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科技大廠因應︾送房送車優惠盡出 捧著錢四處招工找不到作業員?從台灣運過去!

2010-03-15  今周刊





當缺工延燒中國華東,科技大老接 續拋出回台設廠、打造無人工廠的話題,缺工不再是科技大老的煩惱,而是所有想進入科技業的求職人才,與所有科技業投資人都應該研讀的課題。

 

撰文‧賴筱凡

在全球景氣逐步回溫下,卻發生了一個大問題,讓多數電子業大老闆今年農曆過年都無法安心休假,那就是大陸缺工!

缺工的問題有多嚴重,從電子五哥給員工優惠出手越來越闊綽,就可以小見大。不僅仁寶年前就祭出抽汽車留人,年後為了獎勵績優員工;富士康更是大舉在山東省 煙台買下八百七十戶套房給績優員工,甚至連裝潢都有補助。

大陸缺工的問題其實已經不是一天兩天的事,早在去年十月,電子業還在出貨旺季時已嗅出端倪,在電子業紛紛從沿海拉長戰線進內陸時,就已傳出這樣的耳語: 「現在華東缺工很嚴重,聽說華碩薪水開到一千三(百元人民幣),都找不到工人。」說這句話的,是一家老牌科技廠的執行長,以前當地勞工的月薪一個月是人民 幣八百元,去年卻已悄悄漲破人民幣千元大關,出現捧著錢還找不到工人的窘境。

工資漲價,相對稀釋營業利益率缺工的情況從每家科技公司年終尾牙必談缺工,甚至逼得鏡頭大廠大立光董事長林耀英在法說會上說出重話:「大陸缺工問題嚴重, 不得不考慮將新的生產線和廠區移回台灣。」因為缺工,讓大立光空看訂單湧入,卻受限產能沒法接,最後比較低階的VGA(三十萬畫素)訂單只好拱手讓人。

但大立光並不是受到這波衝擊最嚴重的,因為從花旗環球證券的推估,大立光的直接勞動成本占銷貨成本比重達一八.一%,但同樣是零組件廠的可成、閎暉和新日 興的勞動成本比率卻更高,分別達二七%、二一.七%和一六.五%,未來只要大陸工資每調漲一○%,閎暉的營業利益率就會被稀釋一一.四%,可成也會有八% 的影響。

即使是營業利益率水準相近的NB代工廠與EMS(專業電子代工)廠,也難以避免受到衝擊。

雖然從數據上來看,廣達、仁寶、緯創的直接勞動成本占銷貨成本比重約是一%,鴻海也只有三%,但勞力需求明顯多很多的鴻海,在工資每調漲一○%,營益率可 能因此衝擊七%,甚至摩根士丹利證券更指明,最直接的是連EPS(每股稅後純益)都會減少一到九%不等。

缺工已經讓科技業從上到下都拉警報,因為缺工讓零組件出不了貨,就出現零組件缺料問題,缺料就讓零組件價格墊高,代工廠的毛利更堪憂,導致最後的終端產品 出貨都有問題。

光從高盛證券報告來看,五大NB代工廠的出貨預估向下修正○.四到○.六%不等,影響的是宏碁、惠普等品牌廠今年的NB一哥之爭。

以工引資,﹁拓荒﹂條件十分優渥這些數據乍看之下有些驚人,因為缺工不再是電子廠大老闆要煩惱的問題,就連每個大小投資人都跟著擔憂。然而,這次大陸出現 缺工不再是短暫的議題,而是結構問題,這也讓台灣廠商紛紛忙著找解決之道。

跟中國政府關係好的,就忙著打點關係,因為可能一通電話,就能獲得當地政府載來一車車的工人,解決訂單出不了貨的燃眉之急,但內地城市要開發,內地省市政 府張著「大西部拓荒」的旗子,他們開出的條件更優惠,「我們『以工引資』,來內地設廠,先保證給你工人,再談租稅優惠。」廣西北海市副市長彭鳴達豪邁地 說,因廣西北海是二線城市中唯一靠海的城市,是通往東協最近的出海口。

但是,沒門路的廠商怎麼辦?大陸找不到工人,那就從台灣運過去。這樣的趨勢令人跌破眼鏡,一位大陸台廠供應鏈的主管透露,為了解決缺工問題,工人又搶手, 所以台廠開始從台灣找人,報到地點就直接設在大陸,食宿都由台廠負責。

只是這樣的情況聽在華碩人資副總張天寶耳裡,他笑了笑,「成本划得來嗎?」若把大陸勞工目前高漲到逼近人民幣兩千元的月薪,對比台灣作業員的月薪,確實有 成本差距,但當訂單出不了貨時,要賠的是更大筆的違約金,甚至是一家企業的商譽及來年的訂單,所以從台灣運工人到大陸上工的情況,就這樣應運而生。

這從求職網站上也能見微知著。過去在求職網站上,科技廠徵赴大陸工作的職缺,大部分都是主管階級,不管是工廠主管、業務主管也好,通篇都是主管階級的需求 為主。

但是,現在不一樣了,打開求職網站,科技廠密密麻麻的職缺中,卻開始見到不少廠商在徵求作業員,職務需求直接挑明得到大陸工作,即使薪資不如以往赴陸主管 的高,卻成為求職市場的新活水,這樣的趨勢,是以前從未有過的。

回台設廠,牽一髮動全身正因大陸勞動結構出現不均衡的問題,這也讓台灣的科技廠不得不開始思考解決之道。

最直接的就是調漲工資,只是調漲工資就得面臨成本增加問題,在每家科技廠紛紛舉行招工會之際,調漲工資可能還解決不了問題,因為大廠口袋深,沒有資金後盾 的小廠,怎麼付得出高額工資?這也是為什麼年後抽機車、給高額加班費等五花八門挽留勞工的舉動一一出籠。

此外,沿海缺工問題更加快了電子廠內移的動作,在惠普率先進入重慶設廠後,鴻海、廣達、英業達跟著搶進,偉創力、光寶都是緊接著要前進重慶的廠商。

內陸城市擁有的勞力後盾與租稅優惠,比沿海城市的投報率更高,於是,重慶、武漢、瀋陽等內地大城市與二線城市開始遍地開花,成為吸引科技業搶進的新投資天 堂。

為了進可攻、退可守,早些年前進越南設廠的台廠,金融海嘯喊卡停工的,也開始復工建廠,就為了防範一旦缺工之火燒不盡,還有同樣勞動成本也低廉的越南可退 守。

而部分廠商也開始調動,降低勞動力吃緊的華東地區產能,而是把訂單轉到華南或是華北工廠,甚至考慮大規模自動化,降低勞動成本,讓缺工問題不再成為台廠出 不了貨的夢魘。

至於回台灣設廠,在林耀英疾呼產能擠爆了之下,也成為台商心裡解決缺工的一個選項。

同樣需要大量勞力的機殼廠可成,也漾起回台的新漣漪,「誰不想回來?大立光想回來設廠,我們也想回來啊,但是仁寶、廣達不回來,我們的客戶都在那裡,回得 來嗎?」可成發言系統說,在中國找工人從兩、三天補齊,變成要一周才能找到人,大陸自由人力市場明顯出了問題,所以,回台灣設廠也可以是一個選項。

一個缺工問題,讓世界工廠的光環不再,取而代之的是經濟快速開發下的隱憂,台灣科技廠要如何因應,則考驗著每位科技大老的智慧。



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2010-03-15 商業周刊





過完年,中國沸沸揚揚的缺工問 題,讓鴻海股價跌破一百三十元。為了捍衛股價,鴻海罕見的寄出新聞稿,強調「本集團並無缺工問題」,還主動整理中國的新聞,全是關於富士康在中國招工「人 多爆棚」的報導。

富士康現場:登記人潮塞爆招工會場 為揭開招工真相,本刊記者實地走訪深圳,並獨家深入富士康龍華廠區。

三 月二日上午八點半,深圳市龍華鎮東環二路上的富士康普工招募處前,排滿了登記當普工的人潮,隊伍擠到馬路上,原先的六線道,只剩下四線道能讓車輛通行。

當 地台商告訴我們,這個盛況至少已持續一星期。來自江西的工人鍾明芳說,「我(清晨)三點就來排了,因為前一天五點來,沒排到,所以我整晚不敢睡。」負責招 募普工的富士康陸幹蘇文華說,這幾天,每天平均有八千人來登記報名,元宵節後的第一天最多,超過一萬二千人,因為作業趕不及,每天只能有五千多人完成報 名。

「看得我們都眼紅了,」一位每天上班都會經過東環二路的台商,帶著嫉妒的語氣說,「(工人)都被他們(富士康)給吸走了。」

小 廠現場:一整天只有兩個人上門 距深圳龍華約四十五分鐘車程的東莞市黃江鎮,同樣是台商聚集的製造重鎮,卻是截然不同的場景。

矽谷電子, 一家生產液晶面板後段模組的工廠,在面寬將近一百公尺的廠區前,一名警衛坐在長桌前打呵欠,背後掛著一張紅色布條,寫著「熱烈歡迎新舊員工」,卻見不到半 個工人,警衛告訴我們,「都已經下午兩點了,只有兩個人靠過來問缺什麼工。」

他還說,連間接人員(行政人員)都上產線了,因為實在缺人,才 會由他出來招人。矽谷電子不是特例,在東莞黃江鎮,我們碰到的每位台商,都大受缺工之苦。

大廠搶人:祭出優渥福利吸引員工 根據富士康說法,從年初四開始到現在,已經招了三萬多人,富士康龍華廠行政總經理暨商務長李金明指出,今年富士康龍華加觀瀾兩廠區總計要招募五萬人,以目 前的招募進度來看,預計這星期就會停止大規模的招募活動。

工人荒,似乎在富士康身上見不到任何影響,為什麼?說穿了,就是以利誘人,儘管富 士康開出的基本工資不過人民幣九百元(約合新台幣四千二百元),比一些已喊出人民幣一千二百元的小廠還低,但若論整體福利,富士康的確較優。

「我 敢說,我們(指富士康)的運動場,是全深圳最好的,」李金明說。而且,這裡有全亞洲最大的中央廚房,每餐最高可供應六萬份餐點;廠區內有醫院,每年花費人 民幣三千多萬元供員工免費體檢,花人民幣七千多萬元為員工免費洗衣,還找台商進工廠提供洗碗服務。去年又投資人民幣四百萬元,購買五輛機場接駁巴士,供員 工免費乘坐;今年又砸人民幣三億七千萬元(約合新台幣十七億元)買下八百七十戶套房,分配給在富士康工作達一定年資且績效良好的員工;員工若在IE學院 (鴻海的企業大學)就學,還能取得中國官方認可學歷。

更重要的是,去年十二月二十六日,富士康與工會簽訂「工資協商及工資增長集體合同」, 符合資格的員工,每年平均加薪幅度不低於三% 。

相較於其他工廠今年因招不到人,開始以介紹費吸引普工,富士康自去年初就已啟動介紹機制, 工會估計,去年有超過三萬人是經員工推薦而進入富士康的,「富士康在深圳有四十萬人,每個人回老家說一句,人自然就來了。」李金明說。

小廠 搶人:直接到學校「包下」學生工 再回頭看小廠,由於正式工不足,「現在五千到一萬人這種不大不小的廠,已經很普遍在用學生工。」

位在深 圳的一家電源供應器廠的台幹指出,招不到一般民工,他們只能直接進入學校,把準畢業生「包下來」。然而,近來學校「跳票」的狀況,越來越常見,「因為往往 有別人出更高的價錢來搶。」

除了比價錢,小廠的人力資源部門還得全國跑透透。谷崧精密工業總經理張文桐就說,從廣西、四川、湖南、湖北到河 北,他們都跑遍了,只要學校肯給人,即使一百個、兩百個也要!「這樣比較有效,還可以省去給人力仲介的費用。」

現在,有的小廠的學生工比 率,已經高達四○%。當地台商說,因為缺工,往往人進來,只訓練三天就得上線,若是學生工,工作的品質可能更不穩定,「可是沒辦法啊,若人力無法把產線撐 起來,會影響產量。」這位台商的語氣充滿無奈。

大廠因應:移往成本更低的內陸 隨著一胎化、中國開發內陸、產業轉型等結構性的轉變,過去利用中國廉價勞力的台灣科技製造業者明白,缺工問題只會越來越嚴重。因此,大廠如鴻海從二○○七 年開始,把製造基地往內陸移動,就是為了掌握更多勞力來源,降低勞動成本。

緯創產品企畫暨新技術開發總監莊詔仁指出,未來五年內,中國大陸 絕對仍是筆記型電腦製造最重要的據點,換句話說,不論越南或印度,都還無法立即取代中國。但由於緯創無法仿效鴻海或廣達,在重慶從頭開始建立供應鏈,所以 選擇在距離昆山車程兩個小時的泰州設新廠,「泰州過去也是人口輸出的地方啊,可是現在我們成為當地最大廠,勞工就會留在當地了。」這麼一來,不僅找到工, 也能得到來自昆山供應商的材料。莊詔仁也強調,「蓋廠我們已經很有經驗了。」雖然現在沒有跟著其他系統廠到更內陸的地方,但等到當地環境成熟,屆時再來蓋 新廠,也是很容易的事情。

小廠因應:轉型自動化降低人工依賴 反觀小廠,就沒能那麼瀟灑。一位印刷電路板廠的台幹就說,「他們系統廠,不需要無塵室就能做了;我們零組件廠要通過環評、要安裝無塵室,還得考慮台幹、陸 幹願不願意跟進去。」

新普董事長宋福祥也認為,「不能缺工就淨往內陸搬,那沒完沒了。」認知到缺工問題免不了,新普從數年前就開始投入自動 化設備的研發,降低對人工的依賴,而這也是其他零組件廠異口同聲的答案。

人力成本高的被動元件產業,有更迫切的轉型需求。美磊董事長蔡茂禎 說,美磊已經準備在台灣興建新廠房,把高階的、自動化程度高的產品,移回台灣生產。但蔡茂禎也承認,現在的產品少量多樣,壽命又很短,以被動元件來說, 「自動化有相當的難度。」因此,他認為,用加薪留住員工,只是短暫的解決方法,當產品價格太低、勞動成本太高時,最後必須退出某些產品線,「沒辦法再殺價 搶客戶了。」

工荒衝擊:有限資源將更集中到大廠 如此一來,勢必加速大者恆大,當零件廠因為缺工導致產能受限,此時,他們就得選邊站,將有限的資源,更加集中在大客戶身上。

一位零組件廠的 台幹就表明,像鴻海這樣的大廠,一定是他們優先供貨的對象,「同樣的機型,鴻海的量是別人的幾十倍,二線的系統廠,我們只好讓他一直缺貨了。」另一家零組 件廠的工廠經理也直說,就算二線系統廠出三倍的價錢,來買零組件,「我也不給,因為那個總量還不到人家的二十分之一,我為了這個去更改生產線,划不來 啊。」

換句話說,在零組件廠因缺工而導致的缺料的情況中,大廠是最大的贏家,一位台商甚至直言,「這波缺工潮,鴻海反而是最大受益者,因為 剛好能藉此讓同業消失。」

同樣的情況,也發生在零組件廠之間。康和證券的報告指出,中大型的零組件廠,較有能力負擔短期因缺工而付出的加薪 成本,雖然缺工,但不至於無法交貨,小廠卻有可能因無法負荷而倒閉,讓中大型零組件商接收小廠市場,市占率不降反升,如群光、新普、巨騰等廠商,都是可能 受惠於缺工長期趨勢的零組件商。

大廠招工無虞,小廠苦無工人;當資源因缺工變得有限,小廠更被逼得只能以服務大客戶優先,助長大廠實 力……,一個環節影響著一個環節,缺工對科技業造成的影響,就是讓大者恆大的趨勢一去不返。然而,現在消費性電子產品,強調快速、多變,當市場中的製造廠 商,僅由數個大廠壟斷,創新的能量會不會因此被扼殺,恐怕是缺工之後,更值得思考的影響。



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從社子島起家的兩岸稀土材料大廠 秀波讓台灣電子五哥全買單

2010-11-15 TWM




磁性材料是稀土元素的應用領域之一,國內生產磁鐵的公司不多,而專注於永磁材料||釹鐵硼的更是少數。

國內唯一能夠從中游產製到下游的製造商秀波電子,雖然名氣不大,但在稀土資源成為國際議題下,秀波竟意外受到重視。

撰文‧歐陽善玲

從台北往士林方向走,熱鬧的花博景致,吸引全世界目光;再往前行,途中經過圓山飯店、銘傳大學及士林官邸,坐落在福林橋旁,有一家不起眼的公司,生產鐵氧磁體。蘋果、宏碁、華碩、仁寶及英業達等電子大廠,都要向這家秀波電子進貨。

屹立不搖四十載

占盡磁性材料領域 「低碳」商機秀波電子,名氣不大,但在稀土成為國際議題下,卻意外受到重視。公司以生產磁性材料為主,日常生活中的汽車、手機、光碟機、遙控玩具及電腦用風扇,都需要用到。而磁性材料所需的關鍵元素,正是目前炙手可熱的稀土。

成 立近四十年的秀波電子,集團企業主要分為秀波電子與秀越實業兩大體系。秀波電子以生產鐵氧磁體為主,旗下公司遍布兩岸三地。在香港,設有秀特、磁波化工及 住秀公司;大陸方面,在東莞、蘇州及昆山都設有生產基地,並就近服務客戶。而因看好稀土產製出的產品||「釹鐵硼」的發展前景,在二○○三年成立秀越,從 鐵氧磁體晉級到永磁材料領域。該公司旗下包括香港秀豐實業、上海秀懋公司。這家默默耕耘了近四十年的老牌企業,在「低碳經濟」趨勢下,風力發電及電動車所 引爆的稀土永磁材料需求,為公司前景帶來無限想像。

秀波創辦人邵天泰,早年在台塑服務,因緣際會下與陳育男共同成立秀波電子。當時在台塑,邵天泰是廠長,陳育男是課長,兩人是從屬關係。「可能是公司班底多來自台塑,秀波企業經營理念,也深受台塑精神『勤勞樸實』影響。」秀越實業行政副總吳籼蒑說。

不過,讓邵天泰放棄穩定工作,決定創業的原因,是他在進入台塑前,曾在日本松下電器服務九年,有機會接觸到變壓器的心臟「鐵心」。當時日本馬達技術已是世界一流,由於應用範圍廣,及國內所需的鐵心全數從日本進口,這點讓邵天泰看到機會,興起創業的念頭。

