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PE淘汰賽從融資開始：Pre-IPO困境倒逼退出謀變

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一邊是一級市場融資困難，另一邊是二級市場的疲軟。PE已經告別了過去幾年「高增長、高回報」的時代，不得不以謀變求生存

「洗牌已經開始了，」弘毅投資總裁趙令歡近日在位於北京融科資訊中心6層的辦公室告訴《財經》記者，「PE(Private Equity Fund，私募股權基金，下文簡稱PE)淘汰是從融資開始的。」

經過持續數月的融資下滑，1月份PE融資活動已經降到冰點，根據投中集團(ChinaVenture)統計，今年1月僅有五隻基金完成募資。眾多市場人士認為，這場開始於去年下半年的融資低潮，讓曾經「野蠻生長」的PE行業漸歸冷靜。

2月，中國PE融資市場持續年初以來的低迷，新募集基金數量雖有所上升，但募資規模卻呈下降態勢。從整體看， 2011年基金募資規模28.7%的增長幅度明顯低於2010年超過100%的增速，2010年「全民PE」的狂熱似乎已經退燒了。

「中概股」海外遇冷和國內二級市場低迷，讓一度火熱的所謂「pre-IPO」的投資方式(即在企業上市前入股，通過上市實現退出)不斷受阻，是PE融資低迷的重要原因。

而隨著國內產業結構調整的政策不斷出台，商機和風險都尚需時間甄別，也加劇了投資的不確定性，這使得眾多已融資到位的基金，紛紛持幣觀望以等待新的時機。在業界人士看來， PE已經告別了過去幾年「高增長、高回報」的時代，不得不以謀變求生存，股權投資市場正面臨拐點。

新現象隨之而生。「pre-IPO」投資方式遇冷倒逼PE機構開拓新的退出渠道，使參與已上市企業的增資擴股和企業的併購重組成為市場新方向;作為 PE大軍中新生力量的券商系直投公司也開始利用市場機會，主動另闢蹊徑;幫助企業海外併購的PE基金也開始從「小試牛刀」到漸成規模。

融資觸底

「2010年的時候資金寬裕，隨便路演就能融個幾億，現在不可能了。」 一位私募股權基金合夥人對《財經》記者說。

去年下半年市場上資金緊張，而PE數目眾多，僧多粥少，相對資金顯得供不應求。上述人士對《財經》記者解釋說，由於房地產融資面臨壓力，而這個行業走向相對比較容易掌握，對資金吸引力較大，搶走了一部分原本投資於PE機構的資金。

許多中小PE機構再融資更是舉步維艱，成為大浪淘沙中的犧牲品。「從去年下半年開始，很多投資策略失誤或者沒有歷史業績的機構已經難以融到資金，或者只是名存實亡。」趙令歡說。

這一趨勢在新成立基金方面表現更為明顯，儘管開始募資的基金數量在增長，但目標規模已有所下降。投中集團數據顯示，2011年披露新成立基金185支，總目標規模470.69億美元，相比2010年基金數量增長28.5%，但目標規模下降5%。

去年底，發改委一紙新規，進一步對中小PE的融資加強了規範。去年12月8日，發改委出台了首個全國性股權投資企業管理規定。除了將強製備案推廣至全國範圍，還建議單個投資者對股權投資企業的最低出資金額不低於1000萬元。

對於大型PE機構，此規定影響不大，甚至有機構不斷宣佈新的募集計劃。去年底，貝恩資本(Bain Capital)就表示，正在籌備人民幣基金的成立;而弘毅投資也剛剛完成了23.68億美元五期美元基金和100億元二期人民幣基金的融資計劃。

但對於中小PE機構，1000萬元的門檻讓原本對它們就不豐富的LP(Limited Partner，有限合夥人)隊伍變得更加稀疏。

二級市場不活躍，對PE融資更是雪上加霜。「作為一個主要的退出渠道，公眾市場活躍程度對PE行業影響很大。當這個退出渠道不通的時候，首先反映出來的就是PE機構的融資困難。」趙令歡分析說。

針對發改委的新規，業內人士認為這有著積極意義。「發改委這個規定是有好處的，投一個基金最少投1000萬，那麼至少你手裡得有上億，最少也是五六 千萬。」中國國際金融有限公司董事總經理、中金佳成投資管理有限公司董事長陳十游在2月28日的2012中國私募基金發展研討會上說，「目前國內PE發展 最大的問題是怎麼發展一個穩定的、理性的投資者群體。到目前為止，中國私募基金投資者主要還是一些散戶，即民營的一些個體，這些人心態上還沒有準備好PE 是什麼樣的投資。」

退出渠道謀變

從去年開始，國內A股市場持續低迷，一度由年初的3000多點跌到2100點左右。證券監管機構領導班子換屆後，A股新股發行節奏逐漸放緩，至 2012年1月已連續第三個月下滑。據投中集團數據統計，今年1月有十家中國企業境內IPO，合計融資63.6億元，環比下降61.8%。

除了數量有所下降，收益回報也相應降低。這讓許多熱衷「pre-IPO」項目的PE陷入困境。

去年有233家PE投資機構通過165家企業實現393起IPO退出，總計獲得賬面回報1065.5億元，在案例數量以及回報金額上相比2010年分別下降18.3%和28.5%;平均賬面回報率為7.22倍，為近三年來的最低水平。

面對二級市場估值較低的情況，很多PE機構選擇參與上市企業的擴股增發。

數據顯示，截至去年10月31日，A股市場共有109家企業完成定向增發，其中有64家企業獲得私募投資機構青睞，涉及58家機構管理的總共75只基金。

去年8月，KKR宣佈購買在新加坡掛牌的中國污水處理公司聯合環境技術有限公司價值1.138億美元的可轉換債券;建銀國際出資4.99億元，參與中金黃金(600489.SH)的定向增發。

「參與對上市企業的定向增發，收益雖然不那麼高，但是可以保證流動性，」上述私募股權基金合夥人表示。

「PIPE(Private Investment in Public Equity，私人股權投資已上市公司股份，即以市場價格的一定折價率購買上市公司股份以擴大公司資本的一種投資方式)應該做，這個事對行業有好處，但是 國內僅有的幾個機構投資者，比如保險資金明確不讓做PIPE。而且對投資的領域也有限制，所以就限制了PE的這種退出方式。」陳十游表示，「而且有做 PIPE投資的歷史，可能也很難申請融到這類機構投資者的資金。」

從2003年到2005年開始，國內PE開始興盛，到目前經歷了5年-7年的發展，很多PE基金到了存續期的尾聲，投資人期待回報，當年的投資項目面臨集中退出期。

根據國外經驗，養老基金和大學基金等構成了PE機構的投資主體，其投資PE是一種長線投資行為，回報期限至少在10年以上。遇到市況不好的時候，回報期還可以進一步延長。而國內許多PE機構，往往追求短時間獲利，5年到7年的投資時間已經算是長線了。

「有些項目在當時市場環境下期望值高，許多PE機構利用哄抬價格去搶「pre-IPO」的項目。當時市盈率大多為10倍以上，甚至於15倍。而現在二級市場低迷，市盈率大約是8倍到10倍，目前退出根本達不到當初期望的回報率，」上述私募股權基金合夥人坦言。

而海外市場同樣不容樂觀，中概股遭遇集體訴訟以及「VIE模式」(Variable Interest Entities，可變利益實體)前景不明，赴美上市的渠道同樣被封鎖。而且即使2012年，赴美上市的窗口重開，鑑於去年上市的中概股大多破發，估值前景也不理想。

以羅仕證券2011年預測每股收益計算,羅仕證券研究覆蓋之中國公司市盈率中值為7.7倍，相較於目前上證綜指和恆生指數之9.5倍與10.4倍的 市盈率，這些公司的市場估值仍然顯著低於其他可比中國公司水平。羅仕證券一直專注研究中國公司在美國市場上的表現，其董事長兼首席執行官拜倫·羅仕在去年 10月底曾指出，「目前在美國上市的中國公司，約40%存在一定問題，這些公司的市值大概已經下降了30%」。

對於已經投入的項目，許多PE機構面臨其他的退出抉擇。如果到存續期滿還未退出，PE基金就要面臨清盤的壓力。隨著項目轉讓頻繁，逐漸在國內形成了一個「PE二級市場」。

所謂PE二級市場有兩種形式，由於上市窗口不開，而項目存續期到了尾端必須要退出，遂將其轉讓給其他企業，或者在PE行業裡找機構轉手。而第二種是基金本身，把自己的整個投資組合通盤賣給另一個基金。 而後者常被認為是真正的PE二級市場。

「很多進入中國淘金且規模不大的外資PE，常常會成為轉讓項目的主體。」上述PE人士指出，「由於這些機構不大，而且沒有運用好本土化的投資團隊，面臨到期需要轉讓的項目居多。」

而轉讓的項目良莠不齊，涉及的行業也不盡相同。有業內人士指出，與多樣的投資方式相同，PE的退出方式本就不應該是單一的。在二級市場活躍的時候， 通過上市退出;在二級市場低迷的時候，發展其他的退出方式。當二級市場恢復活力的時候，這個借其他方式退出的市場也漸漸成熟，對於全行業來說，亦是一件幸 事。

而對於轉讓整個投資組合，貝恩資本董事總經理Paul B.Edgerley則表示，由於投資風格和策略會有所不同，完全接受一個組合的風險太大。如果有中國PE機構清盤，將整個投資組合轉手賣掉，貝恩並沒有 興趣接手。也有業內人士指出，這種轉讓並不是一個萬全的選擇，但至少能夠保證機構「活下去」。

投資踟躕轉向

一邊是一級市場的融資困難，另一邊是二級市場的疲軟，PE可謂是深受夾擊而必須困則思變。只投資「pre-IPO」的PE機構逐漸被淘汰出局，而剩下的機構正在尋找新的機會。

對於外資機構更是如此，曾經投資分眾傳媒、小肥羊等項目的英國私募股權投資公司3i集團，2007年之後在國內就沒有新的投資。3i集團中國合夥人、董事總經理兼主管蘇騏表示，「由於金融危機等外部環境不好，以及中國PE投資市場日趨競爭激烈，好的項目相對減少，並且需要更深入的發掘。」

從宏觀領域看來，隨著中國經濟增長方式逐步向擴大內需轉變，農村城鎮化以及由此衍生的對建築材料、工程機械、零售交通、醫療衛生以及金融服務等一系列的需求，成為投資機構聚焦的關鍵點。

