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周永明深陷單打困境


2012-6-25  TCW




全世界做智慧型手機的公司中,只有三家賺錢,其中一家就是宏達電,」一位美系外商分析師說,「這是非常不容易的!」

但是,這家不容易的公司,此刻卻面臨著嚴峻挑戰。

它,打錯什麼算盤?

從比功能到比「三獨」,慢人一步

先是與蘋果的專利紛爭未解,接著遇上歐債風暴、美國「卡關」事件、新產品One系列出包等問題,今年第一季市占率也下滑,讓宏達電股價從去年四月的一千三百元高點,到現在不到四百元,跌掉七成,也讓八大外資齊砍目標價。

股王落難,背後是一堂什麼樣的課?

「宏達電沒有趁好的時候,提早布局,」台大國企所教授湯明哲分析,「如果以事後諸葛的角度來看,可能是機海戰術分散了太多時間心力,真正有Value-added(附加價值)的事情做得太少。」

所謂高附加價值的事,指的是獨特的「平台、技術與內容」。智慧型手機的戰爭已從早期的「比功能」進到下個階段,現在,大家比的是「三獨」:獨占平台、獨特 零組件與獨家的內容。目前來看,蘋果三者兼備,整合得最好;三星擁有AMOLED面板,也成功做出區隔化。但宏達電呢?

在第一回合智慧型手機之戰中,因為市場剛剛崛起,消費者除了蘋果iPhone、RIM黑莓機外,選擇並不多,當時三星也未成氣候,宏達電抓到這個機會,推出大量的機種搶攻市場,而運營商也不甘被蘋果一家綁架,對此舉自然張開雙手歡迎,這就帶動了宏達電過去兩年的榮景。

「這個策略在當時來看是正確的,但宏達電錯在沒有趁好的時候提早布局,」湯明哲說。每家成功大企業都必須因應整體局勢變化,確認與調整戰略,眼前收割成果的同時,也得嗅出下一個趨勢所在,把該有的專利、技術都拿到手中。

這是所謂的「順風學轉舵」。回溯宏達電的歷史,它並非不明白箇中道理。

二○○六年,宏達電員工人數只有四千五百多人,執行長周永明發現代工的毛利不斷在衰退,他毅然率領轉型,從代工轉做品牌,當時所有人都看衰,但後來證實了他的抉擇是正確的;接下來的五年,宏達電營收提高了三.四倍,市值一度破兆元,成為台灣最有價值的品牌。

一年投資十家公司,成果還未發酵

「它們危機感很重,永遠想到最糟的狀況,所以永遠會有雨天備案,」高盛科技產業分析師嚴柏宇在受訪時曾說。宏達電從一無所有開始,骨子裡一直存在著強烈的不安全感,不斷想下一步該做什麼。

因此,宏達電一面高速成長,一面不斷收購各式各樣的十家公司(見右表)。一年多來,宏達電前後總共花了逾二百四十億元做購併,居台灣所有上市公司之冠,可看出周永明積極跨出硬體領域,切入雲端、軟體、專利,在高速成長與未來布局中求取平衡的努力。

只是砸下大錢,為何看不到成效?

第一、購併需要時間磨合;第二、收購這些公司的目的,是要強化宏達電的產品力與品牌形象,但「外部環境變化太快,這些投資都還來不及發酵,」顧能科技產業資深分析師呂俊寬一語道破關鍵。

呂俊寬指出,差異化需要時間醞釀,過去行動產業的演化期約一年,大家有時間慢慢去琢磨、嘗試錯誤。但從二○一○年以來,整個環境的變化程度成倍數發展,產品週期縮短到兩季到三季以內,很難做出殺手級的差異化。

並且,相較於其他的競爭對手,蘋果擁有高度軟硬整合實力,三星掌握了關鍵零組件,就連華為、中興都有網路設備做基礎,先天體質弱的宏達電在這個戰場上,「就像少棒對決大聯盟,」呂俊寬說。

換句話說,雖然宏達電已經竭盡所能,在順風時開始轉舵,但外部的壓力實在太強,轉的速度還是不夠快、不夠徹底。

譬如它的機海戰術,「是沒有錯,只能說不夠細緻,產品特色不明顯,沒有一支明星機種,反倒讓宏達電失去品牌鑒別度,」呂俊寬說。

習慣孤軍作戰,落後特別辛苦

華碩的例子或許可以說明這個困境。二○○七年六月,率先提出小筆電(Eee PC)概念,被《紐約時報》(New York Times)等媒體譽為最佳科技創意,但因為抓不準市場需求,華碩光是一季就推出了三種尺寸、六種機型的小筆電,一共卻只出貨一百七十萬台,而宏靠 一台Aspire One就出貨了二百二十萬台,兩者在策略與結果上的差異形成強烈對比。

