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三百元股價差點失守 展開絕地反攻 蔡明介帶領聯發科突圍的三套劇本

2011-3-28  TWM




聯發科宣布購併無線網路晶片廠雷 凌,被視為是蔡明介突破營運低潮的一記高招。除了購併外,蔡明介還有什麼可以讓聯發科「重返榮耀」的錦囊妙計?

撰文‧楊方儒

在 聯發科股價瀕臨失守三百元關卡之際,三月十六日,董事長蔡明介拍板定案購併雷凌科技,為股價吹起反攻號角。這是台灣IC設計業有史以來最大的購併案!一股 聯發科換三‧一五股雷凌,購併金額超過一八二億元,頓時震驚了全球同行與投資圈。

雷凌是無線區域網路(WiFi)晶片本土天王。在全球IC 設計戰場上,領先雷凌的,只有兩個美國大兵:創銳訊(Atheros)與博通(Broadcom)。

首部曲:併雷凌

突 破3G晶片落後對手困境七、八年來,WiFi已經滲透至全世界的咖啡廳、你我的辦公室與家中,台灣製造的WiFi終端產品,包括基地台與無線網卡,全球市 占率超過九○%,創下另一個世界第一的佳績!

但鮮為人知的是,終端產品裡頭的核心晶片,一直是美國IC設計公司的天下,過去十年來,有超過 三十家台灣IC設計公司陸續看上WiFi晶片的高成長性,一個接著一個投入資金,卻都跨不過高技術門檻,加上創銳訊與博通的兩邊夾殺,雷凌成了洗牌戰局 後,台灣極少數的倖存者。

雷凌董事長高榮智,先前在美國碰到創銳訊前總裁暨執行長巴拉特(Craig Barratt),兩人一坐下來,巴拉特直言說:「雷凌真是令我戒慎恐懼的對手!」關鍵在於,雷凌的研發實力,早就能跟創銳訊平起平坐了!在802.11 無線技術世代演進中,從早期的a/g規格到現在當紅的n,雷凌一步步都走得穩健。

在全球第一大IC設計公司高通(Qualcomm)收購創 銳訊後,雷凌面臨強度更高的世界級競爭。

雷凌在去年合併誠致科技,雙方正研發擁有WiFi與xDSL功能、也就是無線與有線寬頻合而為一的 系統單晶片。如今雷凌嫁入聯發科,未來山寨機基頻晶片極可能整合無線寬頻上網功能,抓緊人們使用智慧型手機上網的趨勢。

這正是蔡明介的拿手 好戲:更多功能、更完整的晶片解決方案,解決客戶更多的困擾!

在手機晶片上,高通與聯發科長期的競合關係,讓蔡明介不得不深思,整合 WiFi功能的必要性。購併雷凌,等於是聯發科突破3G手機晶片進度落後對手困境,迂迴前進的一記反擊。因為預計未來五年,WiFi年成長率都在二○%以 上,各種手持式產品與消費性電子產品,包括智慧型手機、平板電腦、掌上遊戲機,甚至是電視遊樂器、數位電視都會廣泛內建WiFi晶片,這將是聯發科合併雷 凌之後,下一波的成長契機。

二部曲:拚展訊

大打割喉戰搶回市占龍頭

透過併購雷 凌,聯發科把觸角伸進了一個高成長領域。對蔡明介而言,這還不夠,併購雷凌頂多只是為聯發科產品線多元化找到「中期」的處方。「短期」內,聯發科必須在山 寨機市場給對手迎頭痛擊,才能有效挽回投資人的信心。

蔡明介一直奉為圭臬的「破壞式創新」理論是:小公司提供更低價格、更高品質的產品,顛 覆原有由大公司把持的市場競爭格局。

但過了好長一段時間,我們沒有聽到聯發科再去破壞了誰的市場。反倒是後起之秀展訊與晨星破壞了聯發科的 市場與獲利。

過去展訊追著聯發科的晶片報價,現在反過來,聯發科也追著展訊的報價。展訊內部傳出,今年第二季將是「生死關頭」,每個人都要 進入紅色警戒狀態。因為聯發科將以現有出貨規模優勢,不惜血本,把搶回市占率作為第一優先。

聯發科自從成立以來,年年都是獲利績優生,毛利 率總是挺在五○%以上,也三度贏來股王的大位。一個假想是,聯發科將毛利率設在四○%,會不會比較健康?這或許也是蔡明介正在思考的問題。

然 而,讓聯發科重返榮耀,短、中期策略還不夠,而是需要一個格局更大的長期策略擘畫!

三部曲:進中國

「中國矽 谷」武漢拉攏投資中國湖北當地政府傳出,聯發科已經確定在武漢投資。事實上,中國各省高新技術區早就積極拉攏聯發科,但以武漢提供的條件最好。聯發科得到 的用地條件,即廣達六十四公頃,將來建起辦公大樓後,最多可容納八千人。

這八千名研發大軍,如果能迅速入列,比起如今新竹的五千名員工,聯 發科的營運重心勢必傾斜。但針對聯發科在武漢的投資進度,經過書面求證、一個月的等待後,聯發科迄今沒有做出官方回應。

可想見的是,武漢將 成為「中國矽谷」。除了有中芯國際的晶圓代工廠,聯發科等上游IC設計公司的投入,將帶動產業群聚效應。尤其是武漢大學等重點學府,未來可望提供源源不斷 的研發人才。

這樣的過程,相信是中國中央與省級政府樂見的。畢竟從十一五規畫以來,中國發展半導體行業的兩個五年,至今成績還是不及格。中 國如今有四、五百家IC設計公司,但是全部加總起來的營業額,還比不上台灣的一家聯發科。

中國半導體業者有不能輸的迫切感。因為中國每年自 海外進口的半導體晶片,高達市場的八○%。這麼龐大的進口金額,甚至比石油還要高。

可以想見的是,中國仍是半導體的肥沃之地,聯發科會不會 成為這塊土壤上的領頭羊?武漢又能否複製新竹經驗,成為中國IC設計產業發展的沃土?蔡明介下一步怎麼走將動見觀瞻。


百元 股價 差點 失守 展開 絕地 反攻 蔡明 帶領 聯發 突圍 的三 三套 劇本
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借股票給柏克萊資本的藏鏡人是主權基金 一場交易 讓台股差點引爆國際事件


2011-10-17  TWM




本月初曝光的外資違規借券案,主管機關分析,該公司可能透過借券操作,將手上資產從公債換成美元、歐元。為了維持市場公平,主管機關應更加積極管理這塊總 額上千億元的市場。

撰文‧周岐原

六月二十七日,台股小跌三十二點,收在八五○○點。這個看似沒有任何異狀的交易日中,有一樁牽涉百億元股票的違規交易案,在台股市場悄悄發生。

十月五日,證交所宣布對柏克萊資本證券(簡稱柏克萊)處以暫停借券一個月的處分。原因是六月底時,該公司將借入的證券再行出借,違反相關規定。由於市場盛 傳,柏克萊利用這種先入後出、「當二房東」的手法,從中套利達數億元;再加上大盤在六月至九月期間,大幅下跌至七千點上下,償還成本降低,難免令投資人聯 想,柏克萊已經透過這個管道,狠狠賺了一票。

「柏克萊資本證券」,這個市場上鮮少聽聞的法人,究竟是何方神聖?該公司借券後再借出,又有什麼目的?根據本刊查詢,柏克萊並未在經濟部註冊公司登記,因 此可能是一家透過借券系統直接交易的外資機構。該公司寧願冒被裁罰的風險,也要轉借股票,背後的意圖其實是利用制度,玩一場「零成本的換匯交易」!

主權基金出借

可能演變成國際事件

國內的借券、融券制度規定不同,適用對象也不一樣。融券只有放空用途,也就是開立信用交易戶者,若認為股價未來會下跌,便可以透過融券賣出、日後回補的方 式以賺取價差;相對地,只適用於特定機構法人的借券制,用途就比較多元,除了可以賣出,還可以履行交易、償還證券。柏克萊就是在制度允許法人自由運用的範 圍之內,先借入台灣五十指數成分股,轉換成二十九.七五萬張的台灣五十ETF。

策略進行到此,柏克萊的手法和其他外資法人並無二致。但接下來,柏克萊開始一步一步地把其中十九.八六萬張台灣五十ETF,再借給另外五位借券人。

問題就出在這裡!證交所明文規定,「借入之證券不得再行出借」,柏克萊卻執意擅闖禁區。「真的很危險!萬一那五個(借券)人倒了呢?怎麼償還?」一位券商 高層分析,柏克萊此次等於把借券制度「當槓桿在操作」,把風險全集中在自己身上。

就制度而言,到期必須償還證券的借券人是柏克萊,但該公司又把借入證券總額的三分之二私下借出,這段違法的交易就無法被系統保障。萬一出現市場動盪的「黑 天鵝事件」,流落在外、總市值接近一百億元的十九.八六萬張台灣五十ETF,要如何進行清算、交割,恐怕將衍生相當大的爭議。

更令人捏把冷汗的是,本刊深入調查後赫然發現,這次將股票借予柏克萊的出借人,真實身分是某主權基金!由於證交所建立借券系統的原則之一,是透過議借方式 借券時,雙方須自行承擔風險,這一點,和交易所承擔風險的定價、競價模式十分不同。而主權基金又是代表國家、擁有大筆外匯存底的投資機構,在證交所沒有即 時發現、制止的情況下,若真有違約交易出現,很可能會讓台灣的資本市場,因為一筆交易而引發國際事件!

一場換匯交易

影響台灣百億市值股票

據了解,柏克萊被查出進行二階段交易後,主管機關將借入、借出的成本和收入相抵,發現並沒有如外傳的大幅獲利情況。因此研判,該公司的真實目的應該是轉換 資產。原來最初,柏克萊透過證交所借券系統交易時,是以公債等資產作為擔保品;但向五位借券人轉借時,對方提供給柏克萊的擔保品,已經成了美元、歐元等外 匯。也就是說,柏克萊把同樣一筆台灣五十ETF當作平台,透過借入、借出兩道程序轉換,將其資產由台灣公債轉成外匯現金。

「他有些資產沒有運用性,才會想到用公債當擔保品,借來ETF再轉出去,讓對方提供美元或歐元。」證交所內部分析,這次柏克萊的交易策略,焦點根本不在於 透過借貸費率的差額賺錢,反而是取得比公債更好用的外幣資產。

因為在匯率大幅波動情況下,將新台幣兌換成外幣,勢必要承受匯損風險,自行研判匯率的變化方向;相形之下,透過借券交易「繞一圈」換匯,雖然手續比較麻 煩,但是只要將借入、借出的費率打平,就算沒在轉借程序套利,柏克萊等於不花一毛錢,就能把資產轉為外匯,比直接換匯划算得多。不料因為行情重挫期間,數 十萬張台灣五十的流動,規模實在太過醒目,引起證交所警覺,終於讓整起事件曝光。

平心而論,柏克萊的舉動違反主管機關法令,遭到處分是理所當然。但是以裁罰程度來看,一筆影響一百億市值股票的違規交易,最後處分竟然只是暫停借券一個 月,難免予人「輕輕放下」的感受。

對照金管會持續收縮投顧老師解盤的言論權限,明確規定每次須分析六檔個股,證交所甚至將對相關標的做出警示,遊走借券規範灰色地帶的外資法人,似乎沒有相 對罰則作為嚇阻,這對目前餘額高達一七四五億元的借券市場而言,實在不是福音。畢竟借券制度是各國行之有年的制度,為了與國際進一步接軌,主管機關應該盡 速針對可能的漏洞做出處置,才能避免類似事件重演。

借券與融券大不同

借券 融券

適用對象 僅銀行、券商及外資等法人,或經主管機關核准者 開立信用戶的自然人,或法人機構交易動機 可以為套利、避險,或交割履約等多種目的借券,不限於放空 看壞股票後市者,可先行融券放空,待股價下跌再回補,賺取資本利得

製表:葉揚甲

柏克萊借券遭罰,真正目的是將公債資產換成外匯!

提供台灣公債等資產,作為借入證券之擔保品;借入台灣50ETF29.75萬張

-0->柏克萊資本證券

-X->借出19.86萬張台灣50ETF給五位借券人;對方提供美元、歐元貨幣作為擔保品


股票 柏克萊 柏克 資本 的藏 藏鏡 鏡人 人是 主權 基金 一場 交易 讓臺 臺股 差點 引爆 國際 事件
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杜邦分析差點兒誤導了我 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102e29k.html

杜邦分析是投資者喜歡使用的一種財務分析方法,這種方法是一種綜合分析方法,它利用若干相互關聯的指標對營運能力、償債能力及盈利能力等進行綜合性的分析 和評價。我一直認可這樣的觀點——「杜邦分析法有助於企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素,以及銷售淨利潤率與總資產周轉率、債務比率之間 的相互關聯關係,給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和最否最大化股東投資回報的路線圖。」
儘管杜邦分析法有缺陷,如歸屬於上市公司股東的淨利潤與營業收入的口徑不是太匹配(後者包含少數股東的部分而前者沒有),再如投資收益可能會極大程度地影響淨利潤率。但我一直認為自己可以克服這些缺陷,不會被誤導。然而,在對青島啤酒(600600)和燕京啤酒(000729)作比較分析時,杜邦分析還是差點兒誤導了我。
表1:青島啤酒和燕京啤酒2010年杜邦分析
單位:億元
青島啤酒
燕京啤酒
青島啤酒/燕京啤酒
淨資產收益率
15.83%
9.42%
1.68
權益乘數
1.85
1.79
1.03
總資產收益率
8.55%
5.25%
1.63
總資產周轉率
1.12
0.70
1.59
淨利潤率
7.64%
7.48%
1.02
營業收入
198.98
102.98
1.93
淨利潤
15.20
7.70
1.97
總資產
177.77
146.71
1.21
淨資產
96.03
81.75
1.17
 
兩家公司的權益乘數和淨利潤率相差無幾,而總資產周轉率差別極大。單看表1的數據我們可能會認為青島啤酒之所以比燕京啤酒獲得了更高的淨資產收益率,主要是因為它的營運能力更加出色。然而,事實果真如此麼?請再看下面的數據。
表2:青島啤酒2005—2010年部分經營指標
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
2010年比2005年增長
銷量(萬千升)
408
454
505
538
591
635
55.64%
其中:青島啤酒品牌
133
163
193
240
295
348
161.65%
青島啤酒佔銷量比重
32.60%
35.90%
38.22%
44.61%
49.92%
54.80%
啤酒銷售收入(萬元)
1,001,986
1,167,716
1,352,989
1,578,138
1,776,054
1,961,415
95.75%
平均售價(元/千升)
2,456
2,572
2,679
2,933
3,005
3,089
25.77%
 
表3:燕京啤酒2005—2010年部分經營指標
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
2010年比2005年增長
銷量(萬千升)
285
333
384
401
446
503
76.49%
其中:燕京啤酒品牌
140
155
200
224
268
未披露
燕京啤酒佔銷量比重
49.12%
46.55%
52.08%
55.86%
60.09%
60%以上
銷售收入(萬元)
519,798
596,121
696,001
775,535
901,590
976,982
87.95%
平均售價(元/千升)
1,824
1,790
1,813
1,934
2,022
1,942
6.49%
 
青島啤酒2010年銷售啤酒635萬千升,是燕京啤酒的1.26倍,而到其總資產為燕京啤酒的1.21倍,據此來看,青島啤酒的營運能力和燕京啤酒其實相差無幾。
另一方面,2010年青島啤酒的平均售價為3089元/千升,是燕京啤酒的1.59倍。儘管兩家公司的毛利率差不多——分別是43.69%和42.16%,但與售價相乘後我們會發現,青島啤酒銷售一千升啤酒的毛利為1350元,而燕京啤酒僅為819元,青島啤酒是燕京啤酒的1.65倍。由此來看,銷售利潤高(而不是營運能力強)才是青島啤酒淨資產收益率更高的主要原因。
分析過去幾年的經營數據,很顯然青島啤酒一直致力於提高青島啤酒這一主品牌在公司總體銷量中的比重,與2005年相比,2010年這一比重提高了22.2個百分點;與之相比,燕京啤酒主品牌佔公司總體銷量的比重只提高了約10.88個百分點。於是,我們發現,燕京啤酒銷售收入的提高更多地依靠銷量的增長,平均售價提高的作用很小,而相比之下青島啤酒平均售價提高對公司銷售收入提高的貢獻要大得多。
顯然,過去幾年兩家公司的發展戰略並不相同,但有趣的是,它們卻都聲稱在實行「1+3」的品牌戰略。由此來看,會計數據能夠幫助我們正確地認識企業實施的是什麼戰略以及戰略實施的結果,但僅僅從資產負債表和利潤表中取數的杜邦分析卻並不總是正確,換言之,我們需要更多的數據才能正確地認識一家公司。
 
杜邦分析差点儿误导了我

杜邦 分析 差點兒 差點 誤導 了我 旭東
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谷歌風雲錄:差點被100萬美元賣掉

http://capital.cyzone.cn/article/229101/

谷歌創始人的青澀歲月:曾想100萬美元賣掉公司

「我們倆都有些令對方厭惡」。謝爾蓋·布林在接受《經濟學人》雜誌採訪時,曾這樣回憶他與拉里·佩奇的首次相遇。未來的兩位谷歌創始人對彼此的第一印象都很差。

風雲初起雙雄會

「能夠進入斯坦福大學,我簡直太激動了。要實現那樣的抱負(指創業)沒有比斯坦福更好的地方了,我一直都嚮往硅谷。」拉里曾這樣對《The Search》一書作者約翰·巴特爾說。