在業內人士看來，隨著中國居民收入的增加，奢侈品、教育以及旅遊等細分領域也將會出現新的潛能及投資機會。

「我們關注內需所驅動的領域。在中國，中產階級有不斷成長壯大的趨勢，而這些對於我們的投資是非常有吸引力的，因此消費者產品投資是受持續關注的領域。」Paul B.Edgerley表示。

除了內需驅動之外，參與企業海外併購投資也成為PE投資的另一個熱點。

2月末剛剛完成的三一重工收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)案，其中就有中信產業基金的身影。去年，弘毅投資參與了武漢鋼鐵集團在馬達加斯加投資大型鐵礦的項目，並隨後在上海成立跨境投資基金管理的總部。

「現在，被收購企業常比收購主體自身的業務還大，並在收購之後，有望變成在全球都有影響力的企業。」趙令歡告訴《財經》記者，「以前是國外企業受災受難，是當不良資產去收，而現在很多企業去國外買的就是它們最優質的資產。」

在PE行業中初顯身手的券商系直投公司面對市場的轉向也開始尋求創新。

一家華南券商的內部人士透露，儘管監管層並未批覆其設立直投PE的方案，但他們也通過別的方式在發行專注於併購市場的PE基金，規模為5億元，其中80%將投資於併購項目，20%投資於「pre-IPO」的項目。截至記者採訪時，該基金已經募集了2.2億元。

另有一家券商也有意在直投業務上進行創新，並在總部設置一個新的部門，加強與買方機構的聯繫，通過直投公司發現優質項目，推薦給買方機構。該券商內 部一位不願具名的人士坦承，這樣做直投公司起到的就是GP(General Partner，普通合夥人)的作用，是為規避監管不得已而為之。

近期證監會就併購基金業務向證券公司調研，業界提出兩點建議，一為允許券商設立併購基金管理子公司。目前的監管框架下，證券公司只能以財務顧問的身份參與併購基金的管理，對併購基金的控制力度以及投資決策的參與程度和贏利空間非常有限。

其次，券商建議監管部門放寬併購基金持有上市公司股權比例的限制。海外併購基金的典型投資方式以控股為手段，而目前在國內市場，證券公司「持有一種 權益類證券的市值與該類證券總市值的比例不得超過5%」。業界認為，如果發展券商併購業務，那麼監管機構需進一步明確證券公司持股要求。

不過，券商併購基金業務的放開正處於研究階段，真正落實仍需時日。

在趙令歡看來，2012年與2011年最大的區別在於經濟結構的調整，預計將會陸續出台產業調整政策，對於PE機構來說，這裡面孕育著巨大的機會，同時也存在著潛在的風險。趙令歡說，「這需要時間來研究，看清楚機遇還是風險需要謹慎。」

擺脫創業初期的資金困境

文/Sara Wilson

對初出茅廬的創業新兵而言，拿到啟動資金是一大挑戰——但不必擔心，這裡有些不錯的點子。

雖然大多數創業者也能靠自己掏錢起家，但仍有些企業在啟動之初就迫切需要現金。如果你是第一次創業，想獲得融資就是很大的挑戰，但也有些頗富創造性的方法，可幫你籌到啟動資金。

專家們並不推薦從別處借錢或使用信用卡透支。並且，向家人借錢也很冒險。

如果你的業務是銷售產品，或許你能以延期付款的形式從你的債權人手上獲得貸款，商業借貸公司阿伯丁基金（Aberdeen Funding）的喬納森。福雷博格（Jonathan Freedberg）這樣表示。供應商最初可能會要求一家新創企業預付貨款，但他們也許會願意讓你70天後再付款。這樣你就有充足的時間銷售產品，再用從 客戶那裡獲得的現金支付給供應商。「他們將發現，這是拓展生意的好機會。」他說。

如果你創辦的是一家服務公司，那最好要求客戶得預先支付部分費用，福雷博格建議。如果你按月提供定期服務，可以要求客戶先行支付第一個月的酬金。

此外，你需要一份長期的商業計劃書，以打動借款方，不論他是個人或是機構。如果你正試圖尋找天使投資人，你要明白他們會對企業所有權提出要求；他們 還期待很快就能實現穩定的投資回報，通常是三五年內。「你必須講清楚你的投資人如何能賺到錢，」商業計劃書的權威提姆。貝利（Tim Berry）說。

不管你是求助於銀行還是天使投資人，你都要簡明扼要的解釋清楚你的商業理念，印第安納大學約翰遜創業及創新研究中心的唐納德。庫拉科教授（Donald F. Kuratko）表示，滿口專業術語會嚇跑投資人。

資金提供方會想方設法對你的創意詰難挑刺，所以你的商業計劃書應當有嚴格的調查論證作為支撐。「他們會問，『你真找到了會使用你的產品的客戶了嗎？跟他們交談過嗎』」庫拉科說，「你當然不願回答說『沒有』。」

科爾 羅爾菲（Kyle Rolfing）2006年在明尼阿波利斯開辦他的員工福利服務企業——紅石健康公司（RedBrick Health）之時，就很好地遵從著上述建議。在啟動前，41歲的他和紅石健康的其他五名共同創始人拜訪過20多家大型企業，他們都是紅石健康的目標客 戶。

在紅石健康尋找借款人時，他們的團隊已清楚了這些企業的關注點，其中有幾家已經簽約成為他們的客戶。紅石健康從風險投資公司那裡融到了1，500萬美元的資金，其中包括高原資本（Highland Capital）和沃森創投（Versant Ventures）。羅爾菲預期他們在2008年的銷售額有望超過100萬美元。

美國小企業融資的一個最常見的辦法是通過美國中小企業局（SBA）擔保從銀行獲得貸款。如果你沒有良好的銀行關係，可以請求某位貴人朋友或親戚為你引薦。

美國中小企業局貸款項目主管吉姆。哈默斯利（Jim Hammersley）表示，他們有兩種面向創業企業的貸款項目：普通商業擔保項目，即廣為人知的7（a）貸款；以及專門用於購買企業房產和大型設備的504項目。

如果你能出具備有相關證明（包括附屬擔保信息）的商業計劃書，將大大加快你的貸款進程。不要認定創業新兵就一定拿不到銀行貸款。哈默斯利說，2007年，在美國中小企業局擔保之下的35%的7（a）貸款和18%的504項目貸款均發放給了初次創業者。

