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屋邨Pizza店年開10間

2010-7-22  NM





最近一年,多個屋邨商場都開了間 叫Cheese Pizza的餐廳,主攻pizza及炸雞外賣,紅黃色招牌十分搶眼,更在飲食雜誌上賣跨版廣告。第一時間起底,發現○八年底才成立的Cheese Pizza,短短年半已開了十四間分店 。四十四歲的老闆尹顯勝,中三畢業,沒有大財團撐腰,一身功夫全靠過去二十年,在Pizza Hut及肯德基等連鎖店打工時學來,店鋪一開即賺,更獲朋友掏腰包科水加盟做拍檔。小店迅速倒模,另有四間分店準備開張,氣勢如虹。能否站穩陣腳仍言之尚 早,但萬事起頭難,尹顯勝做到了。如果你視每日返工如「捱騾仔」,兼且發夢做老闆,應該來看看他的故事。

大家好!我叫尹顯勝。我中三畢業 就出來打工,二十歲左右加入九龍灣Pizza Hut(必勝客)分店做見習廚師,由學做餅底做起,想不到,自此同pizza結緣。那時pizza店仍屬新興行業,食物製作程序簡單重複,員工流失率很 高,肯留下的很快就可以升職,包括我。就這樣,兩年後我已是店鋪經理。之後,我跳槽到Domino's Pizza(已賣盤並易名Pizza Box)任區域經理,還做過肯德基(KFC)經理,最後是打理小店Pizza Bird。這二十年打工的經驗,成為我最大的資產。年半前,這筆「資產」終於有用武之地,我開了第一間自己的pizza鋪——Cheese Pizza。

店 鋪位於粉嶺中心,我用積蓄加銀行貸款,以一百萬頂下朋友的pizza店,首次創業做老闆。經驗告訴我,若要學Pizza Hut做門市生意,講地點、人流,投資額很大,所以我一開始便睇中外賣速遞,以同樣主攻外賣的Pizza Box作為假想敵。另一策略是「平」,「黐實」公共屋邨,做街坊生意,以「抵食夾大件」作招徠。

平價攻屋邨

我最大的本錢就是 了解對手,兩大對手Pizza Hut及Pizza Box都是我的前僱主,前者近年改革形象,走中高檔路線,堂食套餐每人平均消費超過一百元,外賣最平的二人套餐(一個大批加一個焗飯或意粉,及兩份飲品或 餐湯)也要一百三十多元,再看只做外賣的Pizza Box,套餐價錢亦相若。為了突圍,相同分量的套餐,我只賣一百二十元,更加多一份小食,如炸雞。

這 份餐單,其實就是最後打工的科大餐廳Pizza Bird的餐單,省回不少計算工夫。在我看來,屋邨客同大學生沒分別,都是喜歡「抵食夾大件」。雖然主攻外賣,但我堅持保留門市,作用是讓客人來試食,更 刻意調低門市食物的定價,約為外賣的六折,吸引客人。我計過數,堂食的毛利只要有三至五成,已可收支平衡,盈利則靠毛利最少有七成的外賣。

由 於店內員工都是以前Pizza Hut和 Pizza Bird打工的舊同事,熟悉薄餅店營運,新店很快上軌道,開業第二個月已錄得盈利。數月後,我更遇上「貴人」,有一位住在粉嶺中心的熟客,原來是領匯商場 的租務經理,見我的生意不錯,主動推銷領匯商場鋪位,包括大埔大元邨和馬鞍山頌安邨的商場。有大型公共屋邨圍繞,一千呎的鋪租只需兩萬元,與我走平民路線 的策略不謀而合,於是即時「扑槌」,兩間分店分別於○九年七月與八月開張,正式進駐領匯商場。

朋友埋堆極速插旗

Pizza店 運作簡單,食物的製作方法及所需材料全部有指引,員工只須「跟單執料」。Pizza Hut用生麵團加配料即焗,生批底不可以隔夜。我們的批底都是預先焗熟,客人落單後只需搽上橄欖油及鋪上配料,再焗就可。這樣會較易控制質素,而且用不完 的批底可放雪櫃隔日再用。我計過,投資在煮食用具上比人工更划算和穩陣,所以每間鋪都有部價值二十萬的薄餅焗爐,操作簡單,左邊放入加上配料的薄餅,等六 分鐘,焗好的薄餅已在右邊出爐,任何人均懂得使用。因此,在Cheese Pizza的員工都並非有專業資格的廚師,省回不少人工。不過,由於用電單車做外賣速遞,每間四至六架車,一年保費要十萬元。

分店開業後, 開始有朋友主動找我談「加盟」,在他們支持下,店鋪發展比我預期中更快。現時,Cheese Pizza已有十四家分店,由我投資的分店只有四家,其餘由另外兩位加盟者擁有,其中一位,是我幫襯過的印刷店老闆許登山。每個月,我會收取店鋪百分之三 的營業額作為「管理費」。現時,各分店的管理級人員均是我挑選的「親信」,以前打工時的同事。除入貨有指定的食品公司,桌椅餐具等亦由公司派發。現時,堂 食佔店鋪生意額約七成,外賣速遞雖只佔三成,卻是主要盈利來源,一間鋪每月約賺七至八萬元。

最近,我和許登山正忙着籌備將軍澳中心、沙田、佐敦等三至四家分店,許登山的野心比我更大,希望加快開店,建立品牌,避免抄襲。今年底公司便有二十間分店,撼贏Pizza Box做「阿二」。

打工儲「本錢」

第一站必勝客

年期:七年

職位:見習廚師、主管、餐廳經理

收穫:由整餅底做起,用大量油搓入生麵粉,焗出來的餅便會如同油炸般香脆,學懂薄餅製作技巧。晉升後,知道要利用嚴明的賞罰制度,令員工跟足指引工作,便可控制食物水準。

第二站Domino's Pizza(已結業)

年期:五年

職位:區域經理

收 穫:Domino主打外賣速遞,我負責管理新界區的八間分店。公司要求在客人落單後,食物要在三十至四十五分鐘內送到。因此,須為外賣工提供最短的路線指 引。為保持食物的熱度,送貨範圍要在十分鐘車程內,跨區生意寧可不做,這套方法我至今仍延用。另外,不時要「度橋」做廉價宣傳,試過每日到不同的報紙檔跟 報販商量,在派報紙期間順便派傳單。

第三站肯德基

年期:半年

職位:經理

收穫:肯德基分發至各分 店的雞件已醃製好,學不到調味秘方,但學到炸雞技巧,如雞件撈完第一層炸粉後,要先過水,再撈第二層炸粉,炸出來就不會太「厚粉」。肯德基炸爐大,會同一 時間炸起近二百件雞,需時十六分鐘,再放於熱櫃待售,時間一久會較乾身,我後來嘗試每次只炸三十隻,只需十四分鐘,有助保留炸雞內的肉汁。眼見炸雞易整又 受年輕人歡迎,啟發我將其列作餐廳的招牌食物之一。

第四站Pizza Bird(已結業)

年期:三年

職位:經理

收 穫:位於香港科技大學飯堂的薄餅店 Pizza Bird,成為我創業前的試金石。老闆放手由我全權打理餐廳,結合Pizza Hut和 Domino的經驗,我由設計餐單、入貨、講價一腳踢。做大學生生意,最緊要又平又飽肚,便設計了多款特價套餐,將pizza拆件出售,只需二十元已有意 粉或飯,再配一件薄餅,果然大收旺場。當時我看準大學生經常「捱夜」搞活動,外賣速遞有得做,所以,二十元的特價餐亦可當作試食,帶挈外賣生意。這是我首 次嘗試做「老闆」,店鋪每月生意額由十萬升至三十萬,滿足感很大。 當時的餐單及生意模式,成為我第一間店的藍圖。

成本解構

炸雞$8/件

美國或中國

急凍雞件:$4

炸粉及油:$1

成本合共:$5

環遊世界遊13吋大批$75

餅底:美國麵粉及意大利橄欖油 $7

中層:新西蘭芝士$14

鋪面食材:辣肉腸、牛肉、豬肉及蔬菜 $14

成本合共:$35

極速開店五部曲

1 向銀行貸款,約為每間店鋪投資額的五成。除提供營業數據外,亦要帶備領匯發出的推薦信。另外,列明店內食材來自大品牌,有助增加銀行信心,包括由百事供應 店內全部的汽水飲品,使用家樂牌炸粉,及向安得利等大型供應商買凍肉等。小型銀行如星展、大新較易批核,最快三個星期就批出。

2 搵鋪。鄰近大型屋邨或屋苑,避開貴價街鋪,須親身落區視察外賣路線。

3 購買廚房器材。統一選用同一品牌,如美國牌子的焗爐,控制食物水準。

4 請人、培訓、裝修。毋須聘請有經驗的廚師,廚房、樓面及外賣員工分別為九人、二人及四人,員工不得染髮。

5 購買食材。大部分為中國貨,向大供應商如安得利、聯合利華取貨較有保障。

馬鞍山分店

開業資料(09年8月)

租金* $80,000

裝修 $520,000

爐具 $300,000

入貨 $100,000

電單車 $100,000

雜項^ $100,000

總投資 $1,200,000

*三個月按金一個月上期

^包括水電按金$70,000及保險$15,000

營業資料(10年6月)

營業額 $480,000

入貨 $200,000

租金 $50,000

人工 $140,000

水電 $10,000

盈利 $80,000

一點意見

1 定價便宜,口味濃郁兼大件適合新界區的顧客群,但港島區一定「冇得做」,現階段不要擴充太急,應加強原有新界網絡的宣傳,提高品牌忠誠度,打好根基。

2 薄餅似美式做法,批底預先焗起,所以不夠鬆化及脆口,感覺像麵包,幸好批面的材料豐富,彌補了批底的不足。

3 若想衝出屋邨,應加入中產客較喜歡的薄批,即歐式做法,批面的材料不用太多,可給客人自行選擇配料,一個批的食物成本不高於售價的兩成。

4 炸雞入味,但外層脆漿太硬,應在脆漿中加入多些食油,這樣炸起來就會較鬆化。燒豬肋骨則應先用上湯燴熟再焗,可保留肉汁。



Pizza 店年 年開 10
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7年開175家分店 美珍香把豬肉當精品賣 亞洲肉乾大王王陳山: 感覺對了,就放手去衝

2010-11-22  TWM




為了讓家族肉乾生意走出夕陽產 業,王陳山用現代化的企業經營理念,從原本只有小小一間店的生意,搖身一變成了遍布亞洲7國、175間分店的肉乾王國,營收更從約700萬元暴增至23億 元,他是如何辦到的?

撰文‧徐介凡 攝影‧吳東岳誰是亞洲肉乾大王?答案是美珍香的第二代掌門人王陳山。

美珍香目前在亞洲七個國家,共有一七五家分店;在新加坡、馬來西亞、台灣、中國與韓國都設有肉乾生產工廠。堅持只用豬後腿肉製造肉乾的美珍香,每年光生肉 的進貨量就超過四千噸,若以每條豬腿七公斤來計算,相當於五十七萬條豬腿。

年營業額二十三.二八億元

全因當初的一個轉念

龐大的肉乾生產量,也為這個肉乾王國,帶進年營收約星幣一億元(新台幣約二十三.二八億元),淨利率一○%的亮麗財務數字,更讓全亞洲的法人不斷登門拜 訪。

只是,很少有人知道,美珍香這家已有七十七年歷史的肉乾店,直到王陳山於二十多年前接手後,才能有如今的巨大變化。

「我做生意憑感覺、而非計畫,時機成熟、準備充足、感覺對了,就放手去衝。」王陳山說,在他心裡,經營肉乾店是藝術,不是一門科學,打造亞洲連鎖肉乾王 國,更是源自一個夕陽產業逼不得已的改變。

一九七三年,身為家中長子的王陳山還在就讀高中,已開始幫忙家裡賣肉乾,但當時的店名並非美珍香,而是他父親所創辦的合眾,美珍香則是舅公張瑞意所經營。

王陳山回憶,當時烘烤肉乾心裡總想著,「畢業後,我必定得接手經營這間肉乾店,但這只是個沒有發展的夕陽產業,我的人生豈不是全完了?」當年一間肉乾店每 天的營業額,平均只有星幣八百元,利潤只有三%;加上為了節省支出,全採前店後廠形式,每天從早到晚的生活都在店裡。王陳山回憶,「經常被同學嘲笑滿身都 是肉乾味,」也因此,在新加坡從事肉乾工作者,多為五、六十歲、只求一家三餐溫飽的老人。「我跟同學說以後要賣肉乾,每個都笑我,說我沒有未來。」王陳山 嘆了口氣說。

「做肉乾,像從小就已經被安排好的使命一般。」但,看著所有肉乾同業,年輕的他認為,肉乾的發展若只有一家店面,就到了盡頭。「如果,把傳統手工生產的肉 乾變成工廠生產,產量增加,應該也能多賣些地方。」王陳山認為,工廠化是讓這個夕陽產業找到出路的關鍵。

苦戰三年拿下的勝利

生產、通路、銷售關卡重重這個想法,一開始就碰上極大的阻力。先是同業的不看好,傳統肉乾製作過程,從切肉、拌料、鋪肉到烘烤,每個過程都會影響到肉乾的 風味;同業認為,機器取代人工,只會讓美味削減。

此外,家中長輩也不支持王陳山,像他父親就認為工廠生產,祕方可能會被偷學,讓競爭者增加。

儘管諸多不順,但王陳山越往下思考,就越耐不住嘗試的念頭,決定接手家族事業。一九七九年,王陳山服完兵役正式接手合眾肉乾店生意後,即向新加坡政府申請 了一間工廠,試圖用機械化方式製作肉乾。

由於沒有任何同業這麼做,一切都得自己想辦法,連機器都得自己設計;而且資金不多,沒有失敗的本錢。王陳山花了超過一年,工廠才從只有切肉機、絞肉機等生 肉處理機器,陸續擴充到有大型烤爐等設備。

「當時每天凌晨五、六點,豬肉送到工廠以後,我們就得開始忙著去筋、去骨、結冰、切割、醃漬、烘烤等,再送到店裡去賣,每天都要做到晚上七、八點才能休 息。」王陳山回憶。