在穩定中成長

隨產業發展轉型 公司遍布中港台秀波的成長與台灣產業發展軌跡同步。產品,從低階的玩具磁鐵切入,爾後轉型到以供應家電產品使用的馬達磁鐵,現在,又瞄準汽車產業。經過每一次的轉型與改變,秀波在產業的影響力與業績,也隨之晉升到不同層次。

若將秀波電子發展歷程,以每十年為一階段,可分為四個階段。

第 一階段,屬於穩定成長期。第二階段,公司則跳脫穩定步伐,開始高速成長,積極擴建廠房,還設立了磁波化工公司,直接製造磁鐵原料供應給秀波。同時展開海外 布局大計,陸續在香港、大陸及東南亞成立公司,作為台灣與大陸聯繫的橋樑。在此階段,秀波平均年營業額提升至五.五億元,比第一個十年一.五億元大幅成長 超過三倍。既要維持優勢,營運又能向上突破,是創業滿二十年的公司最大挑戰。

秀波進入第三個十年後,國內外環境變遷,產業多元化發展,競爭 十分激烈。在秀波創業二十五周年慶祝會上,邵天泰有感而發說,「無論什麼行業,只要有資金、有人才,就可以跨行、跨業、跨國投資設廠製造。像大同,本來是 做機器、馬達、變壓器,後來跨入電子產品,也做磁性材料。」

從困局中求生

加強國內生產 積極展開跨國布局他認為,許多大企業切入磁性材料,秀波要突破市場大餅被分食的困局,因應之道有二。一、加強國內生產;二、積極將觸角向海外延伸。透過這種「內外包抄」方式,另闢一條道路,才是唯一解決之道。

國 內生產部分,當時秀波營運策略,除了提高原有產品附加價值外,還開發新產品,像鈦酸鍶變阻器、氧化鋅變阻器等;海外部分,則在一九九三年與日本住友金屬公 司合資、在香港成立秀特電子公司,生產各類磁鐵,就近供應下游廠商,提供最好的服務。然而,未來在節能趨勢下最有價值的,還是釹鐵硼磁石技術。

二 ○○一年,秀波邁入第四階段,與日本住友金屬在釹鐵硼加工上進一步合作,到○三年合資創立秀越實業,晉級永磁材料領域。過去,台商與日本企業合資,大多是 因為台商看中日本的技術與市場,而日本住友金屬和秀波的合作,則是日本住友想借重秀波在中國的關係與布局,顯示秀波在產業中的耕耘,已獲得日本廠商的肯 定。

若以產業性質大致區分,秀波的客戶多是傳統產業,而成立七年的秀越,則以消費性電子廠為主。

秀越營業處副總胡文政指出,科技產品永遠都在追求「輕薄短小」,而釹鐵硼具有體積小、重量輕、磁性強等特點,成本相對低,應用在消費性電子產品上,包括筆電、手機、網路通訊設備等,領域相當廣。

他認為,這次稀土漲價,電子產品算是「掃到颱風尾」,磁性材料不但占產品比例低,成本也不高。因此上游廠商要轉嫁原料成本,並不容易。但,因為目前國內沒有釹鐵硼永磁材料生產製造商,秀越仍具領導優勢,同業想切入這塊領域,仍得跟著秀越腳步前進。

秀 波從社子一家做磁鐵的公司,發展到兩岸三地磁性材料重量級供應商。不容易的是,一般公司看準發展機會,往往會跟銀行借貸、大力擴充產能,或是推動公司掛牌 上市。但秀波電子從一九七一年成立至今,每一次擴大營運都靠自有資金,不向銀行借款原則,才能維持零負債紀錄。就企業經營角度,這種方式可能稍嫌保守,相 對的也比較「踏實」,秀波也因此才能一步一腳印地茁壯。

以誠信得人心

員工流動率低 成立迄今零負債邵天泰將自己成功的原因歸納成四個字,「誠意、信用」。他常跟同仁講,「誠則天下無不成之事,不誠則天下無能成之事。」不只對客戶如此,秀 波員工平均資歷達十五年,員工流動率低的原因,除公司鼓勵員工做到退休外,老闆為員工著想的態度,也讓員工甘心為公司打拚。

「外派員工返台,很多公司老闆只在意海外營運績效,等著聽取最新的業績報告。但老董事長面對外派員工,只會問,在那邊生活過得好不好?這點讓同仁相當感動。」秀越董事總經理曾正桓說。

服 務已二十七年的吳蒑,回憶剛進入秀波時,因為負責外銷業務關係,必須到飯店拜訪中東客戶。「老董事長提醒我,不管談任何事,都要請客戶到大廳談。如果客戶 堅持一定要我上去才談,老董說,你就回來,這筆生意不做也罷。後來我跟我爸爸提到這件事,他聽完之後就說,這個工作你就好好做下去。」就是把員工都當作自 己的親人一樣看待,讓吳蒑在公司一待就將近三十年。

匯率壓縮獲利 客戶內移效應迎向未來挑戰 邁向掛牌上市之路一路走來,其中也遇到過低潮。○三到○八年,是秀波營運最艱辛的一段期間。當時因為台灣企業外移,秀波必須調整生產線,將部分產能移轉到 大陸。為安排台灣廠的閒置人力,邵天泰針對符合退休資格的員工,擴大進行優退措施。「老董親自向員工鞠躬、道謝,也讓在場的員工感到受寵若驚。」吳蒑說。

集團也在○四年完成交棒,由二代邵俊中接任。走過最艱辛的時期,接下來集團發展目標,以開發高附加價值產品為主,同時擴展市占率及營業額,也不排除掛牌上市,打響知名度。

但眼前因新台幣匯率升值,在獲利方面存在較大問題。秀波電子董事總經理洪東印說,節能馬達長期穩定成長,但在新台幣升值趨勢下,獲利恐被壓縮。另外,電子大廠往大陸內移態勢明顯,如何加強對客戶的彈性服務,也是未來一大挑戰。

即將進入第五個十年,秀波勾勒出未來營運大局,持續研發提高產品附加價值,甚至會邁向電動摩托車等節能產業的馬達供應鏈領域,將是讓秀波集團營運鵲起的祕密武器。

「絕對關鍵」 沒有它就是不行在「稀土」成為國際事件後,國內企業也高度關注稀土元素的動向,不少公司產品中,直接或是間接原料都跟稀土元素有關。所以,稀土在產品的產製過程中,占的比率雖不高,卻具有「絕對關鍵」角色。

以MLCC(積層陶瓷電容)來說,稀土元素的功能是用來調整陶瓷本質的添加物,雖只占電容粉末使用量的1%,占生產成本更不及0.1%,但「沒有稀土元素,MLCC就無法生產」,國內MLCC龍頭廠國巨一語點出稀土元素的重要。

而 被動元件上游粉末、晶片電容及晶片電阻廠的信昌電,目前營收中約有3成來自粉末業務,該公司在10月底舉行法說會時,原料稀土元素的來源,成了整場法說會 的焦點。信昌電總經理程凌天強調,已經開始正視稀土問題,並預期稀土元素價格今後「只會上漲」。為了取得足夠料源,已與大陸湖南當地的稀土供應商達成協 議,雖然來源已無虞,只是價格持續地上漲,也讓信昌電未來面臨不小的成本壓力。

稀土在LED(發光二極體)的重要性,不亞於MLCC。表面上,雖然LED下游封裝廠對「稀土元素」感覺距離很遠,但因為生產LED過程中關鍵材料「螢光粉」,大多來自日本的日亞化等公司,一旦日本稀土元素貨源出問題,國內的LED廠均無法倖免於難。

而 開始少量生產LED螢光粉的中釉已經擔心,一旦稀土元素價格持續上漲「那就不妙了」,因為這代表公司的獲利將會被壓縮,對新業務營運產生壓力。但有趣的 是,部分下游廠對稀土元素的感受相對「冷感」。光寶科、億光等就說「目前感受不深」,恐怕要等到明年稀土元素供應吃緊時,才會有更多感覺。

秀波電子

成立時間:1971年4月

負責人:郭博

資本額:4億元

主要產品:硬質鐵氧磁體、極異方性環狀燒結磁石、軟質鐵氧磁體、鐵氧磁粉銷售地區:台、中、港、韓、日、東南亞、歐美地區

國內稀土應用相關公司

上游原料供應商 應用產業 下游相關公司日亞化學、中釉(少量)、日商Kyoritsu、Sakai、信昌電、秀波、秀越、台全 LED封裝廠 光寶、億光、東貝、佰鴻

MLCC 國巨、華新科

硬碟 銘異

散熱元件 建準

風力發電 台達電、東元

馬達 東元

電動車 必翔、裕隆

筆記型電腦 華碩、英業達、宏碁

手機 華冠、宏達電


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居技術門檻高點 力阻大廠夾擊 太陽能新股碩禾 挑戰股王魔咒

2010-11-22 TWM




近一年在興櫃崛起的太陽能導電漿廠碩禾,靠著單季賺一個股本的實力,讓十九萬投資人瘋狂,凍結九五七億元的資金,就為了能在它掛牌前,抽中這張價差十八萬 元的「樂透」。碩禾為何能大賺太陽能財?它的未來有何挑戰?

撰文.賴筱凡

位在新竹縣湖口工業區裡,坐落在光碟片大廠國碩裡,一家員工數只有一百餘人的公司,卻以IPO(首次公開發行)史上最高的承銷價五百元上市,引起十九萬投 資人搶破頭,希望能在碩禾掛牌前,抽中這張價差十八萬元的「樂透」股票。縱使碩禾的價差不若先前掛牌的觸控面板股王宸鴻高,卻以單季賺一個股本的實力,再 度引爆搶購潮,中籤率只有不到○.五%。碩禾為何能大賺太陽能財?它的未來有何挑戰?

頂著靦腆笑容,拉著碩禾總經理黃文瑞,低調的碩禾董事長陳繼仁難得接受採訪,看到碩禾掛牌前投資人搶購熱潮,他笑得闔不攏嘴,因為這是錸德集團在光碟片榮 景後,許久不見的榮景,更是碩禾成立七年來,用獲利數字證明自身的價值。

然而,在太陽能電池成本占比僅一○%的太陽能導電漿,究竟有什麼魔力,能讓碩禾上周五(十二日)興櫃股價逼近七百元大關,更擁有單季EPS(每股稅後純 益)賺進十元的能力?

掌握競爭優勢

進入門檻高 不殺價靠品質在太陽能導電漿市場裡,碩禾從來不是唯一的「玩家」,七年前,他們只是國碩裡一個不到二十人的部門,「即使是當年工研院的老同事,都不覺得我 們會成功。」陳繼仁回首過去,從工研院材料所出身的他,一頭栽進太陽能化學材料的領域,在外界一片不看好聲中,「玩出」一條康莊大道。當時同樣投入太陽能 導電漿,還有中釉轉投資的致嘉科技,但率先達陣的卻是碩禾。

「我們實驗了上千次,測試的矽晶圓片,大概都可以蓋一座太陽能發電廠了!」今天碩禾總經理黃文瑞能笑得輕鬆,是過去不斷嘗試累積的結果。為了讓研發結果能 更貼近客戶實用情形,陳繼仁甚至在碩禾裡頭打造一條「半量產線」,每次研發出來的漿料,就馬上在矽晶圓片上測試,以求精準掌控導電漿的品質。

碩禾會這樣做不是沒有道理,「因為導電漿產業向來就不是殺價競爭的行業,它在太陽能電池的成本才一○%,然而只要一更動,可能一片wafer(矽晶圓)就 此報廢,或是轉換效率就受影響。」工研院能源與資源產業分析師王孟傑解釋,太陽能導電漿產業的技術特性,也間接讓其進入門檻相對提高,除非導電漿品質獲得 認同,不然客戶不會輕易更換導電漿供應商。

在太陽能電池所應用的三種導電漿裡,包括電池正面的銀漿,背面的銀鋁漿(簡稱背銀漿)與鋁漿製作過程都不同,主要是將銀、鋁結合化學成分,製作成能導電的 線路。由於當太陽能電池上的矽晶圓越做越薄,變形也就越厲害,因此,能讓晶圓翹曲(warp)情況有效減少,又不影響太陽能轉換效率,導電漿的品質成了最 主要的關鍵。

而碩禾就贏在這點,「他們成功讓客戶相信,碩禾的導電漿品質能夠達到客戶要求。」王孟傑說,三年前碩禾透過各種管道,想辦法找到了合作客戶,像是昱晶,產 品品質也達到客戶要求,才讓他們長達四年多的黑暗前製期,終於露出一線曙光。

但碩禾並無法靠著一套成功模式吃遍天下,不但要做到品質可比大廠,還得不斷降低成本,「沒辦法用原廠的設備,我們就想辦法找台廠做。」陳繼仁心裡明白,國 碩沒有那麼多資本供他揮霍,碩禾得盡可能在每個環節降低生產成本,所以碩禾一年可以替客戶太陽能電池廠省下的成本,高達上億元。

產業前景混沌

前有杜邦擴產 後有集團軍不過,碩禾並不是打遍天下無敵手,它在台灣擁有高達八成的市占率,全球則有兩成,但這僅限於太陽能電池背面用的鋁漿,影響導電效率更甚的銀漿才 是最終決勝點。

以全球導電漿龍頭杜邦(Dupont)、Ferro來說,都是主攻銀漿戰場,在今年電池廠大舉擴產下,杜邦九月也宣布要擴產,隱然對碩禾形成壓力。

雖然碩禾目前看起來一片形勢大好,但「關鍵還是碩禾能不能在銀漿上有所突破。」王孟傑觀察,碩禾透過鋁漿打入台廠供應鏈,證明自己確有實力,但銀漿對太陽 能電池的效率,影響更巨,就看碩禾能不能再衝破這一關,才有機會再下一城。

不僅前有龍頭廠施壓,後頭還有追兵存在。陳繼仁透露,隨著友達集團李焜耀高調跨入太陽能領域,旗下威力盟與達方,最近已相繼跨進導電漿市場,勢必會有新一 波競爭出現;只是導電漿市場門檻極高,「我們都努力了這麼多年才做到現在的成績,一顆太陽能電池要擔保的是二十五年的壽命,要是做不到這種品質,我相信他 們也不會為了用自家產品而冒險。」他分析指出。

眼前友達集團在太陽能產業的策略未明,王孟傑認為,依照達方、威力盟還是各做各的來看,碩禾還是領先了一長段距離;只是,過去友達透過子公司在面板零組件 上游投入,有效降低成本,成為友達的競爭優勢,若以此模式進入太陽能電池領域,屆時碩禾壓力一定不小。

雖然太陽能市場前景混沌,電池廠大舉擴產將面臨供過於求的壓力,但只要整體太陽能市場需求有成長,導電漿的市場就還有春天,這也是為何陳繼仁看好太場能市 場明年可望成長兩成,碩禾能掌握絕佳機會。

一分鐘看懂

太陽能導電漿

所謂太陽能導電漿,是太陽能電池的材料,分為正面銀漿、背面銀鋁漿、背面鋁漿3種。銀漿為太陽能電池的正面電極;鋁漿則為背面電極與電場增加電池轉換效 率;而銀鋁漿是應用於太陽能電池背面作為模組串聯之導線。功用是收集產生的電能,再傳輸至電池外。導電漿在太陽能模組的轉換效率上扮演至為關鍵角色,可以 使太陽能電池獲得更高的轉換效率。

碩禾

成立:2003年

董事長:陳繼仁

資本額:3億元

股東結構:國碩持有70% 主要業務:太陽能電池用之導電漿

近3年獲利

2008年EPS:3.53元2009年EPS:16.46元2010年前3季EPS:23.94元


技術 門檻 高點 力阻 大廠 夾擊 太陽能 太陽 新股 碩禾 挑戰 股王 魔咒
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平板電腦大戰開打 NB大廠錯估情勢

2011-4-11 TWM




蘋果、三星、宏達電將成三足鼎立局面?

宏碁創辦人施振榮說,「我們錯估智慧型手機和平板電腦對NB(筆記型電腦)帶來的衝擊」。

一語道破蘋果電腦推出iPad後,不只衝擊到宏碁,還影響到整個NB生態。

百家爭鳴態勢下,在這場平板電腦的競賽中,誰能勝出?

撰 文.吳美慧、賴筱凡 研究員.葉揚甲去年秋天的某個午後,外面的天氣才剛轉涼,華碩會議室內的氣氛卻已降到冰點。這一天,由執行長沈振來主持的平板電腦會 議,才開始沒多久,又聽到他高分貝地罵起部屬。這不是第一次。今年三月下旬,華碩推出最新的平板電腦產品||變形電腦問世前,華碩內部曾開過無數次氣氛劍 拔弩張的會議,就是希望推出的變形平板電腦能夠一炮而紅,超越iPad。

不光華碩這麼想,全球超過四十五家的廠商與代工廠都希望,推出的平 板電腦能夠和iPad並駕齊驅。研究機構Canalys預估,二○一一年,蘋果iPad在平板電腦的市占率將高達七五%,其餘的廠商,只能分食剩下不到三 成的市占率。大多數廠商除了要搶占二五%的市場外,若想進一步瓜分蘋果已經打下的江山,到底要如何突圍?

根據國際研調機構Gartner預 估,去年全球平板電腦出貨量約二千萬台,今年更要大幅躍升到六四九○萬台,成長幅度高達二○八%;同一時間,筆記型電腦的出貨量,儘管從三億五千萬台,增 加到三億八千萬台,但增幅降到一○%,與平板電腦屬於剛起步的高倍數成長,不可同日而語。

平板電腦與筆記型電腦的相殘效應換言之,平均每賣 出十台平板電腦,就會減少五台迷你筆電或是筆記型電腦的銷售量,平板電腦的出現,對筆記型電腦帶來「相殘效應」,以蠶食鯨吞的方式,侵略個人電腦市場。尤 其平板電腦的功能持續增加,且外形更酷炫,已經嚴重威脅到迷你筆電的生存空間。過去,PC廠商華碩、宏碁因為推出迷你筆電曾風光一時,在熱度與需求逐步退 場後,要如何彌補此一空缺?這也是大多數PC廠商搶進平板電腦市場的理由。

而讓PC廠商更頭痛的,角逐平板電腦市場的,不是只局限於PC廠商間的競賽,智慧型手機廠憑藉著豐富的應用程式內容,也來分一杯羹。前者代表從製造技術作為出發點,後者則以內容見長。這是一場顛覆傳統思惟的戰爭,是PC廠和智慧型手機廠共舞的局面。

而在共舞的背後,將牽動PC廠與智慧型手機廠的利潤消長。雖然智慧型手機憑藉著多元的內容和銷售管道,讓消費者更容易接受平板電腦,而有先行之利;以製造見長的PC廠或是PC代工廠,則有絕佳的成本控制能力。

從智慧型手機廠的角度來看,生產平板電腦的毛利率約一五%,將不及生產智慧型手機的三○%,所以在進入平板電腦領域時,代表利潤有可能下滑;相較之下,對PC廠或是PC代工廠,對照目前生產NB的毛利率不及一○%而言,生產平板電腦對獲利則有加分效果。

要打贏這一場平板電腦大戰,定價、規格、操作系統、性能、應用是五大決戰關鍵。

平 板電腦時代全新的遊戲規則以架構和操作系統來說,目前,x86處理器架構仍是個人電腦市場的主流,而ARM則是唯一用在移動設備應用處理器的嵌入式架構。 由於蘋果的iPad和三星的Galaxy TAB都選擇ARM處理器架構,ARM在平板電腦市場儼然成為主流。而在操作系統方面,蘋果的iOS和Google Android系統,則是最常被應用在平板電腦的兩款操作系統,而這兩個系統都源自於智慧型手機的操作系統,對智慧型手機廠而言,延伸到平板電腦,就有了 很好的起跑點。

從另一個角度來看,倘若ARM大量被應用在平板電腦上,將有利於之前使用此一架構的上游晶片廠商,如ARM、 Qualcomm、Infineon(被Intel收購)、Broadcom以及Marvell,同時也會牽動到下游相關的產業。從面板、零組件供應商, 甚至是代工廠,都會因為誰能夠在這場平板電腦大戰中出頭,而跟著沾光。

法人預估,下半年約有百款的平板電腦推出,在PC廠與智慧型手機廠紛紛加入下,誰能勝出?蘋果的平板電腦江山能否屹立不搖?

