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一百億元押在一位陪審團員身上 友達的官司豪賭 勝算微乎其微

2010-8-30 TTW

友達副董事長陳炫彬、執行長陳來助與佳世達總經理熊暉驚傳護照被扣，遭到無限期限制出境，但是友達集團董事長李焜耀還是執意與美國法院對抗到底，他到底掌握了什麼王牌？如果一旦敗訴，友達會遭受什麼樣的損失？ 撰文．黃智銘 八 月初，友達副董事長陳炫彬在桃園機場揮別家人，赴美國出差。出差對於身為全球第三大面板廠副董的陳炫彬可說是家常便飯，只是這一次，不但全家人都來送行， 且氣氛相當悲淒，「陳炫彬在與家人告別時，眼角甚至忍不住滲出眼淚！」一位友達員工透露。因為此行他不是單純出差，而是為友達「反托拉斯案」赴美出庭，他 早已知道此行凶多吉少，有可能被留置，但他還是揮別家人，悲壯地踏上飛機。 台灣官方出具保證書 美方仍要求十億元保證金 此 次赴美出庭的不只是陳炫彬，同行的還包括友達執行長陳來助與佳世達總經理熊暉，三人負責的友達集團公司包括友達、佳世達及隆達，營業額高達一一三○億元。 二十天之後，陳炫彬的預感竟不幸應驗了，三人的護照遭美國法院沒收，管制出境，至於何時才能回到台灣？沒有人知道。而同時被境管的，還有三名友達的處長級 幹部，據了解，雖然六個人都拿著我國官方出具的保證書，但是美方仍要求高達十億元的保證金。 一位友達高階主管的親友透露，集團的法律顧問在行前沙盤推演，認為被直接收押的可能性雖然不高，但有可能被限制離境，這批友達高階主管出發前都心裡有數，做好要在美國long stay（長駐）的準備了。 而這一切的起因，就在於友達董事長李焜耀認為「沒有做的事，為什麼要認罪！」友達內部也對美國方面要求的認罪條件太嚴苛，在「伸頭也是一刀、縮頭也是一刀」的情況下，認為不如就採用法律途徑解決，早在友達去年第四季財報上，就率先提列一百億元的訴訟準備金。 決定對抗到底的李焜耀遭到美方法庭的強力反撲，友達內部一時軍心大亂，據了解，李焜耀周末緊急寫信給全集團四萬名員工，解釋最新狀況，指出三名主管是「長期出差」，並要求全體員工「務必繼續堅守工作崗位，展現友達的執行力！」以免友達營運出現問題。 除了本身的律師團外，友達也聘用了熟知美國︽反托拉斯法︾的律師，公司內部考量了可能耗費的人力、時間之後，其實也有願意接受認罪協商的不同聲音，但李焜燿卻堅決不接受認罪協商，抗告到底。 李焜燿堅拒認罪協商 去年即提列百億元準備金 其 實亞洲面板廠商被控操控面板價格，美國法院早在二○○六年就展開調查，除了三星（Samsung）轉作汙點證人，作證華映、樂金顯示(ＬＧ)、夏普 （Sharp）、奇美、彩晶、愛普生（Epson）及日立顯示（Hitachi），曾在不同的私下聚會中協商面板價格，而這些廠商的高層也都認罪罰款及赴 美坐牢。 雖然美國司法部一直要友達認罪，不過並沒有具體舉證友達的違法事實，友達認為：一、友達從來沒有與同業簽定任何書面合約；二、從過去面板價格「跌跌不休」來說，有沒有任何市場跡象可以證明廠商有壟斷的行為？所以美國司法部門很難舉證友達違反了「反托拉斯」的構成要件。 另外，在美國的反托拉斯訴訟上，是採用陪審團無異議通過制，必須要全體十三名陪審團成員，一致達成共識通過才能成案，友達很有信心可以說服至少一名以上的陪審員。因此，李焜耀決定將提列的一百億元訴訟準備金，「押」在一位陪審員身上，繼續與美國法院糾纏到底。 雖然友達內部樂觀看待這場訴訟，但是法界卻相當為友達捏一把冷汗。理律法律事務所專研國際︽反托拉斯法︾的吳志光律師透露，之前奇美電或是其他面板廠願意認罪，是認為一旦訴訟展開，將耗費大批人力、時間與金錢，所以才會決定妥協。 他 指出，美國︽反托拉斯法︾條款有寬恕政策，也就是越早認罪，處罰越輕，三星最早認罪，就獲得不處罰的優惠，奇美電前總經理何昭陽因認罪較晚，刑期就拉長 了。吳志光判斷，時間拖得越久，友達三巨頭等人的刑期都會比何昭陽的十四個月更長，企業罰金也有可能超越樂金的四億美元，也就是說友達的一百億元訴訟準備 金（約合三億一二○○萬美元）根本不夠用。 依據美國︽反托拉斯法︾，規定嚴格到只要是業者一起私下分享資訊就算是違法，也就是說同業之間即使吃飯聚會，只要話題涉及業務資訊，都可以認定是犯法事實，根本不必有所謂的書面協議證據，「除非友達證明沒有參加會議，否則幾乎沒有勝算！」他肯定地說。 ︽反托拉斯法︾規定嚴格 即使聚餐談話也可能犯法 而現在對友達更不利的是，其他面板廠紛紛認罪之後，都必須要無條件配合美國司法部調查，提供證據，而一旦各家業者都指證友達有參與這些會議，未來發展對於友達就相當不利。 根據吳志光的了解，這次美國司法部的指控，是在二○○○年時，針對一些特定廠商壟斷操控價格的行為，所以與面板價格趨勢關係不大。而無異議共識是陪審團制度的規定，但在這種經濟案件中，長期研究美國案例的吳志光表示，很少有單一陪審員會捍衛廠商利益而不被說服的。 面對這種「撐得越久、罰得越多」的法律困境，友達似乎處於一路捱打的局面，在沒有勝算的可能性下，李焜耀是否在執意是非之餘，也應站在企業發展及股東的角度好好思量一番。 同 業紛紛認罪 友達孤軍作戰認罪時間 公司 企業罰款 經理人處罰2008 三星 無（認罪轉汙點證人） 無（認罪轉汙點證人）2008/11 華映 6,500萬美元 林鎮弘（9個月、5萬美元)、劉治軍（7個月、3萬美元）、李學龍（6個月、2萬美元）2008/11 夏普 1.2億美元 無2008/11 樂金顯示 4億美元 Chang Suk Chung（7個月、2.5萬美元）2008/11 日立顯示 3,100萬美元 無2009/8 愛普生 2,600萬美元 無2009/12 奇美 2.2億美元 何昭陽（14個月、5萬美元）、楊柱祥（9個月、2.5萬美元）、黃文弘（9個月、2.5萬美元）、郭振隆（9個月、2.5萬美元） 2010/6 起訴 友達 訴訟進行中 陳炫彬、陳來助、熊暉、梁兆龍、白柏龍、李燦榮 訴訟進行中 2010/6 彩晶 3,000萬美元 無