然而,他們果然碰上同業所預言——「走味」的問題。「我常跟別人說,做三個人的飯很好吃,做三百個人就不見得好吃了。」王陳山說,最終的解決方案是,包括 鋪肉、炭烤,與去除燒焦等無法被機械取代的工作,就都由人力進行;肉乾在工廠只做成七分熟的半成品,送到店面後再進行最後烘烤的動作。這一步,又花了他半 年時間。

當王陳山才欣喜於採機械生產仍能保留肉乾美味的同時,卻又面臨另一個問題。

當時美珍香的銷售店面,只有自己家族的兩間,銷售數量有限,但工廠生產量大,現烤肉乾保存期限又只有七天,經常發生賣不完必須報廢,徒增成本的情況。

王陳山發現,美珍香年營收在一年內成長五成到星幣三十萬元,卻始終沒有同業跟進蓋工廠。因為即使銷售量增加,但由於報廢的問題,導致美珍香的利潤不增反 減。

二百萬美元一年賠光

中、港市場遭遇大挫敗

一九八二年,王陳山做出一大創舉,首度嘗試將肉乾擺到超市去賣;結果一炮而紅,光是過年前兩周的營業額就達星幣五十萬元,不但解決了產量無法去化、肉乾必 須報廢的問題,超市銷售通路打開後,美珍香的知名度跟著增加,生意變得更熱絡了。

這個讓王陳山首嘗勝利喜悅的戰果,讓他順利賺到擴張事業版圖的第一桶金。

三年後,美珍香進軍馬來西亞市場。「馬來西亞華人的風俗習慣跟新加坡很接近,人口又多,我們覺得應該是很有發展的市場。」王陳山說,第一次在國外開分店, 雖然沒有經驗,但因為市場反應與預期相當,頭一年就成功獲利。到一九九○年,美珍香在星、馬兩國,已有超過二十家分店。

人一旦搭上順風車,膽子就變大了,一九九○年,王陳山決定到香港與中國開設分店,「我去香港時,看到香港人都愛吃肉乾,人口又密集,覺得這是個大有潛力的 市場。」王陳山回憶,當時正好碰上中國政府鼓勵企業與外國企業合資,二話不說就投入資金,結果,這次讓大膽的他摔了一大跤。

「我在北京投資二百萬美元的肉乾廠,不到一年時間就血本無歸,打道回府。」提及此事,王陳山不斷搖頭,當時與中國的國營企業合資,沒想到錢一到位後,官員 們無心經營生意,而是四處買新車、玩樂。一年過去,投資資金所剩無幾,不敢得罪官員的他,也只好認賠殺出。

屋漏偏逢連夜雨,另一頭也出現資金問題,由代理商在香港開設的加盟店,為了省租金開在上環,卻因為產品價位偏高、與當地消費者習慣不同,投入的一百萬港 元,在一年內花個精光。

但王陳山像著了魔似的,仍打算奮力一搏,儘管第一間店大賠,他寧可不收任何權利金,建議香港加盟主大舉擴店到五間;然而店數持續增加,業績卻始終未見起 色。

一口氣遭到兩次失敗的重擊,迫使王陳山重新認真思考,自己的策略到底哪裡出了錯。他回過頭觀察星、馬市場的銷售,猛然發現,新加坡因為深耕已久,多數人都 認識美珍香品牌,名氣夠大,銷售自然暢旺。而馬來西亞的成功,也因為馬來西亞人經常造訪新加坡,對美珍香品牌早有認知。

在香奈兒旁邊賣肉乾

高價化、精品化的成功祕訣因此,要想攻進新市場,王陳山決定「只有在各大重要城市一起開分店,打造全國的品牌形象,這樣做才能成功。」這步想通了,即使面 對虧損累累的處境,王陳山仍一舉將香港分店擴充到十五間之多,甚至在銅鑼灣挑了間只有七坪大小、租金卻要三十三萬港元,位於購物區精華地段的店面,以建立 民眾對美珍香肉乾品牌高價位的形象。

儘管如此,美珍香香港分店好不容易經營到損益兩平,已是十年光景過去了。

但這是值得的,如今香港美珍香每年可穩定貢獻星幣百萬元以上的權利金。同樣的模式,王陳山也在台灣複製,他選店面,挑在台北市東區商圈;雖然房租貴,但卻 因為附近都是賣名牌的精品店,讓高價位的美珍香不但成為名牌,消費者認同度也較高,營業額反而創下佳績。

二○○三年,王陳山複製台灣與香港「精品店」的成功經驗,再度進軍中國漳州市場,鎖定精華地段開設分店。果然如他所料,在第一年就達到損益兩平,爾後陸續 到北京、上海等地開設分店,都有一樣的成績;也因此,短短六年內,在中國他一口氣展店六十家,且接下來還會持續擴張。

「這二十年來在亞洲擴張事業,我都有計畫,卻統統都出現意想不到的變化,所以,現在我做生意憑的是感覺。」王陳山笑說,今年他將帶領美珍香進駐韓國,就是 跟著自己的感覺走。

一年內,他收到超過五百封來自韓國要求加盟代理的信,加上許多韓國客人持續反映美珍香的肉乾非常適合在韓國銷售,「也許,這就是感覺對了吧。」王陳山不注 重精密的市場數據,而全視顧客的現場反應,如今的他,還會親自瀏覽每一封電子郵件。

「牌子掛上去後,就不要再把它拿下來了。」王陳山回憶當年張瑞意把美珍香招牌交到他手上那天所說的話,至今仍情緒激動。對他而言,這不僅是一個家族世代的 傳承,更是他從小到大使命的開始。

王陳山

出生:1957年

現職:美珍香合眾公司董事長

學歷:新加坡實明高中

經歷:美珍香職員

王陳山大事紀

1973年 王陳山在自家合眾肉乾店打工,每天營業額星幣800元1979年 王陳山將傳統手工生產肉乾,改為工廠量化生產,同年正式接掌合眾營運1982年 王陳山將合眾肉乾擺在超市上架,2周營收超過星幣50萬元1985年 正式接掌美珍香營運,分店擴張至8間,同時開始進軍亞洲市場1988年 美珍香年營收首度超過星幣1000萬元,淨利率約5%1990年 投資北京肉乾廠,慘賠200萬美元2000年 美珍香進軍台灣,三年慘賠星幣3000萬元2003年 美珍香在中國廈門捲土重來,業績大好迅速拓點,每年至少開10間2009年 美珍香營收突破星幣1億元,淨利率倍增至10%

肉乾的亞洲天王

——美珍香175間分店遍布亞洲,年產能超過3300噸新加坡 馬來西亞 台灣 中國 韓國進入時間(年) 1933 1985 2000 2003 2010 分店數(間) 33 18 36 62 5 工廠產能(年/噸) 900 300 300 1600 200 註:未設工廠國家包括香港、菲律賓和印尼,分店數分別為15、1、5間;亞洲總分店數為175間。


年開 175 分店 美珍 珍香 香把 豬肉 精品 亞洲 肉乾 大王 王陳 陳山 感覺 對了 放手 去衝
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麵包爸爸 一年開三間

2012-9-20  NM




俗語有云:「一個嬌,兩個妙,三 個吃不消,四個斷擔挑。」五個……潮州人賴國榮(Jacky)已經有四名女兒,三年前與太太生第五個,終於是小男孩。計及衣食住行,書簿雜費,經濟開支非 常大,Jacky說:「淨係買麵包都要一百五十蚊,竟然一日食晒。」本應慘過「斷擔挑」,但他卻視之為商機。一年多前,在元朗開餐廳的他,在同區開設「麵 包爸爸」,賣中高檔麵包。不過貴價麵包不為師奶所接受,最初幾個月,更月蝕十八萬。這個潮州怒漢「唔服輸」,炮製人龍、鎖定顧客群,甚至開分店,不但轉虧 為盈,更在一年內開三間分店,月賺十八萬元。

走進元朗新街這條露天街市,人流和叫賣聲不絕,幾乎間間鋪頭的裝修都十分簡陋,卻有一間裝潢光鮮的新式麵包店「麵包爸爸」。鋪面只有三百多呎,卻長時間擠 滿來買包的師奶,同一時間師傅從工房捧出一盤盤熱烘烘的麵包,「睇熱呀!」整間鋪頭變得水洩不通。「麵包爸爸」開業一年,在元朗已經有三間分店。記者見招 牌旁邊有「連鎖加盟店」,老闆Jacky雄心壯志地解釋說:「呢三間都係自己開嘅,打算遲啲喺元朗開多兩間,一間喺安寧路,一間喺YOHO Midtown,喺深圳同廣州就做加盟店,所以寫定先。」元朗的麵包店多的是,不過多是平價街坊店,而美心、聖安娜等連鎖店則以賣西餅為主。Jacky當 初開「麵包爸爸」,主打製作低糖、天然酵母粉及不用豬油的麵包,加上「新鮮出爐」,故即使同為菠蘿包,人家賣三元,他賣四元;並製作一些特色麵包,如街市 一個五、六蚊吞拿魚包,他加入生洋葱,賣九蚊一個;再用美國藍莓製作藍莓包,一個賣七蚊,以及十六元一個的紅豆麻蓉土司。不過這些特色麵包,起初並沒有吸 引到一班區內師奶,反而個個見其鋪頭裝修太光鮮,連入去看看都不願。開張初期,連續三個月蝕十多萬元,但Jacky有着潮州大男人性格「唔認輸」,堅持走 中高檔路線。反而師傅輝記對記者說,曾對鋪頭的定位感到動搖。「我好驚繼續蝕落去,同Jacky提出想減人手、用平價食材,但係佢好堅持。」

三招轉虧為盈第一招製造人群吸客

Jacky明白,先要令一班客人願意行入鋪頭,才是成功的第一步,於是在非繁忙時間推出優惠,他說:「每朝九點到十一點,每晚六點之後都會有麵包八折特價 優惠,街坊食過好味就會再嚟!」果然,每日到這個時段鋪頭就會逼滿人,有時甚至會出現人龍。其他途人一見有人龍,就會一窩蜂排隊。「啲人食過,真係食得出 我哋同平價包嘅分別,再介紹俾其他師奶知道。」另一方面,總店位於露天街市,每間鋪頭都將貨品擺出街外吸客,Jacky亦照辦煮碗在鋪頭門口擺出車仔檔賣 一些較為廉價的麵包,如十蚊四個芝士軟包,四元一個菠蘿包等。事實上,車仔檔賣的麵包根本沒有減過價,但偏偏放在門口才有人「吼」,Jacky說:「擺出 嚟先搶到門口經過嘅師奶客,佢哋會覺得係抵啲,而且又可以聚咗一班人喺鋪外。」Jacky坦言,放置車仔檔會遭食環署罰款五百元,他每月例牌被罰三至四 次,但也別無他法,唯有罰款當交租:「全條街都係咁,唔擺嘅話每日生意差幾千蚊!」

第二招鎖定時間客戶群

Jacky觀察到,早上來買麵包的公公婆婆客較多,下午買餸放學時間,則主要為師奶及學生客。為顧及不同時段的客人需要,「麵包爸爸」早上會推出較易消化 的齋包,如豬仔包、雞尾包、提子包等。「呢類齋包成本低啲,價錢較平,都吸引唔少老人家嚟買。」下午則主打有餡包,「俾買餸客買返去俾小朋友食。」這樣 做,讓新鮮出爐的麵包去得更快,「咁先可以不斷出爐,新鮮熱辣辣,就更好吃。」這亦減少了麵包的消耗,降低成本。Jacky更提出製作更多迷你麵包。「麵 包太大嘅話,啲客就唔會日日嚟買。」然而食材價格颷升,食材成本上升了最少百分之三,他們的麵包已經「貴過人」,故不可以再加價。「我哋減少用合桃呢類貴 咗好多嘅食材做包,改做提子包。寧願將麵包同餡料縮細少少,都唔可以加價。」改革五個月後,總店已經不再虧蝕。

第三招開分店減成本

由於開麵包店必須有一個較大的烘焙工房,總店後面的烘焙工房佔近千呎,整間鋪的租金達十一萬元,成為「見紅」的致命傷。為用盡烘焙工房的生產力,攤分經營 成本,賺更多的錢,Jacky決定進攻,在一街之隔的紅棉圍開設分店。「開喺同區可方便分配人手同運輸,我叫啲員工用人手運送麵包及西餅過去就得。」而分 店賣剩的麵包,亦可於當天運回總店在優惠時段繼續賣,十分具彈性。由於不須設置工房,故Jacky租下只有百餘呎的鋪位,租金二萬五千元,只需一至兩名員 工睇鋪,經營成本較低。加上Jacky睇鋪時看中這個鋪位的潛力:「紅棉圍係小巴上落客站同露天停車場,好多區內有錢人同外傭買西餅,呢間鋪嘅西餅生意佔 五成o架!」由於客路不同,故並沒有互相搶客,總店上月賺七萬元,分店賺約三萬多元。生意上了軌道,Jacky於是今年三月在西菁街開設第二間分店,正是 Jacky五年前開設的餐廳鄉村小廚原址。「呢度人流好旺o架,附近係英文幼稚園、千色廣場。客人消費力高,我開間餐廳本身係相連鋪,租九萬蚊。但其中一 個鋪位俾OK便利店用十萬蚊租咗,做唔到餐廳,咪續租改做分店。」Jacky指,這間分店的產品用料比其他分店較佳,例如蛋撻用農場鮮奶,每個撻比總店貴 三元。「呢邊嘅包平均貴過總店一至二蚊,仲有一啲專登整俾小朋友食嘅公仔造型麵包。」記者問過這間店部分客人,他們表示不會特意去總店買平包。「去開邊間 就買邊度,唔會特登格價或者等優惠時段。」西菁街分店一開即賺,更是三間鋪頭中盈利最多的,上月賺近八萬。

三間分店各有客路

三間分店之距離只有五分鐘的路程,但客路招數不盡相同,沒有自己打自己的情況。總店元朗新街位置特色:鄰近街市客群:買餸師奶客、公公婆婆招數:●早餐時 段賣齋包為主●每朝九至十一及每晚六時後打八折優惠●部分包比西菁街分店平一至兩元紅棉圍分店位置特色:往元朗豪宅及鄉村的交通小巴站客群:大棠路豪宅住 客、駕駛人士招數:●以接西餅訂單及賣袋裝麵包為主●租金最平,店鋪面積小,店員賣包速度快西菁街分店位置特色:鄰近千色廣場、英文幼稚園及時裝店客群: 消費力高的潮媽媽、學生招數:主打品質及賣相較佳且價錢較貴的麵包、精緻西點