外 資法人認為,平板電腦經過廝殺後,未來會形成大者恆大局面,集中在少數廠商手上。蘋果可能會憑藉iPad先行之利、忠實的客戶群和創新能力繼續獨領風騷。 某外資分析師認為,在可預見的平板電腦大戰中,未來有機會勝出、分食剩下來大餅的,將是三星與宏達電,主要是他們的平板電腦架構與智慧型手機最為接近。倘 若如此,與智慧型手機供應鏈靠攏的公司,隨著平板電腦出貨量持續增加,相關公司的業績就有機會水漲船高。

但這也不代表PC廠完全沒有機會, 該外資分析師同時認為,在PC或是智慧型手機領域表現優異的公司,若能將這兩項產品的技術和應用,順暢地整合到平板電腦上,就有機會脫穎而出。不過,某位 美商證券分析師悲觀地預期,由於蘋果的iPad已經讓消費者養成習慣,且iPad 3的配備,將會完全滿足消費者的需求,加上具有競爭力的價格,未來其他的競爭者想要追趕蘋果,談何容易。

這位分析師以三星為例,他說,原本 三星推出的Galaxy Tab每台定價六百美元,但當iPad 2降到每台四九九美元後,三星Galaxy Tab的售價「被迫」降到與iPad 2同一價位。目前市場上除了三星可以在價格、配備上與蘋果較勁外,還有哪家公司有這麼大的魄力?

此外,不管最後誰會勝出,平板電腦銷售量增加是不爭的事實,零組件供應商將是最大的受惠族群。觀察蘋果、宏碁與華碩的供應鏈,似乎可以看出,由於蘋果已經搶占大多數平板電腦的上下游原料供應,因此新加入者必須建構出新的供應鏈,才能避免在出貨上遭到蘋果排擠。

而供應鏈「壁壘分明」的現象,觸控面板就是最好的例子。觸控面板廠宸鴻擁有蘋果大多數的訂單,華碩、宏碁只好轉向洋華、介面拿料。依此邏輯推估,是否有更多的新供應者,在廠商「壁壘」的心態下崛起?

從 去年蘋果推出第一款iPad震撼市場後,PC廠莫不審慎應對。在第一代iPad問世的數周後,各大NB代工廠紛紛拿出試做的工程樣機,有的加了腳架,有的 則在側邊加上USB插槽,甚至配備高畫素鏡頭,代工廠把所有能想到的硬體花樣全數出籠,「我們只能從蘋果iPad上沒有的去加強,蘋果有的,我們也一定要 有。」業內人士說。

宏達電早就默默展開布局

對於台廠高度分工的產業鏈來說,要打造出一個硬體和iPad完全一模一樣的平板電腦,不是難事,甚至功能還可以比iPad更強大,成本更低,但硬體並不是這場戰爭的關鍵。

瑞 銀認為,任何新推出的平板電腦要成功切進市場,取決於整體系統,如果沒有強大的軟體支持和豐富的內容,任何先進的硬體都難以成功。譬如iPad透過媒體播 放器iTunes提供各種影音娛樂內容,讓產品擁有時髦的用戶介面,也使得蘋果的iPad成功的在平板電腦占有一席之地,並在許多方面已經成為消費者的標 竿產品,與挑選平板電腦時的重要參考標準。

所以,想要超越蘋果iPad,不光是在硬體上的超越,軟體上的勝出更重要。

要打贏這場平板戰爭,必須要有更縝密的布局,「要有硬體,也要有軟體。」超微半導體(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,而這向來是台廠相對弱勢的一環。

宏 碁、華碩未意識到應用程式的重要性所以,早在去年初,宏達電就積極布局。在硬體部分,從成本較高的觸控面板率先下手,「他們很明白,要做平板電腦,觸控面 板的產能要先拿到手。」觸控面板廠透露,為了固樁,宏達電採購人員積極走訪各家觸控面板廠,甚至提出投資入股的意願,但宏達電不是唯一一家意識到風暴來襲 的人,從導電玻璃、觸控面板廠到後段模組廠,PC大廠有意參股的消息,始終沒有間斷過。

其他的廠商則更早就開始準備。○一年宏碁就成功的開 發出平板電腦,儘管產品研發出來,但時機不成熟,當時並未得到市場太多的回響。至於華碩也利用擅長的品牌與代工經驗,快速切入平板電腦領域。這些專精於製 造的工廠,要如何與以軟體、內容取勝的蘋果一較高下,恐怕需要如同宏碁創辦人施振榮說的「再造」,與更多的調整才行。

在施振榮決定讓宏碁第 三次「再造」時,宏達電則是大動作地「改造」。日前,宏達電董事長王雪紅宣布投資香港的TVB電視台,曾引來許多人不解。分析背後因素,王雪紅企圖打造出 手機、平板電腦再到電視的「循環式」串連效果,讓宏達電不只成為手機、平板電腦的霸主,更希望利用循環式的方式,把市場做大。宏達電先從硬體深入消費者, 再利用媒體把影響力做大,然後回頭刺激硬體的銷售。這樣的模式能否成功?可以觀察。

其實,國內廠商也看到軟體與內容的重要性,宏達電、聯發科都先後砸重金挖腳軟體工程師,尤其是宏達電靠著在智慧型手機上的優勢,氣勢上不遑多讓;比較之下,宏碁、華碩仍未意識到平板電腦的核心競爭關鍵,而將應用程式開發的工作外包,等於把關鍵的決勝武器,交由外人主導。

反觀超微在開發新一代產品APU時,積極建置與應用程式開發商的合作,為的就是希望能盡快打造出新的應用程式牆,以抵擋蘋果App Store的強大海嘯襲擊。

蘋果App Store的狂風巨浪已經形成,並隨著iPad平板電腦的熱賣席捲全球市場,平板電腦的這場戰爭,對台灣的電子業來說,是危機,也是轉機,誰能勝出,誰又會被淘汰,讓我們拭目以待。

iPad贏家通吃

市 場預估,今年全球的平板電腦市場大餅,蘋果iPad將拿下75%的市占率,剩下的25%,才由其他品牌搶食下半年約有100款的平板電腦準備推出,呈現百 家爭鳴的激烈殺戮戰,超過45家廠商都要搶食平板電腦市場大餅:宏碁、亞馬遜、華碩、戴爾、惠普、宏達電、華為、聯想、LG、摩托羅拉、諾基亞、RIM、 索尼、索尼愛立信、東芝、優派??

平板電腦決戰的勝負,將牽動相關代工廠商獲利的消長iPad銷售越好,將會排擠到宏碁、華碩的筆記型電腦 與迷你筆電的銷售,也代表未來宏碁與華碩供應鏈中的公司接單量,有可能跟著下滑。若宏碁、華碩將部分產能轉往生產平板電腦,屆時樞紐軸承、鍵盤的需求會明 顯降低,印刷電路板部分,也會因平板電腦與NB的要求不同,供應量跟著改變。

蘋果供應鏈

產業別 公司名稱

觸控面板 宸 鴻

勝 華

和 鑫

安 可

元 太

正 達

達 虹

光學元件 大立光

玉晶光

HDI、

IC載板

欣 興

健 鼎

華 通

景 碩

軟板 台 郡

嘉聯益

台 虹

背光模組 瑞 儀

中光電

國 巨

美 磊

面板驅動IC 聯 詠

電池 順 達

新 普

機殼 可 成

鴻 準

石英元件 晶 技

連接器 正 崴

連 展

萬 旭

電源 台達電

組裝代工 鴻 海

散熱模組 超 眾

砷化鎵磊晶

與代工 宏捷科

穩 懋

全 新

宏碁供應鏈

產業別 公司名稱

觸控面板 介 面

洋 華

組裝代工 仁 寶

廣 達

緯 創

和 碩

面板 友 達

奇美電

機殼 巨 騰

電池模組 新 普

印刷電路板 瀚宇博德

精成科

被動元件 華新科

信昌電

散熱模組 力 致

相機模組 群 光

類比IC 迅 杰

致 新

立 錡

華碩供應鏈

產業別 公司名稱

組裝代工 和 碩

廣 達

仁 寶

鴻 海

USB3.0 智 微

電池模組 加百裕

新盛力

新 普

面板 友 達

華 映

機殼 森 田

類比IC 迅 杰

富 鼎

尼克森

立 錡

視訊控制晶片 禾瑞亞

印刷電路板 瀚宇博德

被動元件 華新科

蜜望實


平板 電腦 大戰 開打 大廠 錯估 情勢
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KY貿聯﹁以上駟對中駟﹂ 打進奇異、特斯拉等大廠 電子高手投入黑手產業 連賺十五年

2011-4-25  TWM




KY貿聯雖然是連接線廠商,但營收一半以上來自醫療、汽車及工業用途,因此毛利率高達二五%,董事長梁華哲及總經理鄧劍華是如何在黑手電子業中闖出一番大生意?

撰文‧林宏文

﹁連接線﹂這三個字,很難讓人與高科技產生聯想,但即將於四月二十一日回台第一上市的KY貿聯公司,董事長梁華哲無心插柳,從IC設計跨足黑手連接線產 業,沒想到竟然十五年來每年賺錢,還打進奇異醫療(GE health)、全美最紅的電動車特斯拉(Tesla)等大廠,毛利率高達二五%。

掌握高階客戶 毛利率二五%連接線過去一向被視為電子業中的黑手產業。因此,當梁華哲於一九八四年從交大電子工程系畢業時,從來沒想過他會進入這一行。由於一九八○年代 正值台灣半導體起飛期,梁華哲先加入聯電工作,之後又在美國加入IC設計工具業者益華(Cadence)。

後來,梁華哲進入台灣的大連電子美國分公司,開始接觸連接線產業,﹁當時,我發現連接線竟然有那麼好的利潤,自己也嚇一跳!﹂梁華哲說,因為連接線產業比 較傳統,投入的高手不多,競爭也較少,反而讓他驚覺,﹁原來這個看似不起眼的產業,隱藏那麼多的機會!﹂於是,他找來交大學弟總經理鄧劍華,又網羅許多業 界的研發及業務高手,九五年先在台灣成立貿聯國際,隔年又在美國成立貿聯總部,開始就近服務戴爾(Dell)、英特爾(Intel)等國際客戶。

由於連接線本身並非關鍵零組件,因此許多國際大廠並未投入很多人力開發,而且在競爭對手中,有不少是黑手出身,因此,像KY貿聯以最優秀的人才投入,就讓許多客戶印象深刻。因此包括戴爾、微軟、偉創力、思科、三星等國際大廠,都成為KY貿聯的客戶。

以二○○二年為例,當時鴻海在全球組裝製造業攻城掠地,對偉創力、旭電(Solectron,當時還未併入偉創力)等國際大廠造成嚴重威脅。於是,這兩大 廠在全球尋找上百家連接線廠商進行評估,最後都不約而同選擇KY貿聯為最大供應商,也讓KY貿聯的英文名Bizlink一炮而紅。

KY公司中的模範生

此外,KY貿聯也不斷降低PC領域的產品比重,目前只占四二%,其餘醫療占二○%、汽車占一七%、量測與工業設備占一三%,醫療客戶包括奇異醫療、大陸最 大的邁瑞醫療,汽車業客戶則有全美知名的電動車Tesla、全球最大越野車Polaris等,由於擁有這些優質及高利潤的客戶,也讓KY貿聯的毛利率可以 高達二五%。

其實,梁華哲由於是電子工程系畢業,同班同學幾乎都在IC產業,有不少人是瑞昱早期的研發及管理高層,如今有人已經退休。其中,班上成績最好的的女同學,則是目前在興櫃掛牌的立積電子總經理王是琦。

雖然梁華哲沒有進入明星且光鮮的IC設計業,但他笑說,KY貿聯用一流人才做連接線產業,就是︽孫子兵法︾中﹁以上駟對中駟﹂最好的例子。KY貿聯創立至 今十五年,年年都賺錢,而且每年EPS(每股稅後純益)都在三元以上,相對於現今很多IC設計業面臨微利化的挑戰,梁華哲現在的日子反而比同學過得更自在 輕鬆一些。

梁華哲說,自己運氣很好,﹁天時、地利、人和﹂全部條件都有幸遇到。因為創業時,剛好遇上美商康柏(Compaq)大降價,因此戴爾、捷威 (Gateway,後來併入宏碁)等業者積極尋找外包廠;總部設在美國,可以就近服務國際大客戶;最幸運的是,還讓他遇到目前這一批很優質的經營團隊,而 且找到前交大校長張俊彥、前精英總經理陳明村等人擔任獨立董事,公司經營陣容堅強。

不過,在選擇上市的掛牌地點時,KY貿聯倒是遇過不少波折。早年由於公司總部不在台灣,加上大陸也有設廠,已超過當年規定大陸投資不能超過四成的上限,不 可能回台掛牌。後來計畫到香港掛牌,在二○○○年成立控股公司,並在開曼群島註冊,但香港掛牌計畫又因多次更換承銷商團,拖延了掛牌進度。○八年馬政府上 台後,鼓勵企業回台掛牌,於是最後決定回台上市。

不過,近來由於不少設於開曼群島的KY公司回台上市,有些公司董監持股少、透明度低,造成投資人對回台第一上市的公司抱持較謹慎的態度,對這一點,梁華哲 倒是很有信心,﹁KY貿聯完全透明,絕對沒有任何隱瞞。﹂例如,梁華哲目前持有KY貿聯二八%股權,與一般公司相較,這是非常高的持股,不像許多企業老闆 為了節稅,往往用人頭掩藏。梁華哲說,他是美國籍,在美國誠實申報是最上策,若為了避稅,每天要傷腦筋,他喜歡簡單做事,因此從公司成立的第一天起,就沒 想過隱藏。他笑著說,﹁這幾年,已經不知道繳了多少稅給美國政府了。﹂展望未來,梁華哲很有信心,因為﹁連接線全球產值很大,幾乎和半導體產業一樣大。﹂ 而且,由於KY貿聯已比別人掌握了更多醫療、汽車等高階客戶,因此,也不必像別人要在低毛利的產業中掙扎脫困,這些優勢,都將是KY貿聯與別人不同的競爭 利基。

KY貿聯

成立:1996年

董事長:梁華哲

資本額:5.76億元

員工數:5238人

據點:美國總部、台灣、大陸深圳及廈門、日本、愛爾蘭、墨西哥、馬來西亞

近三年業績表現:

2010年,營收51.4億元,EPS為7.23元2009年,營收36.8億元,EPS為4.59元2008年,營收44.6億元,EPS為3.57元


貿聯 上駟 中駟 打進 奇異 特斯拉 特斯 大廠 電子 高手 投入 黑手 產業 連賺 賺十 十五 五年
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靠標購美國大廠淘汰設備起家 卡姆丹克:太陽能整併才開始!

2011-7-4  TWM




炙陽高掛天上,而德國、義大利卻傳出大砍太陽能發電補貼,舊有庫存量又多,整個太陽能產業寒風直直吹,買氣直直落。然而,有一家太陽能廠不畏市場悲觀氣氛預計來台發行TDR。

撰文‧翁書婷

「我們正在經歷一場太陽能的陣痛。」面板大廠友達執行副總彭雙浪這麼說,因為這股太陽能寒流從下游系統模組吹向中游電池產業,連上游太陽能矽晶圓廠都無一倖免。

於 是,太陽能廠一一中箭落馬,矽晶圓龍頭廠中美晶五月營收比前個月銳減三成,綠能營收也跟著掉四成,達能更慘,月營收一口氣少了五成。儘管六月初開始逐一傳 出好消息,義大利公投全面反核電,德國減少補助的政策可能暫緩,下半年需求正慢慢反彈,但反彈力道和力度都如在五里霧裡,沒人敢打包票,景氣什麼時候會 「解凍」。

就當台廠因德、義補助縮水受牽連,營收大洗三溫暖,卻有一家中國太陽能晶圓廠敢放話:「政府最好不要補助太陽能,就像小孩學走 路,父母若不放手,他永遠走不出去。當別人走下坡路的時候,我們正要往上走。」說這話的人,是卡姆丹克的董事長兼執行長張屹,台灣市場對他不甚熟悉,就連 在香港專訪過他的媒體也屈指可數,但這家中國單晶廠,最近卻獲得全球最大私募基金TPG投資,下半年還準備要在台灣發行TDR(台灣存託憑證)!