1995年3月,拉里進入斯坦福大學讀研究生,在這裡他遇到了已在這裡讀書的謝爾蓋·布林。謝爾蓋自願帶新生利用週末時間熟悉校園,初來乍到的拉里對斯坦福的大學環境很不適應。他曾回憶說:「一開始一切都令人恐慌。我總是在不停地抱怨。」拉里的喋喋不休讓謝爾蓋非常反感。

但隨後兩人不打不相識地成為朋友,兩個人都不像校園裡的大部分學生那樣喜歡讀小說、看電影或聽音樂會,當時校園裡的學生為了日後進入美國的所謂上流 社會而熱衷於練習打高爾夫,而他們則對此嗤之以鼻,認為這不是一種好運動,純屬瞎耽誤工夫。兩個人最喜歡干的事就是參加各種科技展覽會,並對參展的各種又 新又酷的技術刨根問底。

他們喜歡上網,謝爾蓋稱:「當我們瀏覽互聯網時,我們沒有去看星座運勢,也沒有加入交友網站。我們感興趣的是搜索那些能真正影響人們生活的信息。」

上學期間,謝爾蓋還有一個上不了檯面的癖好——撬鎖,他的斯坦福校友布蘭恩·蘭特曾回憶說:「他是個了不起的撬鎖專家。」他的一位好友回憶他們曾密謀潛入系主任辦公室修改學分,但似乎未成行。

後來謝爾蓋的這項技能曾用上「正途」,他和拉里的計算機和服務器放在其研究生住處的起居室裡,這些設備給有限的電力負載造成了麻煩,電線斷路了。謝 爾蓋成功地闖入所在樓層的地下室,重新安裝了電路斷路器。謝爾蓋曾得意地回憶:「幸運的是,我掌握了開鎖技能,所以我們能夠進入到那裡。」

「大鵬一日同風起,扶搖直上九萬里。」與拉里的邂逅,讓謝爾蓋充沛的精力有了用武之地,他們由此開始了網絡搜索引擎的探索之路。

拉里與謝爾蓋準備為自己的搜索引擎起一個名字,起初準備採用的名字是「What Box」,中文可以譯為「月光寶盒」。但他們隨後發現它的發音很像「濕盒子」(Wet Box),在英文中,這聽起來像個色情網站,於是他們棄用了這一名字。

一天,拉里翻閱美國數學家愛德華·卡斯納的《數學與想像》,書中提到1938年愛德華準備為一個巨大的數字——10的百次方命名時,他9歲的侄子彌 爾頓發表意見:「這樣大的數,非得用一個怪名Googol不可。」愛德華就此採用了這個名字。數十年來,這個詞作為一個生僻數學名詞默默無聞。

拉里很喜歡這個詞,因為它可表達網絡的浩瀚,並凸顯其搜索功能的強大,於是準備用它做搜索引擎及公司的名字。謝爾蓋也喜歡,可是他有些擔心直接用這個名字會帶來商標名稱歸屬問題,於是他們將其修正為「Google」。

關於Google一詞來源的另外一個版本是:拉里與謝爾蓋原準備直接採用「Googol」,但他們忘了它到底該怎麼拼寫,結果他們拼錯了,於是註冊了「Google」域名,等他們發現時,註冊已經完成。他們將錯就錯,沿用下來。

差點以100萬美元賣掉

為了開展搜索業務,拉里與謝爾蓋刷爆了三張信用卡,購買了一批硬件。隨著用戶訪問量的快 速增加,數據庫規模迅速擴大。他們的硬件設備不夠用了,但沒有資金來增添設備,於是他們想盡一切辦法,錙銖必較,自己購買零部件組裝設備。時為斯坦福大學 計算機系統負責人的查利·奧吉斯說:「為了節省一分錢,拉里願意搜遍整個世界。」

情急之下,他們鑽進學校的倉庫裡翻找沒有人認領的電腦,然後毫不客氣地拿走使用。謝爾蓋曾不好意思地為自己這種行為辯解:「我們猜想,如果一台電腦的主人沒有馬上把它們拿走,就證明他們不著急用,我們就先借來用用。」

期間,捉襟見肘的拉里與謝爾蓋一度想把他們的搜索引擎技術賣掉。

1998年3月,在一家名叫東方美食家的中國餐館裡,他們和DEC公司的保羅·弗萊厄蒂會面。保羅是他們斯坦福大學的學長,是DEC公司AltaVista搜索引擎的設計者之一。拉里與謝爾蓋希望學長能購牽線,讓DEC公司花100萬美元買下他們的搜索引擎技術。

保羅答應回到公司會為他們美言幾句。過了幾週,拉里與謝爾蓋得到了DEC公司的回音,他們說不準備收購Google。保羅說DEC公司不希望在技術上仰仗外人。「那些管理工程技術部門的人不太願意從外部引進技術,他們有著非常強烈的門戶之見。」

DEC是一家老牌的小型機生產廠商,上世紀60年代,DEC曾引領計算機小型化發展浪潮之先河。可惜,到了90年代中後期,DEC已經老邁。

如果買下谷歌的的搜索引擎,DEC也許能夠重新走上搜索一線,谷歌的歷史會改寫。在錯失併購Google良機後不久,DEC也轟然倒塌,被康柏公司併購。

拉里和謝爾蓋還找到了另外一家做搜索業務的Infoseek公司。值得一提的是,後來創辦百度的李彥宏在這家公司打過工。結果,Infoseek公司創始人史蒂夫·基希爾當時讓他們走開!

作家菲奧多爾·陀思妥耶夫斯基說過:「創造者和天才在事業初期差不多都被當作過傻瓜。」

屢吃閉門羹的拉里給自己打氣:「不要介意。我們還是要持續地改進它,也許有一天它會成為一家公司,也許它會成為一項偉大的研究。」

1998年8月,到處找錢的拉里與謝爾蓋見到了Sun公司聯合創始人和著名的投資人安 迪·貝托爾斯海姆,讓安迪略微吃驚的是這兩個小夥子沒有任何商業說明書。但閱人無數的安迪感覺到這兩個年輕人的異於常人之處,他耐心地聽完他們的講解。安 迪後來回憶說:這是幾年來我聽到過的最好的想法,我希望能夠成為其中的一分子。」

安迪說:「哦,我們可以討論一些問題。我為什麼不乾脆給你們開張支票呢?」他問他們需要多少錢,他們回答5萬美元左右。

安迪認為這個數額不夠用,他給他們開出了一張10萬美元的支票。安迪也承認:「在我的構想裡,他們也許可以吸引數百萬的搜索用戶,然後再利用這些訪問流量來賺錢。我當時沒想到它會發展到今天這麼大。沒有人能想得到。」

拿到支票的拉里非常興奮,為了表示慶祝,他和謝爾蓋一起去吃了一頓「大餐」——漢堡王的漢堡包。拉里承認那種快餐是非健康食品,但它的色香味令人留戀,而且便宜。

那張支票在拉里的書桌裡躺了兩週,直到他們辦完公司的各項手續,開辦了公司的銀行戶頭,才被入賬。

拉里和謝爾蓋隨後準備租一處辦公地點。這時在英特爾公 司工作的蘇珊·沃西基剛買了一套房子,希望出租一部分給學生,好減輕還貸的壓力。她認為拉里和謝爾蓋是不錯的房客,因此以1700美元一個月的價格出租給 他們一間車庫、三間房間和兩間浴室,屋裡有一台洗衣機,還有熱水器。她回憶說:「我們當時以為他們只會白天待在那裡,而我們恰好白天外出工作,因此我們不 會感覺到他們的存在,但沒想到的是,他們竟然一天24小時在那裡連續工作。」蘇珊·沃西基的妹妹安娜·沃西基後來成了謝爾蓋的妻子。

「星隨平野闊,月湧大江流。」拉里與謝爾蓋把一切拾掇好,準備開一個Party來慶祝公司的誕生。他們沒有料到開業這一天,一位不速之客闖了進來,並在創投史上留下一個膾炙人口的故事。

開業日小插曲

「這個故事已經『臭名昭著』了,所以我時常開玩笑說我其實不懂投資,Google在我面前都沒有發現。」乾龍創投基金創始人查立曾這樣回憶。

1998年9月7日,查立和搜索網站Excite.com的創始人Mark.V.H在一 家餐廳吃飯。當時,30出頭的Mark已是億萬富翁,在硅谷名聲顯赫,他在斯坦福讀書時就和同學創辦了Excite搜索引擎公司,緊隨著雅虎上了市,坐上 了當時世界上第二大搜索引擎的寶座,雅虎是老大。

他們坐在沿街落地窗邊的餐桌旁,午後令人有些慵懶的陽光透射進來,餐廳裡的顧客很少,氣氛有些沉悶,他們把目光投向窗外。

突然,馬路對面街邊小店的二樓房頂上,爬上去了兩個小夥子,他們將一塊白色舊床單做成的條幅費力地掛在了二樓的臨街牆上,他們笨手笨腳的行為讓人為其捏了一把汗。

條幅的展開讓人鬆了一口氣。查理仔細地看了一下,上面有六個五顏六色的字母——Google,上方寫的是「隆重開業」,下面有一排黑色的小字:下一代的搜索引擎。

「搜你們個頭啊!」作為當時搜索引擎領域大佬的Mark對此嗤之以鼻,他認為這些傢伙不 知天高地厚,因為這個星球上的搜索引擎市場大局已定,由當時四大已上市的搜索引擎公司——雅虎、Excite、Infoseek和Lycos所左右,決鬥 只能在它們之間展開,其餘公司無緣置喙,更別說新來的傢伙。

作家克勞斯·施梅在《大衛挑戰歌利亞》書中描寫這一時期的搜索引擎市場時,稱雅虎、Excite等公司「虎踞龍盤,堅不可摧,似乎要把任何闖入其領地的新手生吞活剝」。

Mark對掛條幅的年輕人不屑一顧。而查理呢,據他回憶,因為隨後還要在附近約見另外一個朋友,就獨自在街上遛達。由於無聊,他決定上樓看看這幫年輕人到底在搞什麼把戲。

在二樓的一個露天陽台上,幾個年輕人如同孩子般,大呼小叫地拖著自來水管打水仗,水花四射。

看到有人上門,他們急忙停止玩耍,上來打招呼。原來谷歌在這天晚上舉辦慶祝公司開張Party,因此特意在陽台上灑灑水,好讓聚會場地變得清涼些。他們以為查理是受邀的客人。

既來之,則安之。查理逛了一下谷歌的辦公室——如果那叫辦公室的話。其實也沒啥好逛的, 站在門口就可一目瞭然。據作家Ken Auletta描寫,當時谷歌辦公室裡「有三張桌子、三把椅子,還有一張可摺疊的乒乓球檯,因為打開後,屋裡實在無處可放……他們的辦公桌是用破舊的木門 搭在鋸木架上拼成的」。

當時一個矮瘦小夥子上前和查理打招呼,並打印了幾張拓撲圖,興致盎然地給他介紹起谷歌搜索原理。查理有些不以為然地聽著。

樓梯間忽然傳來一片嘈雜聲,看來參加Party的大批客人到了。查理看了一下,都是些年 輕面孔,基本上都是唸書的學生。被人群簇擁的一位年輕人看到查理,就過來和他握手攀談。這個年輕人連名片都沒有,只是隨手撕了一張紙條,寫了個郵件地址和 電話給查理,希望保持聯繫。查理後來在他的書《給你一個億,你能幹什麼?!》中記錄了以上的場景。

呆了一會兒,感到無聊的查理擠出人群。下樓後,他隨手把那幾張拓撲圖以及那張手寫「名片」扔進了垃圾筒。

後來,查理髮現那位給自己手寫名片的就是谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林。作為風險投資人的 查理曾在自己的博客上稱:「我捶胸頓足,後悔莫及,那天我為何不在那樓上的破屋子裡再多磨蹭一會兒,好歹也塞給謝爾蓋十萬八萬(美元)的,今天即使沒有 3000倍,也有個300倍回報吧?」

斯坦福校花的評價

1999年1月,拉里和謝爾蓋接受了德國雜誌《Stern》的專訪,在這次採訪中,謝爾蓋透露,他們倆當時的工作職責之一是:「倒垃圾,為員工取盒飯,檢查工作電話是否正常,訂購工作電腦,反正是什麼都管。我們上周全職員工數量為4名,本週達到5名,下周將達到6名。估計今後我們全職員工數量將持續增加。」

2月,他們搬進新的辦公室,雖然條件仍然很簡陋,但比原來的條件要好點,一張乒乓桌就成為他們正式的會議場所,8名員工在辦公室裡都轉不過身來,一個人要出門,所有人都得起身挪開椅子才能騰出地方。但公司業務在慢慢啟動,他們開始繼續招聘員工。

一天晚上,斯坦福大學的校花瑪麗莎·梅耶爾坐在電腦旁,一邊吃著意大利麵,一邊收看電子郵件。她忽然看到了一封主題為「請來Google工作」的招聘郵件。

「討厭耶!不請自來的垃圾郵件。」她原打算直接按Delete鍵刪掉,但在俯身放碗時不小心碰到了空格鍵,郵件被打開了。

閱讀郵件時,瑪麗莎忽然想起她的老師以前提及的兩個怪人。當時,她正在準備一篇關於網頁 搜索的論文,老師曾指了一下樓上,說四樓有兩個傢伙在做類似的事,並建議瑪麗莎找他們交流一下。可是,瑪麗莎對斯坦福的博士們沒啥好印象:「我知道那些斯 坦福博士是什麼模樣。他們喜歡踩著輪滑鞋在校園裡竄來竄去,喜歡拿比薩做早餐。他們經常不洗澡,而且在過道里撞到你時從來不說Sorry。」

不過這封郵件引發了瑪麗莎的好奇心,她決定去會一會四樓的那兩位博士生——拉里和謝爾蓋。美國未來學家斯圖爾特·布蘭德曾說過:「在合適的地點出現的合適信息,能改變你的生活。」

有著瓷器般光澤皮膚和金黃色頭髮的瑪麗莎,優雅地坐在谷歌公司兩位創始人面前,謝爾蓋按照招聘工程師的標準詢問了她一個多小時。瑪麗莎日後晉陞為谷歌的高管,曾被《新聞週刊》稱作「當代最有權力的女性之一」。

還是回到1999年年中,這一天,剛和谷歌簽約不久的瑪麗莎正準備參加斯坦福大學舉辦的 畢業典禮,她的老闆拉里與謝爾蓋忽然出現在視線裡,他們穿著短褲,蹬著溜冰鞋,滑過來跟瑪麗莎和她的父母交談。聊到畢業典禮,拉里忽然冒出一句:「哎呀, 我好像也是今天畢業,我得去看看。」然後,他蹬著溜冰鞋滑走了,回來時拿著他曾經嫌麻煩而沒有去取的碩士文憑,當時他已在讀博士課程。瑪麗莎的父母驚詫不 已,他們開始質疑女兒選擇的這個公司是否真的有前途。

6月24日,瑪麗莎正式上班,那天也是谷歌的一個重要日子,網景瀏覽器剛剛把谷歌列為默 認搜索引擎。他們原來計劃接收網景五分之一的搜索請求,不料網景全都發來了,結果搜索請求蜂擁而至,谷歌一下子癱掉了。大家四處找拉里來解決問題,卻不見 其蹤影。上午11點,瑪麗莎到公司廚房找吃的。她驚訝地發現拉里藏在角落裡,他孩子氣地說:「我躲起來。網站癱了,太糟糕了!」

那天,瑪麗莎工作到凌晨3點,她疲憊不堪地爬上床,總結第一天上班的感受,她覺得谷歌成功的概率大概只有2%。(作者姜洪軍,本文摘自《谷歌風雲》一書,科學出版社出版)

記者手記

創業是一種激情犯罪」

作家理查德·勃蘭特說過:「創業是一種激情犯罪。它需要動機、手段和機會。」

「創辦Google的時候,我和謝爾蓋還是斯坦福大學計算機科學專業的博士研究生,我們 當時還不確定自己到底想要做什麼。我有一個瘋狂的想法,就是要將整個網絡都下載到我的計算機上。我告訴我的導師我只需要一個禮拜來完成這項工作。可是,在 經過一年之後,我僅僅完成了一部分。」拉里曾這樣回憶。

拉里接著自嘲地說:「所以樂觀精神很重要,在設定自己的目標時,你需要有一點傻勁兒。在大學裡我學到了一句話『一切皆有可能』。它讓我很受啟發:我們應該做大部分人不會做的事情。」他還說過:「當別人都沒瘋到這種程度時,你面臨的競爭就很小。」

拉里和謝爾蓋的Google飛輪在轉動之前,經歷了所有創業者都面臨的困難,資金、品牌、人才、市場方面的問題接踵而至,他們也屢經挫折。

「激情並不能保護你免受挫折,但它能保證任何失敗都無法阻擋你前進的腳步。」作家比爾·斯特裡克蘭則這樣說。

除了激情之外,值得一提的是,今天已成為谷歌CEO的拉里,早年就針對自己在創業上可能 面臨的性格上的某些不足做著理性的彌補,曾努力地做一些拓展社交能力的事情,譬如他在上大學時就主動擔任了一個工程領域的學生會會長職務。他在學習工程學 的同時,還有意識地選修商業課程。他曾回憶:「我意識到我會發明一些東西,而且我也想改變世界。但為了達到目的,我必須要讓這項技術被人們採用。也許從 12歲時,我就知道我最終要創辦一家公司。」


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《 案例篇》保錯險種 百萬年薪還不夠支應一家四口 用儲蓄險規畫退休金 差點退不了休!

