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小秘書、大啟發 止凡 Blog

http://cpleung826.blogspot.com/2011/08/blog-post_747.html

今天有點時間, 跟其中一名秘書討論下投資理財, 事源是另外兩位秘書姐姐不停問: 「俾個冧巴黎啦...個市勁跌, 買乜好呀!」無無聊聊又講起股票來。

我又怎會給出一個「冧巴」呢? 講來講去都是理財原則、長線投資、審慎理財、價值投資、買優質股票收息好過放在銀行之類, 如果聽者無心, 我講者一定無意, 試兩句就會「散水」, 不會繼續作更深入討論, 果然一講兩句, 兩名秘書姐姐立即走人, 還說:「我淨係要冧巴渣, 唔洗講咁多concept俾我知, 仲有好多野要做...」, 就只留下一名秘書, 好奇聽我說教。

我又有時間, 聽者又有心, 絕對非常樂意分享, 以下是一些討論內容重點, 以及一些觀察。


首先, 我先舉出最原始的投資回報假設, 讓她先有一些概念
我問:「10萬元好多人都會有, 或者唔難儲到, 係唔係?」 她:「同意」
「咁如果今日放10萬蚊買一隻股票, 年回報有15%, 40年後應該有幾多錢呢?」我問。
她想了想, 更想拿起計算機計, 但拿起之後又不懂如何計, 其實不少人離開了學校就已經忘記怎樣計複利, 我鼓勵她不用計, 這只是一個假設性問題, 只想她感受一下這樣的投資會是怎樣一回事。我不停把這個回報形象化
「想想, 例如$70的匯控一年後要升到$80.5難唔難?」她說「難」
我再問:「咁有隻股票值$1, 一年後要升到$1.15難唔難?」她說「唔難」
我說:「其實呢兩個情況係一樣既, 都係15%年增長, 如果你覺得$1升到$1.15唔難, 就當$1開始慢慢升上去, 諗諗40年後升了多少? 買10萬蚊落去可以變幾多? 估下...」
她估:「400萬啦」
我問:「你覺得400萬多唔多?」
她說:「好多呀, 應該唔會有400萬, 不過見你咁問, 可能有機會掛。」
於是我就計給她看, 應該超過$2600萬。
觀察: 她對投資回報及複利率完全沒有概念。


之後她好像有點懷疑
「升二百幾倍呀? 有無股票得呀?」她問
「今日大部份大藍籌, 包括匯控, 恒生, 長實, 新鴻基, 中電, 港燈...如果70年代買左到而家, 隻隻面價都升超過100倍, 仲未計股息同中途拆股」我答。
「咁勁?!」
「當然, 你又要有眼光買中呢類好股, 當年好多股票今日都已經消失左」我話。
「咁40年之後仲有冇呀?」
「40年前香港發展得, 未來40年中國既發展又得唔得呢? 你可以留意下經濟等數據, 估計一下...」我答。
觀察: 她開始相信長線投資的威力。


投資不一定是指股票, 亦可以是物業, 我跟她討論買樓
一講買樓, 她第一個反應就說:「 而家樓價好貴喎!」
我話:「貴? 點叫貴? 中原指數? 而家幾多?」 
「咁又唔知喎...」
我話:「貴唔貴, 高唔高, 係相對既, 睇你知唔知背後既數字先, 香港樓價用13年時間追返97年個中原指數, 但係要比較既樣都唔同晒, 利率啦, 租金回報啦, 經濟啦, 基建啦, 人均收入啦, 香港人口啦, 供完物業人數啦, 持樓者既實力啦, 大陸既熱錢啦...唔講咁複雜, 其實而家樓按非常低息, 你知唔知幾多呀?」
佢話:「都唔知呀...」
「我又俾你估下, 假設你碌爆卡, 當你欠100萬蚊卡數, 信用卡一般一年收你幾多利息呢?」我問。
「幾萬蚊? 唔知呀, 估下...」
「你覺得幾萬蚊多唔多?」我問。
「好多呀」
「應該大概3x萬左右啦, 即係年利率3x%, 但間間唔同, 咁如果你借100萬蚊供樓, 銀行一年收你幾多利息呢?」我問。
「都要10萬蚊?」
「當而家做到1.8%, 係1萬8千蚊, 多唔多?」我問。
「話...差咁遠?」
觀察: 她對利率完全沒有概念。