傲 人產能 轉換效率多五%「我們做的是單晶矽,已經有六○○MW(百萬瓦)的產能。」張屹說。目前有單晶和多晶的分別,兩種晶片比較起來,單晶晶片成本比較貴,進入 門檻比較高,競爭者比較少。台灣做單晶的廠商不多,開出的產能也不多,「市場上,單晶與多晶產量大約三十五比六十五,台廠的綠能還沒開始量產,中美晶雖然 有做單晶片,但產能只有一○○MW。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察。

「單晶晶圓在生產時,產生的雜質比較少,轉換率可以做到比較高,轉換率越高,最後產製成的太陽能發電系統面積也就會越小,裝設所需的銅線、鐵架、玻璃、施工成本也就越便宜。」張屹說起卡姆丹克,憑的就是高轉換率的優勢。

拿 出卡姆丹克單晶矽晶圓轉換率成績單,張屹顯得眉飛色舞,因為卡姆丹克的轉換率能做到二三%,硬是比一般多晶矽的一八%,整整多出五%,「可別小看這五%的 差異,放到太陽能發電板上,面積就差了二○%。」卡姆丹克首席代表劉聰賢說,裝設在屋頂住宅小面積地區,幾見方公分都斤斤計較。

「如果你做 的東西,別人做不了,客戶就會穩定一點,像今年的訂單,早在去年就訂滿了。」張屹一點也不擔心晶圓產能供過於求,除接到中國大廠無錫尚德、常州天合的訂 單,台廠新日光、昱晶也紛紛下單給他,最近更吃下美國太陽能大廠SunPower大訂單,進一步威脅到與SunPower合作的日商,讓同樣生產單晶的友 達,也感受到不小的壓力。

不僅如此,「我們把單晶晶圓成本做到和多晶矽一樣,但發量電高,單位成本就減低。」翻開卡姆丹克去年的財報,儘管 營收規模不算大,去年營收僅十.二一億元人民幣(約五十一億元新台幣),稅後純益賺進二.二億元人民幣。得跟台廠的中美晶、綠能比還差的遠,然而,卡姆丹 克的毛利率卻很驚人,高達三二.四%,中美晶、綠能都未逾二五%。

創業維艱 設備撿別人淘汰的講起現在的成績,張屹意氣風發,但說到創業過程,卻有些心酸。「創業的那時除了口袋裡的十萬美元,什麼都沒有,廠房是租來的,設備還是二 手的!」出身北京清華大學電氣工程系的張屹,擁有美國猶他州立大學電氣工程碩士學位,畢業後在矽谷加州半導體公司工作。因為看好這個產業的發展,一九九九年回大陸創建半導體晶圓代工廠。手邊沒有大筆資金的他,什麼都得省,什麼都得自己來。小小的出租廠房,少少的數名員工,修建廠房也身先士卒,從動手拉管線開始,整整一年的時間,才將廠房建置好。

沒有多少資金的張屹,買不起新設備,就跟著別人去標購美國半導體大廠淘汰的二手設備,回憶起這段買二手設備的景況,張屹笑了,「我一個人單槍匹馬,較好的設備被其他資金充裕的廠一台一台買走,我還擔心被買光了,幸好最後等到幾台他們挑剩的設備。」只是,當公司進 入營運階段後,張屹得開始面對現實的問題,晶圓代工的營收並不如他所預期的好。客戶欠款是常有的事,甚至最後倒帳。那時正是全球太陽能產業剛起步的階段, 他心想,「半導體做不過台灣,整個產業也已經很成熟,難有爆炸性成長,但太陽能不一樣,有機會取代傳統能源,技術又比較簡單,大家也都才剛起步,有機會領 先。」因此在二○○四年,他毅然決定轉型,改做太陽能矽晶圓。

提前布局 與台廠連手抗韓八年過去,卡姆丹克的所有產能都投進生產太陽能矽晶圓,也做出了成績,不過張屹沒有開心太久,「未來的敵人,不是歐、美、日,也不是台灣, 而是有技術,成本又可壓低的韓國。」雖訂單滿滿,張屹還是有很深的憂慮。卡姆丹克決定來台發行TDR,除認為投資人很懂產業,慧眼獨具外,也希望和台廠合 作,聯台抗韓。

因此,即使太陽能景氣深不見底,張屹臉上卻已看不到太多憂慮之情,「產能整併才剛開始,我只怕洗牌洗得不夠乾淨。」他認為, 以目前市場供過於求,若沒有優勢技術,在成本不低的情形下、規模不大的廠將難以挺過這場洗牌戰,活下來的才能承接釋放出的產能,乘機做大。他很有信心,卡 姆丹克會是站在終點等景氣燕子飛返的贏家。

專訪後,張屹就緊接著找台廠聚餐共謀合作大計,因為他知道,面對強大的韓國對手,他沒有時間可以浪費。

卡姆丹克

成立時間:1999年

實收資本額:113萬港元人民幣,已發行普通股11.3億股,(每股面額0.001港元)市值34.9億港元

董事長兼執行長:張屹

主要業務:太陽能單晶錠及矽晶圓

近三年營收:


標購 美國 大廠 淘汰 設備 起家 卡姆 丹克 太陽能 太陽 整併 併才 開始
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前有歐美大廠圈地 後有大陸追兵死咬 台灣IC設計業 三十年的四大挑戰

2011-8-22  TWM




面對高通、博通這些世界一流企 業,國內IC設計業如今面臨大革命中緊要關頭,人才、標準、文化與規模,將是廠商最重要的四道關卡,誰能夠一一克服這些挑戰,就有可能成為大贏家。

撰 文‧林宏文

台灣IC設計業近幾年表現大不如前,營收不是停滯成長,便是大幅衰退,獲利率也因競爭激烈而明顯下滑;從股價表現來看,許多都已 跌到歷史低檔區,讓投資人損失慘重。

面對國際大廠不斷透過購併擴張版圖,加上大陸業者也拚命追趕,都讓台灣IC設計業感受到前後夾擊的壓 力,如果仔細探究廠商目前面對的挑戰,將有四大問題需要積極解決。

挑戰一:人才來源

是否跳脫區域格局 不畫地自限?

任何產業最重要的競爭力,都取決於人才素質,過去台灣IC設計業由於有眾多優秀工程師投入,因此創造了很強的競爭力;但如今產 業規模已建立,要進一步提升,就需要更多好人才加入,可惜的是,台灣IC設計目前很難跳脫格局,到全世界去吸收優秀人才。

以博通 (Broadcom)為例,在台灣員工有四百人,位於新竹的研發中心團隊就高達二百人,而且全部是國內頂尖學府出身,畢業自台大、交大、清大的比率超過四 分之一,擁有博士學位有二.三%,碩士學位則達到六四%。

也就是說,博通這樣的國際性企業,來台灣可以吸引到本地最優秀的員工,但台灣的 IC設計公司,卻很難招募到歐美的工程師,最多可以找到大陸、印度地區的員工;即使過去台灣企業曾進行海外購併,但最後大多以人才流失收場,能夠整合成功 的少之又少。

一位在博通服務的台灣員工說,從薪水來看,外商通常比台商高一倍,過去台灣廠商靠著分紅配股來縮短收入差距,甚至有些廠商還明 顯高過外商,但三年前實施員工分紅費用化後,雙方的待遇差距已不明顯。

這位在台商及外商都服務過的員工說,當待遇接近時,此時公司的管理是 否上軌道?有無很多人為及政治的因素?就變成員工選擇企業重要的參考,若把這些因素都放進來,外商的吸引力往往比台灣本地企業好。

其實,以 目前枱面上最強的幾家美商IC設計公司為例,基本上都是靠收購與合併進行擴張,並透過這種模式把很多外國企業都納進去,而且只要整合成功,優秀人才就自然 進入企業版圖,這種購併擴張並吸引人才的模式,就是未來台灣企業的第一個挑戰。

挑戰二:標準制訂

是否積極參與 不與主流脫節?

在資訊科技業中,有關產業標準之爭,向來是決定競賽勝負的關鍵,例如早年的錄影帶VHS及Betacam之爭,較近的也 有高解析度(High Definition,HD)與藍光(Blu-ray Disc,BD)光碟的標準之爭,最後勝出的VHS及藍光陣營,當然可以取得商業上最大的利益。

在IC設計領域,高通的勝出,可以說就是標 準制訂的大贏家。早在二十五年前,當大家還不相信CDMA(通訊技術之一)的技術時,高通創辦人艾文.雅各(Irwin Jacob)就堅持進行研發,最後這項技術變成大家公認的3G標準。擁有最多CDMA智財權(IP)的高通,就奠立了如今在3G無人能及的地位,所有要推 出3G手機及晶片的公司,都得付出大筆權利金給高通。

至於在無線網路產業撒下天羅地網的博通,也是透過參與許多標準制訂的組織,進而掌握專 利權,近年來博通更透過購併五十餘家企業,其中包括不少以色列企業,這些公司不僅掌握新技術,也參與各種新標準的制訂。

過去,台灣在無線技 術領域的布局本來就少,加上有些企業鎖定發展大陸市場,因此很少參與國際組織,但未來從網通、多媒體到通訊等技術領域,都勢必要整合到產品裡,加上要更積 極往國際市場發展,因此,及早參與標準制訂,已是刻不容緩的趨勢。

早年網通晶片廠瑞昱參與乙太網路(電腦區域網路架構技術)的標準制訂,較 早投入研發,因此在這個領域取得領先,另外台灣也參與像WiMAX組織,但可惜WiMAX市場發展不如預期,沒有獲得應有的效益。放眼未來,不論是在 4G、無線、多媒體等領域,台灣雖然已有部分龍頭企業參與,但仍然有很大的努力空間。

挑戰三:企業文化

是否積 極追求創新 不消極等待跟隨?

是否參與前期的產業標準制訂,除了企業有無足夠實力參與外,與公司的定位也很有關。台灣公司一向定位在﹁改 善製程、降低成本﹂的角色,因此大部分執行長都已默認,制訂標準是歐美企業的事,等到他們把標準訂好了,台灣企業再拿來改良就好,這種事情做久了,早就習 以為常。

企業使命既然如此定位,公司內部的組織結構也會跟著調整,台灣IC設計公司的研發人員大多分配到事業群,主要工作是幫客戶解決問 題,因此,研究開發(R&D)人員做的事情是「小R大D」,也就是研究做得少,開發做得多,目標是幫客戶把成本降下來,讓商業化能夠更順利。

甚 至,有些台灣IC設計公司對研發人員的績效考核,還以產品最後賣不賣來衡量,讓研發人員傾向拿成熟產品做修正版,而非鼓勵員工去做創新或需要冒險的事情。

對 比高通及博通,兩家公司有不少研發人員不屬任何事業部,而是歸由技術長(CTO)管理,因此可以策略性地規畫新產品,或是領先目前業界一個或兩個世代,甚 至創造出一個新事業。

許多預測都說,二○二五年中國經濟體就有可能超越美國,有的預測甚至提前到二○年,如果這已是確定的趨勢,只是時間早 晚的問題而已,那麼,大中華市場中的每個行業,都可以容許有一家世界級龍頭企業誕生,IC設計當然也不例外。

蘋果近幾年傑出的表現,已明顯 超越所有廠商,蘋果執行長賈伯斯領先群雄開發新市場的魄力,確實值得大家學習,在大中華市場商機崛起下,台灣IC設計業也應勇敢地站在消費者前端,感受第 一線客戶的需求與脈動,以「賈伯斯精神」來激勵自己。

挑戰四:經濟規模

是否持續擴張 產業發展不萎縮?

﹁ 寧為雞首、不為牛後﹂一向是台灣社會的風氣,也因此衍生出台灣的創業家精神。過去,台灣在許多新產業發展初期,從電腦、半導體到通訊等,由於不斷有人投入 創新與創業,因此造就了許多新崛起的企業。

不過,這種創業精神有利於產業發展初期,卻不利於產業進入成熟階段,因為當產業規模愈來愈擴大 時,就必須具備更大經濟規模才有競爭力。因此,像近年韓國三星(Samsung)、樂金(LG)兩大集團以整合式作戰方式,從半導體、面板到手機等,將台 灣打得招架無力,就是最好的示範。

同樣的,IC設計業的競爭門檻愈來愈高,開發一顆四十奈米的IC,光是請晶圓廠生產就要耗費一百萬美元, 這樣的金額絕非小公司可以負擔得起,這也是為何國外許多小型IC設計公司,最後並非選擇獨立上市,而是併入大公司。

不過,台灣IC設計業發 展至今,購併的例子雖然也有,但大部分採取不斷切割的模式,例如從聯電開始,到後來的威盛、凌陽、奇景、旺宏、華邦等,都陸續獨立出許多新公司,此外,像 友達、奇美、力晶等集團也陸續培養自己的IC設計公司,形成到處都是小型IC設計公司的現象。這種切割企業的作法,有時只是對股東好,不見得對企業發展有 利。

此外,崛起中的大陸IC設計業,目前規模開始快速成長,也值得台灣注意。去年兩岸華人IC設計公司中,大陸已有兩家公司擠入前十強,分 別是排名第四位的海思,以及排名第八位的展訊;其中海思是華為旗下的公司,展訊則帶給聯發科不小壓力。

這四大挑戰,如今都已是台灣IC設計 公司無法迴避的問題,面對此波資訊科技正進行大革命與大變動之際,廠商更應該快速調整、謹慎因應,才能在新的行動通訊產業中取得一席之地,三十年辛苦建立 的IC設計競爭力,也不至於輕易地流失。

高通、博通、英特爾及聯發科

未來無線趨勢四大贏家

觀察過去幾年IC設 計業的發展,無線是一個很重要的趨勢,從筆記型電腦到智慧型手機及平板電腦等,都要大量應用無線技術;因此,無線技術夠不夠強,就成了IC設計公司能否突 圍的關鍵。

預估到2015年以前,無線技術仍是最重要的應用,平板電腦及智慧型手機將是推動無線網通晶片持續成長的動力。我看好四家公司未 來最具實力,分別是高通、博通、英特爾及聯發科,主要原因就是它們都有最強的無線技術。

高通在專利及產品都很完整,接下來要看高通能否成功 整合創銳訊(Atheros);博通雖然在手機基頻晶片上落後,但在無線的技術及產品都是最強的,未來也值得留意。

雖然英特爾早期發展無線 產品一直不成功,但因為資金雄厚且屢敗屢戰,加上後來收購英飛凌,無線技術已慢慢成熟,未來是不容忽視的公司。

至於聯發科,目前雖然遇到許 多挑戰,但無論在技術整合、市場定位都有其長處,目前聯發科已推出整合藍牙(bluetooth)、WiFi(無線區域網路)、GPS(衛星定位系統)及 FM(調頻)等四大功能的晶片,這是目前所有公司中整合速度最快的,即使連博通都還無法把最難的GPS整合進去,這也顯示聯發科有其獨到之處。

(口 述.洪岑維 整理.林宏文)不是停滯,便是衰退台灣IC設計業近2年獲利成長不如國際註1:數據為與前一年相比之獲利成長率註2:台灣五大IC設計廠:聯發科技、聯詠 科技、KY晨星半導體、瑞昱半導體、群聯電子註3:國際五大IC設計廠:高通、博通、安謀、邁威爾、輝達


前有 歐美 大廠 圈地 有大陸 追兵 死咬 臺灣 設計業 設計 三十 十年 年的 四大 挑戰
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台灣大廠專利數 不敵一家三星


2011-8-29  TCW




台灣的智財國力跟世界的差距有多 大?在專利戰主戰場美國,「台灣廠商在美國的專利數加起來,還抵不過一個三星,」一位國內智財權專家,一語道出台灣的弱勢。

美國每年有近三 千件的專利訴訟官司,並且每年以新增五‧六%的速度成長,其中台灣廠商涉及的官司就占了近兩百件。

美國另一個維護專利權的重要擂台,也正是 現在蘋果(Apple)和宏達電打得難分難解的戰場——美國國際貿易委員會(ITC)。因為關稅法第三百三十七條,ITC有權要求暫停或停止銷售、甚至禁 止進口侵害美國智慧財產權的商品,因此成了專利大戰中,制止對手進入美國最重要的組織。據工業研究院統計,近三年,台灣廠商涉及ITC調查案的比率更高達 三至四成。

專利戰已經打得如火如荼,要上戰場廝殺,台灣卻少了最重要的「專利」子彈。

根據美國智慧財產權人協會 (Intellectual Property Owners Association,IPO)統計,去年在美國申請專利數量前三百大的企業當中,台灣共有鴻海、工研院、台積電等十二家機構上榜,但即使把入榜台灣廠 商申請的專利數全部加起來,還抵不上排名第二、擁有四千五百一十八件專利的韓國大廠三星電子(Samsung)。

如果說專利數量並不能代表 一切,專利要有用、可以賺錢才更重要。那麼翻開美國、日本、韓國和台灣的帳本,過去十年,台灣靠著專利和商標賺進的外匯都在兩億至四億美元徘徊,而人口和 國內生產毛額(GDP)是台灣兩倍的韓國,去年卻可以創造超過三十一億美元的智財收入,足足是台灣的七‧六倍,更別提專利順差大國美國和日本,這兩大巨人 的智財收入分別是台灣的三百七十一倍(以二○○九年數字計算)和六十四倍。

三星加碼布局 專利研發人員,比台積電員工多

韓國 雖然和台灣一樣,仍是專利逆超國,但自從二○○三年起,韓國靠專利賺錢的能力大幅提升,拉開與台灣的差距,原因就在於「從二○○一年起,韓國除了研發專利 注重品質,也開始花大錢買關鍵專利,」資訊工業策進會前顧問工程師、中國工業和信息化部電子知識產權中心首席顧問袁建中觀察指出。

大幅加碼 研發預算,並將火力集中在取得專利,三星是最明顯的例子。很早就對專利布局展現強烈企圖心的三星,單單是在二○○一年,投入研發經費就超過了十八億美元, 換來在美國的一千四百五十項專利。

三星投入的研發經費占總營收比重不斷攀升,終於讓三星在二○○七年,擠下了日本的日立 (Hitachi),首度登上全美專利排行榜第二名,之後連續三年,三星依舊蟬聯美國專利排行榜亞軍,排名僅次於已經連續十八年雄踞在美國專利榜榜首的 IBM。

同時,三星不斷招募人才,去年散布在全球的研發人員,估計已超過五萬人,幾乎是台積電全球員工數的一.五倍。每年的年報,三星幾乎 都會註明,在美國取得多少項專利,以及在美國的專利排名。反觀,如果在台灣公司的年報裡搜尋「專利」兩個字,大多會是在風險管理部分,找到與某某公司的 「專利」訴訟案進度。

歸根究柢,主要的原因是多數台灣企業家對專利投注的心力還是不夠!工研院技轉中心主任王本耀指出,台灣廠商大多是代工 起家,擅長的是逆向工程,先有了產品,才去想怎麼做,而且業者的研發人力和資源,大多是投入在眼前產品的改良和開發,不重視專利庫的建立,「等到產品做出 來,只要被告,原本賺錢的,也變賠錢了!」

另一個根本的原因是,台灣廠商規模不夠大、口袋不夠深。一位台灣手機大廠高階主管就無奈的說, 「就算我們捧著錢去找摩托羅拉(Motorola)買專利,誰理你!」

為了解決台廠單打獨鬥的困境,經濟部推動專利銀行(IP Bank),最快今年八月底成立,包括智財管理公司和專利基金兩大部分。前者,是為國內廠商提供智權布局所需要的資訊分析、專利評估、法律諮詢,必要時還 可以發動訴訟,一開始將會由工研院創新公司協助成立;而初期規模為新台幣五億元的專利基金,在尋找收購對業者有利的專利的時候,智財管理公司也會提供諮 詢。

不過,像這樣集合眾人之力的專利銀行,日本與韓國早就在做了,而且不論是速度或力度,都遙遙領先台灣!

