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經濟日報Money Times 施俊威連續兩日自殺地推華匯系(新!一直跟進事態)

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今日繼續做標題黨,繼星期六這人在Money Times推279和273後,今日接連又推136同885,希望他推多兩個星期,把21隻都推完,我就完成了一件功德啦。

有facebook記得推呢個topic推到出曬名,仲玩野? 67都夠膽推是咪? 我同你玩大佢。
經濟 日報 Money Times 施俊 俊威 連續 兩日 自殺 地推 推華 華匯 匯系 一直 跟進 事態
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標題陳壬發整合台大學區精華地推豪宅 低調歐吉桑推動北市最貴都更案


2012-9-10  TWM




基地位於台北市羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」,在近日平淡房地產市況中異軍突起,每坪開價一百七十萬元,兩個月幾近銷罄。讓這件磨了二十年的都更案重見天日的幕後推手,竟是走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑︱︱保強建設老闆陳壬發。

撰文‧梁任瑋

這是一個磨了二十年的都更案,漫長的等待歲月,不少老地主陸續賣屋走人,連最初整合的建商也已辭世,直到近日壯麗的接待中心矗立街頭,才讓這段塵封往事重新被發掘。

北市兩大地主都相信他

故事的地點發生在台北市中心羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」,占地約八八三坪,這裡曾是國內最大的文成補習班大本營,如今已成北市極為稀有的大面積都更案,未來更將以豪宅面貌問世。

但就像其他土地難以取得的都更案一樣,這塊土地的背後,也有一段曲折的整合過程。

時間拉回二十年前,眾多建設公司爭相整合這塊土地,不過,尚未與地主談成,中途就遇上亞洲金融風暴,房地產業一片哀鴻遍野,讓全案一度停擺。然而,這塊坐落羅斯福路、辛亥路口兩面臨路的燙金土地,十餘年來,有不少建商私下打探,但都不得其門而入,吃了閉門羹。

直到七年前,兩大地主台頤建設董事長黃月英、信德開發老闆陳重琪攜手合作,並找保強建設擔任都更實施者,才讓這件瀕臨破局的案子重露曙光。

黃月英與陳重琪在一般大眾眼中知名度不高,但在房地產業界,兩人可是大有來頭。

黃月英被同業封為「房地產媽祖婆」,在信義路二段至三段上擁有不少精華地,不少建商見到她都得禮遇三分,開發土地還得向她買地;至於信德開發老闆陳重琪,出身迪化街大稻埕,是前台北一○一大樓董事長陳敏薰的叔叔,同樣是北市大地主。

出身迪化街 捷運宅始祖能讓這兩人信服的陳壬發更非泛泛之輩,他是位於迪化街一段霞海城隍廟隔壁的保強建設老闆,也是強盛染整董事長。

就像大多數的老字號傳產業老闆一樣,行事低調的陳壬發,幾乎未曾在媒體前公開露面,但鮮少人知道,他就是大台北地區「捷運共構宅」的鼻祖。

陳壬發的父親陳澤創辦強盛染整,育有三子一女。一九九一年,交棒給長子陳壬發後,強盛開始跨足建築、寵物疫苗等多角化投資,並推動強盛股票上市。但染整業景氣江河日下,反而轉投資的房地產成績勝過本業。

雖然陳壬發從事紡織,但對於房地產卻一點也不陌生,早在一九八九年台灣房地產全盛時期,他就以個人名義投資台北市建案,甚至還到泰國蓋房子。加上紡織染整業當時也處於高峰期,讓陳壬發的迪化街金主地位穩若泰山。

一九九七年,陳壬發結束東南亞房地產投資,將資金轉回台灣營建業,並以上市的強盛轉投資保強建設,找來好友林武健擔任董事長,搭上台北捷運聯合開發案的起步階段,保強建設變成強盛的小金雞母。

保強建設成立十七年,只推出七件建案,平均三年推一案,每件總銷金額都不超過十億元,但地點不是捷運共構的聯合開發住宅案,就是緊鄰捷運站出口。「因為地點太好,幾乎不用打廣告,就靜悄悄地賣光。」一位房地產代銷業者如此形容。

冠德建設副總經理洪錦欽說,十年前,捷運共構宅沒人做過,也沒人敢做,但保強早於二○○一年就在捷運頂溪站推出共構案,是這類產品的鼻祖。

保強當時公司規模小,也較無品牌優勢,陳壬發主動找上冠德合作,推出了捷運新店區公所站的「都會通」,沒想到市場反應熱烈,快速銷售一空,也讓冠德自此開始投標捷運共構案。

當眾家建商積極搶進捷運聯合開發案市場之際,七年前,一向穩健經營的保強建設另闢藍海,將重心轉向剛萌芽的都市更新案。

陳壬發曾向朋友透露,強盛不是資產股,房地產推案是賺「加工財」,一個建案銷售完才繼續開發下一塊土地,所以不會將資金押在土地上,連迪化街辦公室都是向一銀租的。

陳壬發買土地推案抱持著替紡織本業找出路,在沒有持續推案壓力的情況下,保強建設從未盲目追價買地,反而將心力投注在需長時間琢磨的都市更新案,除了台大OPUS ONE,目前還在整合中山北路台新銀行總部後方的三七三坪都更案,另外也參與一些北市整合中的都更案。

熟識陳壬發的紡織業者說,「他是那種走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑,遇到陌生人顯得木訥,一旦熟稔起來,話匣子一開就停不住。」一如他古意的個性,他賣房子同樣不浮誇。

「當時,黃月英與陳重琪找上陳壬發,共同開發羅斯福路三段都更案,甚至將都市更新實施者的頭銜主動讓給保強,兩人退居幕後,看上的就是保強三十年在傳產業建立的殷實形象與穩健的財務基礎。」一位土地開發人士透露。

然而,陳壬發介入後發現,產權之中還有兩百多坪的土地屬於國有地,整合過程仍有變數,於是又投入五億餘元買下國有地,慢慢將基地擴大至八百餘坪,可見口袋之深。

鴨子划水 不曝光宣傳

十餘年前就參與台大OPUS ONE規畫的創意家廣告董事長王明正,原以為這個案子因業主轉換與他無緣,但最後卻峰迴路轉又找他銷售。

王明正透露,「這個案子圓滿完成,三大建商都願意各退一步是關鍵。」例如,地主都想要分配到價值上億元的一樓店面,但是如果都做店面就少了氣派的門廳,其 中一位建商看到陳壬發都掏錢買地,心想應該互相退讓,於是把名下的一戶店面讓出當大門入口,解決紛爭,荒廢多年的都更案才起死回生。

除了業主齊心協力促成,台大OPUS ONE土地整合成功的另一個關鍵,更在於保強建設鴨子划水、不強出頭的處事哲學。

這幾年北市不乏精華地段的都更案,在整合過程發生地主與建商無法達成共識的新聞,但台大OPUS ONE從未有任何新聞與消息曝光,低調到讓不少同業忽略。直到台北市政府核准都更事業計畫與建照之後,外界才驚覺,這宗長達二十年之久的都更案已整合完成。

服務過不少建商的王明正說,每件案子的銷售過程,業主都會趁勢宣傳建設公司品牌,但保強建設卻將對外發言權交給他,三大建商不願曝光宣傳。

不過,畢竟坐落公館與師大商圈中心點,今年四月,王明正只在台大OPUS ONE接待中心外牆貼上一組電話號碼,一個月內就接到兩、三百通詢問電話,加上創意家廣告長期耕耘高總價住宅市場,累積不少客戶名單,六月中旬正式銷售,不少客戶慕名來看屋。

只花兩個月時間,可售的八十戶住宅幾近售罄,而且每坪開價一百七十萬元,坐上北市單價最貴都更案寶座。

隨著銷售進入尾聲,台大OPUS ONE預計年底動工,二○一五年至一六年完工,屆時才入帳。在地產界鴨子划水的陳壬發,終於等到大爆發時刻。

陳壬發

出生:1945年

現職:強盛染整董事長、保強建設董事

經歷:佳和實業副總經理

學歷:政大法律系

台大OPUS ONE

投資興建:保強建設、台頤建設、信德開發基地位置:北市羅斯福路三段、辛亥路一段口基地面積:882.75坪

規畫戶數:148戶

保強建設

成立時間:1995年

負責人:林武健

資本額:2.09億元

推案重質不重量 成立17年僅推7案

推出時間(年) 案名

位置

2001 捷運保強大樓 捷運台北車站出口2004 都會通大廈 捷運新店市公所站出口2005 卡第兒大廈 捷運台電大樓站出口2006 卡第雅大廈 捷運頂溪站出口2009 紀汎希大廈 中山北路一段2012 台大OPUS ONE 捷運台電大樓站出口2013* 中山都更案 中山北路二段44巷28號註*:中山都更案為2013年預定計畫。

資料來源:保強建設

標題 陳壬 壬發 整合 大學 精華 地推 豪宅 低調 歐吉 推動 北市 最貴 貴都 都更 更案
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地推捲土重來成創業公司新寵:難承受流量之貴

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234308.html

地推捲土重來

這是一個很典型的場景: 20歲左右的打工仔張三(化名)從東莞某電子廠下班走出車間,辛苦了一天之後,想要找點娛樂。

他從兜裡掏出華為的安卓手機,來到工廠門口那家面積不大的電信營業廳。營業廳裡已經擠滿了十幾個像他一樣的人,許多工人在挑選新款手機,或者就手機上的一些小毛病和營業廳扯皮,營業員滿臉不耐煩地打發著他們。

這時候,營業廳門口一個負責推銷手機軟件的人和張三聊了起來,張三得知,他可以免費通過營業廳門口那台雙屏互動機器下載到他想要的所有娛樂:最新的 香港電影、鳳凰傳奇的歌還有一些新潮的遊戲,或者其他一些好玩的手機軟件……於是,他毫不猶豫地往手機裡裝滿內容,直到內存卡已經容納不下。

當然,張三所玩的一切都被一套幕後體系掌控著,只要張三在手機上玩遊戲、買東西消費,背後就可能有人參與分成。

「只有10%左右的人會在店裡自己選來選去,大部分人都會不加思索地按照我們默認推薦的軟件一鍵安裝進去。」專門從事手機應用推廣的指點傳媒執行董 事林超告訴記者,幾個月前,指點開始在珠三角的一些工廠門口實驗這項業務,結果發現效果出奇地好,毫不誇張地說,他們直接控制著相當一部分打工族的手機, 他們既可以推薦A遊戲,也可以推薦B遊戲,這取決於哪家遊戲廠商給的錢更多。

互聯網推廣的方式已經貴到讓人難以承受,地面推廣開始重新成為許多創業公司的新寵。尤其是在中國的互聯網和移動互聯網快速向三、四線城市及農村推進的過程中,地推這種最土最原始的方式更有效。

「三低」人群最適合地推

給林超創業帶來啟發的一件事情是,不久之前,他退休在家的老爸有了自己第一部智能手機,那是一部中國電信定製的499元的華為智能機,但很長一段時間根本不會用。

林超手把手教會老爸如何在手機上用京東商城買東西。沒想到,老爸竟然在上面買上了癮,一發不可收拾,他用手機在京東先後購買了聯想的樂pad、愛國 者的電腦音響、飛利浦的電動剃鬚刀,甚至包括液晶電視這樣數千元的大傢伙。林超老爸嘗到網上購物的甜頭後,還教會了身邊大批老年朋友如何在京東上買東西。

林超開玩笑地說,教老爸用手機購物少說幫京東一年帶來10萬的銷售額,如果當時他推薦的是蘇寧易購,說不定這10萬塊銷售額就歸蘇寧了。

「如果有個商業模式,我幫它發展一個用戶,它按照銷售額和我分成,這將是多大的一個量?」林超說,這便是他創辦指點傳媒的靈感。

指點傳媒最初在湖北等省份的運營商營業廳試點,在當地僱傭了一些地推人員,在營業廳門口幫助用戶安裝手機軟件,並和應用開發商分成。

林超告訴記者,指點傳媒目前已經跟三個省份的其中五家運營商達成了戰略合作。以湖北電信為例,湖北電信年出貨3G智能定製集170萬部以上,客戶服務300萬次以上,這是一個龐大的用戶群體。

不過,指點遇到了所有嘗試地推的公司遇到的同樣的問題:可複製性差。因為各省運營商都是獨立管理,在這個省打開了局面,在另外一個省則可能根本無法切入。

後來,指點想到了在珠三角那些工人云集的工廠門口突破——工人們常常被稱作「三低」人群(年齡小、收入低、工作年限短),但實際上,這些用戶在手機上的花費,可一點都不比城市白領低。

「我們到珠三角許多工廠去調研時發現,許多工人手上都拿著iPhone。」林超告訴記者,這超出了他們的想像。由於大部分工人在出租屋、集體宿舍內 既沒有電腦,也沒有WIFI,手機是他們唯一的娛樂方式,因此這一群體每月在手機娛樂上的消費相當可觀,這些打工仔的智能手機缺少一個下載、安裝軟件的地 方。

「工人們對智能手機的熟悉程度,也遠遠超過我們的想像。」林超指出,珠三角許多電子工廠的工人,對這些手機瞭如指掌,他們能很自如地把手機拆了又裝,玩起上面的軟件來,更是不在話下。

指點傳媒開始在珠三角的一些工廠門口的運營商代理營業廳發展手機軟件地推業務。

這種合作模式受到了一些運營商代理營業廳以及手機商店的歡迎,因為這些營業廳往往要應付用戶要求幫忙裝軟件的需求,他們往往把這當作一種負擔,巴不得有人能把這件事情接下來,因此以很低的年租金讓指點進駐。

指點傳媒的盈利模式是,通過向手機用戶推廣應用,和手機遊戲、電子商務公司盈利分成。林超告訴記者,現在遊戲產生營收的速度非常快,地推進去的遊戲比預裝在手機中的遊戲激活率更高,而手機購物相對來錢慢一些,但市場潛力更大。

在推廣過程中,林超們發現,中國的「三低」手機用戶是最理想的推廣對象,他們沒有城市白領那麼挑剔,基本上推薦什麼就用什麼,懶得花時間去挑選。

和指點類似商業模式的還有尼彩手機,尼彩過去一年在全國開設了4000多家手機工廠店,大部分位於城鄉結合部、工廠門口以及鄉鎮地區,尼彩正在嘗試 將這4000家店進行轉型,由賣手機為主轉向賣服務為主,即幫「三低」用戶裝手機應用,直接形成一張龐大的實體手機應用地推發行網絡。

另類地推

對於數以萬計的手機APP公司來說,如何吸引用戶使用是一個很大的問題。

對於蘋果iOS應用來說,刷榜曾經是最有效的方式,但如今App Store刷榜橫行,蘋果已經開始嚴加管控。

通過出廠預裝和水貨刷機將APP植入手機也是一個重要渠道,單個預裝客戶的價格通常高達1-2元。但預裝市場效果越做越差,市場很混亂,根本沒有人 知道預裝的軟件最後能否到達消費者手上,因為中間可能已經被刷了好幾道機了。而且預裝在手機上的應用,許多用戶可能根本不用,有的則被繁瑣的註冊、登陸拒 之門外,不會深度去使用。

在日本,電信運營商強大的營業廳網絡承擔起了地推的功能,營業人員將各種應用面對面推薦給消費者。而在中國,電信運營商的網點服務意識還很弱,現階段運營商的網點依舊以賣手機和充話費為主,對推廣手機應用重視不足。

正因為如此,才給指點這種傳統的地推方式留下了生存空間。

事實上,國內許多大型互聯網企業早期發家史中,地推都立下了汗馬功勞。

攜程用戶數量的擴大很大程度上來自攜程在機場、火車站有效的地推,攜程的業務人員會在人們候機時耐心地解釋攜程會員的好處,如何使用攜程訂酒店,這在本世紀初互聯網還不夠發達的時候,起到了非常好的效果。