2013-03-04  TWM  
 

 

因為錯把儲蓄險當成退休規畫標的,又誤信業務員而買了三張投資型保單,龐大的保費重擔讓于安慧的家庭財務一度陷入窘境,更讓他們離退休目標越來越遠。所幸,在積極調整之後,不僅使保障更周全、保費大幅降低,透過年金險規畫,也讓他們對退休目標更加明確。

撰文‧何珮郁

「如果不是在保單上走了這麼多冤枉路,我先生應該可以更早退休的!」于安慧(化名)嘆了口氣說。

早在十多年前,于安慧和先生在第一個小孩出生時,就有了規畫退休金的念頭,但是因為用錯工具、買錯保單,不僅長期使家庭財務陷入入不敷出,還白白浪費了寶貴的時間和不少保費。所幸,經過專家的建議和調整後,他們的保費不僅大幅降低,保障也更完整,再加上年金險的規畫,離退休目標又更近了一步。

年繳六十五萬保費 差點拖垮財務時間回到十七年前,于安慧和先生剛結婚時,兩人就各規畫了一套基本保障,包括終身壽險、醫療險、重大疾病險和癌症險等,年繳保費約十二萬元。在第一個孩子出生後,于安慧離開職場,成為專職的家庭主婦,同時也身兼家庭財務長,一手控管家庭收支;處理家務之餘,也會聽廣播、閱讀理財資訊,在耳濡目染下,于安慧有了為退休生活和子女教育基金打算的念頭。

「那時候我們一心只想到要努力儲蓄,為了退休做準備,就一口氣買了兩張儲蓄險保單。」當時的于安慧根本沒想到,這兩張終身還本儲蓄險保單,壽險保額各一百萬元,年繳保費高達二十七萬元,正是日後拖垮他們家庭財務的關鍵致命傷!

雖說是想為退休金準備,但于安慧回憶,「當時很多理財節目都說退休大約需要一千二百萬元,我就以為我們的目標也是一千二百萬元。」關於退休後的生活費需要多少錢,以及退休目標金額要訂多少,這些問題她全然沒有具體概念。另一方面,當時家庭收入全靠先生一人的薪水,先生的年收入平均介於一百二十萬至一百五十萬元之間,而年繳保費卻高達三十九萬元,完全不符合一般認為保費不超過年收入十分之一的原則。

後來,在第二個孩子出生後,兩人的家庭責任又更重了,此時,于安慧才意識到,先生是家庭唯一收入來源,萬一發生意外狀況,自己和孩子的未來一定會陷入困境,而過去花大錢買的保單,先生的總保額不過一六○萬元,保障根本不夠。為了加強保障,于安慧接受了業務員的建議,在兩年間就為先生陸續買了三張投資型保單,保額增加了一千六百萬元,但年繳保費也高達二十六萬四千元。

更重要的是,因為不熟悉投資型保單的商品架構,于安慧誤信業務員而重複買了三張投資型保單,每一張保單的前置費用都高達一六○%,而這些前置費用都是保險公司用來支付業務員佣金和行政管理的費用,根本不會投入保障和投資中。而且于安慧缺乏資產配置的觀念,保單所連結投資的基金多達十五檔,全都是積極型的標的,初期表現不錯,但在金融海嘯之後,一度慘賠五成。

精算所需壽險保障額度 砍掉多餘保單宏觀財務顧問資深首席李鳳蘭表示,這是相當錯誤的作法,若想透過投資型保單增加壽險保障,應該先計算出個人或家庭所需要的保障額度是多少,再依照保險公司規定的保額級距,來推算出應繳交的目標保費,而且只要投保一張投資型保單即可,才不會一再重新繳交新保單的前置費用,無端虛擲保險費。

好不容易幫先生加強了保障,但于安慧也發現,家庭的支出漸趨沉重,一家四口的日常生活開銷加上房租,每月將近十萬元,再加上當時每年須繳保費約六十五萬元,結算下來,家庭收支呈現捉襟見肘的狀態,甚至還開始啃蝕了婚前儲蓄的老本。

走到這個階段,讓于安慧開始驚覺「一步錯、步步錯」的連鎖效應:因為用儲蓄險作為退休金的準備,以至於高額的保險費並未換來足夠的家庭保障;為了補足家庭保障,又投入了更多資金買保險;現在,為了應付保險費,反而開始動用到原本的存款……。「想來很可笑,一開始買保險是為了退休,後來,保險反而侵蝕了我和老公的退休老本。」她說。

連鎖效應還沒走完,也是為了擠出這筆龐大的保費,一家人的生活品質都連帶受影響,盡量省錢,不外食、少買衣服,老公上班時也是每天帶便當。「最慘的是,甚至連購屋的計畫也因此取消。」于安慧悔不當初地說,當時剛經過SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶事件,房價正是便宜的時候,看見一戶房子想買,但因為保險費負擔太重,最後決定暫緩購屋計畫。

這一緩,就讓她錯失了近十年來最佳的買房機會,隨後房價一路高漲,直到今天,于安慧一家人還是只能繼續租房子,無法擁有自己的小宅,面對退休後的生活,心裡壓力也更為沉重。

常年為龐大的保費負擔而焦慮不已,于安慧眼看著先生即將邁入五十歲,兩人距離退休年齡越來越近,退休規畫卻一點進展也沒有,政府的勞保制度又頻頻傳出危機,終於讓于安慧下定決心改變家庭的財務窘境。徵詢專家建議後,于安慧首先計算出先生實際需要的壽險保障額度,這才發現目前已有的保障加上現有資產,早已遠超過家庭的保障缺口。

於是,她壯士斷腕地先將兩張投資型保單解約,趁著二○一一年股市表現較佳時陸續將基金贖回,只保留一張一千萬元保額的投資型保單,另外再以保費較便宜的意外險增加保障。而兩張儲蓄險部分,則是剛好繳費十年期滿,于安慧選擇以解約方式一次領回。經過一番調整後,于安慧的保費重擔頓時減輕不少,年繳保費從逾六十五萬元大幅降低至十九萬元,保障也比過去更周全。

加入變額年金險 為﹁長壽﹂先做準備接下來,她與先生開始進一步討論確切的退休規畫,透過平常的記帳習慣,于安慧初步預估兩人退休後的每月生活費約需四萬五千元,若加計未來通膨,則實際需要約七萬四千元,而先生的家族成員普遍長壽,不少長輩都活到九十歲高齡。因此,先生退休後的餘命以活到九十歲為計算基礎,若選擇在六十五歲退休,扣掉儲蓄、勞保給付與公司的退休金部分,須準備的退休金缺口約為一千三百萬元。

有了明確目標後,于安慧進一步試算,目前處於低利率環境,若只靠定存或一般的利變年金險,恐怕無法達成目標。她決定以變額年金險作為標的,將部分儲蓄加上先前保險解約的兩筆金額共約八百萬元,投入年金險保單,若順利於六十五歲時達成目標,預計每年可領回六十九萬元,保證領取期間二十年。雖然走了不少冤枉路,于安慧說,至少現在很清楚退休的目標,家庭收支平衡且保障無虞,夫妻倆的心情也更踏實。

于安慧「步步驚心」的保險4 階段

1新婚時期

建立基本保障

規畫內容:為自己和先生各規畫終身壽險60萬元,並投保終身醫療險(包含癌症險、重大疾病險)。

年繳總保費:12萬元

影響:雖有基本保障,但利用終身險作為保障工具,保費已偏高。

2第一個小孩出生

為退休金做準備

規畫內容:夫妻兩人各買一張終身還本儲蓄險,保額各100萬元。

年繳總保費:39萬元

影響:用儲蓄險作為退休金規畫,成本甚高,嚴重排擠其他重要保險配置的資金空間。

3第二個小孩出生

補足壽險需求

規畫內容:增加3張投資型保單,保額共計約1600萬元。

年繳總保費:65萬4000元影響:家庭收入過半用來繳交保費,嚴重拖累生活品質,甚至影響購屋計畫。

4年屆50歲

降低保費、確保退休生活無虞

規畫內容:

1、將兩張儲蓄險期滿解約一次領回。

2、解約兩張投資型保單,只保留一張保額為1000萬元。

3、增加先生的意外險保額2000萬元。

4、保單解約金額投入變額年金險。

年繳總保費:19萬元

影響:透過年金險,確定退休後的固定收入,心情篤定踏實,也能更有效地規畫退休資金缺口。

于安慧的家庭保單調整後,保額提高、保費大幅降低!

調整前

險種 壽險總保障 年繳總保費終身壽險2張 1920萬元 65萬4000元

終身還本儲蓄險2張

投資型保單3張

調整後

險種 壽險總保障 年繳總保費終身壽險2張 3120萬元 19萬元

投資型保單1張

意外險1張

變額年金險1張

案例 保錯 險種 百萬年 薪還 不夠 支應 一家 四口 儲蓄 險規 規畫 畫退 休金 差點 不了
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歐萊德從差點發不出薪水到年營收二億 孝心作動力 葛望平寫下「綠色奇蹟」

2013-04-08  TWM
 
 

 

歐萊德總經理葛望平,自行研發、生產的環保品牌,業績從原本只有四千多萬元,到二○一二年營業額二億元;事業版圖更是從國內、到外銷全世界四十多個國家,都有歐萊德產品。葛望平如何讓自己的事業創新局?

撰文‧許瓊文

總是一頭捲髮,近乎爆炸頭的樣子是葛望平的招牌造形,說話很快、充滿活力,腦袋裡用不完的創意點子,一定要讓你「哇!」而他經營的事業,就和他的人一樣,讓人不停地「哇!」原本,葛望平成立的「歐萊德」,只是一家代理澳洲洗髮精品牌的代理商,每年不到五千萬元業績,在二○○六年轉型時,還差一點發不出薪水。如今,「歐萊德」已經是一家年營業額超過二億元的企業,外銷世界四十多個國家,是台灣本土髮妝品牌,市占率最高的企業。

能有今日的成績,來自於葛望平決定將企業轉型為「綠色」、「環保」企業。歐萊德是台灣第一家通過「國際碳足跡標準認證」、「碳中和宣告確認」的民生用品廠商,也是獲得政府輔導補助的唯一中小企業。

代父圓夢 企業經營大轉彎葛望平的創業動機,原先只是為了想要賺大錢擺脫貧窮,沒想到,父母親突如其來在同一年相繼過世,讓他大受打擊,這樣的椎心之痛,讓他重新看待自己的人生以及工作的意義。

在髮妝產業超過十年的葛望平,為了賺大錢,與現任董事長邱學景、副總經理張貴仁共同創立歐萊德,一開始,以代理國外的美髮產品為主。

公司在○二年三月八日成立,「沒想到隔一個月,我父親因為腎臟病意外過世;同一年十月,我母親也因為肺癌離開。」對葛望平來說,仍是難以釋懷的痛,父母親的離世,讓他大受打擊,也引起憂鬱症上身。

從那時候開始,葛望平雖然寄情於工作,但總是對失去父母的痛難以釋懷,抗憂鬱的藥物整整吃了兩年,也引起身上水腫等各種副作用,他的醫師告訴他:「你不能一直靠藥物對抗憂鬱,要找一件事情,作為你情緒的出口。」「這句話,我聽進去了。」葛望平說。

於是,葛望平想到,父親在他創業之初,給了他一百萬元作為創業資本,並且叮囑他,「你將來若是事業有成了,但是已經沒有父母可以孝順,那麼要把這份孝心,回饋給社會、國家。」葛望平的父親是典型的退伍老兵,對國家有著很崇敬的心,也真心希望兒子如此。

利己利人

全環保產品誕生

葛望平發現父母的病,還有自己的氣喘問題,大多與化學物質,還有環境荷爾蒙有關聯,「我可不可以做一種不要有危害物質,保護小我的自己,同時也保護大我環境的產品,也是一種報效國家的方式。」葛望平說,不僅是完成父親的遺願,更是要做別人沒有做過的事情。

於是,醞釀了將近兩年,二○○六年開始,歐萊德停掉過去所有含有化學成分的產品,改研發具備環保、綠色的有機髮妝產品。葛望平知道,要讓小企業有機會出頭,就要有創新思惟,「第一個做才會讓人印象深刻!」葛望平說。

葛望平的綠色革命,不但堅持而且徹底,從原料開始來自有機農耕,包材是可生物分解及環保回收塑膠,瓶身與標籤紙使用環保油墨,甚至到包裝運送的箱子,也採用環保回收再製的材質。由內而外,是最環保的髮妝用品,「我們的產品丟到土壤裡,二十八天內可以分解九七%,這是禁得起實驗證明的。」葛望平說。

使用有機環保原料所生產的洗髮精,比起一般化學合成的產品,成本貴至少二十倍,即使如此,葛望平還推動「綠色供應鏈」,連上游工廠都通過碳足跡認證,甚至公司工廠的建築也獲六項國際綠建築認證。

在曼都國際集團總經理特助林明志眼中,葛望平「何止是瘋狂,簡直是拚上性命在做!」林明志說。

但這是一條艱難的路,除了研發耗費經費、時間外,生產工廠也不願意配合。

說服廠商 改變能量更擴大葛望平找來專家顧問,向政府申請經費,做好完整簡報,要說服包材、原料的工廠,與他一起進行碳足跡的認證。歐萊德的上游印刷廠,葛瑞特印刷業務經理黃卓雅就說,「一開始我們被葛望平的執著拖著走,但現在很感謝他,讓我們因為綠色認證,帶來更多訂單。」接著就是說服下游的通路商,專業的髮廊要願意採用歐萊德的產品。「我們的產品定價在台灣品牌中最高,但是比起國外的大品牌,還是相對低。」葛望平說,雖然成本是別人的二十倍,但價格還是有競爭力的。

葛望平親自擔任最佳業務員,每天拜訪超過三十家客戶,「全台有二萬家髮廊,我至少跑過一萬家。」葛望平自豪地說,每天勤跑客戶,讓歐萊德終於成為台灣品牌中市占率最高的,去年年營業額突破二億元。

葛望平努力累積著改變世界的能量,從每年不斷成長的營收數字來看,他的願望正逐步實現中。

歐萊德

成立時間:2002年

董事長:邱學景

資本額:6500萬元

主要業務:環保洗護髮產品

2012年營收:2億元

葛望平的創意煉金術

1. 綠色供應鏈改善流程說服上下游廠商,一同建立綠色供應鏈,改善生產流程,創造更高價值。

2.互利模式說服廠商與客戶發揮超強說服力,站在廠商、客戶的立場,替雙方找到彼此互利的方法。

萊德 差點 發不 不出 薪水 到年 年營 營收 收二 二億 孝心 動力 葛望 望平 寫下 綠色 奇蹟
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晨興創投劉芹:迅雷長了教訓,YY差點黃了,雷軍尚能飯否?

http://www.iheima.com/archives/39338.html

左林右狸:晨興不是一個規模超大的基金,但在明星公司的成功押註上,概率很高,原因是啥?

 

劉芹:我們見很多創業者。很多時候,我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者,但我們喜歡,這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關(是指劉芹自己直接操盤媒體經歷,左林右狸的過往文章八過),我們樂於和創業者一起成長,也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了,感覺就會有。

 

左林右狸:早期項目,人重要還是idea重要?

 

劉芹:人重要,我們的經驗是,創業者第一次跟投資人講的話,對企業的理解和方向的看法,在3-5年後回頭一看,幾乎沒有不做調整的,有的甚至是完全的面目全非。所以,我們很難對一個創業者一見鍾情,我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見,這些我們都會幫忙。

 

至於項目,我們也看重,我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大,這樣企業本身能到一定的量級,有十億美金的可能,最好能IPO,想像力很重要,我們很難投那些不性感的項目,以及雙巨頭以上屹立的行業。

 

還有一個,我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看,我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶,什麼樣的用戶會買單,這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。

 

左林右狸:同時做迅雷和YY的董事,而且都是第一大機構持有人,會不會很糾結?