二○○九年,日本 就成立了株式會社產業革新機構(INCJ),包括夏普(Sharp)、松下(Panasonic)、日立、東京電力等十九家橫跨科技、油電、金融業者共投 資一百億日圓,再由日本政府注資八百二十億日圓,並提供八千億日圓的信用擔保,使得 INCJ的投資能量接近九千億日圓(約合新台幣三千三百億元);目前INCJ在能源、生技和資訊產業的布局都相當活躍。

韓國為了協助三星和 樂金(LG)等韓國企業因應專利侵權訴訟,也在去年正式成立智財管理公司Intellectual Discovery(南韓發明基金),集結了政府與民間企業的力量,募資七百億韓元;並在今年八月,啟動了半導體和LCD等重要產業超過十個的專利聯盟 (IP Pool),每個聯盟成員將共同購買及管理相關專利。Intellectual Discovery的規模,預計要在二○一五年進一步擴大至五千億韓元(約合新台幣一百三十四億元)。

台企銀彈不夠 政府動作太慢,資金後援也不夠力

台灣新台幣五億元的專利基金規模,比起韓國的一百三十億元,以及日本三千三百億元,根本是小巫見大巫,就連 台灣政府的動作也慢了好幾拍。早在二○○八年第八次全國科技會議,台灣就有專利銀行的構想,但是經過與業界和學界漫長的溝通,直到今年政府才開始付諸行 動,在國家級的專利大戰上,台灣已經落後一大步。

台灣從過去半導體業和PC產業,乖乖向德州儀器還有IBM等大廠繳權利金,到近十年來面對 國際大廠進逼,經歷了多次專利戰敗後的鉅額賠款,尤其是當台灣科技業獲利豐厚時,往往是國際大廠拿著「專利權」上門收割的時刻。

聯發科吃足 苦頭 因為兩張紙,被拿走五十億元

最經典的例子,是多次登上台股股王的聯發科,在二○○三、○四年間,連續遭到兩家美國科技公司億世 (ESS)、卓然(Zoran)控告侵權。最後,聯發科被迫和解,分別付出九千萬美元、八千五百萬美元的權利金,合計分別占了聯發科當年度稅後淨利的一 六%與一二%,聯發科工程師辛苦的工作,最後只因兩紙專利權證號,就讓聯發科小股東多吐出一億七千五百萬美元(約合新台幣五十億元)。

股王 聯發科最後與對手達成和解,付出權利金了事,對手還算平和,最兇險的可能面臨產品銷售禁令,無法出貨,逼得公司面臨倒閉的風險。

台灣企業跑 法院的次數一多,學費繳得夠多,對於專利訴訟的法律攻防策略也越來越熟練,但台灣業者手中握有專利武器不夠多,才是專利強權把我們當成俎上肉的真正原因。

要 打破這項困境,曾和專利巨人IBM打成平手的華碩,技術長吳欽智認為,「研發專利沒有捷徑,不一定要求高明,而是要求實用的專利。」

打專利 戰不能抱佛腳 參與標準制定,韓廠律師隨行申請

除了基本功要練,王本耀建議,專利布局不能臨時抱佛腳,不能等到要用了才來買,平常就可以隨 時注意研究機構或大學是否有好的專利可以收購。而在制定標準時,積極卡位也是一招。

「韓國廠商在參加標準制定的會議時,會帶著專利律師一起 去!事先模擬所有可能的情況,一旦決定使用哪一種標準,就透過網路立即向美國專利商標局(USPTO)遞交臨時專利申請。」親眼目睹韓廠在標準設定會議上 的積極舉動,讓袁建中印象深刻。因為美國的臨時專利申請制度,不須花時間填寫專利範圍,申請人還有一年期限可以準備更完整的專利說明書。

不 論是自行投入研發,或是培養專利律師與工程師團隊收購合適的專利,甚至主動參與標準制定,業者更需要體認的是,大環境已經改變,專利不僅是商戰的手段,更 有越來越多的智財公司,不生產產品,專門靠專利收取權利金營生,企業隨時要準備對付專利流氓或專利蟑螂的騷擾,「以前還可以單打獨鬥,現在一定要組織聯 盟,專利銀行雖然晚了也還是要做!要趕快把力量集合起來!」政治大學智慧財產研究所名譽教授、現任磐安智慧財產教育基金會董事長劉江彬呼籲。

在 專家的眼中,目前台灣企業的專利能量,連要保護自己都還有難度。面對全面開打專利商戰中,政府和民間企業都要認清現況,只有群鬥,勝算才大

【延 伸閱讀】三星專利數,是鴻海的5倍多 ——2010年在美申請專利件數前300名企業

台灣12家機構3,150件:鴻海874件(第30 名)工研院476件(第64名)台積電435件(第70名)友達365件(第77名)聯發科229件聯電159件威盛144件瑞昱106件 正崴104件 台達電100件 華映82件 英業達76件

韓國三星4,518件(第2名)

資料來源:美國智慧財產權人協會

【延 伸閱讀】台灣專利銀行資金規模,僅韓國1/26

日本3,300億元名稱:株式會社產業革新機構成立時間:2009/7主要股東:日本政府持 股90.5%特色:可用金額最高,除買專利外,還負有多重任務,動向受到關注

韓國134億元名稱:南韓發明基金成立時間:2010年主要股 東:韓國政府、韓國企業特色:韓國第一個和企業共同成立的專利基金,向外大舉採購專利,保護韓國高科技發展

法國41億元名稱:法國專利公司 成立時間:2011/6主要股東:法國政府、Caissedes Dépôts投資公司特色:主要向法國各大學、研究機構購買專利,以免自有專利落入外人手中

台 灣5億元名稱:智財銀行成立時間:預計2011/8主要股東:工研院、台灣資通訊廠商特色:台灣第一個專利智財銀行。初期將以提供專利反訴為主要目的

中 國4億元名稱:中以智庫成立時間:2010/9主要股東:蘇州市政府、以色列英飛尼迪集團特色:中國第一個專利基金,蒐集潔淨能源相關專利

資 料來源:各公司網站整理:林宏達


臺灣 大廠 專利 不敵 一家 三星
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逆襲!中美晶吞下日本矽晶圓大廠 盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

2011-8-29  TWM




有一個人能締造十五次跨國收購, 都不失敗;有一個人敢在全球股市大跌出手,砸一三一億元吃掉日商;有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業,用「共利」與員工同享盈餘,收服人心,這就是 「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮,臉上掩不住的興奮神情,中美晶董事長盧明光緩緩地開了 口:「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱CV︶的第三天,盧明光談到這個案子,滿是藏不住的笑意。因為這個案子,不只對他、對中美晶、對台灣整個半導 體產業,都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人,選在全球股市大崩跌時刻,逆勢收購日廠,讓CV成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是,購併後迅速 獲利的成績,這就是「購併天王」盧明光的實力!

八月十日,一場收購案,再次為盧明光的購併紀錄添上一筆:中美晶收購日本矽晶圓廠CV。人前 盧明光笑得開心,但人後他知道這一仗打得不容易,因為他很清楚,中美晶能吃下CV,絕對不是偶然,更不是機運。

CV要出售,對盧明光來說早 就不是新聞,一年多前耳聞CV找買家,他就曾逐一分析過,中美晶手上的矽晶圓產品線,僅限於四吋到六吋晶圓,即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech,有了八吋晶圓的產線,卻不甚完整,更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而CV的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics,四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下,如果能拿下CV,中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細, 但盧明光心底更清楚的是,一年多前的中美晶,出不起這個價位,「時機不對,我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道CV在找買家,○六年兩大私募基金凱雷 ︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵MBO︶方式,將CV從東芝獨立出來後,私募基金要「抽身」是遲早的事,但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不 過,這不代表盧明光就放棄吃下CV,他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展,就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般,直到今年五月,凱雷委託的投資銀行瑞德 (Lazard),透過中華開發找上了中美晶,盧明光明白:機會來了!

購併不敗 聚焦主力產品「這個案子,我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗,他要吃下CV,且勢在必得。

對於中美晶來 說,CV是零負債經營的公司,又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線,更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家,拿下CV,中美晶就成了掌握半導體製造 業咽喉的上游關鍵供應商,台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元,不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓(指八吋、 十二吋晶圓)產品,從四吋到十二吋產品線也全部齊備,更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍,市占率更一舉從一%躥升到五.四%,躋身 為全球第六大半導體晶圓廠。

CV就像一幅畫的最後一塊拼圖,補上了它,中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整,只是,公司買進來了,令人頭痛 的整合問題才要開始。

抿了抿嘴,台上的盧明光正用一張張投影片,講解著他的購併哲學,台下坐的學生多半是中階經理人,聽得津津有味。而盧明 光從來不需要課本,因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器(TI)的生產線課長、電腦中心主任,做到企畫部副理,進入光寶集團,再從生 產部經理、廠長,一路升上副總, 完整的工作經歷,被光寶董事長宋恭源賞識,指派他負責國際購併的業務,開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、 恩寶、七能,收購和寶與光達,盧明光購併經驗日益厚實,所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器,延伸到整流二極體,「當時光寶集團內哪個廠不賺錢,我就 去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光,厲害之處不是他能併吞別人的公司,而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的,只有一個大原則:賣掉 非核心事業,聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例,一家扎著四十年機械營運根基的公司,禁不住長年虧損,讓正道 大股東起了收掉不做的念頭,但盧明光卻看到正道的價值,於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後,盧明光做的第一件事,就是處 分土地資產,入帳一億餘元,重新聚焦轉投資到汽車電子本業,結果,連虧三年的正道,今年上半年居然交出獲利成績!

可能很多人納悶,聚焦本來 就是企業經營的哲學,但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈?答案很簡單,其實在於他找問題的功力,改變遊戲規則及獎勵措施,換上好的經營團 隊,再進行材料及製造成本的降低。這些作法,不論是○五年入主中美晶,或是三年前購併GlobiTech,以及去年入主正道,都有脈絡可循。

經 營模式人人可複製,盧明光有一招獨到的過人之處,卻不是每位老闆都學得起來,叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命當一樁收購案發生時,被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好,更別說要他們效忠異主,且這個異主還是個外國人,然而,這些心 情,盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭,盧明光從小看著父親開卡車賺錢,收入非常微薄,為了一包米四處奔波是常有的事,家裡還有七個 小孩嗷嗷待哺。所以,從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要,就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源,中美 晶收購GlobiTech時,縱使碰上金融海嘯,顧不得公司還虧損,趕在聖誕節前夕,盧明光特地飛到美國,宣布每名員工加發一千美元獎金,讓那群很久沒拿 到獎金的美國員工大為感動。

但,這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施,承諾公司只要有賺錢,就提撥盈餘的 一○%當員工分紅,大行「共利」之道。果不其然,政策奏效,老外員工樂得努力工作,分紅比重甚至向上提高到三○%。結果,過去賠九年的 GlobiTech,竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈,去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道,盧明光入主正道後,就著手調高 員工盈餘分配比率,從一○%增加到一五%。反倒是董監盈餘分配率,從原來一○%大砍至剩五%,這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振,開始更認真工 作。

盧明光樂於分享,不限於公司盈餘,還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭,還有朋程副董謝台寧 的相處,就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬,徐秀蘭是盧明光找來的女將,謝台寧則是早年盧明光德儀的 老同事。盧明光都能充分授權與信任,讓他們發揮職能,這也難怪盧明光談起十五次購併不敗,他不居功,而是將光環讓給專業經理人,「我不過是找到優秀的人 才,然後授權給他們去做。」所以,購併不敗沒有魔法,一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手,也要夠沉得住氣;購併後,重新整頓再聚焦,最後使出收服人心 的招數。

十年前,盧明光開始念佛和參禪,更皈依中台禪寺惟覺老和尚,每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說,在精舍裡,每個人都可以完全 「放空」,這樣的經驗放在公司管理上,展現的就是公正、公平。學佛對他來說,有助於管理能力的提升。原來,有﹁購併天王﹂稱號的他,骨子裡不是禿鷹,而是 菩薩!

盧明光

出生:1948年

現職:中美晶、朋程、正道、

中陽光 伏等公司董事長

經歷:德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷:大同大學電機系、政大企家班

 


逆襲 中美 晶吞 吞下 日本 晶圓 大廠 明光 十五 五次 跨國 收購 不敗 魔法
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鋼鐵大廠第二代挾中國成功經驗回攻台灣 不當「鋼鐵人」 侯尊中要拚兩岸商旅王

2011-9-29  TWM




擁有鋼鐵世家光環的侯尊中,憑藉敏銳的生意頭腦投身飯店業,他緊抓中國政策風向球,以高貴不貴的價格定位,創造八○%的平均住房率,在競爭激烈的中國商務 旅館市場殺出一條血路。

撰文‧梁任瑋

「跨年的時候,不用到信義計畫區人擠人,躺在浴缸就可以欣賞一○一煙火。」站在台北市南京東路華航大樓還在裝潢的客房內,富驛酒店集團董事長侯尊中指著落 地窗外的高樓層景觀,露出自信的笑容。

「簡單講,我賣的是五星級體驗,三星級的價格!」侯尊中滑開客房牆上的玻璃門說,「你看,液晶電視不看的時候可以藏在櫃子裡,才不會破壞美感。」為了營造 出都會商旅的氛圍,每晚定價僅三千元的客房,在設計上大量使用對比強烈的黑、紅色調,搭配暗棕色系地毯,讓人彷彿置身時尚夜店。

對飯店設計很有想法的侯尊中,在台灣飯店業是新面孔,但他在中國卻早已闖出名號,在兩岸擁有二十萬名會員、三十七家商務酒店、年營收四.五億元、獲利六千 萬元的規模,成為「血統」最純正的通路概念股,九月十三日興櫃股價已高達一○四元。

侯尊中,這位四十六歲的時尚商旅大亨,除了連鎖商務旅館董事長職稱外,鮮少人知道,他是國內鋼鐵大廠東和鋼鐵的第二代。

年輕創業慘賠 轉型服務業侯尊中的伯父是東和鋼鐵創辦人之一侯政廷,父親侯清波也曾在民國六○年代東和鋼鐵上市前,在第一線掌管開發、銷售業務,現任董事長侯貞雄是侯尊 中的堂叔。含著金湯匙出生的他,美國南加大資訊研究所畢業後,沒有回台進入家族企業,反而選擇到當時才開放經濟改革的中國創業。

「我十九歲就在美國開公司,還在念大學就開始當老闆。」從小就很有生意頭腦的侯尊中,大學念的是電腦,大三時與同學在美國成立Microstar、 Infinity兩個電腦品牌,「那時候賣一台賺一台,百分之百的利潤,但不敵康柏電腦的低價競爭,最後擺脫不了虧損,只好轉型為資訊服務公司。」提起年 少時的創業過程,侯尊中對自己的評價是,「年輕氣盛、不信邪!」當時不到二十五歲的他,還沒領悟「再大的公司都不敵景氣循環」的道理,雖然年紀輕輕就賺到 人生第一桶金,卻也因未做好避險措施,加上貿然投資美國房地產套牢,慘賠兩百萬美元。

二十七歲研究所畢業後,侯尊中看準中國市場的潛力,他刻意避開台商多的東莞、深圳,選擇在天津設電腦工廠,搶攻內銷市場。沒想到,電腦業景氣循環太快,電 腦報價一周一變,工廠出貨不及,公司還沒做起來就收攤。

接著,他與朋友以創投基金模式,繼續征戰科技業。這段時間因父親支持,侯尊中開始深入研究景氣循環、產業動態。「父親支持我創業,每當遇到難關,我爸爸給 我很大的幫助。」不過,創投畢竟是個「無根」的行業,讓侯尊中轉入服務業的轉捩點,是搭上二○○四年中國開放外商服務業政策列車。

當時中國消費市場崛起,給了侯尊中切入商務酒店品牌的機會,但沒有旅館經驗的他,一開始找尋合作夥伴並不順遂。「當時找了幾家本土知名酒店集團合作,結果 最後他們都想自己在中國做。」侯尊中笑著說,危機就是轉機,後來他引進新加坡上市公司四星級酒店富麗華,導入商旅管理和服務標準,才順利在中端商務旅館市 場卡位。

「我們起步的時間早,鎖定品味較高,而且競爭較少的商旅市場,成為富驛最大的競爭優勢。」侯尊中說,過去中國酒店市場的主流是五星級酒店領軍,但價格較 高,並非一般大眾住得起;相對的,M型市場的另一端,是一九九○年代末大量出現的經濟型酒店,雖然有基本客源,但卻忽視中國人的住房經驗、品味與收入都在 成長,簡陋且千篇一律的空間已無法滿足客戶需求,只能固守逐漸萎縮的低端市場。

「實用」又「時尚」打出口碑○二年在北京中關村成立第一家富驛酒店,開幕後一炮而紅,「因為中關村的科技業商務人士多,住宿需求強勁,住房率經常超過一 ○○%!」首戰告捷,侯尊中加速在中國複製據點,五年內陸續在北京、上海、蘇州、石家庄四個主要城市開設十家飯店。

「我觀察過,商務人士不需要那些華而不實的高星級酒店設備,但像七天、如家這種連鎖經濟型飯店房間小、走道窄,行李拖進去沒地方放,所以我們不但放大標準 房面積,讓每一間房間配有免費無線上網、液晶電視、彈簧床墊,做出市場區隔。」長期在創投業的投資訓練,養成侯尊中精算投資報酬率的個性,他把標準房面積 定為二十四平方公尺(約七.三坪),每間裝潢費用不超過人民幣八萬元,以「實用」又「時尚」在商旅市場打出口碑。

很快地,富驛時尚酒店在市場和業界打出名號,成為中國時尚商旅第一品牌,平均住房率高達八○%,挾著中國成功經驗,侯尊中興起衣錦榮歸的念頭。

「回台上櫃是最快建立品牌知名度的方法。」去年初富驛回台上興櫃,今年九月底台灣富驛時尚酒店將開幕。侯尊中分析,台灣旅館業不景氣十幾年,只有汽車旅館 生意好,但這兩、三年,陸客商機成為旅館業救命仙丹,以富驛在大陸的知名度,不怕沒有機會。