走入困境的海螺水泥 紅一方面軍

「海螺則有效的解決了這一難題，集中生產線，建設規模效應，一般沿著鐵路和長江建廠，充分利用水運和鐵路的物流成本優勢，可以輕易擴大到中國的大部分地區，此外海螺把粉磨站分散的建設，選擇在靠近市場的地方建立，有效的節約了成本。」
　　
　　在一個公司快速的成長期間，卓越的經營管理團隊和完善的管理結構往往是起決定作用，海螺水泥卓越的經營管理團隊已被業界公認，以董事長郭文參為首的管理層極具開拓和創新意識。
　　
　　此外，海螺水泥完善的管理結構也起到了重要作用。
　　
　　據記者瞭解，目前海螺集團的實際控制人是海創公司，而海創公司實質是職工持股會，其主要股東是職工出資的海螺集團工會、寧國水泥工會、白馬水泥工會、 海螺型材工會，海螺水泥董事長郭文參和其他高管持有海創公司約13％的股權，將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價捆綁，這就意味著把員工們的利益 與公司的收益掛鉤密切，這也促進了他們的積極性。
　　
　　海螺的生產、銷售、管理、低成本等種種手法曾給業界帶來了巨大的變革。業內也對海螺水泥對中國水泥行業的影響評價頗高，歸結起來主要有三點，一是海螺 的成功管理讓中國水泥的噸投資從1000元多降到300元，使水泥行業投資有合理回報，加快了新型干法水泥發展；二是海螺是我國水泥業行業標準的制定者， 其公司標準高於行業標準；三是全行業共享了海螺的技術進步和人才培養。
　　
　　如今，不管海螺最終何去何從，但有一點可以確認，作為我國水泥業最富有競爭力的企業，海螺如今即將搭上了央企的東風，這更賦予了業內更多的猜想。
　　
　　擴張篇
　　
　　用速度擊垮對手
　　
　　「低調做人，瘋狂擴張。」這是業界對海螺的評價。
　　
　　長期以來，在安徽政府的強力扶持下，海螺水泥憑藉資金優勢，通過兼併重組和新建生產線的方式，試圖組建有史以來最為巨大的水泥帝國。
　　
　　「它用速度來擊垮一切競爭對手，在這種高速擴張中，強大的資金、高效資本運作與擴展戰略搭配得天衣無縫。」一位長期跟蹤海螺水泥的研究員表示。
　　
　　突破T形
　　
　　瘋狂而迅速的擴張一直是海螺水泥佔領市場屢試不爽的殺手鐧。
　　
　　海螺的前身是安徽省寧國水泥廠，1995年水泥熟料產量僅為200萬噸。從1995年開始，在安徽省組建大型水泥企業的思路下，海螺進行了大變身。
　　
　　1995年到1997年之間，寧國水泥廠通過控股銅陵水泥廠、整體併購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司等一系列運作，成立了安徽海螺集團有限 責任公司，並於1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市為海螺募集了大筆的資金，為日後的擴張打下了充足的財力儲備。
　　
　　自1997年上市融資之後，海螺擴張腳步加速，推出T字形戰略，兼併重組成為當時海螺水泥超常規擴張的重要手段。海螺以安徽為中心開始向東、南迅速擴展，陸續收購了安徽、江蘇、上海、浙江、江西等多家水泥企業。
　　
　　至目前為止，海螺水泥已在華東、華南九個省、市、自治區擁有11個熟料生產基地，熟料總產能達8000萬噸；擁有23家水泥粉磨工廠，水泥總產能達9000萬噸，海螺已成為我國最大的水泥熟料生產及銷售商。
　　
　　儘管T形戰略曾給海螺帶來了巨大的收益，但據《中國經營報》記者瞭解，海螺將在今明兩年中徹底突破T字形戰略，把戰場深入到中西部地區。
　　
　　據一位海螺水泥人士表示，今明兩年他們在西部將有10條日產5000噸的生產線陸續投產。而今年底就有甘肅平涼、四川達州、廣元及重慶4條日產 5000噸熟料生產線投產；明年將有貴州3條日產5000噸熟料生產線、陝西3條日產5000噸熟料生產線投產。預計到2010年在西部市場將達到 1500萬噸的水泥銷售。
　　
　　數據顯示，去年海螺水泥在華東和華南的市場佔有率分別是16%和10%左右，也是兩地高標號水泥的主要供應商，但海螺在西南地區的市場份額卻一直很小，西南市場主要被世界水泥巨頭拉法基與瑞安建業合資企業控制，一直是中西部地區的霸主。
　　
　　「雖然中西部地區的水泥消費沒有東部等地區那麼大，但是卻是全國水泥市場利潤最高的地方。」一位業內人士對記者說。
　　
　　據記者瞭解，目前貴州、云南、重慶等地區的水泥大多在400元/噸，而四川則由於震後重建，需求緊張緣故，維持在500元/噸左右；而佔據我國市場消費40%的華東地區的水泥價格僅在300元/噸左右。
　　
　　「2008年底，成都有44條立窯生產線被強迫關閉，近1000萬噸落後產能被淘汰，加上災後重建的因素，目前已造成供需關係緊張，這是海螺進入的契 機；另一方面，華東和華南市場已經相對飽和，而西南地區則比較封閉，交通也不方便，喜歡建設新的生產線的海螺可以大規模建廠，而後很容易形成強大的控制 力。」一位業內人士對記者表示。
　　
　　據海螺推算，在未來三年西部的產能將增加5000萬噸，而中部地區、華東、華南地區未來三年產能增量還將有3000萬~4000萬噸左右，預計公司將在三四年後達到2億噸規模。
　　
　　據記者從海螺水泥瞭解，根據該公司的「十一五」計劃，未來2年，海螺水泥除鞏固其已覆蓋8省一市的市場地位之外，安徽、廣西、湖南、江西、江蘇、浙江、廣東的市場佔有率也將分別達到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。
　　
　　「如果這個計劃完成，海螺將把主要競爭對手中建材和中材遠遠的拋在身後。」一位業內人士說。
　　
　　兩次上市助力
　　
　　1997年9月1日，安徽海螺集團有限責任公司與其所屬的寧國水泥廠和白馬山水泥廠以水泥生產經營的相關資產出資，獨家發起成立安徽海螺水泥股份有限公司。當年10月21日，海螺水泥順利登陸香港聯交所，成為我國水泥行業首家在境外上市的水泥企業。
　　
　　回顧12年前籌備赴港上市的情況，海螺集團有關人士向記者介紹，主要是為瞭解決企業發展中的資金問題。「為解決發展的資金問題，建立新的融資渠道，完善現代企業管理制度，明晰企業法人治理結構，實現管理與國際接軌。」他進一步解釋上市對於海螺的意義。
　　
　　事實上，對於此次赴港上市，海螺集團至今頗為自得。「經過精心籌劃、積極運作，搶在亞洲金融危機爆發前成功發行3.61億股H股。」更重要的是，此次赴港上市，為海螺水泥融得資金8.23億港元，這對當時亟待資金發展的海螺水泥來講，無異於雪中送炭。
　　
　　也正是在這一時期，海螺水泥確立了「T」字形發展戰略，即依託長江豐富的石灰石資源，沿長江下游和沿海地區一線大肆兼併小型水泥企業，將他們改造成粉磨廠或水泥轉運站，迅速地佔領當地的水泥市場。
　　
　　上市募集的8.23億港元有利的彌補了海螺擴張的資金缺口，得以按照T字形戰略，大肆併購和建立大型孰料生產基地。可以作為佐證的是，根據海螺提供的 數據，1997年公司水泥產量僅有283萬噸，1998年達到365萬噸，1999年為428萬噸，到2002年公司水泥產量已經迅速擴大到1339萬 噸，是1997年的4.7倍，進一步奠定和鞏固了其水泥行業龍頭老大的地位。
　　
　　與此同時，這筆資金的進來，也為海螺進行技術創新提供了有利保障。通過系統總結寧國水泥廠日產2000噸和白馬山水泥廠日產2500噸「低投資、國產 化」新型干法熟料生產線建設和運行經驗，攻克了日產5000噸「國產化」設備的技術難關、探索了一條發展新型干法水泥的新路子，並於2002年3月率先在 銅陵海螺建成國內第一條日產5000噸國產化示範線，推動了我國水泥工業的整體進步。
　　
　　在赴港上市5年之後，海螺水泥再次動了資本市場的念頭，此次登陸的是A股市場，準備融資規模和上次差不多，也在8億元左右。
　　
　　事實上，早在香港上市3年之後，海螺水泥掌門人郭文參就不再甘於僅僅參與香港的資本市場遊戲，距離公司更近的A股市場，成為他的下一個目標。
　　
　　2000年10月9日，海螺水泥就在香港聯交所發佈公告，表示將再次在A股市場公開增發2億股。此間經過一年多的運作，公司在2002年1月21日通過證監會審核，獲准在A股IPO，並於2月7日在上海證券交易所正式掛牌。此次上市，為海螺水泥募集資金8.2億元。
　　
　　行業本身的屬性以及對擴張的渴望，是推動郭文參不斷在資本市場騰挪的基本動力。水泥製造業屬於資金、資源密集型的行業，建設一條線就需要數億資金，處於擴張態勢的海螺對於資本有著天然的需求。
　　
　　根據當初的招股說明書，海螺水泥當時募集的資金將主要投向5個項目的建設，分別是銅陵海螺擴建、白馬山水泥後備荻港礦山擴建，以及上海海螺、張家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生產線技改項目。
　　
　　另一個背景在於，此時的海螺已經不滿足於稱雄華東地區，而是把目光投向了南方。據海螺水泥有關人士向記者介紹，隨著海螺水泥在華東地區戰略布點的基本 完成，2002年下半年，郭文參開始領導集團研究制定新一輪的戰略發展規劃，並確立了「立足省內、鞏固華東、拓展華南」的總體發展思路。2003年，公司 開始迅速向華南地區拓展，先後在廣西、廣東、湖南等地選址建設了大量新型干法水泥生產基地。如今，地處南方的英德海螺水泥已經成為當地的龍頭企業。
　　
　　與此同時，海螺再度在資本市場有所動作。2003年11月，海螺水泥在香港閃電式配售了7220萬股H股，募集資金5.98億港元。「此次發行，為公司實施華南發展戰略，開拓以珠江三角洲為核心的華南市場提供了資金保障。」上述人士表示。
　　
　　隨著對華南市場的拓展，海螺產能再次進入高速發展期。2003年~2008年，水泥產量分別為2089萬噸、3228萬噸、4072萬噸、5693萬噸、6410萬噸以及7711萬噸。短短五年間，水泥產量增長近5倍。
　　
　　赴港上市，對於海螺和郭文參而言，絕不僅僅是表面這麼簡單，更為深層次的在於，為公司的規範治理和國際資本對接打開了一扇窗戶，融資渠道得以多元化。
　　
　　記者統計發現，海螺試圖從國際資本市場獲得幫助的努力從來沒有減少。2005年10月10日，國際金融公司發行了價值人民幣11.3億元 (1.396億美元)的10年期熊貓債券，而這是境外金融機構首次獲准在中國境內發行人民幣債券。通過郭文參的運作，海螺水泥一家就獲得了6.5億元的貸款，佔總籌資額的50%，期限為10年。
　　
　　2008年，海螺再度在A股市場融資百億元，為擴張助力。2008年5月，海螺水泥公開增發2億股A股股份，發行價格為57.38元/股，募集資金總 額為114.76億元。此次募集資金投向涉及近30家企業，主要是興建數條日產4000噸~5000噸水泥熟料生產線，以及配套的餘熱發電項目。
　　
　　值得注意的是，繼南下戰略初見成效之後，海螺水泥西進運動也於此時正式拉開大幕，這次增發的部分資金變更了投資方向，投入到四川、重慶等地的生產線建 設中。從無到有，2009年中報顯示，西部地區水泥逐漸投產，已經開始給海螺水泥的營收和盈利作出貢獻。熟悉郭文參的人稱讚他，「工作勤懇，思想敏捷，多 謀善斷」，所以能把海螺集團帶到今天這一步。殊不知，比常人早一步察覺到資本市場的氣息，借助資本市場完成公司的跨越式發展才是郭文參又一過人之處。
　　
　　郭文參曾經這樣總結自己的工作經驗：只有一手抓產品經營，一手抓資本經營，經營資本時不忘經營產品，隨時保持「兩個輪子」一起轉；針對不同時期，不同地區的情況變化，隨時採取不同的營銷策略。
　　
　　財技篇
　　
　　以產業資本的眼光抄底
　　
　　海螺的發展歷程中體現出的驚人速度帶給同行的除了震驚，更多的是恐懼。
　　
　　2008年下半年，海螺水泥突然出現在7家同行業上市公司的股東名單中，「有些震驚，不知道海螺意欲何為。」江西水泥一位高管回憶當時的情景向《中國經營報》記者表示。
　　
　　「只是投資行為而已，因為當時買入股票的成本低於產能的重置成本」海螺水泥董秘章明靜表示。
　　
　　抄底同行
　　
　　2008年下半年，由於國際金融危機的影響，國內外經濟陷入前所未有的困境，股票市場也持續暴跌，但是海螺水泥2008年三季度報的出現，卻讓人感到一絲異樣的溫暖。
　　
　　讓當時的投資者和業內人士感到好奇的是在海螺水泥三季報持股一欄中出現的諸多其他同行的名字，如冀東水泥，華新水泥（600801.SH），祁連山 （600720.SH）等。聯繫到海螺本身的行業地位和當時的經濟形勢，市場浮想聯翩：這是產業資本抄底金融資本的信號，還是海螺水泥再度擴張的前奏？
　　
　　2008年三季報顯示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共計19687.61萬股，總市值高達約11.8億元。分別是巢東股份(600318.SH)3938.57萬股，冀東水泥 9761.38萬股，祁連山1962.71萬股，福建水泥 (600802.SH)1892.60萬股，華新水泥552.56萬股，江西水泥(000789.SZ)980.93萬股，同力水泥(000885.SZ)598.86萬股。除了所持巢東股份系轉讓所得法人股，其他六隻股票均是從二級市場買入所得。
　　
　　這一系列行動使得其可供出售的金融資產在三季度增加了261%，其中，海螺水泥對巢東股份、冀東水泥、祁連山持股比例分別佔流通股的16.28%，8.05%和5.24%。
　　
　　海螺水泥大舉買入同行公司意欲何為，成為當時市場關注的焦點。在接受本報記者採訪時，海螺水泥副總經理兼董秘章明靜表示，這些股份大多是一種投資行為，因為結合當時產業實際情況，公司感到買入的成本還低於重置成本，所以就出手了。
　　
　　海螺執行董事郭景彬在和分析師交流時曾經表示，公司是以產業投資的理念去買這些股票。他進而解釋，海螺水泥產業投資的去向基本上是兩個，一是同一區域 內關聯度比較高的上市公司，力圖在區域內形成一個互動和聯合。二是對其他區域比較合適的企業進行長遠的戰略投資，尋求合作。
　　
　　在分析師們看來，海螺水泥此舉既是一種戰略佈局，也是對其傳統的延續。調閱歷年財報可以發現，2006年四季度海螺水泥就曾投資過江西水泥，2007年一季度也曾在祁連山上獲利不菲。
　　