為什麼投資股市的人以虧損居多，我在一本書中找到了部分生理原因，大家可以看看。 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100yvb1.html
 

  人類是喜歡遵循某種模式的動物。心理學家已經證明，假設你給人們一個隨機結果，並告訴他們結果是不可預測的，但他們仍然會試圖猜測下一個結果是什麼。所 以，人們會認為，他們「知道」下一次擲骰子時將會出現6，「知道」下一位棒球運動員將要進行全壘打，而且也會「知道」某一隻熱門小盤股明天會大漲。

   

    神經科學領域新的突破性研究表明，我們的大腦天生會去感知趨勢，即使此趨勢並不存在。只要一件事連續發生兩三次，人類大腦部位的「前扣帶」和「阿肯伯氏神 經核」會自動預感它會再次發生。而且，更有意思的事情在於，一旦確實再次發生，大腦中將會釋放多巴胺讓你感受著一定程度的快感，這和某些毒品帶來的感覺如 此相似，以致於不斷鼓勵人們去進行預測，這極有助於人們快速掌握動植物的習性並提升人類種群的競爭力。

   

    所以，如果某種股票連續上漲幾次，那麼你將會條件反射式地預期它會繼續上漲——隨著股價的上漲，你大腦中的化學成分會發生改變，從而給你帶來一種「天然的快感」。這樣，你實際上就對自己的預測上癮了，這是人類的天性。

   

    然而，當股價下跌時，資金上的虧損會激發你的「扁桃核」——大腦中處理恐懼和憂慮的部位，它帶來的最顯著的反應就是「要麼戰鬥，要麼逃跑」（這是所有困獸 共有的反應）。正如火警響起時，你的心律必然會加快一樣；正如旅途中遇到響尾蛇時，你必然會退縮一樣；股價大幅下跌並持續幾天時，你必然會感到害怕，並且 坐立不安，彷彿只有將它賣出心才安。

  

    事實上，傑出的心理學家，丹尼爾·卡尼曼（2002年獲得了諾貝爾經濟學獎）和阿莫斯·特沃斯基已經證明，資金虧損所帶來的痛苦程度，是等額盈利所帶來的 快感程度的兩倍。股市上賺10000元會感覺很快樂，但是，10000元虧損所帶來的心理折磨將是快樂的兩倍。賠錢是如此痛苦，因此很多人在股價下跌時害 怕進一步虧損而在價格接近谷底時賣出，或拒絕進一步購買；而在股價上漲時因害怕未來下跌導致虧損而很快減倉。

 

