构准备联合起诉百度。文著协也发布声明,敦促百度文库向著作权人赔付版权使用费。文著协常务副总干事张洪波认为,只要权利人提出版权投诉,百度文库经过审核之后应立即予以删除。
对此朱光表示,百度文库自成立至今的一年内,精力主要投入产品研发之中,尚未与媒体有过任何正式的沟通,造成百度文库被误解。
他进一步解释说,百度文库时下累积的1130万份有效文档中,80%为教育类相关文档,覆盖中小学教育、高等教育、外语与公务员考试等资格考试、专业文 献等,且贡献了总流量的80%;而文学类文档仅占8%,流量贡献率为10%。8%的文学类文档中还包括大量已过了著作权期限的文学作品,如《红楼梦》等, 以及读者对相关文学作品的读后感,上传后与他人交流。此外,还包括一些文学作品的作者自己有意将作品上传至百度文库,以达到传播作品的目的。
95%版权投诉已得到回应
百度产品总监李健对此补充说,百度文库目前的一切行为皆合乎中国的法律法规。百度文库自成立时起,就一直关注版权保护问题,并为此建立了投诉渠道,投诉 方只要在该渠道内提供盗版内容链接及版权证明即可。公司承诺48小时内对投诉作出回应,实际上95%以上的投诉案件在24小时内就得到了回应。
新闻发布会后的专访中,当《每日经济新闻》记者问及“近日‘盗版门’事件中另一个被投诉方阿里巴巴旗下的淘花网在其首页发布了致歉声明,且在声明的最后 附上了一份‘淘花网清理侵权数字内容部分清单’,百度对此如何看待”时,朱光回答说,百度不便对其他公司的行为作出评价,但公司目前正在尽最大努力与各大 版权方探索共赢模式。
广告分成模式或成共赢重点
对于朱光口中的共赢模式,李健详细介绍说,为了与各大版权方建立共赢的生态链,百度文 库正欲推出两种合作机制:一是付费阅读模式,即用户支付一定的费用用于一次购买,可在线阅读或下载百度文库上包括各大版权方提供的正版内容在内的所有内 容,以吸引版权方的进驻;二是广告分成模式,即用户端免费,向广告主收费,百度文库与版权合作方以一定比例对收入进行分成。
李健透露说,付费阅读模式目前已在尝试,目前百度文库已与包括新东方教育在内的21家版权机构进行了相关的合作。但鉴于百度盈利模式的核心竞争力不在用户端,因此,广告分成模式会是未来百度文库与外部版权方合作共赢的重点。
在新闻发布会中,朱光反复强调,如果百度文库能和一些版权方达成协议,让一些优质内容被搜索引擎优先抓取,就有可能为网络盗版文学猖獗的现象找到解决办法。因此希望大家给百度文库一定的时间与耐心,百度一定能与各版权方寻找到一个共赢的模式。
到《每日经济新闻》截稿前,记者一直试图联系侯小强,但其手机一直无人接听,而盛大文学媒体部的电话也无人接听。(每经记者谢晓萍对本文亦有贡献)

百度 首次 回應 文庫 版權 糾紛 搜索 引擎 分成 模式 浮出 水面
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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


臺灣 麥當勞 總裁 服務業 服務 人才 關鍵 六力 李明 熱血 推動 夢想 引擎
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度假產品:在線旅遊新引擎

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201107/t3717708.htm

 淘寶試水旅遊團購,「百度旅遊」上線,騰訊染指藝龍,在線旅遊新戰國顯現。旅遊度假產品比重不斷提升,有望成為新的增長引擎。

  2011年以來,互聯網和電商巨頭的扎堆讓在線旅遊市場硝煙四起。2月,騰訊率先入股在線旅遊網站同程網,5月又以8440萬美元購買16%藝 龍股份。4月,淘寶旅行平台推出「淘寶旅行團」,試水旅遊團購,隨後一線在線旅遊服務商迅速跟進。同樣在4月,「百度旅遊」正式上線。「六一」兒童節當 天,國內電商巨頭京東商城正式上線機票預訂頻道。而早在數月前,網上商城1號店就將機票預訂納入業務範圍。
哪怕是與併購迭出的2009年相 比,2011年上半年在線旅遊市場的熱鬧程度也毫不遜色,並且還有持續升溫的勢頭。藝龍表示此次向騰訊定向增發所募得的資金最主要還是用於併購,市場洗牌 在所難免。另一方面,一線在線旅遊服務商一邊打著價格戰、一邊頻繁「互掐」,在線旅遊市場的新戰國驟然顯現。
面對愈發激烈的市場競爭,為了在 爭取更大市場份額的同時,分享市場的快速成長,不管是在線旅遊的行家裡手還是新入場者都很難保持淡定。「新手」入局,以攜程為代表的一線在線旅遊商則不斷 調整模式,向產業鏈的上下游出擊,東興證券分析師劉家偉指出,隨著旅遊度假產品的比重不斷提升,其有望成為新的增長引擎。而越來越多的傳統旅行社也踩準時 點、加速觸網,試圖以一站式旅遊服務的線下優勢帶動線上服務。

  黃金缺口
  場內外巨頭們的頻繁動作讓在線旅遊市場的擴 容毫無懸念。數據顯示,2008-2010年,在線旅遊市場規模由187億元增加到390億元,年均增幅61%,且未來仍將保持30%以上的增速(圖 1)。與此同時,在線旅遊佔整個旅遊產業的比重也將穩步提升,預計至2012年將達到4.6%(圖2)。


更為重要的是,中國的在線旅遊預訂市場遠未飽和。據iResearch最新數據統 計,2010年我國網上旅遊預訂市場規模達到61.6億元,同比增長58.4%。預計2011-2014年在線旅遊預訂市場的年複合增長率將超過38%, 到2014年市場規模將突破245億元。儘管如此,從全球範圍來看,最新的國際旅遊預訂市場調查研究顯示,34%左右的歐洲遊客和55%左右的美國遊客通 過網絡制訂旅遊計劃並進行預訂。而CNNIC2010年7月發佈的《第26次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,中國在線旅遊預訂比例僅為8.6%左 右,不僅明顯低於較成熟的歐美旅遊市場的在線預訂比例,且還低於亞太地區的平均水平,這其中的缺口儼然成了在線旅遊服務商奮力淘金的最大趨動力(圖3)。

  收入比重不斷攀升
  作為在線旅遊預訂市場的細分市場之 一,旅遊度假產品自然成了市場規模擴容的直接受益者。並且,由於近年來出遊休閒化趨勢明顯,其市場份額也不斷攀升。東興證券的研究顯示,2003年開始, 旅遊度假產品的在線預訂市場份額持續增加,2010年網上旅遊度假產品的交易規模已達到整個在線旅遊市場交易的11.5%,預計未來幾年該比例仍將保持穩 步上升的趨勢(圖4)。另一方面,旅遊度假產品的國內用戶規模呈快速增長態勢。2008-2010年在線旅遊網站的訪問次數和覆蓋人數均實現平穩快速上 升。截至2010年7月,旅遊服務月度訪問量和覆蓋人數分別達到27650萬次和7204萬人。


如今打開攜程、藝龍或是去哪兒的網站,旅遊度假產品的標籤總是與酒店、機票並列,方便消費者 在第一時間找到。攜程首頁上預訂機票信息的上方,「自由·機+票特惠」的紅色字體十分顯眼,而進入旅遊度假頁面後,海內外各熱門路線直看得人眼花繚亂,且 有自由行、半自由和團隊游的不同選擇,以適應消費者的不同需求。舉例來說,與東航合作熱推的「夏威夷直飛8999起」,從深圳出發就有長短不一、形式各異 的12款產品可供選擇,而從廣州出發更有多達16款。
由於攜程佔據了中國在線旅遊市場過半的份額,其收入結構的變化也成了近年來旅遊度假產品 迅猛發展的有力證據。2001年,旅遊度假產品佔其收入的比重僅為1.3%,在線旅遊預訂主要集中在易標準化的單一旅遊產品機票和酒店上;2006年,比 重攀升至5%;而據其2010年財報,2010年攜程淨營業收入為29億元,同比增長45%,其中,儘管機票和酒店預訂收入仍佔據重頭,但旅遊度假的收入 比例已提高至13.1%,較2009年提高了4.8個百分點(圖5)。


而從國際經驗來看,全球在線旅遊巨頭Expedia在其財報中明確提出,將大力推行旅遊度假 產品,以提高單筆交易的成交金額。在Expedia的主頁上, 旅遊度假產品的標籤緊鄰主頁標籤,酒店、機票項均在其後,凸顯了度假產品的重要性,並且頁面最顯眼處赫然放著「機票、酒店同時預訂最高節省500美元」的 廣告。此外,多達9個可選項除了機票、酒店、游輪等單項外,還包含了「機票+酒店」、「機票+租車」、「機票+酒店+租車」和「酒店+租車」四個復合項。 這種打「組合拳」的方式不僅增加了服務商的盈利途徑,包括租車服務以及多方合作實現的打折產品等,從而減輕對以提供信息及預訂服務獲取中間利潤的依賴,同 時對消費者也意味著更多元化的選擇和更方便的實際操作,對提高客戶黏性發揮著重要作用。

  傳統旅行社反攻線上
  旅遊度假產品在線預訂需求的穩步提升,給擁有線下渠道優勢的傳統旅行社開展 線上業務提供了一個絕佳的切入點,實現「線下+線上」複合模式的成功轉型 。劉家偉認為,較高的品牌知名度為大型旅遊社發展忠實的在線用戶奠定了基礎。而隨著包含門票、導遊、簽證等在內的一站式服務成為在線旅遊市場的新主流,與 在線服務商相比,線下經驗豐富的傳統旅行社擁有一整套現有的完整服務體系來支持打包服務。劉家偉引用iResearch的調研結果指出,從度假產品的預訂 習慣上來看,旅行社的線下和線上預訂渠道均優先於在線交易平台(例如淘寶旅行平台)或第三方代理網站(例如途牛網);並且,在寬帶滲透率低、信用卡尚不普 及的二、三線城市,旅行社線下門店具有線上預訂渠道無法替代的優勢。旅遊消費者更願意與信譽良好的旅行社面對面交流來安排旅遊行程,並用現金支付旅遊費 用。
另一方面,在線旅遊服務商在產業鏈的兩端尋覓新的增長空間、積極推進的線下拓展也讓傳統旅行社到了不得不出手的時候。早在兩年前,攜程就 已開始搶佔線下資源。佈局台灣地區,收購台灣易游,又以6.84億的價格收購香港永安旅行社90%的股權。2011年5月底,攜程旗下的上海攜程國際旅行 社有限公司正式收購了南京人人國際旅行社,試圖將網絡平台與旅行社服務結合,打造「在線旅行社模式」。
事實上,當初的芒果網就是由香港中旅國 際投資有限公司在內部資源重組的基礎上投資打造的旅遊服務電子商務平台,只是近兩年來,隨著在線旅遊市場蛋糕越做越大,傳統旅行社明顯加快了線上擴張的步 伐。規模較小的旅行社推出官方網站,詳細羅列各條線路的行程安排與費用情況,並提供在線的實時諮詢,更多的是以線上服務提供「窗口」的作用。而中青旅、上 海春秋旅行社、中國國旅等大型旅行社則通過呼叫中心、短信平台、ERP系統等各種方式,初步實現了傳統旅行社業務與在線業務的融合。
除了芒果 網以外,春秋航空旅遊網和中青旅遨遊網是另兩家典型的旅行社電子商務平台。前者以春秋航空和上海春秋旅行社為實體基礎,利用互聯網技術整合公司資源,提供 機票、酒店和旅遊度假等在線預訂服務。而後者則以中青旅傳統旅行社為依託,2010年下半年,上線多年的遨遊網開始獨立化運作,且定位已由「專業的自由行 網站」轉變為「專業的度假旅遊網站」。
據劉家偉介紹,遨遊網業務已步入快速發展期,旅遊度假產品的在線支付金額成倍增加。而中青旅專業、豐 富、穩定的採購資源及服務網絡,是遨遊網進軍在線度假產品市場的核心優勢所在。根據Alexa網站的統計數據,2011年5月港中旅的芒果網和中青旅的遨 遊網均表現出較高的客戶黏性,且明顯高於攜程、藝龍。儘管遨遊網日均訪問量的絕對數值低於攜程、藝龍,但其客戶粘性較高,在六大旅遊網站中排名第二。從在 線訂單的支付情況來看,遨遊網2011年1-4月的在線支付金額超過2010年在線支付金額的3倍以上。■

度假 產品 在線 旅遊 引擎
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谷歌中國前高管創業發力「推薦引擎」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1066446.html

聯網的技術正在向智能方向前進。昨天,谷歌中國前技術高管、現任浪淘金CEO周傑宣佈推出一項全新的「推薦引擎」技術。

這是浪淘金於去年年底拿到經緯創投數千萬美元的融資,創下了近年來A輪融資規模之最之後,周傑的首次正式亮相,他曾是Google關鍵詞廣告和內容廣告的創造者之一。

所謂「推薦引擎」是指互聯網用戶在經歷瀏覽時代和搜索引擎時代之後的推薦時代的互聯網技術。周傑認為,通過機器對數據的深度發掘,可以主動分析和預測用戶的需求,並將用戶需要的信息推薦給用戶。

另一位年輕的技術天才,搜狐CTO、搜狗CEO王小川和周傑看法大致相同,不過王小川認為在門戶和搜索引擎之後會是探索引擎,互聯網技術會主動探索並推送用戶需求的個性化有用信息。

目前,浪淘金廣告平台已經實現了每天五億頁面展示量,覆蓋一億消費者。儘管每年發展速度超過十倍,不過浪淘金尚未實現盈利。事實上,浪淘金也不乏競爭者。目前谷歌和百度兩大搜索引擎已經開始向智能廣告匹配的方向發力。

谷歌 中國 高管 創業 發力 推薦 引擎
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這家搜尋引擎 讓施密特搶先入股

2011-11-21  TCW



如果,你是一家品牌顧問公司的 CEO,擁有Google等大客戶,你會不會為了一個只有自己相信的商機,放下一切,重新創業?

如果,你想要做的是網路搜尋引擎,在Google、Yahoo等搜尋巨擘環伺下,你能不能說服自己,走過一年半沒有週末、窩在四坪辦公室不斷演算的生活, 不放棄的走向未知的終點?

快尋(Quixey)創辦人凱根(Tomer Kagan)做到了。○九年創立,今年中產品雛形初現,就被全球搜尋霸主Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)個人投資基金看上,「他們第一次見面,就愛上我們的idea(想法)了!」凱根回憶當時的驚喜。快尋產品推出不到半年,包括施密特個人投 資基金Innovation Endeavors、美商中經合集團、US Venture Partners等重量級創投,都已入主。

就在十一月九日施密特來台前夕,快尋也結束韓國拜會,來到台灣,兩天內會面近十五家行動裝置製造商、電信商等業者,中經合集團董事總經理朱永光說,「大陸 和韓國都已經有硬體廠、電信商要合作了,他們(快尋)兩個星期之後要再回來談細節,也順便見三星。」

兩年前:看到趨勢辭掉工作創業,被說瘋了

為什麼一家小小的App搜尋引擎公司,能快速在各國大廠間引起關注?