　　國元證券的報告則顯示，從2008年的經歷看，海螺水泥對同行的買入是一個逐步加大的過程。在當年半年報中，就出現過冀東水泥，福建水泥，江西水泥 等，在三季度則陸續增持了更多的公司。其持有的祁連山1962.71萬股，已經佔到祁連山總股本的4.96%，與舉牌所需的5%已經相當接近。
　　
　　但是今年公佈的2008年年報則令人意外，對於上述公司的持股，海螺水泥均大幅減持，有的甚至已經減持殆盡。
　　
　　根據海螺水泥2008年的年報，海螺水泥還持有5家同行業上市公司股份，包括佔比16.28％的巢東股份、8.22％的冀東水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的華新水泥和3.74％的同力水泥。而曾經的重倉股祁連山和江西水泥則已經不在其持股名單中。
　　
　　截至2009年上半年，情況又有了變化。同力水泥持股減少到佔比3.34%，華新水泥和福建水泥則拋光殆盡。此外，有意思的是，在去年底已經減持完畢的祁連山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，當期買入，當期賣出，賬面小有盈利。
　　
　　此時，海螺買入的動機似乎昭然若揭，和戰略佈局相比，其抄底炒股的目的似乎更為明顯。結合2008年四季度和今年以來股價看，公司減持力度比較大的祁連山和華新水泥正是賬面盈利比較明顯的股票。
　　
　　渤海證券分析師唐笑認為，現在看來，海螺在二級市場的收購，更像是一種投機而不是戰略性買入。「當時海螺手上有很多錢，他們不敢投產，而這些公司的估值又低的令人難以置信，所以就大舉出手了。」
　　
　　不過從炒股的角度看，海螺的手法顯然並不算高明。雖然水泥股去年四季度均有不錯的表現，但是今年以來更是兇猛。如祁連山股價從年初的7元最高曾超過15元，華新水泥從13元最高曾超過27元，股價均曾翻番。
　　
　　由於自有資金充足，海螺水泥在股市折騰的頗為頻繁。除了購買同行股票，2008年年報顯示還持有鞍鋼、中國中鐵、常林股份、金發科技、民生銀行以及西山煤電等。不過動用的資金數額並不大，多則數百萬元，少則不過幾十萬元。
　　
　　對冀東情有獨鍾
　　
　　儘管在2008年的年報中，海螺表示，利用存量資金通過證券市場買入國內部分具有一定規模和競爭優勢、發展潛力的水泥行業上市公司股票是進行戰略投資。
　　
　　但是唐笑指出，從實際成本看，可以肯定海螺不會收購這些公司。「比如新建只用1元，但是收購可能要三四元，而且會帶來很多隱性成本。」
　　
　　但這並不意味著海螺不會依託上市公司平台有所作為。從目前持股情況看，海螺始終對冀東水泥的持股保持高壓態勢，二季度末仍持有9966.42萬股，位居第一大流通股股東。在接受本報採訪時，章明靜亦做出解釋，表示公司對冀東的持有是一種戰略性持有，短期內不會減持。
　　
　　冀東水泥董秘張士江也曾對媒體透露，海螺水泥曾經和公司就購買股份事宜接觸過，確實有成為公司戰略投資者的想法。
　　
　　作為華北地區的地頭蛇，冀東水泥近年來擴展迅速，已經把觸角伸至東部和西部地區，是水泥企業中的一匹黑馬。中國水泥網CEO邵俊告訴本報記者，冀東水泥管理層在刻意打造全國性水泥公司，邁入逐鹿全國的階段。
　　
　　也許正是看到冀東的這一變化，海螺水泥在去年四季度減持之後就不再折騰，而採取持股戰術。「我們對冀東的發展樂觀其成，是否增持要繼續觀察。」章明靜並未排除公司對冀東水泥的進一步想法。
　　
　　一位券商研究員指出，對冀東水泥的戰略性持有，正暗合海螺的全國佈局。儘管身為全國第一大水泥企業，海螺的優勢主要還是在華東、華南地區，對我國西部和華北染指不多，尤其西部這兩年才進入。借助冀東水泥在華北的優勢，海螺可以分享到這些地區的收益。
　　
　　同樣的，先被增持後又減持的祁連山是西北地區的龍頭企業，是甘青藏地區最大的水泥生產企業，其發展前景頗為業內看好。
　　
　　作為國內水泥行業的龍頭，海螺在二級市場的行為頗為類似鋼鐵行業的老大寶鋼股份，通過二級市場購買同行的股票，是否展開重組則擇機而定。
　　
　　2006年一季度，寶鋼系兩家企業寶鋼集團有限公司和上海寶鋼工程技術有限公司共殺入了9家鋼鐵股，包括邯鄲鋼鐵、萊鋼股份、廣鋼股份、馬鋼股份、八 一鋼鐵、安陽鋼鐵、酒鋼宏興、濟南鋼鐵和南鋼股份，市值高達14億元。此後，寶鋼對廣鋼、韶鋼、八一鋼鐵等鋼鐵企業實施了重組。
　　
　　銀河證券水泥行業分析師洪亮博士指出，海螺水泥未嘗沒有寶鋼這些想法，只是需要等待合適機會。
　　
　　成本篇
　　
　　T形戰略造就成本為王
　　
　　在一個充分競爭的成熟行業內，成本控制是獲得王者地位的核心武器。
　　
　　海螺水泥從煤炭和石灰石的採購、能源利用的提效、運輸和費用控制，海螺水泥在貫穿各個生產環節的成本管控力在行業內都排在前列，「這是一個讓同行感到 恐懼的成績，同等的質量、同樣的市場，海螺水泥依靠成本優勢將一個個對手遠遠拋開。」廣州一位研究員認為，海螺水泥的低成本能夠成為核心競爭力，歸功於一 直以來堅持的T形戰略佈局。
　　
　　逼出上海成就T形
　　
　　如果說此前這一系列好運氣是政府偏愛加上海螺經營有方。那麼此後則是海螺在市場競爭中被逼出來的結果。
　　
　　原本在1993年到1996年之間，上海一直是寧國水泥廠最重要的市場，每年銷售水泥高達120萬~150萬噸，佔當時上海市525號水泥市場份額的 50%以上。上海市主要建築工程項目都指定用寧國水泥廠海螺牌水泥。但是1997年，一家地處長江中下游的大型水泥廠在成立一年左右來到上海，採用不惜血 本的促銷手段開拓市場，頓時令當時的寧國水泥廠失去上海的「半壁江山」。
　　
　　為避免惡性競爭，減少損失，決定避其鋒芒，海螺水泥決定暫時退出上海部分市場，同時開始收購上海市及其周圍中小城市的中小型水泥企業，採取了「外圍包抄」的戰略。
　　
　　從1998年9月到1999年6月半年時間之內，海螺水泥先後兼併了江蘇省張家港水泥廠、上海奉賢水泥廠和江蘇省南通市水泥廠，分別成立為張家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。
　　
　　這些小水泥廠都是年產量僅20萬噸左右的立窖廠，其中張家港水泥廠因為立窖廠環保問題，已經被當地政府勒令停產。寧國水泥廠兼併方式幾乎如出一轍：就 是將這些立窖產線全部停產推倒，改造成年產50萬~160萬噸的粉磨廠。同時，佔領其碼頭資源和市場渠道。這些小水泥廠擁有各自的碼頭岸線和幾百到 1000噸級的運輸船隻。在這一過程中，寧國水泥廠的地理優勢逐漸建立起來。
　　
　　利用從銅陵水泥廠沿長江水運來的熟料和當地的混合材磨製成水泥銷售，寧國水泥廠迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥廠就無法再繼 續，1999年終於宣佈退出上海。已經完成從南、北、西3個方向包抄上海的寧國水泥廠又輕鬆奪回了市場。同時，蘇南、蘇北部分的水泥市場也被收入了囊　　 中。
　　
　　在這個過程中，海螺水泥被行業內津津樂道的T形佈局也悄然建立了起來。
　　
　　T形的成本優勢
　　
　　所謂「T」，橫代表沿海,「豎」代表長江。T形戰略就是指在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地，在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠，並改造成水泥粉磨站就地生產水泥最終產品。利用長江一線建立原材料開發和產品運輸聯動模式。
　　
　　這一戰略不僅佔據了黃金水道，形成物流的低成本優勢。同時長江沿岸也是石灰石資源豐富的地區，這裡建的海螺水泥熟料廠當地採集當地生產，又節省了原料運輸至生產地的費用。統計數據顯示，這一方式比直接輸出水泥產品可節約10%~50%的運輸費。
　　
　　最後，這些小水泥廠的市場又直接成了海螺水泥不必費力開發的「現成品」，還避免了對公司原來產品和市場的衝擊。銷售半徑和市場份額擴大了，還在一定區域範圍內形成了市場壁壘，鞏固了市場份額。
　　
　　在奪回上海市場後，海螺水泥漸漸意識到地理選址對企業生產的重要意義，從而開始有意識地進行佈局式的收購。如南京江北和合肥長豐水泥廠，海螺收購後分 別建起了南京海螺水泥有限公司和長豐海螺水泥有限公司，由此分別在長江下游重鎮南京和安徽省省會分別建立起「橋頭堡」和「據點」，為下一步更大的擴張作準 備。
　　
　　「海螺水泥」最終在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼併了14個中小型水泥企業。T形戰略大大降低了海螺水泥各個生產環節的成本，也為其今日行業翹楚地位奠定了無可撼動的優勢。
　　
　　海螺水泥的T形佈局，還有規模生產效應都給企業帶來了很大的成本優勢。從煤炭和石灰石的採購、能源利用的提效、運輸和費用控制，其貫穿各個生產環節的 成本管控力在行業內都排在前列。據海螺水泥發佈的內部管控報告顯示，其主營業務成本率和期間費用率均低於行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的， 其餘水泥公司的主營業務成本率均高於海螺水泥。
　　
　　煤和電力等能源消耗的購置成本佔產品綜合成本的比例是最高的。前述報告統計發現，近3年來，這部分成本佔到海螺水泥總成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此電煤價格波動對企業利潤的影響最大。
　　
　　大型水泥企業的煤炭採購基本上以現貨市場為主，主要在水泥廠的周邊地區採購，不能享受發電企業的電煤合同價：海螺煤炭由集團採取統一採購的模式，與國 家大型煤炭企業集團建立長期的戰略合作關係，確保在能源供給緊張時保證對本公司的煤炭供應。同時，在遭遇煤炭市場供大於求的情況下，公司也能爭取到行業內 最大的優惠空間。
　　
　　以2007年海螺和 冀東水泥(行情 股吧)的煤炭採購價對比：海螺水泥517元/噸，比冀東水泥便宜9元/噸。在電力方面，隨著公司餘熱發電項目相繼投入運行，使公司的電力成本在單位綜合成本中的比例大幅下降，此外，公司投資的新項目也將全部配套建設餘熱發電項目。
　　
　　純低餘熱發電技術是利用熟料生產過程中的低廢氣產生低品位蒸汽，以此來推動汽輪機組做功發電。
　　
　　據《2007年水泥行業研究報告》的研究結論：日產5000噸的新型干法熟料生產線，採用國產餘熱發電設備，噸熟料發電量32噸，可降低熟料生產成本 13.8元，全年成本節約空間為2000萬元左右。海螺水泥通過引進日本川崎公司的餘熱發電設備所產生的經濟效益要高於國內設備。2008年海螺的噸成本 在180元左右。
　　
　　海螺在長江、淮河擁有自備碼頭資源，大部分水路優勢便利的基地都設有碼頭，而且配合公司產能的增加，碼頭還在不斷擴建中。在長三角和珠三角適合發展水 泥業務的石灰石資源和深水碼頭資源均被以海螺為主的水泥廠商瓜分，目前已經築起了較高的進入壁壘，後來者需承擔較高的介入成本。
　　
　　同時，海螺水泥的主營業務成本率和期間費用率均低於行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同樣的價格水平下，公司的盈利能力也高於其他水泥企業。
　　
　　記者觀察VIEW
　　
　　瘋狂擴張得與失
　　
　　在海螺忙著西進圈地之時，卻也暗藏重重隱憂，海螺在華北的市場一直遲遲未能打開，而南方的市場進一步被華潤水泥和台灣水泥所蠶食中。
　　
　　在華北市場中，水泥消費大省山東的爭奪最為激烈。
　　
　　據記者瞭解，長期以來山東一直是本地領頭企業山水水泥集團的勢力範圍，在不久前由海螺水泥發起的水泥企業論壇上面，山水集團的董事長張才奎一邊揮舞著 雙手，一邊語氣嚴肅的要求海螺這樣的大企業不要在山東投資建設新線，跟他搶飯碗，這曾一度讓海螺董事長郭文參等人尷尬不已。
　　
　　但海螺並沒有理會張才奎的說法，而在9月悄然宣佈將投資16億元在山東泗水縣建設水泥生產線。據記者瞭解，郭文參在今年曾多次率領管理層對泗水縣進行 考察，據悉，這個新建的水泥項目，主要包括2條日產5000噸的新型干法水泥熟料生產線，並配套年產500萬噸水泥粉磨和18兆瓦純低餘熱發電項目。
　　
　　據瞭解，海螺水泥泗水項目位於山東省濟寧市泗水縣苗館鎮，距縣城15公里。作為一家建材資源大縣，山東泗水縣的優質石灰石儲量在100億立方米以上，此前已經有韓國大宇集團投資的大宇水泥落戶於此。
　　
　　業內人士認為，山東一直都是山水水泥的地盤，海螺此次布點山東，就是為了爭奪山水的勢力範圍，由此完成對山東水泥市場的整合。
　　
　　不過也有分析人士對記者表示，海螺水泥的北上和西進等等都是基於業績表現的無奈之舉。由於金融危機等影響，導致海螺水泥產能所在的華東、華南等地水泥價格和需求量下降，尤其是華東地區在去年第四季度旺季時水泥銷量卻下滑。
　　
　　根據年報顯示，2008年海螺水泥的水泥和熟料業務的毛利率為25.1%，同比大幅下降6.4個百分點，而此也遠低於海螺管理層的預期，其公司董秘章明靜也曾多次對記者表示：「今年的情況也很不理想，壓力很大。」
　　
　　因此為了今年的業績考慮和提升盈利能力，走出華東和華南勢在必行，進入西部市場與拉法基交鋒和北上上東與山水水泥爭奪市場都是無奈之舉。
　　
　　不過海螺的敵人並不只一個山水，據記者瞭解，中建材、冀東等巨頭已紛紛表示將投巨資在山東建廠，如今山東水泥市場已經硝煙瀰漫，海螺能否從眾多強手中勝出，如今仍然未知。
　　
　　而就在海螺忙著西進和北上的時候，其南方市場卻遭到了華潤水泥、台灣水泥、中建材等公司的爭奪，市場份額進一步被縮小。
　　
　　而正當海螺在華南市場開闢第二個基地的時候，卻放棄了一條黃金水道——西江。隨後，這條水道被華潤所佔據，華潤憑藉雄厚的財力，複製了海螺的T形戰 略，西江沿海戰略，在桂平、平南、封開等西江流域地區布點，建立熟料基地，在廣州、東莞、廈門、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一個T形戰略。 而其借用西江優勢可以直接將廣西基地的水泥運到廈門，成本遠低於海螺。
　　
　　中建材、中材、華潤等企業的擴張更為迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的華東、華南市場的份額正在被蠶食。