 

劉芹:不會啊。這兩家都是很好的企業,創始人有很多相同點:低調,產品感覺很好,有戰心,能帶隊伍,也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作,包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊,我們幫著多玩和迅雷做了個交換,把RSS閱讀器業務賣給了迅雷,迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設,這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情,有人有不同意見,我是支持的,我知道客戶端的Power。

 

我們持有迅雷3成,多玩YY2成,不僅是機構第一大股東,也是除創始人外第一大股東,而且我們和創始人的比例差不多,我們是夥伴,是共同的創業者,而不僅僅是金主。

 

左林右狸:如果迅雷上市,UCWEB能賣給百度,加上YY上市,晨興的這一期基金的成績會很漂亮。

 

劉芹:還是機緣。迅雷雖然沒上市,但成長速度一直很好,收入和利潤都很可觀,去年也有新的投資機構進來,這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事,實在是一言難盡,我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的,但當時只是認為兩三級風雨的,但呼啦一來是十級風暴,颶風來著,我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間,遇到太多我們意料之外的事情,有人舉報我們版權,對手更改財務審計準則,加上VIE風波,一波三折,每次剛平一個事情又起一個事情。

 

迅雷這個事情給我們長了教訓,YY上市的時候也有很多分歧,我們的意見是趕緊上,不能等,一等就又黃了。

 

UC是另一個故事,我們最開始看到這個項目的時候很驚豔,這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊,他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到,諾基亞的衰敗得這麼快,而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。

 

我們投資的企業都奔著上市去的,但也看重企業本身的成長,迅雷和UC沒上市,但體量接近其他的上市公司,而且都在快速成長。

 

左林右狸:有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。

 

劉芹:你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多,我們合作的也就8、9個,他們(這裡應該指聯創和啟明,左林右狸注)也差不多,而且雷軍的項目那麼多,也不是只找我們,我們有自己的判斷和標準,什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。

 

左林右狸:但很多次,雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教,包括他自己,決定做小米時第一個給你電話,一個被外部傳得很多版本的電話。

 

劉芹:我等他打這個電話很久了,我和他合作了很多年,很多案子,我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情,只是這個事情是什麼,我不知道。那天晚上,主要是他在講,我在聽。雷軍是個做事情很周全,計劃很周密的人,他不需要被說服,他需要的是在做決定前有個PK,我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已,還好這個事情我蠻專業的。

 

我那天晚上只是問他一個問題,那就是雷總你既然已經功成名就了,還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我,我給他們一人一杯菊花茶,我問的還是這個問題,你們幾個還能戰江湖嗎?

 

我需要聽到的是敬畏之心,雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心,他說不是因為他叫做雷軍,就不會死的這句話的時候,我覺得其實這個電話已經over。

 

左林右狸:最後一個問題,小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼?

 

劉芹:想成大事,所切進去的市場也能讓他們成大事,他們有辦法在這個市場成為NO.1,就這個。

晨興 創投 劉芹 迅雷 長了 教訓 YY 差點 黃了 雷軍 尚能 能飯 飯否
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【週末趣談】朱新禮訪歐趣談:差點吃了霸王餐

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導讀:企業家吃飯也有忘帶錢的時候,他們如果忘帶錢該如何拆招。這是朱新禮訪歐寫的一篇隨筆,記錄了他和柳傳志、劉永好、吳建民在歐洲吃飯忘帶錢的趣事。

在當天的行程安排上,愛麗舍宮好像是有招待午宴,但我們沒有看到吃的東西在哪裡。我和柳傳志、劉永好、吳建民四個人出去找飯吃,連續幾天吃西餐,我們商量著吃頓中餐吧。

司機拉我們去了住的酒店後邊一條街上,這裡有日本料理和對面的中餐館。中餐館裡吃飯的人很多,當然大多數也是中國人。剛騰出一張桌子,還沒有清理。對面日本料理乾乾淨淨,但也冷冷清清。當前的中日關係讓人心裡疙疙瘩瘩的,吃飯心裡也不是太「舒服」,我們還是耐心在中餐館等待。

我不會點菜,柳總也不善於看那些菜譜,吳建民大使雖然舉止優雅,學富五車,看來在吃的「學問」上也不是特別突出。這個點菜的重任自然落在了劉永好身上,永好確實表現出了來自「天府之國」成都的優勢,一口氣就點了梅菜扣肉、麻婆豆腐、清炒小白菜等4個熱菜,2盤涼菜,4碗白米飯。老闆娘記完菜單後,又特別連續強調了兩遍,要我們看清菜單後面的菜價。我問老闆娘,為什麼反覆讓我們看菜價?她說:前兩天來了一幫客人,吃完飯說沒有看菜價,嫌菜貴……

一聽說到菜價,我忽然想起了自己身上沒錢,這是幾十年的老習慣了。我也知道劉永好沒帶一分錢,因為他昨天還找人借錢給他女兒買點禮物,我估計柳總更不是帶錢的「主」。

我心裡緊張了起來,我們幾個「有錢人」總不能讓吳大使(前駐法國大使)掏錢買單吧。

我心想,老闆娘真厲害,一眼就能看出我們這幾個40後50後老眼昏花,穿戴更不像是有錢的樣。

我和老闆娘說,您放心,不會差錢。趕緊上菜吧!

時間已是下午兩點多了,不管有錢沒錢,先吃了再說。

好在我們吃了一半的時候,柳總的秘書小李趕到。看到他背的挎包,我就知道有錢的來了。小李結了帳。事後,我問花了多少錢。小李說沒多少,100多歐元,不到1000元人民幣。

我們四個人吃的很舒服。在此也順便感謝我們的團長柳總在巴黎請了我們這次飯局。

週末 趣談 朱新 新禮 禮訪 訪歐 差點 吃了 霸王
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宋宏偉口述:從可口可樂到快的打車,差點兒一輩子賣糖水

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0915/145690.html

i黑馬:宋宏偉2013年4月加入快的打車,第43號員工。加入快的打車之前,一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,卻鬼使神差般地進入打車行業。

 
\以下是快的打車運營副總裁宋宏偉的口述:
 
過去一年,我大部分時間都在出差,航旅縱橫里統計的飛行次數是145次,歷程將近20萬公里。這一年里,快的打車從杭州逐漸滲透到了國內幾乎所有有出租車的城市(有不少是小縣城)。
 
我是2013年4月加入快的打車的,第43號員工。加入快的打車之前,我一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,我還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,鬼使神差般地進入這個行業,是我之前沒想到的。
 
沒有快的之前,大家打車基本都是靠運氣,司機希望遇到一個順路的客人,而乘客則不知道即將到來的空車會不會拒載,或者即便上車了,也可能需要忍受司機一路的牢騷。
 
對乘客來說,快的打車可以給他們帶來更多的選擇和便利。通過快的提前規劃行程,而不是暴雨或者烈日當頭時在路邊傻等。實事也證明了我們存在的價值,每次遇到天氣惡劣的時候,訂單就會暴漲。
 
對於出租司機,快的最大的價值就是能幫助他們減少空駛增加收入。很多司機用了快的之後,每個月收入能增加兩千多塊。除了經濟上的回報,快的還可以幫助司機合理定制運營路線。有司機跟我聊天,說不管自己開車到多晚,開到離家多遠的地方,只要用快的,最多三個訂單就能接力回家。 
 
盡管我們的業務還集中在國內,但有些時候仍然需要跨越不同的文化背景,比如拉薩很多司機都是當地的藏族,不太會講普通話,更別提讓他用手機接單,但現在整個拉薩有一千多個司機在用快的,這個過程中充滿了挑戰,但也樂趣多多。
 
去年7,8月份的時候,整個打車軟件行業剛剛起步,當時我們開始在全國範圍內擴張業務,從杭州上海開始快速向周邊省市擴張。這期間有兩個月,公司管理層都主動暫停領薪,把省出來的錢用到最需要的地方。當然除了管理層之外,其他同事們的薪資和福利都照常。大家都明白,打仗的時候最不能虧待的就是沖在一線的同事。
 
快的內部的工作節奏很快,通常決定要進入某個城市時,我們會選三四個人組成一個“小分隊”派到當地,駐紮一兩周時間進行突擊推廣。通過這種小步快跑的方式,到去年年底,我們就拿下了全國40多個城市,加起來花了不到4個月的時間。熬過了最初的開拓期,之後的很多城市幾乎都是乘客和司機自發開始使用。
 
之前在快消行業,大家通常會將未來一年的計劃都提前做好,每個崗位根據計劃按部就班即可。在快的最大的變化是,做太長遠的計劃並不現實,因為行業變化太快,往往都是計劃趕不上變化,所以我們只做未來兩三周的計劃。
 
快節奏帶來的是快速成長,包括業務也包括人。現在很多城市的負責人,都是從一線中成長起來的,盡管有些人加入的時間並不久,但在高壓下得到鍛煉,這在其他公司是不多見的。當然這也和我們的企業文化不無關系,快的打車的文化就是兩個字:簡單。從管理到產品再到運營和財務,每一個環節都追求最簡單,這種簡單足以保證我們能夠以最快的速度成長。
 
從一開始的杭州到現在覆蓋300多個城市,從三四十人的小團隊成長成700多人的大家庭,快的打車的每個人,都在和整個團隊並肩面對各自的挑戰。我覺得我們趕上了一個最好的時代,能參與其中的感覺非常好。 
 
在這個行業幹的越久,就越發覺得,傳統的生活方式遲早會被移動互聯網接管。移動互聯網現在已經無孔不入,尤其是我們每天都離不開的“衣食住行”,這其中的“行”是最難解決的。去哪兒和攜程只解決了長途出行,而人們90%以上的日常出行都集中在城市內,比如上下班、周末逛街、出差去機場等這樣的短途出行,而這就是我們現在一直在做的事情。
 
記得之前看《喬布斯傳》,里面提到喬布斯當年忽悠斯卡利加入蘋果,只用了一句話:你想一輩子賣糖水,還是想改變世界。假如當初我沒來快的,或許現在也還在賣糖水,但我決定加入這家公司的時候並沒有誰忽悠我,跟老板聊了半個小時,我就覺得這事兒能幹。
 
我們希望快的打車能成為一個城市出行平臺,甚至成為一種生活方式,盡管它現在看起來還只是個打車軟件。在所有傳統業務都開始思考如何移動化的時候,快的打車撕開了一個缺口,讓大家看到了把人和服務連接起來了的巨大想象。這件事情我們做了兩年多,並且還會一直做下去。
 
宏偉 口述 可口 可樂 到快 快的 打車 差點兒 差點 輩子 糖水
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艱難的談判:希臘財長差點動手

來源: http://wallstreetcn.com/node/214490

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希臘與歐元集團昨日終於達成了協議——延長援助計劃四個月。這一周的談判不可謂不艱難,談判時間長達11小時暫且不論,更有媒體稱,雙方在談判期間差點大打出手。

法國《自由報》(Libération)報道稱,本周一下午,在歐元區財長關於希臘債務談判的會議上,希臘財長Yanis Varoufakis與歐元集團主席Jeroen Dijsselbloem 產生了激烈的對抗情緒。

爭執的結果是,德國財長Wolfgang Schäuble拒絕與Varoufakis繼續對話。

商業新聞網站BusinessInsider翻譯了《自由報》的部分內容:

滿臉憤怒的Yanis Varoufakis 罵道,“騙子!” 習慣了被歐元區財長們以禮相待的Jeroen Dijsselbloem面色鐵青。在身材與布魯斯·威利斯(Bruce Willis)相仿的希臘財長Varoufakis面前,這位來自荷蘭的歐元集團主席似乎有些脆弱。 一位現場目擊者稱,“(當時的情形)讓人難以置信。我們真以為他倆要開始互毆了(come to blows)。”

更多的內容來自《自由報》的音頻播報:

被告之現場事故後,德國財長Wolfgang Schäuble再也不想和Varoufakis說話了,這讓歐元集團的其他人很苦惱,因為他們知道,將來要想再讓這兩個人坐在一間屋子里會很困難。這些都解釋了這次談判曾出現的高度緊張的局面。

彭博報道稱,盡管本周五希臘和歐元集團達成了延長現行救助項目的約定,但希臘似乎沒有從歐元集團那里占到什麽便宜。

華爾街見聞網站還介紹過,如果希臘下周一提交的經濟改革計劃遭到歐元集團否決,希臘仍然面臨著退歐的風險。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

艱難 談判 希臘 財長 差點 動手
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俞敏洪:現在不管什麽項目我都拼命投,差點投了余佳文

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0820/151607.shtml

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新東方董事長  俞敏洪

我不知道自己怎麽弄的就成了青年創業導師。發現這個背後的一個含義就是你已經老了,自己創不了業了,只能告訴別人怎麽創業。我們過去二三十年的經歷給現在的移動互聯網時代,可能起反作用,不一定能指導大家。但是不管什麽時代,我們想成功、出色,想為自己多賺錢,順便把事業做得轟轟烈烈的心態是不會變的。尤其是在坐的男生。

男人沒有中庸選擇

這次去非洲給我最大的印象就是男生好孤獨。因為每個走散的動物,從羚羊到野牛到獅子,我突然發現全是公的,幾乎沒有母的。因為大自然為了物種的健康發展,公的動物之間永遠是競爭的,一只取勝的公的可以帶一群母的。在這一群中間,另外的公的生下成年的小的,公的一定會被趕出去,被趕出去別的群眾不接受,只能單獨地孤獨地生活。

男人也是這樣。男人沒有中庸的選擇,中庸選擇的男人,一輩子都是被人視而不見的男人。人類取勝的方法很多,男人要找到一個點,至少在一群人之間是老大的。我發現幾乎沒有別的選擇。

所以我想說,其實人生沒有別的選擇,你必須在某個地方出色。我們創業的過程,其實就是為了讓自己出色的過程。我並不是說女孩子就不要奮鬥了。女孩子的奮鬥可能不像男的一樣,非要在某個領域出色才能引人矚目,才能把自信建立起來,可能稍微緩和一點。但是現在這個時代男的自己都養不活,怎麽養活你,所以女孩子也要自立自強。

現在面對一個時代,大家都特別不容易的一個時代。其實人生是一個你不得不奮鬥的過程,應該是這麽一個結論。因為現在大家看我的話,應該算是一個成功者,你就是什麽都不幹也可以。但是我發現我什麽都不幹是完全不可能的事情。因為人做事情很像是逆水行舟,不進則退。

比如說我現在不幹新東方,新東方現在發展得還不錯,今年可能20%的增長,教育領域這麽激烈的情況下,新東方的地盤是20個億了。要保持這個過程是挺難的,你們創業的知道,要從客戶那里掏出一分錢這個難度有多大是吧。即使這樣,假如說新東方倒閉了,大家馬上明白這是你做垮的。因為這個企業是你創立的,最後你把它做到這個狀態,做沒了。就是它跟你個人的成敗生死連在一起了。現在為什麽做創投呢?其實有一點點逃避的意思,我想新東方早晚都會有問題,但是在它有問題以前說不定我已經轉型了。比如說(我成了)中國創業投資最有眼光的投資者。

所以現在不管是什麽項目我都拼命投,哪怕占0.1%我也投。如果騰訊、阿里巴巴他們小的時候,我占了0.1%。大家不會問我占了多少,大家會說我是阿里巴巴的投資者。可是我沒有眼光。我也跟特別成功的投資家們聊天,問“你們怎麽投這個項目”,發現基本上不是眼光的問題,基本上是撞大運的能力。尤其是天使投資人,比如說看趨勢,這個商業是不是符合趨勢,有沒有競爭力,看這個人本身到底是不是具備創業和發展的核心能力。

那麽也會看最後調動資源的能力,有多少資源給你配置。我現在做創投一年不到,其實我真正投資已經四五年時間。原來是我給別人錢,比如李開複的創新工廠,我還是LP,但是李開複他們投什麽項目根本不告訴我,一點參與感都沒有。現在做洪泰,我覺得很有參與感,這個項目我說投就投,我說不投,你即使用色來誘惑我也不投。我有這種感覺在里面就很好。

我發現這里面其實對我來說有一個非常重要的,對於自己目前狀態的分析認可以後,重新定位的問題。我現在自己做一個創業項目真的不太容易做出來了,尤其是跟高科技相關的,盡管有很多資源,但你沒有年輕人的腦袋,和做某個事情的敏感能力。所以我決定現在動用我的資源,為年輕人服務。一個是錢的資源,不僅僅是我個人的錢,我個人的錢幾個項目就沒有了。周圍的朋友都相信我,我說我瞎投了,他們說沒關系你就瞎投去吧。一個是社會資源。包括各種企業家資源,政府資源,還有品牌資源,這些都是社會資源,能幫助年輕人一點,就幫助年輕人一點。再一個就是真正在一起幹事的人脈資源,我們做洪泰基金,王勝江叫我們做洪泰空間,都是互相的資源的結合。一起來幫助年輕人把事情一點點做成。年輕人做事情會失敗,對我們來說是常態。

坦率地說,我們年輕的時候做事情,某種意義上失敗是常態,成功是在不斷地積累下不斷地努力的結果,不斷地改變自己的風格、為人處事等。而且有時候可能是,你抓的前面的商業機會可能不是真正的商業機會,要經過後來的篩選。創業的過程像我們做創業投資的過程,有兩個項目活下來就一定賺錢,這個比例是20%就能掙錢。只要活下來就是幾十倍、上百倍的增值。所以我們願意投入,然後進行輔導,讓盡可能多的人成功。如果不成功,你這個人合適,你做新項目我們再繼續給你投。