之後她好像好有決心在未來3年內儲起10萬元作投資, 但很直接地問我
「咁有左10萬之後, 點知買乜好呀? 買樓又唔識, 買股票又唔知買邊隻...」
「你儲3年錢, 同時你有3年時間學下投資知識, 睇下書, 搵下我呢類人討論下, 3 年喎, degree都讀到個返黎啦, 你唔會諗住有計劃既你3年後同3年前既知識係一樣下嘛?」我問。
「咁又係...」
觀察: 她開始了解自己需要一個投資理財計劃。


還有跟她討論很多題目, 好像有錢人思考方法, 為何現今世代叫苦連天, 如此簡單的方法為何大部份人都做不到, 普遍香港人的消費行為及投資理財意識等。最後我還留點後著, 指出今天說的這些都只是概念性的東西, 到她真的有興趣研究股票及公司年報, 甚至買樓, 利率及經濟分析等, 大家可以討論的東西將會更多, 還有, 我今天講這些都不是讀書學回來的 (我是工程佬一名), 只是平日看課外知識而已, 我能懂, 她都能懂, 我這次討論, 希望可以對她有點啟發。

秘書 、大 啟發 止凡 Blog
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優酷土豆合併之啟發

http://xueqiu.com/8689584849/21562458

對於優酷:廣告收入、流量市場份額提升  內容成本降低

優酷2011年Q4 淨收 入為人民幣3.930億元,同比增長103%;調整後淨虧損人民幣3410萬元,較2010年同期增長了435%。土豆網2011年Q4淨營收1.6億 元,同比增長69%;調整後淨虧損1.4億元人民幣,較去年同期淨虧損1500萬元,以及上一季度淨虧損5560萬元,虧損均擴大。


合 併前,優酷、土豆佔據中國網絡視頻市場廣告市場前兩名位置。合併後,兩家公司組成國內最大的視頻網站,與排名之後的搜狐、愛奇藝等網站間的差距將大幅拉 大。此外,實現整合後,雖然兩個網站仍將獨立運營,但第三方版權購買成本將大幅下降。(但根據土豆和樂視之前的合作規定,土豆網可在www.tudou.com的頁面上推廣樂視網擁有獨家網絡版權的內容,此合作並不適用於優酷平台。)而優酷土豆作為視頻老大老二合併以後,在某種程度上將減緩對版權資源的爭奪程度,從而使視頻上游一直以來的版權價格上漲得到些許緩解。


comScore數據顯示,2012年1月,優酷網視頻觀看率為21.8%,土豆為13.8%。艾瑞數據顯示,2011年Q1中國視頻網站在頁面有效瀏覽時長方面,優酷、土豆分別佔據 39.1%,20.3% 。合併後,優酷將佔據國內視頻瀏覽時長半數份額。


對於土豆:或不得已而為之  但可能為最佳選擇


土 豆目前雖為視頻行業老二,但近期和老大優酷差距拉大,和排名在其後的搜狐視頻等網站等差距縮小,處於較為尷尬的地位。2011年Q4,土豆的成本、尤其是 和新浪微博合作深化後,帶寬成本大增,而由於營收增速無法大幅提升,導致內容成本佔營收比重不降反升。投入增速超過營收增速,顯示出土豆增長乏力的一面。 合併後,土豆網在視頻行業的尷尬地位將得到扭轉,雙方將共同將視頻行業老大的門檻提高。


但這裡不得不插一句,前段時 日,優酷土豆因盜播問題紛爭不斷,上週王微又以視頻觀看率為例,言土豆網與優酷網的差距正在縮小。今日雙方合併消息傳出後,一些人將此理解為聯姻前的「煙 霧彈」。然而,王微在多年培育土豆、並幾經挫折將土豆送入資本市場不到一年的時間內,競甘願與對手以換股的形式合併,不免引發人聯想。


我 們或許可以從CEO的持股比例上多少找到些答案。土豆上市前曾進行過5輪融資,上市後,王微持股比例約為8.6%,所持投票權超過 25.4%。總的來 說,CEO持股比例較小,對公司的控制力相對較弱。加上土豆網近期虧損擴大、盈利難、再融資困難等一系列問題,合併是否能理解為不得已而為之之舉?但是合 併或許更多是資本層面考慮,可能是最佳選擇


對於整個行業:視頻整合潮開始的標誌?