三顧草廬請師傅

Jacky曾開過茶餐廳、泰菜館,幾年前在元朗西菁街開鄉村小廚,賣海南雞飯。他對做麵包一竅不通,以往常在餐廳對面的麵包店「棒之達人」買麵包,認識了 該店師傅李志輝(輝記)。做包門外漢Jacky竟然挑戰師傅,「我話佢知啲叉燒包有雪味,佢唔嬲仲肯聽,下次仲拎啲改善咗嘅包俾我試,真係不可多得。」為 了開設「麵包爸爸」,Jacky一心要拉攏輝記過檔。「我出兩成實股,俾兩萬蚊人工,希望佢肯幫我手。」但輝記覺得與舊公司關係良好而拒絕。Jacky不 但三顧草廬,更加碼出三成股份「利誘」。Jacky見仍未能打動輝記,便以行動證明開鋪的決心。「佢唔信我咁有興趣,我就連心水鋪位都揀埋俾佢睇。」見 Jacky盛意拳拳,輝記便決定為他「打江山」。「輝記話一開始只係話俾兩成股份,所以唔要三成,係一個君真嘅師傅。」Jacky說。除了輝 記,Jacky亦四圍物色好員工,「朋友話我知將軍澳有間麵包店嘅師傅做包掂,我試食過好味就出多兩千蚊拉佢過嚟做分店師傅。」門市的女店員,也是他在 OK便利店拉攏過來的。「見佢做嘢落力,就用多千五蚊請佢。」拉攏有經驗的夥計,為的就是讓Jacky毋須擔心鋪頭的運作,騰出更多餘閒陪伴子女,更有時 間接他們放學。「老婆無做嘢,由佢湊晒。以前開餐廳做到凌晨一兩點先收鋪,依家鋪頭收八點,可以早啲返屋企。」採訪期間,記者覺得Jacky說話直腸直 肚,連輝記也問記者:「會唔會覺得Jacky講嘢有啲倔?我成日都話佢好惡!」當跟他回家時,見他對着子女,笑不攏嘴,更輕聲的問他們:「啲包好唔好食 呀?」才看到這個爸爸溫柔的一面。

麵包 爸爸 一年 年開 開三 三間
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10年開1000家 星巴克的新茶經

http://thehousenews.com/finance/10%E5%B9%B4%E9%96%8B1000%E5%AE%B6-%E6%98%9F%E5%B7%B4%E5%85%8B%E7%9A%84%E6%96%B0%E8%8C%B6%E7%B6%93/

重塑現代咖啡館的星巴克(Starbucks)正將火力轉向另一個戰場:茶館。這家擁有1.9萬間咖啡館的業界巨頭,去年買下在購物中心銷售茶與茶具的連鎖店Teavana。10月24日,星巴克首間Teavana茶吧於紐約上東區開幕,並計劃於10年內在北美開設1000間門市。「我們對這種茶吧概念有信心、有熱情,而且對前景樂觀,機會不限於美國及北美,全球其他地方也有商機,」星巴克美洲、歐洲、中東及非洲區總裁伯羅斯(Cli_ Burrows)說。如果說星巴克是人們上班前去補充咖啡因的地方,Teavana便是他們去享用愜意午餐或下午茶之處(這些時候他們較少去星巴克)。在Teavana茶吧,顧客的飲品與食物用正式餐具供應,而小食是高級的蘑菇、甘藍麵包及檸檬草薑汁雞飯團。

茶吧的價格略高於咖啡店,店中出售茶葉及家用茶具。為避免顧客有得到快速服務的預期,店裡沒有任何星巴克品牌標誌。紐約門市的牆上擺著色彩繽紛的茶罐, 展示Teavana的100種茶葉,包括一些另類混合茶,例如白朱古力薄荷來寶茶(Rooibos)及士多啤梨粉紅玫瑰烏龍茶。

餐牌將這100種茶葉分為「招牌茶」與「稀有茶」,特別推銷Teavana的手工調製飲品,這是原本300多間購物中心門市沒有的。其中有茶拿鐵(3.95美元起),還有「手工茶飲」,是無酒精的「茶雞尾酒」,混入菠蘿椰子水及新鮮薄荷等(4.95美元)。伯羅斯指著可可焦糖海鹽拿鐵說,「茶拿鐵(tea latte)是未來的創新領域,我們想大膽嘗試。」

餐牌後半部份是酥皮類早餐與三文治,日間食品有扁麵包、沙津、小份輕食及甜點。「午餐的重要性不可小覷,」伯羅斯說。

雖然星巴克對年營業額900億美元的全球茶市場充滿熱情,但要複製咖啡在美國的成功絕非易事。美國的人均茶消費量雖然正在增長,但只有咖啡消費量的三分之一,而包括冰茶在內的茶飲類只佔美國星巴克總銷售額的8%。

Wedbush Securities證券公司分析師塞蒂安(Nick Setyan)審慎看待Teavana的前景,因為儘管購物中心門市有利潤,但是現有門市營業額要增加卻困難重重。他預期,茶館的高人力成本將使利潤率低於購物中心門市。儘管如此,塞蒂安指,「舒爾茨(星巴克行政總裁)有其魔力,懂得迎合美國人的主流需求, 將幫助Teavana向1000間門市的目標前進。」

總之:全球咖啡巨頭星巴克,計劃在10 年內,北美開設1000 間茶館。但美國人的咖啡消費量是茶的3倍之多。

文:Venessa Wong、Susan Berfield


10 年開 1000 巴克 新茶
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統一品牌經理創業 「馬修嚴選」四年開八家店 他的中年危機 靠一罐優格翻轉

2014-06-09  TWM
 
 

 

放棄大企業高薪工作的王世煌,在四十六歲的中年決定創業,成立「馬修嚴選」品牌,堅持天然、無添加的高品質,讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌,並在四年內開出八家門市,而且開始獲利?

撰文‧許瓊文

炎炎夏日,清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開,等著消費者青睞,其中,白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主,目前擁有八家門市專門店,也在百貨公司的頂級超市鋪貨,年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌,但至今的營業規模已是國內最大。

人生轉折 選擇創業路

今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後,進入統一企業,從事乳品事業研發,一路做到乳品事業部品牌經理,他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「AB優酪乳」及「LP33」優酪乳。

就在事業一路成長的階段,王世煌問自己:人生就只是這樣嗎?「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中,曾寫下四十歲男人的危機及心理變化,他說:「男人到四十歲的人生關卡,非『變』不可,否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感,讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。

中年創業失敗居多,少數能成功的,多半立基於之前的專業基礎,王世煌也是如此。

過去,優格類乳製品在台灣市場施展不開,不過王世煌卻不這麼看。他認為,過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃,而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行,他的優格,吃起來不會有臭酸味,綿密且順口。今年為增加產能,王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠,以半自動、半手工方式生產優格。此外,王世煌知道,不加糖的「原味」優格,是絕大部分消費者最難接受的,於是同步開發的天然「果漿」,成為優格最佳配角。

王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場,向農民直購新鮮水果,以輕加工方式煮成「果漿」(水分較多),而非過甜、過多添加的「果醬」(幾乎沒水分,且須添加凝固用的膠),成為馬修嚴選的銷售利器。

不只產品的品質、口感,王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元,投入產品外包裝、設計,還包括網站規畫、設計等。

曾是王世煌的同事,而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成,他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位,「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了,形成一套自己的決策系統,而且精準執行、調整、再出發,這雖然是基本行銷法則,但是能做到不容易。」例如,現在的分享號容器,就是經過多次修改設計出來的,底部圓形的凹槽設計,讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時,也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器,保鮮盒也能重複使用,讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠,或回收空盒也能集點換產品,增加回購率。

行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時,營業額僅一五○萬元,但到第二年,馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額,成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶,以前手握二億元行銷預算,現在沒有行銷預算的小公司,要如何行銷?

一開始,王世煌「寫部落格」,同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低,卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時,會造成很大的損壞,送到消費者手上,常常變成『豆花』。」王世煌笑著說,在網路上銷售,透過宅配顯然行不通。

創業隔年轉機出現,台南新光三越邀馬修嚴選進駐,先從臨時櫃開始,「我們讓客人試吃,讓產品自己說話,效果很好,引發連鎖效應,開始與超市談上架。」但王世煌很清楚,超市貨架只是品牌曝光的地方,絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持,要在安靜的貨架上脫穎而出,太困難了。

雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多,包括選點、人員培訓等成本更高,但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市,都是在都市裡的高級住宅區,像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則,是馬修嚴選開店拓點的主要考量。

王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌,從去年開始損益兩平,今年預計進入獲利階段,王世煌的第一個目標,要教育消費者,對優格有正確的認識瞭解,再慢慢地像星巴克一樣,影響台灣人的生活,不再把「優格」當作甜點,而是「必需品」。

王世煌

出生:1965年

現職:彩宸生活事業公司執行長

(馬修嚴選品牌)

經歷:乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷:清華大學化工所、東海大學化學系

王世煌的創意煉金術

1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店,深入社區服務。

2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友,以「不砍價」方式購買原料,提供高品質的產品,形成正向循環。

3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式,即使無法準時出貨,也要堅持好品質。

統一 品牌 經理 創業 馬修 嚴選 四年 年開 開八 家店 他的 中年 危機 靠一 一罐 優格 翻轉
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LOHO創始人自述:兩年開50家門店融資1億,用O2O模式顛覆傳統眼鏡業

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145349.html

LOHO眼鏡僅僅成立2年,已經擁有50家門店,在今年年初完成了1億人民幣的A輪融資。

LOHO眼鏡用O2O模式切入眼鏡垂直電商,用互聯網信息壓縮產業鏈成本,用O2O導流量模式彌補線下店鋪流量不足的問題,並且建立中央ERP,保證商業模式可以快速擴張,在北京不建分公司的情況下快速開了7家店鋪。

O2O是利器,將會給傳統行業帶來更大的顛覆。以下為i黑馬對話LOHO眼鏡創始人黃心仲,是他用O2O洗牌傳統行業的心得整理:
 

\眼鏡這個傳統產業,非常適合被顛覆

我在康佳電子做到副總裁,2009年開始負責康佳的電子商務部門——那時互聯網在中國爆發,我受到了互聯網的洗禮。康佳是國企,我喜歡刺激的人生,所以2012年決定出來自己創業。

多年電商從業經歷讓我發現,傳統電商做標準化商品還可以,但做非標商品沒法滿足。我想著去做一個行業,既需要線上也必須需要線下(O2O)的,想來想去眼鏡比較合適,需要驗光,需要體驗,網購難度比較大。

眼鏡其實是現代人身上很重要的配飾(約有80%的中國人患有近視),你想看人都先看臉,而眼鏡又占了這麽一大塊位置,但人們還不夠重視它,沒有設計感和美感,產業也非常傳統,完全可以顛覆。LOHO開始時就同步建網站和做線下店。

要顛覆產業,就要采用閉環的方式,通過互聯網的方式解決傳統行業低效的運作。020有幾個意義,所謂的線上到線下,不是O2O最大的價值。O2O首先第一個重點是“產業閉環”——從供應鏈一直到消費者端,都是自己來做。

眼鏡這個東西為什麽大家都抱怨價格太貴?主要的原因是中間參與環節的人太多了,從生產到品牌商,再到代理商,再到連鎖店,環節太長了,導致中間每個都要拿去一塊的利潤,到消費者產品是很貴的,性價比不高。

在連鎖店里賣的眼鏡基本是成本價的10倍,生產、制造中間環節太多了,我就想用互聯網的方式把中間環節砍掉。我們直接從廠商進貨,自己有3個設計師,自創LOHO品牌,並且直接開直營店面對消費者。而且我們整個體系是用ERP打通的,整個鏈條都屬於LOHO,信息共通。

用互聯網導流方式,讓所有線下門店都成為“黃金店鋪”

做O2O建立“產業閉環”之後,你還有很多需要解決的問題。傳統行業最大的壓力是什麽?你要開個店最難的是選址,而選擇根本是一個流量問題。

傳統眼鏡店鋪做流量對選址要求特別高,必須要客流高的街邊。但旺鋪千金難買,成本特別貴,沒有一個強勢的品牌根本不敢進入新的地區。傳統產業容易跨區域就死。這個地方不認識那個牌子你開過來就麻煩了,你要前期要燒很多推廣成本去做,做一些戶外廣告。

O2O的另外一個價值是什麽?

我的流量並不是來自線下,我有很多店,但我不care開在哪個位置,LOHO很多店是開在寫字樓里面的,只要交通方便就行,不用選什麽黃金商鋪。

O2O導流三部曲:

一、理解流量

LOHO網站主要靠兩個流量,騰訊流量跟百度流量。

現在LOHO在百度上做SEO,SEM的關鍵字壓力很小,因為這個行業太傳統了,其他家基本都不懂,我們用優化網頁關鍵字,購買關鍵字,發外鏈,建分站等方式把百度搜索第一頁關於“配眼鏡”的關鍵字基本都占領了。

我們玩的最轉的騰訊流量,現在做互聯網的都覺得做騰訊流量轉化率比較低,其實是他們沒有理解騰訊的流量。做流量,投一塊錢要能掙兩塊錢才行。

做騰訊流量你一定要先做碎片,就是把人群進行細分之後,針對這個細分然後去開發你的產品專題。

我們做了很多的專題,專題我們基本就是針對騰訊流量的,例如做只針對17到30歲的女性眼鏡專題——在騰訊里面年齡段是比較準確的,男性跟女性分的比較清楚,百度是不準的,百度沒辦法判斷你是男的女的。但是騰訊可以,百度對你的購物的需求判斷的很準,騰訊分不清楚,但騰訊能分人群,你就把流量導入你針對這個人群做的商品專題頁,轉化率自然就高了。

二、理解用戶心智

LOHO有100多個著陸頁面,針對不同的人群策劃產品專題頁,連“孕婦眼鏡”專題我們都有。QQ空間、彈窗、郵箱都被我們利用得非常好,轉化率非常高。做互聯網流量,最關鍵點你要判斷——用戶在這個頁面下是什麽樣的思維,體驗感是什麽。產品經理要體驗用戶心智,例如年輕女性消費者喜歡哪個顏色,哪個板式?

