2010年以來，奇瑞銷量一直處於下滑趨勢。奇瑞常務副總經理郭謙說，在所有衡量標準中奇瑞都與跨國公司差了一大截，「當競爭到來時，結果顯而易見」。奇瑞去年銷量就比2010年下滑了5.7%，比目標銷量差了15萬輛。
如果中國汽車市場仍像上一個十年那樣高速發展，各種檔次的汽車均供不應求，奇瑞恐怕很難擺脫利潤的驅動而尋求轉變。但過去三年中國汽車市場劇烈震盪，
先是在政策刺激下超理性增長，透支了接下來一兩年的消費需求，然後去年乘用車整體銷量增速大幅下滑，只有5.2％。曾經只顧著造車賣錢的本土公司發現自己
沒有足夠好的產品、有效的管理和合理的經銷商網絡，去爭取越來越挑剔的消費者。
在數據背後，種種矛盾也凸顯出來，其中很重要的一部分是來自財務上的壓力。即便處在銷量上升期，奇瑞的盈利也成問題，政府補貼往往是公司利潤的主要或
者全部來源。例如在中國汽車市場最為繁榮的2009年，公司的淨利潤也只有0.66億元，當年奇瑞獲得政府補貼超過6億元。
近幾年奇瑞更是徘徊在虧損的邊緣，去年奇瑞一度傳出以1.87億元的價格出售一小部分股權，按照這部分股權的價格估算，奇瑞的整體估值超過200億
元，與將合資業務納入其中的中國最成功的汽車公司上汽集團估值相仿。這意味著奇瑞股價被高估了。去年和今年年初，奇瑞通過交通銀行和國家開發銀行分別發行
了10億元以上的債券，用以償還到期債務以及補充運營資金。這些都能從一個側面反映出奇瑞對資金的渴求。
奇瑞每年把二三十億元的資金消耗在無法推向市場的開發項目和急於求成的車型上，最多的時候，奇瑞同時進行的研發項目有140個。與此形成鮮明對比的是，過去兩年奇瑞幾乎沒有推出一款全新產品，只有一些升級車型面市。
這還只是表面問題，說到底，這家在國內品牌中銷量最大的汽車公司在過去幾年沒能開發出一款具有競爭力的汽車。奇瑞這一時期推出的新品牌和產品幾乎無一
成功案例，有近30款車型在市場上銷售，其中一半的車型年銷量還不到2萬輛。這些低銷量車型佔用了大量內部資源，增加了研發成本。
奇瑞盲目追求產品和品牌數量的策略來自於公司早期的成功經驗。當時每推出一款車型便能保證每年4萬台以上的銷量，是奇瑞發展起來的關鍵。從2001年
賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛，奇瑞只花了5年時間，比比亞迪和吉利都快。奇瑞研究總院院長沈浩傑說，那時開發出一款車型「不用擔心它不賺錢」。當時
較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情，讓奇瑞原來的研發架構偏重於更快更多地開發出產品並投向市場。
但是隨著汽車平均價格的下降，以及跨國汽車公司向中國低端汽車市場延伸，汽車產品「有競爭力」的標準正不斷提高。合資品牌入門級轎車的價格不斷被降低，像奇瑞這樣的中國獨立汽車製造商受到的衝擊越來越大，消費者寧願以相差不多的價格選擇豐田、雪佛蘭和日產這樣的品牌。
質量才是最重要的。汽車公司至少在這一點上會很容易達成共識。比亞迪在進入汽車行業的前幾年都是靠F3一款轎車支撐銷量，當年即便大眾集團的銷量已經超過三四百萬輛時，它們也很清楚高爾夫這一款車的成敗意味著什麼。
在奇瑞尋找答案的同時，也有國內汽車公司看起來避免了類似的問題，例如長城汽車。長城汽車過去幾年銷量穩定增長，還擴充產品展種類推出了轎車，今年前5個月其銷量與去年同期相比增長了18.7%，其核心策略就是聚焦，集中資源開發城市SUV和經濟型轎車。
聚焦策略對於如今的奇瑞同樣適用。公司寄希望於對研發體系的改革重新啟動公司的發展引擎。這次改革被外界稱為尹同躍的第三次創業，之前兩次指的是公司在1997年成立以及後來經歷的高速發展階段。
尹同躍和奇瑞的管理層對這次改革謀劃已久，尹意識到，企業規模擴大會帶來新的管理問題，心態膨脹會導致公司衰敗。
「以奇瑞現在的規模（80萬量產能，去年銷量為64.3萬輛），多個十萬台，少個二十萬台對我們的影響不大，如果這時再不能轉變，那麼企業的發展就會耽誤時機。」他說。
從去年下半年開始，奇瑞將同時進行的140個研發項目削減至30個，並對研發部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合併成產品開發中心和技術中心，前者負責商業化項目的管理工作，把各環節資源串聯起來，後者負責解決項目中出現的技術問題。
一個面臨增長停滯的公司為何把研發體系的改革視為恢復增長的引擎？答案就在於，衡量汽車公司業績的最重要指標就是銷量，而影響一款車銷量的大部分因素
都發生在研發階段。奇瑞太需要一款好產品來重新贏得市場了。一款熱銷產品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力，還能讓公司和投資界重拾信心，其他問題也就有瞭解決的
可能。
還有一個不容忽略的因素是，在製造汽車的所有環節中，研發體系的調整餘地最大，合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資，除了
調整工人的工作時間以削減或增加產量外，很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產效率和產品質量更是一項牽扯到數百家供應商的費時費力的工
作。
在產品和財務的多重壓力下，在過去做法的慣性中，不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮，公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論，各部門爭論不休，其中大多數是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑回憶，當時中層以上管理者全部參加了討論，有人當場拍桌子吵了起來，爭論的一個焦點是，奇瑞原來的產品開發和技術研發由一個負責人說了算，如果新的管理架構將二者分開，萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎麼辦。
以前為了用車型數量帶動銷量，奇瑞設置了複雜的研發架構，在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發動機研究院等七個研發部門，
每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發機構。這些機構都是相對獨立的，互相在資源上無法共享。
奇瑞最多時估計有6000名研發人員，絕對數量不算少，但分配到140個項目上便不那麼可觀了，每年奇瑞投入的二三十億元研發資金也顯得捉襟見肘。一
位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說，他以前所在的科室有十幾個人，平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。
研發人員被迫成為多面手而非某一領域的專家，產品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產品推向市場，一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說：「之前有些東西是差不多就行，比如怠速震動，過去認為問題不大通常就含混過去了。」
中國本土汽車公司本來就在研發方面缺少積累，缺少有經驗的工程師，很難做到在開發的各個環節都具備足夠的實力，資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。
奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑對此深有體會，大家都是各忙各的，不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分佈不均，有
的研究院擁有最好的底盤懸架工程師，有的研究院在電器或是車身設計方面更有經驗，這些不均衡最終也體現在他們分別設計的車型上，奇瑞開發的車型總有某個方
面表現差勁，例如出現「底盤操控性很好，但內飾卻做得很爛」的情況。
奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示，奇瑞自身的積累、員工的經驗比合資企業少，必須把現有的資源充分利用好，進行整體協作。以前每個研究院各搞一攤，把整體實力給削弱了。