徐小平剛開始投聚美優品,就是這樣投出來的。第一個項目失敗了,後來做第二個項目——聚美優品。我記得陳歐跟徐老師說,那我把你原來投資的錢在新的投資中增加一點股份吧,後來徐小平還追加了一點錢。我覺得這個人人品不錯,所以你願意做新公司,我們會跟你合作。所以我說創業的過程,也是一個不斷嘗試的過程。所以有時候開玩笑說,我做新東方一次就成功了,這件事情對我極其不利。因為你做成功了,就抓住這個不放,你身邊的很多機會你都不會在意,到現在為止我還在做新東方。那為什麽我還要做創投?因為這樣我會關註到別的機會和新的發展。否則的話,你一心在新東方,新的眼界就越來越少。新東方到現在還算成功,但是要轉型做別的事情,這是我的感覺。

所有人都覺得新東方估值2500億

再回過頭來說,馬雲之所以能做到阿里巴巴,是因為他前面幾次創業都不太成功。阿里巴巴是馬雲做的第五個公司,馬雲跟我條件比較相似,我們都是英語出身的,高考三年。我考北大,他到杭州師範學院,從長相到智商都是有差距的。馬雲因為創業的不斷摸索,有了更敏感的商業嗅覺,更加不怕失敗,更加不斷地拓展自己的邊界。所以他最後終於發現,用互聯網的方式為商家服務,這是一個出路。他剛開始做這個事情也是一個模糊的形式,不知道能不能真正成功。馬雲只要覺得大概能夠做,給人講的時候,會有一個很大的激情,告訴別人是非成不可的事情。

不管是天貓、淘寶、支付寶,都是後來出現的商業模式。最初做了一個簡單的模式,後來到香港上市的時候,估值是200億港幣。這是為什麽馬雲後來要從香港退市,並且把之前所有的打包在一起到美國上市,最後達到兩千億美元的估值。200億港幣相當於30億美金。阿里巴巴到香港上市都不如新東方高,但是現在新東方還是50億美金,所以商業模式是一個不斷走高的過程。所以新東方這幾年看著馬雲都眼紅了,我就老在琢磨怎麽樣把50億變成500億。後來我發現,我的生意腦袋不如馬雲,其次是教育領域比較特殊,這是完全個性化的服務,一個家庭一個孩子提供的教育模式。所以形成了典型的人與人之間必須深度的接觸。這個定義一旦出現的時候,就沒有辦法了。

說到教育領域,到現在為止,至少兩年時間,已經說過要顛覆新東方的有100多家,沒說過的在心里想過的估計有好幾千家了。教育領域是比較複雜的領域,我不斷地鼓勵大家進入教育領域進行探索,凡是我覺得這個領域比較有新意的,我都會去投資。新東方和我個人、洪泰基金投資的教育公司大概有100多家了,其中20家沒了。但是我還在投,因為我想這里面可能會出現未來真正的教育的顛覆者。因為後來我發現新東方要自我顛覆幾乎沒有太大的可能性,一個大公司的自我顛覆意味著,你要把所有在公司里面的既得利益者顛覆掉。

我現在做的其實是某種意義上再次創業,另類突破的概念。一個人發展的過程是不斷地顛覆自己的過程,不斷地創新的過程。所以我現在講新東方怎麽樣從50億美金的公司變成500億美金的公司。有人說俞老師簡單,你從美國退市,到中國上市,最後你變成差不多500億了。我算了一下真的是這樣。我曾經動過這樣的腦子,在中國上市的教育公司全通教育的市值,股災之後跌到最低點,依然能夠到市盈率100倍到200倍。新東方在美國的市盈率只有17倍,你變成170倍,就變成500億美金了。新東方到中國上市,所有人都覺得估值2500億人民幣。後來我發現用這種資本的手段自以為自己很值錢,好像不太對。雖然新東方想回來中國上市,我覺得主體還是要在美國,在美國如果真從50億到500億美金。那個是大牛,那個時候我再拿回來就是5000億了。人就是不斷挑戰自己,推動發展,這個過程可能有成功有失敗。重要的是你在這個過程中是不是一點點積累進步,一點點成長,這個東西非常非常重要。

大多數公司死在C輪

從創業本身來說,幾個要點要註意。第一個要點是我特別看重的,所有的創業者打的都是概念,實際上,你一定要把背後的一整套的大邏輯想清楚,就是我做這件事情,從商業模式上最終能不能走通。因為有的時候,有可能會走不通。比如說現在在教育行業中間,有幾個軟件APP,背後都是1億5千萬的用戶,但是最後怎麽變現?我們常常說可以變現,但是在有些領域確實比較困難。所以這個大邏輯要想通,一定要找這個領域的專家來問。現在有人問,說俞老師最後用戶數可以到1000萬人,自然會有賺錢的機會。我說不行,你得想你假如有了做什麽。那個時候時代變了,人家花錢的模式不一樣。盡管可以狂想,我覺得一開始想清楚更好一點。這是從你一開始做起,不管什麽模式,最後能讓這個公司長續發展的唯一辦法——就是你的收入和利潤是不是實實在在的。

第二個,最怕的是創業一下子拿到錢以後,覺得我有錢了的這種感覺。其實離有錢遠得很。大多數公司是死在C輪的,到了C輪以後發現每個月的花費上千萬。後來看商業模式的時候,突然不看好了,覺得不值那麽多錢,最後投資人就猶豫了。一個公司每個月要花幾千萬的時候,要縮小到幾百萬,難度很大的。員工補助就是幾千萬。我在三年前投的一家公司,A輪進去的,到B輪的時候估值3億美金,到C輪突然發現上不去了。大家都在猶豫。我們所有的股東一起都覺得沒有辦法,不管怎麽樣就是要裁員,先把非主營業務和非核心業務裁掉。光裁幾百個員工就打了很多場官司。如果理性的話,錢可以多花幾年。

我給大家的建議,就算你拿到投資者的錢,也要理性的花錢。有時候說我們要花錢搶占市場,不然最後就完蛋了,這個聽起來有道理,但是實際上如果你真的做好模式、好商品的話,這個市場不會丟的。如果你做爛東西,最後沒有辦法,占一點市場就是一點。小米做到今天,是因為雷軍對質量典型地一絲不茍。小米不管是電視還是手環,那些東西能帶來多少收入,還是單品打天下,追求極致比快速搶占市場更重要。

第三個要點對大家特別重要的,是我們的團隊。反正我現在處理最多的就是創業者的團隊問題。團隊主要的矛盾主要來自幾個方面,一是誰也搞不清楚誰作主,這個團隊是有問題的。一定要有個頭,大家可以參與決策,但是民主集中制一定要有。還有一個方面是團隊打架,剛開始的時候,股份分配差不多,過了一段時間,有的人投入精力大,有的人出的主意多,有的人投的錢拿股份之後參與的少,最後大家慢慢不平衡了。有人說我這麽累,而有些人什麽都不幹,拿得錢都差不多。最後就不對頭了。這里面涉及到一個問題,要麽一方主動提出來,我這個不如你努力,把我的股份給你一些,這樣可以大家一起發展。要麽大家一起來討論我們之間怎麽弄。這個事情不去解決不行,再大度都不行。

我告訴大家要進行動態設計。什麽叫動態設計,如果你們拿30%的股權做這個。第二年設計出來一個方案,我們30%的股權中間,我們每年要增發30%。比如說現在有1千萬股,每年增發300萬股。增發給誰,最主要的核心是到年底評判誰出的力氣多。如果結果認可是我俞敏洪多,大家評判一下是不是300萬給我,這樣我在公司就提升到了50%,我願意繼續幹下去。這個討論的過程真的特重要。到現在為止,大家幹活不平衡最後散夥的,我看了很多。關鍵是最後還有互相拆臺,出去的那波人出去創業的時候,非要把前面的那波人整死的感覺。徐小平他們出去非要把我整死的話,那就不好了。他們真這樣幹的話,大家最後就很難受了。實際上大家分頭幹的話,背後一起鼓勵和支持就感覺好。這個是非常重要的。

第三個方面大家要記住,在投資者進入的時候,一定要給管理層再次設定未來發展空間的股權。假如說你是一個創始人,占了100%。我進來投資了,你占30%,未來我們涉及到一個問題,你們團隊的成員股份怎麽來。如果你給管理團隊一起分配,有的創始人說我80%,再拿出15%給未來的團隊,這個問題就解決了,因為這樣可以支撐兩三年。也有創始人說,我們必須這樣,你看上的是我這個人,我們共同找團隊,我們能不能共同稀釋出15%的股份來給團隊,也有投資人會答應。但是一上來就要說好,不說好就怕投資者和創始人有矛盾了,基本上是兩敗俱傷。第一個是投資者有矛盾了,創始人後續拿到資金的可能會很小。因為投資界是相通的,大家會打聽。如果我說你一點誠信沒有,就沒有人投你了。但你把公司玩沒了,投資者是沒有辦法的,我們沒有辦法把你追回來。找投資者,有時候不是光看錢,有時候錢少一點,你知道這個投資者對你有幫助。像我這樣的人,我對錢不太在乎。我願意幫助你,我不太計較。

新東方差點投了余佳文

每個人都有個性缺陷,你犯點毛病很正常。在新東方跟我幹的人,我都能容忍。斤斤計較的投資者要特別小心,因為我也看過不少的創業者最後跟投資者打架,這是非常重要的。把這幾個關系理好以後,最後,無論如何,如果你想要創業,你得是第一把手,最後要變成領袖人物,就是一定要在這個公司說話算數,為這個公司制定理想、目標、價值觀。如果沒有這些指導的話,只是說跟著我幹,你們以後可以變成億萬富翁。這個不管用,有時候有負面影響。余佳文不是這個概念嗎?當時新東方是很想投的。但就是他一句話,我告訴新東方投資團說我們不要投了,再看兩年。這一句話就是,“我明年一定要拿出一個億的紅利,讓我們的團隊進行分配,讓他們開心一把。”我覺得這個不太靠譜,吹牛的感覺。

你要考慮投資者的心情。我給你那麽多錢,賺錢以後自己先分掉,公司怎麽發展?一個連商業模式都沒有的創業公司,第二年拿一億紅利分配,這個從商業上看,馬雲、馬化騰都不敢說。超級課程表跟新東方的業務上還是有點關系,而且余佳文這個腦子和感覺還是不錯的。沒想到,周鴻祎首先發難了,周是他的天使投資人,說這個不太對,說話不算數啊。

我不是說余佳文不好,投資者一定要該鼓勵的鼓勵,方式要對。你任何時候都不能讓團隊感覺到你耍他們,在創業的時候,只要人與人有任何一點不對勁的時候,就要聊天喝茶,把心里的話說出來。不能老是避著,有意見不說忍著,這樣絕對不行。你沒有發現,吵架的夫妻生活得更好。因為大家有話就直說,你沒有發現從來不吵架的夫妻離婚率更厲害。我不是鼓勵團隊吵架,但你作為第一領導人,要有坦誠和直接的風格

版權聲明:本文述者俞敏洪,編輯周路平,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。

俞敏 敏洪 現在 不管 什麼 項目 我都 都拼 拼命 命投 差點 投了 了余 佳文
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一個94後創業者的自白:來北京創業三個月,我差點餓死

來源: http://www.iheima.com/analysis/2015/1129/153000.shtml

導讀 : 在這個浮躁年代,年輕是資本但不代表全部。“聽風就是雨”、指著噱頭創業並非正途,到頭來只是一場虛幻。

i黑馬 麻策 11月29日報道

本文主角陳揚斐在創業的路途上遭遇2次挫敗,第二次的夢想破滅讓這個1994年出生的大男孩窮困潦倒。“我就是一匹野馬,沒有人能抓的住。”如他所說,大多數90後都天不怕地不怕,但這也正是90後的弱點,太過自信。

陳揚斐並沒有光鮮亮麗的學歷,讀完了初中,他懷著對互聯網的興趣又去學了兩年計算機。然後,只身從江西老家來到上海闖蕩,打過零工、混過工地。兩年後,他回到江西跟一個朋友一起做了一個二手房中介,賺到了人生第一桶金。

“上海+互聯網”是他的夢想。於是,他再次開始了魔都闖蕩。這次是做了一個水果O2O項目。模式很簡單。通過整合線下水果店鋪聚合用戶,提供免費的水果配送平臺。“3個月組建了一支40人的地推團隊”。但因為運營方面不成熟,加上一些私人原因,這個項目最終只堅持了6個月。

他後來如此描述,“找了兩個合夥人,無限暢想,互相稱對方CEO、董事長、總經理,各種吹牛逼,喝得爛醉如泥”。

“有人說,你這個項目之所以失敗,就是因為上海創業氣氛不濃,市場不太行。”聽了一番雞湯,陳揚斐產生了去北京創業的念頭。也湊巧,他此時遇到了後來的合夥人(陳揚斐稱其為師傅)。陳揚斐便帶著所有的積蓄和4張額度近50萬的信用卡,隨師傅進京。

這一次是做一個影視相關項目,采用“影視+團購”的形式。“我師傅有北影資源,項目模式就是在電影上映前,把劇本放出來讓用戶參與劇本創作,然後在電影推出之後,靠賣門票和電影道具(周邊)實現盈利。”陳揚斐向i黑馬介紹。

萬萬沒想到,這也是他“噩夢”的開始。“在北京3個月,所有的開支都是我出的,賠了將近30萬進去。賬號還有20多萬的債務。”一張看不見摸不著的餅,讓陳揚斐傾註了全部的精力和財力,“差點餓死在北京”。後來,因為和投資方在占股比例和防稀釋條款方面存在爭議,即將到手的200萬融資也化為泡影。最終陳揚斐選擇退出。

“一個是累了,一個是和他(指上文提到的“師傅”)有些地方很難相處。”陳揚斐又一次回到了上海,在北京的3個月經歷,不堪回首。

“還是上海這邊好,起碼現實。”陳揚斐覺得,在上海星巴克也不會有超過3個人討論移動互聯網創業,而在北京一家沙縣小吃店里就有好幾個人聊著市場、融資和投資人。

“年輕確實是資本,但不能這麽浪費。”現在的陳揚斐只想冷靜冷靜,好好沈澱一下。

以下為陳揚斐(個人微信號:961932920)的反思:

不要把90後這個標簽當成創業的資本,不要把所有希望放在融資上,那些來自XXX公司的高管並不能幫助你什麽,還有就是要找個認可你的投資人。

90後最大的弱點

其實大多數90後都是天不怕地不怕,但這也是我們90後的弱點,太過於自信。其實自信在創業中是非常好的雞湯,但是一旦碰到某些在市場上摸滾打爬多年的80後老油條,我們只要默默敬仰的份。我就是和一個認識不到一星期80後合夥人,聽他說了幾天的雞湯,看他畫的大餅,以及那全球最創新的idea,帶著我所有的積蓄,以及4張額度將近50萬的信用卡來到北京,可三個月後讓我意想不到的是我差點餓死在北京。

創業時千萬不要認為自己是90後

對於90後這個標簽,在互聯網這個圈內已經無人不知,無人不曉。各種吊炸天的90後拿到XXX融資。所以起初,當時為了能炒作,我師傅就就推薦我為CEO,而他作為幕後推手,只為把我推向風口浪尖。可以說是為了名氣,不如說是為了炒作。

曾經為了那個夢想的藍圖,全程由我那個合夥人來出方案,共招了5名90後,加起來共7個人,全都是持股免薪,每個人都身兼數職,缺一不可。我們拿著一個90後創業團隊的戰旗,走向了創業的戰場。可最後才發現,90後這個標簽就和馬戲團的小醜一樣,關註你,只是因為你好玩。

融資不是希望

融資並不是萬能的,不融資也是萬萬不能的。但是不要把所有希望都寄托在融資上。不要認為融資了,就能招更優秀的人,因為在下一秒,那個優秀人就會離你而去,選擇另一家公司。不要認為融資了,就能扭轉戰局,因為在下一秒,你的競爭對手就會超過你。不要認為融資是希望,假設在你預計內沒有完成融資怎麽辦?假設沒錢挖那些大牛怎麽辦?假設沒錢去和競爭對手競爭怎辦?困難只要一個,而方法卻有無數個,並不是把所有困難都放在融資後。

真正專註的並不是融資,也不要在快沒錢的時候去融資,因為那些你以為可以融資的資本會在你急需融資的情況下一分不值。你必須要有足夠的資金能夠存活,能長久活下去才是成功。

不要認為大公司的高管都很牛叉

不要認為來自拿到X輪融資的公司,已經上市的XXX公司的高管認為很牛叉。因為他的那些能力在一個創業公司不一定行得通,雖然可以和人家介紹,你公司的C什麽O來自XXX公司,但這些都“然並卵”,不是所有高管在創業型公司都能有強勁的執行力來從0到1的。每個人都有它的價值,但不是所有人都能在創業公司發揮。反而那些不三不四的人,在創業公司喝幾碗雞湯,一口氣跑完42公里馬拉松都不是事!