目前正在裝潢趕工的台灣富驛時尚酒店,原是占地二二六二坪的南京東路華航辦公室,去年初華航搬到桃園機場,侯尊中馬上簽下十五年長約,改裝成客房量一八○ 間的時尚旅館,預計在五年內成本就可回收。

從一位飯店業門外漢變成中國時尚商旅教父,沒有承襲家業、成為「鋼鐵人」的侯尊中,正以軟實力、硬底子打造出屬於自己的商旅王國。

侯尊中

出生:1965年

現職:富驛酒店集團董事長經歷:美國BNI集團董事長、北京華源科技協會創辦人、中經合集團非執行董事學歷:南加州大學資訊研究所

家庭:已婚

富驛酒店集團

成立:2002年

負責人:侯尊中

資本額:2.69億元

主要業務:客房服務收入

據點:中國36家、台北1家


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挑戰大廠寡占 囊括美日大客戶 達邁、新至陞 掛牌新兵展現國際競爭力

2011-09-26  TWM

十月初掛牌的達邁和新至陞,分別靠獨特利基在業界站穩腳跟。其中,達邁突破關鍵材料寡占局面,獲利大幅 改善;新至陞則是掌握眾多品牌大廠訂單,並調整產能規畫,降低薪資成本影響。
撰文•林宏文、周岐原 編按:當台股從重挫的陰影中逐漸恢復,通過上市櫃審議的公司也一一浮上枱面。在這些企業中,有不少是具有獨特利基或經營競爭力公司。本期《今周刊》特別專訪生產軟板關鍵材料的達邁科技,及在雙色塑膠射出領域,擁有亞洲最大產能的新至陞科技,將其經營歷程和財務表現介紹給讀者。

即將於十月五日掛牌上市的達邁,是近來國內少數具備國際競爭力的關鍵材料業者。在技術及量產能力都已具備 的情況下,新廠產能明年初陸續開出後,預期實力有機會挑戰全球前三大。

消費性電子產品對軟性印刷電路板的用量越來越大,軟板材料的生產能否滿足需求,也備受矚目。達邁生產的主 要產品,正是軟板最基礎的原料||聚醯亞胺薄膜(Polyimide film,PI),達邁則是業界唯一的台商。
達邁 為台廠建立自主供應能力 根據統計,目前PI產業以杜邦(Dupont)、鍾淵化學(Kaneka)、日商宇部(Ube)和韓商SKC為主要生產者,市占率累計超過九成。達邁則在八%左右。不過近年來,市場領導者杜邦與鍾淵化學幾乎停止擴廠,因此態度較為積極的SKC與達邁,市占率有機會提高。

在材料業,PI是一門需要高技術、高投資的產業,加上一條PI生產線至少需要五億元成本,高投資額也形成 一種進入門檻。達邁歷經長期研究,成為全球少數擁有聚合、塗布等關鍵技術的廠商。

把時間推向十一年前,早在達邁尚未成立時,全球PI產量,幾乎都來自杜邦和鍾淵化學,形成明顯的寡占局面。為了替台灣電子業的材料,建立自主供應能力,當時已在產業累積十餘年研發經驗的達邁總經理吳聲昌,在歷經工研院、德奎與太巨等公司之後,雖然面臨各種挑戰與困境,還是毅然投入創業。「我什麼都不會,只會做這個(PI)。」吳聲昌謙虛地說。

雖然PI屬於關鍵材料,但國內研發這項材料的過程,卻是幾經波折。如一度嘗試的工研院,就對自製抱持否定 態度,當時團隊認為,杜邦生產相關材料超過二十年,台灣業者生存的機會不大。另一家公司太巨,後來則被杜邦 購併,由於內部已有生產技術,杜邦直接終止這項計畫。吳聲昌為了不讓台灣PI產業斷炊,便邀集幾位當年研發 產品的夥伴共同創業。

正因為吳聲昌的堅持,讓台灣的PI產業得以開創出一番新局。更值得一提的是,也因為達邁持續投入研發,提 出許多創新,讓這個二十多年來沒有太大改變的產業,發生了微妙的質變。

其中,改變最大的是,由於吳聲昌對材料與製程有深厚認識,因此達邁在研發期間可以自行設計機台,並改良設 備、良率,找出最佳的配方與生產效率。吳聲昌很有自信地說:「達邁的生產效率,是全世界最高的,價格也最便 宜。」正因為達邁逐漸走出一片天,國內眾多軟板業者不必被各大廠牽著鼻子走,因為過去PI由大廠壟斷,價格 一直很貴,而且還經常面臨拿不到貨的窘境。

例如許多軟板業者就對歷年來和韓系業者往來時受到的對待印象深刻,一旦遇到市場缺貨,供應商「說斷貨就斷 貨」,台灣廠商吃過太多虧。因此在達邁產能開出時,都傾全力支持,如國內的台虹、律勝、亞電及嘉聯益等大廠,都是達邁的客戶。

達到經濟規模    獲利迅速改善為了進一步衝刺規模,達邁已投資逾八億元設立新廠房,預估今年底將可啟用,明 年初正式量產。第一階段,公司將新增一條產線,年產能增至一千噸,若如規畫加至四條產線滿載生產,年產能可 達二千噸,屆時市占可望由目前的八%,增至二○%至二五%,超越SKC,成為全球第三大廠。

從財報數字的變化,則可看出達邁的競爭力已大幅提升,表現不在全球PI大廠之下。二○○八年與○九年時
,達邁年營收都在五億元左右,但去年一口氣突破此區間,年營收成長至八.二億元。此外,公司的本業在○八年時仍為小額虧損,但去年營業利益率快速增加至二五.四%,今年上半年更有二六%水準。可見公司的產能突破經濟規模後,已達到良率提升、獲利結構改善的效果。

以半年報來看,雖然第二季下游客戶需求確實出現減緩,造成公司第二季每股稅後純益僅有○.三五元,上半年 每股稅後純益一.一五元,比去年同期下滑。不過,吳聲昌樂觀表示,未來軟板產業前景可期,三至五年產值會持 續向上,達邁將積極擴增產能,期許成為全球前三大PI廠。

新至陞

質、量並重    大廠訂單上門開模、設計塑膠製品,是不少台灣加工業者擅長的技術,乍聽之下,門檻並不高。然 而,靠模具技術起家的新至陞科技董事長陳標福,對自家的技術能力,顯得相當有信心。「我們做的東西,外面很 多廠商都會。但我們的量產規模、開發能力,沒有那麼容易達到。」陳標福說。

創業三十年的新至陞科技,是生產雙色射出塑膠製品的廠商,也是目前全亞洲規模最大的業者。比起單色射出,生產雙色塑膠可以降低產品二次加工、貼合的花費,但必須掌握兩種材質的特性,既需要高精密度、又要準確掌握良率,因此經營門檻較高。

由於掌握關鍵技術,從蘋果、任天堂到耐吉等多家品牌大廠,都把特定零組件交給新至陞。例如蘋果iPod、 iPhone的耳機、任天堂的遊戲機機殼,都是由新至陞製造。目前消費性電子產品占營收比重約為四七%,其他產品 則占五三%。雄厚的研發實力,讓新至陞即使遇到金融海嘯,仍繳出三年營收成長一倍的成績;合併營收從○八年 十億元,增加到一○年的二十八.七億元。今年上半年合併營收二十七.五億元,稅後每股純益則為三.○一元。

龐大資料庫    建構服務競爭力新至陞憑什麼本事接連吃下大廠訂單?答案是研發、生產的「質」與「量」。從一 九九一年切入雙色塑膠領域起,新至陞每年平均為客戶開發二百件模具,二十年下來,至少已經累積四千件專案。 為數龐大的經驗,成為新至陞最寶貴的「資料庫」,也是難以被取代的核心競爭力。

「我們有很多經驗,所以從初期設計階段,我們就有辦法告訴客戶,生產這款產品的難度大概有多少。」陳標福 說,長期經驗讓新至陞掌握各種參數的可能變化,由單純的開模、加工業者,變成客戶不可或缺的諮詢對象。服務 品質被深化,構成一道重要的產業門檻,若有競爭者想切入,也沒有這麼大的資料庫可分析。

除此之外,模具的開發功力也是新至陞的強項。陳標福分析,若模具設計得當,「如果原來一次生產兩個 piece(件),變成一次四個piece,那成本大概可以低三成。」可見最初設計模具對產品成敗的重要性。目前公司 約有一五%人力從事模具相關研究,搭配前期的製程分析,成為新至陞的利基。一位觀察新至陞多年的業者就指出:「他們(新至陞)在模具跟製程都滿領先的,如果客戶只想找他們開模,那還不如找其他人做。」在產量方面,新至陞也讓對手難以超越。目前公司擁有雙色機台超過三百台,產能居亞洲之冠。當其他同業礙於產能,只能生產少數產品時,擁有越南、崑山、廣東三廠區的新至陞,可以同步生產多家客戶的產品,因此提高競爭難度。

在掛牌之際,新至陞也同步調整產能規畫。陳標福表示,因中國持續調高最低工資,薪資成本不斷墊高。加上中 國計畫在五年內提高工資一倍,未來即使遷廠至內陸地區,獲利也難逃侵蝕。為了維持獲利水準,集團不斷提高自 動化生產比率,先將員工總數由七、八千人,降至六五○○人;另外決定跟著日系客戶至越南設廠,未來預計把越 南作為產能擴充的重點。

展望未來業務發展,陳標福表示,上、下半年營收分布,預計將為四五比五五,而股利政策將以現金股息為主。 在新產品方面,公司則正研發鋁製機殼與碳纖維製程,未來將視研發進度陸續推出。

達邁科技(3645) 成立時間:2000年 董事長:鄧維楨 資本額:10.53億元 主要業務:
聚醯亞胺薄膜(Polyimide film) 近三年業績(單位:新台幣):2009年營收5.04億元, 稅後EPS0.08元
2010年營收8.20億元, 稅後EPS2.15元
2011年上半年營收4.67億元,
稅後EPS1.15元

新至陞科技(3679) 成立時間:1980年 董事長:陳標福 資本額:7.39億元
主要業務:精密塑膠模具、塑膠零組件近三年業績(單位:新台幣):2009年營收41.4億元,稅後EPS10.02元
2010年營收53.0億元,稅後EPS8.16元2011年上半年營收27.5億元,稅後EPS3.01元

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多晶硅怪象追問:海外大廠緣何血拼中國?

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沒有最低,只有更低。11月開局第一週,國內多晶硅市場跌勢仍在延續。市場數據顯示,截至11月3日,國內市場報價20-24萬元/噸,較10月底再度下滑1萬元/噸,部分成交價更跌至20萬元以下。

儘管如此,對於佔據著全球硅片及組件九成市場且面臨生存危機的國內光伏企業而言,這似乎並沒有多大的吸引力。更低的成本、更好的品質最終使得它們在國內多晶硅產量與產能雙重提升且庫存加大的境況下,仍然向海外市場傾斜。

最 新海關統計數據顯示,自 7月起,我國多晶硅進口量連續三月創下新高,僅9月就達到6489噸,較8月再增16噸。而此前的8月數據則剛剛刷新自2010年11月以來保持的 6153噸最高記錄。從同比來看,多晶硅的進口量也在同期連續呈現增長超過40%的情況。最大同比達71.6%,最小也有41%。由此而及,截至前三季度 我國多晶硅累計進口量達4.85萬噸,已然超過去年全年約4.5萬噸的進口量。

對於起步較晚的國內光伏行業而言,多晶硅長期依賴進口其實 不足為奇。隨著國內多晶硅行業的成長,其進口依賴度也逐步下降,但進入2011年以來,持續惡化的市場趨勢卻使得原本有所緩解的進口依賴度悄然攀升。而與 早前因產量所限而無奈流失市場不同的是,由終端需求萎縮引致的「國外多晶硅內流,國內多晶硅減產」效應,則正構築著國內光伏「兩頭在外」新的供需怪圈。

進口兇猛的前三季

「從 目前的情況看,今年的進口依存度很可能回升到六成左右。」四川某多晶硅業內人士對記者如此表示。據他稱,2008年國內多晶硅進口量一度超過80%,此後 兩年曾逐步降至50%,按照年初預計今年則可能進一步降到40%,從而在一定程度上擺脫國外市場對國內光伏上游原料的控制。

顯然,事與願違的是,從二季度開始進入需求萎靡期的多晶硅市場卻連連驚現實際進口數據的不斷迭增。而僅僅半年後,其累計進口量則已經超過全年的預計數據。此前,市場曾預計今年國內多晶硅產量約為7萬噸,按照40%的依存度,進口量總和約在4.7萬噸左右。

海 關數據顯示,2011年上半年,多晶硅進口量總體呈先增後降的情況。其中,1月受國內多晶硅企業開工影響,進口量一度高達5512噸,2月在國內市場逐步 恢復的境況下則大幅降至3316噸,但隨著3月下游需求趨冷,進口量卻再次攀升至5921噸,環比增幅達78.56%。此後三個月進口量開始小幅下 跌,4、5、6月分別為5664噸、5273噸、4692噸。

進入三季度的7月無疑是今年進口量出現轉折的一個月。當月多晶硅進口量提升 至5191噸,同比增長41%,環比增長10.62%。而接下來的8月進口量更迅速陡增至6473噸,同比增長71.6%,環比上升24.7%。9月再創 新高的是,多晶硅進口量在達到年度峰值6489噸的同時,其累計進口總量也隨之突破4.85萬噸,已然超過全年預期數據。

歐美市場仍是國內多晶硅進口的主要市場。其中美國、德國合計進口量長期以來約佔到進口總量的四成左右。海關數據顯示,三季度,來自美、德兩國的多晶硅進口量分別達到4139噸、3408噸,分別佔到當季總進口量的22.8%、18.77%。

與此同時,值得注意的是,自6月起,國內來自韓國的進口量也驟然提升,並迅速趕超歐美兩國。7月進口數據顯示,多晶硅韓國進口量達到2054噸,已經遠超排在後兩位的美

國、德國,後者分別只有1320噸、720噸。8月德國市場有所回升,但從絕對數看,韓國已取代美德穩居第一。當月國內從韓國進口多晶硅2521噸,從美國進口1401噸,從德國進口1249噸,三者分別環比增長22.7%、4.6%、73.4%。

業內人士透露,韓國多晶硅產業原本起步較晚,但經過近兩年技術消化及產能提升,整體產量已經大幅提高,因此其國際市場佔有率將逐步取代歐美傳統國家。

海外大廠「以價拼量」

不過,造成多晶硅進口量在第三季度逐月上漲的原因,仍與歐美持續萎縮的市場需求下,國外多晶硅產能過剩有著密切關係。

據 記者瞭解,2011年,歐債危機持續惡化,佔據全球光伏終端主要市場的歐美地區在眾望所盼之下最終並未迎來需求的實質好轉。這導致全球多晶硅產能在即將達 產的今明兩年不得不陷入產能過剩的困局。作為多晶硅的主要消費市場中國也由此成為國外巨頭寄希望打開市場豁口的地方。而儘管國內光伏中下游也已出現庫存加 大,企業減產或停產的狀況,但由於此前大量企業產能擴張以及部分大型光伏企業投入力度的加大,國內市場需求仍保持著一個較高的水平。

與國 內多晶硅企業相比,國外多晶硅企業的競爭力無疑體現在產品的成本及品質上。這自然也成為眾多龍頭多晶硅企業的殺手鐧。通過不斷降低市場價格,縮減利潤空 間,倒逼國內成本相對較高的企業大肆削價,並最終減產或停產,原本屬於國內多晶硅企業的市場從而也就被進口多晶硅所填補。

「國內能與進口 多晶硅成本抗衡的企業本來就不多,加之品質上還略勝一籌,所以很難競爭得過。」前述多晶硅業內人士認為,目前國內多晶硅理論上供不應求,但因惡性競爭的關 係,實際產量其實已經不足。可以佐證的是,前9月的海關數據也顯示,正是在多晶硅價格持續走低的三季度,包括德國瓦克在內的歐美多晶硅大廠對中國的出口量 明顯增加。

但與此同時,對海外多晶硅大廠而言,其利潤率也無奈隨之縮小。德國瓦克第三季度財報顯示,儘管亞洲客戶的銷量已大幅增長,但太 陽能級多晶硅第三季度的稅息折舊及攤銷前利潤,較去年同期仍下降6%,當季47.4%的利潤率,也較去年同期下降為6.9%;而一直穩居國內進口量前三位 的韓國多晶硅製造商OCI也在 2011年第三季度出現收益與利潤率的快速下跌。據公司表示,其多晶硅部門的收益從二季度的5720億韓元跌至三季度的4950億韓元。利潤率也從二季度 的50%跌至三季度的36%。

產能擴張全球隱憂

在目前終端需求不振的境況下,能否緩解由國內多晶硅進口量暴增而導致的「兩頭在外」的市場困局,仍需寄望於即將到來的2012年的多晶硅市場格局。而由於國內多晶硅市場存在很大的整合空間,因此只有當形成與海外幾大多晶硅大廠的寡頭局面時,國內的進口依存度才會有所緩解。

「運 輸半徑是國內多晶硅企業最大的優勢。因此只要在生產成本上稍做提升,就會替代進口貨品。這也是近半年來韓國進口量要高於歐美的原因。」前述人士認為,通過 整合,國內大型多晶硅企業具有很大的競爭優勢,完全可以跟海外大廠抗衡。可以窺見的是,今年前九月,國內多晶硅的出口量也在逐月遞增。儘管量很小,但足以 證明其競爭力。

值得注意的是,隨著光伏產業的發展,曾經一度掌握全球多晶硅市場八成以上的七大海外晶硅大廠——美國Hemlock、 MEMC、日本Mitsubishi、Sumitomo、Tokuyama、德國Wacker、挪威REC的局面已正在發生改變。截至目前,由於韓國 OCI與中國保利協鑫(GCL)等大幅擴產及擴充產能利用率,2011年的多晶硅市場已改為由Hemlock、Wacker、OCI及保利協鑫並列的最具 影響者,其如今被稱太陽能多晶硅的「四大金剛」。

不過,2012的多晶硅市場面臨更多的是國內外多晶硅產能的迅速擴張。專業機構數據顯 示,隨著國外新進大廠的產能加入,2012年國外多晶硅產能將在2011年的基礎上提升54.8%,到達23.89萬噸,而國內多晶硅產能則將提升 170.75%,達到10.37萬噸。值得注意的是,部分產能已經在2011年下半年開始逐步釋放。這也在一定程度上導致了目前多晶硅價格持續走低的狀 況。

顯然,在下游需求乏力,而上游產能擴張的情況,國際多晶硅價格仍將持續面臨走低的情況,這對扭轉國內多晶硅進口趨勢將明顯不利。而國內多晶硅企業所能期望的是,除提升成本控制能力外,則只有終端需求的復甦以及海外多晶硅廠商擴產步伐的放緩。