「他們用不同的視野做搜尋,而且對市場的敏感度相當高!」中經合集團合夥人王仁中說。快尋與Google、Yahoo、蘋果(Apple)不同,它是幫你 從需求面找到解決問題的應用程式(App)。例如,使用者只要輸入「我要吃義大利麵」,就能找到在不同平台、不同硬體設備上的App。「哪怕是一個字、兩 個字、還是一句話,任何你遇到的狀況、難題都可以。」凱根說。

行動裝置發展至今,App已滲透我們的生活,光是Android Market就有超過五十萬種App。不只手機,網站上也有,光是臉書(Facebook)就有超過百萬種。從防皮膚癌、油箱保養、卡路里計算,如今都有 App提供服務。但對大部分消費者而言,這些應用服務即便存在,想使用卻如大海撈針。

不只使用者有找不到的困擾,為了爭取曝光,廣告也成為App開發商一大支出,「以前大家還能靠平台推薦、新品排行被看到,現在新品那麼多,你一下就消失 了!」極致行動科技總經理連建欽說。代理臉書台灣區廣告的CacaFly執行長邱繼弘也表示,來自App商的廣告需求成長快速,目前已占台灣臉書廣告量的 六到七成。

「我們兩年前開始做,那時候大家都說我們瘋了!」凱根笑說,當時正值App應用竄起,他觀察到舊金山附近大家都在做App,「看那個態勢就知道未來會有幾 百萬種App,只是不知道多快而已。」App搜尋,成為凱根腦中抹不去的新方向。

為了信念,凱根辭掉工作,帶著存款、貸款以及親友的資金,窩進朋友四坪大的工作室,展開一年半的實驗。

今年:找到金主六十種語言版本即將推出

一般人找App的方式,約分為三步驟。第一步,發現需求。第二,透過平台推薦、媒體、部落格、朋友介紹,或者網路上搜尋之後,確定哪一支能滿足自己。第三 步才是登入、下載。快尋所做的,就是在需求與下載間,直接連結。

與傳統演算邏輯不同,快尋擺脫關鍵字、語意辨識,回到字元本身。通過統計和出處的比對,歸納結果。以憤怒鳥為例,快尋在網路上比對任何關於憤怒鳥的資訊, 最常出現的是包括三歲、小孩、撞擊、鳥等字元,加上特殊的運算法後,使用者輸入「三歲小孩要玩遊戲」、「用飛鳥撞擊的遊戲」等,就會顯示憤怒鳥等選項。

這種邏輯,也讓快尋掙脫了語言限制,「我們今年就會有六十種語言的版本!」凱根說。但這條路,需要大量計算、編碼、實驗,在凱根連信用卡都要刷爆時,終於 遇見施密特所屬的個人投資基金Innovation Endeavors。

快尋的亞洲拜訪,再次證明了他們的堅持。已有十八個App下載平台的中國, App數量、需求暴增,中國廠商非常樂意嘗鮮。而韓國則是反應最快的市場。硬體廠希望內建新服務,與國際品牌一搏;電信商也追求加值服務收入提高,對快尋 的服務,態度積極。

未來:走向收費廣告費、市場分析商機大

回到台灣,電信三雄也對加值服務寄予厚望,以中華電為例,今年加值服務營收挑戰一百五十億元新高,超越去年一百零一億元和今年原估的一百四十億元,明年目 標粗估兩百億元。「另外還有App廣告的市場,大概占了(App消費市場金額)兩成,」王仁中說,一旦在手機、下載平台上建置App搜尋引擎,對搜尋結果 排列收費,「這對電信商、手機製造商都是新的大餅,同時也讓自己的產品做出差異化。」

「除了廣告費,其實他們還點起了更大的商機,」國內電信業者主管透露,快尋的服務,如果放對地方,所累積的使用者需求資料庫,連上了行動裝置後,什麼樣的 使用者有什麼需求,一目瞭然。這對競爭的行動市場中App開發商、手機製造商、電信業者,將是一盞明燈。

快尋的第一波合作,將讓他們的搜尋引擎出現在超過百萬支手機中,當初兩人小團隊,如今成為開發者、使用者、電信商、手機製造商間的橋樑,背後更代表了 App廣告費、授權金、市場分析等大餅。國際顧問公司顧能(Gartner)預測,今年App市場中,將產生約一百五十億美元的收入,走過別人不敢走的 路,快尋的成長,才剛開始。


這家 搜尋 引擎 施密特 施密 搶先 入股
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推薦引擎:信息逆流

http://content.businessvalue.com.cn/post/5133.html

信息時代用戶鏈接內容的方式將再次產生深刻變化,而這一變化的驅動者,正是推薦引擎技術。

如果回到20世紀80年代,面對一台當時的電腦,你很可能會不知所措。原因很簡單,當時要訪問電腦內的內容——不管是軟件或者遊戲,你起碼必須掌握基本的Dos命令。換句話說,當時用戶與內容鏈接的方式,是輸入大量電腦「聽得懂」的命令,再讓電腦將其執行出來。

在鼠標和圖形化操作系統普及之後,20世紀90年代中後期,情況有了很大改觀,用戶鏈接內容的方式開始變得直觀,點擊、拖拽等各種「命令」的大量引入雖然並沒有提高效率,但它卻讓內容的獲取與編輯越來越簡單。

當互聯網剛剛興起時,這一切也沒什麼改變,因為雖然互聯網讓內容不僅限於本地的電腦,還延伸到了服務器上,可一來內容不多,二來網站有限,用戶記住幾個簡單的網站,加上瀏覽器與網頁的可視化操作,訪問內容輕鬆搞定。

真正的挑戰在於互聯網內容爆炸之後。從網站到Web 2.0時代用戶創造內容,整個傳統世界的內容被越來越多地用「螞蟻搬家」的方法遷移到了互聯網上,海量的內容讓用戶無所適從,這時候,一種新的用戶鏈接內容的方式體現出了越來越高的重要性,那就是搜索引擎。

搜索引擎是什麼?這個問題現在根本無需解釋,因為每個網民都知道。可值得一提的是,如果將整個時代從「用戶-工具-內容」這一視角切入,會發現搜索的意義主要是在於讓用戶用最低的成本(訪問搜索框並輸入關鍵字)來獲取他們所需要的內容。

當然,用戶還有許多其他鏈接內容的方式,比如廣告。雖然大多數廣告是垃圾,但如果碰到用戶碰巧感興趣,他們仍然會由此點擊到內容中去。還有目錄,即 俗稱的導航網站,包括像Hao123這樣的大眾導航站以及為數眾多的軟件導航站或影視資源導航站,它就像圖書館的索引頁一樣將主要的網站和內容呈現在用戶 面前。

可是,這一切並不是從用戶到內容這整個鏈條進化的終點,一個越來越重要的基礎技術正在逐漸成熟,它有可能讓現在的方式完全改變,那就是推薦引擎技術。

早已存在的big idea

很難定義什麼是「推薦」,正如同社交一樣,它是人類最早的本能之一,信息溝通中的必要組成環節。有些中老年婦女,最大的樂趣之一就是給看得過眼的單身漢「推薦」姑娘,而在商品購買中,幾乎每個人都有過被「推薦」而完成購買的例子。

國內一些知名時尚雜誌,經常被不感興趣的人指稱「滿版都是廣告」,但正是這些廣告,卻成為忠實讀者們最感興趣的內容;新浪博客上許多聲名鵲起的股票分析師,在為人們推薦股票的過程中不僅收穫了錢,也收穫了知名度。

可是在互聯網上,「推薦」卻從來沒有成為用戶鏈接內容的主流方式。為什麼?因為大部分的推薦都很不靠譜。有人曾半開玩笑說,「廣告就是做得不好的推薦」,這句話有一定道理。糟糕的推薦不僅無法達成鏈接,反而干擾了正常的內容消費,成為用戶避之唯恐不及的洪水猛獸。

好的推薦是什麼?是雪中送炭,天涼時的大棉襖。可道理雖然簡單,做起來卻不容易,其中最關鍵的一點是,任何一個互聯網產品,都還做不到完全地瞭解每一個人,並根據他們的興趣在不同時間、地點送上及時恰當的信息。

到了2011年,這一點似乎正在逐漸發生改變。推薦的力量,開始體現在一些細小的地方,但不久之後,它們可能就會匯成一股洪流。

在感恩節那天,微博上的電子商務圈流行著一條信息,前支付寶首席設計師白鴉出來創業,做了一個叫做「逛」的電子商務導航網站。實際上這個產品還沒真 正成型,只是做了分別應對三個主題的頁面,裡面精心擺放著主題相關的各種產品。它並沒有「鞋」、「女裝」這種死板的分類,而是以旅行、撞色等更明確的喜好 來做人群區隔。「現在網站連基本雛形都不算,只是讓運營的人有事兒干。」白鴉在電話中說。可它因為抓住了人內心的喜好(不感興趣的人自然不會看),所以不 管是信息或者人的關聯都更為有效,形成了小小的轟動效應。

正確的內容送達正確的人,以此為目標,可以有無數種到達的路徑,而「逛」的形式還只是第一步。更多的推薦元素,正體現在越來越多主流互聯網產品的細節中。

在2011年某個版本的PC版QQ中,騰訊就曾經做過這樣一種嘗試:當用戶聊天時,輸入的某些文本中會自動生成可點擊的鏈接,像「王力宏」這樣的詞,如果聊天者正好對王力宏感興趣,只需要點擊就會出現他的簡介、作品等。

更酷的功能則出現在必應搜索上。據微軟亞洲搜索技術中心總經理、必應搜索(Bing)負責人王永東博士介紹,當用戶輸入關鍵詞搜索,如果被判定為有 潛在的進一步行為,必應就會用簡單的鏈接幫助完成它。比如用戶如果輸入「舊金山 機票」,在搜索結果右側就會有很大的幾項按鍵,如「訂去舊金山的機票」,幫助用戶完成行動,這一功能被稱為「任務直達」。

2011年11月中旬,搜狗秘密研發半年的「探索引擎」產品開始內測,它能根據用戶目前的訪問行為與內容進行相關內容推薦。比如當你進行某個產品的購買時,其他網站相關產品的價格、用戶評價和優惠券等信息將會推送給你,幫助優化決策。

信息逆流

以上這些產品或功能並不是廣告,因為有效幫助用戶將成為它們最重要的判定標準。不管是在用戶互聯網行為鏈的前端(大量獲取信息),中端(比較信息並找到最有用的信息)或後端(進行最終決策),它都能產生作用。

如果說搜索引擎是降低了人們尋找信息的成本,則推薦引擎技術的出現,則讓人們「尋找」的行為都發生了改變。雖然現在還只是處於萌芽狀態,但未來它將 可能讓互聯網更懂人,並真正圍繞每一個人來構建內容。「推薦引擎只是在理解用戶後,將用戶需求明確了出來。」浪淘金CEO周傑說。

推薦引擎技術中最關鍵的一點無疑是有效性,如何讓內容推薦更加符合人們在當時情景下的需求,是它所必須一直去進行的功課。慶幸的是,提高有效性和準確率的方法已經找到了,接下來需要做的,只是等待它在積累中產生真正的威力。

為什麼推薦引擎能做到足夠理解用戶,並給他們有用的內容?

不管是在電子商務等垂直領域,還是在更加廣泛的綜合領域,推薦引擎的出現都需要幾個最基本的要素:內容庫,媒體庫,以及用戶在媒體中的行為庫。

百度主任架構師、百度推薦引擎負責人廖若雪說:「當用戶使用搜索引擎搜索時,瀏覽網頁時,在移動終端上提交他的位置時,有大量的行為動作。根據他們的搜索結果和瀏覽內容的上下文,用一定的算法匹配,就能做到給予他們對應的內容。」

這一點很容易理解。一個最直觀的例子是當你在必勝宅急送點完一次比薩之後,下次再用相同的電話訂,已經不需要說出自己的姓名和地址,因為這些信息都已經被記錄下來,並與你的電話相匹配。

根據用戶的行為提交,再規避掉他們的隱私數據,如果有海量的行為數據庫,就有可能將每個用戶的「肖像」描摹出來:他大概的職業、興趣,甚至結婚狀 態、是否有孩子,不同時間點的需求,所處位置等等。在此基礎上,當他查看某個城市信息時,你自然會懂得他要找的實際上是當地未來三天的天氣狀況以及公共交 通情況;當他搜索時使用兩個不同的城市作為關鍵詞,你自然也會知道,他其實就想要訂機票。

在這樣的過程中,「猜用戶要什麼」是必不可少的環節,很多時候一開始給予的內容只是標準配置。可是,「在算法的不斷匹配中,互動的過程超過一定數量級,它就將應對於各種場景,越來越精確,匹配度越來越高」,搜狗CEO王小川說。

可以看到在歷史上,從電腦剛剛誕生開始,直到搜索引擎產生,人到內容的過程實際上一直都是「上行」的,當人有了需求,利用各種工具不斷去接觸到他所 需要的內容,是從人到服務器的過程。可是推薦引擎的出現改變了這一切,它使得大量的內容向人的有效推送成為可能。隨著技術的進一步進步,算法的進一步完 善,以及數據庫的進一步豐富,最後推薦引擎將改變原本信息流動的狀態,用戶只需要少量的行為就能更方便得到內容,從服務器到人,過程從「上行」變成了「下 行」。

搜索引擎異化

最早將推薦引擎投入大規模使用的是亞馬遜,它採用了一種關聯推薦機制:當用戶購買了一本書之後,頁面上會出現這樣一個框:你可能對這幾本書也有興趣。當它達到一定準確性之後,不僅讓用戶買到了更多想要的書,也對提高銷量有直接效果。

與此類似的則是YouTube、優酷等視頻網站。你看完一個視頻,常常會看到一串相關視頻列表,在裡頭可能又有讓自己感興趣的視頻,會點擊接著看下去。視頻網站收穫了流量,你收穫了內容。

經常可以看見有人本來只想買一本書,結果買了十幾本的狀況;也經常有人在看完某個新生代歌星的MV之後,又一口氣在推薦的視頻中席捲了他所有的MV。

「在垂直領域,比如商品推薦或音樂推薦,因為它們提供的是垂直化的服務,場景很好設定,所以效果也容易產生。」廖若雪說,「可現在我們研究的已經遠 不止如此,常常會跨領域,比如在看文章的時候為用戶提供他需要的相關視頻。這需要更複雜的上下文情境和更個性化的分析,涉及到大量的語義分析、頁面分析和 數據收集。」