我們特別講究適配性和細節體驗,為各種不同的屏幕做適配,根據用戶IP判斷是哪個城市的,為他打開不同的城市頁面,不管什麽流量導進來LOHO都抓得住。

三、導入線下

我們為產品拍攝了大量的照片,用戶進到LOHO網站,能詳細地了解各種產品細節和價格。我們把圖做得特別潮,特別酷,刺激年輕人的購買欲和停留時間。而且在線上預約,LOHO會給你打95折,我們把整個預約流程做得特別簡單,留個電話姓名不過幾十秒,我們就會把地址發到你手機上。這樣一來,平均一個店一天接十幾單,是傳統店鋪(5、6單/每天)效率的一倍以上。

用戶還可以在LOHO上查看店鋪的各種情況,文字描述和圖片都有,我們把LOHO線下店鋪做成非常潮流的感覺,並且一點擊,店鋪地圖馬上就調出來了。用戶體驗,網站其實核心就兩點,內容做好,體驗做好,內容加交互。

O2O框架建立,讓商業模式成為一個不可阻擋的“擴張機器”

像走秀網等很多公司到我們公司學習,他們一般都有200人的技術團隊,好奇我們網站為什麽做得這麽流暢,問我們大概有多少人。

我說我就10個人,真正做這個網站的就兩個人,他們問LOHO是不是請了高手,我們團隊全部是大專生抓起來的。堆積技術人員一點沒用,堆的越多,錯的越多,技術人還是技術思維,對用戶的感知度是很低的。

O2O前期一定要想清楚再去搭框架,否則後來改框架是很難的,很多公司做完砸了重新做,做完再砸了重新做,效率就不高,我們是先把框架搭好了再做,很多網站做得十分雜亂沒有邏輯,效率非常差。

LOHO做O2O三個關鍵點:1、一個產業閉環;2、梳理清楚流量轉化邏輯;3、ERP為運轉核心。

這個ERP是和產業閉環數據、網站銷售數據以及門店銷售數據,完全打通的——是O2O運轉的框架核心。

LOHO網上的銷售,全部都是對接實時數據庫的。這里有一些產品的銷售數據,用戶的評論以及會員信息,全部是從ERP里面實時抓回來的,網站是個前端而已,後臺是抓數據庫的。我們公司其實是分三波人,做前端的,做網站後端的,做ERP的。

我們效率很高,從引流到用戶數據,購買,(除了線下門店不能24小時開展)LOHO整個構架本身就是一個機器,24小時在跑的,而且完全自動化的。

我們在北京有7個店,但沒有開分公司,我們門店都是總部直接管,靠ERP來管,全部在線上直營和數據共享,中間不涉及任何管理環節。

只要是會員登錄了,成交那一刻馬上你的資料全部在後臺可以查詢,訂單在哪個狀況全部跟出來。你建立整套這個,我覺得你用的時間跟成本都很低,我是指整套,線下供應鏈的采購一直到線下的店。O2O講究的是框架,一定要想明白再做,不要輕易的先幹了再想。

傳統眼鏡業,一般十幾二十年才慢慢成立一個品牌出來,邊開一邊關,不斷的調,不斷的培養團隊,建當地的分公司,不斷的去選址,不斷的去燒廣告強化品牌。我們兩年就開50家店,可以在全國開店。

做ZARA一樣的“快時尚”

LOHO的眼鏡,更多是跟著大牌的款式走,希望做成眼鏡行業的ZARA模式。把款式做好,把品質做好,我們全部用的是大品牌的供應鏈、生產工廠,很多消費者認為說眼鏡你賣這麽便宜是不是不好,哪一天真的邀請顧客看一看我們的工廠,真的全部是迪奧那些牌子一條線做。

就像ZARA的策略一樣,LOHO緊跟大牌的款式,不創造潮流,但永遠跟隨潮流。LOHO盡量縮短供應鏈,LOHO總部深圳本身就是眼鏡制造工藝基地,跟他們款式走,遠遠低於他們的價格來賣,因為我沒有中間的環節。

LOHO直接跟工廠對接,而且都是我們自己設計。做眼鏡快時尚的品牌,快時尚的方式比較新款式、品質好一點,價格做便宜一點,讓消費者盡可能買眼睛不要戴兩三年,想換就換。

不一定用到壞才換,你覺得那個東西跟不上就換了,而且眼鏡還是人的配飾,就像我們以前戴手表一樣,不一定是為了看時間,更多是一種我的身份的象征,感覺跟我身份相搭的東西,買鞋也不會穿壞,衣服現在也不糊穿破才丟,它已經成為一個生活的象征跟生活的符號,在眼鏡這兒你會發現從頭到腳最重要的就是眼鏡,現在我準備把最後那一環幹掉。把眼鏡作為時尚品。

如果你身邊的人都換一個跟他臉形比較搭的,或者戴的很舒適的眼鏡,你會慢慢被影響。

現在女孩子已經開始了,戴眼鏡的人還是戴眼鏡,他會覺得戴眼鏡就是一個裝飾,眼鏡可以修飾臉形,表達心情。我們希望用小米的方式去培養消費者,通過社交媒體分享,影響新一代80後、90後等他們的消費習慣興起。

LOHO 創始人 創始 自述 兩年 年開 50 家門 融資 O2O 模式 顛覆 傳統 眼鏡
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星美覃輝逆勢回歸A股 計劃五年開千家影院

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4644393.html

星美覃輝逆勢回歸A股 計劃五年開千家影院

一財網 陳漢辭 2015-07-13 09:22:00

A股劇烈震蕩之時,仍有機構無懼“亂世”,在市場低位布局二級市場股權收購,星美集團便是其中之一。星美集團創始人覃輝近期重回資本市場的視野,曾經的“民營傳媒老大”會有怎樣的動作呢?

“該喝茶喝茶,該做什麽做什麽,我們都是很正常的工作和生活狀態,只是在這樣特殊的時候成為香港市場與傳媒界的焦點。”一周後,再談星美回歸A股,星美集團高管郝彬顯得很淡定。

A股劇烈震蕩之時,仍有機構無懼“亂世”,在市場低位布局二級市場股權收購,星美集團便是其中之一。

星美集團創始人覃輝近期重回資本市場的視野,曾經的“民營傳媒老大”會有怎樣的動作呢?

逆勢收購回歸A股

7月8日,寧波聖萊達電器股份有限公司(002473)發布公告稱,星美聖典(覃輝投資的一家內地公司)以協議方式收購寧波金陽光電熱科技有限公司100%股權。本次權益變動後,星美聖典間接持有寧波聖萊達2900萬股股份,占上市公司總股本18.125%。

而這一時刻,正是A股市場處於“悲愴”之時,媒體已開始發出疑問,已申請拆解架構回歸A股的中概股公司還會“回家”嗎?

“中國經濟的前景預期給了資本市場最大的空間,這一點,星美集團的創始人覃輝一直很堅信。其次,任何收購並購不是一兩天就完成的事情,去年我們已經布局回歸A股,這次的收購也都是按照時間表實施而已。” 郝彬在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。

但因此公告發布於A股劇烈跌宕之時,覃輝此次的收購之舉引起市場高度關註。

公開資料顯示,寧波聖萊達是國內最大、全球前三的溫控器生產基地,年產高精度“陽光”牌溫控器1200余萬套。其與全球數十家著名電水壺整機企業建立了戰略合作關系,提供的產品及服務已全面進入歐美、日本、俄羅斯等國家和地區。

分析人士指出,回歸A股市場然是大勢所趨,對於星美這樣的海外上市企業來說,即便現金充裕、負債率低,但海外業務比重小,客戶群和市場集中於內地,回歸有助於企業的發展,亦能增強投資者信心。

有分析人士指出,星美間接並購聖萊達後,不排除覃輝進一步加快動作,將旗下文化資產註入,做大這支A股的可能性。

100億與700億的差距

擁有星美控股(0198HK)和星美文化(2366HK)兩家上市公司,市值在百億的星美集團,如何追趕市值達700億的華誼兄弟與500億的光線傳媒?

“只有加速度,直達這個產業鏈條的終端,這基於用戶大數據的建設與發展。”郝彬表示。

選擇這樣的方式也是無奈之舉,因為在資本市場,以內容生產為主的傳媒上市公司其變化莫測總是讓投資者難以捉摸。

事實上,覃輝帶領的星美開創了中國電影市場商業模式的多個第一:第一個投資了現代化影城、第一個投資了電影院線、第一個投資了數字影視制作基地、第一個投資了手機電影、第一個進行了手機視頻直播和第一個投資了影院020電商平臺。

但在相當一段時間內,曾被稱為“中國民間傳媒老大”的覃輝似乎消失在傳媒資本市場。直至2014年,隨著星美國際和星美文化兩大產業平臺的活躍,覃輝算是重回公眾視野。

此時的星美,除了影院外,也已發行了很多影視劇作品。近幾年,《親愛的》、《黃金時代》、《中國合夥人》等比較火的影片背後,都有星美的身影。但現實是,即便這些影片在收益與口碑上都取得不錯的成績,但在二級市場並沒有良好表現。同時,還會因為投資人個人在市場贏得註度的差異,使得擁有同等資源的兩家上市公司產生天壤之別,市值一度相差數百倍。

更為殘酷的是,隨著互聯網公司進軍內容產業,傳統的影視傳媒公司已進行戰略布局。

比如,華誼兄弟收購了兩家遊戲公司,這不僅在很大程度上提升了華誼財務上的安全性,與此同時,華誼兄弟的實景娛樂項目很快將達到20個,在這些地產旅遊項目中,華誼兄弟過去所拍的很多電影都被植入其間,僅僅品牌授權費就有望賺到20億。

華誼創新娛樂公司董事長CEO胡明曾透露,華誼將分拆新媒體和互聯網娛樂業務,分拆出一個基於互聯網基因的娛樂公司,進入到下一個娛樂時代。

光線傳媒也通過收購或入股基金公司,加大影視產業業務的投資,通過投資收益和未來雙方可能的業務合作及互動效應,預計能實現較好的投資利潤率,有效提高公司的資產回報率和股東價值,進一步加強公司品牌影響力和核心競爭力。

此次A股震蕩,華誼兄弟、光線傳媒兩家公司相繼發布停牌公告。

9日,光線傳媒發布公告表示,正在籌劃購買北京捷通無線科技有限公司部分股權事宜,而具體金額及有關事項正在商討中。

據公開資料顯示,北京捷通無線科技有限公是一家電子票務與電子認證應用服務提供商,該公司在同年推出了網票網,成為國內首家全國性的電影票網上選座購買平臺。

10日,光線傳媒發布公告顯示,因基於對公司未來發展前景的信心以及對當前股票市場的合理判斷,公司控股股東光線控股計劃在未來12個月內增持公司股份,部分董事計劃在未來6個月內增持公司股份。

華誼停牌背後會是怎樣的動作,目前還不知,但分析人士認為,以王中軍7月初的一些動作看,華誼兄弟停牌公告內所謂的“重大事項”應該還是指向“千億市值”努力。

三到五年內影院增至千家

今年上半年,星美控股、星美文化的連續動作引起業界關註。

先是星美文化重組業務,收購移動端“娛樂貓”,此舉被解釋為重構“IP+電影粉絲”業務鏈戰略的第一步,也意味著星美打造移動院線新模式浮出水面。

在這之後,娛樂貓與國內影院聯合推出的互動廣告媒體——影空廣告。影空廣告是將移動互聯網與影院整合形成的一個線上線下統一運營的廣告發布平臺,成為娛樂貓廣告收益的核心來源。

5月21日,星美在北京高調宣布啟動影院+移動電商的“兩公里戰略”。

“我們已經擁有100家影院、200家社區店,並且集聚了年5000萬消費客流,覆蓋一億以上周邊人口,這是非常重要的。” 郝彬認為。

分析人士認為,以影視制作發行為主營的星美文化,意在抓住移動互聯網的巨大契機,尋求模式突破,在移動端整合更大的業績空間。

6月11日,百度、厚樸基金和天安財險共斥4.5億港元入股星美控股,其中百度斥資1.5億港元,獲得星美控股1.59%的股權。

需要註意的是,星美控股大股東覃輝在和百度合作之前進行了幅度不小的增持行為。他於2015年5月8日,場內增持公司好倉832萬股,耗資607.36萬港幣,成交均價0.73港幣,最高成交價0.95港幣。變動後持67.19億股,持股占比65.13%。

“包括此次回歸A股,以及以後的一些措施,都是以兩公里戰略為核心,是將影院為中心的周邊兩公里消費群體,聚合成為星美影視娛樂產品、通訊產品、生活服務產品的消費生態圈。”郝彬表示。

如此目標下,影院擴張將是星美的重要投資領域,未來三到五年,星美影院將增至1000~1500家,互聯網視頻業務正成為星美新的發力點。

本報記者了解到,千集網劇計劃已經啟動,年底前,星美視頻網站或將浮出江湖。

編輯:姚君青

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星美 覃輝 逆勢 回歸 計劃 五年 年開 千家 影院
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港漂影專業CV相一年開4分店梁愛詩都幫襯

2017-03-09  NM

人生中有不少情況要「推銷」自己,求職是一個好例子,過程中展示性格、學歷、工作經驗較人優勝之處,務求擊敗芸芸競爭對手,爭取機會。有公司就發掘到職場人士這個龐大市場,成立照相館,提供履歷或工作照片拍攝服務,令求職者可以早在遞交表格時,以「專業照片」增加機會,究竟這盤生意是否可為?見盡不同履歷照

在香港居住七年、剛拿到香港永久居民身份證的戴欣來自浙江,今年三十四歲的他在內地大學畢業後,便來港修讀電腦碩士課程。畢業後他從事人力資源工作,負責研發有關電腦系統,見盡不少應徵者的相片,「用的可能是普通證件照,眼神呆滯,沒有表情。甚至有人用生活照,合照上的截圖,還有藝術照,什麼都有。」他認為這些相片不夠專業,香港也沒有一間專門拍履歷照的相館,覺得大有市場,於是在人力資源公司工作五年後,便離開公司成立「貓頭鷹照相館」。相較於內地,在香港創業成本較高,所以戴欣先跟幾個朋友集資在深圳開店試業,並在去年八月正式在香港營運。他透露,隨着店鋪上軌道,有朋友認為前景不錯而主動投資。現時在深圳有三間分店,合夥人有約十人,每人合資平均五至十萬元。香港店鋪位於銅鑼灣的一間面積千呎的樓上鋪,服務除拍攝履歷照及專業人士照外,也有提供證件相、畢業照及家庭照拍攝等,但九成客人的拍攝也是跟工作有關,多是從事金融或法律行業的中高層人員。履歷照一般是大頭照,而專業人士照便包括大半身及全身照。