本文出自「聰明的投資者」第八章。

Skout CEO：我們並非在一夜之間翻身

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/227002.html

香港酒店　把陸客綁在一棟樓花錢

2012-7-30  TCW

台灣旅館業的春天會有多「迷人」，看看香港這十年接待陸客的豐厚收入，就會一清二楚。 中國旅客到香港觀光、開會，對香港的經濟像深水炸彈，海平面看不到太大波瀾，海底卻陣陣強波；去年，中國入境旅客就為香港帶進將近港幣一千一百一十八億元 （約合新台幣四千三百億元）收入，約占GDP的七‧七％，而二○○三年，中國入境旅客總消費港幣三百九十億元，只占GDP的三％，金額增加一‧九倍。 來自中國內地的旅客比重，也從二○○二年自由行開放前的四成一，增至去年的六成七，成為香港客源成長的主力。 走一趟香港，中國旅客最愛買的是奢侈品，也買日用品，尤其是奶粉，但不管買什麼，白花花的銀子就是落在香港。 隨著自由行開放的內地城市數，從起初的四個，增長到二○一一年的四十九個。以去年為例，大陸過夜旅客人均消費高達港幣八千二百二十元（約合新台幣三萬二千元），居訪港過夜旅客消費力之冠。 房間供不應求三星酒店旺季房價直逼五星級 同時，香港酒店、房間數不斷增加，仍供不應求，房價持續攀高。從二○○三年至今年五月，包括各級中高價香港酒店已從九十六家倍增為一百九十九家，房間數也 從三萬八千間增至六萬四千多間。香港酒店平均房價從二○○三年一天港幣六百七十四元（約合新台幣二千六百元），成長至去年港幣一千三百五十六元（約合新台 幣五千二百元），翻了一倍；住房率從○三年平均七成，攀高至去年達八九％。 陸客的威力有多大？他們雄厚的消費力，可以讓香港酒店的公定牌價變成市場喊價，每天有不同的價格；甚至像我們去餐廳吃飯，海鮮價格都標著「時價」般，待價而沽。 尤其到了旅遊旺季，有錢都不見得有房住。中國《羊城晚報》報導，「海鮮價」（編按：隨時調整、每天都不同）在香港酒店行之有年，因為香港每到黃金週或週 末，總能吸引全球旅遊愛好者，而房間數量每天就是六萬多間，訂一間就少一間，房價浮動大。根據《廣州日報》報導，去年連續四天耶誕假期就像突如其來的「黃 金週」，大陸客擠滿香港，三星級酒店房價暴漲，逼近五星級酒店平日的價位，飆升至每晚人民幣四千元，一房難求。 《人民日報》更指出，香港有「會展經濟」之說，若辦展場館收入為一，交通運輸、餐飲住宿、旅遊等相關收入將是它的九倍。根據香港旅遊發展局去年統計，訪港過夜旅客有六成為度假目的，一成六為商務、會議目的，與來台旅客分布相似。 香港腹地小、高樓林立，形成「零售商場、酒店、觀景台」齊聚一棟樓的普遍現象。知名例子是在九龍的麗斯卡爾頓酒店，身處香港最高大樓環球貿易廣場第一○二 至一一八樓，去年三月開幕，是世界最高樓層的六星級酒店。尖沙嘴知名的K11購物藝術館，同棟三至二十四樓為凱悅酒店，由K11開發商新世界發展委託管 理，旅客購物、餐飲、住宿，都不用離開大樓一步。 旅客逐漸年輕化酒店吹起設計、品味風潮 這些，台灣都可以借鏡，如何讓陸客進了海關，把錢花得一乾二淨，都還有值得學習的地方。 香港中文大學酒店及旅遊管理學院教授謝靜憶表示，越來越多國際酒店成立精品酒店副線，如喜達屋的副品牌W Hotel和Aloft、凱悅酒店集團的安達仕（Andaz）。全球旅館預訂網站Hotels.com日前發布的《中國遊客國際旅遊調查報告》也指出，中 國出境旅客有年輕化趨勢，精品酒店重視品味和設計，深受年輕人歡迎，台灣旅館業不能忽視這股潮流。 不過，香港已開放四十九個大陸城市自由行，陸客大力埋單；反觀台灣，目前僅開放九個大陸城市，受到人數上限、申請手續不便等影響，至六月底開放一週年，自 由行陸客還不到九萬人，也不到今年上半年大陸團客來台人次的一成。晶華國際酒店集團人資副總經理李靖文認為：「現在還不到談陸客自由行效益的時候。」 接待外國旅客來台的資深旅行業者則表示，台灣要複製香港榮景，旅館的硬體設備還須跟上國際水準；目前，有些五星級飯店與國際五星級飯店仍有落差，造成陸客 有「同等星級旅館，台灣不如大陸豪華」觀感。業者也指出，每年三月中旬到四月是陸客來台旺季，已有一房難求現象；若未來自由行開放城市數量更多、腳步更 快，恐怕「量就不夠了」。 只要兩岸關係穩定加溫、政策持續開放，陸客對台灣興致不減，香港經驗，將是台灣旅館業最佳的一本教科書。 【延伸閱讀】香港開放自由行，陸客擠爆酒店 過夜旅客人次多1倍2002年1,068萬人2011年2,231萬人 酒店房間多6成2002年38,949間2011年62,830間 註：香港於2003年起逐步開放陸客自由行資料來源：香港旅遊發展局整理：陳筱晶

强生公司在一九八二 一只花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyec.html
如果說可口可樂公司是危機處理的反例，那麼強生公司則是危機處理的正例。有人認為似乎沒有比可口可樂公司更好的處理方法，但是如果審視強生公司的這個案例，可能就不會做出如此的判斷。事實上，強生公司發生的危機要比可口可樂公司深重得多。

可口可樂在一九九九 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101lluj.html
——一個經典的運營錯誤的實例

   可口可樂在1999年夏天的幾個星期裡十分痛苦。當時，歐洲因為出現了好幾起食品安全事件引發了恐慌。壞事總是連續不斷。就在比利時毒豬肉和毒雞肉事件爆發不久，又有媒體報導一些學生因為喝了可口可樂後生病的新聞。可口可樂的管理層起初否認這件事與他們有關，儘管有顧客抱怨說可口可樂有異味。隨著其他食品恐慌事件的不斷出現，比利時和歐盟很快做出反應。首先是警告消費者不要飲用可口可樂，繼而是比利時所有商店禁售可口可樂公司的所有產品，再而是荷蘭、德國和法國的部分地區也開始禁售可口可樂產品。

   那時，有超過200個噁心、頭疼和胃痛的病例被報導，但是可口可樂公司卻稱這些問題不可能是它的產品造成的，不過它會調查。最終事情被弄清楚了：那些生病的人都飲用了可口可樂公司在安特衛普和敦刻爾克的生產廠灌裝的飲料，而安特衛普的生產廠用了一些沒有達標的二氧化碳，敦刻爾克生產廠的木質運貨托板則被某種除菌劑污染導致一些飲料罐的外部被污染。表面上看，這些問題在技術層面都不會嚴重到致病。除非消費者飲用時直接用手指或嘴唇沾到除菌劑並吃的肚子裡，因此一些科學家對此聲明是污染的量很小，不可能致病。

   亞利桑那大學商學院院長、教授小羅伯特·米特爾施泰特長期致力於「多重錯誤管理」的研究。他認定這是一個經典的運營錯誤。如果只有一個錯誤出現可能不會造成問題，但是因為它錯誤一個接著一個出現，形成一個「錯誤鏈」後，公司的麻煩就來了。這個錯誤鏈是：供應商生產二氧化碳的方式不正確-供應商的質量控制失靈-可口可樂灌裝廠二氧化碳質檢失靈-供應商使用的木質托板被污染-公司沒有像消費者和政府那樣認識到問題的嚴重性-公司高層淡化公眾對此問題的關注。

    從公司的角度看，這個錯誤鏈可能很平常，但從公眾的角度看，卻十分嚴重。於是公司總裁發表聲明，深表抱歉。隨後還承諾危機過後要為比利時的每一個人買一瓶可口可樂。當總裁感到事態嚴峻，自己必須親赴比利時時，已經是兩週之後了。這又明顯激怒了比利時的政府官員和消費者。雖然可口可樂在比利時的銷量只佔世界總銷量的不到2%，但卻損害了公司的品牌形象。當總裁親赴歐洲解決事件後，公司恢復生產了。通過提供1.5升瓶裝可樂的優待券，兌現了為比利時的每一個人買一瓶可樂的諾言。一系列的錯誤造成公司召回1700萬多箱可口可樂的後果，其子公司可口可樂企業由於這個事件損失了1億美元以上。但是當可口可樂企業開始名為「恢復運營」活動後，又被歐盟禁止了。歐盟認為公司向酒店和餐館免費贈送或打折銷售產品的方式，是一種為了提高市場競爭力的隱蔽手段，而不僅僅是為了「恢復運營」。1999年12月，公司董事會只好宣佈接受總裁的辭職。