在某些互聯網行業,推薦引擎的威力已經產生,並將推動產品進一步提升。比如前文提到的搜狗「探索引擎」,改變的或許正是瀏覽器行業。瀏覽器是用戶網絡行為的起點,而有效的推薦由此不僅可能改變用戶獲取信息的習慣,甚至還有購物習慣乃至交友習慣。

還有搜索引擎以及其廣告系統。推薦引擎的逐漸引入,可能在2012年開始就將改變搜索結果頁的呈現形態以及大幅提升廣告系統有效性,讓這一關鍵節點更迅速、更人性。

或許人們真正希望的,是不再看到各種網頁上的彈出廣告,以及很多內容中遍佈的搜索引擎「牛皮癬」文字鏈。當用戶真正能鏈接到自己想要的商戶,這一切都會改變,雖然不是所有的「雜草」都能清除,但起碼在整個上網行為中能少些干擾,多點順暢。

據周傑介紹,浪淘金的推薦引擎正在讓企業廣告主到媒體的效率升高,ROI(投資回報率)已經達到了Google Adsense的兩倍。這是個好消息,因為只有無效的那部分,呈現在用戶面前才是真正的垃圾廣告。

推薦引擎的分析過程與搜索引擎有共通之處,所需要掌控的資源也是如此。它們都是利用涵蓋了大量指標的算法在數據記錄、匹配、提高有效性的過程中不斷優化。可推薦比搜索更難的地方是,它不僅是冷冰冰的算法,還需要涉及大量心理學和社會學知識,是「更具情感」的機器。

或者可以說,推薦引擎正是搜索引擎的一種異化。如果說當互聯網內容大爆炸之後,搜索引擎時代的來臨成就了幾家大公司,則在新的推薦引擎作為底層技術融入整個互聯網的時代,它將使得更多公司獲益,並由此改善乃至改變用戶訪問內容的行為方式。

「百度的推薦引擎技術以後會對其他公司開放,用授權或API接口的方式供他們使用嗎?」當《商業價值》雜誌問到這個問題時,廖若雪堅定地說:「會的。」

在之前20年的互聯網發展中,中國的技術進步一直落後美國許多年,可目前在推薦引擎技術上,有許多採訪中的專家都已表示,這次我們站在了下一個「改變世界」前夕的同一起跑線上。

在美國,推薦引擎技術不僅有大公司在研究,也有很多新銳的科技公司投入其中,並將技術以商業的方式分流出去,變成其他公司更強的力量。這一點在中國也會發生,推動引擎成為推動互聯網的底層力量,只是時間的問題。

王維肖|攝影


推薦 引擎 信息 逆流
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搜索引擎硝煙再起

http://content.businessvalue.com.cn/post/5156.html

搜索引擎的遊戲規則悄然改變,一場關乎信息連通和用戶獲取行為的新搜索大戰正在奏響序曲。

2009年上半年,當谷歌退出中國時,有好幾家搜索引擎公司都以為迎來了一個好機會——中國搜索市場老二谷歌的份額肯定下降,空出來的蛋糕總要有人填,沒準往上鑽一鑽,蛋糕就是自己的。

未來未必光明,前途卻注定曲折。兩年之後,事實是他們都沒唱出太華麗的大戲,反而百度的優勢地位越來越大。據艾瑞的數據,2009年第一季度,中國 網頁搜索請求量百度74.1%,谷歌為20.9%,搜搜剛過3.1%,而搜狗為1%;到了2011年第三季度,百度穩步升至85.5%,谷歌穩步減至 7.4%,搜狗和搜搜則分別為3.6%和2.8%。

從這個數據對比可以很清楚地看到,谷歌的份額幾乎都被百度吃掉了,搜狗和搜搜在三、四名牢牢咬死,可意義不大。

為什麼會如此?是百度做得太好了,還是其他幾位發力不夠?或許這些都不是關鍵原因。

最主要的原因來自外部。有另外一個數據,2009年第一季度中國搜索請求量總數約443億次,而到了2011年第三季度,這一數字達到了775億 次。在用戶搜索行為和搜索引擎遊戲規則基本不變的前提下,龐大的需求增長展現出了驚人的頭部效應,「Second=Zero」。這種情況下,百度由領先者 已經變成了事實上的中國互聯網搜索規則定義者——可以說,只要規則不變,在現有市場的「陣地戰」式推進中,其他搜索引擎都沒戲。

可是,從2011年下半年開始,一些微妙的變化正在逐漸產生,甚至已經有公司開始摩拳擦掌了。

比如騰訊。2011年11月,騰訊高級執行副總裁李海翔表示,騰訊2012年將追加10億元到搜索業務中,搜搜發力在即。另外在當年11月18日, 微軟亞洲搜索技術中心總經理王永東低調亮相,展示必應的搜索技術成果之餘,也公佈了微軟搜索團隊將大幅擴張的消息。必應在美國不知不覺已將市場份額佔到了 30%,而中國將是他們不可能忽視的又一目標。

競爭者還不止這兩位。搜狗之前搜索市場份額漲了3倍,可這顯然還遠遠未達到搜狗CEO王小川的期望值,在用一年時間處理完公司獨立事宜之後,將如何 出招已經日漸清晰;奇虎360董事長周鴻禕一直有著一顆「搜索的心」,不久前更是表示,360要做「垂直搜索」——這個搜索垂不垂直,恐怕只是一個詞語定 義的問題。

2012年的搜索市場注定不會平靜,可最後的問題是,為什麼這麼多玩家會選擇相同的時間,不約而同紛紛入局?

搶奪市場自然是因為看到希望,可在百度不犯大錯的前提下,希望的關鍵點只能在規則上。

傳統搜索引擎獲取信息的方式已延續了10年,雖然每天都在微創新,可在用戶看來變化並不大。從2007年移動終端和移動互聯網變革開始,搜索引擎的 附著點——傳統PC+瀏覽器,開始逐漸朝多終端、跨平台的方向改變;而搜索引擎上端的內容還在無窮擴增,內容端有著以更高效率到達用戶的迫切需要。

搜索引擎之所以成功,源自用戶連接內容的效率需求,可是不管是360和搜狗的瀏覽器、移動產品,還是騰訊的IM入口、必應的內容與搜索結果的整合技 術,都有可能讓用戶以更高效率獲得內容。如果他們也都能做到極致,傳統搜索引擎說進化也好、改變也罷,起碼「規則」將與以前大為不同。

百度通過「框計算」也在向前發展,四家競爭者所做的不是爭奪搜索的現在,而是買一個未來。2012年的搜索市場注定精彩,這不是陣地戰,而是一場衝向新規則的衝鋒戰。


搜索 引擎 硝煙 再起
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奇瑞的引擎

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1749
隨著中國汽車市場增速放緩,奇瑞陷入了成長困境。公司正在實施的改革舉措將研發視為恢復增長的引擎,它這次能否順利點火啟動?
 國內汽車公司中銷量排名第一的奇瑞不再是那個朝氣蓬勃的東方之子了。經過十年高速發展之後,在中國汽車業整體增速突然慢下來的時候,奇瑞成為一個被市場裹挾的平庸之輩。問題是,這種狀況是否會持續下去?


  2010年以來,奇瑞銷量一直處於下滑趨勢。奇瑞常務副總經理郭謙說,在所有衡量標準中奇瑞都與跨國公司差了一大截,「當競爭到來時,結果顯而易見」。奇瑞去年銷量就比2010年下滑了5.7%,比目標銷量差了15萬輛。


  如果中國汽車市場仍像上一個十年那樣高速發展,各種檔次的汽車均供不應求,奇瑞恐怕很難擺脫利潤的驅動而尋求轉變。但過去三年中國汽車市場劇烈震盪, 先是在政策刺激下超理性增長,透支了接下來一兩年的消費需求,然後去年乘用車整體銷量增速大幅下滑,只有5.2%。曾經只顧著造車賣錢的本土公司發現自己 沒有足夠好的產品、有效的管理和合理的經銷商網絡,去爭取越來越挑剔的消費者。


  在數據背後,種種矛盾也凸顯出來,其中很重要的一部分是來自財務上的壓力。即便處在銷量上升期,奇瑞的盈利也成問題,政府補貼往往是公司利潤的主要或 者全部來源。例如在中國汽車市場最為繁榮的2009年,公司的淨利潤也只有0.66億元,當年奇瑞獲得政府補貼超過6億元。


  近幾年奇瑞更是徘徊在虧損的邊緣,去年奇瑞一度傳出以1.87億元的價格出售一小部分股權,按照這部分股權的價格估算,奇瑞的整體估值超過200億 元,與將合資業務納入其中的中國最成功的汽車公司上汽集團估值相仿。這意味著奇瑞股價被高估了。去年和今年年初,奇瑞通過交通銀行和國家開發銀行分別發行 了10億元以上的債券,用以償還到期債務以及補充運營資金。這些都能從一個側面反映出奇瑞對資金的渴求。


  奇瑞每年把二三十億元的資金消耗在無法推向市場的開發項目和急於求成的車型上,最多的時候,奇瑞同時進行的研發項目有140個。與此形成鮮明對比的是,過去兩年奇瑞幾乎沒有推出一款全新產品,只有一些升級車型面市。


  這還只是表面問題,說到底,這家在國內品牌中銷量最大的汽車公司在過去幾年沒能開發出一款具有競爭力的汽車。奇瑞這一時期推出的新品牌和產品幾乎無一 成功案例,有近30款車型在市場上銷售,其中一半的車型年銷量還不到2萬輛。這些低銷量車型佔用了大量內部資源,增加了研發成本。


  奇瑞盲目追求產品和品牌數量的策略來自於公司早期的成功經驗。當時每推出一款車型便能保證每年4萬台以上的銷量,是奇瑞發展起來的關鍵。從2001年 賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛,奇瑞只花了5年時間,比比亞迪和吉利都快。奇瑞研究總院院長沈浩傑說,那時開發出一款車型「不用擔心它不賺錢」。當時 較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情,讓奇瑞原來的研發架構偏重於更快更多地開發出產品並投向市場。


  但是隨著汽車平均價格的下降,以及跨國汽車公司向中國低端汽車市場延伸,汽車產品「有競爭力」的標準正不斷提高。合資品牌入門級轎車的價格不斷被降低,像奇瑞這樣的中國獨立汽車製造商受到的衝擊越來越大,消費者寧願以相差不多的價格選擇豐田、雪佛蘭和日產這樣的品牌。


  質量才是最重要的。汽車公司至少在這一點上會很容易達成共識。比亞迪在進入汽車行業的前幾年都是靠F3一款轎車支撐銷量,當年即便大眾集團的銷量已經超過三四百萬輛時,它們也很清楚高爾夫這一款車的成敗意味著什麼。


  在奇瑞尋找答案的同時,也有國內汽車公司看起來避免了類似的問題,例如長城汽車。長城汽車過去幾年銷量穩定增長,還擴充產品展種類推出了轎車,今年前5個月其銷量與去年同期相比增長了18.7%,其核心策略就是聚焦,集中資源開發城市SUV和經濟型轎車。


  聚焦策略對於如今的奇瑞同樣適用。公司寄希望於對研發體系的改革重新啟動公司的發展引擎。這次改革被外界稱為尹同躍的第三次創業,之前兩次指的是公司在1997年成立以及後來經歷的高速發展階段。


  尹同躍和奇瑞的管理層對這次改革謀劃已久,尹意識到,企業規模擴大會帶來新的管理問題,心態膨脹會導致公司衰敗。


  「以奇瑞現在的規模(80萬量產能,去年銷量為64.3萬輛),多個十萬台,少個二十萬台對我們的影響不大,如果這時再不能轉變,那麼企業的發展就會耽誤時機。」他說。


  從去年下半年開始,奇瑞將同時進行的140個研發項目削減至30個,並對研發部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合併成產品開發中心和技術中心,前者負責商業化項目的管理工作,把各環節資源串聯起來,後者負責解決項目中出現的技術問題。


  一個面臨增長停滯的公司為何把研發體系的改革視為恢復增長的引擎?答案就在於,衡量汽車公司業績的最重要指標就是銷量,而影響一款車銷量的大部分因素 都發生在研發階段。奇瑞太需要一款好產品來重新贏得市場了。一款熱銷產品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力,還能讓公司和投資界重拾信心,其他問題也就有瞭解決的 可能。


  還有一個不容忽略的因素是,在製造汽車的所有環節中,研發體系的調整餘地最大,合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資,除了 調整工人的工作時間以削減或增加產量外,很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產效率和產品質量更是一項牽扯到數百家供應商的費時費力的工 作。


  在產品和財務的多重壓力下,在過去做法的慣性中,不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮,公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論,各部門爭論不休,其中大多數是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑回憶,當時中層以上管理者全部參加了討論,有人當場拍桌子吵了起來,爭論的一個焦點是,奇瑞原來的產品開發和技術研發由一個負責人說了算,如果新的管理架構將二者分開,萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎麼辦。


  以前為了用車型數量帶動銷量,奇瑞設置了複雜的研發架構,在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發動機研究院等七個研發部門, 每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發機構。這些機構都是相對獨立的,互相在資源上無法共享。


  奇瑞最多時估計有6000名研發人員,絕對數量不算少,但分配到140個項目上便不那麼可觀了,每年奇瑞投入的二三十億元研發資金也顯得捉襟見肘。一 位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說,他以前所在的科室有十幾個人,平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。


  研發人員被迫成為多面手而非某一領域的專家,產品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產品推向市場,一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說:「之前有些東西是差不多就行,比如怠速震動,過去認為問題不大通常就含混過去了。」


  中國本土汽車公司本來就在研發方面缺少積累,缺少有經驗的工程師,很難做到在開發的各個環節都具備足夠的實力,資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑對此深有體會,大家都是各忙各的,不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分佈不均,有 的研究院擁有最好的底盤懸架工程師,有的研究院在電器或是車身設計方面更有經驗,這些不均衡最終也體現在他們分別設計的車型上,奇瑞開發的車型總有某個方 面表現差勁,例如出現「底盤操控性很好,但內飾卻做得很爛」的情況。


  奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示,奇瑞自身的積累、員工的經驗比合資企業少,必須把現有的資源充分利用好,進行整體協作。以前每個研究院各搞一攤,把整體實力給削弱了。


  研發項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益鬥爭,誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部諮詢公司,相對客觀的分析讓奇瑞不至於做出拍腦門的決定,減少出錯的幾率。


  召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理後,奇瑞聘請了諮詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值,包括考量車型面向的地域,預測銷售 前景。公司財務部門測算每個項目的開發費用、採購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產品最終能否達到品質上的要求,目前的研發體系能否配合上。綜合 考慮這些調查結果後,30個「幸運兒」被保留下來。


  奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯,有漂亮的外觀造型,定位於中高端市場,配置豐富,但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素,這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。