而盛大早期崛起的過程中也同樣有地推的身影。陳天橋以網吧為中心在全國建設起了強大的遊戲推廣渠道,在現實的利益誘惑下,有超過10萬家網吧參與到盛大旗下遊戲的推廣,這是《熱血傳奇》紅遍全國的最主要原因之一。

不過,地推是成本非常高昂的一種推廣方式,「如果你有渠道能夠在網上獲取低價的流量,你肯定不會去線下走地推。」天使投資人丁辰靈表示,通常來說,地推的成本要比網上獲取用戶高。

丁辰靈表示,通常只有單個用戶價值大的細分領域,地推才是有效率的。例如攜程單個用戶的平均消費金額超過4000塊錢,通過地推拉到一個用戶,就能產生這麼大的流水,因此成本高一些也可以覆蓋掉。

相比起互聯網推廣,地推是很「重」的一種商業模式,需要養一批龐大的推廣團隊,導致管理成本居高不下。在市場增長放緩的時候,會直接影響公司盈利。例如攜程就被一些投資者詬病養著龐大的呼叫中心和地推團隊,提升了公司的成本。

主打指紋支付的指付通市場經理楊怡君給記者算了一筆賬,在上海的地鐵站設立一個5到10平米的小型體驗站,月租金在1.5萬到3萬之間,負責推廣的 工作人員主要拿佣金提成,月收入在幾千到一萬不等,一個月下來,一個地鐵站可以發展幾百到1000個用戶。除了在地鐵站發展用戶,指付通還選擇在一些合作 商戶那裡做駐場營銷,即現場給人們辦理指紋支付,告訴他們辦理後馬上可以在商戶打折。

「我們算下來,這種地推方式發展一個用戶的成本在50塊錢左右。」 楊怡君表示。

為了提升推廣效果,指付通可謂絞盡腦汁。不久前,指付通在上海虹橋地區的繁華寫字樓當中開設了一家日式拉麵店,一碗原價20塊錢的拉麵,如果是指付 通用戶,用指紋支付只要10塊錢,這樣的優惠使得每天中午都有大批白領排隊來吃拉麵,在白領們排隊的過程中,指付通的工作人員又可以向他們推銷新業務,而 且這些用戶辦理後馬上就可以在店裡現場使用。

靠地推方式起家的還有上海訂餐網站「餓了嗎」,餓了嗎的CEO張旭豪幾年前從上海交大休學創辦了這家網站,最初就是靠在上海高校一個一個宿舍的推廣打響了知名度,現在公司正考慮向寫字樓的白領推廣其網上訂餐業務。

張旭豪說,包括他這個CEO在內,公司的每一個高管都到寫字樓裡面親自發過傳單,地推是個體力活,「沒有什麼花頭。」 當時「餓了嗎」之所以選擇地推,是因為網上缺乏一個好的渠道,能直接到達其目標消費者。

張旭豪說,通過地推來獲取用戶的好處是,顧客轉化率更高,目標人群更加精準,用戶對產品的認識也會更加深刻。在上海的各大高校到處可見「餓了嗎」的廣告傳單,許多不願走出去吃飯的學生在宿舍上網訂餐,這構成了餓了嗎最早的一批用戶。

「地推有利有弊,最大的問題在於管理成本較高。」張旭豪告訴記者,地推能夠成功首先取決於執行力、數據化、制度化三個指標,在此基礎上,要保證公司內部有一套體系監測地推的效果,並保證可複製性。如果做不到以上幾點,地推的成本將非常高昂,且效果不如人意。

除了地推,餓了嗎也通過百度關鍵詞優化、投放放量廣告等方式獲取用戶。不過,網絡推廣就像「吸毒」,一旦上癮,欲罷不能,百度關鍵字被炒熱後,價格不斷上升,效果卻不見得一直很好。

「相比之下,通過網絡推廣比較省心。」張旭豪指出,如果網絡推廣和地推的成本差不多,他寧願選擇網絡推廣,因為管理起來容易——現在餓了嗎通過網絡渠道獲取一個用戶的成本大概在20到30塊錢。但事實是,許多時候網絡推廣無法達到地推的效果。

「地推能否成功,取決於你是否長期堅持做下去。」張旭豪指出,以其訂餐網站為例,他認為只要堅持發好傳單,就一定會有效果。

但張旭豪指出,要想建立起好的地推體系,必須要有一套數據化的方案,即有效統計地推的成本和產出,算出推廣一個用戶的成本有多少,他稱餓了嗎自己發明了一套可以計算地推到達率、轉化率的方式。

地推對公司內部管理的要求非常高。假如一家公司想做一場大型地推活動,為每個在網上下單的客戶送上一份20元左右的小禮品,這就涉及到一系列問題, 比如參與地推的人員到底真正發出多少禮品?他們是否把其中許多禮品貪污掉了?為解決這個問題,公司必須設置一套嚴格的財務審核制度,需要增加財務管理人 員,還需要增加監督人員的人手。

此外,地推的瓶頸還在於其商業模式是否可以複製,即在某地區成功之後,能否有效複製到其他地區。

「建立可複製地推渠道的最有效方式是保證參與方的利益。」張旭豪指出,任何地推模式只要讓參與推廣的人員看到利益,很快就能在全國推起來,例如在學校裡面,假如有那種地推方法讓學生代理一個月賺到二三千塊錢,很快就會有大把學生不分日夜地加入進來。

例如凡客就在發展初期招募了大量校園代理,給出20%的銷售分成,一件79元的襯衣就能拿到15元。在2010年,很多校園代理月收入都能輕鬆達到三四千元,在這樣的誘惑下,許多高校的學生趨之若鶩。

網絡之貴與地推崛起

地推開始重新的流行的一個大背景是,近年來,在網上購買流量的費用已經高到許多創業者無法承受。

近幾年來,不管是電子商務、團購、網頁遊戲,幾乎互聯網上所做的一起都繞不開百度、騰訊這幾家大的流量入口。

獨立電子商務行業分析師李成東指出,這幾年流量費用之所以越來越貴,是因為整個互聯網行業新增的流量渠道很有限,而湧進來想購買流量的人越來越多,大家拿著風投的錢燒,把價格抬得越來越高。

李成東舉例,在電商行業,現在獲取一個新用戶的成本高達100塊錢左右,而且每年都以30%左右的水平上漲。像京東、蘇寧這樣的大的電商企業,每年都會投入十幾億來投放廣告,成為拉高流量價格的重要推手。

一家大型電子商務網站的數據分析部門負責人抱怨:「百度、淘寶這樣的流量入口總是在你剛好要賺錢的時候,就開始漲價。」儘管這家公司每年投入大量人 力物力來做流量的購買優化,但是一年還是要投入好幾億元用於購買流量。其結果是,通過網絡做推廣的公司大都活得很辛苦,最後都變成了給百度們打工。

天使投資人丁辰靈向記者分析道,以上海某知名紅酒網站為例,它通過自己官方網站、淘寶、電話直銷三個渠道來獲取用戶,結果發現,自己官方網站是虧錢,因為流量需要到渠道去買,買流量的費用過高。電話直銷是賺錢的,而在淘寶平台上,是既不賺錢也不虧錢的。

這家紅酒網站的遭遇說明了許多公司面臨的情況:你到網上買流量,最後就難以盈利。反倒是電話銷售這樣自己可以掌控的方式是可以賺到錢的。

以百度競價排名為例,大多數互聯網公司通過它來提升流量的效果非常之好,但久而久之,人們對百度的依賴越來越嚴重,一旦在百度做推廣上癮,就像吸毒,欲罷不能,一旦停止砸錢投放,流量馬上開始下滑。

此外,地推開始流行的另一個大背景是,中國的互聯網開始由一二線城市向三四線城市、鄉村地區縱深發展。進入到移動互聯網時代,許多人接觸互聯網的第一渠道是手機而不是PC,因此對移動互聯網產品的地推開始崛起。

許多過去不上網的用戶開始接觸網絡,對於這些人群,傳統的互聯網推廣方式很難對他們進行有效覆蓋,而面對面的地推則非常有效。

這是一片新的藍海嗎?

地推 推捲 捲土 土重 重來 來成 創業 公司 新寵 承受 流量 之貴
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洞察用戶心理,地推其實不燒錢

http://www.iheima.com/archives/43291.html

上週tmt打醬油發了「大坑」文章之後,除了陸續收到各位損友嘲笑本賬號「居然」再度更新了的消息之外,也引發了一些O2O業內人士的密切關注和認真討論。有O2O從業者發消息給醬油君問:如果再給商家提供一些間接的隱性收益,比如,安裝了同一系統的其他商家的數據價值,區域內的信息價值,等等,會不會改變這些商戶的想法?

Well,我覺得最好的辦法是你直接去街上隨便敲開10家以上餐館老闆的門,問問他們是否願意接受。如果他們二話沒說就同意了,醬油君祝你好運;如果沒有,我只能說你還不足夠瞭解這些在天朝謀生的小老闆們,找到他們的痛點才能撬開他們的錢包。

——上面是瓶蓋,下面才是醬油——

好,今天繼續說回到我那位神奇的帝都來的O2O朋友。

都說地推燒錢又辛苦,之前微博上瘋傳有人喝茶喝了半晌兒,突然有漂亮MM上前搭訕,一問,原來是給預裝幾個App,激活之後再幫你把它們統統刪掉的。雖然我覺得這種做法也很奇葩——在充分滿足技術宅男和大叔們的YY慾望的同時,還做到了刷數據給投資人看和用戶體驗的完美結合,真是不可多得。

但如果要拼效果,恰巧我這位朋友也做了一個訂餐類的App,他的地推手法絕對是海陸空全方位結合,還相當的「多快好省」。

首先要說明一下,以避免各位盲目效仿卻效果不佳的前提是,因為他只做部分區域市場,所以與其到互聯網上去鋪天蓋地地砸廣告,倒真不如地推來得命中率高。

下面來公佈他的地推秘籍:

送給泊車佬的廣告太陽傘,成本80,每月支付給泊車佬維護管理費30;

泊車佬用來計時的小紙片,成本100塊好大一沓,正面供泊車佬寫時間、車牌,背面印廣告。用戶憑泊車票訂餐,還享受折扣優惠(也作為統計地推效果之用);

在每個訂餐的公司發展忠實用戶,送掛在辦公室用來看上下班時間的時鐘,鐘面印廣告,成本約50元每個;

在小區內,與寬帶公司合作,朋友公司負責出設計,寬帶公司出錢,製作X展架並投放。

如果這些你都不覺得特別神奇的話,沒關係,再來聽個故事。

有一天,朋友突發奇想,想定製一些帶LOGO的塑料餐具,送給訂餐的女性用戶(為什麼男用戶木有?朋友說,男生粗枝大葉,用過一次估計就扔了,女生如果喜歡的話,洗乾淨重複使用的幾率更大一些。如果你是男生,請自省~)。可是定製餐具的經費從哪裡來呢?

於是,一個瘋狂的想法產生了——集體賣草莓去!你沒聽錯,我的朋友提前一天看天氣預報,找了一天天爆熱,全公司十幾個人集體去水果批發市場批發了700斤草莓,租了輛卡車,浩浩蕩蕩地運到工作所在地。然後分撥分組,每人胸前掛好公司工牌(為了顯得公司規模大,他居然還想到了在工牌上做手腳,比如原來銷售部只有兩哥們兒,一個工牌上寫的是「銷售九部」、一個工牌上寫的是「銷售六部」,其他部門同理可推),開始賣草莓。

十幾個人實際分成了六七個組,兩三人一組,佔據了該區域內幾乎所有寫字樓的重要出入口和拐角。沒有稱?沒關係,直接用袋子裝,差不多一袋10塊錢,當天把該區域內所有原本賣15元一盒草莓的小販們趕盡殺絕。

從上午10點開賣到下午2點,4個小時的時間,700斤草莓全部賣完,淨利潤2100元——定製餐具的經費就這麼出來了。

朋友回憶說,當時也想過讓每個買草莓的人能夠同時下載一個自己的App,但發現,在2G/3G網絡下,幾乎很少有用戶願意浪費流量來當場下載,於是,後來改成了留手機號,效果還不錯。

你可能會問,為什麼不直接把水果加在午餐菜單裡,幫用戶送上樓呢?不是我說的,還是我那位朋友的經驗之談:相較之午餐來說,水果更偏向會讓用戶衝動消費的品類。況且,即便天氣再熱,在辦公室裡呆了一上午的白領(尤其是女性)也會有想出去溜溜彎的衝動。這時,埋伏在辦公樓下的拐角處突然襲擊,無疑是效果最佳的。

這種對用戶心理細緻入微的洞察,讓我想到了另一個魔都的地推達人。他當時在做一款類「陌陌」的陌生人交友產品。對於這類產品,很明顯,妹紙的數量和質量決定了這款App的成敗,但妹紙哪兒來呢?學校啊!

可是,學校有保安攔著,不太好進去吧?你得找學生會合作辦活動?!

找什麼學生會!我告訴你,去租一輛奔馳的面包車,把東西都塞裡面,到學校門口告訴保安,你是來接XX學院XXX的,就可以直接長驅直入了。然後找個合適的地方,把桌子一擺,電腦、公仔依次排開,告訴路過的妹紙,簡單註冊一下,讓系統給打個分,超過80分就有公仔送,立馬排起長隊來,信不信?

我聽得目瞪口呆。然後呢?

然後?挑些最漂亮的妹紙的頭像,印成小卡片,找幾個小夥子,到張江高科的地鐵站口,見男的就派。記住,要讓他們用身體擋住最近的幾個垃圾桶,否則效果會打折扣。

哇~兄弟們,聽到了沒有?!以後,不要哭喊著說地推燒錢,也不要一副沒錢就做不了推廣的死樣,這可是活生生的例子擺在眼前。如果你不信,覺得我這兩個活生生的例子是編的,大可發消息來拷問醬油君。只要你敢問,我就敢答,就醬!

洞察 用戶 心理 地推 其實 燒錢
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大眾點評聯合創始人李璟口述:O2O競爭,關鍵在地推

http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59492.html

地推有情還是無情?