  在這個案例中，一個小小的運營問題在管理層還沒有意識到的時候就迅速發展成了更大的問題。與許多公司相似，可口可樂公司先是不承認存在的問題，最終後悔採取這種姿態。米特爾施泰特認為，可口可樂公司完全符合錯誤的典型模式：

  1、沒有遵循已有的程序。公司使用的二氧化碳顯然沒有經過標準操作程序的質量檢測。

  2、公司內部與外部的看法存在分歧。事實上，技術層面並非嚴重問題，但公司從技術角度的理解與消費者及政府的看法存在很大的差異。

  3、低估了政治因素。歐洲人對與食品有關的問題比美國人更敏感，這意味著如果不做出及時有效的回應，公司將面臨厄運。

  4、承擔責任方面的文化差異。全球許多的企業文化都會讓最高執行領導在公眾面前承擔問題的責任，而在美國，很少看見某個人成為公司的替罪羊。可口可樂在問題出現後兩週裡，公司沒有一個重要人物出來擔當這個角色。

  5、責任劃分不明確。可口可樂公司和可口可樂企業實際上是兩個實體。可口可樂企業是把可樂的濃縮液與當地供應的其他成分加以混合，將飲料裝入容器再分銷。但是大多數公眾並不理解也沒有看到這個區別。

  雖然後來可口可樂公司在歐洲恢復了元氣，但所造成的損失仍然被人們當作危機處理的反面教材。米特爾施泰特認為，從多重錯誤的角度分析，如果公司的反應更快一些，並且讓人更多地感到其誠意，那麼結果一定有所不同，人們的評價也不會那樣負面。如果公司總裁採取更果斷的行動，承認公司的責任，並更早與當地政府合作，也許人們並不會失去對可口可樂的信心。用這種方式甚至還可能省下資金，尤其是當公司考慮到要花多大的代價才能在歐洲重建受損的名聲時。米特爾施泰特發現，在促使企業危機的危害增加的錯誤鏈中，總是包含著溝通和公共關係的大失敗，但每家公司似乎總要等到親身經歷之後，才理解這個領域值得公司早早注意。信任問題是一個嚴肅而又具有戰略意義的問題，因此，可口可樂公司的這個案例最大教訓是，企業承受不起一點兒道德的錯誤。

李學凌：沒必要在一份不喜歡的工作上熬

http://www.yicai.com/news/2013/07/2823587.html

在一份不喜歡的工作上熬，沒有必要

創業者應該避開該領域的絕對壟斷者，做好一些顛覆式創新的準備，創新的形式可能是特別極端，特別草根，只有一小撮用戶很喜歡即可，甚至大部分的人看起來都不怎麼喜歡。

成功真的都是偶然的，失敗倒是一種必然，大部分人的成功不是個人能力有多麼強，而是正好遇到一個很好的趨勢，「勢」將人推上了個人能力本不可能達到的地步。與其觀察成功公司的案例，不如多去探討一些公司失敗的案例。

任何行業都存在不同程度的「苦逼」，關鍵在於是不是自己所熱愛的，工作本身就是生命中的一部分，就跟吃飯睡覺是一樣的，如果我不工作一定會崩潰。現在中國經濟這麼好，隨便去一家公司都能賺錢，沒有必要在一份不喜歡的工作上熬所謂的「工作經驗」。

歡聚時代的下一步佈局

在線教育是未來重點攻堅的領域。國內教育產業已經到了行業洗牌的階段，目前市場被行業內的幾家巨頭公司牢牢把控，很多用戶的真實訴求被忽視了，而且這些訴求已經充分暴露出來，產業現狀勢必要被一種新興的力量所顛覆。

我個人就是一個很好的用戶體驗者，自己一直在學英語，發現線下的一些體驗不適合目前的市場需求，去特定課室的模式在空間、時間上都不適合現在碎片化時代的要求。到現在英語還講得很爛，在一份不喜歡的工作上熬所謂的「工作經驗」，沒有必要。其實我耗費了大量時間在學英語，從一個側面反映出市場需要調整。

任何一個家長都不可能讓自己孩子天天趴在電腦前面，家長希望他快樂，在這方面缺少用戶需求，在線教育應該偏重培訓性質，互聯網只是一個工具，是無法解構這個社會的。

如何培養互聯網企業的產品經理

產品經理絕對不能是溫室的花朵，必須要經過實戰磨礪。在創業的過程中，大多數團隊的產品經理根本沒有經過訓練就上任，一定要進行一些「演習」，活躍產品經理的思維。我們選擇一些公司根本不會進入的領域，比如做一個類似大眾點評網的產品，讓10 個產品經理設計方案打敗大眾點評網，10個方案中進行排序，計入他們平時的績效考量當中。

我更偏重讓幾名產品經理聚在一起PK，讓他們自己進行腦力激盪。PK 練習就是不死亡不殺傷，但把素質練起來，如果兩名產品經理都特別強悍，實力相當，「火拚」就雙方一定會死得很慘，大家會在中間的地帶進行會商，會商過程所反饋的信息往往最為重要。

（怎麼看待自己股權的稀釋）如果創始人的股份太高，有50%、60% 甚至70%，在我看來這個企業比較危險，會造成創始人的剛愎自用，是人就難免會犯錯誤，如果沒有制度性的約束容易走向滅亡。一個優秀的創始人在上市之後大概持有10%-30% 的股份，比較利於企業未來發展。

如何在一週內摸清一個行業？ 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/24545361
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刪節by丹華

一週之內真的能摸清一個行業？

在和諮詢、投行、投資、獵頭這些行業的人聊天的時候，我反覆聽到「一週」這個時間，於是我也開始好奇：你們是在什麼情況下需要在一個星期之內瞭解一個行業？你們都是如何做到在一個星期之內摸清一個行業的？

在一週之內「摸清」一個行業依然不可能成為這個行業的頂尖專家，也不可能成為這個行業的一個高管。但是，你能瞭解一個行業的全局，現今狀況、過去、未來一段時間內可能的發展趨勢，熟悉那個行業的行話，拿捏這個行業的基本信息。

這有什麼用？

你能和那個行業內的人自如對話，你能站在局外人的角度結合你自己的知識和經驗看到新的機遇，你能在你的客戶面前讓他刮目相看，你還能拿到一份好工作，瞭解你的上司在做決策的時候會考慮什麼...