這個殷鑑,周永明也意識到,因此從去年下半年就開始逐步收斂資源,今年調整產品策略,集中火力主打One系列,要與三星的Galaxy對拚。然而,從機海戰術到單一化機種,產品策略的改變,意味著研發、行銷資源重分配,整套生產流程也要跟著轉,此時挑戰特別大。

如同大船擺尾,前面的舵轉了,但後面跟不上,就容易出包。

曾在三星、廣達擔任技術顧問,仕橙3G教室技術總監陳俊宏,在One系列上市的第一時間就拿新機來檢測,當時就發現螢幕有黃斑、軟體程式有瑕疵會導致當機等問題,顯示產品尚未調校到最佳水準就急著出貨。

而屋漏偏逢連夜雨,高通(Qualcomm)新晶片又在此時缺貨,只好拿舊晶片取代。儘管宏達電不斷強調兩者「效能相同」,但對於花大錢買到舊晶片的消費 者來說,無疑有被當成冤大頭的感覺,這也讓宏達電的品牌形象蒙上一層陰影。最重要的是,他習慣孤軍奮戰。「宏達電一直都是自己在撐,不像PC產業已經形成 了一個產業鏈,」台大EMBA執行長黃崇興說,加上Google現在擺明了挺三星,讓它做得很辛苦。

過去台灣的PC產業,在Wintel體系的帶動下,建立起一套完整而細緻的分工機制,創造出三十年的科技業榮景。但在智慧型手機產業,卻始終只有宏達電一家獨大。

它,可思考這樣做!整合新產業鏈,不再怕被各個擊破

「以它這幾年的霸主地位,應該很有本錢出面號召上下游產業鏈,發揮台灣水平分工的優點,與三星的垂直整合對抗,」一位分析師說。這個觀點,與宏?硌釣う 齯?振堂不謀而合。日前王振堂就在股東會上表示,台灣現在缺乏一個安卓(Android)軍團,所有人都單打獨鬥,做平板的做平板、做手機的做手機,結果 就是被三星各個擊破。

湯明哲進一步建議,宏達電或許可思考,一面緊抓住Google關係,一面想辦法整合台灣的資源,例如用台積電的半導體取代三星,用聯發科的晶片取代高通 等,技術不足的部分,再由政府出面支援,用補貼、退稅的方式,把台灣的行動通訊產業全面升級。接著,再以亞洲市場為發展重心,開發中文的Siri、App Store等特殊加值服務,形成一個反三星、反蘋果聯盟。

雖然現階段遇到困難,值得慶幸的是,「宏達電現在還在青春期,離壯年還有一段時間,」黃崇興說。意思是,雖然股王光環不再,但這仍是一家充滿鬥志與活力, 財務健康的公司,只是面對蘋果、三星這種國際級公司,宏達電必須要放下身段,像過去一樣,找到自己的優勢與利基點,才能再一次「轉大人」。

【延伸閱讀】宏達電1年掉4個百分點——前5大智慧型手機市占率(單位:%)2011年第1季宏達電:9.3三星:12.4RIM:13.0蘋果:16.9諾基亞:25.7其他:22.7

2012年第1季宏達電:5.3三星:26.3RIM:6.9蘋果:22.9諾基亞:9.2其他:29.4

【延伸閱讀】 2年砸逾240億元購併——宏達電近年購併與投資案2010/6投資對象、產業別及金額:法國巴黎手機軟體開發商 Abaxia 100%股權軟體產業、4.26億元

2010/11投資對象、產業別及金額:第三地轉投資中國手機應用軟體廠網秦科技軟體產業、0.73億元

2011/2投資對象、產業別及金額:1》英國無線多媒體 SaffronDigital內容產業、14億元2》認購美國雲端服務遊戲公司OnLive 增資特別股內容產業、11.6億元

2011/3投資對象、產業別及金額:投資 KKBox內容產業、3億元

2011/4投資對象、產業別及金額:買下美國無線通訊技術廠商ADC的82件專利及14件4G專利專利產業、21.75億元

2011/7投資對象、產業別及金額:向威盛電子購併 S3 Graphics,取得235項專利專利產業、87億元

2011/8投資對象、產業別及金額:1》美國潮牌耳機 Beats 51%股權周邊產業、90億元2》美國雲端服務公司 Dashwire內容產業、5.36億元

2011/10投資對象、產業別及金額:美國兒童應用程式服務商 Inquisitive Minds內容產業、3.9億元

註:金額幣別為新台幣資料來源:Gartner、宏達電年報

永明 深陷 單打 困境
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