  這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。「目前最大的市場還是經濟型轎車,奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。」沈浩傑說。


  按照最好的設想,新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品,至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方諮詢機構建議的那樣。


  新的組織架構把像沈浩傑這樣的項目管理者從會海中解脫出來,把技術問題留給技術研發中心解決,他可以專注於推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監,每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中,分身乏術。


  同時,分散的產品設計人員被重新集中到一起後,新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計,有11個工程師負責玻璃升降器的設計。


  奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人,到了第二個階段就需要幾百名工程師參與,需要大量投入成本。現在項目 和技術管理者對工程師提出更高要求,在時間節點和質量上有更細緻的打分標準,控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩 次這樣的考核,評分的嚴格程度超出了一些人的預期。


  在對新產品的品質控制上,奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多,「新車不能帶著毛病上市,過去也許可以,現在都不行」。正因為如此,雖然項目數量大幅削減,但工作強度反倒增加了。


  過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度,例如發動機怠速震動,過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題,比如 換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組,大約40名團隊成員,專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。


  被奇瑞視為轉型後第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定於2011年年初上市,最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩傑曾經負責的一款緊湊型轎車也因 為被市場調查評價為「很差」而不得不進行徹底修改,在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升,現在奇瑞打算於明年將這款車推向市場。


  奇瑞對研發體系的改革沒有什麼創新性可言,但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場諮詢公司的曾志凌表示,奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規 的做法,如今汽車價格越來越低,毛利率不斷下降,應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。「通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平台使 零部件模塊化,降低研發成?本。」


  在期待新研發體系奏效的同時,奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說,奇瑞並不是要否定過去,只是在不同發展階段採取不同的策略。「我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。」


  如果新的研發體系無法轉化為銷量提升,那麼隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。


  自去年11月1日開始運行以來,奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往,一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監,同時指揮項目管理人員和技 術人員協同工作,很容易協調內部資源。如今,沈浩傑這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員,產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反 覆開會討論來解決,效率不比從前,以至於雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對於這個問題,奇瑞一時還找不到良策,只能慢慢磨合。


  資源依然是有限的,所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中,各方的利益並不一致,技術研發中心通常希望得到更多預算,而產品開發部門則要在 成本、財務指標、品質之間權衡,爭執時有發生,當誰都無法說服對方的時候,就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。


  拋開這些猜測,奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為,汽車公司和市場諮詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期 是與GDP相當,在5%至10%之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場,它就能取得超出平均水平的增長。另外,中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未 進入家庭汽車消費時代,那裡的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。


  不過奇瑞的改革是否成功還要等它投入更多新車型並銷售一段時間後才能得到市場的反饋。6個月前,奇瑞重新梳理研發體系後按照全新架構開始運行,這家以 生產廉價汽車著稱的本土製造商宣稱不再追求規模和行業排名,轉而以利潤和品牌為導向。目前在奇瑞幾十款在售車型中,年銷量排名第一的始終是廉價的QQ,其 次是瑞虎、旗云系列等,這些車型都是靠經濟實惠來獲得銷量,利潤偏薄。這一切還有賴於奇瑞在研發體系改革之後,通過做好「本分的事」來扭轉局面。


奇瑞 引擎
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在線比較引擎的逆襲!FindTheBest流量飆升

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/07/230801.html

《紐約時報》網站近日刊載署名為史蒂夫·羅爾(Steve Lohr)的博客文章稱,2010年上線的在線比較引擎FindTheBest.com已經在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。文章指出,在過去 一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,原因之一是最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標合作關係。

以下是這篇文章的全文:

凱文·奧康納(Kevin O'Connor)回憶道,當他數年以前奔波往返於潛在的風險投資者之間的時候,他所面臨的基本上都是懷疑的目光。他想要構建一個在線比較引擎,但並非為 單一的產品或服務(比如說旅遊或是餐飲行業等)而構建。他所希望的是,這個引擎將可覆蓋數以百計的主題和產品,從律師到養老院,從智能手機到狗飼料,諸如 此類。

一些揮之不去的問題是:你能在許多領域中作出良好的對比嗎?你怎麼才能獲得數據,然後將這些數據組合到一起,並有效地將其呈現出來?

奧康納最終說服了風險投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers(KPCB)對他的這個想法進行投資,這家公司投入了600萬美元的資金。這家公司作出這種押注的部分原因在於看中了奧康納的想法,另一部分原 因在在於奧康納的團隊以及他本人。奧康納曾是廣告網絡公司Doubleclick創始人兼首席執行官,這家公司已經在2007年被谷歌以31億美元的價格 收購。奧康納自己也為這個想法投入了一部分資金。

這個名為FindTheBest.com的網站在2010年上線,在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。這個網站向消費者承諾稱,它可以提供 「沒有偏見的、由數據驅動的比較」意見。這是一個混合的搜索引擎,混合了數據過濾算法和人力管理方式。產品和服務的類別是由人做出定義的,設計信息呈現的 方式,判定哪些對比材料——或是屬性——對用戶來說是最有意義的。

「算法是非常棒的,我們在能夠使用算法的時候都會使用。」奧康納說道。「但是,有許多事情是算法無法做到的。」

FindTheBest並非谷歌的直接競爭對手。但是,所有小生境搜索和推薦工具所面臨的挑戰都是雙重的:它們能交付除了谷歌服務所能提供的信息以 外的足夠價值,從而讓用戶注意到它們,進而創造流量嗎?它們是否能夠賺到足夠多的錢,從而建立一項大規模的、可以持續的業務呢?

與Kayak(關注旅遊產品和服務)或是Yelp(關注餐飲和購物)等其他專門的搜索服務相比,FindTheBest所關注的焦點有很大不同。在 過去一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,其月度獨立用戶訪問量已經達到了1000萬人左右,遠遠高於去年同期的220萬人。

推動FindTheBest流量大幅增長的因素之一是,最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標(white label)合作關係。FindTheBest的技術能在各個網站上提供產品特定產品的對比功能,其中包括Golf Digest(高爾夫球袋)、SKI(滑雪運動)、TechCrunch(智能手機)、Minyanville(網絡券商)和Lifescript(肥力 診所)等。

FindTheBest目前正在拓展與內容發佈站點之間的白標合作關係,本週開始利用一項名為廣告主「購買意向網絡」的服務來認真地尋求從事廣告業務。「我們確實必須首先建立技術平台和吸引受眾,隨後才能開始出售任何東西。」奧康納說道。

奧康納指出,對廣告主來說,FindTheBest的吸引力在於其對比服務的用戶都是優質的潛在顧客,這些用戶之所以尋求獲得比較信息,目的就是存 有想要購買產品或服務的想法,而不僅僅是瀏覽。他進一步指出,有較高比例的FindTheBest用戶會採取某種行動——比如說點進一家廣告主的網站來填 寫在線表格,從而進行購買活動等——這一百分比大約為12%到15%。

奧康納稱,FindTheBest是「一家消費者倡導組織」。他還補充稱:「作為回報,我們所獲得的消費者的購買意向信息。我們絕對可以推動(消費者的購買)決定。」他指出,這是一個能夠推動消費者決定的搜索引擎,應該可以要求獲得較高的廣告費率和營銷費。

FindTheBest的對比引擎正日益被專門網站改採用。舉例來說,本週Golf Digest雜誌的網站將會增加一種新的高爾夫球場尋找功能,這個網站將FindTheBest的技術與其編輯推薦名單的鏈接結合到了一起。這本雜誌在過 去多年時間裡一直都在編纂這種編輯推薦名單(舉例來說,自1966年以來,Golf Digest就開始對1000名專門小組成員進行調查,來創造一份高爾夫球場「100強」的名單,這份名單會每兩年更新一次)。

高爾夫球場尋找功能可基於多種標準執行,如位置、公共和私人球場等。點擊一個高爾夫球場的頁面,用戶就能看到一張地圖、球場特性的列表介紹、附近的 球場、與這個球場相關的旅行Twittr消息以及一種用於預約休息時間的工具等。這種球場尋找功能帶有「由FindTheBest提供支持」的標 籤,Golf Digest與這家總部位於加利福尼亞州西南海岸城市聖巴拉拉(Santa Barbara)的創業公司將會分成來自於這項功能的收入。

Golf Digest擁有自己的高爾夫球場數據庫,但這本雜誌對FindTheBest所能做到的事情感到印象深刻。「他們的技術非常好,並非我們能趕得上的。」 Golf Digest的品牌編輯鮑勃·卡爾尼(Bob Carney)說道。「在我們與其進行電話會議的幾週時間裡,他們就能做出改變。」


在線 比較 引擎 的逆 逆襲 FindTheBest 流量 飆升
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品牌運動服飾板塊:行業陷高庫存泥沼高成長引擎難重啟

http://www.yicai.com/news/2012/08/1978588.html
要發揮「運動精神」的並不只是運動員,還包括那些體育用品生產商。

今年來,李寧(02331.HK)、中國動向(03818.HK)、匹克體育(01968.HK)等在香港上市的內地品牌運動服飾公司均遭遇了市場增速下滑、集中度偏高、庫存高企等問題,公司股價也一路走低。

儘管隨著奧運會的召開,上述公司出現了一波反彈行情。但在行業依舊低迷的情況下,品牌運動服飾上市公司能否像耐克曾經的那樣面對挑戰,發揮「運動精神」,重新拾起高成長的接力棒?

行業困境:庫存高企,賺錢容易時代已結束

時移則世異,前兩年還因為快速成長而被寄予厚望的品牌運動服飾上市公司,近期快速發展的步伐似乎戛然而止。

數據顯示,以李寧、中國動向等為代表的中高端品牌以及特步(01368.HK)、匹克等為代表的中低端大眾品牌2011年的存貨周轉率都處於近年來同期的低水平。

財報顯示,李寧2011年的庫存已達到11.3億元,幾乎是2008年的兩倍。另外幾大品牌的庫存同樣巨大,安踏(02020.HK)庫存6.18億元、特步庫存6.71億元、361度庫存4.51億元、匹克庫存4.21億元。

此外,李寧、安踏、匹克、特步、361度等公司的業績增速都有所放緩,李寧的總收入僅89.29億元,出現了5.8%的負增長。

分析人士認為,這顯示在市場規模增速放緩、行業競爭格局穩定的背景下,企業外延式擴張不得不面對銷售不佳的情況。

而從行業發展的角度來看,這似乎是必然遇到的「瓶頸」。東興證券認為,參照服飾行業的生命週期,國內運動服飾處於成熟期的後半段。運動品牌作為典型 的功能性、場合性品牌服飾,其目標市場相對休閒等大眾消費品類小,在經歷了上世紀90年代的啟蒙期、2000~2007年的成長期及2008年至今的成熟 期前半段,當前市場已經顯現較明顯的增長乏力跡象,品牌持續數年的賺錢容易的優越時代已經過去。

「任何行業如果處於自由競爭,經過一段時間的高速發展後,都會出現供過於求的現象,一旦供過於求,就會形成存貨。可以說,中國的體育用品行業在過去 10年中經歷了超高速的發展,不斷有新國內品牌誕生和國際品牌進入,這也就造成了過度供給,自然會產生存貨高、供過於求的情況,行業發展放緩屬於正常現 象。」 正略鈞策管理諮詢顧問朱萌在接受第一財經日報《財商》記者採訪時表示。

Frost & Sullivan高級顧問秦沖則認為,從2003年申奧成功到2008年奧運會之間的「奧運效應」也在某種程度上透支了消費需求,導致行業拐點提前到來。

據介紹,中國的品牌運動服飾行業在2009年也迎來一輪高速增長期,相關公司在資本市場上更是表現搶眼。李寧的股價在這一年中扶搖直上,全年大部分時間均維持漲勢,並在2010年年中達到31.95港元/股的高位。

秦沖表示,諸多國內體育用品企業在技術研發、產品創新和市場營銷方面的實力都還有待提高,在現有市場需求逐步飽和的情況下,很多企業不善於抓住新潮流、發展新產品、開拓新市場。所以目前國內體育品牌所遇到的困境可謂是內外因交疊下的結果。

耐克經驗:抓住時機實現反轉

事實上,品牌運動服飾行業一直將耐克等作為發展的風向標,當初李寧等公司上市的時候,市場之所以給予較高的估值,很大程度上也是由於耐克之前在美國資本市場上的上好表現令投資者印象深刻。

而耐克也一度經歷過市場競爭激烈、策略失誤的低迷時期,之後通過一系列調整,耐克重獲市場第一。更為重要的是,耐克隨後的股價表現依舊波瀾壯闊,給投資者帶來了豐厚回報。

資料顯示,耐克在經歷了1972~1982年十年的高速成長之後,公司在1983年~1985年業績出現大跌,股價也於1984年底跌到0.3美元左右的低谷。

在經歷了80年代後期的轉折期後,耐克在1989年底重新奪回美國市場第一,並走上了業績持續高速增長的階段,其股價也從1984年11月9日的0.30美元漲至2011年11月4日的94美元,漲幅321倍,遠高於同期標普500指數約7.5倍的漲幅。

那麼,耐克的發展能夠為投資國內運動品牌提供一些借鑑嗎?

秦沖認為,耐克的發展過程,對於國內體育用品企業而言,有諸多之處值得借鑑,如善於抓住市場最新的潮流和趨勢、及時反思和調整現有戰略、不斷強化自身的技術研發和市場營銷能力等,都值得國內公司學習。

本土品牌走出困境先後有序

「行業在經過一系列的調整之後,還是會走向平衡的。」朱萌表示。

而對於品牌運動服飾的發展前景,分析人士存在不同看法。中投顧問輕工業研究員熊曉坤認為,在中國消費人群如此大規模的前提下,市場需求會長時間保持旺盛的格局,並且隨著國內消費升級的展開,未來購買高端運動品牌的人群會越來越多,仍然看好行業前景。

香港方面的機構則認為,多數投資者均看淡體育用品板塊,認為即便注入倫敦奧運這支興奮劑,該板塊也難以出現大的改善。

361度副總裁朱晨曄近日表示,本土體育品牌要回到之前每年20%~30%的增長速度已不現實。而從已經開始的2013年訂貨情況來看,明年仍然是本土體育品牌比較困難的一年。她相信,中國的體育用品行業在2014年之後會回到較快增長的軌道上來。

招商證券認為,即便本土體育品牌要走出困境,也有一個先後順序。比如李寧和中國動向在明年中後季度的情況會變好。但其他品牌的困境可能才剛剛開始,這些品牌需要整合和調整的方面會更多,之間的競爭會更加激烈,總體來看,安踏和匹克的前景會好一些。


品牌 運動 服飾 板塊 行業 陷高 庫存 泥沼 成長 引擎 重啟
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周鴻禕再施殺招,搜索引擎開打「3B」大戰

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/yMNDE1XzUwNDIyMA.html

360推出綜合搜索次日,百度聚合多家知名安全廠商組建安全聯盟,以作回擊。      南都製圖:陳芳

從8月21日起,360自主搜索引擎替換谷歌,成為360網址導航的默認搜索引擎。

8月16日,奇虎360低調推出綜合搜索,引起行業震動。8月22日,360董事長周鴻禕在第二季度財報電話會議上表示,360全站推自主搜索引擎以來, 流量增長遠遠超出預期。不少業內人士寄希望於360能改寫中國內地搜索市場百度一家獨大的局面,但也有觀點認為,非搜索公司在搜索領域難以成功。

與騰訊的「3Q」大戰,與搜狗的瀏覽器爭奪,與小米的智能手機口水戰,周鴻禕這個互聯網「鬥士」,現在又將戰火引到了搜索市場「3B」大戰正式拉開序幕,這場大戰會走向何處?