所以我們邀請了兩位嘉賓來和我們說，他們是如何做到在一週之內摸清一個行業的。

第一期諮詢公司的人如何在一週內摸清一個行業

一默是恆嘉智略諮詢有限公司的創始人，《銷售無處不在》的作者。
他說：
   「瞭解一個行業」這件事本身不太可能快速完成。不過，如果我們只是想摸清楚最基本的情況，我們可以通過問對幾個關鍵問題著手。這些關鍵問題圍繞著一個根本問題：這個行業的鏈條是如何運轉起來的？

1 這個行業的存在是因為它提供了什麼價值？
2 這個行業從源頭到終點都有哪些環節？
3 這個行業的終端產品售價都由誰分享？
4 每個環節憑藉什麼關鍵因素，創造了什麼價值獲得他所應得的利益？
5 誰掌握產業鏈的定價權？
6 這個行業的市場集中度如何？

而信息獲取的渠道，則包括：
1 金融投資機構的行業報告；
2 諮詢公司的分析報告；
3 行業交流網站或論壇的熱門帖子；
4 業內企業的培訓課件；
5 參加行業展會或者論壇；
6 從業者的私下交流。

其中1-4，都可以通過網絡搜索獲得。

第二期 IT諮詢公司的人如何在一週之內摸清一個行業

有一個IT界的小牛，在IT諮詢公司工作。
我問他：「做諮詢是不是經常要在短時間內摸清一個行業啊？」
他說：「是啊。」
「要多久？」
「一個星期吧。」
「哈哈，一個星期就可以？能打敗那個行業的多少人? 」
"90%吧。"

他就是我們今天的嘉賓，熊節。他在IT諮詢公司ThoughtWorks已經工作8年了，也是《重構》的譯者，看看他的經驗之談吧：

五天之內，三步讀懂一個行業
作為職業諮詢師，在很短時間內熟悉一個行業，是我經常要面對的工作內容，我也很願意分享自己的心得。根據我的經驗，對於掌握了基本商業知識的諮詢師而言，一個星期之內熟悉一個之前陌生的行業並非難事。當然一個星期不會讓一個新鮮人成為行業專家，但是足以讓一名諮詢師在這個行業裡順利開展工作。
這有限的五個工作日，必須高效地利用。我的建議是分三步走：首先，確保自己不會亂開黃腔；其次，讓自己進入這個行業的對話；第三，爭取提出令人眼前一亮的觀點。

* 第一步：首先不要開黃腔
進入一個新的行業，首先應該瞭解這個行業裡的領導企業——很可能正是你馬上需要去服務的企業。瞭解一個領導企業最直接的方式，就是讀它的財務報表。上市企業的財務報表都是公開的，並且通常會附上很有用的董事長致投資者函。閱讀一份財報，就可以瞭解很多基本的信息：這家企業的所有權性質、主要業務、主要客戶、收入結構、成本結構、員工規模、人才結構、戰略方向、主要風險……即便你真正想瞭解的企業是非上市企業（比如華為），它也必定與其最主要的競爭對手（比如中興）有很多相似之處。所以閱讀財報可以讓你對這個行業裡的主要玩家有一個基本的瞭解，不至於提一些太離譜的問題或者建議。

如何閱讀財務報表，一個比較常用的分析方法是杜邦分析法。我有一篇文章介紹過如何用杜邦分析法來解讀一家知名上市企業（中興通訊）的財務報表和企業經營狀況，（文章見此）在我做了這個練習一年後，中興通訊2012年中期財報報出巨虧，利潤率持續走低正是導致該企業及其幾家主要競爭對手從2012年起開始大幅裁員的直接原因之一。

花一天時間讀完一兩家企業的財報之後，接著就得下點死工夫，讀一本這個行業的綜述性書籍，例如對於保險行業我推薦《風險管理與保險》。讀這樣一本書的目的，第一是更深入地理解這個行業的商業模式和慣例，比如你得知道財產險和壽險存在一些根本性的差異所以它們的經營也會很不同；第二是掌握一些行業裡的「黑話」，比如當你聽到「承保」、「核保」時你得知道這都是指什麼。我個人而言，讀這本書是用業餘時間，加起來用了8小時左右。

* 第二步：進入行業對話
做到了不開黃腔也還不足以跟行業裡的CxO們展開對話，因為大家平時不會談論那些最基本的東西。要進入一個行業的對話，你得瞭解這個行業當下的趨勢。有些人會推薦跟行業裡的朋友去聊天。但作為一個時間緊迫的內向型人，我個人更願意以研究材料為主，與朋友聊天為輔。

行業趨勢的最佳來源是麥肯錫之類管理諮詢公司做的行業分析。我個人尤其推薦麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly，http://www.mckinseyquarterly.com）發佈的研究報告，以及經濟學人（The Economist，http://www.economist.com/）的行業分析。從這兩個網站搜出最近五年所有與你關注的行業相關的文章，花一到兩天時間全部通讀一遍，你應該就能把握住這個行業的脈搏。