其實只要是涉及到服務業的商家,不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品,理論上都需要一個地推團隊。另外,傳統行業,比如賣啤酒、白酒、肉,賣收銀系統、後台庫存管理系統,以及(像)我們這樣做營銷的,你會發現,其實都有地推團隊。

為什麼需要地推呢?原因很簡單,服務業是做長尾的,客戶數量巨大。像做軟件的,幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十,但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳,一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十,28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多,每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小,必須要一個個去溝通,要很多人來做這件事情,必須要有大型的地推團隊,把整個長尾給抓緊。

當然,這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的,更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者,和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人,有的人是做外貿或是其他(生意),最後決定開家餐廳。整體而言,他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低,很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕,不知道怎麼操作,怕影響到自己的運營。這種情況下,只是用美國形式,比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營,難度會很大。因為自己不太瞭解,所以他就希望有人在他面前教他操作,過段時間他自己學會了,才會願意接受這個新鮮事物。

在整個服務性行業裡,像結婚行業,(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了,婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品,或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面,但有些行業就走得慢一些,像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同,對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派,在我看來,業界(地推)主要有三種不同的風格:

第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標,非常嚴格的淘汰機制,做不了就要換人,適者生存。這種流派不會存在說,希望培養員工,希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。

第二種會比較中和,有一定的留存率,雖然也有壓力,不過會考慮員工的發展,給他們培訓,希望他們成功。

第三種是採用「嚴進」的方式,他們會挑選最優秀的人才,給予最好的培訓,使每個人都成為精英。

對於我們公司來說,現在做的可能會偏向於第二種,我們不一定要招最厲害的人,我們還是希望能培養他,採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的,重視培養公司的員工,注重員工的發展。

i黑馬&《創業家》點評:其實地推還分為兩個類型,一個是「洗腦」式,一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」,地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。

千人地推大軍常「洗腦」

從2005年開始建立銷售團隊的時候,我們就認真確定了我們的業務團隊的目標:一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部,有一個龐大的組織叫做營銷學院,職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓,盡快熟悉兩個方面的內容:一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線,不止有團購,還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道,不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用,應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員,需要對這個行業的知識非常瞭解,比如火鍋的平均毛利是多少,旺季、淡季是什麼,旺季什麼菜可能比較緊俏,什麼菜銷售不好,不同季節,哪些(產品)毛利高,哪些毛利低。還要清楚的知道,開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助,是打八折,還是打七折,還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的,營銷學院還會對業務員進行常規培訓,包括面對客戶時的談吐,如何著裝,還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中,要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。

除了對業務員進行專業和職業的培養,我們還非常注重業務團隊的文化。

首先,我要讓我們的業務員覺得,每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢,要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶,幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始,我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值,在幫助他們。舉個簡單的例子,今天有個優惠劵、有個團購上線了,最終受益的可能是你的同學,你的朋友,你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購,這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道,他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動,那麼他們就能幫助這些商戶走向成功,商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。

其次,我們要讓業務員明白,他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你,長久在一起,就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售,而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢,幫助解決問題,而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係,而不是一種買賣關係。

當然,這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教,而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起,秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的,所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事,不管他以前是怎麼想的,進來我們公司後基本上都會被同化。

有些銷售團隊會說:我搞了這個客戶多少錢,這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母,你會侮辱你的父母嗎?只有這樣,才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬,但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估,每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查,如果某個城市出現滿意度急劇下滑,或是不合乎標準的情況出現,我們一定會問責到相應城市的負責人,主管和業務員。這個指標分為幾個方面:一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。,就是觸碰高壓線,一定會被懲罰的。雖然從業績的角度,也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成,不管是主管還是員工,都會受到相應的懲戒,可能是辭退、降職、或是調任。

而這些價值觀建設做好之後,在傳統行業裡,很多商戶都是互相認識的,在這種情況下,一旦點評網的口碑樹立起來,商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的,而是去幫助他們的,和他們一起成長的,那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了,因為技巧是可以複製和學習的,而口碑是難以複製的。

2013年,我們的想法是把團購這件事做紮實,因為團購是個很複雜的事,然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟,全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」,2014年將採取更加激進的策略,全面進攻三四線城市。

為了做團購我們做了許多策略:一是在進行拓展的時候,我們會對城市有簡單的層級劃分,主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模,新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深,相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。

其實我們對這些城市的劃分,理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活,所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後,就能清晰的知道,在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡,人們的生活方式、消費習慣、喜好,包括人的構成和小城市是不一樣的,所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子,你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出,人員配置,一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後,把同一個類型的城市放在一起,做的事情就會比較類同,而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部,它會對這個城市的團購具體怎麼做,應該怎來進行規劃,給城市經理提供參考。

不過我們會有指標,最終也會有評估,所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式,我們就能很好的控制城市經理人的行為,避免出現類似「地方割據」的現象。

這就需要比較好的系統來管,比如說我們有個團購策略部,它會對某些城市的團購具體怎麼做,應該怎麼做來進行規劃。以上海為例,在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡,我們的餐飲非常強,那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析,分析完了,他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別,現在的量還有待提高,潛力還沒有發揮出來,就應該花更多的人力,物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言,你要簽更多的客戶。如果到了12月份,快過年了,他會預見到聚餐會是熱門,會把相應的一些數字、需求給到城市負責人,提醒說,你們要提前一個月多做一些聚餐的團購,業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣,因為我們會給他們一個參謀的角色,他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整,但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做,你可能完不成這個指標的。所以,城市的負責人自己會做一個判斷。

除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統:我們有一個CRM系統,這是個核心。圍繞著這個CRM系統,我們有相應的訂單系統,全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統,然後所有的業務同事都可以通過手機,或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統,他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡,這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西,比如客戶拜訪,查看業績,跟蹤訂單,都可以看得見。

當然有了,(現在)顯然還是不夠的,擴張的過程中,我們就像是種子,我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的,文化特別正直的同事,跑到這些城市去,做起來後就進行招聘,白手起家,其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持,比如說培訓的支持,招聘的支持,行政的支持,主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持,說穿了到一個新城市,特別是往下走的新城市,很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的,而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為,所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做,每個城市都是這樣。


大眾 點評 聯合 創始人 創始 李璟 口述 O2O 競爭 關鍵 在地 地推
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起底地推之殤,探其如何重生?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1124/152921.shtml

導讀 : 原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人講訴地推死在哪里,以及該如何讓“悲劇”不再重演。

最近一篇關於地推的報道吸引了我,說是望京SOHO有一條“掃碼一條街”,短短100 米,就散布近 30 個地推點。這不禁讓響鈴這貨想起自己那段風風火火的地推歲月。作為一名地推“鬥士”,我們也曾借著翻滾而來的移動互聯網大浪舞動著奮鬥者的脈動。或許是因為各類O2O項目、零售業、遊戲娛樂業等“興風作浪”,把地推推向了新的風口;又或許是營銷傳播者的對不斷攀升的電視廣告成本和處於用戶疲憊期的網絡廣告的逃離,地推成為了我們首選的推廣方式。

但,就在你追我趕互不相讓的補貼、掃碼和優惠券過後,就在地推吧、開拓者等地推平臺嶄露頭角之時,就在“地推派”泰鬥大眾點評和美團把地推玩得風生水起卻仍“捉襟見肘”之時,作為一名地推的loser,響鈴這貨提起筆寫下那段累累的傷痕。   

折戟沈沙,我們的地推“死”在哪?

我,原一餐飲O2O項目的深圳地區負責人,運營團隊29人,其中全職地推人員8人,11家分子公司,合計100余人,另加兼職人員。推廣的是一款類似微信微生活、淘點點的APP,沈浮8個月,以公司產品轉型告終。當時地推的對象一是商戶,二是用戶。商戶是中小餐飲店,邀請他們入駐app,盤活平臺。用戶就是商圈內以餐飲店為中心的消費人群。從結果看,我們一開始就選錯了路,也一度成為同行嗤笑的談資。今日痛定思痛,全當教訓:

一、困於成本,難言之痛

盡管我們清楚地推是項重人力重物力或持久或宏大的事兒,但在成本控制上還是栽了跟頭。

首先是人力成本,2013年項目開始之時,我們團隊都是做網絡運營,對地推全無經驗,為了彌補團隊短板,公司大量換血,短短1個月,深圳團隊就新招專職地推人員6人,我也從高級運營經理變為推廣組組長,原網絡運營團隊或調崗或“主動”離職,而北京總部也從美團高薪挖來一總監,統管11家分公司的運營工作。這就導致人力結構巨大調整,招聘成本增加,而地推人員的固定工資、車費(甚至外地住宿費用)、獎金及提成也成為了新的開支,也打破了原來的薪資結構,引起老員工的不滿。但事後證明這些新招過來的地推人員高薪資卻沒帶來高績效,成為了團隊最大的包袱。

其次是物力成本,這除了我們的獎品、現場宣傳物料、場地租用成本,還包括了商家配合我們推廣的優惠折扣補貼等變相的物資成本。因為地推活動制作的橫幅廣告、易拉寶、宣傳單頁基本是一次性的,在特定的活動上使用,活動結束後即使沒用完的也都成了無法回收的廢品。而當時為了吸引人流產生關聯消費我們極力說服商家把原來98一份的魚頭做1元特價,結果卻是到店的就盯著1元的特價菜,其他正常菜基本不點,店面人流量上去了,可服務成本和補貼成本也大幅提高,很多店面玩了一周,就不再理我們。

此外公關費用也是一筆巨大的隱形成本,當時我們為搞定場地不斷向公司申請費用進行各類打點,而在地推活動中與各類“cheng 管”的溝通協調和周旋,也是鬥誌鬥勇又鬥錢的遊戲,最終第三個月時財務就不再接受此類費用審批,我們的地推活動也更加艱難。後來我們開始聯系了地推吧,利用他們對地推的熟悉找到成熟的團隊承接了一部分業務,成本有所降低,可惜為時已晚。

二、羞於執行,團隊之殤

漏棚偏遭連夜雨,除了缺錢,我們團隊的執行也出了問題。具體包括三個層面:執行力度、執行方略和執行工具。

執行力,簡單的說就是對任務的意願,完成任務的能力,完成任務的程度等。由於我們的團隊組建不久,個別成員目標感不強,利用地推外派到各地監控不到的漏洞,把地推活動變成了放風度假,到了下班時間就把單頁往垃圾坑里一扔回公司打卡,而後其他同事也開始效仿。。。

而乖乖聽話的那批人又在執行方法上出了問題。那會淘點點瘋狂發力,生造吃貨節,微生活也是一個商圈一個連鎖的地毯式覆蓋,面對他們的高壓,我們只能靠補貼去促單拉客,但他們很快也開始補貼。並且其他對手也開始模仿我們與地推吧等第三方地推平臺建立了聯系。於是我們內部在該堅持原有政策不動還是跟進上出現了分歧,一部分商家剛開始支持我們繼續補貼,而後見效果不好就開始埋怨我們,甚至其中部分商家還終止了合作。這無疑證明了地推考驗著團隊的兩大能力:一、線上和線下的整合能力,二、線下管理的協調能力。而我們卻在這里“陰溝里翻船”。

另外還有執行工具的問題,我們當時並未開發統一獨立的數據模型和銷售系統,商家各自用自己的,結果導致數據不暢,我們統計的數據和他們統計的相差甚大,也影響了整個地推的效率。  

三、死於貪大求全,主次之累

總結教訓中經驗不足且急於求成也是我們提及較多的。總部給分公司下達各類命令原為建立目標,結果卻讓執行團隊眉毛胡子一把抓,毫無重點。主要表現在:

第一、考核目標無重點,總部在給分公司提出了各類KPI後,下載量、覆蓋率、宣傳單頁派發數、銷售額、客單價、留存率等等都成了考核指標,結果導致部分分公司不知道要幹啥,步調難統一。

第二、目標用戶無重點,地推初期,為了提升APP下載量,男女老少不區分,結果導致很多大媽被吸引過來掃了碼領了禮品後就卸載,用戶數據呈現斷裂式。

第三、地推傳播策略無重點,我們準備了很多內容,傳單、卡片、樓棟號、易拉寶、日歷等啥都有,看似熱鬧,結果發現現場用戶不知所措,紛紛調頭就走。更有甚者,因為倉促應戰核查不嚴,出現了宣傳物流印錯或者漏印的情況。

此外我們還出現了對新老客戶的補貼失衡的情況,而準備不足導致漏洞百出也是其他分公司出現的大問題,總之各有各的“不幸”。

山前有路,那又該如何讓“悲劇”不再重演。

在這場沒有硝煙的戰場上,最終以淘點點主攻外賣,微生活銷聲匿跡告終,而不計其數的中小平臺和我們一樣都折戟沈沙,團隊解散,獨留掌舵者們的一聲長嘆。而假設如今需要我給還在堅持地推的朋友一些忠告,我會想說。。。

一、堅持7R原則找關鍵點

所謂7R原則就是在恰當時間、恰當的地點,以恰當的價格,給予恰當數量、恰當質量的恰當禮品給恰當的用戶。尤其是以下四點:

1、選對時間  

根據產品類目不同,地推的時間應該有所區別。比如生活類商品地推,午休時分、晚高峰和周末效果都不錯。遊戲類產品地推下班時間比上班時間效果好。餐飲類項目吃飯時間自然是高峰期等等。

2、挑對位置。

地推一定要找準目標用戶群體聚集的地方,盲目的廣撒網往往徒勞無功。比如去停車場找需要打車的人;去路邊攤夜市,找高端的商務人士;去集團公司有食堂的地兒去發外賣單。。。目標客戶在哪,地推就應該去哪,甚至需要吃透每個地區或物業管理社區的特點和難點,包括開發商、物業公司、業主各方面的情況。

3、送對禮品。

做小排檔外賣的送扇子比送毛巾合適,給網遊做地推的送鼠標墊較受歡迎,超市門口的免費環保購物袋永遠“暢銷”,禮品需要和地推的推介產品形成強關聯,在同一消費場景下使用引起註意。

4、找準對象

關註目標用戶、註意用戶習慣,知根知底方能百戰百勝,比如地推的對象是做燒烤的商戶就需要對燒烤比較了解,比如燒烤的平均毛利是多少,旺季、淡季在什麽時候,哪些菜利潤高且食客點得多,是打七折好,還是送幾瓶飲料好等等。用戶更是如此,找準對象的差異性才可能攻準其心。

如果團隊對地推比較陌生,那麽選擇一個成熟的地推平臺會讓你少走彎路,對於地推平臺的選擇或有幾個參考標準,1、是否對社區、高校、娛樂場所、商圈等各類渠道都非常熟悉。2、是否與一些知名CP合作過,如華夏租車、順手付、借貸寶、愛學貸等或與滴滴、美團等大公司有過合作關系。3、是否有標準化的流程和成熟的地推團隊執行,4、是否有足夠的資金儲備和較大規模的地域覆蓋能力。目前行業內大大小小地推公司2000余家、找剛融完資如地推吧剛完成pre A輪1000萬,估值1億這樣的平臺則相對靠譜,另外市面上有如趣地推、帝推、開拓者等地推公司也相對成熟。

二、成本領先,便步步領先

除了對方向的把握,成本控制也決定著地推的成敗,因為地推只是一種推廣方式,擺脫不了利潤= 銷售額-成本的商業本質。

1、控制燒錢式補貼,如果補貼有悖於公司的長期規劃和戰略,那地推就無太大意義。即便通過高額補貼能搶奪用戶,那些貪便宜的用戶也不是優質用戶,一旦補貼減少就可能跑到另一家去,反而會增加內耗,如推廣壓力增大,供應鏈矛盾滋生,對手們肆意挑釁補貼漏洞加大等等。

2、學會轉嫁人力將包袱變為武器。 比如得善於利用廉價的勞動力,如兼職生、大中院校的實習生、賣力還便宜。比如可借力聯合商家的人力,如餐飲O2O平臺不妨借用餐館的服務人員做裝機量,推介自然還不用給錢。再比如團結老客戶,實現老帶新,通過搭建用戶群,鼓勵老用戶帶新用戶參加體驗活動,做相互推薦等等。當然直接把地推任務派發給地推吧等第三方平臺也能做到有效控制成本。

三、差異化做事件營銷

在碎片化的當下,地推對裝機量的貢獻越來越小。而我們的地推也開始由原來的主動向人群推薦信息,轉變為吸引人群主動來咨詢信息。今年7月北京街頭半裸“斯巴達勇士”被抓事件雖不是件值得稱道的好事,卻給地推提供了新的思路。地推不單是為接觸用戶,而應是傳播為主,拉新為輔,以地推之“形”,做事件營銷之“神”,通過地推活動去創造話題放大影響力吸引海量用戶主動關註最後從中篩選出精準用戶。這也是地推回歸到傳播本質上的體現。 最後還想提醒,地推不是萬能鑰匙。那些滿足長尾,需要巨大客戶數量的行業才可能湊效。比如餐飲業單個商戶的銷售額和其他行業比相對較小,需要一個個去溝通,因此一定規模的地推團隊就可以去把整個長尾抓緊。況且營銷推廣的成功是合力的結果,需要天時地利人和,因此地推作為線下活動需要線上傳播支持,而只有真正懂用戶的才可能贏得用戶

起底 地推 推之 之殤 探其 如何 重生
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重磅!地推行業調查:造假橫行 40元買一萬下載量