優 酷和土豆兩家公司差不多同一時期成立、又幾乎同時開始邁向上市之路,兩家公司不僅在業務模式上沒有差異,在發展節奏上也頗為相似。合併後,視頻行業的整體 格局發生變化,強者更強,用古永鏘曾經說過的話就是:馬太效應將更加明顯,視頻進入門檻將更高。不僅如此,由於國內視頻行業同質化極為嚴重,無法為用戶提 供具有差異化的服務,用戶黏性較弱,因此,優酷土豆的合併很可能僅僅是行業整合的開端,可以預見到未來更大範圍的整合併購。


優酷 土豆 合併 啟發
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提升主管能力該直接傳承或引導啟發?

2012-8-6  TCW


大部分運動都須借重「腰力」,腰必須靈活有勁,才能將全身的力量連貫在一起,並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉,卻不知腰力重要性的運動員,多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」,組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣,能善用「腰力」的企業組織,也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承,告知工作重點,雖較快見效,但通常只能教出「徒弟」;透過啟發方式,須循序引導,卻可以教出下一個「師傅」,達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始,全員都要做月報,藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為,員工能否成為組織戰將,取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問(以下簡稱司徒)︰許多國內企業,現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境,顯示企業普遍對於中階主管的能力提升,缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例,從訓練MA(儲備幹部)開始,就採取個案教學法,透過啟發方式,培養整合性的管理能力。對於主管培訓,聯強又是怎麼進行的?

先有架構,再長筋肉!用月報與專案,把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答(以下簡稱杜)︰以聯強來講,所有同仁包括基層的員工,都要做月報,就像學生月考一樣,把你的工作內容一個月整理一次,然後還必須上 台對部門同仁做簡報,進行數據分析,報告裡提到的每一個營業數據,背後代表什麼,主管也會問,促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上,我們才能訓練 員工,從觀察思考,(做)到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來,對每一種功能,都會設立一些制度和SOP(標準作業流程),透過做月報,進行這些制度作業細則的教導,以及持續修改的討論,可以說就是一種傳承,因為你總要先打好一個基礎,然後再從這個基礎,長出新的東西。

我常說,掌精髓、建架構、長筋肉,員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵,最後才是精神,這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案,主管帶著經驗較不足的員工做,做完後員工做完檢討報告,再寫一份計畫出來,並帶著這個計畫跟主管討論然後實施,實施完了再檢討缺失,不斷留下修正的紀錄,這也是一個傳承的做法。

司徒:這個做法對所有人都一體適用嗎?聯強透過傳承進行主管培訓時,強調的傳承內容,會隨主管的階層不同,有所差別嗎?

杜:對於功能性導向的中階主管,我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下,可以依功能做出一個部門職掌圖,你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解,和別的部門又存在怎樣的分工關係?都在這張組織架構 圖,我要求主管把它貼在座位前方隔屏,每天看,強迫記下來,說起來是很笨的方法,但效果是做月報的時候,他就會說,喔,我們單位和別的部門該如何協調、配 合。

這樣做,每個主管也會知道整個組織的框架是什麼?總共有哪些功能?因為,企業絕大部分的日常工作,並不是那麼艱深難懂,加上有SOP等流程規範,所以知識性內容傳授,在基層單位來講並不是很困難的事,困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員,經常是因為他只單點思考,不習慣把周遭的東西一起納進來思考,用這張組織功能圖,會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管,有基層主管,可是沒有中層主管,出現組織斷層,問題就出在這裡。

司徒:不過,光「傳承」是不夠的,更重要的是「引導思考」,啟發各層主管的思考習慣,但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法,如何由傳承至啟發呢?