在中國市場上工作，我們會擔心來自麥肯錫和經濟學人的分析不夠「中國特色」。我的經驗是，一方面可以適當補充一些本土內容；另一方面，中國各行各業的發展基本上與世界先進水平保持3~5年的差距，也就是說歐美發達國家在三五年前發生過的應該就是中國當前正在發生的，歐美發達國家一兩年前發生過的應該會在一兩年後在中國發生。比起「中國特色」，很多時候簡單的市場規律和時間差更有效。

與此同時，在這整個一週時間裡，你要讓自己浸泡到這個行業的上下文中。辦法很簡單：訂閱一堆與這個行業、與你想要針對的目標企業直接相關的新聞RSS，把其他的RSS頻道都暫時屏蔽，在地鐵上、咖啡館裡、床頭上、馬桶上……所有的空閒時間都用來看這個行業、這家企業最近發生了什麼。比如我在關注澳洲保險行業的階段，就訂閱了Google News的「australia insurance」關鍵字和我客戶公司的名字，客戶公司出什麼重大理賠案或是高層人事變動，我能比客戶的大多數員工還先知道消息，於是就有了很多可以談論的話題。

* 第三步：以我為主，提出觀點

開始這個連載的時候彭縈講了一個故事，說某諮詢公司的創始人要應聘者一週內給出一份行業報告，但回頭他發現這些名校畢業生做的報告都沒有一個亮點。且不論這個故事是真是假，在我看來，「沒有亮點」的癥結恐怕就在於應聘者是「畢業生」：雖然是研究另一個行業，其實「亮點」的關鍵不在對那個行業研究得多好，而在研究者自身的專業技能。所謂「功夫在詩外」，就是這個道理。

舉個例子來說。如果你看麥肯錫去年所做的中國壽險行業分析，首先你會發現它遵循了前面說的兩步：數據詳實，術語準確，而且把握住了行業脈搏。但它的亮點在於它指出了中國壽險行業的幾大痛點，並且從戰略和管理的角度提出了對應的解決方案。歸根到底這才是行業裡的CxO們期望你作為一個專業人士拿出來的東西，也是你之所以要去快速瞭解這個行業的根本目的：快速瞭解一個行業不是為了顯示自己的學習能力，而是為了使自己的專業技能在這個行業中得到運用。

所以關鍵在於把你自己的專業、技能、知識、經驗和這個行業的情況相結合，提出一點別人沒有提過的東西。

所以，在做了前兩步功課之後，你至少應該給自己留出一整天的時間來回答這樣三個問題：

1. 這個行業所面臨的痛點有哪些？
2. 哪些痛點對於業內人士是最緊迫的？
3. 如何把自己的專業技能與這些痛點結合起來？

其中前兩個問題的答案應該是相對客觀的。也就是說，你大可以把麥肯錫的壽險行業分析打印出來，扔掉最後的「解決方案」部分，然後結合自己的專業領域，來嘗試給它所列舉的幾大痛點尋找解決方案。如何用IT手段改善壽險銷售？壽險行業需要何種人力資源戰略？甚至何種MBTI人格更適合從事高水平的壽險服務？凡此種種不一而足。提出觀點這部分，就是專業人士站在自己專業領域的命題作文，能不能講出亮點，第一靠快速理解目標行業的小聰明，最重要的還是看在自己專業領域裡的造詣。（完）

愛投資王博：我們怎麼在一年內幫客戶借到10億資金

http://new.iheima.com/detail/2014/0328/59957.html

我們做這件事情是在2013年五六月份的時候。我是一個純IT背景的人，因為業餘酷愛金融理財，大學時就炒股，買賣基金債券，也因此結識了花旗出身的趙春霞。那時候，她在花旗那邊也做財富管理或者說也做一些借貸。所以我們就一直在想怎麼把利用互聯網的力量來做財務管理。後來我們看中了民間借貸市場，這個用戶量會非常非常大，市場需求很大(民間借貸市場的規模超過4萬億)。我們做出的東西就很像信託，只不過我們這個產品比信託的規模小一百倍，信託一借就是兩三個億，我們借的都是幾百萬，最多了也就是一兩千萬，門檻也因此降低了不少。

中國居高不下的融資成本成就了我們的模式

在中國，民間借貸的市場之所以如此巨大，很大程度正是因為融資渠道太少，成本太高。(愛投資在18%左右)

(《創業家》&i黑馬：普通城市從銀行拿錢成本不低於年化20%。原因是銀行只能按標價7%到8%給貸款人貸款。為了搶奪為數不多的貸款機會，借款人會去找中介，然後甚至可能向銀行工作人員行賄……不從銀行借，你從民間借，民間都是四五分、五六分一個月。全是高利貸，北京線下的一般三分一個月很正常。)

對於中小企業來說，貸款困難，主要是銀行高度壟斷，貸款根本不缺企業，任何一家銀行門口都擠滿了成百上千家等待貸款的公司。所以，銀行可以反覆挑選最好的幾家企業放貸。銀行最喜歡的是超大型企業，動輒貸款十幾億。因為這錢賺的輕鬆。中小企業很難拿到錢。

另外，中小企業企業去找銀行貸款，銀行不願意服務，它會讓中小企業就去找一家擔保公司，這個擔保公司如果給出擔保函，就給放款。其實，擔保公司在銀行面前也是一個很弱勢的群體，每一個銀行認可的擔保公司都不一樣的，但是總有一個統一的標準，你要有融資性的金融牌照，銀行才認。北京可能有不到一百家有牌照的融資性擔保公司。但是每家銀行可能給十家擔保公司授信，工行可能給那幾家了。因為全依賴於銀行，銀行給我授信我就可以做，它給我一個億授信我做滿了，再想做新的業務也不行了。

所以，無論是尋求貸款的中小企業，還是謀求放貸授信額度的擔保公司都需要一種新的模式來解決自己的問題。

因此，我們的模式就應運而生了。整個業務流程大致分為四個部分。

第一步，選定一家企業後，引入一家融資性的擔保公司給這家企業提供擔保，並簽署一個多方協議，約定企業支付給愛投資的服務費(一般為借款額的1%~3%)，同時要求擔保公司繳納相當於一個業績點的保證金(擔保公司一般會從借款中抽取1%~3%的擔保收益，那麼至少要留下1%的利益，作為網站保證金)。如果企業不能如期償還本息，擔保公司先行賠付。