360攪局搜索市場

兩年前,谷歌退出中國內地市場,中國搜索市場平靜了兩年多。上週四,360推出綜合搜索,而從8月21日起,360自主搜索引擎替換谷歌,成為360網址 導航的默認搜索引擎。在一些版本的360瀏覽器搜索框中,360搜索也已經被設置為默認搜索引擎。不過,相比此前推出新業務時的高調,這次360在搜索業 務上表現得卻異常低調,既沒有舉辦新聞發佈會,也沒有刻意在媒體上進行炒作。360公司公關部負責人在接受本報記者採訪時表示:這個版本只是測試版,有些 還要繼續改進,因此根本沒有做什麼宣傳推廣之類的活動,更沒有召開新聞發佈會。

儘管360方面刻意保持低調,但360進軍搜索市場的舉措,還是在市場上引起軒然大波。

360董事長周鴻禕昨日在第二季度財報電話會議上表示,360全站推自主搜索引擎以來,流量增長遠遠超出預期。這說明中國用戶已經被培養了在瀏覽器和導航 站上使用搜索的習慣。「用戶對已有的搜索相當不滿意,我相信只要持續改進,360搜索就會成為一個非常重要的參與者。」周鴻禕解釋說,雖然谷歌的搜索結果 體驗很好,但是中國用戶很多時候無法訪問,或者訪問被中斷。

多家網站數據顯示,360搜索業務推出之後,立即顯露出強勁流量增勢。知名站長吳洪聲表示:「這幾天360的流量和排名猛漲,周鴻禕告訴大家一個事實,做搜索,不需要技術,也能穩穩幹掉那些拼技術拼了幾十年的哥們。」

受360進軍搜索市場的衝擊,百度週二紐約股價大跌5.7%,創下10個月以來的最大跌幅。

搜索市場格局改寫?

根據艾瑞發佈的數據,2012年第一季度中國搜索引擎市場規模54.9億元,百度市場份額增大,一家獨佔77.6%,排名第二的谷歌中國的市場蛋糕不斷萎縮,而搜狗則佔據12.7%.不過,隨著360的加入,中國內地的搜索市場格局很可能被改寫。

百度官方,暫時未對奇虎360進軍綜合性的搜索引擎做出回應。但目前雙方似乎已進入擦槍走火的階段。在奇虎360推出綜合搜索的次日,百度聚合多家知名安 全廠商組建安全聯盟,建立中國互聯網史上首個以搜索引擎為中心的安全聯盟,打擊釣魚、違法、詐騙等網站,被業界看作是防止奇虎360在其強勢的安全領域備 下的一道關卡。從週二開始,百度開始通過對奇虎360網址導航導入的搜索流量進行提示,建議用戶將百度設置為首頁。很快,奇虎360作出反應,將原本「問 答」搜索默認的「百度問答」設置為奇虎360的「奇虎」問答。

目前在hao.360 .cn的13個垂直搜索中,「網頁」、「視頻」、「問答」、「學習」的默認搜索引擎都是奇虎360.而「新聞」、「M P3」、「地圖」仍然採用百度搜索,而「機票」則採用了百度旗下的垂直旅遊搜索「去哪兒」。百度方面向南都記者表示,百度和360沒有搜索方面的合作。搜 索大戰仍在醞釀,站長們已經在密切留意事件進展,「曬流量」倒是成了新鮮事。丁香園的技術負責人丁大輝表示:20號丁香園的流量來源,百度的量是360的 七倍,不過360的已經是搜狗的三倍。科技資訊網站「站長之家」和手機交流社區「安卓論壇」公佈的數據也顯示,360搜索已經成為超過搜狗,成為僅次於百 度的第二大流量來源。

業內的共識是,360推出搜索,受影響最大的會是谷歌,估算谷歌約有超過70%的中文流量來自360導航,如果失去這些流量,其市場份額將要跌到低谷。搜 狗C E O王小川也表示,360推出後,谷歌流量將大跌,百度小跌,搜狗受影響最小。他指出,搜狗有瀏覽器的圍牆,流量來源主要為搜狗瀏覽器和渠道購買,與360 的重合度不高,對其市場份額影響不大。


周鴻 禕再 再施 施殺 殺招 搜索 引擎 開打 3B 大戰
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谷歌的偏執:由搜索引擎向內容引擎演進

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/29/231766.html

美國搜索產業知名評論人士丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)近日發表評論文章,闡述了谷歌如何由搜索引擎向內容發行演進的具體過程及其中原因。

以下為蘇利文文章全文:

1998年期間,在我開始撰文報導谷歌作為一家熱門搜索引擎過程當中,我當時對於該公司的未來前景發展看好,卻從來沒有想到15年後的今天,谷歌會計劃收購Frommer's旅遊指南服務,更不會料到谷歌會銷售可在谷歌Play網絡商店使用的禮品卡。

從搜索引擎到內容引擎

我們是如何從谷歌收購旅遊指南服務或銷售禮品卡等事宜中,從而推斷出谷歌正由一家搜索引擎服務商向內容提供商轉變的結論?與以前相比,谷歌目前再說自己不會在搜索結果中偏好自家產品和服務,則很難讓其他公司信服。

對於我的這篇評論文章,我曾思考著起了數個標題,其中包括「谷歌如何迷失了方向」或「谷歌如何作惡」等。或許這些標題能夠吸引更多眼球,但這些結論 並不正確。從谷歌目前各項服務的運行機制看,該公司並沒有迷失方向。只是與其最初的業務模式相比,谷歌走上了另一條道路,且其實力也遠勝於以往。

一些人士也許會認為,谷歌所選擇的新道路,其實同該公司「不作惡」(Don't Be Evil)的信條相背離。這種看法也不對。就像我此前曾說過的那樣,谷歌新道路既不為善也不作惡。谷歌充滿著理念主義的理念,現在亦是如此。但谷歌選擇的新道路,導致該搜索巨頭與其他外部公司的利益衝突有所升級。正因為如此,谷歌此舉也招致外界「作惡」的指責。

谷歌仍然表示,將為所為網民以及整個互聯網產業的良好發展而戰。那麼谷歌為何要選擇新道路?我認為這是由於該公司的「偏執狂」態度。正是由於谷歌認為微軟、蘋果及Facebook等對公司構成了巨大壓力,導致谷歌推出了一系列新產品和服務,進而在市場策略事宜上來了個180度大轉變,並完全改變了該公司作為搜索引擎服務商的最初策略。

谷歌業務

谷歌當然還在繼續提供搜索引擎服務。但該公司的業務已遠不止於此。此前有人曾向雅虎兩名前CEO即楊致遠及卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)問起「什麼是雅虎」的問題,他們兩人都一下子問答不上來。如果我們要求谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)也回答一下「什麼是谷歌」的問題,我想佩奇的答案也不會比楊致遠或巴茨好多少,至少佩奇無法以簡潔的語言概括出谷歌業務所在。

那麼在谷歌的官方表述中,其「使命」是什麼?谷歌這樣寫道:「谷歌使命就是對全球信息進行有序彙總,並能夠讓所有公眾訪問和使用。」

如果這就是谷歌答案的話,它實際上並沒有告訴我們任何內容。在此我不妨寫出我頭腦中所能想到谷歌從事的多項業務。來看一下:

谷歌是一家搜索引擎服務商,能夠提供社交網絡服務,開發了移動操作系統,並生產名為Nexus的智能手機和平板電腦,同時開通了谷歌Play網絡商 店,用戶可在此購買電子書籍、遊戲和視頻等內容。谷歌還提供旅遊出行路線服務、博客服務、視頻服務(YouTube)以及開發了Chrome瀏覽器。谷歌 主要收入來源為文本搜索廣告。該公司還推出了移動支付業務。

我上面想到的這些產品和服務,其實對於回答「什麼是谷歌」的問題也沒有實質性幫助。

那我們不妨登錄谷歌官方網站,就可看到該公司各類產品的標識。對於這些不同產品和服務,谷歌有著如下說明:「谷歌已致力於向用戶提供除搜索之外的產 品和服務,但公司所闡述的產品理念靈魂仍得以保留。從搜索到Chrome瀏覽器,再到Gmail電子郵件服務,所有這些技術和產品,其目的都是為了讓用戶 更容易查找所需信息,以及更快完成自己的工作。」

「谷歌,能夠幫助你做好工作。」或許這應該成為谷歌的說明文字。只是該說明文字中所帶來的問題是:谷歌使命就是幫助公眾「幹活」,且幫助範圍沒有界限;而對於其他那些也在幫助公眾「幹活」的企業而言,谷歌與他們的衝突就已經不可避免。

作為內容公司的谷歌

谷歌向搜索業務之外拓展已有數年時間。只是去年期間,谷歌主動進軍內容業務領域的步伐卻大幅加速。

谷歌今年3月創建Play網絡商店,表明該公司已認同自己作為一家內容提供商的新角色。截至本週,美國網民甚至已能夠購買到可在Play商店使用的禮品卡。而上週期間有媒體報導稱,谷歌將收購Frommer's旅遊指南服務業務。

谷歌成為內容發行人和經紀商後會導致外界的諸多質疑。僅以收購Frommer's旅遊指南服務交易為例:

作為一家搜索引擎,谷歌此前已經將相關搜索結果指向Frommer's等網站,但該搜索引擎卻要收購其中一家旅遊指南業務,這究竟是怎麼回事?

如此一來,別的旅遊指南服務是否有理由擔心,自己的相關信息將在谷歌搜索排名中受到歧視,或乾脆被排斥在外?

谷歌這樣做,不就等於是讓FairSearch等認為谷歌涉嫌壟斷的機構找到了充實理由?這些機構此前反對谷歌的理由並不「硬氣」,而谷歌收購Frommer's旅遊指南服務,難道是主動授人以柄?

疑心生敵?

我個人認為,正是谷歌的「偏執狂」心態,使該公司走到了今天的地步,其樹敵也多。這也頗具諷刺意義,原因是如果谷歌不堅持自己的偏執心態,或許在谷歌當前的敵人中,部分也可成為谷歌的合作夥伴。

首先,微軟是谷歌需要對付的重大敵人。由於微軟在操作系統和瀏覽器市場佔據優勢份額,因此有可能會拿出相關措施,以阻止用戶訪問谷歌的產品和服務。那麼解決方案是什麼?那就是谷歌開發自家瀏覽器Chrome和操作系統Chrome OS。

其結果如何?一些統計數據顯示,Chrome已經擊敗微軟IE。微軟要記住這一點啊。Mozilla的火狐(Firefox)也是輸家,只是谷歌為 Mozilla的主要資金捐助者,因此Mozilla的痛苦程度也有所緩解。但無論如何,谷歌通過Chrome向微軟發起攻擊,也讓曾是谷歌大力支持者的 Mozilla感到很不舒服。

蘋果在移動服務市場有著巨大份額?那麼谷歌就主持開發Android移動操作系統,如此一來,谷歌就不會在移動服務市場被排斥在外。儘管 Android為開源產品,但誰也不能保證谷歌不會將最新版Android優先用於自己產品和服務。對於絕大部分目前領先地位的Android設備而言, 他們最終都逃不出這種結局(亞馬遜Kindle Fire可視為特例)。

其結果是,Android在移動市場擊敗了蘋果iOS,或與iOS市場份額相差不下(不同市場研究公司給出的統計數據有所差異)。谷歌再也不用擔心 被蘋果排斥在外。然而蘋果已經開始在iOS中排斥谷歌應用程序。如果谷歌當初並不是如此擔心蘋果而開發自家移動操作系統,那麼蘋果現在也不會對谷歌加以排 斥。

於是蘋果將放棄在iOS整合谷歌地圖、YouTube等服務。蘋果對於谷歌的這種打壓策略,或許將激發谷歌開發後續產品的動力,但這種敵對狀態,也 導致谷歌面臨著在專利侵權事宜上與蘋果在法庭上直接相見的風險,並使兩家曾經密切合作的夥伴成為競爭對手,還導致蘋果「粉絲」和谷歌「粉絲」相罵不休。

然後就是Facebook。谷歌擔心的是,Facebook對自家用戶內容採取封閉策略後,將導致谷歌搜索引擎無法抓取這些內容,從而損及谷歌搜索業務。

解決方案?那就是推出自家社交共享按鈕,即「+1」按鈕。谷歌表示,該按鈕將提高搜索用戶的體驗,但當時谷歌似乎並不計劃推出自家社交網絡服務。然 而不久之後,谷歌實際上推出了自家社交網絡服務Google+,但自稱該服務並不是社交網絡,而是「社交層」。雖然「社交層」的說法並沒有錯,但 Google+確實也是社交網絡服務。

其結果如何?以用戶量和參與度為標準,Google+要趕上Facebook仍需很長一段時間。凡是外界發表有關這方面的數據後,都會引起媒體的激 烈爭論。但無論如何,通過Google+,谷歌已經逐步加強了自身社交網絡業務,並擺脫了對Facebook的依賴性。但谷歌這樣做後,也使 Facebook和Twitter得到了更多支持,原因是部分批評人士認為,Google+服務將偏好自家產品和服務,而歧視其他社交網絡。

伐木開路

而谷歌這種偏執心態的形成,既不是其他公司根本不希望打壓谷歌,也不是他們將比谷歌更重視為用戶利益而戰。而谷歌同樣也不是沒有偏執心態,而僅僅是 希望發佈新產品。在iPhone發佈之前,Android也不是沒有根基。或許我們這兒爭論偏執心態已經有點過了。你信不信這些都無所謂。無論是什麼看 法,其結果都相同。

從某種程度上講,與剛剛組建那時的谷歌相比,該公司目前已經有很大不同。谷歌仍受到消費者追捧,但該公司對於其生態系統中合作夥伴及內容提供商的擔 心也越來越多。而拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)多年前創建該公司之時,根本不會出現這種情況。

偏執或者說雄心勃勃,無論你是怎麼看待這種情況,我都覺得谷歌當前已經走進了一片森林,並對擋在自己面前的大樹、小樹進行砍伐處理。谷歌在砍伐這些 樹木過程中,並不是出於「惡意」理由。谷歌總能找到用戶利益正受到傷害的理由。「我們得砍掉這棵樹,然後人人將受益。」然而在進行這些「砍伐」活動之後, 谷歌並沒有在叢林中迷路。谷歌眼中根本就沒有森林,該公司已將所有樹木砍倒。