研發項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益鬥爭，誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部諮詢公司，相對客觀的分析讓奇瑞不至於做出拍腦門的決定，減少出錯的幾率。
召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理後，奇瑞聘請了諮詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值，包括考量車型面向的地域，預測銷售
前景。公司財務部門測算每個項目的開發費用、採購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產品最終能否達到品質上的要求，目前的研發體系能否配合上。綜合
考慮這些調查結果後，30個「幸運兒」被保留下來。
奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯，有漂亮的外觀造型，定位於中高端市場，配置豐富，但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素，這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。
這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。「目前最大的市場還是經濟型轎車，奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。」沈浩傑說。
按照最好的設想，新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品，至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方諮詢機構建議的那樣。
新的組織架構把像沈浩傑這樣的項目管理者從會海中解脫出來，把技術問題留給技術研發中心解決，他可以專注於推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監，每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中，分身乏術。
同時，分散的產品設計人員被重新集中到一起後，新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計，有11個工程師負責玻璃升降器的設計。
奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人，到了第二個階段就需要幾百名工程師參與，需要大量投入成本。現在項目
和技術管理者對工程師提出更高要求，在時間節點和質量上有更細緻的打分標準，控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩
次這樣的考核，評分的嚴格程度超出了一些人的預期。
在對新產品的品質控制上，奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多，「新車不能帶著毛病上市，過去也許可以，現在都不行」。正因為如此，雖然項目數量大幅削減，但工作強度反倒增加了。
過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度，例如發動機怠速震動，過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題，比如
換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組，大約40名團隊成員，專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。
被奇瑞視為轉型後第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定於2011年年初上市，最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩傑曾經負責的一款緊湊型轎車也因
為被市場調查評價為「很差」而不得不進行徹底修改，在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升，現在奇瑞打算於明年將這款車推向市場。
奇瑞對研發體系的改革沒有什麼創新性可言，但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場諮詢公司的曾志凌表示，奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規
的做法，如今汽車價格越來越低，毛利率不斷下降，應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。「通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平台使
零部件模塊化，降低研發成?本。」
在期待新研發體系奏效的同時，奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說，奇瑞並不是要否定過去，只是在不同發展階段採取不同的策略。「我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。」
如果新的研發體系無法轉化為銷量提升，那麼隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。
自去年11月1日開始運行以來，奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往，一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監，同時指揮項目管理人員和技
術人員協同工作，很容易協調內部資源。如今，沈浩傑這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員，產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反
覆開會討論來解決，效率不比從前，以至於雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對於這個問題，奇瑞一時還找不到良策，只能慢慢磨合。
資源依然是有限的，所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中，各方的利益並不一致，技術研發中心通常希望得到更多預算，而產品開發部門則要在
成本、財務指標、品質之間權衡，爭執時有發生，當誰都無法說服對方的時候，就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。
拋開這些猜測，奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為，汽車公司和市場諮詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期
是與GDP相當，在5％至10％之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場，它就能取得超出平均水平的增長。另外，中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未
進入家庭汽車消費時代，那裡的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。
不過奇瑞的改革是否成功還要等它投入更多新車型並銷售一段時間後才能得到市場的反饋。6個月前，奇瑞重新梳理研發體系後按照全新架構開始運行，這家以
生產廉價汽車著稱的本土製造商宣稱不再追求規模和行業排名，轉而以利潤和品牌為導向。目前在奇瑞幾十款在售車型中，年銷量排名第一的始終是廉價的QQ，其
次是瑞虎、旗云系列等，這些車型都是靠經濟實惠來獲得銷量，利潤偏薄。這一切還有賴於奇瑞在研發體系改革之後，通過做好「本分的事」來扭轉局面。