第二步，把項目掛到愛投資的網站平台上，學習民生銀行當年的理財產品商貸通的做法。在網站上面羅列代表企業借款的個人的所有詳細信息(除企業名字，防止網民騷擾企業)，證明資料，這個企業的背景，資金用途，還款來源和還款能力。設定借貸規則，如最少參與金額、利息取回方式、支付方式(財付通支付，王博說支付寶太貴)等。

第三步，吸引用戶，並讓用戶免費查閱信息，轉賬和獲取收益都不需要支付手續費。

第四步，通過資產管理公司每月向放貸人回饋收益。(之所以收益和借貸的支付方式不同，王博解釋為不想讓第三方支付獲得用戶的詳細數據，目前市場價，投資者數據高達50元一個。)

用戶來源：融資擔保公司的推薦是主力

有了模式，就需要用戶了。我們這個模式的用戶，分為兩端。一端是企業，一端是放貸人。放貸人最初就是我們幾個合夥人自己的朋友，後來通過口碑傳播用戶也就越聚越多。我在百度上一個月投五十萬跟投五萬塊錢，大家(獲取的)用戶量確實差距很大，但我們還是看重用戶質量，所以為什麼我現在沒有特別地加大推廣力度。因為現在我的用戶已然天天在抱怨投不上。我們現在更多的精力是放在新產品的開拓上，在上海開融資租賃的業務，我們馬上要上一個資產證券化。我們要開展多元化的業務，如果純靠中小企業，可能今年1月份做到2.3億，年底做到一個月五個億，但絕對還是滿足不了現在用戶的投資需求，因為用戶投資的市場太大。

而企業用戶的來源，分為兩批。一批是我們的業務團隊從全國各地拉來的企業。主要是我們線下的這些團隊也都是從銀行擔保公司出來的，所以他們自己手裡有些客戶資源，然後我們還會找線下做借貸業務的渠道(典當行、小貸公司、信息中介等)獲得項目。

當然也有來到我們自己網站上來提交申請的，但是質量不高，所以我們也沒太依賴於互聯網，我們還是希望說擔保公司能多給我們推薦，銀行的一些客戶經理也給我們推薦一些。

另一批則是得益於擔保公司。我們現在就是全國合作了有三十家左右的民營擔保公司。裡邊還有一大部分是國有性質的。純國有的我們也接了，但純國有的問題就在於它不怎麼做中小企業客戶。現在有50%左右的企業是民營融資性擔保公司給我們推薦過來的。

(創業家&i黑馬：為什麼民營擔保公司更加願意與愛投資合作，是因為銀行把大部分的信貸額度給了純國有的擔保公司，比如像首創或者中關村擔保，主要給國有大型集團做貸款渠道用。而民營擔保公司會受到制約，銀行可能就是給一、兩個億的額度，想做大只能依賴於銀行，可銀行光放給有國有擔保公司的貸款都不夠，又怎麼可能給民營公司呢?如果你瞭解金融業，大概聽說過這樣的事情，一個擔保公司基本上下半年全都放假，因為銀行早就沒授信額度了。銀行為什麼到下半年就到處找人替它拉存款，想借錢就給拉存款，拉完了存款完成指標可以再多放貸，擔保公司自知拉不到存款，或者根本不願意幹，只好放假了。愛投資相當於在這個環境裡面替代了銀行的角色，幫它們釋放了產能。)

嚴格的風控給了我們看到明天陽光的機會

風控毫無疑問是我們最重要的事情，也是我們目前自覺做的不錯的事情。目前為止，我們沒有一筆壞賬。企業全都按時還款。這都得益於我們的風控體系。

首先，專業的人做專業的事。我的合夥人之一就是當年民生銀行商貸通的設計者之一。他設計了我們的風控體系。目前我們堅持實地盡調原則，風控團隊一天到晚都在外頭跑。都是他在帶。

其次，標準必須比擔保公司更加嚴格。擔保公司推薦過來的項目也只有接近一半的通過率，因為我們的標準會比擔保公司的還要嚴，有些擔保公司給擔保的項目，我們覺得企業風險大，就不接。另外，我們還要看這個尋求借貸的公司所處的行業的風險，比如我們現在像房地產、鋼礦我們都不接，這種高危的我們都不接。

其三，風控更看重實地的表現。我們審核流程跟銀行基本是一樣，只不過我們比銀行更看重實際的情況，銀行最看重什麼呀?財務報表，對於我們來說我們看財務報表，但是我們不把它作為唯一的或者特別重要的依據。我們會更加看重企業的實際情況。

我們接的企業借款額都比較大，基本上一年的流水都是在幾千萬到幾個億，有員工幾十人到上百人。面對這樣的企業，你可以看它的工資單，每個月給多少人發工資，看生產稅，一查就能查出來。另外，看它的合同和賬上流水是否對得上。再就是運用經驗去做風控。比如去看生產型企業的水電費，每個月電費都是好幾萬塊錢肯定生產很好，意味著經營好，不會說賣不出去還在那兒產，還會看它的上下游，我們一問它的合作單位就知道它的大概的情況。

第四、更加重視企業實際償付能力。傳統的銀行只認房子，因為房子作為一種抵押物非常好賣。因此，一家有固定資產的企業更容易貸款成功。我們對抵押物的要求比銀行靈活很多，比如我們接的一個典型企業它是做家具的，它大量的資金全壓在紅木上，給我們看了一倉庫紅木值上億，全是原材料，但這個東西到銀行裡邊就一分都不認，銀行是懶得去找人去變現，不能做抵押。但是我們因為合作了很多其他的家具企業，隨便上下游一問或者商圈一問，這個價值一億的原材料打折五千萬有沒有人接受，肯定好多人搶著接，這個價格太合適了。