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1203/153072.shtml

導讀 : 地推行業門檻較低,湧入的團隊良莠不齊。整個市場尚處在莽林時代,沒有規則,沒有底線。

i黑馬 王奕12月3日報道

毋庸置疑,地推已成為O2O企業的“痛點”。面對面、手把手的推廣,讓品牌更有溫度和價值。

但伴隨著O2O興起的第三方地推大軍,尚處在莽荒時代,團隊良莠不齊。作弊泛濫,手段千奇百怪,數據真假難辨。不少創業團隊在地推的摸索中吃盡了苦,踩夠了坑。確是痛點,卻也讓創業團隊感覺到切膚之“痛”。

第三方地推公司,是資本大潮最末端的淘金者,有人試圖渾水摸魚,也有人試圖走出一個商業模式來。尚處在藍海的第三方地推行業,正有種子在萌發。

應運而生

其實地推由來已久。90年代,中國民營企業興起,實體經濟進入狂歡般的線下推銷年代。彼時,國產保健品、家電滿大街撒宣傳單,一個個龐大的銷售團隊殺入各個小村小鎮,滲透到了毛細血管,一路嘯聚高歌,攻城略地。腦白金、太陽神、三株、步步高、愛多,這些名詞至今也不陌生。

互聯網到來後,推廣開始轉戰線上。但隨著線上渠道被分割、壟斷,價格飆升的同時,質量也在下降。移動互聯網創業時代到來後,越來越多的創業團隊湧現,他們開始回歸線下——中國不缺人,可以使用巨量的廉價勞動力迅速打開市場。

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於是,新一代的地推時代到來。

90年代,我們叫“人海戰術”和“地毯式廣告轟炸”,如今,我們叫“線上線下聯合推廣”。

阿里、美團、58同城、餓了麽等巨頭,財大氣粗,自建地推鐵軍,浩浩蕩蕩橫掃全國,無堅不摧,創造過不少勇猛傳說。

但不是所有的創業團隊都有如此實力,僅以北京為例子,如果試圖在北京組建地推團隊,至少20人。現階段地推人員的平均工資3千到5千不等,外加提成,一個月的人力成本就需十萬。

況且,對於O2O企業來說,並不是只需要北京用戶就可以。如果試圖將地推落地全國,每個城市組建20人團隊,恐怕沒有幾個創業公司吃得消。於是,找第三方地推公司成了必須之選。

這些公司大面積登上歷史舞臺的時間,並不算太長,他們大多隨著O2O的浪潮興起,看到巨大的市場痛點後開始試水。

一切只是應運而生。

莽林市場

地推行業門檻較低,湧入的團隊良莠不齊。整個市場尚處在莽林時代,沒有規則,沒有底線。很多創業團隊在初碰第三方地推行業,都有過一段痛苦經歷,他們用8個字句話總結:荊棘密布,血淚斑斑。

一款針對年輕群體的APP,今年9月上線,開始進行校園推廣。地推負責人鐘典一直在接觸地推渠道,發現水深且渾,亂象叢生。

9月初,鐘典在北京一大學的推廣中遇見了學生小A,文質彬彬,說自己手下有幾個大學生,大學生手下還有兼職多人,可以幫忙地推。

按照以往公司自己地推的經驗,在校園中擺個攤位安排幾個人,一天最多可下載兩三百個。可小A第一天就推出了6000個,服務器都快承受不住。

緊急叫停。鐘典也開始追查這部分數據,開啟“反作弊”模式,發現作弊率高達90%。如,同一個手機IMEI串號下載了10幾次(手機的唯一識別碼,相當於手機的身份證),幾百個同時下載的數據完全沒有激活,留存率為零。

當時與小A商議的結算價格,是一個5元。最終證明作弊的下載,都不能結算。

小A退場,小B上場。一位自稱地推軍的男子開始和鐘典接觸,聲稱地推渠道眾多,資源龐大。最後小B在各個刷下載量的作弊平臺去詢問,發現小A已經找過這些平臺,平臺一聽APP的名字就拒絕接單,“他們沒法作弊,不給結賬”。

小B從此消失,再也沒和鐘典聯系。

鐘典每天一撥撥見各種地推團隊,鬥智鬥勇,大海撈針般找靠譜的渠道。

一些外地渠道,公司自己的員工沒法現場監控,只能讓對方傳來現場照片。其中一張照片是,4個手機擠在一起,上面都是產品的畫面。鐘典仔細一看,發現其中3部手機都是蘋果。其實APP現在只出了安卓版,鐘典追問下,對方才承認是直接截圖發給其他人,4個人點開了這張照片而已。

有些團隊不要公司的宣傳單和海報,只要給錢就行。“連推廣的產品是什麽都不知道,怎麽可能做得好”。

有些團隊,接單後就開始分包,層層轉包,在執行層面,利潤空間已經被剝奪殆盡,只能靠虛假刷下載量來掙錢。

有些團隊,通過掃樓、送豐厚禮物等捷徑讓下載量迅速上來,可留存率又太低。

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3個月的“反作弊”,鐘典感覺太耗心耗力,接觸了幾十個團隊,最終留存下來“尚可用”的渠道,只有三四個。

“地推真的讓你又愛又恨”,鐘典對i黑馬說,愛的是,在線下,產品摸得著看得見。真真實實在“啟蒙”用戶,如果他們接受了這個產品,最有可能成為種子用戶,像星星之火將產品推廣出去。這種有溫度的傳播,更具品牌價值。

恨的是,這個市場水太深,不交點學費,根本找不著北。

魚龍混雜

第三方地推公司都比較新,尚處在行業無序發展期。他們中有很多渾水摸魚者,找了一群兼職幹,數據真假難辨;他們中也有人想做出品牌來,但尚未形成市場規則,在莽原叢林中舉步維艱;他們中也有野心家,試圖整合地推行業,幹成一個流量入口平臺。

51地推的前身,是一家線上廣告公司,來找他們的客戶開始頻繁問一個問題:“你們能做地推嗎?”

創始人顧騰飛開始註意到,這是一個市場機會。通過市場調研,他們覺得第三方地推全面興起,只是時間問題。比起線上渠道,地推的獲客成本更低。目前,一個APP獲得一個真正使用的用戶,線上推廣成本已過100元,一些互聯網金融產品的獲客成本,已高達500元。

顧騰飛通過地推中積累的數據分析,目前下載和激活一個用戶的成本大概是15元,金融類產品高點,成本50元,因為需要綁定身份證和銀行卡,用戶警惕性很高,需要贈送更多禮物來驅動。即便如此,也比線上推廣劃算得多。

今年8月,他們索性組建了一個地推團隊。盡管已進入冬季,來找51地推的客戶依然未減少,每天至少有5個以上的客戶來詢價,現階段人員有限,為了保證服務質量,顧騰飛會從其中挑選優質客戶。

久經沙場後,他也總結出一些小技巧和經驗。

他發現,年輕的女性是最能接受地推的受眾,其次是年輕男性;在選禮品上,要根據場景挑選,如果去景區地推,禮品就要選在景區可以玩得東西,風箏、充氣小錘子等,都是不錯的選擇。

而帶著小孩的人群,“絕對不能放過”,要拿小禮品吸引小孩,比如吹氣錘子等小玩具。地推人員也不能馬上把氣打好,故意拖延時間,制造熱鬧,讓大夥覺得這里在哄搶,籠住了人氣,地推就成功了一半。

在顧騰飛看來,要想將地推運用到極致,就需要把握住人們“湊熱鬧”和“貪小便宜”的心理。

地推人員分兩個工種,一種是全職工,平均月薪3千到5千元不等;一種是兼職,每日工資40到50元,按照提成結算。

“有時候4點就得起床,收拾好攤位正好天亮,一直幹到天黑。”顧騰飛向i黑馬介紹,地推就是一個靠人肉築起業績的最低端工作。

一個燒錢如紙、估值驚人、融資光速的O2O大潮背後,是地推人員落地執行的創業實景:每日風吹日曬,遭遇各種冷臉,同樣的話,每日說上幾百遍。他們只是沖鋒陷陣的小卒子,拿著微薄的工資,拼殺一線。

累,收入也並不高。顧騰飛計算過,如果一個地推工作人員,一天拉來的下載量低於30人,就得虧本,“我們做一個下載量,也就只能掙1到2元”。

但顧騰飛有堅持做地推的理由,作為創業年代最末端的落地執行者,他們有深入用戶的觸角,“等團隊磨礪出來,推我們自己的產品時,也不是難事”。他也試圖打出自己的地推品牌,用線下拉動公司線上業績。北京做得紮實後,他們就在外地開分公司,拓展全國業務,野心勃勃。

因為是痛點,客戶並不缺,但對手良莠不齊,“一些人把市場完全攪渾”。

郭青,原本只是一個找兼職幹零活的“包工頭”,後來看地推很掙錢,半年前,就幹成了專職地推。

3

來找郭青的人,也是各懷心思。有些公司的運營經理,是為了對付老板,因此數據要求真假摻半,還同郭青要“返點”。

有些給價很低,默許刷量,“只是為了對付投資人”。

郭青也核算過成本,人工費、禮物以及物料、場地費等加起來,大概15元左右。前提還是,送給用戶的禮品,成本價不能超過5塊錢的基礎上。

然而作弊的方式,渠道千奇百怪,價格就低很多。最廉價的一種,是用刷榜公司,各個應用商店均有報價,360手機助手市場,60塊錢一萬個;91手機助手,40塊錢一萬個;騰訊應用寶的最貴,200元一萬個,等等。

“這全靠木馬軟件,數據沒有激活,只能顯示一個數量”,因為數據質量太低,被識破可能性大,郭青已經很少用了。

現在最受地推喜愛的,是刷榜公司提供的7毛一個虛假下載,能激活,還能控制留存率,多高多低都可操作。作弊方式也是靠軟件,但操作更為複雜,要在一臺電腦上裝幾十個虛擬機,模擬手機刷下載。

除了這種純造假的方式,也可以用“積分榜”,下載加激活的價格是2元。但郭青並不推薦這種方式,因為其效果還不如7毛的,“留存率很低”。

為了避免數據造假,創業團隊和投資人也開始設立新的遊戲規則,進行數據的持續跟蹤,如激活數、激活時間、激活時長等,有些甚至會電話回訪。

道高一尺魔高一丈,作弊者又找到了新的辦法。

他們通過純人工的方式刷下載量。地推有很多QQ群,可以在群里分派任務,一些“包工頭”領了任務,再分發給他得小弟們。下載激活後,包工頭返回截圖,就可以結算。這和當年水軍分派任務的方式如出一轍。

這種方式在技術上無懈可擊,可以根據省份、城市、地區來分派任務。甚至可以要求一周內激活一次,或一個月內激活一次,激活時間等。當然,這些增值服務也需要額外結算。因此,根據任務的複雜程度,成本2到5元不等。

客戶需求不同,但郭青總能應對自如,“首先就是察言觀色,看對方的真實意圖:要返點的,就按照最低成本操作,反正風險對方擔;騙投資人的,一般7毛的就足夠了;如果客戶要求高,那就得采取人工方式了。”

刷量的團隊太多,就讓一個個在風中堅守地推的團隊心有不甘。顧騰飛說,這些團隊拉低了市場價格,讓真正地推的公司利潤被壓榨殆盡,市場缺乏誠信,相互猜忌。

來找51地推的客戶里,也不是所有人都想要真實數據。前段時間有個客戶過來,要求“刷5萬的量”,至於怎麽推怎麽幹,都不關心。

“我們想好好做,卻發現很多人並不需要我們好好做。”顧騰飛發現,被資本捧壞的市場,產品和項目都太浮躁。

郭青手底下,有3個正式工,其他的都是兼職。“客戶要現場拍圖,所有還是得搭個臺子唱戲的”,郭青自認為不是完全的投機取巧者,他也會做地推,產生一些實際效果,半真半假。

郭青甚至認為這種作弊,是市場倒逼的,“客戶給的價格並不高,他們一般可接受的,一個下載激活不能超過20元,而我們成本價都到了15元左右,利潤太低,不造假?怎麽掙錢?”

郭青在鉆空子,他發現手下的兼職也在鉆空子。兼職有提成,他們用自己的手機下載後,輸入用戶的手機號,得到驗證碼後激活,然後就給用戶送禮品。兼職有時候直接對用戶說:“你先下載,拿到禮物再卸載不就行了?”

“你看,這就是一個相互欺騙的世界”。

路在何方

第三方地推行業,尚未形成像阿里、餓了麽那樣全國範圍的地推鐵軍。團隊雖多,卻各自為戰,良莠不齊;工作又苦又累,利潤空間小,難以標準化。這就是第三方地推的現狀。

地推給人的感覺,工作底層,門檻低,誰都可以擠進來撈金。但如果真要把這件事情做好,還需要一些核心競爭力。

場地資源,恐怕是最大的門檻。企業自己做地推,找場地需要人工詢問、現場勘察、效果評估等一系列流程,短時間很難搞定。

於從科在兩年前,做了一個叫“易贊助”的網站,學生可以在網上發布贊助需求,企業可以在其中,尋找適合企業定位的贊助合作。因此,他積累了全國各大高校的資源,皆是學生會、或負責對接社會工作的負責人,在學校有話語權。而這些資源衍生的,就是今年8月成立的,一家名為“趣地推”的公司。

一般的地推團隊,想進校園,困難重重,不知道找誰,就算找到了也不一定能談下來。場地優勢,在地推行業中漸成壁壘。

“如果哪個團隊敢說他可以做全國市場,不是在吹牛,就是準備層層轉包”,於從科的團隊正在積累寫字樓、商超資源,試圖在場地資源上領先一籌。

因成立時間不長,目前趣地推只有20多人。大部分項目承接下來後,還得尋找其他公司合作。

為保證服務質量,趣地推也在無所不用其極地杜絕作弊。除了全程都有趣地推的工作人員現場“監工”外,還會和合作公司簽訂合約,“一旦作弊,概不結賬”。

於從科也一直在思考,第三方地推行業如何盈利,如何有序發展,如何整合。

“地推行業,說白了是個傳統行業,也應該互聯網+一下”,他想到,如果有一個入口級的產品,就能解決所有人痛點。客戶可以在平臺上,找到靠譜的渠道,而不需要去大海撈針,四處碰壁;地推團隊可以在平臺上,直接對接到客戶,而不需要層層轉包。“這個苦逼的行業,讓互聯網+上,就能做成一個高大上的產品”。

在於從科思考模式之時,已有人將模式做了出來。

第三方地推公司中第一個曝出融資消息的,是來自廣州的一家公司“地推吧”。一個月前,他們剛剛A輪融資一千萬。

其CEO張斌,原來做過一款鎖屏廣告APP,在地推過程中吃盡苦頭。他發現整個行業信息不透明,吃差價層層轉包現象嚴重。

他開始思考,如何肅清行業。地推是一個地域性很強的工種,每個地區都有“地頭蛇”,所以想建立一個全國性的地推公司不太可能,且成本太大。

張斌就做了一個平臺,他把全國各地的地推渠道聚集過來,進行篩選,將優質的、靠譜的渠道留下來。同時,他對接一些大的客戶,出一整套的地推方案。

比如前段時間合作的Uber,地推吧提供“分場景地推方案”,在洗車店、汽車4S店讓司機註冊,成本更高;在商超和商業街推廣,成本較低。

在方案中,會分場景將不同的費用明細列出,最後使用統一的宣傳語、統一的服裝,打包方案後,地推吧再到渠道庫中,尋找最佳的渠道落地。對落地執行者還要進行一定的培訓,對服務進行標準化。最終,地推吧從中收取一定的服務費。這就是地推吧的生意經。

一方作弊,一方反作弊,在相互拉鋸的過程中,慢慢凈化行業。在反作弊上,地推吧也下足功夫。張斌會從幾個維度來監控用戶數據,如通過識別手機IMEI串號,監測註冊用戶使用習慣等。