或許值得慶幸的是,目前已有部分海外多晶硅大廠在推遲多晶硅廠的投資計劃,這或許會給國內「兩頭在外」的光伏產業帶來轉機。

多晶 怪象 追問 海外 大廠 緣何 血拼 中國
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廢棄倉庫群 竟煞到美國特效大廠

2012-03-26  TCW



廢棄鐵道旁的一撮廢棄倉庫,竟成 為目前南台灣的全球招商新熱點。

簡稱「駁二」的高雄港第二號接駁碼頭倉庫群,早在日據時代,是台糖公司出口蔗糖的糖倉。今年六月,將進駐此歷史空間的則是總部設在美國加州、全球知名的電 影視覺特效公司R&H(Rhythm & Hues Studios),未來三年,這座八十年前建造的老倉庫內,將成為該公司在台培訓出一千位影視特效人員的搖籃。

除了R&H,台灣索尼電腦娛樂公司,二○一○年十月,也在駁二成立育成中心,開發PlayStation華文遊戲平台;婉拒廣州招商的紐 西蘭動畫公司Huhu Studios,則正規畫在此成立製片中心,美、日等多國廠商相繼落腳,堪稱是全台最具國際化的文創園區。

躋身高雄新熱區周邊房價近兩年漲逾三成

這股文創產業帶來的商機,才正開始要在駁二全面引爆。

占地面積和台北華山文創園區相當的駁二藝術特區,目前擁有十棟老倉庫,○六年起,由高雄文化局接管,並闢為文創展覽空間後,過去兩年來,除吸引包括索尼以 及帕莎蒂娜餐飲等廠商進駐,今年底,由於台糖、港務局、華銀等倉庫業主,同意再釋出十一棟倉庫,營運空間倍增消息一出,隸屬於文化局的駁二營運中心就已接 到不下二十家廠商探詢,爭取進駐做生意的機會。

不只特區內商機無窮,近年來拜藝文活動磁吸大量人潮,周邊房價也水漲船高。兩年前每坪十一萬、十二萬元的中古公寓,目前成交價漲到每坪十五萬、十六萬元, 「除農十六之外,駁二是高雄市這兩年,房價漲幅唯一超過三成的區域。」信義房屋新崛江店店長李國雄指出。

然而,在成為人見人愛的白雪公主之前,駁二曾經是一個不被看好的灰姑娘,相較文建會花費數億元修復的全台五大文創園區,駁二曾經一年只有區區三千萬元的園 區年度預算,都差點被市議會攔下。

打破文化沙漠印象園區參觀人次暴增近十倍

但過去五年來,駁二重新定義高雄的港口文化,突破南台灣文化沙漠的刻板印象,參觀人次從○七年的十四萬人次,成長到去年一百五十萬人次,暴增近十倍,更成 為市府招商熱點,快速翻身的經驗,可說是國內文創園區中的異數。

視覺藝術聯盟(簡稱視盟)理事長胡朝聖認為,駁二由高雄市政府直接管理,非採取如同華山委由民間經營的模式,是舊倉庫群大復活的關鍵之一。因為,民間經營 的園區場租費高,對表演藝術團體來說,是一筆龐大的負擔,去年視盟在駁二登場的年度展覽,原本也接洽華山的檔期,但兩週展期需要五十萬元場租費,最後不得 不被迫取消。

「租金(行情)反映文化活動的樣貌,」胡朝聖說,少了租金壓力,自然容易匯聚實驗性高的展演活動,讓文創園區更具多元性與吸引力。事實上,當初 R&H人員前來高雄考察投資環境,市府官員是安排前往高雄軟體科技園區參訪,但最後捨新建大樓選擇進駐駁二倉庫,原因正是看上此處的創意 產業氛圍。

主事者思維是關鍵招商外仍要守公益原則

這件事證明,文創園區並非不能由公部門主導,主事者的思維才是關鍵。高雄市文化局局長史哲表示,創意產業和成本導向的製造業不同,光靠租稅減免和土地優 惠,並非吸引廠商進駐投資的法寶,創意人才依賴在生活環境中尋找創作養分。

也因此,自二○一○年起,市府主辦的「大港開唱」音樂季,即移師駁二特區舉辦;去年南台灣的首屆動漫祭,同樣在此登場;兩岸三地名家齊聚的高雄設計節、正 港小劇展,近年亦皆以駁二為主場館;加上把廢棄的台糖鐵道改建為臨海自行車道,都讓當地文創聚落的特色更加明確。

「一九二八年,靠船運輸,駁二把糖輸往日本;如今,這座港口輸出創意和腦力,靠的則是網路。」史哲如此定位駁二的產業性格。

下一階段,駁二面對的挑戰是商業與文化的分際與平衡。

雲科大文資維護系教授林崇熙提醒,文創園區發展,應擺脫陷入追求極大產值的加工出口區思維,駁二舊倉庫群是屬於全體市民的文化資產,公部門主導開發與再利 用,前提一定要是發展民間部門做不到、且具前瞻性的,特別是要保障非主流藝文和市民團體,公平的接近與使用機會,以追求市民幸福感為優先。至於招商,並非 不可,但仍要守護住公益性的使用原則。

發展文創,是近年喊得口號震天的官方政策。駁二成功翻身,說明了,文創產業若能催化文化風氣在先,將增添城市具備國際化競爭的絕佳潛力,公部門看待文化事 務的視野和想像力,則是成敗關鍵。

【延伸閱讀】美、日廠商相繼落腳——駁二特區進駐廠商

廠商╱國別:台灣索尼電腦娛樂╱日本用途:成立亞洲最大育成中心,開發PS華文遊戲平台倉庫位置:9號倉庫前身用途:華銀倉庫

廠商╱國別:R&H╱美國用途:成立視覺特效中心與影視特效人才培訓基地倉庫位置:7號倉庫前身用途:華銀倉庫

廠商╱國別:這牆音樂展演空間╱台灣用途:表演空間,每年舉辦約80場非主流演唱活動倉庫位置:月光劇場前身用途:台糖倉庫

廠商╱國別:帕莎蒂娜╱台灣用途:高雄首家BOT倉庫餐廳,提供餐飲服務倉庫位置:C3倉庫前身用途:台糖倉庫

資料來源:駁二營運中心整理:尤子彥

 
廢棄 倉庫 竟煞 煞到 美國 特效 大廠
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自行車零件的蘋果 鉅輪打敗全球一千多家大廠 彰化小廠奪工業界奧斯卡獎的祕密

2012-5-28 TWM




來自彰化偏鄉的鉅輪實業,原為自行車零配件代工廠,四年前自創品牌,屢獲國際大獎,今年初更奪下有﹁工業界奧斯卡獎﹂之稱的iF設計獎最高榮譽。董事長郭中村帶領不到三十名員工,設計出令人驚豔的產品。從一路被看衰,翻身為國際搶手貨。

撰文‧李建興

今年二月底,素有工業界奧斯卡獎之稱的iF(德國漢諾威工業設計論壇)設計獎公布得獎名單,來自彰化縣大村鄉的自行車零配件廠鉅輪實業,以一個手掌大小般的「自行車專業扳手組」,從全球四三二二件參賽作品中脫穎而出,一舉拿下最高榮譽「金質獎」。

iF金質獎向來是全球工業界夢寐以求,今年更吸引了全世界一六○五家企業角逐,而台灣除了鉅輪外,只有華碩和中國科技大學得獎。

相對於這兩家擁有龐大的設計經費和團隊支援的得主,全公司不到三十個人的鉅輪,能夠擊退各國精英,格外珍貴。

更難得的是,不到一個月,鉅輪又在台北自行車展中拿到創新設計獎的金質獎,再度讓這家原本在國內沒沒無聞的公司,烙印在國人心裡。也讓「大村」這個連不少國人都還不知道位在何處的小鄉鎮,繼巨峰葡萄和正新輪胎後,又增添了一項「台灣之光」。

偏鄉﹁大村﹂ 變身設計村有趣的是,得獎之後,有別於一般受獎人總是制式化地謝盡所有的工作人員,鉅輪董事長郭中村卻沒有太多的客套之詞,只是語帶堅定地向前來道賀的人 說了一段別出心裁的介紹詞:「我叫郭中村、我來自於大村。大村只是台灣一個偏僻的小村,但『鉅輪』的經驗要讓國人相信,像這樣的小村也能成為揚名國際的設 計村!」郭中村這番「話中有話」,道盡了鉅輪的篳路藍縷,也點出所有成功的本土品牌,榮耀背後的艱辛。

代工起家 自行車零件銷歐今年五十二歲的郭中村,擁有英國威爾斯大學企管碩士學位。留學回國後,懷著對創業的憧憬,再加上當時台灣正值「腳踏車王國」的風光年代,他 看好自行車周邊零配件需求頗大,一九九一年捨棄了到大企業上班的機會,拿著媽媽標會而來的四十三萬元創立鉅輪,一腳跨進自行車零配件代工業。

創業之初,鉅輪十分順遂,在極盛時期,訂單幾乎接遍歐洲各國。但就在產業最輝煌時,郭中村卻發覺,隨著國內人力成本增高,以及中國、東南亞各國的競爭,台 灣漸漸失去優勢,同業之間更掀起一波波的價格戰,毛利一年不如一年,讓他深深地感受到,「代工就像一朵沒有根的花,再美也開不久!」正當郭中村苦尋企業之 根時,有一回他到芬蘭談生意,因緣巧合走訪了當地的一個小村落Fiskars。

從芬蘭人的口中得知,這是座擁有三百五十年歷史,由一群鐵匠所組成,以生產耕鋤鐵具和刀具為生的村落,原本已經沒落,後來在當地人士號召下,轉型製造自行設計的專業用剪刀和餐具。

由於產品精緻極富設計感,Fiskars快速地在芬蘭甚至全球打響知名度,不但讓小鎮活絡起來,還吸引了無數的工藝品設計師群聚,如今不僅成為全球工具界精品的代名詞,更是芬蘭人的驕傲。

芬蘭經驗 轉型自創品牌Fiskars的經驗猶如暮鼓晨鐘,讓郭中村茅塞頓開,找到了鉅輪的下一步。二○○七年,當所有同業都還在流血競價爭取代工訂單時,鉅輪已毅然決然地改走設計之路,並自創品牌Birzman。

但轉型後的鉅輪,挫折才真正開始。在設計出新產品,尋找代工廠時,沒有人敢相信自創產品、打自有品牌的鉅輪能夠成功,剛開始竟沒有工廠願意接單。

郭中村幾經奔走,終於說服一家代工廠開工,但對方祭出嚴苛的條件,要求鉅輪必須一次下足二千件的貨量,並得自己開模,才肯動工生產。迫於無奈,當時明明才拿到五百件銷售訂單的郭中村,硬著頭皮簽下合約。

孰料,在出貨前夕,該代工廠臨時毀約,不但讓鉅輪損失數百萬元的成本費用,更讓向來信守承諾的郭中村,第一次無法如期交貨給客戶。

初試啼聲卻面臨空前的挫敗,郭中村整整三天睡不著覺,不斷地問自己:「真的走對了嗎?」但意志堅定的他立即振奮精神,除了慢慢地尋找、說服合作工廠,也自 我檢討,「一定是我們的產品還不夠好,才讓人家沒信心!」因此,他開始想方設法,設計出更好的產品,並思考「代工」和「自有品牌」在經營上的差異,漸漸理 出關鍵「眉角」。

首先,郭中村體認到,一件好的工藝品,一定要有好的設計團隊。但有別於一般急需人才的企業,總是用重金從同行挖角,他卻認為,用挖來的人,承襲的是別人的血統,根本沒有自己的設計主張,做不出差異性。

逆向操作 起用新手設計就如郭中村多年好友兼高爾夫球友的鼎信聯合會計師事務所主持會計師林明壽所言,「郭中村從不與俗流,就像打球,當大家都請老師來教,他還是堅 持自己看書,摸索出自己的手法!」在改革的第一步,郭中村逆向操作,用了許多沒有自行車實務經驗的大學應屆畢業生和新手設計師,希望在沒有舊包袱的自由空 間下,創造鉅輪獨有的設計風格。

為了刺激員工的設計靈感,郭中村更砸下一千八百萬元,在盡是葡萄園的大村買下一片占地一千八百多坪的土地蓋新辦公室。

值得一提的是,整個建築物只占了三百五十坪,其餘則是栽滿原生樹種的綠地、清澈見底的池塘,和詩意十足的小橋,讓員工在開闊、貼近自然的環境下有更活躍的設計思惟。

郭中村這招從用人到辦公環境的「開放法則」果然奏效,鉅輪的設計團隊的確因而發想出不少活潑創意。

以去年也得到iF設計獎的「豆娘打鍊器」(用於固定及修復自行車鍊條的器具)為例。參與設計的賴宜宏表示,當時設計團隊就是窩在池塘邊的老樹下發想,看到停在樹葉上的豆娘(蜻蜓的同科)翅膀呈現四十五度角,靈光一閃製成了符合人體力學,用兩指就能轉動的Y字型打鍊器。

除此之外,為了讓產品更貼近使用者,郭中村要求自己和員工常常騎腳踏車,從自身的使用經驗中,激發出更多的想像。

拿該公司最熱銷的產品之一「五度打氣筒」來說,就有別於市面上的打氣筒都與地面垂直,而刻意設計朝使用者傾斜五度;這樣的創意,是郭中村發現到車手在打氣時,都不由自主地將打氣筒向身上傾斜,而開發出的貼心設計。

不怕挑剔 找日本客戶測試光是具備設計感還不夠,在郭中村的字典裡,一個真正好的好設計,除了好看、好用還要耐用。因此鉅輪的每個產品問市前,必定會先送給一家最挑剔的日本客戶測試,只要該客戶不點頭,絕不出貨。

其中最經典的一次是鉅輪預備將一款剛得到德國設計大獎的產品推到市面上,沒想到卻被挑剔的日本人退貨,原因只是軸線有○‧○一毫米的偏差。

員工不禁嘀咕,「德國人都可以了,日本人囉嗦什麼?」但郭中村仍要求技術人員一再修改,等到過了日本客戶這關,才正式上市。

或許正是這一番從內到外,從設計到品管的徹底改革,轉型之初被看衰的鉅輪,在短短的四年內,產品不但前前後後已得到十一項國際設計大獎的肯定,更成為國際間搶手貨,包括來自德、英、荷等二十多國的經銷商都紛紛搶著代理。

就連國內自行車龍頭廠美利達實業副總經理鄭文祥都豎起大拇指:「自行車界都說,鉅輪就像自行車零配件的Apple,它的產品令人想用,就算用不著也會想買來收藏!」來自台灣偏鄉的鉅輪,用創意與毅力,向世人證明了台灣人不容忽視的實力。

鉅輪實業

成立時間:1991年

員工人數:24人

營業額:3億元

郭中村

出生:1960年

現職:鉅輪實業董事長

學歷:英國威爾斯大學企管碩士、屏東農專(現為屏科大)食品科家庭:已婚,育有一女一子

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「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路」 蔡明介不得不買晨星的三大盤算

2012-7-2  TWM




聯發科買下晨星了!這幾乎是今年半導體業最大購併案,到底是什麼讓聯發科非買晨星不可?蔡明介在盤算什麼?

撰文‧賴筱凡

六月十三日,聯發科股東會上,聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著:「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋,卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示,為接下來的購併案埋下最大伏筆。

九天後,一封蔡明介親自署名的信,低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡,原以為是應景的端午賀函,卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。

蔡明介與梁公偉握手言和

震撼產業分析師

選在下午三點半的時間,地點就在證交所的記者室,歷史性畫面就此上演,當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和,大談合併細節,「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯,與死對頭GooGle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡,那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。

然而,歷史上,賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快,甚至加深兩人間的嫌隙,但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星,預計砸下一一五○億元,收購晨星四八%股權。

整樁購併案有多不可思議,觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明,直接在出具給客戶的報告上,大打五個驚歎號,才能表達他對這起重大購併案的震撼度。

當年精準看出山寨手機商機,大力叫進聯發科的陳慧明,讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座,以及後來遭逢晨星、展訊等追兵,最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰,因此,當聯發科決定要購併晨星時,陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。

只是,當激情過後,回歸理性,蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星?一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解,啟動整樁購併案的關鍵,其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力,不論是晨星掛牌後股價不如預期,或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言,二○一○年,晨星轟動一時的掛牌後,梁公偉的壓力不小。

「如果回歸到聯發科,蔡明介思索的重點,恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上,一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再,光儲存(如DVD等)產品有穩定獲利,卻難有爆發力,聯發科要重返往日榮耀,最後只能寄情於3G晶片。

然而,購買晨星對聯發科3G手機晶片開發的加分,其實有限,「聯發科去年就推出第一款3G手機晶片,晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言,大、小M(聯發科與晨星的英文皆以M字開頭,業界以大M代表聯發科,小M代表晨星)手機晶片研發實力的落差,不言可喻。

盤算一:

當2.75G晶片只剩六十元?