Crocs尋「跟」： 十億美金的困境

渾身是洞的「丑鞋」如今搖身一變，成為時尚端莊的高跟鞋，品牌基因會由此生變嗎？

2012年初，美國休閒鞋品牌卡駱弛（Crocs）在中國推出高跟鞋品牌「You By Crocs」，其品類多元化的嘗試，顛覆了人們對這款鞋子固有的印象。

這家在2002年創立的公司憑藉「洞洞鞋」的標誌性設計，一直在挑戰時尚界對美的定義。但在短短的7年間，其售出1億雙「丑鞋」，Crocs（CROX. NASDAQ）在2006年上市集資逾2億美元，證明了另闢蹊徑的創新也能得到消費者的認可。

然 而，一場突如其來的金融海嘯，將這家明星企業捲進谷底，裁員、虧損、股價大跌，還一度傳出破產的消息。「既然是沉下去了就應該想辦法浮上來，而且還要知道 自己要往哪個方向游。」當年臨危受命的李暾在2008年7月出任卡駱弛貿易（上海）有限公司中國區執行總裁，專職負責Crocs中國的內部營運。

當 時，Crocs在中國基本只出售「丑鞋」，單一款式不但使產品出現滯銷，庫存大量積壓，還萌生了其他各式各樣的問題。「一定要在產品的多元化上有所突 破。」在李暾及其團隊的努力下，Crocs在中國先後推出Ocean Minded、You By Crocs、Crocs Golf、Crocs Work Shoes等系列品牌，而產品的類別從最初的「丑鞋」，擴展至帆布鞋、休閒皮鞋、高爾夫鞋乃至於現在的高跟鞋。目前，Crocs已從一家單一制鞋公司成長 為每季度推出三百餘種鞋履款式的品牌。

如今，Crocs已經步入「十億俱樂部」——其在2011年的銷售業績第一次達到10億美元。與同 類產品Nike用了22年才達到這個銷售數字相比，Crocs的發展無疑是迅猛的。然而，用什麼去支持如此龐大的新品設計，公司又該如何管理庫存和安排生 產，無一不考驗著這個年輕公司的耐力和耐心。

拯救丑鞋

高跟鞋品類的進入，其實要追溯到 2007年——剛實現上市目標的「丑鞋」風靡全球，而坐擁2億美元融資額的Crocs也開始啟動其多元化的發展：先後收購了專為Crocs鞋透氣洞生產裝 飾品的Jibbitz、提倡環保的製鞋商（後改名為Ocean Minded）以及Samantha Bryan的設計公司——這是高跟鞋品牌「You By Crocs」的前身。

大筆的收購併未帶來相應的回報。很快地，大刀闊斧的併購令Crocs賬面盈利出現了大幅回落。據Crocs財 報披露，2008年Crocs全年毛利潤為2.34億美元，毛利率32.4%。而在2007年，Crocs的毛利率是58.7%。更甚的是，接踵而至的金 融海嘯不僅令歐美經濟步入寒冬，Crocs也因此出現了首次虧損。

2008年，Crocs錄得1.851億美元淨虧損，每股攤薄虧損為2.24美元，宣佈裁員2000人，公司股價一度大跌76％。此外，Crocs在2007年涉足的運動服飾業務，也迅速地被宣告失敗，高跟鞋項目也因此暫緩。

為了應對經濟危機的衝擊，Crocs在2009年調整了多元化發展的方向：在加強公司存貨銷售的同時，還加快了公司產品設計的頻率。

「當 環境不好的時候，大家一般想到的是省錢，但浮上來以後要想到往哪個方向游，這個更為重要。」在加入Crocs中國之前，李暾曾在包括惠普、偉創力和繽特力 等多間跨國企業擔任要職，但他從沒遇過有比當時Crocs更棘手的問題：產品滯銷、庫存大增，更重要的是總公司能夠分撥下來的投入並不多，這給李暾帶來不 少麻煩。

2008年底，美國總部決定收回品牌授權，並成立自己的銷售公司——卡駱馳貿易（上海）有限公司，並調整了經銷商政策。「以前人 們只知道洞洞鞋，而不知道Crocs，所以當時我們就決定把僅有的投入放在店舖的開發和品牌的形象上。」任職的前半年，李暾幾乎每天都與Crocs中國的 營銷團隊混在一塊，重新梳理品牌的銷售渠道，調整銷售網絡，統一一線城市的店舖定位，並著手擴張二三線城市的市場規模。

2009年，Crocs總收入同比下滑10.5%，至6.458億美元，但亞洲市場總收入卻比2008年上漲15.9%，至2.375億美元。

「過 去一年，我們對公司運作進行了一系列重大改變，從而使我們的業務穩定下來，改善了公司的業務前景。」當時，Crocs主席兼行政總裁John Duerden表示，短期內Crocs將依然集中開發高端產品，「同時，我們也加強了我們的核心業務，把基礎打好，為更豐盛的前景作好準備。」顯而易見， 多元化並不是當時Crocs發展的重心，Crocs高跟鞋也因此止步中國。