還會通過一些技術手段,要求地推人員使用專用的“地推盒子”,類似wifi路由器,讓用戶通過地推盒子下載,這樣就可以搜集到註冊用戶的真實數據。

此外,地推吧也會引導客戶提出更高的要求,以避免刷單。比如Uber司機的註冊,需要提供車牌號,駕駛證號,網上無法刷這些數據;比如下載激活後,送一個免費的訂單,讓用戶去使用,很難造假。

融資消息發布後,就有一大堆客戶找上了門,市場渴求度極高。甚至有投資人也找來,讓他們檢驗項目。

地推吧在不久前接到一單生意,投資人讓他們地推一個“上門給寵物美容”的APP。地推人員找寵物醫院、晚上江邊遛狗的人、高檔小區養狗的居民等精準的用戶進行推廣,做到幫他們下載、安裝、教會他們使用為止。

最後發現這個APP的留存率並不高,“如果找到了最精準的用戶,留存率還不高的話,就該考慮這個模式是否存在問題了”,張斌對i黑馬說,驗證過後,投資人放棄投資該項目。

張斌認為,地推吧未來的盈利空間,可能會集中在三個地方:第一是服務費;第二是集中采購物料,成本低;第三是同一個場地,可以整合非競品的多個產品一起地推。

盡管地推吧的平臺已慢慢形成,於從科並不慌亂,“地推吧在廣州,我們在北京,各有機會,遠沒到一家壟斷的時候”。

如果市場被整合肅清,像郭青這樣的人渾水摸魚者,大概再難容身。他笑著對i黑馬說,“無所謂,總有下一個淘金處。”

這個過度豐滿的時代,熱錢湧動,熱血沸騰,總不乏投機取巧者。“騙投資人錢的,才是吸血鬼,我嘛,頂多是一個水蛭。” 郭青如是說。

重磅 地推 行業 調查 造假 橫行 40 元買 買一 一萬 下載量 下載
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阿里地推鐵軍如何煉成?他說這三大法寶你也可以學

來源: http://www.iheima.com/top/2015/1223/153441.shtml

導讀 : 在產品、運營和商業模式完成之後,接下來要做的就是大規模去擴張,去獲得更多的用戶。上周四是吃幹飯的第一期線下活動,趣地推創始人於從科和星空琴行創始人於錚針對地推可能會遇到的一些問題,為我們做了分享。

於錚

分享人:於錚(阿里十年地推骨幹,曾管理2000人的渠道地推團隊。2012年創立星空琴行,組建自己的地推團隊,三年時間從幾百萬的銷售額,做到年銷售額2個多億。)

自建地推團隊需要的素質

有經驗:自建團隊需要團隊的領導和創業者,要有一定的基因,而且要找有經驗的人來建。

憨厚:銷售和地推人員需要比較憨厚,太精明的人可能幹不好。

好制度:地推團隊需要好的制度,好的制度可以讓不太優秀的人變得非常優秀,它包含兩個方面,第一是過程,第二是結果數字。阿里巴巴有一個非常牛的制度,叫金銀銅牌制度,意思是上個月的業績額,決定你本個月的提成系數。鉆石是最高的,提成比例也最高,占10%,金牌是8%,銀牌是6%,銅牌是5%,這是一個疊加的效應,讓人業績翻倍。這種方式就保證了阿里巴巴在初期創業的時候高速成長,高速的發展。再有就是激勵的問題,我認為銷售這個崗位,必須需要刺激。

地推的文化價值觀體系

第一,就是團隊榮譽一定是淩駕於個人榮譽之上的。這樣當團隊需要的時候,人往往可以激發出更多的責任感。

第二,人有多大膽,地有多大產。我在阿里學到的東西也是人定勝天,人的潛力是無限的。

我想講三個非常重要的法寶,第一是口號,口號定位非常清晰,能夠激勵人心。第二是PK,也就是員工跟員工之間會對挑。PK一定是三贏的結果,第一你會贏,第二你的對手會贏,第三客戶也會贏。第三是重獎,新公司的員工會每個季度讓一批員工去法國、澳大利亞、韓國去旅遊。我們會堅持“二七一”的原則,20%是優秀的,70%普通,10%是淘汰。前20%的人,永遠都需要重獎的一部分人,他可以拿到獎金、期權、紅包,獎牌。那麽還有10%淘汰,但是會有超過10%的人也會覺得後面有一把刀,雖然這把刀是切掉10%,但是還是會去遠離這把刀。而且我們對所有的銷售要求是,你不能說假話。

於從科

分享人:於從科(曾就職於中國數碼、人人、新浪等互聯網公司。現趣地推創始人。)

土豪和屌絲都是怎麽做地推的

土豪就是有錢的大公司,大公司通常有以下特點:第一,大公司一般戰略比較好,目的比較明確,快速占領市場。第二,一般的大公司做事情的時候,做準備比較充分。第三點就是大公司結款周期更短一些。

屌絲團隊就是小公司,他們的特點是:第一,一般錢比較少,做事的時候比較謹慎,而且還有一個比較突出的問題,就是可能人手也比較少,所以做事的時候,準備也不太充分。

第二,大家做這件事情的時候,一定要有一個充分的準備,就是我要去找團隊。想好有哪些要求,有哪些約束條件,怎樣更方便來達到一致的目的。第三點,結款周期,一般的話小公司結款會比較慢,他們可能會在驗證用戶比較更細致,也可能會存在一些主觀的因素。

關於結果,其實小公司最終得到的結果,要比大公司的那種求速度,得到的精準度更高一些。

第三方團隊的選擇

關於如何選擇第三方技術團隊,我認為首先盡量選擇一些公司性質的團隊,而不是選擇個人性質的團隊。第二,一定要對這個團隊做一個比較詳實一個背景調查。第三,盡量選擇比較有口碑的公司。第四,我們要做這件事情的時候有比較充分的準備。

那麽如何選擇第三方地推團隊呢?註意事項又包括什麽?第一,雖然我們找的第三方地推團隊,我們公司內部有人跟進這個事情,深度參與。第二,在對公司不是很了解的情況下可以分期簽合同。第三,團隊的這些可以通過一些技術手段,或者通過加強內部的管理來解決這些問題。最後一點,要做好規劃,從某些方面來講,為自己省一些錢。

Q&A

問:我想問一下於錚,團隊在十幾二十人的時候,一個月的業績在一、兩百萬,當人數增長到一百人左右的時候,業績卻增長不大,所以想請問一下於總怎麽辦?

於錚:在我看來這個事情不太正常。星空琴行講的是人均單產,人均產出如果不能夠翻倍就是不太正常的。你回頭考慮一下文化體系、制度是是不是合理,還有關於銷售團隊的一套體系,包括錢包激勵、設計、晉升體系。

我認為人越多,這個團隊越好帶,而且所有的亮點必須是可複制的。亮點是什麽?就是一千人的團隊能做出來的事情,遠超乎你的想象,你要及時發現。

問:我想問於錚兩個問題,第一個是地推團隊和銷售團隊有什麽不同,第二個是拉一個用戶多少錢算成本低。

於錚:先回答你第一個問題,其實兩者性質差不多,只不過地推更傾向於一個產品讓你去用,不僅不需要讓你花錢,還給你錢。而銷售是你來掏錢,來銷售產品。

再來回答你第二個問題,這要根據不同的產品來定,比如2B的話一般都是跟商家去談,這樣的話總體的價格比2C貴很多。總的來說根據操作的難易程度和不同的階段會有區別。

問:我想知道拉一個用戶費用大概是多少才是合理的。

於從科:還是拿APP來說,或者是微信的掃碼,一般是掃碼關註的話,基本上五塊錢左右。如果讓我們來做的話,如果是又要下載,又要綁銀行卡,又要完善個人信息,這樣就是一般三四十塊錢。

問:首先我想問一下於從科,品牌這方面的模式你們這邊是如何做到的?如果我們委托你們地推,怎麽給你做?怎麽樣的方式?然後我想問於錚,人性應該怎麽控制和激勵。

於從科:首先說一下,其實之前我們包括社會上的贊助都有做,但主要還是校園里面的贊助。做地推首先有三件事情必須得搞定,第一點要有團隊,其實我們是以自營再招第三方團隊的模式去做的。我們的自營團隊去根據每個行業,去嘗試,去做,再總結經驗,把這些作為一個培訓的一些素材。第二點就要有場地,場地我們首先是從校園開始,還可以跟合作場地主談一些合作。第三點就是要有客戶,現在地推行業還是比較魚龍混雜,沒有一個很值得大家信任的一個入口的產品,所以我們還是希望我們能夠做成一個入口的產品,通過他們來向全國去分發。

於錚:先說下我最敬仰的人就是馬雲的觀點,他賣的不是阿里文化,他賣的是夢想。人性其實大家都清楚想要幹嗎?第一要錢,第二要晉升。所以我們的核心出發點,包括阿里巴巴的核心出發點,就是培養人

阿里 地推 鐵軍 如何 煉成 他說 說這 三大 法寶 你也 可以
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財政、金融、社保入手 多地推“企業減負”新政

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4749243.html

財政、金融、社保入手 多地推“企業減負”新政

一財網 陳益刊 2016-02-14 21:56:00

中央層面積極出臺企業減負新政的同時,重慶、寧波、湖北等地也密集出臺相關政策,降低企業融資、稅費等負擔。中國社會科學院財經戰略研究院研究員楊誌勇說,目前針對企業減負的政策力度越來越大,關鍵是政策要接地氣,能夠細化落地。

2016年伊始,減輕企業負擔新政頻出。

幫助企業降低成本,被中央列為2016年經濟發展的五大任務之一。2016年,為減輕企業負擔,國務院下調全國燃煤發電上網電價,全國平均每千瓦時降低約3分錢;再次取消、停征和整合一批政府性基金收費項目,停征價格調節基金等;國務院總理李克強召開座談會,研究全面推開營改增(營業稅改增值稅),建築業、房地產業、金融業和生活服務業將被納入試點範圍,企業減稅規模將進一步擴大。

《第一財經日報》記者註意到,中央層面積極出臺企業減負新政的同時,重慶、寧波、湖北等地也密集出臺相關政策,降低企業融資、稅費等負擔。

中國社會科學院財經戰略研究院研究員楊誌勇告訴本報記者,目前針對企業減負的政策力度越來越大,關鍵是政策要接地氣,能夠細化落地。

融資支持

融資成本高一直是中小微企業最頭痛的問題。由工信部中小企業發展促進中心發布的《2015年全國企業負擔調查評價報告》(下稱《評價報告》)顯示,66%的企業反映“融資成本高”,這一數字較上一年有所增加。

降低企業融資成本,也成為地方政府降低企業成本的焦點。

近期,重慶市政府發布《關於進一步落實涉企政策促進經濟平穩發展的意見》,從金融、用工、采購、改革、稅費、保障等六大領域入手,推出了30條降低企業負擔的舉措。

其中,為降低企業融資成本,重慶鼓勵金融機構對中小微企業貸款執行優惠利率、給予續貸資金支持、提高抵押物折扣率。同時,對有市場、有回款、有效益但資金周轉暫時困難的中小微企業,市財政給予貸款貼息、貸款風險補償金、場外市場掛牌獎勵、擔保費率補貼等扶持。比如,重慶建立了中小微企業轉貸應急機制,幫助部分生產經營正常、市場前景好但暫時資金周轉困難的企業渡過續貸難關。

浙江省寧波市近日也出臺了35條企業減負新政,提出嚴格規範金融機構經營行為,嚴禁各種不合理收費和各種貸款附加條件,進一步減少涉企收費項目,調低收費標準。深化小微企業貸款“續貸”模式的增量擴面,引導銀行機構通過產品創新、流程精簡、服務提效等方式減少收費環節。

楊誌勇告訴本報記者,目前減輕企業負擔政策往往和財政出資相關,這就需要和現代財政理念相吻合,並應發揮市場配置資源起決定性作用,警惕補貼“僵屍企業”。

湖北省荊門市1月為支持當地中小微工業企業發展,出臺相關政策。比如,在融資支持政策上,荊門提出由政府控股的擔保公司面向工業企業收取的年擔保費率不得高於1%,2016年對工業企業貸款擔保比例不得低於上年,降低擔保費率後,財政給予擔保公司適當風險補貼。

“金融部門必須要向實業讓利,實業是金融的基礎。”國務院發展研究中心企業所所長馬駿說,“加強國家信用體系的建設是化解難題的藥方之一。”

降低社保費率

社保繳費也讓企業承受了很大壓力。目前企業需要繳納的社保繳費是“五險一金”,即職工的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和公積金,主要是由企業和職工按照工資的一定比例來共同繳納。

楊誌勇告訴本報記者,如果嚴格按照現行繳費比率來執行,一些企業社保繳費占員工工資比例較高,降低社保費率,將有利於減輕企業負擔。

為降低企業社保繳費,2015年國家已經下調了社保“五險”中的三個險種費率,失業保險費率由之前規定的3%降至2%,工傷保險平均費率由1%降至0.75%,生育保險費率從不超過1%降到不超過0.5%。

不少地方今年進一步降低了企業社保繳費。比如,寧波在上述新政中,明確下調醫療、生育保險費率,並臨時性下浮社會保險費繳費比例,降低失業保險費率,下調工傷保險費率。

寧波市區職工基本醫療保險單位繳費比例從11%降低到9%,余姚、奉化、象山等三個縣(市)降低生育保險費率,分別降至0.5%、0.6%、0.5%。根據國家統一安排,適時將生育保險並入醫療保險管理範圍。

重慶則將現行針對困難企業的社保繳費政策拓展到制造業、采礦業、建築業、餐飲業等行業,並將失業保險基金支持企業穩崗政策實施範圍擴大到所有依法參保繳費、不裁員或少裁員的企業,對符合條件的企業按規定給予穩崗補貼。

針對當地中小微工業企業,荊門市政府在上述新政中提出,經工業企業申請,其基本醫療、失業、工傷、生育保險的繳費基數可由企業上年度職工工資總額的100%降至80%,但實際繳費基數不得低於全市上年度在崗職工平均工資的60%。

另外,對經工業企業申請、人社部門認定的困難企業及勞動密集型企業,基本養老保險可按荊門市上年度在崗職工月平均工資60%的標準申報月繳費基數,五項社會保險費可在一定期限內緩繳,原則上不超過6個月,特別困難的不超過12個月。

減稅清費

除了降低企業融資成本和社保費用外,降低針對企業的制度性交易成本和稅費成本也成為各地的共同選擇。

《評價報告》顯示,2015年企業繳費負擔總體下降,政府部門的收費項目數量減少,收費內容和標準更加清晰,90%以上的被調查企業認為政務環境得到了明顯改善。

但是受經濟下行壓力的影響,企業對各種負擔和經營困難的主觀感受增強,企業對加大減負力度的呼聲仍然較高。

地方在落實國務院去年出臺的針對小微企業、高新技術企業的稅費優惠政策基礎上,也根據當地實際情況,出臺新的相關優惠政策。

國務院發展研究中心企業研究所中小企業研究室主任王繼承認為,降低制度性交易成本,是降低企業成本的最關鍵一拳,“制度性成本無處不在,而且不容易用數字體現,會給企業發展造成很多不確定因素,也會增加制度尋租空間”。

寧波市政府在上述新政中提出,要切實降低制度性交易成本,主要措施包括深化行政審批制度改革、深化推進商事制度改革和完善公共資源交易管理。公共資源交易平臺的各項交易服務費按50%收取,並免收信息服務費和場地租賃費,開放招標文件免費在線瀏覽功能,降低企業獲得有效信息的成本。

重慶在上述舉措中提出,為了促進當地房地產企業健康發展,對房地產企業所得稅預售收入的計稅毛利率由20%調整為15%,非普通住宅、商業、車庫的土地增值稅預征率由3.5%調整為2%,普通住宅土地增值稅預征率執行1%。

地方也開始加大停征或免征減征行政事業性收費力度,比如,荊門市對工業企業暫停征收10項行政事業性收費,包括房屋所有權登記費、城市道路占用挖掘費等,對工業企業暫停征收7項經營服務性收費,包括防雷技術服務收費等,並對部分中介服務收費實行政府補貼。

楊誌勇告訴本報記者,今年營改增將全面推開,現在企業還在呼籲降低增值稅稅率,也有企業呼籲降低企業所得稅稅率,這有一定的合理性。

去年底的中央經濟工作會議明確指出,階段性提高財政赤字率,在適當增加必要的財政支出和政府投資的同時,主要用於彌補降稅帶來的財政減收,保障政府應該承擔的支出責任。

“調整積極財政政策方向,從原來側重增加投資、增加財政支出轉為減稅為主,為進一步減稅降費提供了更大的空間,能讓市場發揮更多作用,普遍激發企業活力,更有利於結構調整。”王繼承說。

編輯:任紹敏

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財政 金融 社保 入手 多地 地推 企業 減負 新政
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去哪兒網靠什麽打贏地推戰?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0217/154285.shtml

導讀 : “地推戰爭的勝負一開始就決定了。一線的執行力和決策力很重要,但更重要的是辦公室里的幾個腦袋。”

“地推戰爭的勝負一開始就決定了。一線的執行力和決策力很重要,但更重要的是辦公室里的幾個腦袋。”

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張強

1982年出生,2014年1月7日加入去哪兒網,上任後引進了阿里巴巴的直銷文化和銷售體系,並和無線事業部配合,發展去哪兒網的無線業務。此前曾於阿里巴巴、美團網任職,並擔任美團網南四大區經理。2015年9月,任去哪兒網集團執行副總裁&目的地事業群CEO。2016年1月4日,升任去哪兒網COO。

“你覺得CC(莊辰超)請你來的時候,是看中你哪一點了?” 