「說實話,手機晶片部分,晨星能替聯發科加分多少?幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭,坐收漁翁之利的,不會是台灣人,「養大批團 隊,做出二.七五G手機晶片,殺到最後一顆只剩二美元(約六十新台幣不到),這樣的競爭對大、小M都不好。」另外,晨星最大強項電視晶片橫掃千軍,握有逾 六成市占率,聯發科卻僅有一五%,「蔡明介很清楚,不論聯發科怎麼做,電視晶片要拉近跟晨星的競爭,實在太難。」業內人士分析,「可是,買進晨星就不同, 以逾半市占率來說,等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下,就把它買下來」的收編作法,但花逾千億元買晨星,不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案,最後還是得回歸本質,重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。

陳慧明很清楚,這兩年來,一談到聯發科的故事,就是三G晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三G晶片市場,「高中地理」則是四G晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生,拼了命想在『國中地理』拿高分,可是,能在『國中地理』,不代表『高中地理』就能讀的好。」三G手機晶片市占率一攤,「結果很明顯,兩 家公司的『國中地理』,考的都不太理想。」他說。

盤算二:

高通專利長城下的突圍

延攬周漁君之後,最新的成績單,就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生,能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片,「不只已打入華為,甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360,都將用這顆晶片開發新手機,對戰小米機。」陳慧明說。

但這樣就能跟高通競爭了嗎?顯然實力上還有一大段差距,但買了晨星,新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大,手上有了資源,才有能力打下一戰,「這就 像進入明星高中,不一定考的上台大,可是能進明星高中,未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中,蔡明介買下晨星,短期加分不多,卻對長期研發實力有所 助益。

「高通在3G的專利牆,就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般,幾乎是一道長城,即使用聯發科的3G晶片,聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說,姑且不論高通的3G專利牆包圍,讓蔡明介有志難伸,3G技術門檻,更是讓聯發科屢屢吃苦頭。

突破不了高通3G專利城牆,讓聯發科每賣一顆3G晶片,就得付給高通約五美元權利金,甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強,轉而求去。

蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般,守著聯發科這個王國,外有高通的專利高牆圍堵,還有晨星這個追兵,內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪,「內部氣氛當然不會好,可是MK沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。

走了一個徐至強,蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才,最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君,其實是不折不扣的台灣 人,從台大電機系畢業後,在南加州大學完成碩、博士學位,進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入CDMA(行動通訊系統之一)手機試驗,周漁君才被派到 大陸去,成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。

盤算三:

搶先布局四G新藍海

「新的技術長來了之後,第一件事就是針對聯發科的強弱項,重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說,周漁君上任後,隨即著手調整聯發科產品研發,投入4G就是一大關鍵。

業內人士分析,高通在3G專利布局相當綿密,縱使聯發科跨過技術門檻,六月推出第三顆強打雙核心的3G手機晶片,明年第一季更將進一步推進到四核心的3G手機晶片,但始終繞不過高通3G專利城牆的包圍。

「聯發科在四G的勝算,絕對比三G大。」陳慧明說。確實,高通在四G領域的專利還很分散,出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點,才會做出搶進4G的決策。 於是,今年四月,聯發科用十.三億元買下瑞典數位訊號處理器(DSP)大廠Coresonic AB,「這個技術,是跨進4G的必要門票,買下這家DSP廠,幾乎等同宣示聯發科要進入4G市場。」至此,蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向,已然成形:在 2G市場,收購晨星後,逾六成大陸手機晶片在手,可望終止殺價泥巴戰;3G晶片既然破不了高通的專利包圍,不如直接將戰線拉進4G這個新藍海。

端午節的周末,外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡,沒有太多意外,外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五%的市占率,大陸手機晶片超過六○%市占率,新聯發科的經濟規模更大,成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。

確實,當聯發科購併晨星後,一個IC設計業的龐然大物現身,超過上萬名的工程師,手機研發團隊規模直逼高通,將讓新聯發科更具競爭力。

六月二十四日,炎熱的午後,本刊透過電話聯繫上蔡明介,儘管沒有對購併案做進一步評論,話筒另一端的他,傳來的語氣再堅定不過,打造新聯發科的雄心表露無 遺:「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路,這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年,最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS,間接打入LG供應鏈,並計畫跨足TD手機晶片市場,成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。

2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式,引燃殺價戰火。

2009/01 聯發科大客戶三星轉單,電視晶片訂單轉進晨星。

2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權,認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。

2010/05 聯發科為捍衛市占率,展開更積極的價格策略,除了MT6253降價外,低階市場的MT6223也降價約一成,以防堵競爭對手展訊和晨星。

2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星,並洩漏商業機密,經法院一審判決洩密有罪,處以9個月刑期,准予易科罰金27萬元,聯發科認為判決太輕,提出上訴,2012年上訴遭法院駁回。

2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流,全球電視晶片龍頭F-晨星(3697)積極卡位,並在上海招募相關人才,與聯發科大搶人才。

2012/06 聯發科宣布收購晨星,「新聯發科」備受市場囑目。

整理:陳兆芬

我要 新聯 發科 帶往 往一 一條 國際 大廠 的路 蔡明 不得不 不得 晨星 三大 盤算
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讓全球化妝品大廠都少不了的台商包材大王 興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟

2012-7-30  TWM




興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金TPG以六億美元購併的興中控股,是一家創業五十年的包材業台商,二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡,又持續研發專利、擺脫低利競爭,終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日,美系私募基金德太資本(TPG Capital)被披露將以六億美元(約新台幣一百八十億元)完全收購興中控股,成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商,創業至今已有五十年歷史,一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計,都是由興中在幕後研發促成,因此世界 前三大化妝品牌:雅詩蘭黛(Estee Lauder)、P&G、萊雅(L’Oreal S.A.)全都是它的客戶。

但在此交易前,TPG在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌,這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處,讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下?

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先,規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商,各種產品的年產能合計超過十億件,這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能,它也盡可能貼近客戶腳步,以速度降低被取代的風險;除了將大本營設在長三角地區,歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點,連網站都登記在英國。經營徹底全球化,是這家台商最顯著的實力。

其次,夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型,然後等待冷卻處理,技術門檻並不高。一位興中的同業解釋:「將原料液化、拉型,然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格,其實很困難!」他指出,做化妝品包材不僅要具備精準開模技術,為客戶量身訂做獨家造型,還得一邊控制塑料生產成本,同時確保內容物和外殼不 產生變化,傷害使用者皮膚,這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度,近十年來不斷開發新產品、同時申請專利,從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋,公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三,夠賺錢。例如同樣是包材業者,興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳;公開說明書資料顯示,自二○○六年至○九年上半年,興中的營業利益率從一五.八%一路上升至二三.九%,都比宏全更高,原因何在?

「它(興中)的客戶都是歐美一線化妝品牌,加上生產流程要有很多精密設備,資產價值加上專利價值,獲利自然比其他同業好,」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節,但是私募基金熱烈追求興中,在業界已不是新聞。去年底,摩根士丹利亞洲私募基金(Morgan Stanley Private Equity Asia,MSPEA)本提議以五億美元收購興中八成股權,但最終沒有定案,事隔七個月,興中不僅將股權全賣,「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於TPG預定以股票、現金各半支付,交易一旦完成,興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩(公司董事)持有的二○%股權,將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場,但是對將事業發揚光大的陳紹文而言,或許頗有感慨。

二十年前,陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠,當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產,一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格,大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境,陳紹文嘗試跨海到廣東設廠,同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責,又到美國、歐洲成立子公司,就近服務客戶,當前興中的全球化模式成形,這才逐漸扭轉業績經常波動的局面,讓營運轉危為安。

身為第二代,陳紹文絲毫沒有包袱,反而替事業一再拓展新局,他的管理風格既強調速度,也敢每年砸下數百萬美元投入研發,絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果,讓這條「護城河」逐漸加深、加闊,對手難以跨越,令最初以五千元新台幣起家的興中,成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中,本打算將股票在香港掛牌,但因金融海嘯作罷;後來轉向回台上市,連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定,又因為法令有諸多限制未能如願,幾經波折,最後公司選擇賣給私募基金,這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年,英國大廠Rexam(雷盛)收購國內包材廠德奎三分之二股權,補足在化妝品領域的空白,這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中,看似不起眼的包裝材料業台商,卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方,意味著只要具備足夠本事,即使是不吸引人的傳統產業,也能創造籌碼,成為國際大廠非買不可的對象!

興中控股

創立:1960年

資本額:新台幣18億元(2009年)年營收:約新台幣60億元(依公開說明書資料估計)

陳紹文

出生:1960年

學歷:上海交通大學EMBA

現職:興中控股董事長

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老牌飲料大廠味全的高價突圍術

2012-11-05  TCW  
 

 

夏天飲料旺季結束,國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單,累計今年前三季營收為一百一十四億元,比去年增加一成,上半年營業毛利年增率達一二‧八%。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三%的年增率,味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍,總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C,都是長期維持在市佔率第一的位置,林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六%,貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○%,每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績,其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為,在品牌經營中,最重要的通路上,味全握有的籌碼,總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現,你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但,便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前,味全有超過六成的營收,來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,推力主要來自於通路,若通路積極推薦,消費者就會因此購買產品,而拉力則是來自於品牌力,若消費者對品牌認同度高,會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態,但若推力不足,就得加強拉力。」

所以,張教華的策略是,加強品牌力,他說:「我只好把我的品牌做得更強,變成領導品牌,讓消費者願意去別的通路,來買我的產品。」

林鳳營鮮乳,就是一個成功案例。

當年,市面上的領導品牌為光泉,張教華說,味全鮮乳頂多排到第三,但台灣的市場規模太小,如果不能做到第一、第二,就很難生存。

原本,味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法,即使一度引起市場熱潮,但同業很快就跟進,優勢無法維持;推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動,也未能奏效。後來,他發現問題的本質在於品牌,消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念,「應該要拋掉現有基礎,換個角度去思考問題。」

當時,味全透過大量的消費者調查發現,隨著經濟成長,消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」,還更要求品質與口感,張教華抓準「高品質」的定位,從消費者所有偏好裡面,選擇公約數最大的三項:口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味,他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號:濃、純、香。

但,最後林鳳營成功的點是:相信消費者已經願意為高品質付出高價位,味全定出比市價高一五%的價格,開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象,味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式,改為每日一次,這個變革不但影響酪農工作習慣,也須改變配送流程,初期引起不少反彈。

花了七年,林鳳營從零開始,在每年約莫百億的鮮奶市場中,搶下超過三成市佔。之後,統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳,光泉推出乳香世家應戰,皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場,擁有超過四成市佔率的每日C,也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低,以稀釋果汁為主,又有許多添加物,味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭,味全重新定義:「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮,是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年,味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例,從國外引進了透明瓶裝技術,在包裝上做出革新,推出約四百毫升賣四十元,比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元(容量約為二百五十毫升)的售價,高出了許多,但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 %西餐廳生意

品牌力,讓味全的毛利率維持在三五%至三六%左右,而同業則平均落在二五%到三○%之間。

這個為求突圍的策略,也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象,如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料,去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看,外食事業、業通(業務通路)等幾個單位都有兩位數的成長,外食更超過二○%。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家,和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心,前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上,但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說,價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一,其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路,以及公關策略。

現在,其正強力主打「味全TV」,透過影片上傳網路平台,與消費者溝通,企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來,累計投資超過三千萬元,至今共有四百支的影片,他認為,數位媒體現已成為溝通上的重要工具,「味全做的是消費品,一定要跟著消費者去做調整。」


老牌 飲料 大廠 味全 高價 突圍
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當好萊塢3D動畫大廠遇上中華電信 李安「少年Pi」背後的兩百壯士

2012-11-26  TWM
 
 

 

「少年Pi的奇幻漂流」,一位奧斯卡金像獎的台灣導演新作,一部七成場景落腳台灣的電影,連後製動畫最關鍵的核心雲端引擎,都是台灣製造。二百位中華電信工程師,三年裡沒日、沒夜、沒假日,寫下另一頁故事。

撰文‧賴筱凡

一部電影,主角只有一位印度少年與一隻老虎,九○%的場景都在水面上,如何拍成一部動人心弦的巨作?奧斯卡金像獎導演李安辦到了,這部他口中最難拍的電影,超過九○%的大量動畫,成功讓整部電影活了過來;然而,背後最重要的動畫製作核心引擎,靠的居然是中華電信的兩百人雲端團隊。

四年,是李安拍攝「少年Pi的奇幻漂流」(以下稱「少年Pi」)花費的時間;一.二億美元,是「少年Pi」的拍攝成本。對照「阿凡達」花費的十二年與四.五億美元,「少年Pi」的製作成本少了許多,李安最大的祕密武器,就在中華電信。

十一月二十日,就在電影上映前一天,一位貴客悄悄飛抵台灣,頂著略顯厚重的黑框眼鏡,他是「少年Pi」成功不可或缺的要角——好萊塢3D動畫大廠R&H總裁張弛(John Hughes)。

去年底,張弛旋風來台,砸下六十億元,前進高雄軟體園區;十二個月過去,他再踏上台灣,就為了交出一張亮麗的成績單——「少年Pi的奇幻漂流」,這張成績單還是R&H與中華電信一起完成。

眾人跌破眼鏡

台灣也能做出雲端心臟

小船兩端,孟加拉虎的步步進逼,與印度少年對峙這一幕,震撼了全球觀眾。孟加拉虎栩栩如生的反應,卻讓R&H的動畫團隊吃足了苦頭,光是老虎身上數以萬計的皮毛,就出動了高達十五位特效師。他們工作室有的在加拿大溫哥華,有的則駐點在印度、美國洛杉磯,而串聯起所有動畫師工程的強大引擎,就隱藏在台灣的中華電信裡。

故事得從一年前說起,那是「少年Pi」拍攝進入尾聲,李安為了拍攝所有畫面,已經花掉三年的時間,電影製作時間拉得越長,錢就燒得越多。

「我們遇到好幾個挑戰,電影公司預算越來越少,要做的動畫特效卻越來越多。」R&H總經理白菩翔(Prashant Buyyala)說。就像要馬兒好、又要馬兒不吃草,他們必須要有不同的作法。於是在李安的推薦下,R&H悄悄找上同樣擁有文創夢想的鴻海董事長郭台銘之子郭守正。

R&H的動畫工作室分布世界各地,每每一個動畫的完成,就要傳輸到R&H總部所在地的美國好萊塢,與拍攝好的片段做剪接,一個老虎嘶吼的鏡頭、藍鯨跳躍的畫面,都得花上好幾個月來進行。

如果這些東西,都能在同一張桌子上做,事情就會變得簡單。「 而且這還是一張超大的桌子。」R&H技術總監Samuel Nair說,全球化的年代,R&H的動畫特效人員可以分布好幾個國家,雖有網路串聯,可是做起事來依然像是在不同時空。

鴻海有雲端技術,如果鴻海能幫助R&H,把分布在世界各地的工作室,都搬到同一張「放在雲端的桌子」,就能直接大幅壓縮廢日費時的動畫傳輸往返和製作時間。

然而,鴻海的雲端技術還是多半著墨在硬體,「如果不能自己開發軟體,成本是無法降下來的。」中華電信數據通信分公司總經理鍾福貴說。

事實上,為尋找理想的解決方案,R&H不只著眼台灣,也比較了韓國、美國業者的作業平台,據了解,在放棄鴻海之後,透過總統府轉介,才讓他們找上了中華電信。

而中華電信的關鍵殺手鐧,就是投入兩百位工程師、花三年才開發而成的雲端重要心臟Virtuoso。

也就是說,每一套雲端系統裡,都需要一個核心作業平台,用專業一點的雲端術語來講,叫作「底層」,但它其實就像電腦裡的微軟視窗,中華電信的雲端作業平台Virtuoso,就是這樣的角色。

三年拚一口氣

沒日、沒夜、沒假日

「過去,有能力、有實力可以開發作業平台的,不是微軟、Google、蘋果,就是雲端大廠VMware。」中華電信總工程師郭吉松說得一點也不誇張,在R&H還沒有與中華電信合作前,半數雲端軟體都來自VMware。

或許,以中華電信半公營的刻板印象,外界認為他們能做出的平台,應該很陽春,但業內人士透露,中華電信的這套作業平台,連廣達也買單,在廣達賣給客戶的雲端機櫃裡,就內建了中華電信軟體。

要做到讓業界都認同,從二○○九年到一二年,中華電信整整花了三年的時間,「尤其最近一年,幾乎是沒日、沒夜、沒假日的拚。」中華電信研究院雲端研究所所長梁冠雄笑得苦澀,卻是這兩百人團隊的心聲。

○九年,中華電信將各部門最精英的人才,都調去開發這顆重要的雲端心臟,然而,這塊領域一直都為國際大廠微軟、VMware所把持。

「長官就很擔心,做大型系統,我們很在行,可是這次要做的,是雲端運算裡最重要的心臟,我們真的有辦法嗎?」梁冠雄坦言,這三年最常被長官質疑的問題,就是「花了這麼多錢、投入這麼多人力與資源,真的做得出來嗎?」正因內部質疑聲不斷,又是中華電信不得不走的路,才讓這兩百人團隊背負龐大壓力,「有的工程師因為在其他硬體廠工作太累才轉來中華電信,沒想到卻更操、更累。」梁冠雄不諱言,潛藏的開發失敗壓力,讓部分受不了的工程師選擇離開。

人才一走,梁冠雄就頭疼,「VMware、思科開發數十年,累積很多雲端人才,但我們才做三年,根本找不到人。」為此,中華電信將工程師送到VMware、思科受訓,就是要培養開發雲端心臟的能力。

為了縮短開發時間,中華電信把各種雲端底層的技術拿來做研究,「我們測試了各種Open Source(開放原始碼),就是希望在『開放』的基礎架構上,去開發中華電信自己的雲端核心作業系統,這樣失敗機率也會大大降低。」中華電信研究院副院長朱榮華說。

便宜又好用

客製化服務拚出優勢

不過,雲端市場百家爭鳴,微軟、IBM、VMware都是上千人的團隊,研發數十年,中華電信的雲端服務卻是從○九年才開始做,一進門就挑最難的關鍵心臟做,怎麼打得贏?

「我們要有不同的性價比,不只成本要低,客製化程度也要高。」朱榮華說的這套大衛挑戰巨人歌利亞以小搏大的戲,宛如當年Android手機以免費作業系統之姿,挑戰微軟視窗手機。

梁冠雄進一步解釋,Virtuoso不只價格低,重點是服務迅速,「以前我們向外國雲端大廠買產品,只是想增加一個功能,快則一季、慢則半年,才能完成。」因此,大廠的雲端產品客製化程度都不高。

但中華電信沒有這個包袱:一來,中華電信在全球雲端產業的招牌還不算大,比起國外一線大廠,價格本來就沒有等量齊觀的空間;二來Virtuoso的開發彈性大,可以提供的客製化程度高,更能服務到中小企業,加上中華電信還有網路頻寬可以支援,優勢更勝一籌。

所以,當李安帶著張弛來敲門時,就像挖到寶藏般。因為在此之前,R&H每在一個地方開設工作室,從動畫基礎設備開始投資,初期成本就高達二億元新台幣,目前R&H全球擁有六個工作室,就得投入十二億元新台幣,再加上網路成本費用,每年投入資金很可觀,時間成本更是龐大到難以計數。

就在「少年Pi」上映這一天的早上十點,張弛將與中華電信董事長呂學錦簽署合作備忘錄,在他們共同繳出這張成績單之後,R&H還要繼續加碼,搭著中華電信上雲端。當好萊塢3D動畫大廠遇上台灣電信公司,會擦出怎麼樣的火花?端看「少年Pi」就知道。

一張「放在雲端的桌子」,串聯全球團隊R&H6個工作室分布全球,又須分散製作所有動畫,耗時又耗力,直到中華電信的平台出現,改變了既有生態。

中華電信Virtuoso平台同時運算所有動畫

R&H印度海德拉巴

R&H馬來西亞

R&H印度孟買

R&H加拿大溫哥華

R&H台灣

R&H美國洛杉磯


好萊塢 動畫 大廠 遇上 中華 電信 李安 少年 Pi 背後 兩百 壯士
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職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


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