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創新企業獎》海爾拆掉八萬人組織,組兩千個小團體 全球最創新公司 竟是中國賣冰箱的

2016-01-25  TCW

這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎(Ideas into Practice Award),頒給應用創新管理模式的企業,得獎者不是矽谷的科技創業家、也不是當紅的共享經濟服務龍頭,竟然是,三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。

你可以想像嗎?原本,這個中國最大家電商,就如同鴻海般,是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業。

現在,海爾竟然把整個公司拆成兩千個小團隊自主管理。它幾乎把經營階層都「消滅」,整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立 的小公司,每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入,一個中階主管或是一個管人資的經理,如果沒有能力被這些團隊埋單,就無錢可領,甚至會被淘汰。

這個瘋狂的創新實驗,引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。

大家都知道要發展創新,須把更多權力授權第一線員工,但史上末見如海爾這麼大規模創新轉型計畫。二0二三年啟動變革至今,海爾員工從八萬六千人銳減到七萬人,這消失的一八%,就是無法適應變革的人。

管理大師哈默爾(Gary Hamel)在一00七年出版的《管理大未來》一書中曾預言,當變化越來越陝,傳統管理透過由上而下,老闆去擬定計畫,然後下令執行的邏輯,根本無法應變。

他預言,未來所有的組織與管理邏輯將有很大的變革,顛覆我們過去的常識。

哈默爾在書中勾勒出的願景是:你可以建立一個人人可自由找任何人談事情的公司嗎?

你可以讓員工自由選擇想做的工作,而不是指派嗎?

你可以創造一個沒有「核心」事業的公司嗎?

哈默爾當時蒐集的企業個案,大多是以中小型未上市櫃公司為主。如機能材料供應商Gore-Tex或番茄加工廠商晨星(MorningStar)。但沒想 到,現在首個做這麼大規模執行的企業,竟然是在中國,而且是個年營收近新台幣八千億元(集團旗下青島海爾和海爾電器的營收總和,不計其他子公司營收)的家 電製造商。

關鍵一:搞「小團體」

以前,老闆派任務給你現在你要主動搶工作,否則沒薪水海爾執行長張瑞敏,為何敢進行這場豪睹?

身兼海爾顧問的中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為,這是張瑞敏不得不的決定。

時間回到三十一年前,海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠,張瑞敏眼見員工紀律散漫,把員工集合,當著大家的面,拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱,當時,一台 冰箱形同一個員工兩年工資。之後,各種追求績效的改革,讓他成為中國管理教父。他還獲得瑞士洛桑國際管理學院頒發的管理思想領袖獎。

但沒想到,其強調績效與服從的高執行力,今日卻成為包袱。

陳威如說,傳統製造業都有一個慣性:反應慢,加上家電技術長年缺乏突破,已讓產業陷在一片紅海中。二0一0年前後,其實各大家電廠商已看到互聯網趨勢在轉 型,然而,過去海爾最引以為傲的軍事化管理,卻跟趨勢背道而馳,現在,「互聯網時代求的是個性化的、細分市場的創新,所需要人的素質完全不同。」陳威如 說。

陳威如分析,面臨互聯網,對手美的集團,選擇讓專業經理人去想創新合作方案,其推動智慧家電,和小米合作推出新產品。

「美的所處的深圳,向來是比較創新的地方,」陳威如說。「海爾在青島,北方人比較老實、比較忠誠,長期follow the rules(遵從規則),所以張瑞敏需要採取更極端的方式改變。」張瑞敏幾乎讓公司大洗牌。

以前,老闆決定你要做什麼事情,現在,你要自己搶工作,否則無薪可領。

以前,老闆決定你跟誰做現在你可以「兵變」,重選領導者舉例來說,以前海爾維修人員有各自負責的範圍,這樣的區分方式,可能造成某些區的維修人員非常忙 碌,有些區可能沒事做,需要主管調動調節。但海爾採取平台機制後,把客戶需求釋放出來,讓維修人員自己去搶單,誰的用戶滿意度高,誰就能接到較多的單,不 但不需要管理,員工的素質立刻被市場機制區分出來。