求職相參考政客照片

一般人遞交應徵表格多是附上證件照,記者好奇照相館主打的求職相跟證件照的分別,戴欣解釋證件照不是作「見工」用途,「證件照用來辦簽證或身份證,所以是白底正面,不能笑,表情嚴肅。」而專業或履歷照要有兩方面元素,第一是笑容表現出親和力,第二是眼睛有神專注,「當然笑得太開心,可能會顯得不夠嚴肅;如果太嚴肅又沒有親和力,所以兩者要找中間的平衡。」照相館也會根據客人的行業及照片的用途,提出建議,例如銷售人員要強一點的親和力,可能要露齒笑;而律師要嚴肅一點,則不能有太多笑容。在「甫士」方面,有不少基本動作通用於不同行業,例如叉腰、抱手的姿勢,但這些甫士感覺比較強勢,不太適合一些從事經紀的人士。戴欣說,攝影師會拍攝客人的左臉、右臉跟正面,看看哪一個較好看,「大部分人是略側一點比較好看,有些人是正面好看。如果眼睛沒神的,就會跟他們說兩句,讓他們想像高興的東西。」更可以根據客人要求,為他們想到一至兩百個不同動作。另外,專業或履歷照的底色,主要是黑白灰三個顏色,背景至少會打三盞燈,而客人身軀有五至三十度的微側,突出立體感。戴欣補充,這一套「專業」的準則,是參考自國際知名政客,例如國家主席習近平,或者大公司總裁的照片,他們在過程中亦不斷收集顧客的反饋,再進行調整。

韓式流程送電子檔案

照相館採用韓式流程﹕為客人準備襯衫、外套和鞋、化妝、拍攝、即時選相及後期「電腦執相」。除了常見的正式套裝,店鋪還有提供旗袍等較中式的裝束,而配件方面則有不同款式的領帶及眼鏡。照相館也有預備其他道具或傢具,例如酒杯、花朵、高腳椅及梳化等「輔助」客人「擺甫士」,「如果純粹就這樣站着,普通人不是模特兒很難拍得很好,如果有東西靠着,面部會比較自然。」不過,戴欣建議客人自備衣服,因為較合身及舒適。他表示,流程的每個步驟也由不同員工負責,分工仔細,雖然成本較高,但可以提升服務質素及效率。一般人對於「韓式攝影」的印象是濃妝或明顯的修圖,戴欣強調他們跟其他照相館的分別是着重「真實」,「如果要修得很假,你用一個軟件很簡單就點出來了,但我們的照片因為用於工作上,如果跟真人有太大差別是不行。」所以他偏向替客人化淡妝,也不會過分修圖,「例如會去除痘痘,因為平時是沒有,也會把臉形調得略小一點,因為人上鏡比真人胖。」店鋪現進行推廣,一條龍服務、六張打印相連電子檔案收費由原價520元減至299元,價格仍比一般證件相貴三倍,戴欣解釋定價是參考市場收費,「原價也不貴,從中環到銅鑼灣、灣仔,在影樓拍一套職業照是要一千元左右。如果客人要索取電子檔案,一般照相館要收費,但我們直接給客人。」如果客人不滿意照片,可以要求修改,費用全免。

宣傳靠口碑配合個人品牌趨勢

照相館位於樓上鋪,地方開揚,裝修簡約,以黑色、白色及木色為主調。記者訪問當天,甫踏進店內便見到有客人在柔和音樂下擺着甫士拍照,感覺舒適。店內還有不少「貓頭鷹」擺設,配合店鋪形象及主題。戴欣表示,店鋪現月賺六萬元,一天一般會有大約十個客人,週末高峰時更可能有三至四十人,大部分客人經口碑介紹,「因為客人拍照後也會展示給朋友看,所以一個人拍完後,一般也會帶另一個人過來。」有不少客人是自僱人士或自由工作者,楊小姐是其中一位。她之前在電視台工作,現時間中接司儀工作,偶爾要推銷自己,故自備衣服到照相館拍攝較專業的照片,幫助在網上建立個人品牌。她又說,坊間的影樓較多拍攝結婚照或寫真,認為這類拍攝形象照片的照相館可以滿足個人需要。店內貼着不少客人的照片,前律政司司長梁愛詩及恒生銀行董事長錢果豐也在當中,「在一個活動見到梁愛詩,向她遞了一張名片,跟她拍過合照。之後她覺得拍得很好,突然有一天,她想拍畢業照,然後她就過來拍了。」自此成為店鋪「生招牌」。

開業資料(香港分店)(08/2016)

租金:$40,000 道具:$85,000 器材:$150,000 裝修:$250,000其他雜費:$80,000總投資:$605,000

營業資料(02/2017)

營業額:$185,000租金:$40,000人工:$65,000 #其他雜費:$15,000盈利:$65,000#五位員工

用家意見

何小姐會計部主管證件照價錢合理,坊間大部分證件相沒有提供化妝服務,拍攝後也可以調整。位置方便,在樓下經過見到宣傳海報就進來。自己有在公司協助招聘,如果見到有應徵者的相片吸引,會印象深刻,故認為一張好的見工相有助求職,增加面試機會。對求職者而言,除了向公司廣發履歷表,現在LinkedIn或Facebook的賬戶管理也十分重要,頭像不能放一張普通照片或自拍照。

區小姐企業培訓人員專業人士照有朋友之前來過拍照,並在社交平台轉為個人頭像,見到覺得很美,於是來光顧。自己開設企業培訓公司,需要在卡片、LinkedIn或宣傳課程時附上照片。我認為照相館預約服務方便客人,跟進的工作做得不錯。拍攝時是有點不知所措,因為不習慣對着鏡頭,但攝影師會給一些易明的指引給我,所以沒有我想像般難。

揀樓上鋪考慮因素

•不靠地面人流,大部分客人是專程而來,所以一定要照顧他們的感受。•交通一定要方便,最好一句說話知道怎去。•視乎行業,例如店鋪需要的空間較大可選樓上鋪。•注意樓層會否太高,有沒有電梯,衞生情況會否太差。•注意地契顯示的用途。•對人流的依賴性,如果主要靠網上平台宣傳或預約可選樓上鋪。•附近客源及消費能力是否可抵銷樓上鋪減少的宣傳效果。•櫥窗大,下面的人能看到宣傳字句。

戴欣建議,一開始可以用兩三天或一個星期把全港不同區域都了解一下,然後慢慢縮小範圍,最後再針對一至兩個地方,例如銅鑼灣或尖沙咀,把能看的樓上鋪都看一遍,然後再比較,這樣效率會較高。

撰文:王敬蓮攝影:梁正平ed_bn@nextdigital.com.hk

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傳統KTV向左,迷你K歌亭向右,3年開200家的KTV品牌如何煉成?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0614/163593.shtml

傳統KTV向左,迷你K歌亭向右,3年開200家的KTV品牌如何煉成?
野草新消費 野草新消費

傳統KTV向左,迷你K歌亭向右,3年開200家的KTV品牌如何煉成?

消費升級大背景下,KTV行業何去何從?

文 | 秦予

上世紀90年代,KTV作為一種全新的娛樂方式開始風靡內陸地區。行至目前,這個年輕的行業似乎走到了一個冰火兩重天的境地:2017年開始,迷你K歌亭成了一大投資風口,咪噠minik和友唱先後宣布獲得千萬級別的融資。

根據艾媒咨詢的數據顯示,2017年迷你K歌亭的市場規模預計將達到31.8億元;而另一方,以錢櫃為代表的傳統商務型KTV頻頻傳出關店的消息,年輕人似乎不愛去KTV唱歌了,行業面臨新一輪洗牌。

年輕人真的不愛去KTV了嗎?根據隨手記發布的《2017年輕人消費趨勢數據報告》顯示,2014年到2016三年間,在KTV的人均花費環比上升率分別是7.1%、6.9%和8.9%,考慮物價上漲等因素,人均花費屬於平穩上升。

而在供給側,KTV門店的發展其實一直相對穩定。中國產業信息的報告顯示,從2006年開始,KTV的總量便保持在2萬家左右,只是傳統KTV正在逐漸減少,而更適合年輕群體消費的量販式KTV則在逐年增長。

中國產業信息報告

(數據來源:中國產業信息報告)

與其說是KTV行業的寒冬來臨,不如說是消費升級大背景下,單純只提供唱歌服務、玩法單一、不去迎合和揣摩年輕人消費需求和習慣的傳統KTV不行了。

不過,在看似蕭條之中,主打“年輕人線下音樂社交” 的KTV品牌“唱吧麥頌”卻逆勢上漲,發展迅猛。這個於2014年成立的新品牌由唱吧和麥頌KTV聯手打造。截至目前,唱吧麥頌簽約門店數(包括直營店、加盟店、眾籌店)已有200多家,位列全國KTV連鎖品牌之首。

它是如何從一家曾經有些“非主流”的小型KTV快速實現規模化運作的呢?野草君對唱吧麥頌的創始人&CEO劉誌偉進行了專訪,通過這一典型案例帶你一探究竟。

“規矩就是用來打破的”

2009年,劉誌偉開始尋思著開店做點生意。開什麽店好呢?從小喜歡唱歌的劉誌偉發現,彼時的北京,主流KTV還是錢櫃這種裝修豪華、以高端商務消費為主的經營模式。像自己這樣喜歡唱歌的普通年輕人,很難找到性價比高的去處。他索性決定自己開一家新型的、更輕量級的量販式KTV,只有40個房間,人均消費在50塊左右,但強調音響效果好、環境舒適簡單,回歸到音樂體驗本身。

劉誌偉

麥頌創始人劉誌偉

“當時傳統商務型KTV還是一片繁榮景象,甚至有些虛假繁榮。大家覺得掙錢容易,好像裝個音響,裝修好點的就能賣錢,比如錢櫃這種商務型消費每天單筆就好幾千。眼前都很掙錢,大家就不會去思考有什麽問題,都在抄襲錢櫃的商業模式。”

劉誌偉告訴野草新消費,自己當時是“誤打誤撞”聚焦在了年輕人的音樂聚會這一點,切入了這個當時不被大家在意的細分市場,甚至可以說打破了行規——因為在其他業內人士看來,整個才40個房間的“mini”店,根本不能叫真正的KTV。

但規矩就是用來打破的,”麥頌在學院路開了第一家店,一開業就受到了很多學生、年輕白領的追捧,基本上都需要排隊等位。“當時投入了400多萬,結果一年多就回本了。”劉誌偉說。

在獲得了正向的市場反饋後,麥頌順理成章開起了分店。2012年,麥頌開到了第三家店。不過,劉誌偉開始思考一個問題——

手里現有的這些錢,是繼續再開幾家店,獲得良好的現金流呢,還是投入到公司自有ERP系統的開發,為之後規模化運營管理做好紮實的準備?是賺眼前的錢,讓自己過得舒服自在,還是賭一把為了以後做大的可能?

這里可能有必要簡單解釋一下:由於KTV整體盤子相對較小,不像餐飲行業屬於萬億級市場。加上行業高度分散,大部分都屬於“單店”模式,這就導致了幾乎沒有專業的軟件公司為連鎖型KTV定制合適的ERP系統,或提供SaaS服務。當時這一現狀也在一定程度上也掣肘了KTV的規模化發展。

經過數次的糾結,當時體量尚小的麥頌選擇了後者——投入千萬到自有系統的研發,從用戶預定、營銷推廣到支付、財務等數據都包括在內。

這次的“賭一把”也許在外人看來,不過是一筆錢怎麽花的選擇,是創業公司經常要面對的問題。但劉誌偉認為這次的決定比之後任何一次都更重要,他稱其為麥頌的“成人禮”,因為這是一次徹底的心態轉型——決定了麥頌究竟是一個開幾家店的買賣,還是一筆可以規模化的生意。

實現快速規模化的三大路徑

如果說自主研發系統讓麥頌的規模化之路得以開啟,那麽與唱吧的聯手,則讓麥頌跑上了快車道。

2014年,麥頌已經有了10多家直營門店,而當時已擁有2億用戶的在線K歌app唱吧也開始布局線下,尋求KTV門店的合作。唱吧CEO陳華發現,麥頌KTV兩者的用戶畫像頗為相似,幾乎都是愛唱歌的80、90 後;而麥頌擁有自己的系統和數據,能夠與唱吧實現線上線下無縫對接,打通O2O模式。

兩者一拍即合。2014年年底,唱吧與麥頌聯手推出了“唱吧麥頌”這一KTV品牌。目前,唱吧用戶已突破4.3億,而唱吧麥頌簽約門店數(包括直營店、加盟店、眾籌店)也已有200多家,覆蓋國內39個城市,在全國KTV連鎖品牌之首,宣稱要在五年內開到1500家店。

與唱吧麥頌這種互聯網+量販式KTV的火爆相對應的,則是傳統KTV的整體衰落。隨著公款接待費用減少、門店租金上漲、經營同質化等因素,大多數KTV在經歷嚴冬——巔峰期在全國擁有19家門店的錢櫃KTV只剩下不到一半門店,萬達大歌星、錢櫃、好樂迪等全國連鎖型KTV都經營慘淡,遑論其他小型傳統KTV。

那麽,唱吧麥頌究竟有哪些區別於這些傳統KTV的打法?野草君做了如下總結。

第一,聯手唱吧,全面打通O2O資源、聚合線上線下流量。

“唱吧是在線上去實現陌生人的音樂社交,而唱吧麥頌KTV則在線下實現好朋友的音樂聚會。” 唱吧CEO陳華告訴野草新消費,唱吧與麥頌的屬於全方位的合作,“用戶互通、數據互通、玩法互通、品牌互通”。

具體來說,唱吧麥頌KTV專註於年輕人唱歌聚會和互動社交的核心體驗,依托唱吧平臺品牌和4.3億粉絲資源優勢,通過平臺宣傳、線上預定、聚會組織、活動發起、紅人見面會等形式,吸引線上用戶到店消費。此外,唱吧麥頌還開創了更多線上線下融合的新玩法。

比如說,當你走進唱吧麥頌KTV包廂里開始選歌,就可以用手機可以一鍵錄音,錄制MV,隨時隨地的分享到朋友圈等社交,還能通過唱吧進行線上直播,和好友即時互動……通過這些“線下場景+線上互動+社交體驗”的KTV娛樂新玩法來吸引年輕人。 