不給答案,只給釣竿!容許開會沒效率,引導舉一反三

杜:進行比較大的企畫案時,在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見,但不馬上給答案,等於在做啟發的機會教育,引導他們在討論的過程中積極思考,有可能他思考的方向錯了,那就再引導回來,我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管,開會若遇到實際問題,你可能還要「借題發揮」一下,不是只談這一個實務情境該怎麼去解決,而是引導他舉一反三。

其實,在這個過程中,主管會觀察誰比較積極、主動,開始就會交付工作給他,成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候,這在會議桌上才找得到的,所以我長久 以來,開會都很沒有效率,也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法,因為,我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式,而不是今天把這個計畫討論 完,或向大家報告完了就好。

司徒:主管盡量不給答案嘛,才能啟發同仁思考,但很多人都會覺得,中階主管就是要解決功能性的問題,上面的人不但不給答案,還要求大家慢慢的想?萬一延遲了工作進度怎麼辦,你如何避免這樣的事情?

杜:這個東西(鼓勵思考)適可而止。你點他一下,起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉,雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事,當然要馬上決策給他答案,有些事情反正不是很急著要處理,就給他多一點時間,不見得說每一個東西要這樣。反正,練習做思考進行決策,這有太多的機會了,每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒:越是基層的主管,傳承可能比啟發多,但是到了副總以上(層級)越高階的主管,要跟他談什麼道理很困難,就算啟發,因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同,在培訓高階主管上,聯強又要怎麼克服這個問題?

鼓勵觀察﹑主動思考!寫二十週觀察報告,訓練觀點力

杜:啟發的背後最重要的就是思考,要觸動員工進行思考,方法上,聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程,開給前三○%有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告,題目什麼都可以,今天走出大門看到的任何東西都可以,連續進行二十週,是很累的一堂課,目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在,思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西,它一定要有個觸媒劑,這個觸媒劑就是觀察,觀察就能觸動思考,因此,當習慣了隨時做觀察之後,就變成可 以自我觸動,會主動思考的員工,才不會老是要靠上一層的主管去點醒他,透過外來的力量刺激,永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」,說的就是思考這種東西,在組織的每一個人,都要有系統性思考的能力,但以台灣這種教育方式,是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說,進到聯強這一家公司,前面的三個月最痛苦,因為他過去(可能從來)沒有做報告(月報)的習慣,所以單點講問題每個人都可以琅琅上口, 但要說出一個有結構、有系統,講起來有自己完整觀點的時候,這需要處理資訊的工夫,沒有這個習慣,剛開始會很痛苦,很多人怕在同仁面前丟臉,月報前還會失 眠,但經過一、兩次之後,他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發,我總認為,傳承是基礎,但學東西不難;啟發則是來自觀察力,建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後,當他觀察到一個現象,會接受到一個問題,就會啟發他去思考,這個東西的存在跟我的關係是什麼,把相關的東西一併想進來,擴大思考範疇。

對企業來說,從選人階段就要有一套甄選出人才的方法,成為基層主管之後,還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程,牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP,還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時,老師分析個案給學生聽,但要訓練某一個層級以上的人,讓他能力能持續成長,就要靠比教導更重要的啟發,透過引導和討論,而不是直接告訴他答案,目的是讓接受訓練的對象,不是只會遵守SOP(標準作業流程),還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報,進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面,從領導人開始,將開會當作啟發員工思考的最重要場合,鼓勵與會者就遭遇到的問題,進行宏觀闡釋的練習,並從中發掘有潛力的未來主管,這是它和多數本地企業,最大不同的地方。

聯強注意到,開會並非單向決策,或只是要求部屬把事情做好,快快趕業績去。因為,這種開會方式表面上看起來很有效率,但大家卻不曉得為什麼要這樣做,做了 10年還是那個樣子,這是很多台灣企業共同面臨的問題,因此,固然傳承了經驗,但因為缺乏培養主管啟發能力,基層主管的能力上不來,無法往中高階進行提 升,也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的,就是讓員工如同讀一篇文章時,能看到言外之意,引發自己的創意跟自己的工作連結在一起,領導人 永遠要想的是不斷提問,讓同仁去想,而不是提供答案,因為,企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述:政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40%聯強主管平日約花30%至40%時間處理部門運作及員工問題,其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

提升 主管 能力 直接 傳承 引導 啟發
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日本移動互聯網考察連載之九:日本4G對中國有什麼啟發?

http://www.iheima.com/archives/41661.html
【導讀】在國內炒得火熱的4G概念,和3G相比是革命性的變化嗎?至少從日本已經運營了好幾年的4G網絡來看,4G並沒有人們想像中的那麼革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一,其4G網絡已經正式運營近3年,那麼,4G在日本普及後到底給日本的移動互聯網帶來什麼變化呢?這對於正急於上4G的中國移動有什麼啟發呢?