單就個人而言,我能理解谷歌為何要收購Frommer's旅遊指南服務或商舖評論網站Zagat,尤其是TripAdvisor或Yelp等競爭對 手聲稱谷歌抓取他們用戶數據(同時也承認谷歌為他們帶去了巨大流量)時,這些收購活動也就在情理之中。那好吧,你繼續保留你的數據,我們將創建自己的內 容。於是一棵樹被砍倒,而且是出於很好的理由。但森林中的其他一些樹木卻受到了傷害。

這片森林,其實可指代很多事情,如谷歌同其他公司的關係。但我更多傾向於認為,這片森林就是長期以來以默契方式同谷歌合作的內容提供商。這種不成文 協議的大致內容是:谷歌抓取內容提供商的數據,並在搜索結果中予以顯示。作為回報,內容提供商將獲得巨大流量。谷歌不希望成為用戶訪問的最終目的地。

擁有答案

多年以來,搜索引擎所扮演的角色,就是向用戶指明內容位於何處,而不是親自託管這些內容。而谷歌殺入內容市場後,則使多年來的不成文規定受到了威 脅。谷歌(微軟必應也是如此)已經在提供外部鏈接的同時,還向用戶「直接提供答案」。不可否認,向用戶提供諸如「2加2等於多少」或其他一般性問題的答案 也無可厚非。

但如果用戶在搜索歌曲或電視劇等內容時,那麼「直接答案」又會是一種什麼樣的情況?如果我們在進行此類搜索時,發現搜索結果被指向谷歌Play網絡商店,這種情況無疑使谷歌變成了蘋果或亞馬遜,而失去了搜索引擎應有的公正性。

在談到亞馬遜時,如果谷歌將其收為己有又將如何?畢竟從谷歌角度看,如何能夠收購一家電子商務巨頭,肯定也將使「用戶受益」。如果谷歌再考慮收購 《紐約時報》這樣的內容發行商,情況又將會怎樣?德國正計劃立法規定,搜索引擎必須向鏈接所指向的內容提供商付費。如此一來,為何不考慮乾脆收購一家出版 商?

有人提出,谷歌搜索引擎對其他搜索引擎採取不公正態度。我覺得這種看法很可笑,原因是讓一家搜索引擎指向另一家搜索引擎的做法其實毫無意義。而搜索引擎的最基礎功能,就是為用戶訪問目的地「指路」。隨著谷歌越來越多地變成目的地本身,其搜索引擎的公正性難免將受到質疑。

這正是那片倒下的森林,即搜索引擎所扮演的傳統角色。而這種改變,應該引起每個內容發生商的擔憂。

這種情況也應該引起谷歌的擔憂。如果你是谷歌內部員工而看到了這篇文章,你肯定會疑惑我的文章中似乎有厭惡谷歌的意味(實際上我並不厭惡),並對其 他公司的過激反應感到迷惑為解(外部公司有時是這樣,但通常情況是擔心),原因就是你們並沒有看到森林。想想你們正砍倒的樹木。或許更多樹木應該讓它們在 那兒繼續挺立。其他公司也是一樣。我們希望看到這片樹林能夠繼續存在下去。


谷歌 歌的 偏執 搜索 引擎 內容 演進
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搜索引擎對網絡媒體的轉介流量大降

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675569.html
國外媒體報導,美國新聞聚合網站BuzzFeed的最新研究表明,搜索引擎對網絡媒體的轉介流量在過去八個月中下降了20%,其中谷歌搜索的轉介流量下降超過30%。

BuzzFeed跟蹤各大搜索引擎對全美超過200家網絡報刊雜誌的引薦流量,這些網站包括《赫芬頓郵報》、《每日郵報》、《時代週刊》、《體育畫報》等著名網站。這200家網絡媒體在全球擁有超過3億的讀者。

在三個最大的搜索引擎(谷歌、雅虎和必應)中,只有雅虎的轉介流量在過去八個月中出現增長,雖然它目前的轉介流量仍然不足谷歌搜索的一半。而必應搜索的轉介流量則下降了12%。

與此同時,以Facebook為代表的社交網絡對網站的轉介流量持續增長,有時甚至超過了搜索引擎。在過去八個月中,社交網絡的轉介流量的增長率為25%,其中增長最快的是Facebook。其他社交平台——如Twitter和Pinterest——的轉介流量也明顯增長。此外,由於網絡「暗社交(Dark social)的興起,其轉介流量也在加速增長,在過去八個月中增長了52%。

搜索引擎流量下降的原因之一是網絡用戶行為方式的變化。用戶尋找閱讀內容的方式已經發生變化,越來越多地通過社交網絡或「暗社交」發現感興趣內容。我們知道,暗社交主要是通過移動設備和應用程序進行的。也許可以這樣說,通過社交應用程序(如Pulse 和Flipboard)聚合網站內容變得越來越重要。

搜索引擎流量下降的原因之二是網絡媒體本身的行為變化。具體而言,網絡媒體用在搜索引擎優化(SEO)上的時間減少了,而將更多的時間用在對社交網絡的滲透上?在搜索引擎優化為王的時期,網站往往會將它們的內容編寫得更容易被谷歌發現。現在,由於社交網絡及「暗社交」的興起,網站需要花許多時間去創作一些容易被發現和分享的內容。

無論造成搜索引擎轉介流量下降的原因是什麼,這一趨勢看起來將長期持續下去。谷歌仍然是互聯網上的王者,但其統治地位已經不復存在。

搜索 引擎 網絡 媒體 的轉 轉介 流量 大降
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立志成為下一個亞馬遜 直銷結合網購 美安打造新成長引擎

2013-05-13  TWM
 
 

 

在台灣,直銷商美安集團是後起之秀,今年有近一萬五千人參與它的年會,逾二十萬人在它的網站消費,超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何?它要如何成為下一個亞馬遜?

撰文‧許瓊文

五月的第一個周末,南港展覽館擠進將近一萬五千人,參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。

美安集團美國總公司的首席營運長馬克.愛胥利(Marc Ashley),也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿,特地從美國飛抵台灣參加年會,親自分享新興市場計畫。

這一場為期兩天的會議,一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露,門票售出將近一萬八千多張,比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。

下一次年度大會將在今年十一月舉行,美國總公司的創辦人詹姆斯.萊丁格(JR Ridinger)及羅琳.萊丁格(Loren Ridinger)夫婦,也將親自出席參與,顯示對於台灣市場的重視。

美安自二○○五年八月進入台灣市場,在短短三年內營業額突破二十億元,是台灣直銷業中的後起之秀,成立第一年就擠進前十大排名,目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中,美安如何快速成長?

同樣參與公司創立的首席營運長馬克,在緊湊的四天台灣行程中,抽空接受《今周刊》的專訪,分享美安的成功經驗以及創業歷程。

找到關鍵的核心商品

美安在美國的成功,可分為三個階段,第一階段是創辦人JR的初期創業階段。馬克回憶,JR過去一直是很優秀的直銷業務人,只是公司制度不夠完善,使得事業難以再上一層樓。

於是,JR的太太羅琳及妹婿馬克建議他,「何不自己創業?」一九九二年,他用數十萬美元,在美國北卡羅萊納州成立美安集團(Market America Inc.)。

一直到兩年後,JR找到一個革命性的營養補充品,成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是,從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華,具有等滲透特性,讓人體可以充分吸收,比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶,當這項商品推出後,立刻帶動美安事業的快速成長。

有了成功的商品,也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售,將產品拓展出去,將利潤分紅回饋給經銷商。

此外,美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM,這樣的跨界結合,網際網路成為美安另一個成長動力。

馬克表示,美安借助網路,建立強大的資料庫,幫助經銷商了解市場資訊,並透過各種資訊,建立跨越地域限制的組織,讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。

舉例來說,只要在美安網站登入會員的純粹消費者,都會透過系統指派一位「經銷商」做服務,確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗,對消費者而言,無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。

而且相對在美安經營事業的經銷商,更是一大優點,「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說,客戶透過網路平台消費,經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態,創造彼此互惠雙贏的模式。

有了自家的網站平台,所有的會員消費者、經銷商都在此消費,建立大量的人流;因為在網路世界人流點閱率,就是金流。以美安台灣公司的官網為例,在Alexa的排名到二十名,甚至超越台灣博客來網路書店的流量。

一站購足,以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司,但善於運用更創新的作法,透過異業結盟,讓其他商品也能在美安的網站上銷售。

目前,在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、HOLA網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家,消費者在美安網站上除了方便外,還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」,這讓許多人大呼不可思議。

「事實上,我們的目標是想要成為下一個Amazon!希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。

在美國的成功經驗,讓美安積極地拓展海外市場,亞洲是重要的一站。十一年前,美國總公司的一個統計數據讓人驚訝,「幾乎有三五%的經銷商是華裔美國人。」於是,二○○五年美安台灣正式成立,除了澳洲之外,台灣是美安在亞洲的第二個據點,兩年後則是香港,原因很簡單,「因為亞洲華人很積極,尤其台灣、香港。」馬克說,至於中國市場,因礙於法令,美安還在研究觀察。

隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及,美安的網路行銷模式或許已經不特殊,也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基,也考驗企業經營的智慧。

美安台灣分公司

成立時間:2005年8月

總經理:倪禎璐

資本額:4800萬元

主要業務:一對一行銷及網路行銷平台主要客戶:一般消費者,或由消費者轉為經銷商

近三年台灣營收:

2010年22.5億元

2011年25.6億元

2012年27億元

 

立誌 成為 一個 亞馬遜 亞馬 直銷 結合 網購 美安 打造 成長 引擎
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旭輝:合作開發是高速增長的引擎

http://www.yicai.com/news/2013/08/2907709.html
上半年旭輝拿了12塊地,總價達到86億元,外界有不少聲音稱旭輝這是激進擴張,其實不然,這12塊地當中,有6塊地是合作開發。合作方分擔了一大部分土地款,降低了企業的資金壓力。」旭輝控股(00884.HK)董事長林中在接受《第一財經日報》記者獨家專訪時表示。

繼今年6月引入綠地集團共同開發杭州濱江奧體地塊後,旭輝又於7月下旬引入香港老牌房企恆基兆業(00012.HK)共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。旭輝於5月底取得上述兩幅地塊,總地價達44.28億元。

林中認為,房地產行業是週期性較強的行業,「開發商不能在形勢好的時候太樂觀,有形勢好的時候就有形勢差的時候,在與別人分享利潤的同時,其實別人也在為你分擔風險,合作對發展中的企業具有相當的戰略意義」。此外,合作開發可以做大規模,也有利於企業之間相互學習。

放開合作心態

5月下旬,旭輝出人意料地以百米衝刺速度「殺入」杭州。5月21~24日,旭輝在杭州土地市場上「豪擲」約47億元,拿下包括濱江奧體地塊在內的三幅土地。

當時,旭輝控股總裁林峰對記者稱:「此次在杭州連續拿地,可能會給大家造成一種激進拿地的印象,其實不然。我們的資金鏈很健康,海外融資通道也比較順暢。同時,我們也在考慮引入合作夥伴共同開發濱江奧體地塊。」

一個月後,旭輝方面高調公佈了其引入的這位「合夥人」——綠地集團。根據公告,雙方將按各佔50%權益,成立合營企業,共同開發濱江奧體地塊,當中旭輝貢獻資金約17.83億元。

7月23日晚間,旭輝公告稱引入恆基中國地產共同開發杭州餘杭崇賢新城5號地塊。恆基中國為恆基兆業的附屬公司,根據協議,旭輝將與恆基中國分別持有合營企業的49%和51%權益。兩家公司將按比例分擔合營企業就收購該土地而做出的資金貢獻,其中49%(約合3.74億元)將由旭輝支付。

一位接近旭輝的知情人士向記者透露,恆基兆業此次還只是「投石問路」,「如果本次合作開發順利,將來雙方的合作不排除從開發層面上升到股權、資本層面」。這位知情人士稱,旭輝和恆基今年還曾以聯合體的形式參與了一些地塊的競拍。

在旭輝6個合作開發的項目中,合作方所佔股權從50%到67%不等。林中解釋,很多合作夥伴比較看重控股權,但旭輝更看重經營權。「按照行業慣例,合作項目一般一方控股,另一方操盤,我們會優先選擇操盤。合作的時候心態一定要放開,控股權讓給別人也不會有太大的問題。」

價值觀和戰略須一致

「1加1等於幾」,這是所有合作者都避不開的一道算術題。

據林中介紹,要保證合作的順利進行,旭輝會非常注重三個方面:一是合作方彼此有沒有共同的價值觀。那些不關注質量品牌,喜歡「殺雞取卵」的企業,就很難合作。二是合作方彼此的戰略是否存在分歧。「我們要高周轉,對方卻希望捂盤,這就是戰略分歧,就無法合作」。三是,合作方彼此要追求互惠共贏。

「一些房企之間的合作不成功,都是在上述三個方面出問題。」林中告訴記者,旭輝會考慮和三類房企合作。第一類是境內超大規模的知名房企,對方自身也有開發能力;第二類是境外知名大型品牌房企,對方有雄厚的資金實力和品牌影響力;第三類是一些中小型企業。

林中表示:「具體經營上我們會比較靈活,和大企業合作都是一起出錢,會用共同品牌,和二線城市一些有土地的小企業合作,對方出地我們就出錢,用我們的品牌來開發。」

上述接近旭輝的知情人士認為,旭輝之所以如此重視合作開發,也是為了實現其在內部提出的「安全性下的高增長」的目標。第三方機構提供的數據顯示,今年上半年旭輝銷售額為83億元,同比增幅高達98%,位列國內房企第37位。

林中透露,在合作開發的前提下,公司上半年入賬12塊土地後,淨負債率和去年年底相比,並沒有明顯上升。「截至今年6月底,我們的淨負債率小於70%,手握現金超過72億元。」旭輝2012年年報顯示,去年年底公司淨負債率為62.5%,而這一數字在2011年底曾高達141.5%。

「上半年買地並沒有超出我們的能力範圍。我們是按經營計劃、銷售計劃,以及現金的回籠情況來決定土地投資的。」林中稱,房地產是資源配置非常強的行業,房企一定要有一定規模,才能對土地、資金、人才這三種最為重要的資源有一定的配置能力。當前,資源整合、合縱連橫將是行業大趨勢,「合作開發是我們今後能夠保持高速增長的重要引擎」。