第二,堅持“小快靈”,直營+加盟+眾籌店結合實現快速規模化。

“小”是指在店面規模上堅持mini店路線,每家店的房間多為20~30間包廂,單店投入在200萬左右。據公開數據表明,同類KTV如寶樂迪、歡樂迪單店投入在400萬-800萬之間,而溫莎、錢櫃等單店投入則在千萬以上。可以說,mini店模式能夠大大提升房間利用率,也降低了直營店和加盟商的成本。目前200多家店中,加盟店占7成。門店平均回本周期也相對同行KTV更快,甚至有分店做到了9個多月回本。

“快”則是指唱吧麥頌在3年快速叠代4代產品,體驗感一代更勝一代,造價上卻更實惠,工期更短。“靈”體現在有別於傳統商務型KTV的選址上。唱吧麥頌分店集中在學院、社區、商業廣場商圈,同時對每一種類型門店都有針對性的運營方案,可讓加盟商根據所在區域和人群靈活選擇。 

第三,高度專註於年輕人的音樂聚會本身,不被餐飲等周邊業務的利潤誘惑。

在同行KTV都設有餐食(主要分為自助、點餐、小吃這幾類模式)時,唱吧麥頌選擇了放棄這一部分的利潤。劉誌偉坦言,自己也交了三四百萬的學費,先後嘗試了KTV餐食的不同模式,才最終拍板做了這個決定。

首先,劉誌偉認為設立餐食影響到KTV的清晰定位。“當時我們去大眾點評上看KTV評論,10條會有9條會說,‘這兒的飯真難吃’,‘那兒的海鮮不新鮮’等等,很多人把KTV當成了KTV屬性的飯店了。但我覺得我們做的是KTV還是飯店?不可否認餐飲確實能帶來部分收入,但是關鍵是賺錢的地方多了,得看這錢該不該屬於你掙。”劉誌偉說。

其次,是餐飲的標準化問題難以解決。不同的地方食材、人工成本都很難把控,更別提餐飲業天然自帶令人頭疼的食品安全、選址受限等問題。這些不能夠標準化,也就會影響到唱吧麥頌的快速規模化之路。

這樣來看,設立餐食似乎確實給KTV帶來了不少的麻煩。不過,對於其他從業者來說,放棄餐食利潤的做法是否值得借鑒呢?

對此,野草君暫時不做評論,但我們查詢了米樂星公開的2016年財報(野草新消費註:米樂星是國內首家登陸新三板的量販式KTV,主打“平價包廂引流+超市盈利”模式)。

財報顯示,米樂星主營業務收入一半是來自酒食超市收入,40%左右來自包廂費用,只有不到10%來自點餐服務。而劉誌偉透露,唱吧麥頌門店的利潤則主要來自包廂費和酒水,基本各占一半。

迷你K歌亭會是下一個顛覆者嗎?

雖然唱吧麥頌的發展迅猛,但在快速擴張的過程中,也不免會遇到新的問題。作為一個曾經的顛覆者,唱吧麥頌在當下也面臨著新業態的沖擊——這一次是投資風口之上的迷你K歌亭。

2017年,唱吧宣布了對miniK歌亭“咪噠minik”運營公司艾媒科技數千萬元的投資,而友寶在線則緊接著對“友唱”增資6000萬元。投資人對這一新業態的青睞由此可見一斑。而迷你KTV由於充分利用年輕人碎片化時間、占據線下流量入口等特點,不少人認為其擁有較大的想象空間。

對此,劉誌偉坦言,唱吧麥頌依然會專註於滿足年輕人的線下社交需求,這一部分的市場足夠大,而迷你K歌亭更像一兩個人的“自嗨”,無法代替和顛覆自己的目標市場。

“它(迷你K歌亭)對我們的吸引力就像曾經的餐飲吸引力一樣,我知道確實有利潤,但我們才200家店呢,路還很長。自己的麥子還沒割完呢,就別看別人的地了。”

當然,唱吧麥頌並沒有否定這一業態,劉誌偉用“謹慎的樂觀”來形容自己的態度,表示暫時還沒太看明白,但會密切關註。唱吧麥頌也將很快推出迷你K歌亭“MY SONG試音間”,與其他迷你K歌亭最大的區別是,這個試音間並不收費,而是讓唱吧麥頌會員等位或者路過時體驗的,以此提升用戶的滿意度。

從高端商務消費到量販式,再到互聯網+量販式KTV,未來的業態真的會越來越小嗎?量販式KTV是否會像傳統商務型KTV一樣開始走向衰敗呢?迷你K歌亭會是下一個的顛覆者嗎?面臨行業內諸多的不確定性,經歷過了“成人禮”、與“唱吧”的聯手,一直在快速叠代試錯的唱吧麥頌,也許會走得更為篤定。

* 本文為野草新消費原創,作者秦予。加入消費產業VIP群請加野草君微信(crui12580)。

KTV 消費升級 迷你K歌亭 KTV行業
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傳統 KTV 向左 迷你 歌亭 亭向 向右 年開 200 家的 品牌 如何 煉成
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三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167543.shtml

三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
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三年開2000家店,營收破100億,香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張得不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創,作者折原。加野草君微信(Rico-0828),審核通過後加入新消費投資人、創業者群

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新零售
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
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三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0313/167535.shtml

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”
折原 折原

三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬!名創優品爆贏的“四大算法”

“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

來源 | i黑馬(ID:iheima)

演講 | 張桓

作者 | 折原

新零售四大算法:搞懂名創優品,你就搞懂了新零售

2017年被稱為新零售元年,過去一年,經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後,依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率,卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造,傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題,近日名創優品董事,尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上,結合名創優品及一眾優秀新零售案例,總結分享了新零售的四大底層算法,從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為,“產品即營銷,用戶即渠道”,零售全是細節,做好這行需要足夠的熱愛與考究。

微信圖片_20180313092459

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭,想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金,一個月租金30多萬,按名創當時在國內的表現,去香港肯定虧損,但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道,只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠,當時房租只占了業績的10%,非常賺錢。後來才發現,因為香港是一個國際化大都市,其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店,然後逐漸走向國外,如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌,拓展到了170多個國家,幾乎占據了shopping mall里最好位置。

微信圖片_20180313092507

走出去之後,我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬,在國外平均一年賺172萬,名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜,其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢,歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好,但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本,每個一個產品的包裝、產地他都知根知底,並且癡迷於細節,對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候,我和老葉緊張的不行,出去學習了一圈。看完之後老葉說,不用看了,這是一群互聯網人,不懂零售。

做零售全是細節,卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別,也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少,在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究,但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說,名創優品之所以三年開到2000家店,營收破百億,在零售行業中逆勢而起,核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

營銷業績公式:E(Earnings/盈利)=M(Merchandise/商品)C²(Customer/客戶)

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P,即產品、定價、渠道、促銷,但是4P在這個時代有沒有過時呢?我覺得在這個時代做營銷,只需要關註兩個指標:產品和用戶,我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億,因為有粉絲,她一篇文章能賣150臺mini cooper,一家4S店一年50臺都賣不了,她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王,但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎?

1、產品即營銷:做好了產品,營銷自然水到渠成

(1)杜蕾斯“只是”贏了廣告,岡本贏在產品

微信圖片_20180313092513

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10,利潤是它的1/3。到了2016年,岡本的業績是杜蕾斯的1/3,利潤已經持平了,2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例,但是沒有人靠營銷案例賺錢,大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完,賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說,廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧,我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好,但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝,岡本98塊,杜蕾斯50,消費升級時代,碰到喜歡的人,誰會在乎幾塊錢的事?都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化,002和001進入中國後,據說日本本地的朋友都買不到,因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中,杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎?

產品要放在首位,產品如果不夠好,做再多營銷也沒有用。想了解一個企業,最根本的就看它產品做的如何。

(2)喜茶:大部分人都想模仿怎麽火,而不是怎麽做

微信圖片_20180313092519

喜茶出來的時候,我們都很驚訝,因為它的收銀用的是星巴克模式,而不是麥當勞模式,這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的,臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資,星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來,喜茶肯定也不行,結果越來越多的人去喜茶店聊天,大部分中國人都不懂咖啡,茶是受中國本土認可的飲料,在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品,總共十幾個SKU,3個SPU。只要喜茶的產品足夠好,再多模仿者都沒有用,因為大部分人的心都不在產品上面,都在想營銷和推廣,想著怎麽火。

(3)名創優品:從來不促銷,進店購買率達70%以上

微信圖片_20180313092524

前段時間大家經歷了無人貨架的風口,如果把無人貨架當成一個產品來看,會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢,變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實,雖然租金成本降低了,但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致,同樣的產品的價格絕對比你低,同樣的價格品質絕對比你好,都找的是頭部的工廠,香水是香奈兒的工廠奇華頓,眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗,洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛,定價69元,同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上,名創優品做到了壓倒性的優勢,名創優品的特點就是,用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西,你會擔心它貴嗎,去名創優品也一樣。在國外,用戶一進門我們就給他遞一個籃子,基本上沒有人會空著籃子出來,進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商,把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的,名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了,基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過,產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷,從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去,讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷,「雙十一」真的能拉動銷售嗎,不過是提前透支未來幾個月的銷售量,有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎?

2、用戶即渠道:如何讓用戶不得不發朋友圈?

用戶即媒體,用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈,那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢,確實,名創優品不是所有品類都賺錢,但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫,並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色,我們把購物袋也做到極致後發現,幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物,一年發出去5億個購物袋,就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣,大眾點評的副總裁問我,為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花?因為胡桃里有霸屏,有現場音樂,有100多塊錢的紅酒,讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里,不花錢既可以聽到現場音樂,花幾百塊就可以喝到紅酒,霸屏60秒鐘只需要88塊錢,胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費,裝修又很漂亮,酒水和音樂都是興奮劑,花不到一百塊霸屏表白,用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是,不管搞什麽活動,現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動,讓一群美女在廁所里搞T臺秀,廁所里的party一般沒人參加過,所以這些人一邊覺得你是神經病,一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮,如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈,就應該反思了。

產品公式:P(產品)=NE(新體驗)-OE(舊體驗)-CC(轉換成本)

1、名創優品的爆品策略

眼線筆:從邊緣品類市場培育爆品,一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的,產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後,發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗,拿眼線筆來說,瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊,眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品,所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品,同樣瑩特麗的工廠,只要九塊九,把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支,來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的,使用上感覺差距沒有那麽大,但是原來一個九十九的東西,可能用不到一半就丟了或者損壞了,現在直接把它做成消耗品,只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二,轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆,不做其他化妝品?因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品,沒人會拿自己的臉做實驗,都會想這麽便宜會不會過敏,轉換成本太高了?但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉:三年做一款水,一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水,名創優品為什麽要賣水?因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市,shopping mall一樓租金的壓力下,誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久,是有這個需求的,3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴,但跟電影院一比,3.5元是不貴的,電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候,一年賣了6000萬支水,水的成本結構是按噸來算的,利潤太高了。它有轉換成本嗎?沒有。

2、新體驗10倍優於對手,後來者才有機會

最近美團要做打車項目,用這個公式來看這件事,還有戲嗎?美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎?打車這個項目有技術壁壘,滴滴做了這麽長時間,跟司機磨合了這麽久,技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候,作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本,司機和用戶是有使用習慣的,在滴滴沒有太大問題的情況下,這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著,我們交付給用戶的不是營銷,而是產品和服務,尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架,它和自動售貨機、7-11相比,我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題,它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思,但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫,就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶,百度做新零售、O2O都不成功,就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒,它只是把用戶當做流量。

傳播裂變公式:C(傳播)=KOL²(關鍵意見領袖)*E1.5(情緒)*C1.2(卡券)

1、馬佳佳:100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候,我問她:我的微博幾十萬粉絲,為什麽不如你有名?她說老張,幾十萬粉絲我搞不定,但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難,但是我能讓100個意見領袖都知道我,每個意見領袖背後有100萬個粉絲,就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人,而只發這100個人感興趣的內容,讓1億個人轉發我的微博太難了,但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇,請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席,她在臺上直接說:「歐萊雅已死」,那個老總都快瘋了。她如果來演講,大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道,她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播,都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇,一是找林誌玲,一是找蒼老師,最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉,對比兩個人微博的評論次數和質量,會發現蒼老師的微博評論很多百字以上,而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖,結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔:沒有情緒,什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的,沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄,那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多,為什麽他能做這麽好?因為他沒有把星座當星座去做,他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的,就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述,要麽描述得極好,要麽描述得極差,一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》,如果水瓶座排第一,那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座,找男朋友麻煩,這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手,她的所有標題、內容都帶有情緒,一篇《致賤男》多少女人轉發了,每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃,讓多少創業者的心靈得到了撫慰,她沒有宣泄自己的情緒,她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券:雖然low,但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜,這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴,回想一下,滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎?當時其他的打車軟件都能幫你叫到車,為什麽用滴滴?因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢,用滴滴免費,那我當然選擇用,下個APP而已。我也不差這12塊錢,但這個便宜不占白不占。

另外,我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣,比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的,送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的,額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜,這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來,給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下,吃飯的時候,一個店員對你說,某某先生你來了,送你個什麽東西,在朋友面前有面子,他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券,當所有的超市都收錢的時候,名創免費送給你,質量還很高,顧客就願意來。

資本價值公式 :C(資本價值)={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢,可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位,很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞,為什麽強調增速?天圖要退出德州扒雞,就是因為它沒有增速,德州扒雞還在賣傳統的扒雞,一只雞一只雞的賣很難有增速,周黑鴨不一樣,把鴨脖當零食賣,所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車:洗車一次賺1元,一年賺3600萬

有時候投企業,就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車,雖然滴滴不賺錢,但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機,1000萬快車司機,都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗,要求專車每三天洗一次,哪怕洗一次車我們賺一元,一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點,在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺,機器一天12個小時能洗120臺,這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值,不然每年個位數的增長,都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高?因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課,流量來自哪里?因為名創本身有培訓商學院,它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人,等到50期的時候,把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內,這就是自然流量。

羅振宇的「得到」,用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課,再聽梁寧的產品課,跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系,用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程,只要想入職、想成為合作夥伴,想全面了解了名創,肯定會來聽。而且是一次投入很多,是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意?因為上完大一,大二、大三、大四還要在這個學校上,這是一個進階的過程,現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式,只要名創不斷招新人,只要有不斷的供應商、加盟商加入,課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的,投資不是講確定性嗎?