日本4G網絡已經高度發達

日本現在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為「Xi」的4G-LTE服務,並在一年內就突破了100萬用戶大關。該公司運營的LTE產品還包括32款智能手機、6款Windows 8平板設備等。

NTT DoCoMo官網上發佈的最新財報顯示,其Xi 4G-LTE服務的用戶量在2012年底已達到1157萬。該服務在日本國內擁有46%的市場份額,支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示,目前公司的目標是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同,NTT DoCoMo在發展4G的時候非常重視技術積累,為升級到4G,NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發,投入了上千人的研發隊伍。

除此之外,KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀於2012年2月,在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業務。

軟銀是發達國家為數不多的採用了中國推出的TD-LTE標準的運營商,軟銀的4G建網基本被中國兩大設備商包攬,一期項目由華為、中興兩家平分,各1000個基站,主要用於福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網絡的建設。目前,軟銀已完成網絡一期的建設,並開始啟動二期網絡建設。

和NTT DoCoMo的策略不同,軟銀在發展4G時很強調成本優勢,軟銀之所以採用中國的TD-LTE標準,某種程度上就是看準中國移動這個全球最大運營商準備採用TD-LTE標準,因此軟銀可以在設備採購時節省不少成本。

此外,2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint,也在某種程度上被認為是為了節省設備採購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G,設備採購上可以獲得規模效益。

4G並未大幅改善運營商的經營狀況

從2G到3G的升級,是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應用,而到了3G時代,通過手機上網成為推動世界移動互聯網進步的重要推手,包括手機遊戲、手機社交、手機廣告、手機音樂、手機下載、手機視頻、手機閱讀等應用都因此而大幅受益。

相比之下,3G到4G的升級則更像是一次網絡提速,其意義就像是固網由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看,4G短時間內不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣,合約計劃沒有大幅度提價。同時,也沒有看到「殺手應用」出現大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐,價格相差無幾,因此許多日本用戶在換新手機的時候都願意加入4G套餐,日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。如果在更換手機的時候選擇4G手機,加入4G合約計劃,實際上消費者的支出並沒有比3G時候多很多,有些甚至更便宜。

由於日本國內市場早已飽和,NTT Docomo一直處於市場份額領先,卻又不斷被對手追趕的狀態,因此其最早投放4G服務,並不是要去主動搶新增客戶,而是通過技術提升保住市場地位的手段。在這一點上,中國移動急迫地想要上馬4G,應該也是同樣的心態。

4G到底是不是通信市場革命性的變化?這個在世界範圍內一直眾說紛紜。至少到現在,日本還沒有產生出4G的所謂「殺手級應用」。在營業廳接受營業人員推薦時,我們發現,主要推薦的應用是高清畫質的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中,高清畫質影音,營業人員會強調,在3G環境下,播放不流暢,4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外,日本三家運營商也有各自適用於4G的影音服務。

DoCoMo 2011年發售的GALAXY Tab預裝了視頻應用「Hulu」,每月費用1480日元,2011年9月8日~2012年2月29日註冊的DoCoMo的Android終端用戶可以免費試用3個月,該網站包含多部好萊塢高清大片(720p),實際測試表明即使在新宿等人口密集區也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務「UULA」,包含6萬多部內容,含有較高清晰度視頻(640p,1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務)類似的VideoPass服務中,對於視頻的播放品質增加了較高清晰度的播放模式(360p,原先是240p)

即使在這種情況下,現在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務前後的數據,也確實如此。

不過,從另一方面講,4G一定程度上拉動了用戶發展的速度,抑制了用戶離網。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關係。報告中說「1.和前年度相比增收減益。2.智能機以及Xi顧客數大幅上升」。

總之,4G到來2年了,還沒有產生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯網產業

在日本多家移動互聯網公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出,日本在3G時代,許多移動互聯網服務並不流暢,例如很少有人會在外面用手機長時間看視頻,通常會回家後再看。