旭輝 合作 開發 高速 增長 引擎
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國內PC搜索引擎市場洗牌加劇:網易有道出局

http://www.iheima.com/archives/46904.html

網易有道上週五發佈公開信,稱與360達成戰略合作,從當日開始360搜索為網易有道搜索提供技術支持服務,搜索結果將由360搜索提供。以後使用有道搜索時,頁面右上方會出現 「以下搜索結果由 360 搜索提供」的提示。這意味著網易正式放棄通用搜索領域爭奪。

網易是通用搜索市場老兵,2006年就涉足這一領域,不過,近年來淡化對通用搜索領域的爭奪。據騰訊科技瞭解,兩年前網易有道負責通用搜索的團隊有100多人,不過,一年前人人公司挖走有道搜索商業團隊,此後網易對通用搜索投入持續減少,到今年初僅2人維護。

有道搜索也早已成雞肋。CNZZ今年發佈的中國搜索引擎市場份額數據顯示,搜狗搜索以9.27%的市場佔有排名第三,360搜索以16.58%市場佔有率排名第二,百度以65.74%的佔有率穩坐第一。有道搜索僅有0.25%的佔有率,還不及谷歌(微博)中國3.05%的市場佔有率。

網易有道運營副總裁金磊在給騰訊科技書面回覆中特別說明:通用搜索早已成紅海,異軍突起需要掌握極強的入口能力。一些頂級互聯網公司都沒有實現突破,對於網易有道也是極大挑戰。為此,有道將關注度聚焦在更具優勢垂直搜索和移動互聯網產品。

網易有道官方聲明也指出,公司將進行轉型,集中資源在移動互聯網上搶佔先機,經過慎重思考,決定將Web搜索產品的研發與維護凍結。根據網易有道的計劃,此次與360合作後,有道詞典、有道云筆記和惠惠網在公司中地位上升,成為三大核心產品。

前網易有道人士郭常圳對網易有道這一舉措表示支持,稱轉型不容易,轉型往往意味著放棄。放棄自己的心血必然是痛苦。轉型之後,原來的努力被放棄,看似可惜,但實際上資源被釋放出來,所有舊日的債務也都不復存在,這樣的狀態下,人往往能做出更大成績。

郭常圳稱,PC搜索行業太成熟,有道堅持多年的搜索在市場上已沒有機會,放棄之後將資源和人力都集中在更年輕的移動互聯網戰場上,集中力量發展詞典、筆記和惠惠網,到更大市場去拼搶,必然是更合適。放棄的只是沒有嚼頭的當下,拼搶的則是鮮嫩飽滿的未來。

實際上,謀求變化的也不僅是有道,PC搜索市場已變成百度和360的天下,市場排名靠後者前景越來越不樂觀。就在同一週,國家隊盤古搜索和即刻搜索這兩個國家隊傳出合併的消息。更早之前,谷歌則宣佈谷歌全球副總裁、谷歌中國地區負責人劉允離職。

有道搜索致命傷——缺乏渠道

網易高級副總裁、網易有道CEO周楓把此舉稱為「有道向移動互聯網業務的徹底轉型」。不過,這次網易有道和360的合作,也揭示一個事實——網易從2006年開始通用搜索嘗試,在經歷7年的付出後,成為繼新浪愛問後,又一個門戶搜索大戰時代的犧牲品。

此前,網易CEO丁磊放出豪言:有道未來3年時間裡成中國第一的中文搜索引擎。網易也曾將有道搜索定位為「網易的核心業務板塊之一」,業務也一度被整合到網易各個產品線中,包括調整網易首頁、將搜索框置於醒目位置,與網易博客及多個頻道達成搜索推廣,在郵箱中設置搜索入口,與網易微博一起推出實時搜索,甚至還和核心產品夢幻西遊一起推出遊戲搜索,但這些都沒有帶來預想中的大批用戶,擁有良好技術的有道還是在搜索市場折戟沉沙。

造成這一原因根源在於有道做搜索存在致命傷——缺有利渠道。渠道價值在360搜索和搜狗搜索崛起過程中體現明顯。很多使用搜狗、360瀏覽器的用戶,在使用其提供網站導航的同時,要查找信息,直接在瀏覽器或網站導航中輸入信息查詢,無需經過百度等搜索引擎查詢。

在360搜索未推出前,搜狗CEO王小川戰略藍圖就是,不以搜索去正面顛覆百度,而是通過打造「客戶端入口+泛搜索」模式,從百度外圍向其內滲入,通過用戶在「入口」上輸入行為,再將「入口」流量精準導入到各個分發應用,變現應用來商業化,繼而上市。

實際上,360進軍搜索最初獲得的10%份額來自360瀏覽器,360將360瀏覽器上谷歌搜索替換為自家搜索,也將谷歌中國打入萬劫不復之地,致其份額降至第五。一位搜索行業人士對騰訊科技表示,360搜索最大流量來自其網址導航,真正來自360搜索(so.com)流量僅2%。

在無有利渠道又無百度那樣巨大品牌效應的情況下,也難怪網易有道運營副總裁金磊強調有道不做通用搜索的原因是:異軍突起需掌握極強的入口能力。

當然,放棄通用搜索並非意味著網易徹底放棄搜索,網易選擇的是細分領域。早在去年,網易就發力購物搜索:2012年9月,網易有道將原有道購物搜索、有道購物助手、網易返現整合,購物搜索網站惠惠網上線。目前惠惠購物助手宣稱擁有用戶超3000萬。

網易有道對購物搜索唸唸不忘原因在於,儘管電商整體低迷,但電商廣告已成很多企業重要收入來源。艾瑞最新報告顯示,2013年第二季度中國網絡廣告營收前十名企業中,百度和淘寶營收分別達到75.6億與56.1億,其中淘寶廣告營收增幅達46.1%,超過百度的38.6%。

購物搜索相比其他垂直搜索更有「錢景」,且用戶目標明確,流量價值更高,另一方面,購物搜索門檻不高,有道擁有網頁搜索引擎,很容易在現有業務基礎上進行轉化。隨著淘寶、京東,蘇寧、國美(微博)等發展,電商市場繁榮,也為購物搜索各種數據比價提供了生存空間。如果網易沒有購物搜索,很大一部分廣告收入將流向淘寶。

轉型求變——中小搜索引擎廠商選擇

捨棄通用搜索主業的網易有道將移動互聯網定為未來核心,將語言翻譯與服務、個人云應用、電子商務導購服務定為三大最重要的產品方向。金磊透露,有道詞典用戶量達3.5億用戶,移動端用戶超1.8億,有道云筆記總用戶量超1500萬,這些用戶是有道未來發展基礎。

網易有道不久前也披露了未來發展方向。網易有道CEO周楓此前接受騰訊科技採訪時透露,有道詞典正構建在線英語教育平台,已和部分教育機構達成合作協議。網易有道將其總結為「一托二」戰略,即:以有道詞典為核心,帶動在線教育和專業翻譯兩個並行產品。

在線教育被寄望為有道詞典獲取收入的主要途徑。周楓指出,如果有道詞典能夠順利構建一個英語在線教育平台,有道詞典將會變成「一個健康的生意」。當然,在線英語培訓機構之間應是互補關係,有道詞典用戶量更大(每日1200萬),主要提供相對淺顯教育內容。

有道云筆記下一個重點則是協同服務。周楓指出,未來小群體、小圈子的交互與協作方面會有很多機會,有道目前的興趣點也在此。有道想要做的是如何把有價值的信息、知識積累下來。在購物搜索領域,有道則通過惠惠介入電子商務市場、通過飯飯介入餐飲體系之中。

這也意味著未來網易有道將離搜索越來越遠,這已是網易有道又一次轉型。前網易有道高層透露,如今的網易有道早已非原來的網易有道。2006年網易有道成立之初,主要有三塊業務:網頁搜索、有道詞典、博客搜索。如今除有道詞典外,其他兩項業務已基本廢止。

實際上,PC搜索市場除百度、360、搜狗外,其他搜索引擎廠商正慢慢遠離戰場。搜搜早已將業務重點轉向移動搜索。知情人士對騰訊科技透露,之所以在搜狗資本出售案中搜狗有意騰訊無心,很重要原因是騰訊已確定整個公司戰略,無意再開闢PC搜索戰場。

即刻搜索和盤古搜索兩家定位於國家級的搜索引擎,合併也進入到實質階段。騰訊科技獲悉,在合併後的新公司中,人民日報副總編輯馬利將擔任新公司董事長,新華社副社長周錫生將擔任新公司CEO。即刻負責人鄧亞萍和盤古搜索CEO王紅宇都將離開。

甚至有傳言稱,7月,盤古搜索內部已完成財務、業務梳理,8月將開始對即刻團隊進行梳理,合併工作將在9月正式完成。兩家合併後業務方向也將發生改變:從搜索為主的技術公司轉向「應用+新聞」的業務模式。

谷歌中國則早已不復當年之勇。「輸在格局,贏在細節。」一位前谷歌中國高管直言,谷歌中國已淪為一個研發中心,其格局有問題,誰都無法改變谷歌在中國衰落的命運。

艾瑞分析認為,儘管當前搜索市場營收份額結構相對穩定,但流量競爭已進入較為激烈階段。未來若360成功收購搜狗,則其在渠道控制能力、流量份額及廣告主數量等方面都將得到較大提升,對百度形成較高威脅性,PC市場競爭也將更加激烈。

國內 PC 搜索 引擎 市場 洗牌 加劇 網易 有道 出局
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企業社會化網絡實踐:春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

http://www.iheima.com/archives/49012.html

春秋航空的特別之處在於,公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來,部門的負責人直接報告給總裁,部門行政地位平行甚至略高於市場部,從戰略上,已經棋高一著。

在訪談中,張潔說,春秋的總裁是一個走在行業前沿的人,比如他很早開始就堅持做網絡訂票,也非常重視員工的海外學習和交流。 然而,令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣,小到公司年會引入微博大屏幕,大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進,這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議,都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到,社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上,傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時,我提議讓董事長做微訪談,效果很好,之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門,直接報告給他。」

 

Part II – 從0到40人,社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門,2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊,張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外,還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國,日本)的運營專員,總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說,社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷,另外,我們在泰國和日本開行後,也的確會有粉絲提出問題,我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來,處理和協調與公司內部部門的關係,公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言,新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門,而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到,在一次內部開會的時候,她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題,其它相關部門要求給出解決方案,這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是,我們只提供數據,它是來自於消費者的真實反饋。至於決策,這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現,」HUB」的」權力」很重要,所謂權力不是凌駕於其他部門之上,而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程,制定政策,調動資源,多方合作,開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定,管理,教育培訓,研究,評估,代理商選擇等。若無此權限,HUB將形容虛設。

 

HUB模式有一個特點,他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本),它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此,HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持,張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後,每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接,這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期,調度企業內部資源方面做了不少努力,首先,她借助旅客的聲音推動公司內部的變革,只要是旅客提出來的問題,公司內部各部門都會願意去改進。其次,作為一個服務部門,張潔很清楚,她的部門必須要幫助其他部門一起成長,否則便會止步不前。

「在部門建立初期,更多的要想我對別的部門有什麼幫助,其他部門的資源,也會在一次又一次的溝通之中,越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源,到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應,會第一時間通知我們,預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB),首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息,一旦接到投訴,會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人,並由相關部門跟進;其次是市場,在初期,部門並不承擔過於細節的內部資源整合,重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後,張潔也有了自己的策劃人員,在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時,張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準,比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門,而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察,消費者畫像,社會化用戶關係管理(SCRM);如今,張潔也承擔越來越多在線營銷的指標,在消費者洞察,輿情監控的基礎上,找到有消費傾向的受眾,主動聯絡,加載代碼鏈接,追蹤效果。整體看來,一年銷售額的有5%轉化自社交媒體,即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI,張潔並沒有感到很大的壓力,」考核剛開始是粉絲數量,但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了,於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

 

對張潔來說,更重要的是做有意思的事情,幫助公司各個部門一起成長。對外,張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面,都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量,航空業很多信息的時效性非常強,我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此,有四個環節張潔是必須要用到外部代理的,第一是意見領袖推廣,團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口,張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備,因此,在這個環節,她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書,比微博後台複雜很多,模塊需要企業自主開發,這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷,從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事,比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定,社交航班,到微信值機,微信預約機票一系列案例,每一個背後,春秋航空都有一個明確的商業目標,而非為了社會化而社會化。

在我們看來,一個成功的案例除了賺得影響力外,更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底,春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年,荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念,但令筆者印象深刻的是,如此趣味十足的案例背後,張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說,大部分航空公司選座位是不要錢,而春秋航空作為廉價航空,會有很多小的子產品,賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品,第一排的位置都被徵用,這導致選座產品銷量大幅下降,增值部門的人就找到張潔,希望能跟社交媒體這一部分做一個合作,對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題,微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費,第二個人就要付費,這對帶動消費的效果非常明顯。然而,社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身,當張潔更加主動地領導項目時,如何讓 「身子」 跟著一起動,還不摔跤,這也成了一大考驗。

實際上,微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高,2013年3月份第二波用戶量迅速提高,一個月內超過一萬人使用此服務,問題就暴露了。由於微博選座是免費的,春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示,選座乘客會被認為佔座未成功,客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通,由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎,各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓,包括呼叫中心、一線服務部門等,各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範,系統要改進,地面服務部門,外站都要培訓,牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了,社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品,他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業,但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性,從而做出更加立體的消費者畫像,並在此基礎上,對消費者做更精準的銷售推廣,提升轉化率。截止到採訪為止,春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬,微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。

企業 社會化 社會 網絡 實踐 春秋 航空 如何 從零 開始 打造 內部 社交 引擎
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上漲的引擎 蘭權資本

http://xueqiu.com/6209619946/25437073
許久前,一位朋友問我,他持有銀行股和長江電力幾年了,可股價漲幅很小甚至小虧,它們的業績挺好,是不是價值投資不靠譜,股價與內在價值不相關?我聽後,非常在意這些問題,許多這些看似普通的問題會引導我們再去理解「價值」。

  為了理解以上這個問題,我們有必要重頭梳理下什麼是股價上漲的引擎:

  首先,為什麼股價會不斷上漲?最直接答案就是資金推動,這個是毫無疑問的。

  其次,為什麼資金會追漲這些公司呢?專業的朋友回答是,短期由於消息或概念刺激,中期趨勢與業績及板塊輪動有關,長期因為投資標的內在價值的提高。

  我贊同這個答案,但同時值得注意的是,看似不錯的業績卻帶來不同類公司不同的股價增幅?例如2009年後格力利潤連年較快增長,股價漲幅仍遠遠不如大華股份?有人說,是因為格力的市值更大,上漲不容易。

  那麼我們看另外一個例子,在「三公」問題出現前,洋河股份的市值從800億到1600億只用了一年時間(2011年年中-2012年年中),也許,市值還不是主要原因。

  有人說是因為洋河、大華的業績增長更快?我們有另外一個例子可以進行反駁,富安娜2009年年底上市,至2012年年均淨利潤增長41%,但股價截止2012年年底,3年累計復權僅增長了38%。至此,我們不得不提出另一些疑問,究竟怎樣的業績會讓公司的股價飛躍性地增長,怎樣的業績會讓公司平穩增長,怎樣業績會讓股價顯得趨弱?
     經過我們的數據梳理,我們發現上市公司的業績超預期的幅度與股價漲幅極為接近。我們先以招商銀行為例:
查看原圖