再造多元化

Crocs的走紅全靠一雙「丑鞋」，但也因為這雙「丑鞋」讓Crocs被迫過早地走上多元化之路。

據 瞭解，「丑鞋」的成功在於一種名為Croslite的特殊樹脂材料，這種材料是陶氏化學的研究成果。但諷刺的是，陶氏並沒有因此得到很大的收益，因為在研 製出Croslite材料後陶氏並沒有重視其價值，而是將專利出售給了一家名為FinprojectNA的加拿大製鞋公司。後來，該公司被Crocs以 500萬美元收購，進而創造出一個商業神話。

就在Crocs迅速走紅之際，問題也開始出現。一方面，由於Croslite材料非常耐磨， 一雙「丑鞋」的壽命可以長達十年，大大打擊購買者的更新意欲；另一方面，市場上也開始出現大量「山寨鞋」，它們不僅使Crocs丟失了市場份額，更重要的 是使整個消費市場出現迅速的飽和。

李暾表示，仿冒問題並不僅僅存在中國市場，公司除了依法維護自身的知識產權以外，關鍵在於不斷的創新，「不僅要不斷推出新款、新類，還要在不同的領域多元發展。」

於 是，高跟鞋系列便是作為多元化發展的代表，先在美國市場啟動，繼而進入中國。Crocs中國區運營總監凌潔表示，「剛開始的時候，Crocs比較著重『舒 適』，沒有大規模地去推這個項目。但公司從2007年到2012年有一個非常大的變化——我們的鞋越來越多，款式也越來越多，因為我們覺得靠一雙鞋也不 行，而且那雙鞋只是適合夏天，在春天、秋天和冬天都會有缺陷，所以我們慢慢開始著手一些比較休閒的款項，包括帆布鞋和一些舒適和皮鞋，我們都開始做了。」

慢慢地，多元化的擴張開始被中國消費者所接受。對此，凌潔表示，「但是如果從大頭鞋一下子就跳到高跟鞋的系列，那麼高跟鞋的客戶一般不會跑到我們的店裡去買鞋，所以這是一個慢慢一步步來的過程。」

據 瞭解，高跟鞋在國內的定價在1000元左右，但其傳統的鞋子，在財報上顯示不過是20美元左右。此外，服裝和配件，也是Crocs正在發展的類別。其 2011年財報顯示，配件和服裝的銷售額佔到總營業額的3.7％，據介紹，服裝方面主要是一些成人和兒童的休閒運動服，所用的材料都很輕且可以防水，摺疊 起來變成一個小包包方便攜帶，售價在500元以上。而配件則是可插在鞋子洞上的裝飾品，例如小花、小草或小怪物，都是根據兒童喜好推出的。李暾表示，這些 都是新嘗試，需要逐步推開，到了秋季，國內就會有更多的服裝推出。

活力復甦

目 前，Crocs休閒布鞋的銷售額已經超越傳統的橡膠鞋，成為Crocs最大銷售類別。另外，Crocs已經在全球範圍內跟一些製造商簽約生產襪子、服裝、 太陽鏡和配飾。4月，Crocs將通過批發和零售渠道，在全球46個國家推出兒童服裝；5月，由King Eye代工的太陽鏡和配飾也將在美國和加拿大上市。

「（打造）舒適的、輕便的、非常有樂趣的產品，這是我們品牌的DNA，這一點在未來的多少年不會有改變。品牌也會在這個DNA的基礎上不斷擴張。這是我們一直要走的一條路。」李暾對此深感認同。

2011 年，Crocs收入從2010年的7.897億美元，增長27%至10億美元；2011年全年純利從上年的6770萬美元，增長至1.128億美元；毛利 為5.364億美元，佔銷售額的53.6%。而在中國，旺季的時候，50平方米的Crocs零售商店可以賣出200多雙鞋履在李暾看來，Crocs之所以 能夠保持較高的毛利率，在於其對設計成本和生產成本的有效控制。

據瞭解，在Crocs公司內部，新品從有初步的想法到最後上市一般需要將 近18個月的時間。Crocs把設計團隊放在歐洲，每個季度那邊都會提出一個設計靈感，經過初期的討論後，Crocs就會做出不同樣品或者是鞋模，以供產 品部的團隊進行討論和探討，之後就會有一些比較具體的產品成品呈現。

「產品的架構基本定下來後，我們會提前半年開訂貨會，經銷商給出意見後我們再進行修改、做一些訂單和銷售預測等，然後就可以把一些期貨訂單先給到工廠，工廠就可以根據這些期貨訂單進行原料的採購、模具開模的安排、生產的安排等。」凌潔如此表示。

此外，Crocs還會針對部分主推產品實行補貨策略，「通過對主推產品的預測，要求工廠能夠有一些靈活度給到我們。一旦發現產品賣得比預想中好，工廠在1個月內就可以給到供貨了。」凌潔說。

凌潔表示，目前Crocs在全國大約有五六家代工的鞋類工廠。「對於代工工廠來說，它接到這個單後可以按照一個標準化的模式去生產，對於我們來說，代工可以給我們帶來很多靈活性。」李暾表示。

「農民的Facebook」，死了——公益小額信貸陷入困境

在商業型小額信貸公司出現爆髮式發展時，公益型小額信貸機構卻舉步維艱，既突破不了政策法規的桎梏，也難以找到可以持續的商業模式

五一假期剛過，陳凱峰收到一個壞消息，「我開網」即將停運。

我開網是一家幫助中國貧困人口的國際小額信貸機構。5年前由兩位美國女孩魏可欣和孟康妮創辦，並搭建了一個類似Facebook社交網絡的P2P小額貸款網絡平台（person to person，個人對個人）。

陳凱峰也被P2P公益小額信貸的理念所吸引，加入並成為我開網上海分會副會長。「我加入的理由很簡單：那麼多外國人在幫助中國邊遠地區的窮人，為什麼中國人不幫中國人？」

我開網的進展曾一度令人鼓舞，至今為止，已為近千名每天生活費不足1.25美元的中國貧困農牧民提供超過50萬美金的貸款，幫助他們創造改變貧窮命運的機會。不少借鑑我開網經驗的P2P商業信貸網站，也在中國取得突破性發展。

但是，2012年5月2日，我開網官網突然宣佈停運，因為募資困難。

事實上，我開網的生存困境，只是公益型小額貸款機構在中國步履蹣跚的典型樣本。在商業型小額信貸公司出現爆髮式發展的大好局面時，公益型小額信貸機構卻遭遇困境。

「農民的Facebook」

「他們拿到貸款後第一次做小生意，剛開始才幾千，後來就變成幾萬了，確實能看出變化，生意越做越大，生活也越來越好。」

趙秀芹是內蒙古赤峰大板鎮百興嘎查（村）一名牧民，也是一名受益於小額信貸的老客戶。趙和老伴在當地做農機修理生意，急需一台砂輪機，在我開網提交申請人情況和貸款需求後，幾名資助人關注了趙的信息。

不久，趙秀芹就從我開網獲得4000元小額貸款，買了一台砂輪機。

「在小額信貸連續幾年的幫助下，修理部生意越做越好，已經能夠負擔我們老兩口的生活開支。」趙秀芹說。

像趙秀芹這樣原來生活在貧困線以下，5年間通過不斷向「我開」貸款而改變生活面貌的小額業主有961名。由於貸款數額極低和缺乏抵押物資，我開網可能是他們借得到錢的唯一希望。

2007年，受到「窮人銀行家」之稱的尤努斯啟發，兩位美國女孩魏可欣和孟康妮，在中國創辦一家小額信貸機構「我開網」，希望能成為一家貸款給貧困農民的「窮人銀行」。

兩位美國女孩採用的方法與尤努斯略有不同——把互聯網的社交網絡理念引入小額貸款模式並加以創新。其終極目標是讓「我開網」能成為真正的貸款者與借 貸人之間直接交流的網絡社區，可以像Facebook或者Twitter一樣，給雙方帶來意想不到的作用。也有人因此把社交網絡結合小額信貸的模式稱為 「農民的Facebook」。

不過目前這還只是個夢想。因為貧困農民無法上網，「我開網」具體運營模式是：地區合作機構（四川省儀隴縣鄉村發展協會和內蒙古昭烏達婦女可持續發展 協會）對當地需要貸款的貧困農牧民進行評估，並篩選貸款申請者，在我開網站上公佈他們的信息，看到信息的資助人選擇申請者並捐獻無抵押貸款。

雖然是捐獻，但是這些給農民做小生意的錢並不是免費贈送的。貸款要每個月分期償還，在一年左右還清，一旦一筆貸款收回則立即拿去幫助另一個需求者。

陳凱峰對南方週末記者說，「我開網的小額貸款是健康的，貸款大多能收回來，壞賬少於2%，循環非常良好。」

楊高是我開網的捐贈人。這位美國波音公司的飛機工程師，在2008年從全美公共廣播（NPR）無意中聽到一則關於「我開」的新聞之後，前後用信用卡支付了300美金，幫助了十幾個中國農民。

楊高對南方週末記者表示，「我開」最吸引他的地方是「自己的錢可以直接落實到受益人手裡，如果通過民政渠道走的話，一層一層剝削，到最後拿到手裡的不知道還有多少」。

讓楊高感到興奮的是，不少貧困農民確實改變了命運，「他們拿到貸款後第一次做小生意，剛開始才幾千，後來就變成幾萬了，確實能看出變化，生意越做越大，生活也越來越好。」

現在，雖然我開網停運，但其創始人魏可欣承諾：截止到目前所捐助的貸款本金，繼續幫助四川和內蒙古的小額信貸客戶。

不可持續的生意

貸幫網CEO尹飛說，「通過大眾募集捐款的方式來支持公益小額信貸，其運營模式具有不可持續性。」

很黑色幽默的是，我開網小貸幫助農民走出貧困命運的同時，自身卻陷入停運困境的命運。南方週末記者瞭解到，募資困難成了我開網運營維艱的最大障礙，陷入斷糧困境。

我開網之前99%的資金均來自美國和香港。與孟加拉等南亞國家民眾認可小額信貸相反，在美國，小額信貸的慈善性質並未廣泛認可。對他們來說，信貸是獲利的商業，因此他們很難理解我開網的捐助模式。