一定要找認可你的投資人

當時在我們產品快出來的時候,我們遇到了一個投資人,當時我們還並沒有估值,當時溝通後願意投我們200萬,而且只要我們百分之20的股權。幾經討論後,我們接受了這筆投資,當時在我們這個階段能拿到融資的可謂少之又少。然而,就這麽一個融資讓我一無所有。

我依稀的還記得,當時我們都做好下一步打算,預算雖然緊張,但足夠我們存活個大半年,在這段期間只要能轉型,實現盈利就可以。沒錯,當我們這群90後和一個80後還在享受這種融資後喜悅的時候,投資人撤資了。在投資人電話都不接我的情況下,算了下財務,公司賬戶已經負債20萬。

其實我是想寫那個帶我去北京創業的師傅,不過現在我想已經沒有必要了,我非常感謝我的那個80後合夥人,他讓我知道了90後能做什麽,90後這個標簽能帶來多大的影響。所以,既然我將來再創業,我也不會把90後作為一個標簽。

一個 94 創業者 創業 自白 北京 三個 差點 餓死
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卡森:差點成為少年殺人犯的“天才之手”

來源: http://www.infzm.com/content/113481

(梁淑怡/圖)

奧巴馬在臺上7年,美國的種族問題並沒有得到緩解,反而有沖突加劇的趨勢。弗格森、巴爾的摩等地方出現的由種族因素引起的大規模騷亂,使得美國的種族關系進入一個新的緊張階段。在這種情況下,出生於黑人貧民窟的卡森成為許多共和黨人心目中希望的象征。

2015年11月底民調:卡森在共和黨內支持率為22.2%。競選口號:“康複、激勵、重生”。

在2015年的金秋到來時,共和黨參選人里面在民調中緊追特朗普的是本·卡森。他們兩人得到的支持率都在百分之二十多,相加起來等於共和黨選民的一半。

從很多方面說,卡森與特朗普無論從經歷還是個性上都冰炭不同爐——特朗普是來自富裕家庭的白人,卡森是來自貧窮家庭的黑人;特朗普粗聲大氣地誰都要冒犯,卡森慢聲細語地令人感到親切;特朗普行事張揚,卡森為人低調。但是,無論是黨內大佬還是基本選民,卡森對共和黨人有著不可抗拒的吸引力。

從拿彈簧刀到持手術刀

在第一次電視辯論中,主持人讓每個候選人都談談各自的特長。輪到卡森時,他笑著說:他是在辯論中唯一沒有說過自己過去做過什麽其他候選人沒做過的事情的,所以他要談一下。“我是唯一用手術分開過連體嬰兒的人,唯一給母腹中的胎兒動過手術的人,唯一切除過半個大腦的人。不過你要是去華盛頓的話,你就會知道有人在我之前就做過了。”後面這句拿首都政界的腦殘現象開涮的話贏得了滿場觀眾的捧腹大笑。

這位曾經是世界上最著名的兒童腦神經外科醫生有著極為傳奇的人生經歷。今年64歲的卡森,出生於汽車城底特律市一個貧窮的黑人家庭。他母親與他那個當汽車工人的父親結婚時只有13歲,連字都不認得幾個,根本不知道如何閱讀。在卡森8歲的時候,母親發現父親原來另外還有妻子兒女,於是帶著兩個孩子離開了丈夫。為了撫養卡森和他的哥哥,當母親的在外給人家做清潔,同時打幾份工。雖然窮得叮當響,可是這位單身母親卻非常有誌氣,每天監督她的孩子讀書,同時自己也在當傭人的地方讓主人教她認字,最後竟然也能看書了。

在卡森14歲的時候,他差點就成了少年殺人犯。那次他與同學爭吵,一氣之下拿起一把彈簧刀向對方的肚子捅過去。一瞬間,所有人都驚呆了。不幸之中的萬幸,刀子捅到了皮帶的鋼扣上折斷了。被自己的行為嚇得六神無主的卡森顫抖著跑回家,發誓從此要控制情緒。在這以後,原本脾氣暴躁的卡森換了個人,直到成長為一個能夠做世界上最複雜手術的外科醫生,在醫療史上創造了多個奇跡。2008年,布什總統授予卡森以平民能夠獲得的最高榮譽之一:總統自由勛章。

1992年,卡森出版了他的自傳《天才之手》(Gifted Hands)。2009年,好萊塢將其拍成電影。扮演卡森的是著名演員小古博·古丁。

本來與政治沒有多少關系的卡森卻在一次偶然的機會中卷入了政治的中心。2013年,奧巴馬總統按照慣例,舉行每年一次的國家早餐祈禱會。卡森被邀請到會進行主講。他站在講臺上沒有看講稿說了25分鐘。他在講話中嚴厲地批評了美國社會中“政治正確”的傾向以及奧巴馬政府提高福利的政策。“我們國家的債務已經達到了16500億美元。看看我們的稅法,複雜成那個樣子,沒人有辦法遵守。”卡森批評道。他甚至以醫生的身份批評奧巴馬的醫療改革政策。卡森警告說,美國的道德和價值標準正在下滑,如果繼續下去,這個國家就會步古羅馬的後塵。

當時,離卡森只有大約三米的奧巴馬總統看上去好不尷尬,而共和黨人卻像是聽到了福音。對於共和黨人來說,卡森是傳統的美國夢的化身,更是共和黨價值觀念理想的代言人。

在這次講話之後,共和黨許多基層選民自發推動起“卡森當總統”的運動。根據卡森自己的說法,他是被這個由成千上萬的選民參加的運動所推動才投入競選的。

醫人者能否醫國?

腦神經外科醫生卡森的政治立場並不比特朗普溫和,但是在說話方式上卻完全是特朗普的反面。民調專家查爾斯·庫克說,卡森的支持者中婦女比較多,經濟狀況也要好一些。筆者近日到弗吉尼亞州北部的勞頓縣去參加卡森的一次集會,到場的幾千人中有許多帶著孩子的中產階級婦女。

筆者還註意到,雖然卡森本人是黑人,可是到會支持者中黑人和其他少數族裔的人數並不多,仍然是以白人為主。在筆者身旁的一位拉美裔移民,手中捧著卡森的自傳《天才之手》,在卡森出場時激動得熱淚盈眶。一問之下才知道,十多年前卡森用手術刀挽救了他兒子的生命。

相對特朗普來說,卡森的演講給聽眾的是完全不同的感受。特朗普說到哪里就算哪里,一味煽動臺下的情感;卡森同樣沒有講稿,說話慢聲細氣,在大講臺上幾乎是喃喃私語。但他講得有條有理,記錄下來就是一篇漂亮的文章。他著重訴諸支持者的理性而不是感性。

對於共和黨人來說,卡森的吸引力是很明顯的。自從上世紀六十年代的民權運動以來,共和黨在種族問題上被民主黨打得擡不起頭。在貧窮的黑人社區中,政府發放的福利越來越高,卻使得那些社區陷入了永久性的依賴。同時,福利制度也在很大程度上導致了貧窮社區中家庭結構的解體,因為婚姻與穩定的家庭有可能導致福利的喪失與收入的下降。而家庭結構的解體卻又直接促成了青少年犯罪率的上升。納稅人的負擔不斷增加,可是那些社區卻日益陷入貧困與犯罪的惡性循環中。

共和黨歷來主張削減政府、減少社會福利。但是這些年來,任何改革社會福利制度的企圖都被貼上了“種族主義”標簽,讓共和黨在公眾輿論上經常處於下風。少數族裔特別是黑人選民一面倒地傾向於民主黨。在2008年總統大選中,黑人的選票93%投給了奧巴馬。甚至許多共和黨的上層和知識分子也倒戈。筆者曾經問過在里根政府中擔任過顧問的一位共和黨外交問題專家,為什麽會捐款、投票給奧巴馬。他回答說,盡管他不贊同奧巴馬的意識形態,但是他希望美國能選出一位黑人總統,以緩解歷史上積累下來的種族問題。

奧巴馬在臺上7年,美國的種族問題並沒有得到緩解,反而有沖突加劇的趨勢。弗格森、巴爾的摩等地方出現的由種族因素引起的大規模騷亂,使得美國的種族關系進入一個新的緊張階段。在這種情況下,出生於黑人貧民窟的卡森成為許多共和黨人心目中希望的象征。

在勞頓縣的演講中,卡森說的一番話最受歡迎:“窮人也有自尊。他們並不需要別人可憐,不需要別人為他們提供一切。他們只需要機會。”他提到他那貧窮但教給孩子們自尊自愛、努力讀書的母親,“我母親要計算每一分錢,都要用到恰當的地方。如果她是財政部長的話,美國的財政狀況絕對不會這麽糟糕!”

他說的另外一番話也使全場掌聲雷動:“政府不應該向人民大量征稅。大家工作都是為了給自己掙錢,沒有人專門想要去養政府!”卡森批評美國政府大量印鈔票,用這種方式來變相剝奪人民。他還指責奧巴馬全民醫保法案在坑害消費者。

顯然,哪怕是在共和黨的保守派中,卡森也是保守的。一位曾經競選過當地學區董事的共和黨中年婦女對筆者說,卡森並不是一個非常有魅力的人,“但是他讓我感到共和黨有希望。”這大概能代表多數卡森支持者的看法。

特朗普與卡森這兩位非正常候選人如今是共和黨2016年總統大選提名競爭中的領跑者。但是他們在這場持久戰中能堅持到最後嗎?參照往年的情況,在這期間領先的候選人——比如2008年的前紐約市長朱利安尼,2012年比薩餅連鎖店老板赫爾曼·凱恩——都沒有後勁。共和黨選民這次是否也會像以往那樣,先去和卡森、特朗普“談談戀愛”,到了投票時卻“轉嫁他人”呢?面對今年的情況,連最有經驗的競選分析家現在也不敢隨意公開作預測。

卡森 差點 成為 少年 殺人犯 殺人 天才 之手
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停車場差點不能續租

話說止凡以前很少用車,所以一直都把座駕泊到較遠的停車場,這是一個公屋停車場,因此每個月都省下幾百元,反正一星期都只是用車一兩次,由我屋苑步行十多分鐘才到這停車場也不是大問題。

自住屋苑也有停車場,車位全是大業主擁有,只可以租,不可以買,正因為這樣,加上自己的用車習慣,橫豎都是租,所以一直都無打算了解自住屋苑停車場的租務狀況。直至小朋友出世之後,希望用車時能方便一點,加上近期上班多了用車,所以就希望到自住屋苑租下車位。

於上年年中問問屋苑管理,誰知她們的回覆是可以替我先作登記,預計排期要兩年多時間才會輪到我。嘩,原來不是有錢就可以搞定的,車位不出售,只能租用,屋苑內所有車位都早已有租客,每個月就只有十個八個租戶退租,而等候冊中有200多人,因此即使付錢租車位也要等兩年多。

無辦法,只好繼續租用公屋停車場吧。其實,我租這些公屋停車場的優先權是頗低的,因為這些公屋停車場會優先租給公屋相關住戶,公屋戶籍或一起居住公屋的人士都會有較高優先權,停車場內的車位會先讓這批公屋相關住戶租下車位,若還有空置車位的話,才到我們這群「街客」。

而且,這並不是只要你租下了而不退租的話,就自然可以續租約的。這些停車場需要每年抽籤一次,即是無論你過往一直租用了多少年也好,到一年完結之後,你的車位還是會先被收回,重新抽籤,能否續租就靠你的運氣了。

之前幾年,這些公屋停車場都不是太多人爭的,所以雖然話我們這批「街客」的優先權差不多是最低的,但仍頗肯定能獲得租車位權的,有時甚至還會有一些「吉」位無人租,所以一直都很少太擔心車位問題,每年交申請表格就可以了。

今年這個公屋停車場的情況可不同了,消息得知這個停車場今年的申請者眾多,所以我們這批「街客」的命中率可能非常之低。照計算,有優先權的公屋相關住戶租下車位後,只餘下的車位可能要三四個「街客」爭一個位。

當上年年尾得知這消息之後,心中不時在盤算,想的是如果一旦不獲租,將如何是好呢?原來這問題實在不容易解決,因為這問題,我預先走訪了一些附近的停車場,距離居所還要再遠一點,但要成功租下更難,不是沒有車位就是車位只租給該屋苑住戶。

無法子,差不多唯一的解決方案,就是要到再遠一點的露天停車場以日泊方式租車位。租金成本頗高,既不方便,又要座駕日曬雨淋,其實非常不願。另一個就是抹車服務,本來在公屋停車場中,很方便地找到這類抹車服務,但當需要泊到露天停車場處,這又如何安排呢?這又令我更苦惱。本來駕車為方便,有小朋友就更加需要,但如果泊車地點作了這些安排,這是否本末倒置呢?這一刻,我就想把車賣掉算了。

想來想去,發現在香港地,單是泊車問題也不是有錢就能解決的。當然,如果有錢到不得了的話,請個司機廿四小時看管座駕都還可以,連到中環也不用擔心泊車問題,不少「老闆車」也是如此。但作為小市民一名,不可能有錢至這個程度的話,實在有一種無能為力之感。

後來,公屋停車場的抽籤結果出來了,得知今年獲得續租。嘩,實在開心到跳起,心煩了一個多月後,知道這一年不用煩了,有如中了六合彩一樣。其實,租用這個公屋停車場這個操作,每年都如此,已經很多年了,但今年就特別開心,亦非常珍惜。

這故事得到的啟示,首先是錢不是萬能。第二是當擁有時不會覺得其珍貴,但當思考將會失去時方懂得珍惜。寫到這裡,記得有一個有趣故事,非常類似,內容大概如下。

智者問年青人願意賣一雙手給他嗎?價錢是一千萬,年青人不願意。智者又問年青人願意賣一雙腳給他嗎?價錢是兩千萬,年青人又不願意。智者再問年青人願意賣一雙眼睛給他嗎?價錢是一億,年青人更不願意。智者問年青人是否覺得自己很有錢嗎?年青人不覺得,智者指年青人其實已經有過億身家了,因為今天他支體雙目健全,身體健康,這是拿過億也換不回來的富有。

大家嘗試不時想想,身邊有什麼一直擁有著,你一直不以為然,但假設有一天失去它、他或她時,你會怎樣。幸福不是必然的,多想想,你會更珍惜你所擁有的。

停車場 停車 差點 不能 續租
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從差點死掉到營收過2億,他終於摸到了素質教育創業的門道

來源: http://www.iheima.com/project/2016/0323/154826.shtml

導讀 : 2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

     i黑馬 王亞奇 3月23日報道

互聯網+深度變革各行各業的當下,兒童在線教育市場不斷升溫。其中,藝術教育O2O模式更是以傳統數字教育難以企及的速度改變著教育市場的格局。由星空琴行全面升級為素質教育開放平臺的“星空創聯”便是其中之一。

不過,從最初的差點死掉到現在的營收超過2億,周楷程終於摸到了素質教育創業的門道。

誤打誤撞開琴行

初次見到星空創聯創始人周楷程是在他的辦公室,一身深色休閑裝,簡單而幹練。但說話語速極快的周楷程似乎很難讓人把他和教育聯系起來。

他曾在阿里負責B2B業務,6年間折騰了8個城市,逐漸看到了天花板。“如果繼續工作還不如在阿里,畢竟層級和職級都在那里,想有更大的超越也不太可能。”思來想去,周楷程決定來北京創業。

時值2012年初,一向敢想敢幹的周楷程拉著阿里的其他5位老戰友開始盤算創業之路。他們想做一家上市公司,但做鋼琴項目完全出於偶然,當時創始團隊中於錚的夫人是做琴行的。在周楷程看來,藝術培訓領域,鋼琴教育是最強的剛需,高客單價、高毛利,雖然不存在巨大的爆發量,但每年2000多萬孩子在學卻是不爭的事實。

而傳統的鋼琴教育缺少品牌服務和連鎖機構,基本都是各自為戰,區域代理的限制導致琴行只能在當地發展,難以建立統一的客戶服務標準。此外,學習鋼琴是一種線下體驗,相對窄眾且學習周期長,京東、天貓等巨頭也不會切入,這讓周楷程一行人看到了機會。

2012年6月,在6位阿里老將的帶動下,鋼琴教學品牌星空琴行正式成立。

三年三次抉擇

星空琴行最初的模型是做一個平臺,在周楷程看來,很多開琴行的很懂鋼琴,卻不懂運營。中國有5萬多個琴行,有幾千個跟星空琴行合作,一兩千個每個月從星空琴行拿一臺琴,這件事就幹成了。

2012年拿到王嘯天使投資的周楷程,開始通過天貓、美團等電商渠道給傳統琴行導用戶。但實際情況卻並沒有如周楷程所想。“我們對廠家沒有話語權,琴行對老師沒有控制權,買什麽琴是由老師決定的,招哪個學生也是由老師決定的。所以我們項目的第一個模型是失敗的。”周楷程說。

此後,星空琴行開了兩家體驗店,當時天使投資基本花得差不多了,公司的運營全靠門店銷售來維持。也是在這時候,周楷程迎來了新的問題:要不要做一對一上門。當時家長要孩子在店里學才交學費,店長也支持先收錢讓公司活下來,但周楷程思索再三,還是決定做上門服務。

“在店教學,公司就變成了傳統教育機構,會把現有的商業模式拖毀。”周楷程十分決絕。確定了上門的發展方向之後,公司正式從平臺模式轉向了創新性琴行。

星空琴行培訓的對象分為成人和兒童。對於成人教學,星空琴行開發了一套自主約課體系,大家可以按各自的時間上課,兒童則是一對一上門,這樣不僅解決了坪效限制問題,房租可以讓利於老師,家長和孩子也不用在把時間浪費在路上。