  招商銀行從2008-2012年利潤累計增長了114.81%,但股價截止2012年末僅增長61.88%。

  這裡要作一些解釋,巴菲特談到一家企業價值是它未來產生現金流的折現。我們也把這種估值方法叫做絕對估值方法。在作絕對估值的時候,我們往往會分三個階段去預測一家企業未來現金流的增長,第一階段通常為4-8年,第二階段約是8-10年,第三階段是永續。

  需要注意的是,第一階段分析師一般按照公司的經營現況進行預計,第二階段和第三階段往往是個假設值,第二階段假設值一般是5%-15%的增長,第三階段一般是0-5%增長。

  以上是一般性假設,會根據具體公司進行調整;不要認為這種方法很兒戲,有趣的是,市場的定價就算存在錯估,市場的定價也不會與這個絕對估值得出值相差很遠,也就是,絕對估值方法裡第二階段和第三階段的一般性假設也是被市場默認接受的。長期看,利潤增長與現金流增長相近,這裡為了簡化,我們把利潤增長等同於現金流的增長;

  上圖中列1從2008-2012年的數據均為實際利潤增長率,列1的2013-2015為券商在2012年末附近對該公司的業績預期(未來預期調整也是超預期的一種),這裡對業績的預測我引用的為兩家大型券商的預測值的平均值;

  列2的2008-2011年的數據為券商在2008年末附近對未來幾年公司的預測值(券商研究報告一般只對公司未來三年的業績作出預測),列2的2012-2015為做絕對估值第二階段成長預測的默認值(根據公司的成長階段略作調整)。

  列3為列1和列2數據的差值,即與原有預期相比,超預期的差值。我們可以看到股價的累計漲幅與超預期累計幅度更為相關,與公司業績增長關係不大。

  我們回想起巴菲特談到的,股價的長期走勢與公司的內在價值增長有關,要記住,這裡談到的是內在價值,而不是利潤增長。怎麼衡量內在價值,甚至是衡量股價反映了多少內在價值才是關鍵,不能以為只要利潤大幅增長,股價就會增長,這是兩個概念。

  相似的案例:
查看原圖  如上表所示,公司的股價增長與它們業績超預期的幅度相近。我們需要注意,市場定價一般是合理的,哪怕對於高成長的公司,當業績符合市場的預期,我們只能獲得合理的市場利率回報;只有當取得超預期的成長,我們才會獲得超額回報。這個原則也解釋了我們起初的幾個疑問:
  1)富安娜上市後累計利潤增長驚人,但股價漲幅有限,這是由於上市時市場對該行業公司的高速成長和成長的持續性給予了很多期待:
查看原圖  2)同時,我們也看到大華股份的股價漲幅大大超過它過去幾年的利潤累計增長,這是由於大華股份第二階段的成長性起初被嚴重低估了,成長股不斷創新高甚至漲幅高於過去幾年的利潤增長不能直接認為公司目前股價被高估,需注意,有可能它的內在價值(一階段末及二階段成長性被重新修訂)起初被嚴重低估:查看原圖  我們非常關注成長股的第一階段末期和第二階段的成長性,會考慮是否存在大幅超出預期的空間,這是由於第一階段末期和第二階段是更易於被市場低估的部分。

  同時,我們也認識到我們難有精確的遠見,我們更多去尋找擁有「超預期基因」的優質公司,而不是去衡量超預期的幅度(如三諾生物);另外,對於優質而處於轉型期或投入期的公司往往被市場忽視未來成長性的提高空間,這類公司也值得跟蹤留意(如中國國旅、魚躍醫療、科倫藥業等);對於公司處於行業調整期,業績成長預測被券商調低但未來有很大機會恢復成長的公司,如貴州茅台,也值得跟蹤,這類公司往往時機很難掌握,要有長足的耐心和分批建倉計劃。

  公司股價長期趨勢與公司內在價值(企業未來產生現金流的折現)相關,未來現金流的成長性影響了內在價值的評估;與市價對比,越是低估買入未來回報越高,當市場預期較為精確和透徹反映未來的預期,就算企業內在價值在持續增長,我們也難以獲得超額回報,更多是合理的回報。逆向投資、被監管的內幕消息交易、成長股投資等也是基於超預期這個核心。

(本文轉自新浪財經《遺漏的價值》,作者:黃宇航,原文題目「為何業績不錯股價不漲?」)
上漲 引擎 蘭權 資本
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旅遊搜索引擎「去哪兒」上市首日大漲89% 百度入股兩年賺14億美元

http://wallstreetcn.com/node/62119
本週五,國內旅遊搜索引擎「去哪兒」(qunar.com)在美國納斯達克成功上市,開盤價為28.35美元,較15美元的發行價上漲89%;收盤價為28.40美元,較發行價上漲89.33%。

此次赴美上市,去哪兒網按照3股普通股折算1股ADS(美國存托股份),增量發行34,761,571股普通股,約合1158.7萬股ADS,佔上市後去哪兒網總股本的10.3%。上市前去哪兒網總股本303,344,804股(普通股),上市後去哪兒網總股本338,106,375股(普通股)。

如果按照28.40美元的收盤價計算,去哪兒網的總市值已經超過了32億美元,是週五藝龍市值7.23億美元的4.4倍,相當於週五攜程市值71.3億美元的44.9%。去哪兒網是中國眾多的在線旅遊網站裡面的後起之秀,這款「旅遊搜索引擎」的強勢崛起讓很多老牌的在線旅遊服務商(OTA)倍感壓力,其中就包括同樣在美上市的藝龍和攜程。

2011年6月百度首次出資3.06億美元購買去哪兒網的股份,再加上後續購買的股份,上市前百度共持有去哪兒網61.05%的股份,週五這筆股份投資已經價值17.53億美元,百度僅僅入股兩年就賺到了14億美元,讓人不能不佩服李彥宏的眼光和財力。

去哪兒網創始人莊辰超上市前持股7.23%,目前身價超過了2億美元,去哪兒網管理層上市前合計持股23.37%,目前這些股份價值6.71億美元。

除了財大氣粗的百度之外,另外兩家慧眼識珠的機構投資者同樣賺得盆滿缽滿,Forlongwiz Holdings上市前持股7.17%,上市後股份價值2.06億美元。金沙江創投(GSR funds)上市前持股6.27%,上市後股份價值1.8億美元。下圖是去哪兒網上市後股份稀釋和投票權稀釋情況一覽表。

旅遊 搜索 引擎 哪兒 上市 首日 大漲 89 百度 入股 兩年 年賺 14 美元
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搜索引擎進化論:從“技術的極客”到“人性的快捷”再到?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59368.html

搜索引擎,在互聯網中具有無可替代的角色。幾乎所有應用場景的發起,最早都來自於搜索――無論你需要什麽,都是先搜索一下,才轉向到遊戲,購物,視頻等場景。可以說搜索就像互聯網的空氣,無處不在,不可或缺。但在互聯網這個同樣商業化的領域,搜索引擎同樣也經歷了一系列的對抗、競爭、合作以及跟隨,才使得技術上有了更多的進步與變化。而這張搜索的圖譜也得以豐富起來。搜索引擎的幾個里程碑24年前,一位麥吉爾大學的學生聯合幾位同學創造出了被看做是世界上第一款互聯網搜索引擎:Archie。這款搜索引擎是幫助用戶在遍及全世界的千余個FTP服務器中尋找文件的工具(當時還沒有http的應用)。而在經歷了幾個相同類型的搜索引擎的發展之後,1994年雅虎誕生。並且在楊誌遠的帶領下,雅虎在萬維網的搜索上作出了一番驚人的成就,以至在後來搜索引擎的很多方面都產生了深刻的影響。也正是因為如此,雅虎這個名字貫穿了整個搜索引擎發展的歷史。1998年,谷歌公司成立,兩個創始人以google這個名字預示著自己互聯網無窮大(googol)的暢想。(默默無聞的)兩年之後,2000年雅虎放棄了Inktomi,通過布林和佩奇的服務支持自己的原生搜索結果。到此,谷歌終於得以進入巨頭的內嵌界面,成為與雅虎一同成長的大型企業。與此同時,中國的百度也在2000年1月1日成立。在中國經歷過門戶網站鑲嵌的搜索引擎的次重要地位以後,搜索引擎終於獨立出來成為互聯網最重要的入口之一。谷歌與百度,正式朝著真正的搜索引擎企業前進,並且都走出了屬於自己的特色道路。谷歌搜索與百度搜索的兩種路徑谷歌,是一家美國的跨國科技企業,致力於互聯網搜索、雲計算、廣告技術等領域,開發並提供大量基於互聯網的產品與服務。百度(Nasdaq簡稱:BIDU)則是全球最大的中文搜索引擎,2000年1月由李彥宏、徐勇兩人創立於北京中關村,致力於向人們提供“簡單,可依賴”的信息獲取方式。目前,谷歌在美國占據的市場份額大約是67%(2013年數據),百度在中國的市場份額大約是67.2%(2013年數據),兩者在各自的發源國家所占據的比例非常接近,處於壟斷的地位。谷歌-技術的極客:谷歌搜索在發展之初就以技術上響應時間,做到極致為出發點,具有非常濃厚的美式思維。從最早的搜索結果的優化,搜索時間的優化,再到後來搜索欄的輸入文字後的智能提醒,再到搜索框的顯示寬度,每一種改變都是在使用上要用戶達到一個技術的機制,然後不影響自身的體驗。一個網上流傳的案例:“女漢子”瑪麗莎・梅耶爾對於谷歌首頁單詞的把控,經過多次調整,幡然醒悟。從那時起,主頁上有了一道鐵面無情的大閘。28!這是布林和拉里・佩奇能容忍的主頁上的最大單詞數,這就是谷歌追求的技術的極客路徑。百度-人性的快捷:百度搜索最初與谷歌的發展路徑比較類似,但是憑著對中國群眾的了解,以及使用習慣,人性化方面的探索,做了一系列的改變。比如,我們熟知的百度知道、百度百科等等。此外,百度現在還有“輕應用”:通過搜索進行檢索與智能分發,無需下載,即搜即用。“知心搜索”“中間頁”:從行業出發,通過搜索請求智能化地判斷所屬垂直行業,並推送內容、產品、服務給用戶。以人性化為本,追求快捷和便利,一系列的導航類的引導,讓用戶把輸入和搜索轉化為更多的直接點擊,這些都是人性的快捷路徑。你追我趕,跟隨中的技術革新當然,對於兩個同為技術型的互聯網企業,雖然在路徑上發展有所不同,但是在一些技術上還是會相互在戰略上的跟隨以及微創新,而這支撐著企業自身市場擴大以及搜索技術的發展。圖像搜索(以圖搜圖)圖像搜索指的是用戶通過上傳圖片或輸入圖片地址,從而搜索到互聯網上與這張圖片相似的其他圖片資源,同時也能找到這張圖片相關的信息。2010年6月,Google圖片搜索入了圖像搜索功能(Google Search by Image),而具有相同功能的百度識圖,於2010年底上線。知道和問答2005年6月,百度知道發布,並逐漸成為中國最有影響力的、使用人數最多的問答功能性平臺。谷歌則在2007年和2010年,分別推出了天涯問答和谷歌問答,連同新浪的愛問、騰訊的搜搜問答,形成搜索行業問答行業的另外一極。中間頁和知識圖譜百度在2011年提起中間頁計劃,即中間業務,一個在搜索引擎和傳統產業中間的狀態來給別人提供服務。去年“去哪兒”網成功通過中間頁引流並在美國上市,證明了百度該戰略的成功。谷歌的知識圖譜於2012年發布,其目的是更好的理解用戶搜索的信息,並總結出與搜索話題相關的內容。該項目先從餐飲類O2O這個點切入,為這些企業引導更優質的搜索流量。為這些企業流量提供更好的引導。輕應用和應用內搜索2013年8月,百度世界大會上正式推出“輕應用”,通過搜索進行檢索與智能分發,解決用戶需求與開發者對接問題。同年的11月,谷歌應用內搜索上線,它通過搜索關鍵詞後,與安卓市場關聯,進行一些相關輕應用的推薦,增加實用性。即時和即用搜索2013年9月,谷歌和百度幾乎在同一時間分別推出了即時和即用搜索。其中,谷歌的即使搜索主要做到了在設置完成後,用戶在搜索欄點完搜索以後,根據記錄的響應時間,馬上形成動態的頁面,減少響應時間;而百度的即搜即用則是通過關鍵詞匹配合作推薦的網頁應用,最快速度的完成搜索的請求,減少響應時間。搜索引擎的下一步創新是?從“技術的極客”到“人性的快捷”,百度和谷歌兩者既激烈競爭,又相互學習、融合。那麽,未來的搜索引擎又會是怎樣的情形呢?個性化搜索的創新:在8090後逐漸成為互聯網主導的日子里,個性化成為了一個無可避免的話題,而個性化的搜索引擎也是兩大巨頭需要考慮的創新,試想一下,當你搜索一部電視劇的時候,搜索引擎會主動的把你經常瀏覽的幾個視頻網站按瀏覽時長排序,並找出他們擁有這個電視劇的頁面,直接點擊即可觀看。再有一個場景就是你輸入話費查詢,然後系統匹配你最長使用的移動運營商,然後進入子界面自動填寫您的賬號信息,直接完成專屬你個人手機號的花費查詢。個性化,定制化的機制搜索。多媒體搜索創新:當你搜索一個“葛優 視頻”的時候,出現葛優的新聞文本資料,最新劇照資料,視頻資料,微博號,微信號等等。從單媒體搜索出現多媒體的展現,全方位的來滿足要求,在多媒體化的程度得到最大的加強。還有更多希望能在5年內實現的智能化,個人化,定制化的搜索功能,與可穿戴設備集合,到時可能只需在我們動動手指,說一句話,我們的“谷歌眼鏡”“百度眼鏡”就能夠很快的指引我們達到想要的結果,並且可以快速的展示給身邊的人看,做到搜索快,響應快,分享快,真正做到無互聯網的生活(因為互聯網已經成為日常)。結語:正如文章開始所說,搜索引擎在互聯網中具有無可替代的角色。尤其是處於互聯網為王的今天,搜索引擎的重要性更是愈加突出。在此,我希望這百度、谷歌兩大搜索巨人,能在更多不同的領域上,以最初的技術改變世界的決心,帶領我們走入一個更加便捷,更加美好的搜索世界,為搜索的圖譜點綴出更璀璨的未來。(作者:黃健銘 微信公眾號:huangjianming026) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃健銘 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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