此外,有著「日本版微信」之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應用便是免費通話,此前在3G時代,這種語音通話常常會信號不穩定,而到了4G時代,其通話質量有了大幅提升。

4G普及之後,日本的手機遊戲公司同樣獲益。因為在智能手機上下載App的速度大幅提升——這有利於加強手機遊戲的用戶體驗。此前,日本的手機遊戲大部分是基於手機網頁的,而App的用戶體驗要明顯好於手機網頁遊戲。

雖然運營商還沒有找到吸金大殺器,但是基於4G的應用確實可以體現出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務執行董事吉澤和弘指出,4G的一個特徵是容量大,速度快,未來4G的「殺手級」應用很可能會充分利用這一特徵,這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應用。

此外,他認為基於云服務的應用也可能會在4G時代爆發。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務。「如果你的網速是很慢的話,這個功能是用不了的。」吉澤和弘指出。

由於4G的速度快、體驗好,一些有帶寬瓶頸的移動互聯網應用現在能夠得到充分解放了。因此,移動互聯網產業也許會因為4G的大規模推進有大幅躍進的可能。最直接的就是高品質影音的移動應用。

移動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質照片和影音共享的功能。在日本已經出現的移動VoIP通信,在中國如果沒有政策阻擋,也會是一個有大突破的領域,比如LINE、Viber類型的應用。如果運營商設計的資費計劃比較合理的情況下,成10倍規模地提升流量使用量級是很可能出現的。相應地,運營商也會有機會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續下降。

另一個可以預見,又有不確定性的領域就是基於網絡和云的移動互聯網服務。

現有的原生APP主要作為移動服務入口的格局是否會改變?HTML5技術封裝的APP、手機網站、在線信息助手服務(Siri類、在線翻譯、在線導航和實景地圖、街景、現實增強的其他服務),乃至於現在不太受歡迎的Chromebook等基於網絡的終端設備,是不是會因為網絡基礎設施的大幅度性能提升而迎來新的發展契機?

如是,原生APP以及基於此的APP Stroe類型的軟件商店的商業生態將會被破壞性創新。移動搜索、社交等基於信息流的新商業生態會建立起來。這就是谷歌現在正在美國進行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠景,也會發現其提出了「個人云、企業云、網絡云」的以云服務為重點的智慧生活願景,來彌補其在網上軟件商城和智能機方面的不利局面。

由於網絡速度的提升,將計算和儲存大量置於云服務,終端設備可能會進一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規模使用新的輸入輸出技術會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制乃至腦波控制為代表的自然輸入,以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術,都正在成熟中。在4G網絡成熟並大規模普及以後,集新技術於一體、更多基於網絡基礎的新型終端形式會進一步改變我們的移動生活。

在App和智能機時代,日本沒能走在世界的前列,但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際,中國的移動互聯網軟硬件和服務行業,能夠站到世界的潮頭嗎?

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

註:作者係野村綜研(上海)電信行業研究副總監

日本 移動 互聯網 互聯 考察 連載 之九 4G 中國 什麼 啟發
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廢水再利用 太陽能風板發電 美國兩座城市、三棟建築的綠色啟發


2013-05-20  TWM  
 

 

面對全球氣候變遷的演變,美國也啟動了環境保護政策,讓節能減碳的綠建築如雨後春筍般冒出,我們飛越一萬一千公里,來到舊金山,看到智慧生態城市如何回歸自然,也看到城市永續生命力的典範。

撰文‧梁任瑋 攝影‧陳品豪低調的灰色外牆、搭配簡約的玻璃帷幕,坐落在舊金山金門大街五二五號的這棟建築,事實上是一個政府機關,它是甫於二○一二年獲得美國LEED綠建築最高白金級標準認證的舊金山市政府水利局大樓,去年八月完工以來,已吸引全球各地開發商絡繹不絕到此地取經。

LEED,是「Leadership in Energy and Environmental Design」的簡稱,這個由美國「綠色建築委員會」(USGBC)發行的綠建築認證,一九九八年正式公布以來,已成為世界上最具權威的綠建築評估認證系統。