張瑞敏選擇把公司架構全都打散,把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理,員工的薪資就是按照工作績效計算,每月按目標的完成率支薪,「做得不好真的不發工資的,」海爾的員工說。

基於現實,大家選擇團隊隊友時,不看頭銜,而是找能真正發揮戰力的。

以前,是老闆決定你要跟誰共事,現在,你可以自己「淘汰」老闆。

根據《海爾轉型:人人都是CEO》一書,所提到的三門冰箱團隊為例,他們自己依照市場規模與競爭對手狀況,研判出年成長三成的目標,超越過去目標的三倍,因為賺越多,團隊就可以分利更多,而依照這個目標,他們決定出團隊成員要十九人,才符合最佳成本效益。

這個團隊找人才,就在內部讓其他部門同事公平競爭,決定者包含體長(就定這個團隊的領導者),還有各行業專家,當團隊形成後,還有「官兵互選」的機制,若團隊沒達標,經營體成員認為是負責人領導不力,就可以「兵變」,啟動罷免程序,重新選擇領導者。

這對既有權力者是很大的考驗,你選擇成員,成員也要選擇是否追隨你。甚至,海爾也推行「鯰魚策略」。每個團隊除了體長,還會競選出預備接班人(海爾稱這些預備接班人為鯰魚),隨時可以取代體長,這讓領導者會更戰戰兢兢。

但,有實力的年輕人更有機會竄出頭。

以前,是老闆決定你賺多少,但現在,是市場直接決定你拿多少。

成立兩百個「小微」公司

入股但不介入管理,讓員工當創業家海爾把公司當作平台,鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機,成立海爾稱為「小微」的公司。小微成立後,自負盈虧,海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。

二0一三年以來,靠平台成立的小微目前有兩百多家。

如雷神科技有限公司,這個團隊由三位八五後的員工創立,做的是和家電毫不相關的遊戲專用筆記型電腦,雷神持股二五%,海爾則投資控股七五%。根據海爾說法,二0一四年雷神銷售收入達人民幣二億五千萬元,淨利達一千三百萬元,這個團隊能直接分享四分之一的獲利。

「中國以前都吃大鍋飯,現在這種強烈的、績效掛帥的手段會很受歡迎,」台大工商心理學教授鄭伯壎說。

「張瑞敏基本上把員工變成創業家,」洛桑國際管理學院教授比爾.費舍爾在他的書《海爾再造》裡說。

爭議:取消職級

KPI用天計算,不被需要者走人轉變當然也引起反彈。因為要「消滅」經理階層,起初計畫推到中階主管時,「不是阻力,(而是)根本就動不了。」這牽涉原有 的利益問題,「原來諮詢公司幫我們搞的什麼七級八級的級別(編按:職級制度),現在我們正在取消它,這個取消會遇到很大的問題,原本這個級別是固化的,對 應的級別取消,一套薪酬體系,弄得非常細......,現在要全部取消,肯定會引起爭論。】二0一二年,張瑞敏準備啟動變革前接受訪問時說。

這也牽涉到生存問題。如原有的財務與人力資源等後勤行政部門與主管,不能再只是被動角色,而要把自己定位成「資源超市」的概念。唯有小微團隊需要你,跟你埋單資源,自己才有存在價值。

整個淘汰機制自然且殘酷。我們訪問一位當初參與變革、已離職的海爾總字輩主管,談到海爾新模式帶來的衝擊,他說:「如果你的事情跟市場掛不上鉤,你自然就 沒事情幹了。」沒事幹,就一定會離開嗎?他回答,「不走才怪呢,我們每個月的薪水是浮動的,KPI分解到天,是海爾很有名的日清日高(今日目標今日完成、 明日目標比今日高),就是把目標分解到天......。」員工的控訴,三不五時會在中國媒體中曝光。如中國《時代週報》就引述前海爾員工說,覺得缺乏安全 慼的是,「感覺為海爾工作,卻不在海爾的編制裡。」也有前員工在網路上控訴,這種做法形同解雇,手段太過粗暴。