2、收入增速

互聯網公司賣夢想,奮達教育賣用戶

再來說收入的增速,除了產品收入、加盟收入之外,還有什麽收入?深圳的奮達音響旗下有個奮達教育,兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門,結果把職業教育變成一個產品,他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人,這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作,不需要培訓和面試的工人,一個1200元,好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組,專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人,只要參加培訓,保證輸送進想進的企業。每個人一萬二,從工資里扣,每個月扣1000元,很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談,華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業,需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校,每年那麽多畢業生,都成為他確定性的用戶來源、訂單來源,就有了確定性的營收,確定性的增速。互聯網公司賣夢想,這家企業賣用戶。

我今天總結的,其實都是事後諸葛亮,當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的,通過名創優品的發展,總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外,我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢,而沒有熱愛,那再多公式也是白費。

新零售 名創優品 杜蕾斯 喜茶 營銷
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三年 年開 2000 家店 營收 收破 100 香港 單店 月賺 300 創優 品爆 爆贏 贏的 四大 算法
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棋盤遊戲做主題 Café四年開分店

1 : GS(14)@2011-03-19 11:52:38

2011年03月19日

「細個出國旅行,見到一啲香港冇嘅棋都會即刻買返嚟。」自小喜歡棋藝的林婉嫻( Joyce),與丈夫李兆康( Gordon)放棄當教師的穩定收入,與朋友合資開設 Board Game Café。雖是一盤冷門生意,但開業 4年便開分店,除了賺到金錢,還「賺」到一群志同道合的朋友。
記者:陳皓怡 攝影:梁鑑章
一直從事教育工作, Joyce及 Gordon希望透過開辦補習社推廣 Board Game(棋盤遊戲),「棋可以係一個好好嘅教材。」為節省佣金,兩人選定在地鐵附近開業後,親身跑勻各商廈找招租單位,不靠地產代理,「沿住條彌敦道不停咁搵舖,由尖沙嘴去到太子,一係就唔啱,一係租太貴,幾乎想放棄。」
結果找到太子店現址,「上到去覺得呢度唔係用嚟上堂嘅地方,係一路飲住嘢一路玩棋嘅地方。」加上「香港人放假冇乜嘢做,大家食飯面對面未必有嘢講,可以拎嚟聯誼。」他們改變原有計劃,由開補習社轉為開設主題咖啡店。

員工平買貴賣食差價


經營食肆工作時間長而且辛勞,「每日要做好長時間,冇一刻可以停落嚟,試過 7點幾起身,返到 café應付唔同嘅嘢。我哋舖頭收 11點幾,埋得數嚟都 12點,洗埋嘢兩三點先返屋企。」體力勞動還是其次,沒有創業經驗的 Joyce及 Gordon,曾碰了不少釘,「當初請人得個信字,唔識保護自己,試過有個客話想做 part time,拎員工優惠,用好平嘅價錢買棋,轉個頭喺網上面賣,做埋競爭對手。」經一事、長一智。
5年前於太子開設的首間店,由於獨市經營,加上網站及口碑,生意漸上軌道,現時累計已有逾 1萬個會員,主要是 20至 30歲上班族,「有唔少客人嚟自社福界、教育界、教會都有,佢哋邀請我哋教棋,去中小學搞興趣班,透過 Board Game教英文。」原本開補習社的計劃,想不到拐彎做到。

旺季生意額達 22萬



開業四年,即去年籌備開分店,「有唔少住港島嘅客人投訴,要山長水遠過九龍好麻煩。開分店可以更有效運用資源,我哋 café入面有好多得意嘅告示,都係設計師幫我哋諗嘅,開多間舖可以攤分設計同攞貨成本。兩間舖客多咗,成本低咗。」主題餐廳亦有分淡旺季,一般 10月至 11月是淡季, 7、 8月和 12月是旺季,淡季平均生意額 13萬元,旺季可達 22萬。
對他們來說,這塊樂土除了為他們帶來生意,亦結交不少志同道合的朋友,「有啲客成為我哋朋友之後,主動話不如喺度做兼職,佢哋鍾意呢個地方,鍾意玩棋,又可以教棋,同其他人分享。」現時他們有 7位全職,近 20位兼職員工。

連老字號都要求變!
食肆客人流轉越快,生意額越高,偏偏玩棋卻頗花時間,想不蝕本還要有盈利,「我哋一早諗好要按時收費,頭兩個鐘收 55蚊,包一杯飲品,然後每半個鐘收費。」
「只做 Board Game Café會死,只做 Board Game零售都會死,要多元化。」面對競爭者不斷及擔心港人口味轉變極快,故多元化發展。
現時 café佔整體營業額六成,零售佔三成、棋藝班佔一成,「租已經畀咗,所以要有收入,呢度你應付唔到就會趕客, café放喺優先位置。」

冀開拓出版業務
此外,要知己知彼,「我哋知道成本幾多,我哋有專人教棋,會推出唔同嘅新棋,所以定價唔可以太低。佢哋(競爭者)收費平,呢個價唔可以照顧到質素。」他們希望以「質」取勝,開拓新生意,增加生意額。長遠則希望擴展出版,將棋盤遊戲銷往內地、台灣,以至各大連鎖點。「連老字號白花油都要求變,整隻福仔出嚟,何況係我哋。」
棋盤 遊戲 主題 Caf 四年 年開 分店
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擬年開14新店 銅鑼灣設亞洲最大旗艦 Skechers:舖租回落助進駐黃金地段

1 : GS(14)@2016-07-11 23:34:28

【明報專訊】近10年香港零售幾乎是金舖、藥妝店及奢侈品牌的天下,惟近年市道轉差,街舖租金相繼「跪低」,造就其他品牌擴張的黃金機會。美國第二大運動鞋履品牌Skechers來港多年,近期伺機加快發展步伐,早前進駐銅鑼灣其中一個「舖王」,改造成品牌全亞洲最大旗艦店。公司計劃年內於港增設14間門店,並有意於九龍區再開旗艦店。

明報記者 邱曉欣

Skechers銅鑼灣旗艦店樓高兩層,面積近5000方呎。Skechers香港及東南亞地區業務總裁梁成永表示:「要建立品牌名聲,一定要喺香港開店。」近期街舖租金下滑,令品牌有機會進駐黃金地段,乘機提升品牌形象。

Skechers今年在港開店步伐加速,上半年已開10間門店,年底前會再開4間,主攻面積1500至2500方呎店舖;另計劃多開2個特賣場,主售過季產品。

加速擴張步伐 上半年已開逾10門店

街舖租金回落,但商場租金依然高企,不少品牌更要「排隊入場」。梁成永表示,對商場而言,品牌知名度及形象才是主要考慮因素,商場舖並非「價高者得」。

因此,Skechers於淡市積極擴張,透過增加門店及於黃金地段開設旗艦店,改變商場對品牌的印象,以往未能落戶的商場,如今亦主動招租,年內本港商場舖將增至47間,佔整體85%。

受惠休閒風潮流 上半年生意額增兩成

雖然零售市道轉差,惟梁成永認為,受惠於全球服飾潮流轉吹休閒風,而且運動品牌的抗逆力強,Skechers今年上半年銷售額及同店銷售按年升近20%。梁成永又表示,現時鞋類銷售額佔逾九成,其餘為服飾收入。作為鞋履品牌,公司拓展服裝產品僅一年多。

冀轉型至全方位運動品牌

梁成永坦言,雖然Skechers以運動鞋起家,惟希望未來能轉型至全方位運動品牌,公司於今年第4季至明年初,將全面推出服飾系列,目標服飾收入佔比提升至20%。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8483&issue=20160711
擬年 年開 14 新店 銅鑼灣 銅鑼 亞洲 最大 旗艦 Skechers 舖租 回落 進駐 黃金 地段
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iBakery愛心烘焙 6年開7店

1 : GS(14)@2016-09-07 23:56:48

[table=100%][td=3,1]
[table=100%]2016-08-27 iM[td=3,1]

淺嘗一口iBakery的抹茶手工蛋糕,質感綿密鬆軟,味道甘甜濃郁,與一般餅店相比,簡直是有過之而無不及,想不到這些美味可口的烘焙糕點皆由一些殘障人士親手製作而成。這間社企在短短6年間,由一間小型的麵包工房,發展至擁有自家烘烤工場、餐廳、專賣店和輕食站,背後全因其愛心烘焙之道。

走進iBakery位於大圍的烘焙生產及培訓中心,濃香的月餅味撲鼻而來,一眾學員正專注製作今個中秋推出的迷你健康月餅。在工場外看着團隊有條不紊的運作,iBakery負責人陳佩珊一臉燦爛笑容。

除了打理iBakery,陳佩珊亦是東華三院賽馬會復康中心的副院長,由復康工作轉而發展社企,由訓練專家變成生意初哥,到如今開設7間分店,回想當初創業的目標,無疑是希望為殘障者創出一個「機會」:「以往在復康中心工作多年,發現不少院友即使有能力工作,也找不到一展所長的機會,就業困難,令我們萌生創業的念頭,希望能提供多些工作機會予不同能力的殘障人士。」

創業初哥萬事起頭難

早在2002年東華三院已開始成立社企,例如餐飲服務、蔬果包裝送遞等,直至2007年才開始構思烘焙的可能性,但短短幾年已成為一家為人稱道的社企。「烘焙的好處在於工序多,可切割成一個個部分,讓能力各異的學員都能找到適合他們的崗位,例如能力較低的只需集中做一或兩個工序,而且這些工作具發展性,如果學員的能力較高便可以持續學習更多,甚至有機會成為師傅或助手。」陳佩珊當時亦想到有朝一日烘焙工場若可量產,便可增加生產綫的人手,為殘障人士帶來更多就業機會,是一個具潛力的社企業務。

不過萬事起頭難,陳佩珊坦言最初只以實驗形式,在復康中心內設立一間小型工房,訓練智障人士為主,旨在測試各款糕餅的製作流程,製成品會賣給復康中心的同事院友、探訪者或周邊的院舍。「我們一邊訓練一邊嘗試做生意,目的是希望了解烘焙是否適合成為殘障人士的工作培訓,再看這些生意能否作長遠發展。後來發現烘焙整個運作包括包裝、售賣等周邊工作,這些都適合不同能力的學員參與,而售賣的反應也不錯。」

累積經驗後,她們在2010年在西環開設第一間iBakery愛烘焙麵包工房,然而正式經營店舖與在工場試驗畢竟是兩回事。「我們在訓練上可算是專家,但做生意上就只是初哥,結果一開地舖就發現,單是廚房的設計已是很大學問。還要考慮市場需求、產品配搭和同事能力等不同因素。」幸好一班來自不同界別的專業人士,為工房擔任義工,協助構思產品、定價等,「大家慢慢去摸索、學習如何營運這盤生意。」

餐飲與烘培協同效應

出色的產品加背後的愛心,讓iBakery發展短短一年多,已在金鐘開設第二間店,但這次不是麵包工房,而是愛烘焙餐廳。「最初我們是很單純地希望經營一間麵包店,只做社區鄰舍生意,於是選址在西環,但逐漸發現單靠這個模式和偏遠的位置很難長遠運作。而適逢當時知道添馬艦有一個位置招標,雖然是要做餐飲的,但我們想到可以建立一個iBakery Cafe的概念,不單能繼續使用烘焙的糕餅,還能利用這好位置去售賣我們的產品。」

以往東華三院也曾在餐廳聘請殘障人士,累積了不少餐飲經驗,所以便將兩個生意同步一起做。「事實上,餐廳和烘焙兩方面能夠互相補足,因為烘焙往往局限在工場內,同事甚少機會接觸顧客,而餐廳樓面絕大部分都是聘請智障人士,能夠與顧客進行互動,加上烘焙的好處就是可以將產品售賣至不同地方。兩方面共同經營後不但能帶來更大Impact,還可以塑造獨有的品牌形象,令更多人認識我們這間社企。」

隨着iBakery的生意慢慢上軌道,西環的麵包工房開始不足以應付產量,於是2014年又在大圍增設一間工場,並開闢更多銷售點。「有了新工場後生產力提升,驅使我們尋找更多的零售點,嘗試以Pop up形式,在商場開設短期的專賣店,除了能接觸多些人流,在租金優惠亦有商議空間。」目前iBakery除了麵包工房、餐廳,更有3間專賣店和2間輕食外賣店,合共7間門市。

規模擴張,員工人數亦由最初只有11位,增聘至大概70位。陳佩珊指出當中超過一半是殘疾人士,而這一半中亦有超過八成是智障人士。「我們的學員大多是由復康機構轉介,訓練時間約兩至三個星期,而是否正式聘請就會視乎兩個原則,第一是要確保個人衞生,第二就是與人合作的能力,因為我們的生產過程會涉及機器的運用,需要接受師傅的教導,也要和同事一起工作。」

智障人士變整餅大師

與一般餅店不同,師傅訓練學員時,需要耐心地因應個別學員的情況而調校訓練。「我們學員的能力差異大,有時輕度智障學員的理解能力會較高,有時中度智障學員的理解力亦不是想像中那麼低,所以會按照每個人的能力去訓練,主要讓他們固定學習某幾種工序,目標希望學員慢慢能獨立完成,不需要師傅在旁監督。」師傅會特別花心思,為學員度身設計一些工序,方便他們學習和理解,盡量令生產過程做到標準化。

她以月餅為例,「正常師傅只需用手便能把餅皮輕易壓平,但我們會讓學員將餅皮夾在兩塊膠紙間,再用膠片壓扁,這方法雖然較慢,但對他們來說就較簡單,而且容易控制餅皮的厚度。師傅亦會在蛋黃上做標記,確保學員能夠分辨包餡的位置,這些看似簡單的工序都是經過師傅的細心構思。」她認為標準化的工序和生產過程,正正有助能力各異的學員互相配合,製作出美味的烘焙糕點。

聯乘酒店推高質產品

畢竟社企要經營有道,達到收支平衡,陳佩珊直言產品永遠最重要。「香港人食嘢好嘴刁,尤其是做飲食業,如果生意要長遠經營,不能單靠顧客對社企的同情心,你的產品一定要夠好味才能留住客人,所以我們最初只做曲奇餅,惟有專注做出好的產品,以誠意打動人心,才能建立口碑。當然,顧客追求新鮮感,我們亦不斷推出了很多新產品。」

iBakery兩年前開始與日本京都凱悅酒店合作,不但帶學員到日本取經,又邀請酒店餅師來港傳授製作技巧,成功先後推出抹茶曲奇和蛋糕。上個月亦聯同香港凱悅酒店推出貝殼蛋糕,這些高質素的產品都引起大眾熱烈回響,大受歡迎。