未來騰飛的基礎：一個規範化的大型借貸平台

因為中國都是你出一個東西好，立馬就一堆人去模仿。我們當時其實當時出來的時候P2P已經很多家了。

但是，我們不怕競爭對手，一是我們的借貸額度比較高，我們一上線就是幾百萬的項目。另外，我們是一個平台，我們像一個為融資擔保公司服務的天貓。很多擔保公司模仿我們，他幹這行又開了個網站，缺乏公信力。

最後，我們還很看重擔保公司的資質，它必須有融資性的金融牌照，我會對擔保公司審的很嚴的。審它的註冊資本金，審它歷史的代償率、風險率，不會放鬆它的盡調過程，再就是它要有足夠的能力來分擔壞賬。

未來騰飛的時點：貸款利率市場化

目前阻礙我們快速擴展的障礙，是企業的借款成本還太高。有些人已經把我們這兒作為一個像銀行一樣的資金來源，但是我還是感覺我們不可能和銀行相提並論。因為我們不可能給到企業特別低的借款成本。因為存銀行的利息是固定的，所以它的資金成本特別低，才能給到企業比較低的貸款利率。而我們要是給放貸人1%~3%的定存收益率(和銀行差不多)，根本沒人投。因此我們現在給到整個企業的成本全算下來年化大概在20%以內，18到20%，這個成本有些類型的企業全年它都可以借，有些類型的企業只能做資金周轉，短期可以承擔，長期的話，掙的錢可能全給利息了，所以我們不可能替代銀行。不過，我們比銀行快也是一個優勢，銀行批錢給你的時候，往往已經幾個月以後了，這個時候你貸款做的那個生意可能已經黃了。

不過，雖然無法和銀行比，但我們和信託還是有的一拼。信託之前的年化收益率一直是10%左右，現在降了一點9%左右，我們現在給到放貸人是12%到15%，不過肯定會降，比如買信託的人都來我們這裡借錢給企業，因為借錢的人如果很少，放貸人很多就可以去調整這個利率了，降低放貸人的回報，從而間接降低借款企業的成本。

但這不是我的夢想，我希望有一天能在我們的平台引入聯合競價制度，就像交易所一樣，那個時候所有人的報價都是市場行為。

未來增長的翅膀：資產證券化

信託在2012年，全行業的信託在2012年賣了兩萬億，僅僅是一個信託。2013年還沒出統計，所以可想而知光那些信託就能賣兩萬億，我一年如果做個一百個億我都覺得簡直太恐怖了。但是你在整個金融行業裡面百億這都是鳳毛麟角的事，你看餘額寶隨便搞一搞都是上萬億的事。所以就是實際上投資市場是很大的，這個需求就是一個剛性需求。

這個需求是市場逼出來的。一個就是房價，以前大家都知道攢錢買房子，結果現在房子已經漲到一個沒法買的地步，你買了它也漲不了多少了，投資價值下降了。由於通貨膨脹，錢存銀行基本上打水漂，而股市又特別差。所以就是大家現在都希望是找一個固定收益安全一點的產品。所以這也是為什麼前兩年信託特別火，這兩年也是因為信託做房地產做的有點多了，最近出了好幾起壞賬，雖然最後還是剛性地兌付了，但是也已經出風險了，這也就是我們為什麼不碰房地產，我們不碰礦，還有鋼，這都是高危行業，因為你要看一個行業越是行業集體性缺錢，這個行業危險性越是大。

但是，為了更快的發展，我們在不碰這些高危行業的同時，也明白不能光靠中小企業的服務費。所以我可能現在是做資產證券化的時候了，資產證券化實際上就是把大型企業的某項資產打造成一款理財產品，讓用戶分享收益權。以我正在談的一個業務來說吧。這家上市公司有一個飛機場、一條高速公路、一座收費高架橋，一個水電站，這些資產都是幾百億的，這些集團都是大企業。圍繞它的固定資產設計產品，我們會發現高速公路可以收費、電則是國家採購，都是非常穩定的營收，我們把這個收益權做成產品，這就叫APS，做一個收益權來轉讓給投資者。相當於你借給大企業錢，它未來還本付息給你。利息其實就是這些固定資產取得的利潤。

我們在選擇和大企業合作的時候，也是非常慎重的，我們選擇打包的資產都是具有稀缺性資源的產品，比如電站，不是有錢就能建設的，我們早就算好了，要是不能還息，這個資產被我們打包一下馬上有人接盤還債。更重要的是這些資產都是稀缺性的，我給購買這個理財產品的人的收益率肯定不會像借錢給中小企業那麼高了，會低於10%，因為風險小了嘛。

過去做這些事，不是券商或是投行、就是信託。可是，我們依靠互聯網效率更高。人家企業說我要兩億，他們兩三個月也搞不來這兩三個億，現在就是兩方面資源，一方面就是優質借款企業是稀缺資源，另外一方面資本永遠是稀缺資源，看誰能不能夠以較低的成本快速拿到這個錢，所以我們的這個產品若是做大，會顛覆投行、券商，信託也會顛覆一部分。不過，很多更高風險的業務，我們做不了。

歐央行執委會成員：將在一周內啟動ABS購買

來源: http://wallstreetcn.com/node/210510

歐洲央行執委會成員Yves Mersch 11月10日表示，歐洲央行將在一周之內開始購買資產支持證券(ABS)。如果有必要，購買政府債券是一個選項；如果情況惡化，購買主權國家債券的量化寬松(QE)措施是一個選項，歐洲央行已經耗盡降息方面的空間。

對於歐元區經濟形勢，Mersch表示，歐元區複蘇已經喪失動能。貨幣政策只能爭取一點時間，成員國政府必須支持結構性改革，從而實現可持續增長。

自從6月以來，歐洲央行已經采取兩次降息措施，並采取了一系列貨幣政策以提振歐元區通脹，不過到目前為止還沒有十分明顯的效果。

歐洲央行行長徳拉吉在上周的新聞發布會上強調，如果有需要，ECB將毫不猶豫的采取進一步措施。Mersch對此表示，目前還沒有決定是否購買政府債券，但是這是一個選項。

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