此外，外國公民對中國貧困人口的狀況缺乏瞭解——中國仍有2億每天生活費不足1.25美元的人口數量。而隨著中國整體經濟強勁增長，也讓許多外國人拒絕再向中國捐款。

我開網也把募資轉向國內，並於2011年與中國人口福利基金會合作，取得公募資格，在中國接受人民幣捐款。中國人口福利基金會一位人士對南方週末記者介紹：「我們給我開網提供了一個公募平台，開了一個支付寶的賬號，並設了一個我開專項基金。」

但我開網從國內募集的資金仍然少得可憐。人口基金會上述人士對南方週末記者透露：「募款非常少，全部數據要結完賬才能知道，目前給了儀隴縣是4800元。」

正因如此，我開網5年下來募資成本高昂。不僅要舉辦各項活動為外國公民講解項目，還要負擔美國和國內的機構運營支出，承擔網絡系統的開發和維護。

另一方面，我開網也缺乏明確的商業模式來產生足夠的利潤，以維持各種運營開支。比如，貸款人支付的利息以及捐款人讚助的活動經費，大多留給了四川和內蒙古的兩家合作機構。

「作為合作機構，我開網做得非常好，但是做得很艱難。」四川省儀隴縣鄉村發展協會秘書長高向軍對南方週末記者介紹道，扶貧的小額信貸成本非常高。

除服務成本外，小貸機構還要承擔服務對象的風險成本，貸款收取的利息僅夠勉強維持生存，更不用提盈利了。高向軍對南方週末記者說：「貧困農民完全處在一個非常動盪的游離狀態，一旦宏觀經濟發生改變，最先倒下的就是他們。」

拮据的狀況，讓我開網不得不一再壓縮人工支出。陳凱峰對南方週末記者說：「我開能維持到現在的原因是全球17個分會的志願者隊伍都不拿工資，為了那 份熱情。」前CEO魏可欣一共募集到65萬美金，也沒有任何工資。雖然按照美國職業籌款人的規定，10%-15%的佣金是合法所得。

與我開同時申請公募資格的貸幫網CEO尹飛表示，「我開網對中國農村建設作出的貢獻值得肯定，我開的表面原因是資金募集不夠，但原因是深層次的。雖然它拿到了公募資格，但是通過大眾募集捐款的方式來支持公益小額信貸，其運營模式具有不可持續性。」

未知的未來

為解決公益小貸機構募資難的問題，白澄宇呼籲政府成立批發基金。

一群志願者仍在尋找我開網項目持續下去的機會。陳凱峰就表示：「我開上海分會暫時還不受影響，我們在尋找『我開』繼續辦下去的可能性。」

但不得不承認一個殘酷的現實：公益型小額信貸機構（包括NGO）已經從2003年鼎盛時期的三百多家萎縮到目前不足一百家，而且仍有進一步萎縮趨勢。

中國小額信貸聯盟秘書長白澄宇對南方週末記者指出：「中國小額信貸之所以發展緩慢主要就是政策上有許多瓶頸解決不了。比如說：金融政策沒有放開市 場，小額貸款公司融資槓桿受限制，小貸公司從銀行融資的資金成本非常高等等。此外，中國現在整個金融市場是這些低收入貧困人口缺少金融服務，中小企業也缺 少金融服務。」

小貸機構不能吸儲，這也是造成小貸機構募資困難的重要原因。白澄宇呼籲政府能重視小額信貸，他建議道：「首先，政府要制定有效的符合小貸機構發展的 金融政策，給他們發展的前途，條件成熟時改製為小貸公司或村鎮銀行；其次，國家應採取實質性政策，要求有關銀行必須提供扶貧的小額信貸資金，如果銀行做不 了，可以委託這些真正做小額信貸的機構去投放。」

為解決公益小貸機構募資難的問題，白澄宇呼籲政府成立批發基金，「我們現在致力於促成中國真正的公益小額信貸的批發基金項目。希望政府能建立一個專門針對貧困弱勢群體的批發基金，只要符合篩選條件的小貸機構都可以申請批發基金，用於小額信貸。」

一位志願者不無傷感地在我開網微博留言：「看到我開關閉了，這是一個讓人心碎的時刻，但我開的理念已經在中國紮根，消除貧困的夢想，還會激勵更多人堅守下去！」

違約及應收賬款風險飆升國內光伏設備商陷困境

在光伏企業去年全線報虧之際，隱藏在其身後的光伏設備製造商們的日子也並不好過。

儘管去年京運通（601908.SH）、天龍光電（300029.SZ）、精功科技（002006.SZ）等設備企業都仍有盈利，但隨著時間的推移，客戶違約及付款不到位、大額應收賬款集中於個別客戶等問題也逐步暴露出來。

違約頻頻

就在近日，京運通有461台多晶硅鑄錠設備訂單被其客戶江西賽維LDK太陽能高科技有限公司（下稱「江西賽維」）取消。這筆合同總值11.58億元，且應在2010年底前全部提貨。在江西賽維2011年3月前支付了這批訂單1.138億元的預付款之後，並沒有按時拿貨。

京運通雖在這1年多時間內多次向江西賽維催款並要求其盡快提貨，但對方都未回應。

「這種違約在行業裡面時常發生。」一家同樣生產多晶硅鑄錠設備的華東某公司總經理張先生向《第一財經日報》記者指出，儘管有些客戶並沒有直截了當地違約，但作為供應商，不得不防範這類風險。

多晶硅價格已從去年高位的80美元/公斤，下滑到了如今的30美元/公斤以下；而南部地區的工業用電電費通常都在1元/千瓦時以上，是北方地區的1倍以上。

對設備商而言，違約雖然不會造成金錢上的損失，卻使得公司的增長性出現疑慮。

以京運通為例，其2011年度總收入為17.75億元，江西賽維項目若能實行，其收入還可以在此基礎上提升65%。

錢收不回來？

相比取消訂單，目前讓光伏設備製造商們更加頭疼的事情是，賣了貨卻拿不到足夠的現金。

前述鑄錠設備公司總經理張先生表示，收款的方式有很多種，「前幾年我們都是直接獲得對方的現金打款；近2年來，我手裡有大量的商業票據，電子和紙質的都有。」

一般情況下，電子匯票在12個月以內承兌，紙制匯票在6個月以內承兌。「現在，光伏行業的情況不佳，我們希望自己的手持現金可以多一點。所以，不管什麼匯票，寧可貼現，也要從銀行那邊拿到現金。」

但他強調，過去1年來，銀行的貼現率極高，這讓公司產生了虧損。

「你有可能會拿到10%的貼現率，一筆1000萬元的商業匯票就等於你要虧100萬元。」

不 過，國內一家著名銀行的商業票據部門人士向記者介紹，過去信貸收緊，很多銀行的貼現大門都是關閉的，所以只要有銀行願意貼現，即便是開出15%到20%的 貼現率，也會有公司接受，「但最近一段時間以來，貼現率已經下調，目前為5.5%左右，這對國內光伏企業而言是個好消息。」

大客戶風險

此外，張先生也強調，個別客戶往往是支撐光伏設備公司業績的重要力量，這使得應收賬款及資金能否回收到位等的風險都提高了。

例如，精功科技在2011年4月時，與協鑫硅材料公司簽訂了6.5億元的合同，而2011年全年精功科技的營收為26億元，可以看出協鑫硅材料這一家客戶佔精功科技全年營收的四分之一。

「如果這些大客戶拿到貨後卻延遲付款，上游設備商的資金周轉難度就增加了。」張先生說。

為此，他表示，公司不會再在光伏設備銷售上花太多力氣，正在轉向藍寶石LED的襯底設備、天然氣和非常規氣的氣井設備以及核電設備的開發。

周永明深陷單打困境

知乎陷困境：你趕快抄點精髓吧！

「知乎是否已經變成了論壇?」，「知乎和百度知道有什麼區別?」，「知乎與李毅吧的本質區別是什麼?」，在定位為「高端社交問答社區」的 zhihu.com出現這樣的新手提問，總會讓那些資深用戶有一種受到冒犯的感覺，而他們的回答往往也帶著一絲不屑和鄙視：「這樣的問題再多一些，兩者就 真的沒區別了。」

實際上，兩者至少有一個明顯的區別，那就是在知乎指南中說明的：「知乎有些地方很像維基百科(Wikipedia)，是社區成員可以共同編輯的。比 如：問題、話題、問題的補充說明、話題描述等等，每個社區成員都可以將它們修改的更準確、合適，為社區做貢獻。」。也就是說，用戶提出的問題可以被其他用 戶進行修改。

而這個特性最近卻產生了巨大的爭議。某新用戶提出一個問題：「男朋友即將來北京，目前預估我們有99%的幾率會同居，我該做好哪些準備?」，本意是 男朋友從外地過來，同居需要做好哪些生活上的準備，卻被其他用戶修改為「和男朋友同居我該做好哪些準備?」，導致大量回答被迅速導向為性生活指南，比如 「防拍防盜備好套!」、「帶套 多買點衛生紙 享受高潮吧」，甚至還有更過分的：「誰願意娶一個被持續被別人操了數年的姑娘?」。提問者把問題改回後又被其他用戶多次修改，最後提問者難以忍受，提出了 最後一個問題退出了：「知乎現在越來越沒意思了，那些人隨意更改別人的問題，真的很讓人失望。退出了，再也不用知乎了，不知道有沒有同樣憤怒的人? 」。

該問題得到大量資深用戶們一致的回答：「走好不送。」，而且該問題很快又被其他用戶修改為：「你怎樣看知乎的公共編輯功能?」，「用戶是否有權利修 改他人的問題?」，再次偏離了原先問題的本意。隨後某「惡意用戶」的抗議行動使事件繼續升級，他用「以其人之道還治其人之身」的方式直接在這個問題的補充 說明中寫道：「。。。一個問題大家改來改去，只要自認為比提問的人改的高明就可以來露一小手，比如俺加的這條。這合適嘛?。。。」，隨後不少用戶捲入了修 改和爭論，有的資深用戶反彈式地提出：「知乎是否應當拒絕低端用戶?」。最後該「惡意用戶」在隨後的爭論中遭多人舉報，被管理員凍結賬號，事件不了了之。

知乎是國外的社交問答社區Quora.com在國內的山寨版，從功能設置和用戶界面風格都如出一轍。雖然Quora.com的運營也有一些問題，但 卻沒有出現影響如此之大的爭議。而規模更大、運營更成功的stackoverflow.com則更令人羨慕，用戶可以很容易在海量的問答中找到自己感興趣 的內容，問題也都可以被其他用戶編輯，但不論是新老用戶都能和睦相處。再說維基百科，作為用戶自由編輯內容的鼻祖之一，其整體運營的成功更是沒有爭議的。 那麼，同樣的功能，為什麼會帶來不同的結果呢?