“應該是我的邏輯性很強,還有就是要性強。什麽是要性?就是看你有沒有要超過別人的決心。”

“你招人的時候也會看要性嗎?”

“對,要性是排在第一位的。這會水漲船高的,比如我每天跑5家客戶,你們都跑5家,我跑8家,大家都跑8家。有要性的人就是天生有勝利欲望的人。”

……

張強此前負責去哪兒網的目的地事業部(之後升格為事業群),主要是面對三四線城市的低星級酒店簽約,這塊業務是OTA(Online Travel Agent,在線旅遊社,是旅遊電子商務行業的專業詞語)領域中的長尾市場,也是最難做的。其實,跟用戶進行線下簽約,就是我們比較容易理解的“地推”。

如果僅僅從媒體報道來看,“地推”是個節操盡失的活兒。美臀掃碼、壯男掃碼,兩家做O2O的外賣網站地推人員像黑社會似的鬥毆;一面有大師在鎂光燈下無休止地宣揚信息的平等化和去中介化,一面是線下各種讓人臉紅的拉客模式。這些都昭示著O2O是個形式和內容嚴重背離的模式。

這也是我們和張強見面之前,心中自然生發的理念隔閡,或者說,我們其實特別想聽這位互聯網地推高手親口驗證一下,支撐有關O2O的各種美好理念在中國如此繁榮的背後,真的如媒體所展示的那樣,都是些簡單粗暴的段子嗎?

1、從幹將到領導者

“不能指望每個人都與你一樣,所以制定一套絕大多數人都能完成的制度、計劃更重要。”

2006年,張強來到杭州。大學畢業不久的他,帶著程序員的執著和對新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼時的阿里巴巴已經通過幾次“西湖論劍”謀求到了在中國互聯網版圖中的一席之地,並為2007年在香港上市做最後的沖刺。

張強一去,就要負責開辟嘉興這個新市場。當時阿里巴巴還在努力打造2B業務,盡可能多地拉中小企業入局,把廣告位置賣出去。但當時從嘉興到整個浙江,做配件出口業務的民營小企業並不多,所以,往往要先向對方講清楚什麽是電子商務,能給企業帶來怎樣的好處。

第一次銷售的過程並不順利,張強說自己的業績最差,處於被淘汰的邊緣。當時阿里巴巴有一個規定,如果連續三個月不出單,理論上會被辭退。好在有一個月的“保護期”,如果第四個月還不見成效,那就沒辦法了。

“那你是怎麽逆轉的呢?”張強苦笑一下,“還能有啥辦法?就是多打電話多拜訪。做銷售的方法早就被講爛了,無非就是執行力度的差別。”終於有一個客戶肯簽約了,張強的事業之門才算開啟。張強對當時的自己評價是“跑得太勤奮,太多了,只要是聯系過的客戶,慢慢都會找你。這就好比打牌時翻大小王,你翻得越多,命中的概率越大。”

回頭客越來越多,加之不斷開發的新客戶,張強很快成為了阿里巴巴的TOP Sales。此時恰逢2008年金融危機爆發,時任阿里巴巴CEO的衛哲認為,越是經濟危機,越是讓大家重視電子商務的好機會。

在這一年,阿里巴巴啟動“狂風計劃”,頻頻發動全球推廣營銷攻勢。由於在“狂風計劃”中表現出色,張強拿到了阿里巴巴的激勵大獎——一顆一點幾克拉的鉆石。這也是阿里巴巴公司史上第一次大手筆的激勵。總結自己在阿里巴巴五年的收獲,張強說自己學會了吃苦。也的確如此。那個時候,他只要夠細心,跑在大家前面,團隊業績就不會差。

2011年,張強去了美團網,一腳踏入正在野蠻生長的團購領域。從一開始負責杭州市場,到七八個月後負責整個南方的四個大區(備註:美團網南四大區經理),自己帶的團隊人數也從阿里巴巴時期的十幾個人猛漲到了兩千人。張強開始思考管理團隊的問題了。

這是一種典型的領導力轉型。團隊越來越大,就要求領導者主動“認慫”,即使是三頭六臂也不見得還能維持住小規模時候對下屬的培養效果。“千萬別覺得是自己厲害”,張強特別強調了這一點。

其實,隨著自己在美團時業務開展得越來越順利,他開始發覺自己出現了瓶頸。每天晚上,他都在電腦上寫下一篇類似於日誌的文字,是對自己這一天的工作總結和心得。這個習慣一直保持到今天。不但每天寫,每周也要寫一個周評。

張強離開美團的時候,美團已經占據了國內團購市場的70%,而南方的幾個大區貢獻率最大。

就在美團網殺出團購大戰的血路,並迅速如日中天的時候,總部設在北京的去哪兒網則準備開啟第二次戰略轉型,而這一次將和張強未來的職業命運息息相關。

2、在去哪兒網歸零

“帶3000人的時候,你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個人的時候,只要發揮自己的長板就好了。”

2005年,北大電子工程系畢業的莊辰超從世界銀行歸來,創辦了去哪兒網。這家網站對C端用戶提供的是線上比價,對B端用戶提供的是在線技術、移動技術解決方案。和當時過於追求商業模式的互聯網風氣不同,去哪兒網一開始定位的就是做一家技術驅動的創新型公司。

由於及早預判出了移動互聯的趨勢,2010年3月,莊辰超挖來了抓蝦網聯合創始人諶振宇負責產品和無線開發。當年6月份,諶振宇的無線團隊就開發出了針對塞班(Symbian)系統的去哪兒網客戶端,8月份,iOS和安卓的客戶端上線。

這次戰略轉型意義深遠。去哪兒在OTA領域領先競爭對手,搶占了強大的移動端流量入口。在2015年第三季度的財報中可以看到,去哪兒網的無線業務收入占到了總收入的七成。

但是,去哪兒網很快意識到了在酒店業務中的短板。搜索比價的前提是存在大量可以比的價格,比如機票。當時國內做線上酒店業務的只有攜程和藝龍,分母不夠大,比價的意義就被削去了大半。莊辰超決定第二次戰略轉型,從純粹線上業務向地面整合,自己簽酒店。

此刻,張強在美團已經獲得巨大成功,但他反而感到了一種失落,就像他說的:“一切都很順了,大家在一個管理體系里執行就可以,我還能做些什麽呢?”

就這樣,在一個朋友的介紹下,莊辰超在杭州和張強第一次會面。正是這次不到兩個小時的交談,莊辰超堅定了轉型的決心,張強則堅定了到去哪兒開辟新事業版圖的決心。

2014年1月,張強加入去哪兒網,成為了公司第一位空降VP。他要負責整個目的地事業部的建立,而他自己則是這個事業部的第一位員工。這就意味著他要把此前在阿里巴巴和美團所經歷的再來一遍。不過,這一次他的身份是事業部CEO,也就是我們所說的“內部創業者”。

來去哪兒網的兩年里,張強的團隊就有了5000人,這也是他迄今為止管理過的、規模最大的團隊。談到有什麽新的體會時,張強說:“在帶3000人的時候,你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個人的時候,只要發揮自己的長板就好了。一個高級別的管理者可能是比較均勻的,長板很長,短板在別人看來也很長。”

3、“地推”是個邏輯性很強的活兒

線下資源的積累完全不是那些互聯網原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

在O2O模式中,“地推”到底是簡單粗暴的行為藝術,還是一個通過管理和數據驅動的邏輯行為?

自2014年創立之初,目的地事業部從0開始,以每月新簽2萬家酒店的速度,推進直簽酒店的擴張。截至2014年第三季度,直簽酒店22萬家,此後,新簽與提高單店間夜量並舉,截至2015年第三季度,直簽酒店達28萬家,入住間夜量峰值達到了單日30萬。

目前,去哪兒網在三星級以下酒店穩坐第一把交椅,在中低端酒店中占據絕對優勢。這些數據現象背後的邏輯,一直都是張強乃至去哪兒網進行決策的重要依據,而並非如坊間流傳的簡單粗暴式的O2O行為邏輯。

在張強眼里,很多所謂的O2O的融資困境乃至倒閉潮,跟資本寒冬並沒有直接關聯,這些模式在商業邏輯下壓根不成立,加之團隊搭配不當,遇到困難也屬正常。

“商業的本質是交換,我覺得O2O提供了一個服務的平臺,平臺在提供服務交換之後對比交換之前,(平臺所獲得的)價值一定要大於1,這樣該平臺才是有價值的。我們從數據海洋里把這些酒店抓取出來,以最好的展現模式給用戶,來換取他們對那些酒店的評價,然後再通過分享影響後面的人,這是一個閉環。交換之前用戶不知道住哪個酒店,交換之後用戶花了一些傭金入住,酒店獲得了自己的利益。這樣一來,業務量大到一定程度的時候就盈利了。因為這些都是機器完成的。”

張強相信,地推靠的是計算的力量,而不是人海戰術。

ROI(投資回報率)是張強分析去哪兒網後臺運營模式時經常用到的術語。比如客人入住景區酒店,他的ROI就會比較高,因為會產生交通費用,以及在附近的餐飲費用。張強的團隊就會通過酒店的數據系統,看不同人群的消費水平和頻次,以一周為周期反推半年、一年。然後計算這個酒店不同類型的客人分別有多少,從而決定補貼給酒店多少錢。“把今後能賺到的錢,除以給酒店補貼的錢,結果大於1的是哪些酒店?把這些酒店挑出來,通過計算模型是可以做到的。”這就是張強基於數據的邏輯推理。 

在去哪兒網的地推體系中,銷售、產品和運營是三位一體的,這是張強從無到有打造起來的。運營人員負責篩選城市、下達命令,哪些城市做得好要獎勵,哪些做得不好要罰款。城市經理每天帶頭去切單,明確BDM(城市經理)、BD(商務拓展)、TOPSales分別切多少。為了更好地幫助BD人員切單,負責產品的技術人員也要同行,這樣還能最快地對產品後臺的實時數據進行修改。BD人員要每天能夠跟客戶進行一對一的溝通,並向其介紹使用流程。這些都需要一個龐大的培訓體系作為支撐。

但這並不代表去哪兒網的地推團隊一定要規模龐大。相比較競爭對手的人海戰術,張強的團隊基本可以算是海豹突擊隊,這種高效運營模式同樣是來自去哪兒網的整體計算基因。

張強頗為自信地認為:“戰爭的勝負一開始就決定了。一線的執行力和決策力很重要,但更重要的是辦公室里的幾個腦袋。”所以,隨著管理邊界的不斷擴張,張強需要花更多時間坐在辦公室與團隊一起,反複計算和推演,確保計劃周全了之後,再在小範圍內實驗,實驗成功了,才向整體團隊進行推廣。

在張強的語境中,地推模式就是軍隊模式,這一點和華為的組織理念頗為接近。而張強本人也對時下流行的組織扁平化趨勢不是很看好。一個層級森嚴的組織,是為了確保決策效率,管理框架放在那里,誰來了都可以迅速成長,更重要的是需要保持行動和思想的統一。

地推不是做戰略,後者可以在沙盤前高談闊論,前者則要真槍實彈地上陣廝殺。線下資源的積累完全不是那些互聯網原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

同時為了避免決策鏈過長,貽誤戰機,又要讓一線的人擁有足夠大的權力。在去哪兒網的運營體系中,城市經理要在哪兒做預算、在哪兒貼廣告,都要有獨立的權力。十個城市的經理可能會做十件不同的事情,只要能完成基礎KPI,經理也可以做些其他的事情。

對於總部而言,每個季度只能給下面布置三個任務。按照張強的經驗,超過三個,就會完不成,對於員工來說壓力太大。

關於張強講到的邏輯和計算能力,張強曾透露過一個小細節,一水理科工男高管們聊天的時候,專門試過用微積分來計算“價值觀”。“結果就是,價值觀也是可以量化的。”和張強聊天兩個小時,發現他並沒有蹺二郎腿,說得累的時候會用雙手抱住後腦勺。後來聽寫程序的人說,這是工程師的典型動作。

哪兒 網靠 什麼 打贏 地推 推戰
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地推不只是發傳單,融資3000萬的地推吧怎麽讓這個苦逼活兒標準化?|每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0825/158389.shtml

地推不只是發傳單,融資3000萬的地推吧怎麽讓這個苦逼活兒標準化?|每日黑馬
張曉軍 張曉軍

地推不只是發傳單,融資3000萬的地推吧怎麽讓這個苦逼活兒標準化?|每日黑馬

地推很核心的一個點,就是找到精準場景,通過場景再找到精準的人群,做有溫度的面對面營銷。

移動互聯網時代,一個新產品要進行推廣,無非是線上營銷、刷榜、預裝、地推幾種方式。其中刷榜隨著政策的逐漸規範,成本和難度都越來越高;預裝渠道基本被巨頭壟斷;線上推廣獲取用戶的成本也日益增加。反觀地推,成本可控,且用戶比較精準。因此,部分互聯網公司已經開始把註意力放在了線下,用地推的方式來推廣產品和獲取用戶。

地推吧就是一家服務於上遊廣告主與下遊地推團隊的地推服務平臺,繼去年11月獲得1000萬元Pre-A輪融資後,地推吧又於今年8月獲得了由華映資本領投,元禾原點、華澤資本及寧波匯亞跟投的3000萬元A輪融資。

地推吧的創始人張斌是一個連續創業者,此前曾做過商業WiFi、快賺鎖屏等項目。在創建經營這些項目的過程中,張斌強烈感覺到,線上流量越來越貴,傳統的像預裝、刷榜這類的方式已經不太適用。

“流量入口、分發入口基本上都掌握在巨頭手里,巨頭們這些年也燒了很多錢,現在要開始逐漸收割利潤了。打個比方,我們看到新浪微博Q2財報凈利潤增長了5倍,這就是它們開始收割利潤間接的表現。”張斌對i黑馬說。

線上的格局已定,而線下依然是一個很苦逼的活,還沒太多互聯網公司涉足。所以,張斌離開原來的項目,創建了地推吧,希望用2-3年打造一個強有力的線下推廣渠道。

“地推吧”所建立的是一個連接廣告主和全國地推人員的SaaS系統,主要目的是將整個技術流程與渠道打通。張斌的運作構想是這樣的:

第一點,把上遊需求標準化。對於地推吧來說,面對2C端做的是將APP推給C端用戶,面對2B端做的是拓展店鋪網點。現在地推吧系統的第一步是先做好2C端,通過微信公眾號或者APP下載註冊,將上遊需求優先標準化。

需求標準化之後,廣告主可以將需求通過系統APP提交上來,在地推吧的系統中進行匹配撮合。

第二點,針對渠道做信息的標準化。對於渠道在哪個地方推、手里有什麽樣的資源、團隊有多大、推過什麽包等這些問題,地推吧會通過渠道評級系統、反作弊系統,以及提升渠道管理效率的一些功能,將渠道信息標準化,使廣告主和地推團隊做到有效連接。

張斌表示,地推吧的系統可以像Uber一樣,廣告主先提交一個推廣任務,在付款之後,可以比較精確地匹配到最好、最優的團隊去執行這個任務。

zhangbin

地推吧創始人張斌

張斌向i黑馬形容了這個SaaS系統具體的操作場景:廣告主在後臺發需求,可以通過後臺系統看到一張大的“地圖”,假設在廣州推,那麽他可以在圖中看到,今天廣州哪些地推點在推,這些地推點在哪里,每個地點有多少兼職人員,每個兼職人員推多少量等等信息。

提交需求之後,經過地推吧的撮合,後臺的數據從廣告主流到地推團隊的渠道負責人,渠道負責人借助地推吧的APP承接接推廣任務,做結算,並把任務分配給一線推廣人員。然後一線執行的人員,再把現場執行的情況和數據,反向上傳,轉到廣告主,由此做到有效的反饋循環。

在市場推廣上,張斌坦言:“做有質量的地推真的挺難!”在他看來,目前地推行業魚龍混雜,有一些廣告主經歷去年地推熱潮後,對地推執行質量產生了懷疑,並不願重新嘗試。此外,還有一些廣告主是按傳統的思維方式報價,對地推的接受程度依然很低。

“地推很核心的一個點,就是找到精準場景,通過場景再找到精準的人群,做有溫度的面對面營銷。”張斌對i黑馬說。

為此,地推吧在線下推廣上主要聚焦場景和人兩個核心因素,嘗試進入多種高門檻場景,包括通過與華南多個省的高鐵站、飛機場,以及與一些商業租賃空間合作,以優惠的價格將場地拿下來,拓展稀缺資源,提升需求對接的能力,提高用戶的轉化率。

在盈利上,張斌表示,地推吧現在還不適合靠差價獲利,營收並不是目前主要考慮的問題。目前地推吧的核心任務是在全國建立地推網,在推進的過程中,快速地做資源整合。

張斌稱,目前,地推吧已經整合了全國近5000家團隊,服務廣告主超過500家。2016下半年,地推吧將主要從自建團隊、評級算法、研發監督工具等3個方面入手,延伸布局與提升客戶的信任感,輸出高質量的地推服務。

黑馬檔案:

公司: 廣州卓夢科技有限公司 

創始人:張斌

所在地區:廣州

所屬行業:企業級服務

融資狀況:3000萬元A輪融資

地推吧 融資
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地推 推不 只是 傳單 融資 3000 萬的 的地 推吧 怎麼 這個 苦逼 活兒 標準化 標準 每日 黑馬
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地推鐵軍,註定的棄卒?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1116/159820.shtml

地推鐵軍,註定的棄卒?
博望誌 博望誌

地推鐵軍,註定的棄卒?

王成、淩、華子從互聯網產業的席卷中分到了一個「地推」的角色。他們以為,也許再稍稍用力些,就可以推開一個新世界的大門了。

本文系創業人物媒體博望誌(微信ID:szszbf)給i黑馬的投稿

王成、淩、華子從互聯網產業的席卷中分到了一個「地推」的角色。他們以為,也許再稍稍用力些,就可以推開一個新世界的大門了。

成功學與廁所貼

王成在加氣站里候著,眼瞅著有出租車駛入,不等其熄火,就拉開門一屁股坐進副駕駛位。一根煙遞到司機眼皮子跟前,這邊是一張腆著的笑臉。見司機接過煙別在耳朵上,王成順勢推銷起了打車軟件。

3分鐘後,車的氣已加足,而王成也已成功地在司機手機安上了軟件。

「但凡司機拿了禮品,軟件就好裝了。」王成給新員工做示範。有的時候,先是將一根煙或數據線從半開的車窗里丟到司機身上,然後他們才拿著宣傳單上車。看似文弱的王成,見識過團購、O2O、打車軟件等公司的最初形態,熟諳地推策略。

2009年,王成結束高考,填報誌願。出於對馬雲的崇拜,他選擇了市場營銷和電子商務專業。此後,在一所位於長沙的商科大學,王成被徹底灌輸了「做銷售要堅持,不要臉地堅持」的觀念。

大三那年,王成去深圳實習,第一份工作在團購網站做銷售經理。他住在關外的富士康,每天早晨五點半起床,沖冷水澡,對鏡子給自己勵誌,「你是最棒的」,而後激昂地出門上班。

一個多小時的采訪中,王成始終聲音高亢,語調一如宣誓演講,讓我無端地想起周國平的那句「勇氣證明信仰」。這個二十出頭的年輕人,對「成功學和直銷」深信不疑,並籍此一路爬升為主管。如今,他用「早啟動晚總結」儀式把剛畢業的大學生規訓得服服帖帖。

2013年,王成被發派去福建開疆辟土,正值老雇主滴滴獲得騰訊1500萬美金B輪融資,大肆啟動城市擴張戰略的時刻。公司急於爭奪的市場,對王成們而言,是疆場。

某日王成帶地推分隊守在廈門一家加氣站路口。另一撥人突然闖入,把個頭不高的王成遮蔽在陰影之下。這幫臂刺文身的人用掀桌子表明來意,威嚇他們撤下攤位。

王成趕緊報了警,順手在關系好的司機群里發了條求救信息。不一會,幾十個本地司機一擁而上,反倒逆勢守住了地盤。

三年後,王成回顧起地推一線恩仇錄,唾沫橫飛,他覺得,械鬥就是一線商戰的現實。令人後怕的一次沖突發生在海口,對手直接沖到辦公室,把能砸的東西砸了個稀巴爛。王成著人拿起鋼管反擊,把對方一人打得頭破血流。

「沒辦法,商場就是戰場,不擇手段。」競爭最激烈的時候,每擴張到一個新城市,戰火就要燒到那個地方。公司上層對幹架的事,不予鼓勵,但也絕不認慫。

時間久了,王成總結出一條規律:一個城市里,不會有第二架。當雙方都明白動手是最低層次的溝通方式,並且無法解決問題時,便會相安為陣。「頂多老死不相往來嘛。」

滴滴尚未風靡時,公司招人困難,但王成能用他那不甚標準的普通話給自己充上一批學生軍。

成為地推首領的王成,習得了延承自「阿里鐵軍」的那套馭心術。「揪頭發、照鏡子、聞味道」,不是調侃戲言,是他的一套正經的BD行為準則:員工上班第一件事是在加氣站或者加油站露出標準的八顆牙齒微笑自拍打卡。

整日重複推廣的口號令人疲乏,為了讓一線戰士們保持情緒最高狀態,遊戲的名目被不斷變換:前一禮拜為爭取更多司機而戰,後一禮拜改為拿下更多乘客而PK,間或穿插著高頻的培訓及團建。許多人還未來得及思索,便像陀螺一樣被卷入下一輪戰鬥。

在滴滴待了一年後,王成開始明顯感知到,地推對於訂單量的作用力愈發微弱。「進行補貼之後,人就沒有任何價值了,砸錢就能起量。」

「但凡這些公司有一定品牌之後,人的價值就弱化。老板可以選擇把自己人幹掉,或者轉型轉崗。」王成對於上層決策有頗為大度的理解,「所有的公司都不會為了裁員而裁員。」

滴滴當時沒有大面積裁退地推,而是采取了相對溫和的轉崗方式,新增了很多事業部。然而王成還是覺得自己上升空間受限。「永遠轉崗的話價值是不大的。」

他並未在去留之間猶豫太多,徑直跳槽到了另一初創公司「愛拼車」。

那被證明並不是一個更好的決定。滴滴和快的通過合並獲得了市場份額的壟斷地位,並轉而向著專車與拼車等領域擴展,愛拼車直面解散的困局。

愛拼車的老板打電話給正在負責主管北京大區的王成,告訴他「玩不下去了」,還吞吞吐吐地問,停止項目要不要給員工賠錢?那一刻,王成有些恍惚,「根本不敢和兄弟們說」。第二天早上,其他人依然像往常一樣散出去拉司機用戶,他通知大家下午五點鐘提前收工,回公司開會。接下來,他要做的是組織恰當的語言,順利解散團隊,並與在場所有人抱頭痛哭。

采訪王成之時,他正要卸下某創業公司BD總監一職,準備前往深圳另一家單車共享創業公司當合夥人。在王成的意識里,地推永遠只是幫助創業公司「打天下的人」,他要做選擇別人的人。

像候鳥一般在創業公司遷徙,王成的目標很明確,他要奔著三十歲之前的財務自由。

去留之間

幾個月以前,新美大裁員的消息並未大面積傳出,淩和同事們卻有了預感。

出乎他的意料,人事專員突然把他叫到會議室,拿出了一份協議,叮囑他簽字。不簽的後果是直接被勸退。

走出會議室,淩覺得腦袋一片空白,周圍同事的眼神似乎在傳遞著什麽秘密,空氣驟然變得沈悶壓抑。淩記不清合約上都有些什麽內容,腦海里,「淘汰」,「預警」幾個字被放大。

那天晚上,淩所在的地推小組召集大家聚餐,他麻木地窩在角落,桌上的人一言不發。「裁員」的音節像是從誰的喉嚨里滾出來,又立刻被關了禁閉。

令大家煩躁不安的,是公司新近推出的「PIP」計劃,被稱為員工發展改進計劃,實際上卻像是變相裁員,最直接的方法是末位淘汰。淩所在的地推部門,業績排名後15%的員工將被列入淘汰預警名單,若兩個月未達標,則直接被裁掉。即便不被裁,銷售工資也極有可能會下降,升職通道則被收得極窄。

入職才一年就遇到這檔子事,90後的淩「心里很不舒服」。可在采訪電話里,他也並沒有罵罵咧咧,只說體諒——這本來就是美團與大眾點評合並之後的必然。「一個人可以幹的活給四個人幹肯定不劃算嘛!」

在淩看來,地推人員改行的可能性小,他們倚賴於以往累積的資源,在幾家競爭對手之間流動。即便被裁,淩的前同事們大部分還是走向了新美大之外的幾家同類型的企業。

PIP新政推行之後的那兩個月,淩周圍的同事陸續離開。告別宴上圍坐的人越來越少,他成了被留下來的那撥人。

三個月後,在淩周圍,熟悉的面孔只剩下50%。又過了一個月,仍未被淘汰的淩主動遞交了辭職信。

回家,搞點事情

與超市地下一層出口直接相連的是一大片美食廣場。下午時分,食客稀稀落落,烤肉店的老板扶著廣告牌,用熒光筆添上今日特價,桂林米粉的店員把自己掛在拼湊的一排椅子上午睡,一條腿垂在地上。

我提出要跟隨華子走一輪商家拜訪,他迅速掀開了某地下商城的門簾。但引我進入工作日常前,他勸我別抱太大希望,百度大平臺的光鮮基本與地推無關。

華子輕車熟路,手指向東邊,說說那家拉面館是餓了麽拿了獨家授權,又劃向西邊,說這家韓餐,則是三大平臺都有份。華子繞過它們徑直走到一家快餐店門口,一位老板模樣的人正等著投訴。因為一個差評,該老板給客服打了一下午電話,為這次得不償失的減免活動發牢騷。

華子從兜里掏出香煙欲敬上,卻被一包金色的長白山給擋了回來。四只拿著煙與煙盒的手推了半圈太極,最終,華子那根黃鶴樓落在了老板嘴上。待一縷煙呼出,老板的臉由陰轉了晴。華子順勢承諾,下次有更給力的線上活動再幫老板打品牌。

處理完日常投訴,華子轉身離開。他告訴我,他是在大三的一堂銷售禮儀課上了解到香煙社交的妙處。這一招用來應付小老板小經理屢試不爽。

大學剛畢業,華子受一個高中女同學邀請,去廣西南寧闖蕩。到那的第二天,同學誇下海口,要給他介紹香港臺灣的社會名流,見識見識外面世界。但「名流」久不露面,被宣稱「正在越南出差」。華子醒悟,其所謂的創一翻事業,根本是傳銷。第三天後半夜,趁同屋的人熟睡,他溜了出來。

女同學已被洗腦難以勸服。逃出包圍圈的華子很快跟她的家里人取得聯系,通知他們救人。對方家人卻抱怨,他這是壞了自家閨女的名聲。屢次通話勸說未果,華子只身回到了河南鄭州。

華子啜著麥當勞的可樂吸管,向我講述進京前的奇遇。

百度BD是華子面試的第二份工作。他也給美團投過簡歷,被刷掉了。華子認為,美團招人主觀性太強。通過百度外賣的兩重面試,華子順利地進入了「大平臺」。入職後,他用不到五個月的時間從BD晉級為BDM,手下八人,覆蓋北京一個片區的商圈。

去往一家新開業的韓餐館的路上,遇到兩個正在墻上張貼海報的美團員工,他們三人竟相談甚歡。對方跟華子匯報,昨天孤身作戰被百度一幫人堵在角落里。華子哈哈一笑,三人圍成圈,交錯遞煙。

這樣的「和平」在華子看來是自然。此前偶爾因為物料互相遮蓋而對掐過,但擡頭不見低頭見,地推們還是達成了默契。「當著商戶的面廝殺也不好看,真正的較量還是讓線上訂單量獲得商家認可。」

走進一家粥店,華子直奔收銀臺,收銀小妹自覺側身讓開,電腦屏上顯示著百度外賣、餓了麽和美團三家的訂單數據,華子劃著鼠標將每一家的訂單量、複購率都刷了一遍,默記在心。數據告訴他,餓了麽推行會員制以來,訂單量漲勢兇猛。華子點開手機里的餓了麽APP,對著“付20加會員免配送費”的字面提示搖搖頭,「一單配送成本就得4塊,這是賠錢拉流量。」

訪完最後一家店鋪,街燈已點亮,北京深秋的銀杏鋪滿一地。華子站在樹下抽完了最後一根煙。

前陣子網上流出了百度外賣將被出售的傳言,雖有CEO出面辟謠,但華子心里還是沒底,「資本在左右,結局撲朔迷離」。

從滴滴、快的,到美團、大眾點評,合並的先例很多。華子推導的結果是,「兩家公司合並,中間就不會再掐架了,這時候就需要裁員,裁員裁哪里?就是一線嘛!」

煙頭落在葉子上,華子將其踩滅,雙手插回口袋,幽幽地說了句,無所謂,我帶節奏的一面,做BD可展現不了。北京終不是久留之地,華子計劃著回河南老家,跟幾個兄弟一起,搞點事情。

地推
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地推 鐵軍 註定 定的 的棄 棄卒
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多地推“共享停車”緩解“停車難”

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多地 地推 共享 停車 緩解
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地推江湖:互聯網公司背後的“挖土機”

來源: http://www.infzm.com/content/126402

北京望京SOHO中心西側的阜安西路上,曾經聚集了一批掃碼求關註的商家。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年8月3日《南方周末》)

移動支付徐徐開啟的“無現金社會”圖景,背後靠的是數以萬計的地推鐵軍。他們將散落在中國各條街道的酒店、餐廳、電影院、超市、雜貨鋪、水果店等商戶一家家搬上手機App。

互聯網公司從自建團隊到招募渠道商,再到第三方地推公司野蠻生長,資本和“地推鐵軍”的組合,迅速造就了中國移動互聯網生態圈。

趙宇凡帶的三個徒弟跑掉了兩個。

生於1995年的趙宇凡,看起來真不像個師傅,這個身材瘦小、慢言細語的年輕人,入行也還不到兩年。他名片上的頭銜是客戶經理,上面印著大大的“支付寶”標識,乍一看還以為是支付寶的員工,其實他是支付寶口碑在廣州的一家服務商的員工。

早上9點去公司開早會,10點半左右帶著物料去拜訪商戶,忙起來午飯都來不及吃,跑到晚上十一二點是常事。那兩個徒弟分別跟著他跑了一天,第二天就再也不來了。

移動支付徐徐開啟的“無現金社會”圖景,“超級App”上各種便民應用,一再讓造訪中國的外國人嘆為觀止。但這一切背後,是依靠數以萬計的趙宇凡們,通過電話與登門拜訪方式,將散落在中國各條街道的酒店、餐廳、電影院、超市、雜貨鋪、水果店等商戶一家家搬上手機App。

地推肇始於1990年代,興起於保健品、房地產行業的地面推廣,以其簡單直接快速高效的轉化率,一度成為中國互聯網公司在同業競爭中制勝的利器。

直營還是外包?

