經濟觀察網 張昊/文 手機的互聯網化已經是個趨勢，這實在沒什麼好爭論的。正是因為手機的前面加上了「智能」兩個字，硬件廠商和電信運營商將不得不把權杖交到互聯網公司手上。
但我們有必要去探討商業模式中最常見的「timing」的問題，那就是這一波互聯網公司做手機，是不是一個好的機會？
時機
互聯網公司做手機在當下的商業模式其實是一種更深層次的電子商務，這一點不用解釋過多。而它未來的商業模式自然是靠服務掙錢，這也是一眾如周鴻禕、雷軍這樣的互聯網大佬給大家布的道。
但它的不合理性顯而易見，一旦兩種商業模式之間的空檔期長得讓它們無法承受，那麼這個邏輯便不成立。
很簡單，為了實現未來的商業模式，互聯網公司必須要拿到更多的話語權。這意味著不僅僅是渠道和推廣需要進一步改善，它們還需要把更多的「流量」從線 下帶到線上來。這包括足以替代線下服務的線上服務，從而產生足夠旺盛的用戶需求和購買習慣。嚴格意義上講，除了上游的設計和製造環節，互聯網公司應該接手 從銷售到經營用戶的整個過程。
這是個非常困難的事情。因為現在移動互聯能滿足的用戶需求還很單一，除了娛樂之外，甚至電子商務都還停留在很初級的階段。針對手機的特性，未來生活服務類電子商務才是其最大的金礦，而至今還沒有任何一種相關的商業模式可以驗證其商用的價值。
這就是互聯網手機面臨的市場風險，在未來的商業模式成熟之前，再加上電子商務也會趨於薄利，如果它還沒有達到一定規模的用戶基數和營收，那麼它就會像蓋茨在上世紀90年代提出的「維納斯計劃」（微軟曾在十幾年前提出家庭娛樂中心的計劃，但最後流產）那樣生不逢時。
這樣失敗的例子簡直數不勝數，微軟曾提出的MID就是平板電腦的前身，但當時的芯片技術無法解決能耗高的問題；曾在北京紅極一時的網站「E國1小 時」把本地服務的互聯網化作為其商業模式，正如它的名字那樣，所有的生活用品都在1小時內送達，但甚至大多數從業人員都已經忘記了這個吃螃蟹的犧牲者；而 最著名的例子應該是上網本吧，它發現了用戶對輕薄的巨大需求，卻忽略了用戶同樣不願失去用戶體驗的意願。
用戶的終極需求永遠不是一件難猜的事，可絕大多數商業模式正是死在和產業鏈的不匹配上。
空檔困境
我們不妨對比下同樣打性價比牌的千元智能機和「華為中興模式」。前者依賴電信運營商，通過補貼擴大使用範圍，再通過傳統的運營商服務來經營用戶；而 後者則完全是規模效應，一款機型動輒上百萬的出貨量極大地降低了成本風險。這兩種商業模式之所以質疑聲不多，正是因為它的商業模式並不割裂，而且有足夠的 友好性。相比於這些，互聯網公司做手機顯然對產業鏈的破壞性更強。
因此，這種模式的成立就必須建立在一些前提之下：手機廠商甘願作為OEM廠商，把在服務上掙錢的機會讓給互聯網公司；運營商也甘願成為一個流量管 道，只做基礎設施的搭建；而電子商務渠道也要足夠給力，至少把絕大部分的消費者從國美拉到網上來。但這一切看起來不可思議，尤其是它發生在小米、360這 種移動增值服務並不足夠多的公司身上，我更願意相信騰訊是個不錯的player。
楊元慶曾公開炮轟過這股潮流，在他看來，互聯網公司並不足夠瞭解這條產業鏈。更何況它以革命者的姿態進入，勢必會惹怒那些舊版圖上的大佬們。當然，這就是互聯網公司一貫以來的方式，它構建的生態鏈總是一個以自己為圓心的球體，這讓習慣了鏈條狀的傳統廠商們倍感落差。
所以，互聯網公司必須面對的「空檔困境」是其最大的市場風險。對於它們來說，在空檔期到來之前，產業鏈上的任何一點積累都會異常得艱難，但這又是它們不得不去做的事。