實際上，這些成熟的網絡系統的運維只是針對平台本身的，基本不介入用戶創造內容的過程。也就是說，運維只是負責搭建舞台，而不去幹預表演，內容的產生和維護是由用戶自發完成的。這就需要後台足夠聰明，能夠識別不同用戶的行為，並給予不同的優先級。

比如stackoverflow給每個用戶設定了一個reputation值，reputation高的用戶可以獲得更高的權限，而reputation值是根據其問答由所有用戶的投票產生的，比起運維人員直接介入，是一個相對公正的結果。

類似的例子還有最近國外旅遊網站 Orbitz 通過數據挖掘發現按用戶終端分類(Mac/PC)的不同消費習慣來相應推薦不同檔次的賓館(link)，還有Amazon.com對用戶購買行為的分析並歸類為各種特徵，雖然在隱私保護方面廣受詬病，但使Amazon有能力做到「比你自己還瞭解你」，這都體現了這些網絡平台利用數據的能力。

實際上，後台設計的優劣對於用戶體驗的影響雖然是間接的，但卻是決定性的，而國內很多互聯網創業者並沒有意識到這一點，把對於用戶體驗的關注都集中在調界面上，這是捨本逐末的行為。

如果再發散一下，聯繫到最近新浪微博通過收費會員制來增加收入的嘗試，而沒有像像承諾永久免費的 Facebook 那樣根據用戶特點實現個性化、精準投放的個性化廣告來獲得收入，這一定程度上也暴露了其後台核心能力不足的問題。在 互聯網行業裡可以看到一個普遍的現象：國內網站只會山寨硅谷同行的 UI，而始終無法獲得真正的核心能力--後台數據挖掘、分析以及由此而來的充分發掘用戶貢獻的數據的商業價值的能力，知乎只是其中的一個例子而已。由於 javascript、CSS的開放性，UI是很容易抄的，但是，如果一個社區網絡系統不能隨著用戶貢獻的內容越來越多而變得更聰明，它還能有可持續的發 展嗎?

就是從直接的用戶體驗上來看，在一些傳統BBS向社交網絡遷移的趨勢下(例如水木社區新增了@提示和回覆提醒功能等)，知乎與傳統BBS論壇的區別 正在減少，至少從普通用戶的體驗上來說確實如此。如果說知乎上有一些專業人士提供了較高質量的答案，傳統BBS的精華區也同樣積澱了大量高水平用戶貢獻的 有價值的信息。但兩者都有相同的「人治」弊端：在傳統的BBS上，新手都需要一個被資深用戶接納的過程，否則會被忽略。對於新手和老用戶的衝突，版主和站 務人員會偏向老用戶，比如老用戶的違規行為常常會被忽視，或者處罰後馬上解除，對新用戶的處罰則非常嚴格;在知乎的情況也是一樣的，同樣的功能，比如修改 問題，資深用戶使用就是"幫助完善問題」甚至是「幫助他人提高」，新人用往往就是「搗亂」和「不正確使用」，甚至被扣上「惡意用戶」的帽子。這都會造成用 戶群的分裂。在知乎上經常看到老用戶批評新用戶「提的問題太水」、「使用知乎的方式不正確」、「應該先仔細閱讀知乎指南再提問」，甚至是「你還是回百度貼 吧去玩吧，這裡不適合你」等等，這種用戶體驗無疑是不利於活躍用戶數量的增長的。

從軟件產品設計的角度來說，一個軟件根據權限設置給用戶提供的功能應該都是可以用的，用戶在使用的時候不需要特別注意一堆主觀的」原則「。如果用出 了」問題「，產品開發者應該想辦法改進，而不是指責用戶「使用不當」，這才是做產品的正確思路。現在知乎的做法就好像程序員編程序不做合法性判斷，用戶在 數字框裡輸入一個字母，系統就宕機了。於是程序員找到那個輸錯的用戶一頓罵，說這個用戶不看提示，成心搗亂!這種初級的概唸錯誤是不應該在一個創業團隊中存在的。

亡羊補牢猶未為晚，如果知乎團隊有不斷分析問題去改善產品的意識，這次事件應該是很有研究價值的，它至少暴露了以下的不足：

1. 後台的數據分析挖掘能力缺失使知乎對用戶的甄別能力不足，只能通過運維人員的大量人工介入來維持「秩序」。

2. 運維團隊承擔了如此大的責任，但現實是他們的水平不足、處理風格不統一、不專業。運維人員不能合理地處理問題，正確引導方向，而是帶有傾向性地介入爭議，不公正的處理方式往往不能解決問題，反而會激化矛盾。

3. 管理團隊由於缺乏技術背景，習慣性地把社區出現的一些問題歸結為「惡意用戶」的惡意行為，而不是從功能設計的角度去看待問題，以為把這些暴露系統設計漏洞的用戶趕出去問題就自然消失了，從而一次次失去了優化系統平台的機會。

4. 維持早期氛圍和擴大用戶規模之間的矛盾。從感情因素上考慮，知乎試圖保持早期小圈子的默契氛圍，但作為一個創業團隊，又期望市場份額的擴大，給投資者和創 業團隊帶來回報。在平台存在一定問題的情況下，這兩個方向存在相當大的矛盾，早期小圈子和新圈子之間的不協調也是導致目前新老用戶之間的關係緊張的原因之 一。

5. 一味拷貝複製硅谷的案例，缺乏創新精神，甚至缺乏適應於國內用戶特點的定製功能，這從根本上限制了它的生長空間。

總之，作為一個網絡社區系統，本來應該搭建一套完善的規則體系，讓用戶操作儘可能簡單，善於自動甄別和展示高質量的內容，儘可能杜絕運維干預內容創 造的過程。而從這個角度來看，知乎的功能設計非常糟糕，特別是後台數據分析基本缺失，造成社區割裂，潛規則橫行，事實上形成多數人暴政，以正義之名行作惡 之實。

為了改善用戶體驗，需要知乎團隊重新審視產品設計，重視後台數據分析功能，完善規則體系，對產品進行整體重構。此外，還需要通過專業化的培訓提高運維人員的水平，使他們從BBS版主的管理思維轉化到網絡社區的服務思維，這樣構建的平台才可能有前途。

「手機的門檻」之二：空檔困境

經濟觀察網 張昊/文 手機的互聯網化已經是個趨勢，這實在沒什麼好爭論的。正是因為手機的前面加上了「智能」兩個字，硬件廠商和電信運營商將不得不把權杖交到互聯網公司手上。

但我們有必要去探討商業模式中最常見的「timing」的問題，那就是這一波互聯網公司做手機，是不是一個好的機會？

時機

互聯網公司做手機在當下的商業模式其實是一種更深層次的電子商務，這一點不用解釋過多。而它未來的商業模式自然是靠服務掙錢，這也是一眾如周鴻禕、雷軍這樣的互聯網大佬給大家布的道。

但它的不合理性顯而易見，一旦兩種商業模式之間的空檔期長得讓它們無法承受，那麼這個邏輯便不成立。

很簡單，為了實現未來的商業模式，互聯網公司必須要拿到更多的話語權。這意味著不僅僅是渠道和推廣需要進一步改善，它們還需要把更多的「流量」從線 下帶到線上來。這包括足以替代線下服務的線上服務，從而產生足夠旺盛的用戶需求和購買習慣。嚴格意義上講，除了上游的設計和製造環節，互聯網公司應該接手 從銷售到經營用戶的整個過程。

這是個非常困難的事情。因為現在移動互聯能滿足的用戶需求還很單一，除了娛樂之外，甚至電子商務都還停留在很初級的階段。針對手機的特性，未來生活服務類電子商務才是其最大的金礦，而至今還沒有任何一種相關的商業模式可以驗證其商用的價值。

這就是互聯網手機面臨的市場風險，在未來的商業模式成熟之前，再加上電子商務也會趨於薄利，如果它還沒有達到一定規模的用戶基數和營收，那麼它就會像蓋茨在上世紀90年代提出的「維納斯計劃」（微軟曾在十幾年前提出家庭娛樂中心的計劃，但最後流產）那樣生不逢時。

這樣失敗的例子簡直數不勝數，微軟曾提出的MID就是平板電腦的前身，但當時的芯片技術無法解決能耗高的問題；曾在北京紅極一時的網站「E國1小 時」把本地服務的互聯網化作為其商業模式，正如它的名字那樣，所有的生活用品都在1小時內送達，但甚至大多數從業人員都已經忘記了這個吃螃蟹的犧牲者；而 最著名的例子應該是上網本吧，它發現了用戶對輕薄的巨大需求，卻忽略了用戶同樣不願失去用戶體驗的意願。

用戶的終極需求永遠不是一件難猜的事，可絕大多數商業模式正是死在和產業鏈的不匹配上。

空檔困境

我們不妨對比下同樣打性價比牌的千元智能機和「華為中興模式」。前者依賴電信運營商，通過補貼擴大使用範圍，再通過傳統的運營商服務來經營用戶；而 後者則完全是規模效應，一款機型動輒上百萬的出貨量極大地降低了成本風險。這兩種商業模式之所以質疑聲不多，正是因為它的商業模式並不割裂，而且有足夠的 友好性。相比於這些，互聯網公司做手機顯然對產業鏈的破壞性更強。

因此，這種模式的成立就必須建立在一些前提之下：手機廠商甘願作為OEM廠商，把在服務上掙錢的機會讓給互聯網公司；運營商也甘願成為一個流量管 道，只做基礎設施的搭建；而電子商務渠道也要足夠給力，至少把絕大部分的消費者從國美拉到網上來。但這一切看起來不可思議，尤其是它發生在小米、360這 種移動增值服務並不足夠多的公司身上，我更願意相信騰訊是個不錯的player。

楊元慶曾公開炮轟過這股潮流，在他看來，互聯網公司並不足夠瞭解這條產業鏈。更何況它以革命者的姿態進入，勢必會惹怒那些舊版圖上的大佬們。當然，這就是互聯網公司一貫以來的方式，它構建的生態鏈總是一個以自己為圓心的球體，這讓習慣了鏈條狀的傳統廠商們倍感落差。

所以，互聯網公司必須面對的「空檔困境」是其最大的市場風險。對於它們來說，在空檔期到來之前，產業鏈上的任何一點積累都會異常得艱難，但這又是它們不得不去做的事。

光伏產業高負債疑雲：精心陰謀還是行業困境