2015年,高中都沒有上完的趙宇凡,先是從老家廣東河源投奔在深圳的表哥,父母希望他能在工廠里學一門技術。在深圳晃悠了一段時間,他決定一個人到廣州闖闖,他找到的第一份工作是做會議的電話銷售,幾個月後又應聘進了一家網絡科技公司。這家名為廣州友騰網絡科技有限公司(以下簡稱友騰網絡)的企業,是支付寶口碑在廣州最早的一批服務商。

以支付寶作為主入口的本地生活服務平臺“口碑”,2015年6月由阿里巴巴集團和螞蟻金服共同出資60億元創立。對中國互聯網三巨頭之一的阿里巴巴來說,口碑平臺是一個遲到,但不得不推進的卡位布局。

隨著以團購為代表的本地生活服務類網站的興起,互聯網公司紛紛借此往線下滲透,此前阿里巴巴曾參與美團A輪5000萬美元、B輪3億美元的融資,助力其成為行業領頭羊,並試圖把它納入阿里巴巴O2O版圖的一部分,但是美團無意加入阿里巴巴懷抱,隨後雙方關系產生裂痕,阿里巴巴索性捋起袖子自己幹。

作為後來者的支付寶口碑,選擇了以輕模式快速入場、全面作戰,而不是自建地推團隊。

阿里巴巴在自建地推團隊方面其實頗有建樹。2000年年底,在互聯網寒冬中收縮業務的阿里巴巴,決定在國際B2B業務中啟動一款名為“中國供應商”的收費產品,為中國中小型出口企業制作展示頁面、在阿里巴巴網站提供推介、客戶培訓等增值服務,並組建了“中國供應商直銷團隊”。

類似的地推模式不是阿里巴巴獨有,中國最大的在線旅遊網站攜程,一度以其千人規模的電話呼叫中心聞名,他們在機場、火車站、碼頭免費發放會員卡,寫字樓掃樓的人海地推戰術,對其拿下最大的市場蛋糕同樣功不可沒。

“中國供應商直銷團隊”,後來又被稱為“阿里鐵軍”“中供鐵軍”,至今仍是阿里巴巴國際業務部的活躍力量。其不僅作為阿里巴巴最早盈利的項目幫助阿里巴巴走出低谷,還從這里走出了一批阿里巴巴高管和中國互聯網創業者,他們中包括螞蟻金服董事長彭蕾、阿里巴巴B2B事業群總裁吳敏芝、滴滴打車創始人程維、美團網COO幹嘉偉、大眾點評COO呂廣渝等。

鐵軍雖好,但自己培養直銷隊伍意味著時間和金錢的雙重考驗,對初創公司來說太過沈重。百度一開始就采用了代理商模式,在全國招募了一大批廣告代理商。2005年百度上市之後,才在重點城市組建了直營分公司,收回部分代理權。

盡管有“中供鐵軍”的成功先例,2006年阿里巴巴的B2B國內業務“誠信通”卻選擇了外部合作,通過招募渠道商來做企業本地化服務,阿里只需派出少量“阿里小二”提供業務指導和協助。據阿里巴巴官網介紹,目前全國共擁有一百多家渠道商,一萬多名渠道商員工,而阿里小二只有六十多名。

不管怎樣,支付寶口碑招募服務商,給趙宇凡和他的老板鄧健帶來了新的機會。鄧健是湖南人,2006年職校畢業,學的是計算機和電工專業。2012年開始創業,開了一家5人小公司,做化妝品和互聯網金融產品的互聯網廣告代理。

2015年6月,試圖擴展新業務的鄧健,意外知道了支付寶口碑招募服務商的消息,立馬決定加入。

“年輕人,錢給夠”

2015年6月,鄧健帶著公司另一個同事一起在支付寶口碑位於中華廣場的辦公室參加了簡短培訓,他們公司被指派了廣州火車站、流花湖公園一帶約5公里商圈作為地盤。當時他們手上還沒有成型的產品,只是拜訪商戶介紹產品並做意向登記,留下聯系方式,一天時間他們就把這里的商戶掃了一遍。

在鄧健看來,當時商戶們從線下走到線上,此前已經被團購網站教育得很好了。一些商戶主要靠團購網站引來客流而活下來,但是也有一些商戶不滿,團購帶來的每一筆消費不僅要讓利給消費者,還要給團購網站分成。

鄧健記得,自己簽的第一家商戶,是火車站旁、公交車站附近的一家湘菜館,老板一說就同意了。當時商戶入駐支付寶口碑平臺全免費,資金可快速到賬且無手續費,還承諾產品正式上線之後有隨機立減活動,為商戶提供引流、消費數據等服務。

支付寶口碑給鄧健這樣的服務商開出的條件也很優厚,每開通一家商戶,不論大小,都可以拿到開戶費300元。不過,2015年8月,支付寶口碑正式上線、9月開始第一次結算時,服務商們發現自己並沒有拿到預期中的開戶費。在系統考核中,商戶開戶後一個月需要10筆以上的支付交易才算合格、才能給開戶費。

鄧健回憶說,自己公司在5、6、7三個月開通了約一千家商戶,9月份核算時卻只有30%合格。當時支付寶的市場認知度之低,超出服務商們的預期。廣州五十多家支付寶口碑服務商,立馬有一半決定退出不幹了。

2015年年中,中國市場上O2O大戰正酣,美團網完成了D輪7億美元的融資,大眾點評則拿到包括騰訊、淡馬錫控股、萬達集團和複星集團的8.5億美元融資,百度宣布要拿出200億元現金在未來三年砸向百度糯米。

鄧健猶豫是否繼續,在他觀望的時候,支付寶口碑忽然調整了政策,考核標準調低、開戶費上調為500元/戶。在差點要被支付寶口碑清退的時候,鄧健決定加大人手繼續投入,原本兩個人的團隊,快速擴充為二十多人,趙宇凡就是這個時候應聘進公司的。

在這之後,服務商們對開戶合格率更加上心,為了提高消費者使用支付寶的交易頻次,市場經理們親自動手張貼二維碼相關物料,而不是像以前那樣拿給商戶了事。

一家叫做“海門魚仔”的連鎖餐廳,趙宇凡耗時半年才談成。連續造訪了三次之後,他拿到了財務負責人的電話,對方在休假中,給了他另一市場負責人號碼,見面後,對方無意以全場九五折讓利參與當年的“雙十二”活動,只有作罷。

回頭他繼續與財務負責人保持聯系。除了逢年過節的祝福短信,趙宇凡每個月至少給客戶、潛在客戶們發送5條問候短信。2016年4月,休完產假的財務負責人,終於主動約他面談,同意入駐支付寶口碑。

從2015年10月入職至今,趙宇凡估算自己接入的商戶大概在200-300家之間。這一業績在公司只能算中等,但鄧健評價說他是韌性很強的一個。

2016年6月以後,用鄧健的話說,是口碑服務商的紅利期。趙宇凡的月薪,2016年平均超過了2萬元人民幣。友騰網絡的市場人員都是清一色的90後,鄧健對南方周末記者說,“年輕人,錢給夠,不怕他們走。每個人都會衡量這份工作的投入產出和前景。”

到底幾家來分?

如果說2003年前後地推們在大街上派發的購書折扣券,成為很多中國人嘗試網購的入門券,2015年前後,地推們推的App下載則開啟了很多人通往移動互聯網的大門。

像“斯巴達三百勇士”“比基尼美女出街掃碼”這樣的地推造勢噱頭,在國外互聯網公司是不可想象的。目前來看,除了印度,如此熱鬧的移動互聯網地推,也就發生在中國。

曾經在北京望京SOHO“掃碼一條街”100米布下近30個地推點,以各種免費禮物勸說人們下載各種類App的第三方地推團隊和公司,在2015年隨著資本助陣的O2O燒錢大戰盛極一時,隨後又因為數據造假的醜聞和資本寒冬而散去,相比之下,B2B業務的地推們背靠大樹似乎更穩妥一些。

然而,口碑成立才兩年,針對服務商的商務政策已經調整了四次,每一次調整對服務商來說都是生死考驗。

2015年年底,友騰網絡搬了新辦公室,從之前的80平方換成現在的280平方,鄧健計劃將公司擴充為30人規模。沒想到,2016年1月,支付寶口碑第二次調整政策,服務商們的業務收入從開戶獎勵費轉變為運營提成,而且只有商戶流水的0.3%,即簽約商戶每使用支付寶收款100元,服務商只能拿到3毛錢。鄧健用一個“慘”字來形容當時的境況,他不得不收縮,公司開始不發底薪,只發提成,員工很快就流失了一半。

三個月後,支付寶口碑再次調整了政策,將服務商的提成調整為1%,服務商們又活了過來。到2016年6月,友騰網絡當月終於不虧錢了,鄧健稱自己墊了八十多萬之後,終於不用再給公司墊錢了。友騰網絡隨後成為了支付寶口碑在廣州地區最大的服務商。

2016年的“雙十二”活動,友騰網絡不惜自掏腰包幫助商戶來“打流水”,拿出28萬元,主要用來補貼商戶的工作人員、給使用支付寶的用戶贈送涼茶等小禮品。廣州一家茶點連鎖餐廳點都德的執行董事沈美瑜對南方周末記者稱,不少老年客戶正是通過餐廳服務員開始安裝使用各種App和移動支付方式。

得益於這次沖刺,這一年支付寶口碑在全國約1800家服務商中評選了18家為金牌服務商,友騰是其中之一。在支付寶口碑服務商的年度大會上,原計劃金牌服務商的獎金是每家5萬元,一位參會者向南方周末記者描述說,支付寶口碑CEO範馳一時激動,說服務商太不容易了,應該在後面多加一個零。最後,獎金變成了50萬元。

2017年1月,口碑宣布完成新一輪11億美元的融資,投資方包括銀湖資本、鼎暉投資、春華資本。口碑估值接近46億美元。

激動過後的2017年1月,支付寶口碑再次調整了遊戲規則,將支付寶口碑商戶的優惠費率由此前的0恢複至0.55%,同時將服務商的提成調整為0.35%,具體算法也有調整。此舉旨在讓服務商們除了關註流水分傭,也要註重運營能力,幫助客戶做大價值,深度運營,往商業生態的方向去。

這一舉措並不意外,商戶拓荒完成之後,自建地推團隊如果不能轉崗轉型,逐漸就成了負累。2015年10月,美團和大眾點評宣布合並之後,新美大總人數達3.5萬人,地推人員就占到了2萬多,一年後新美大自建地推團隊面臨末位淘汰、變相裁員窘境,新美大也開始調整思路、招募代理商。

鄧健認為,2016年是口碑服務商的紅利期,紅利期過去之後,他開始琢磨著將業務團隊分成兩部分:一部分繼續開拓新商戶,一部分主攻城市商場綜合體運營。他甚至籌劃和另外兩家服務商合並,一起做大。因為,幾次政策調整下來,他發現,每個城市的服務商總盤子就這麽大,到底是幾家分,還是幾十家來分?只有做到最大、最好才能活下去。

從地面轉到線上

2016年7月,支付寶口碑將業務範圍拓展至餐飲之外,包括麗人、休閑娛樂、KTV、攝影、運動健身、婚慶、親子、寵物、書店等各行各業,基本覆蓋線下所有的生活服務,同時也繼續招募服務商。

計劃與友騰網絡合並的廣州友愛生物科技有限公司,就是在2016年8月加入的,總經理劉次玉稱自己趕上了口碑服務商政策最好的時候,但是他也深感市場有限、好的資源有限,頭部商戶都已經在老服務商手里了。

另一個準備與友騰網絡合並的是廣州航遠信息科技有限公司。這家公司的創始人李創,曾經在POS機服務商拉卡拉工作了三年,從業務員做到管理層。李創親眼看到後臺數據變化,拉卡拉試圖通過直營、發展渠道商迅速占領市場來扭轉情勢,但依舊無法抵擋移動支付的大勢。

2014年,李創轉向移動支付設備硬件客來樂的代理商。基於微信支付的開放接口,客來樂最初是基於微信支付做了一個小盒子和一塊屏來幫助商家收銀。李創感覺作為代理渠道畢竟與微信隔了一層,微信更願意成為一個支付工具,開放接口之後並無意扶持和發展服務商,更無意在運營上花功夫。他的這個判斷今天看起來還是比較準確的,客來樂後來也將業務範圍拓展至包括支付寶在內的其他企業。

三位創始人都認為,促成三家合並,一是因為支付寶口碑政策變化,二是意識到規模對於服務商的重要性,三是也感受到了各自的發展瓶頸。

鄧健希望公司能從地面推廣轉向幫商家做線上運營,如果服務商能夠向商戶提供諸如點餐、物料、選址、營銷等服務,生長出這種能力,以後即使返傭政策調整也不用怕了。他甚至希望未來能跨出廣州去發展,只有做大,規模上去了,資源才能更大。

就跟趙宇凡的名片一樣,三家公司的聯合辦公室里最醒目的是前臺墻壁上的支付寶和口碑的標識,除了墻上掛滿了公司獲得的各種錦旗獎狀,各自的品牌標識幾乎不可見,倒是充滿各種自我激勵,譬如“越努力,越幸運”的警語,以及沖刺“訂單任務25萬筆”的橫幅。至少在很長一段時間內,他們都將在支付寶口碑的品牌下求發展。

2017年6月,聯合國旗下機構“Better Than Cash Alliance”發布報告稱,在支付寶和微信支付的推動下,2016年中國移動支付市場規模達到了2.9萬億美元,在過去4年中增長了20倍。報告認為:中國的移動支付正改變世界。

阿里巴巴2017財年第四季度(2017年1-3月)業績顯示,口碑平臺通過支付寶結算的支付額為750億人民幣,同比增長257%。支付寶業務流水不再是口碑追求的第一目標。2017年4月12日,口碑發布了“碼戰略”,簡言之就是打造“線下淘寶生態”。用口碑CEO範馳的話說:“線上做生意要有淘寶店,線下做生意要有口碑店。”按規劃,2017年內接入口碑碼的線下商家將達到300萬家。

公司已經有兩名同事去到口碑總部杭州學習,並拿到了認證講師的資質,趙宇凡也開始在口碑學院在線學習,那里有口碑提供的各種在線營銷工具以及應用案例。他開始接受這個事實,城市大部分商家都接入後,轉型和深耕也就開始了。

2017年後,趙宇凡負責維護的商戶一百多家,主要收入來源是這些商家的支付寶流水,收入比2016年少了一些,仍然有一萬多元。他在老家的父母依然不能理解,勸他去工廠里學一門技術,應該更踏實一些。

地推 江湖 互聯網 互聯 公司 背後 挖土機 挖土
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