對於這一不同的教學模式,周楷程表示,成人素質教育的核心是社交化,會組織大量的活動大家玩起來;兒童始終是教學的問題,鋼琴是需要每天練的,家里必須有琴,也就具備了上門教學的基礎。目前,星空創聯80%營收來自兒童,20%來自成年人。

2015年伊始,星空琴行由連鎖琴行轉為O2O素質教育移動平臺,課程體系也從鋼琴培訓拓展到舞蹈、國畫等更多素質教育課程。在周楷程看來,當時琴行已經步入正軌,隨著慣性的發展,成為市場第一已經沒有懸念了,成立新的素質教育平臺是自然而然的結果。這次抉擇並不是轉型,而是順其自然的。

周楷程的第三次抉擇發生在 2015年9月,當時剛剛拿到C輪2000萬美元融資的星空琴行正式上線了“藍姐姐”平臺,並開放獨立運營。星空琴行從素質教育自營平臺成為素質教育的開放平臺。

“藍姐姐平臺建立的初衷是基於星空琴行互聯網+的需求,希望進一步優化課程預約、會員系統、教師派單和精品課程展示等。”周楷程說到,但是在做這件事期間周楷程發現,向第三方開放是一個自然存在的需求。

目前,藍姐姐平臺集課程體驗、平臺預約、課程管理、商城精選、會員活動等於一身,平臺上線之初就吸引了眾多一線知名品牌如樂高,優貝樂等的入駐。

對於這幾次轉變,如今已經在做天使投資的周楷程坦言,很多項目都要經過無數次轉折或升級,關鍵是團隊能不能轉型,能不能堅持下去,只要那個圈子你能去改變它,就不要糾結。

創業沒有過不去的坎

三年間,星空琴行完成了三輪融資,並在2015年9月正式升級為星空創聯。目前星空創聯旗下主要業務分為六藝星空、千藝千學、藍姐姐三個獨立板塊。六藝星空由創始團隊中的核心人員主導鋼琴相關業務,目前覆蓋一二線共計21個城市,50多家門店 。千藝千學主要自營舞蹈、繪畫等鋼琴之外的其他藝術培訓。2015年9月上線的藍姐姐則是泛人群的興趣教育開放平臺。

在提到創業的艱難之處時,周楷程猶豫了很久,最終並沒有給出答案。“以前租的辦公地點三天斷水兩天斷電,沒有供應商,沒有商場願意讓品牌進,但是現在來看,沒什麽是過不去的困難,真的過不去就倒下了。”

星空創聯已經站穩腳跟,但是未來素質教育市場如何演化,仍然值得觀察。周楷程解釋到:做電商可以扶持商家打爆款產品,但素質教育不能打爆款,只能是一個穩步上升的過程;第二,素質教育是以人來驅動的,很難建立一對一的標準,行業的發展相對受限;第三,目前很多如瘋狂老師、輕輕家教等都是從相對標準的K12教育切入的,但這種搭一個平臺撮合兩端的方式,信任度相對較低。這個市場需要更多的創新模式推動才能產生大的變革。

星空琴行即是K12教育之外的另一種創新模式,其主要基於全國的線下門店,聯動所有的商家。目前,星空琴行在全國有60~70家門店,但門店只銷售鋼琴,包括老師調度等都可以在系統內完成集中控制。

周楷程透露,目前星空創聯的營收超過2億元。其中,六藝星空主要依靠培訓分成和鋼琴銷售盈利,藍姐姐則是以廣告費、服務費等增值服務為主。

2016年,星空創聯將實現三條線獨立發展。“星空創聯的基本思路是用星空琴行把一二線城市占掉,然後其他團隊用加盟加批發的形式占領三四線的城市。同時,六藝星空明年爭取突破10個億流水,先在2017年上市,千藝千學目標在一個億流水左右,藍姐姐剛剛起步,希望明年實現20萬付費會員,一個億流水。”周楷程說。

黑馬檔案

公司名稱:六藝星空(北京)文化傳播有限公司

創始人:周楷程 (黑馬營11期學員)

所屬行業:兒童素質教育O2O

融資進度:2015年6月完成嘉禦基金、順為基金、藍馳創投等2000萬美元C輪融資

差點 死掉 掉到 到營 營收 收過 終於 摸到 到了 素質 教育 創業 門道
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一個95後創業者的自白:創業失敗,差點露宿街頭

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0331/154982.shtml

導讀 : 一位年輕的95後,他太急躁,又患得患失。

i黑馬 麻策 3月31日報道  

徐振江,這位1996年出生的年輕創業者,今年剛剛20歲。雖然在去年底他的藝術品電商項目遭遇困境,以致資金鏈出現問題,團隊也從三十多人陡減至七八個,甚至最後只剩兩個人。

但他及時剎車,抓住了最後一根稻草——轉型。

現在他正為自己的藝術品項目轉型日夜忙碌。這是一次自我拯救的“大手術”,要重新設計商業模式:撮合直接交易,砍掉中間商;搭建專屬藝術家的聚集地;盤活“閑置”的藝術家去授課教學。還要進行團隊大換血。

當然,這個目標很遙遠,他們決定先找一個小突破口,再慢慢外延,並不斷督促自己:切莫操之過急。

操之過急,這對於徐來講是血的教訓。18歲那年,他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單。代價是50萬人民幣。

2014年初,剛入大學校門的徐決定休學創業。他針對學生群體“洗衣難”的問題,推出了一款洗衣O2O產品,叫“9塊洗”。

顧名思義,9塊錢就可以給學生提供一袋洗衣服務,通常每個袋子可以裝進3-5件衣物。

想法產生之後,他立刻組建了一支4人的團隊。通過調研發現,學生群體的真實接受度在20%~30%。這完全達到了他們的預期,“哪怕10%,也夠我們吃了”。

之後又去拉攏洗衣廠,走一遍流程下來,每袋成本基本控制在5塊錢以內,4塊錢凈利。隨後,他迅速組建了客服和學生代理,團隊逼近20人。“刨去吃飯、員工福利、辦公場地所有費用,一單下來也就能賺2塊錢左右。”

為了快速推進項目,徐開始到處找投資。期間,他跟一個對校園項目感興趣的投資人達成協議,投資500萬出讓15%股權。限制條件是根據項目進展分批打款。“先給你20萬把房子租了、把人員工資發了,再給你20萬打打前期市場……”

錢陸陸續續進賬,定額是500萬。當時,他只有18歲,一個想法和一個PPT(商業計劃書)。

拿了錢之後,他欲望極速膨脹。並開始不斷招客服電銷,團隊也從小民居遷往CBD,購置了富余的桌椅電腦,月開銷達到了10萬。“我當時的想法是3個月之內團隊必須達到50人。”徐對i黑馬回憶。

2014年下半年,e袋洗發力瘋狂鋪市場。徐感受到了壓力和恐懼:自己的團隊沒有那麽大的能力去與之抗衡,以e袋洗的體量,只要簡單的模式複制就可以把自己吃掉。他認為這是一個已經看得到結果的戰爭,無論是資金實力還是能力。

“他們總會有吃掉我的一天,但是我們不可能從學生市場做那麽大,然後再介入到社會市場。”同年8月,徐跟投資人溝通,主動終止了項目,投資人也隨之撤資。

“我太追求速度了,包括後來的投資人讓我慢一點做事情,但還是感覺停不下來,好像明天就能賺很多錢或者明天就要虧很多錢似的。”

他太急躁,又患得患失。

“這兩年里,都是投資人花錢給我買的經驗,真的是拿錢砸出來的經驗。我反複提醒自己慢一點,但性格還是太急了。”徐振江對i黑馬說。

以下為徐振江口述:

我是一名95後,和絕大多數中國年輕人一樣,從小享受著新中國改革的微薄紅利。這使得我在兒時便可以接觸到計算機,了解到信息產業中崛起的一代牛X企業家。

這些人影響著我的夢想。那時我就在心中埋下了一顆要做一番大事業的種子。

你在一線城市經常可以看到或聽到類似新聞:一個知名CEO講述從地下室出租屋開始創業,歷經辛酸苦悶、一路坎坷,最後公司成功上市。從此迎取白富美,走上了人生巔峰,過上了高富帥的生活。

然而,就是這麽一個現在看來啼笑皆非的理由,讓我踏上了創業的道路。

創業狗很容易被自己感動。在創業的路途中,“天哪!我是在追逐內心的夢想”、“我在埋頭苦幹呢”,甚至也可以很傲嬌的給世人說“I have a dream!”。但哪怕是傳說,我依然堅信自己會成為我所向往的那個人。

創業之初我自信爆棚,認為自己做出來的東西天下無雙,簡直360度無死角,怎麽看怎麽牛X。自嗨得不行。現在回頭來看,是Too Young Too Simple,醉得不行。如今,我在兩次創業經歷的基礎上,深刻感覺到了創業路上竟是坑。

夢碎第一章

2014年初,正讀大一的我選擇休學創業,開始真正的北漂生活。那時候O2O剛剛興起,資本市場大量投資公司開始湧入。我也認定這個市場存在著巨大機會,便憑著激情和熱度投入了創業大軍。

當時做的項目是洗衣市場的電商平臺,叫“9塊洗”。和大多數初創企業一樣,創業同時也要兼顧生活。我們團隊從1500元一個月租金的通州區,輾轉到離國貿不遠的CBD,在這之前還住過地下室,也算為了夢想一路奔波。欲戴皇冠,必承其重。我們像所有北漂青年一樣,承受著夢想的重量。

我在微博發了無數私信,商業計劃書幾乎投遍了北京各個大風險投資公司的郵箱。我去上海見了天使投資人薛蠻子,也去過了李開複老師成立的創新工場。期間,我們拿過一筆500萬的個人天使投資。

從一開始孕育出理念,到展開業務鏈,再到逐漸完善為大學生提供服務的電商平臺,起初還算順利。但隨著競爭對手的大量出現,我們的業務規模嚴重降低。

當得知競爭對手獲得千萬級美元融資,並迅速鋪遍整個洗衣市場的時候,我提出停止項目。因為我為資金壓力和未來市場問題而感到害怕,加上自己經驗不足,繼續做下去最後還是會走到關門大吉這一步!

結束後,有媒體在一個不起眼的角落提到我們的項目,後來也接受了門戶網站的專訪,當時滿是心酸。雖然那時18歲的我,年少輕狂,但初衷還是想做好這個項目。

這次創業經歷把我從夢想世界扔進了現實。此前我看各類創業節目,總覺得創業不是件很困難的事情。但後來明白,靠簡單的幾頁商業計劃書就想打動投資人其實沒那麽簡單。

創業當中我認識了很多人,有創業者,有投資人,還有各行各業的精英。在跟他們的交流中我發現,他們提出的問題視角普遍具有前瞻性,能夠提前看到項目問題的存在。創業者應該多與行業內頂尖的人接觸,聽取他們的意見,接受他們的質疑,對於一個初創企業來說百利而無一害。

當然也不要盲目的相信權威,盡量取其精華去其糟粕。既要獨立思考,又要綜合其它維度的建議。想必很多創業者會和我持有同樣的觀點。也許你們也都曾經歷過以下我所遇到過的坑:

1. 創業準備不足。(人才是硬傷,一定要找能跟你經歷磨難、共度風雨的合夥人)

2. 禁不住誘惑。(看到有利可圖就盲目擴張,最終導致資金鏈斷裂)

3. 在錯誤的方向上死扛。(創業者容易陷得太深,但千萬別任性,你的錯誤會由整個團隊來買單)

4. 認為錢可以解決一切問題。(這是電視里騙人的話)

5. 害怕失敗、恐慌失敗

6. 不專註(業務太雜) 

重新起航

之後,我又做了藝術品社交一直到今天。其實這個故事更精彩,我們吹著過不了多久就能估值10億的牛B,幹著各種苦逼的活,也許正是因為我們這種打雞血的狀態才讓我們持續到了今天。

標簽 9塊洗
一個 95 創業者 創業 自白 失敗 差點 露宿 街頭
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料理“身後事”都成連鎖,它如今市值40億美元!10年前差點“死掉”

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0405/155032.shtml

導讀 : SCI的崛起不禁讓人追問,生命的最後階段也變成商業服務的過程,這合適嗎?

今天

是清明假期的第二天

你們都玩兒的怎麽樣呢?

黑馬哥依然在默默的加班

明天就是清明節了

是寄托對親人哀思之時

那麽今天

黑馬哥要給你們

講一個比較沈重的話題

 

話題的主角

是一家來自於美國的“身後關懷”行業

說白了就是殯葬業

它就是全美大名鼎鼎的——SCI

SCI是一家葬禮連鎖企業

全稱為Service Corporation International

 

SCI是一只巨型的“巨無霸”

在北美經營1800多家殯儀館和墓地

20000多名員工

市值40億美元

區域防腐中心

是SCI的商業模式

每一具遺體都要運到這里

做防腐措施後

才會運到殯儀館

而這道工序

很多家屬並不知情

但SCI這樣做會省下大筆開支

SCI的收費標準高於其它獨立企業

據數據顯示,全美範圍

SCI收費標準平均3396美元

比獨立企業高出30%

 

當下

全美殯葬業年規模達到160億美元

共有25000家企業

其中大部分為家族企業

而SCI的介入

該行業正在進入整合期

 

說到SCI

不得不說說他過往的成長經歷

這家企業的創始人

名叫羅伯特·沃特里普

究竟為何會經營這門生意

原因是因為“子承父業”

 

1940年以前

沃特里普的父親

在休斯頓經營殯儀館

而他正是在這里長大

所以他經歷了一切

1960年後

沃特里普20多歲

他便開始收購競爭對手

這種手法他稱為“群聚”

 

1970年

他讓公司成為

全美首家上市殯葬連鎖企業

SCI最終在15個國家建立業務

包括英國、阿根廷、澳大利亞

1990年

金融界註意到了這個行業

由此爆發了殯儀館競購戰

這使得SCI欠下

40億美元債務

導致SCI

連續3年虧損

最後為了生存

其不得不賣掉大部分資產

而後

轉眼到了2006年

SCI時來運轉

業務再度騰飛

經歷了起起伏伏

沃特里普積累了大量財富

他擁有大片牧場

 

而兩任布什總統都是沃特里普的朋友

並曾接受他的財務支持

自從艾森豪威爾以來

SCI參與了每一位總統的葬禮

SCI非常樂意展示它最精華的墓園區

這處墓園建於1936年

43年前被SCI買下

至今沿用原來主人之名

“不論逝者出身貴賤,我們都會盡責地指導他們做出恰當的選擇。很多客戶預約時對價格不是那麽在意。”

“針對成套服務的市場推廣,SCI有一種高度集中式的銷售文化。”

在Everest所列最昂貴的殯儀館中

有73家屬於SCI所有

 

據J.D.Power & Associates市場調查顯示

有95%的SCI客戶

願意向自己的親友推薦SCI

但葬禮消費者聯盟所稱

他們接到針對SCI的投訴超過對手

而SCI公關負責人麗薩·馬歇爾的回答

則十分驕傲自大

“似乎沒什麽好奇怪的,因為我們是最大的,承辦的葬禮最多”。

馬歇爾的回應並不能平息

聯盟執行董事斯洛克姆的不滿

他儼然已將批評SCI變成第二職業

2009年

加州法院接到集體訴訟

稱十多年來

SCI的墓地管理員為將逝者擠進更多墳墓

不惜損壞現有墓穴

而有證據顯示

SCI對顧客遺體表現不敬

還試圖掩蓋過失

這一案件的律師阿維納蒂曾說

“這個案子會讓SCI破產”

 

原告律師阿維納蒂則認為

這家公司需要的不是收購

而是好好清理一下公司內部

目前

SCI計劃將旗下服務機構

增至2100多家

並計劃將新奧爾良地區的

一家同行劃至門下

並購完成後

SCI的業務量將增加九分之一

市場占有率超過60%

美國人一生大部分時間都飽受高度商業化的磨煉

SCI的崛起不禁讓人追問

生命的最後階段也變成商業服務的過程

這合適嗎?

料理 身後 都成 連鎖 如今 市值 40 美元 10 年前 差點 死掉
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新財富首席分析師薛蓓蓓談離職:這行讓我聰明到差點忘記了善良

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0712/157338.shtml

新財富首席分析師薛蓓蓓談離職:這行讓我聰明到差點忘記了善良
薛蓓蓓 薛蓓蓓

新財富首席分析師薛蓓蓓談離職:這行讓我聰明到差點忘記了善良

在這個錢生錢的領域,我們看過了太多的紅塵繁華,到了最後,小鮮肉熬成老司機,錢不過數字而已,夢想與成長才是值得堅守的東西。

黑馬說

周末,華泰證券社會服務業首席分析師薛蓓蓓在朋友圈寫了封離職信告別資本圈,很多人仿佛看到了自己的影子——“永遠要比,24小時要比,和別人比,和自己比,買方要比排名比凈值,賣方要拼研究拼速度,最近還開始拼起顏值來,卻總是在這一輪輪比拼中失去了冷靜、也可能失去風度和格局。”

薛蓓蓓說,她去上海交大講課的時候,有小朋友們問,“這份工作,怎樣才能工作和生活平衡呢?”  她的評價就是 :“不需要平衡,你沒有生活的。”  一句話戳中了很多金融人士的痛點。

而現在,這位首席分析師終於選擇要離開資本圈了,她說:“ 在這個錢生錢的領域,我們看過了太多的紅塵繁華,到了最後,小鮮肉熬成老司機,錢不過數字而已,夢想與成長才是值得堅守的東西。”  有多少人還記得自己的夢想,還關註自己的成長呢?