「中國企業程序正義不高,意思是,規則變動的時候,底下的人沒有說話的權利,只有被告知的份,潛在衝突會比重契約的西方企業多,」研究華人管理的中正大學心理系教授姜定宇說。

這是個不容易的過程。先不論最後的成敗,陳威如推測其能得獎的最大意義在於:「他所提到的東西是大型企業的問題,只是別人沒有這樣的勇氣來徹底顛覆,張瑞 敏提出足夠的體系,也開始實踐。」張瑞敏也想清楚,當他「解散」了一個軍隊後,集團與自己的新定位。他說,就是確保文化維持下去,跟讓制度維持下去,並且 協助看更遠的市場機會。這可避免每個獨立的小微,會因為想要快速獲利,而無法布局未來。

從數字看,二0一三年至今,海爾巨變確實有造成震盪,對手大挖牆腳,其由一三年營收增八%到一四年僅增二.五%,同期,對手美的與格力卻分別有一七%和一 六%的營收成長。但,海爾獲利也在改善(詳見五十二頁圖)。不過,二0一五年,中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年,目前傳出前三季結算的數字 中,只有美的營收是正成長,海爾將出現衰退。

張瑞敏先前不是沒試過其他較溫和的方式,讓企業改變。

「我們走過很多彎路......,」最初他如多數企業主般,希望改善效率,以面對紅海競爭。

決心:「每個企業都面臨抉擇,是自殺重生,還是被殺出局?」二0一0年,他提出要把現有銷售降低到零庫存,當時,員工反彈,並說如果老闆堅持要這樣做,就沒法賣東西。

張瑞敏狠下心告訴員工:這些庫存要是不願意處理,那就都掛在個人身上,讓員工自行吸收庫存成本。「那個時候,差不多連續三月銷售下降,」員工想讓張瑞敏知 道,這樣根本行不通。而張瑞敏競這樣回員工:「如果銷售的前提是必須有庫存,那你們就不要幹了。」眼見拔河無效,海爾員工才開始認真找癥結點,但另一個問 題卻又出現了:大家認真做業務部門的分析後發現,產品會有庫存,是因為研發部門延遞市場需求兩個月才發展出產品;但追究到研發部門,研發部門卻又說:「我 當時設計得很好,是因為零組件沒了,」而追溯零組件部門時,後者就說,我當時要供應別人。

「轉了一圈,就僵住了,」這個結果震撼了張瑞敏,大家是認真做事,但改善效率不是關鍵,唯有把系統運作邏輯改掉,才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。

海爾的成敗,至今還不能斷定。其他人要如海爾展開這 大的改革,陳威如分析,需要有如張瑞敏或是馬雲般,精神領袖的領導風格,才能讓大家信仰走下去。此外,海爾原建置的系統也是關鍵,這讓其提供資源與追蹤兩千個團隊運作時,不致失控,而能立刻結算數字。

但我們可以參考的,卻是張瑞敏面臨變動環境時的態度。

每次,中國媒體問他,如何因應龐大的豪賭壓力時,他不厭其

煩的回答同一個答案:

「每個企業都面臨這個抉擇,是自殺重生,還是被殺出局?」你眼中的豪賭,其實是他的重生之路。

我們眼中的劇烈改革,原來是他拿回主動權所付出的代價。

海爾這次能得獎,或許是因為他改變的初衷,跟我們所有人面臨的焦慮相同,但他卻勇敢做出抉擇,沒有選擇留在原地張望。這個企業確實的回應了創新很根本的道理:要改變,總得有所取捨。

撰文者 曠文琪、陳彥錚                                                                                                                              

創新 企業 海爾 拆掉 八萬 萬人 組織 兩千 小團體 全球 公司 竟是 中國 冰箱
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