除了強調「產品行先」,陳佩珊亦強調服務的質素同樣重要,「iBakery餐廳希望讓顧客能與我們的團隊有親身的接觸體驗,所以經理主力訓練學員的主動性,現在我們樓面的同事都好叻,每年的顧客問卷調查結果也顯示出最好的就是服務質素,超過九成都是滿意的,這些都是對我們員工的一個肯定。」

她坦言,只要殘障人士有動機想學習,都會給予接受培訓的機會,但作為一間企業,始終要控制成本及質素,加上職位有限,因此在決定學員是否可轉職為正式員工時也會有所掙扎,這亦是她們面對的難處。

師傅:學員勤奮好學

大圍烘焙工場的師傅李冠琦稱讚學員們非常用心學習,他指出:「雖然有部分學員的記憶力會較差,但每個人都勤奮好學,例如敬琳會自己在筆記寫下步驟和材料份量,只要我們給予多些耐性,讓他們熟習工序後,一樣可以炮製出色香味俱佳的曲奇、蛋糕。」

學員:享受這工作

敬琳的外表看來與常人無異,是屬於輕度弱智的學員,她在iBakery的烘焙工場工作接近3年,已經懂得主動準備材料、量度分量,手法十分純熟。她亦能清晰地表達自己的感受:「我很享受這份工作,能夠幫助師傅製作曲奇和蛋糕,我感到很滿足,與同事、師傅相處也十分開心。」


iBakery 愛心 烘焙 年開
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零售市道差有助租金議價LEGO Store擬港3年開5店

1 : GS(14)@2016-10-22 22:27:36

■今年8月旺角朗豪坊已開設香港第一間LEGO Store。



【財經專題】本港零售連跌18個月,但全球最大玩具商LEGO在港拓展速度卻較預期快。獲香港專營權的Kidsland今年8月在旺角引入首間樂高認證店(LEGO Certified Store),原計劃未來三年開設三至四間分店,但香港店銷售較預期理想,遂未來三年開店擬增至五間。記者:余曉芸攝影:陳海威 陳善南



丹麥木匠Ole Kirk Christiansen於1932創辦的LEGO,名字由丹麥文「Leg godt」而來,意即「Play Well」,由最初的木頭玩具,發展到今時今日家傳戶曉的LEGO膠粒,卻一直沒有上市。


港店每呎銷售勝內地

經歷三代洗禮,曾因不敵電子遊戲冒起,及過度開發新產品及擴展Legoland,債台高築,在2003一度瀕臨破產邊緣,在空降的行政總裁Jorgen Vig Knudstorp帶領下扭轉劣勢。Knudstorp上任後分拆業務,減少五成零件生產,又將Legoland賣予英國梅林集團。自此LEGO的發展不再是「獨行俠」,而是透過跟不同夥伴合作,達至雙贏局面。



■Kidsland副主席盧永仁

全球的LEGO店分兩種,一是由丹麥LEGO公司直營,例如迪士尼的LEGO店,另一是官方認證的專門店,由丹麥總部批出專營權,香港的屬於後者。而獲得專營權的Kidsland,過去十多年一直是LEGO在內地的獨家代理,選擇在今年引入香港,前I.T.時裝副主席,現為Kidsland副主席盧永仁覺得是時間對了。本港零售銷售連跌18個月,對比珠寶鐘錶等奢侈品跌幅動輒兩三成,玩具被歸入的其他未分類消費品,今年首八個月銷售額僅跌0.2%,似乎未受市道積弱影響。「我會覺得在零售差的時間,對我們營運反而是一個優勢,不論是選店地方、租金議價,以至揀人同人工,選擇都多咗」,盧永仁不諱言,店內大部份都是家庭客,直言「最鍾意細路扭爸爸媽媽買玩具」。他認為細路買玩具最緊要摸得到,香港的LEGO店面積達4,000呎,設有兩個玩樂區,目的是讓小朋友有足夠空間玩,他指「大人走進店舖,買每件產品都會左想右想,甚至上網格價,但小朋友走進LEGO店,試玩後抱着不放,難道父母可以拉他們走,說回家格價嗎」。他透露截至10月,香港店每呎銷售高過內地所有舖,較預期中成功,計劃未來三年,開設四至五間分店。



■馬來西亞Legoland的Ninjago World於11月開幕。

■記者親訪丹麥Ninjago World。



■用多件LEGO拼砌出來的巨型人像擺設具氣勢。

■Ninjago the Ride四人卡車可體驗4D旅程。

■Ninjago區內不定時會安排人物跟小朋友拍照。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161022/19808300
零售 市道 有助 租金 議價 LEGO Store 擬港 年開
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三年開五店定目標伍文生帶蛋牛治 衝出香港

1 : GS(14)@2016-11-22 00:24:48

■伍文生今年一口氣開了三間特許經營店,主打蛋牛治。



【《蘋果》專訪】在80、90年代擔任經典兒童節目《閃電傳真機》主持的伍文生,五年前跟隨外父學整蛋牛治,兩年後他向外闖於大角嘴開設餐廳Shy Dance Cafe,相隔一年後再於觀塘開第二間分店,繼今年4月在葵芳開設特許經營餐廳Shy Xpress後,原來9月和本月再在太子及牛頭角開多兩間,短短三年,已經開了五間店。日前伍文生於牛頭角新店接受本報訪問,記者指42歲的他已做生意做得頭頭是道時,他笑說:「我小朋友都係五年抱三,所以希望franchise(特許經營)都可以,其實冇可能每間店都自己做,所以寧願將經驗同竅門分享,同其他人一齊去做,可以用短啲時間開到更多嘅店。」


希望一年回本

伍文生希望打好根基後,將來可以發展到在香港每個工商地區都有一間店舖,甚至計劃衝出香港,他說:「希望周圍都有蛋牛治食,有啲澳門同內地嘅朋友都話可以喺佢哋地區試吓。其實自己仲係鬥爭期,啱啱萌芽。今年算好,頭兩年不停咁做,今年開始做franchise,希望一年至十五個月可以回本,而家大角嘴間舖都已經回晒本。」



■五年前在外父餐廳學藝的伍文生,整蛋牛治或沖奶茶都無難度。

■伍文生五年抱三,希望餐廳數目也越開越多。資料圖片

■伍文生和譚玉瑛等主持的《閃電傳真機》,是香港人的集體回憶。資料圖片


復出演舞台劇

原來退出娛樂圈九年的伍文生,下月將復出跟詹瑞文和伍詠薇等演出舞台劇《嬉春酒店2016》,飾演大學生,他說:「監製係之前訓練班同學,本來搵我做記者會司儀,傾開原來有個大學生角色,問我有冇興趣,自己40歲都仲可以做學生,都算係咁啦,希望未來keep住兩邊做。」採訪:羅慧敏攝影:沈健程




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161121/19840271
三年 年開 開五 五店 店定 目標 文生 帶蛋 蛋牛 牛治 衝出 香港
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【動畫】腦瘤不停翻發9歲仔3年開腦10次

1 : GS(14)@2016-11-24 07:39:29

新加坡9歲男童3年前做功課時將頭側向一邊,母親起初以為他有弱視,怎料檢查下發現兒子患有腦癌,一再復發,令他3年內做了10次手術取出腫瘤,令頭部留下深深的疤痕。令人心碎的是他今年9月再長出腦瘤,須再開刀。9歲的林哈維爾(Javier Lim)2013年讀幼稚園時,老師發現他做功課時將頭側向一邊,「我們以為他有弱視,醫生掃描後發現,他腦內有兩個腫瘤」。媽媽憶述兒子3年前首次接受大型手術,她在手術室外等候8小時,兒子醒來後竟痛苦大叫,令她和丈夫心痛不已。林哈維爾亦說:「(當時)我的頭非常痛,一直大叫,點滴針插入我的皮膚,痛到不行。」手術後,林哈維爾要重新學習走路及說話,花了約6周才恢復正常,但翌年他腦內又再有腫瘤,3年來共做了10次手術,在今年9月腦部出現第5個腫瘤,必須於今個月再開刀。林哈維爾的醫藥費已高達10萬新加坡元(54萬港元),幸好有善心人士捐助,他們一家才可度過難關。媽媽說兒子過去數年經歷太多,她和丈夫都不期望他會考取優異成績,唯一的希望是他能夠開心,「我們希望有一天,他不再被腦瘤纏身」。馬來西亞光華網




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161124/19844243
動畫 腦瘤 不停 翻發 歲仔 年開 開腦 10
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五月天20周年開免費騷

1 : GS(14)@2017-03-23 06:51:18

台灣天團五月天於上周六展開全新巡演「人生無限公司世界巡演演唱會」,前晚高雄首站圓滿結束,臨近尾聲時,更大放彩蛋宣佈下周三,即是成軍二十周年紀念日當天,回到大安森林公園音樂台,重溫二十年前第一次演唱會的感動,而重點是該場演唱會不售票,歌迷有機會免費睇騷。阿信先在台上說:「今天就是人生無限公司在高雄的最後一天了,有點緊張、興奮,也捨不得。」石頭即指阿信講得有點感傷:「但四天下來,發現我們就是天生開演唱會的。就算我們開一、兩個禮拜,一個月,都沒問題。」瑪莎笑言不用擔心會結束,接下來可以開兩年。撰文:葉綠悠




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五月天 五月 20 周年 年開 免費
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京東擬未來5年開100萬便利店

1 : GS(14)@2017-04-12 07:31:22

【明報專訊】國務院總理李克強早前在兩會上表示要加快推進「電商進農村」,兩大電商平台淘寶及京東從線上鬥到線下,最新戰場更從城市轉移至農村。繼淘寶於2014年宣佈計劃在3至5年內投資100億元(人民幣‧下同)進攻農村後,京東集團創始人劉強東昨日表示,計劃在未來5年開設100萬間便利商店,其中一半設在農村。

一半設農村 強調「每個村都有」

不過,分析員認為,京東此舉與農村淘寶是短兵相接、直接競爭,憂慮其現金流及利潤情况,或會加重集團財政負擔。

京東繼早前宣布開設1萬間京東家電專賣店後,昨日更宣布未來5年開設100萬間便利商店,其中一半設在農村,強調要「每個村都有」,有內媒更指出,京東於線下商場佈局或會快過阿里。

事實上,淘寶早於2014年進攻農村,並期望於2019年前,在內地建立1000個縣級農村淘寶運營中心及10萬條村級農村淘寶服務站,但目前的農村淘寶服務站僅覆蓋1.8萬條村落,仍然具備一定的增長空間(見表)。

分析憂慮加重財政負擔

內地互聯網研究機構艾媒諮詢首席執行官張毅表示,內地一二三線城市的電商戰已經打得差不多,人均消費再增長空間有限,故電商需要把目光投向農村,由於發展農村市場的物流成本高昂,京東開設便利店之餘亦可作為倉儲之用。不過,他認為,京東目前還未能產生盈利,拓展分散的線下市場須與農村淘寶直接競爭,預料會加重其財政負擔。

勢助京東滲透率 惟難搶農商戶生意

有本地分析員則表示,京東並非計劃自己開店,而是由京東為這些小店提供貨源,惟目前雙方仍在洽談中,未有最終定案。一旦落實,勢必有助增加京東的滲透率,惟料不會搶去農村商戶的生意。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0518&issue=20170411
京東 未來 年開 100 便利店 便利
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硬撼阿里盒馬鮮生京東推超市7FRESH 料5年開千店

1 : GS(14)@2018-01-07 15:44:15

■京東首間超市7FRESH昨開業,主打新鮮食材。

【本報訊】內地電商在鮮貨超市的競爭白熱化,京東正面對撼阿里巴巴旗下盒馬鮮生,推出自家鮮貨超市7FRESH。首間位於北京的門市昨開業,依靠京東、京東生鮮的供應鏈,揚言開設過千間分店。分析認為,京東及其夥伴在物流、庫存管理略勝一籌,相信未來有望與阿里平分秋色。記者:卓茗


京東超市7FRESH總面積達4,000平方米,店內設即買即食的餐飲區、新鮮食材銷售,分為雜百區、果蔬區、海鮮區與大後倉,生鮮產品比例達75%。大部份商品在7FRESH手機應用程式上同步售賣,3公里內最快半小時送貨上門,模式與盒馬相若。早前試業6天,日均客流量達1萬人次以上。京東副總裁、7FRESH總裁王笑松表示,未來3至5年,擬在內地開設超過1,000家門市。

自建智慧補貨系統

除了由京東供應產品,7FRESH亦採用京東大數據。京東自建一套智慧補貨系統,預測可能缺貨的時段,以提早應對,保證貨品供應充足。另外,為加快執貨員效率,京東根據用戶定單,擬訂最佳執貨路線,以最少走動完成執貨。然而,阿里早於2016年搶佔先機推出盒馬鮮生,現開設約20間分店,主要落戶一線城市,且有意進駐成都、武漢及南京等省會城市。推出短短兩年,盒馬部份門市已錄盈利。據阿里數據,用戶每月平均購買4.5次,線上定單佔逾半、成熟的分店更達70%,績效是傳統超市3至5倍。新零售模式下,鮮貨超市吸引力可見一斑。對於京東能否突圍而出,招商證券國際互聯網及軟件分析員柯良蔚表示,盒馬以高檔海鮮作招徠,短期有優勢,但中長期可被追上、複製其採購模式,「不是阿里開了,京東就沒機會」。而且,在庫存管理上,永輝超市、沃爾瑪等京東陣營較有經驗,相信7FRESH或像盒馬一樣,部份門市能在1至2年收支平衡。另一名科網股分析員指出,鮮貨超市要鬥規模、鬥送貨速度。阿里外判物流予第三方,京東則自行管理,加上鮮貨涉及冷鏈運送,認為京東物流略勝一籌。該分析員表示,現時鮮貨O2O超市仍處起步階段,雖然京東較阿里遲,但盒馬與7FRESH暫時分別不大,加上物流優勢,未來盒馬與7FRESH有機會各佔一半市場。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180105/20265639
硬撼 阿里 盒馬 馬鮮 鮮生 京東 超市 7FRESH 年開 千店
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