最後,黑馬哥借分享此文,給每一個還沒有忘記夢想,一直在成長的創業者們。

文|薛蓓蓓

大概每一個80後在小時候都會被灌輸一個夢想,男孩子通常想當科學家,女孩子則會選擇做一名人類靈魂的工程師。隨著時光流逝,人慢慢長大,這些夢想在無盡的競爭和比較中漸漸被遺棄,取而代之的是出人頭地和功成名就…現實逼仄,容不下做夢的空間。

可是什麽能讓人撐過永不停歇的加班、熬夜和出差?或許大多數人選擇證券行業是為了實現財富自由,可又有多少人在自由之後轉身離開?

在這個錢生錢的領域,我們看過了太多的紅塵繁華,到了最後,小鮮肉熬成老司機,錢不過數字而已,夢想與成長才是值得堅守的東西。

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“如果你愛他,請送他來做投研,因為這里是天堂;如果你恨他,也請送他來做投研,因為這里是地獄”。

前不久和康曉陽總在深圳喝茶,我懷揣著對大佬的敬仰和好奇,問了一個無比八卦的問題,“當年怎麽會想起做投資?”  他說,“當時看了一本書講華爾街的投資內幕,最聰明的人都會通過資本運籌帷幄影響這個世界,覺得男人當如是挑戰自己,所以就進來了”。

是啊,這是一個從開始,就籠著光環和神秘感的行業。初入時大抵每個人都會有著莫名的優越感吧,前十大名校的層層選拔、90%以上的碩博比例、要求外表要求靈氣要求勤奮要求情商要求溝通能力,90後的小朋友可以對著上市公司高管指點江山,當然還有傳說中的牛市財務自由…

可是呆久了,偶爾會厭倦。大量無休止重複性的勞動,24小時隨時保持在線的狀態,攢夠了所有航空公司的金卡,看不到頭的忙碌。去上海交大講課的時候,小朋友們問,“這份工作,怎樣才能工作和生活平衡呢?”“不需要平衡,你沒有生活的。”

入這行後,我的穿衣風格就改成了混搭,從夏天的背心、加開衫、加打底褲、加西裝外套、加大衣,可以一路穿到冬季,足以省下每年換季時整理衣櫥的時間;6年除了煮泡面廚房幾乎沒開過火(阿姨最喜歡這個);京滬之間一個半小時的飛機,上去半個小時睡覺,中間半個小時寫報告,下去的半個小時讀書,可以確保下飛機之後依舊神采奕奕,能夠把飛機上錯過的電話在回市區的一個小時內全部回複完。

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我猜,這應該是每一個首席最正常不過的狀態。當效率用到極致之後,你發現限制自己的,遠不是時間,而是精力。不由感慨,精力充沛真心是天賦,人和人,大約是不同的。

但這些還不夠,最難熬的,是永遠要比,24小時要比,和別人比,和自己比,買方要比排名比凈值,賣方要拼研究拼速度,最近還開始拼起顏值來,都是百里挑一出來的大概稱得上精英的人,卻總是在這一輪輪比拼中失去了冷靜、也可能失去風度和格局。

這種厭惡在去年參評新財富時達到了頂峰,我深知不論來年是否還在這行,那都是告別賽,恨不得打出了手里所有的牌,瘋狂路演、錄節目、接受采訪、組織調研、電話會議、出報告,除了排名,看不到任何思考和成長

在父親走的最初兩天,其實是有猶豫的,我不願意以這樣的方式來影響結果,但節骨眼上一個星期的消失,需要給不接電話不回信息一個合理的解釋,在發朋友圈前的最後一秒,還有人提醒,一定會有人覺得你在博同情,要想好了。可排名不只是我的,也是團隊一年的奮鬥成果,更是公司資源的投放,身在其位,職業精神總歸要有的。

果不其然,直到很久之後還有朋友跟我講,那段時間甚至誤解了你,我說沒事,這行離人性太近,總是不吝以最壞的惡意,去揣測別人一切行為的動機,無秘更是加劇了這種戾氣。企業轉型是為了做股價,股東增持就是不想股價漲,股東減持就是套現看空公司,公司為基金經理宣傳的軟文就是裝逼,賣方朋友圈發自拍就是搏出位,曬航班信息就是裝可憐,我們太聰明,聰明到忘記了,善良是一種選擇。

雖然選擇離開,雖然有著諸多吐槽,但二級市場於我,卻是自家的母校一般,容不得外人說他一點不好,縱然這里生態惡劣/過度競爭,但其它行業不曾有過的壓力也正是它的魅力所在。加速折舊的另一面是加速成長,研究觀的進步必然以世界觀的成熟為基礎。相比於表面光鮮靚麗的生活,心智的成長或許更令我感到愉悅,這份成就感是這麽多年來能夠堅持下來的重要動力之一。

此前在公司內部做了一次有關研究方法的分享,題目叫《研究三路向》,我把它當作是自己的告別演出。如果非要把那一個半小時的發言濃縮到一句話里,也許是“所有術的機緣巧合,背後都是道的理所當然”。後來他們把文字版紀要的題目改成了《投資與研究都是孤獨的修行》,我想自己還是貪戀人世的喧鬧和繁華,所以不能再在這條不歸路上越走越遠,於是這個節點上選擇懸崖勒馬,及時抽身。

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很久之前就有不少人猜我要走,有猜去友商的,也有猜去投行的,但直到5月份塵埃落定之前,很少人會想到我不止是離開華泰,而是徹底離開資本這個圈子。華泰於我是夢開始的地方,之所以要走,只因它不是我實現夢想的歸宿。這話對很多人說過,但大家可能覺得只是場面上的說辭,畢竟沖著公司高管和股權激勵跳槽才更符合常識。

但其實熟悉的朋友都知道,入行第一天我就想好了今天的離開,因為這條實現財富自由的捷徑於我而言不過是曲線救國的彎道。我的野心有點大,企業內部按部就班的晉升不足以在我人生精力最充沛的年華獲得實踐夢想的資格。

《天道》里丁元英說中國人缺乏強勢文化,可我認為我們只是少了一點點自信,上百年來的師夷長技讓我們忘卻了自己的傳統文化曾照耀過人類的文明。能夠流傳千年而不斷生機的東西是不會過時的,誠然需要隨著時代的進步不斷加以修正,但內里的魂並不改變。宗教可以因為現世的需要而被重新詮釋,文化也可以。

我們身處於一個偉大的時代,中華之崛起不再只是救亡年代的一句口號,我們需要一個與經濟神話相匹配的文化奇跡。恭逢盛世是一代人的幸運,但同時也意味著一份責任,它虛無縹緲,但總要有人去做。而我,願意去試試。

當看到了窮遊Q-home的設計靈感,看到他們怎樣在清邁、京都等一系列的城市中央,魔法般的創造了充滿溫度的廚房,大家把吃飯升級成有儀式感的終生難忘的體驗後,我知道,這是一次再好不過實現夢想的機會,前路漫漫,上下求索。

回想過去6年的從業經歷,從入行時在營業部給大媽們辦了一年的開戶,到後來加入華泰聯合證券鋼鐵組潛心修煉,熬過了整合後的兩年動蕩,13年轉而覆蓋旅遊行業,16年再次轉型/在31歲的當口加盟窮遊…在A股市場,賣方分析師是碗青春飯,轉型買方當個基金經理或者是找一家公司當一名高管是每一個研究員在成為首席後追求的歸宿。

能在而立之初就做到這一點,感慨自己無比幸運,好像每一步都踩對了節奏,一點時間都不浪費。

但佛說人生八苦,其一謂之“求不得”,追名逐利的到頭來兩手空空,心無雜念的反倒能成就一番事業——所謂無心插柳,看似巧合,規律而已。當然,要在一個高度不確定的市場里追求成功,運氣是核心競爭力。但運氣這種隨機變量一不受主觀能動性的影響,二來服從正態分布/對大多數人來說都很公平,所以重要的還是做好自己。就像一位前輩說的那樣:人若無名,專心練劍。

關於運氣,我個人更願意理解為有人願意幫你,畢竟努力只是成功的必要條件。這六年一路走來,想要感謝的人太多,很難面面俱到。感謝趙老師的招我進華泰聯合,感謝靂哥的諄諄教導,感謝曉丹總的另眼相看,感謝魚老師的大力提攜,感謝小梅姐和徐姐多年來的悉心照顧,感謝老聯合、老華泰和新華泰小夥伴們一起並肩作戰的歲月;最後的最後,感謝陸博的理解與支持,得知我離職的決定後仍然一如既往的給予我們團隊照顧和指導。

與眾信的結緣是我職業生涯迄今為止最為濃墨重彩的一筆。馮總的提點遠不止領路人這麽簡單,很多次我都惶恐於能和他之間進行如此平等的對話…

當然,對旅遊圈所有的大佬們都必須要說一聲謝謝,謝謝你們一直以來對我們這個年輕團隊的支持和指導,也希望我離開之後你們能夠一如既往地支持他們,謝謝!

在30歲出頭的當口轉換跑道,內心的糾結和忐忑遠不像外表看來那麽雲淡風輕,於我而言,從資本到實業、從二級到一級,都是極大的挑戰。的確有不少好友和尊重的前輩,一再勸我深思熟慮/繼續留在資本市場,因著左邊是一條可以看到更高風景、贏得更多掌聲的道路,而右邊,註定了要沈下去、踏踏實實地陷入最怕的細節之中。也許若幹年後回頭來看,就社會對成功的定義而言,這不是一個最明智的選擇。

但夢想比成功的誘惑更大,這是一次再好不過的機會,所以還要感謝窮遊團隊/我的那些未來搭檔們,是你們打造了一個如此美妙的平臺可以讓人看到夢想的曙光,也是你們的鼓勵與包容讓我相信,這樣的轉換前路並不荊棘。

所以,比起一個成功的人,我更願意做一個堅持的人,僅以此文,獻給所有擁有並堅持夢想的人。

以上,如是。

2016.7.7日寫於馬賽

資本圈 成功 離職 夢想
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財富 首席 分析師 分析 薛蓓 蓓蓓 蓓談 離職 這行 行讓 讓我 聰明 差點 忘記 善良
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新加坡也成恐襲目標 差點遭火箭彈攻擊

據新加坡《聯合早報》報道,8月5日,印度尼西亞警方逮捕了6名計劃襲擊新加坡的伊斯蘭極端分子。印尼警方一位發言人在雅加達表示,這幾名年齡19歲至46歲的恐怖嫌犯在距離新加派南部邊境不遠的印度尼西亞巴淡島被抓獲。

據印尼警方提供的消息,被逮捕的嫌犯計劃從巴淡島向新加坡賓海灣地區發射火箭彈。新加坡的這個繁華的度假聖地座落著很多豪華酒店、購物中心和賭場。根據警方調查,該恐怖小組的頭目名叫拉赫馬特·德瓦(Gigih Rahmat Dewa)。據印尼當局公布的消息,該嫌犯曾在敘利亞極端組織"伊斯蘭國"參加戰鬥。

新加坡政府表示,已經獲悉恐怖分子襲擊新加坡的計劃,並與印度尼西亞當局進行了合作。新加坡已經加強了安全防範措施。被逮捕的6名嫌疑人估計與宣布效忠"伊斯蘭國"的印尼傳教士巴倫·納伊姆(Bahrun Naim)有聯系。納伊姆涉嫌參與了今年一月發生在雅加達市中心的一起攻擊事件。估計是"伊斯蘭國"武裝分子襲擊了印尼首都雅加達的多個目標,共導致8人喪生,其中包括4名襲擊者。

迄今新加坡沒有發生過任何伊斯蘭極端分子的攻擊事件,被視為是全世界最安全的國家之一。

新加坡 也成 成恐 恐襲 目標 差點 火箭彈 火箭 攻擊
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航太股寶一》十年豪賭轉型,股價一年翻倍 差點破產 卻讓波音引擎沒它不行

2016-08-01  TCW

因無路可退,所以寶一只能賭在未來。即使曾賠掉一個資本額,仍大膽轉型,十年撐起製程認證,成為航太產業最關鍵的螺絲釘。

航太業無疑是台灣未來五年最亮眼的產業之一。

寶一,以上半年營收年增一六.六%而言,則是航太四雄(漢翔、千附、晟田、寶一)中最亮眼的一家。

當你坐在飛機機艙內等待起飛,機身旁的引擎轟隆作響。你可能不知道,其中最重要的動力來源,多來自台灣的寶一科技,它為波音、空中巴士的飛機設計並製造引擎零組件,並直接供貨給全球三大引擎廠的供應商,客戶包括法國斯奈克瑪(Snecma)、美國奇異(GE)及普惠(P&W)等公司。

「寶一在航太產業供應鏈的位置,就像是很小的螺絲釘,卻是居於心臟般的重要位置,」經濟部航空產業發展推動小組組長簡志維說。

在引擎零組件市場獨占鼇頭的寶一,自二○一五年掛牌以來,股價已漲逾一倍。

原本,這僅是間瀕臨破產的企業。

求生存,卻挑最難的路砸上億做隨時會賠的生意

時間回到二??五年。九一一事件後,航空公司業績全面下滑,寶一不到五年就虧光一個資本額,因連年虧損瀕臨破產窘境。

「會接下寶一科技,其實是不得不救,」寶一副總經理胡淑賢回憶。在危急存亡之際,當時經營電子業的曾煥明(編按:今年六月逝世),只是扮演單純的出資者,以個人名義提供擔保,替寶一向銀行借款週轉,最後因身為連帶保證人,才接手寶一董事長職務,意外從電子業轉入航太業。

走投無路下,曾煥明讓寶一做出財務重整,也決心讓公司轉型。

當時,寶一雖有薄鈑加工的專門技術,可將一片薄薄的金屬,高溫銲接、彎曲打造成飛機引擎的零組件,但其製造的產品多達三百種以上,每件都仰賴人工費時打造,成本不易降低,胡淑賢說,這是寶一長期無法獲利的主因。更糟的是,少量多樣,讓它難以專注品質,不利於打進國外原廠。

「飛機上載著幾百條人命,這不能開玩笑的。」台灣檢驗科技公司經理靳思平說,航太業是對零組件要求門檻最高的業種,連小小螺絲釘都必須符合認證規範。

為讓寶一轉型,曾煥明決定走一條最難、也是最花錢的路,,精簡產品線,並接受國際原廠的少量試製訂單。所謂的試製,代表前期必須大量投資設備,但原廠不保證會下單。

「掙扎期長達十年,」與寶一合作超過二十年的升越科技總經理劉季芳描?,這場不保證回收的投資有多險峻。

例如,製造引擎葉片需要以五軸銑床加工,「一台銑床的價格,就超過新台幣兩千萬元,」估計要將廠房設備全數備齊,至少斥資上億。這對好不容易損益兩平的寶一而言,根本是豪賭。

求升級,卻土法煉鋼拿到原廠訂單後淨利翻倍

不想放棄任何生存機會,買不起新設備,工廠老師傅們就不斷嘗試,最後找到改良現有設備的方法,發展新製程,以節省成本。曾也找了歐華、永儲兩大創投挹注資金,曾煥明寧願退位為第二大單一股東。越挫越勇之下,該公司逐步累積特殊製程的各項認證,得到原廠信任後,「訂單就源源不絕的來了。」

攤開財報,寶一對於機器設備的投資,從二?一?年的三億五千萬元,到二?一三年的五億八千萬元,三年增加六五%;以二?一三年為例,投資金額是當年淨利的十三倍,因此壓低獲利表現。

當時,其他零組件業者如晟田、千附,因為分別有食品、鞋業的本業收入來養,而且,發展航太的路上,多是依靠大廠漢翔釋出的訂單生存,根本不會輕易冒著倒閉的風險,來做此嘗試。

寶一,因為無路可走,只能孤注一擲在未來。

如今,成敗論英雄,一名不願具名的競爭對手高層說,「寶一的這一步轉得很快。」

寶一不屬於漢翔供應鏈,營收只是後者的三%,卻有本事成為漢翔外,國內另一家拿下斯奈克瑪新一代引擎零組件的共同開發商,比其他同業提前拿到訂單,預計明年量產。法人估計,寶一目前產能滿載,以今年上半年的淨利為例,已是去年同期的兩倍。簡志維分析,這一步,代表國內民營業者,已經具備量產新一代引擎的技術。

抓準趨勢,敢拚在同業之先提前投產,是寶一能夠從一間小工廠,翻身成為航太資優生的關鍵因素。他估計,寶一著手開發的新一代引擎,訂單能見度已排至二?二?年底。

你的布局長遠,取決於願意替未來冒多大的險,這,就是寶一告訴我們最重要的事。

寶一科技

成立:1974年

董事長:曾國浩

主要業務:航太引擎零組件研發及製造

成績單:今年上半年營收5.26億元、第1季淨利2,936萬元

撰文者林淑慧

航太 太股 股寶 寶一 十年 豪賭 轉型 股價 一年 翻倍 差點 破產 卻讓 波音 引擎 沒它 不行
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