綠建築地標

舊金山水利局新總部

「水是我們水利局的經濟命脈,這棟大樓設計的理念也圍繞著水。」為了接待每個月大批的來訪賓客,舊金山水利局甚至有獨立的公關部門負責導覽,該局公共關係經理簡自遠說,二○一○年興建的水利局大樓,耗資三.六二億美元(約台幣一○五億元),二○一二年完工,雖然營造時間與一般大樓無異,但這棟建物的成本較一般建物高,換算每坪建築成本四十萬元,約比當地商辦高三分之一。

舊金山水利局大樓是美國少數設有汙水處理系統的辦公大樓,也就是說這棟大樓不會排放任何汙水到建築物外頭。

簡自遠指著大門旁邊的一面小瀑布牆解釋,大樓在設計之初,就規畫了一套利用植物以自然方式過濾回收大樓裡的廢水,「每天處理的這五千加侖汙水,可百分之百滿足大樓的低流量馬桶和小便池的用水,透過潮汐的溼地原理,將廁所累積的水肥過濾後,再作為中庭園藝的澆灌水,在水資源上盡量做到自給自足的境界。」汙水回收提供大樓過半用量簡自遠說,過去,一位辦公室員工每天用水量約十二加侖,但自從利用植物自然處理方式後,每人用水量降至五加侖,再加上大樓的雨水收集系統,每年可以儲存二十五萬加侖的水用於室外灌溉系統,舊金山水利局大樓省水率高達六○%。

為了落實綠建築精神,整棟舊金山水利局新總部也大量使用回收材料興建,包括以融合粉煤灰與爐渣的混凝土取代傳統水泥,減少碳排放量;室內並使用高架地板配合空調,可減少使用五一%的暖氣與冷氣電力,而且大樓四面全部設計為落地窗,充分將自然光引進室內,離窗戶愈近的座位,燈具照明愈少,降低電費。

由於空調占據一棟大樓三分之二以上的能源,所以,在水利局每個辦公座位底下,就有一個空調出風口,如果覺得悶熱就把風扇打開,若離開辦公室就關閉,可以大量減少大區域空調的耗能浪費,因此,與一般辦公大樓相比,該樓可節省三二%的能源消耗量。

特別的是,由於水利局的基地面積只有五百坪,所以地下室只有四個汽車停車位,其餘空間都是停放單車的位置與淋浴間,鼓勵員工使用公共交通工具,用具體措施降低溫室效應氣體排放。

此外,水利局大樓門口剛好是一個風口,於是建築師將太陽能風板設計在此,外牆裝設一千四百片小塑膠面板,白天當微風徐徐吹過,在日光照射下顯得閃閃發亮;到了夜晚打上燈光,就像有上萬隻螢火蟲飛舞。除了裝飾作用,夜間照明所需要的電力,全部由隱藏在塑膠面板後頭的四座風力發電渦輪所供應,每年可生產二十二.七萬瓩電力,相當於全年七%的用電量。

坐落在金門大街上的水利局大樓,雖然樓高十三層,但卻絲毫不影響對面小學的「日照權」。站在該大樓門口,可明顯看到正對小學的那面牆以拋物線形狀往內凹陷,目的就是為了不讓大樓的陰影遮蔽了小學白天被太陽照射的權利,這個設計也特別獲得LEED讚賞,讓這棟被稱為「螢火蟲大樓」的公家機關,成為舊金山最火紅的綠建築大樓。

舊翻新典範

莫斯康會議中心

事實上,舊金山從早年布滿貨櫃船的海運港口,轉型成為每年湧入一千四百萬名觀光客的旅遊勝地,其成功突圍,靠的就是持續不斷的創新能力,而綠建築就是其具體實踐的方式之一,舊金山友好城市組織主席田沐霖說,除了鼓勵建造綠建築,舊金山政府也推廣舊建物翻新成綠建築。

去年五月,舊金山最大的莫斯康會議中心(Moscone Center),申請到LEED金級認證,是美國西岸第一座得到綠建築認證的展覽館,一棟屋齡已經超過三十年的會議中心要改造為綠建築,莫斯康的作法是靠多元的「彈性」空間使用,讓龐大的會展場所,充分發揮每一吋坪效。

莫斯康會議中心由美國知名建築師事務所HOK設計,但三十年前即預留水電、瓦斯、排水、光纖等接口,沒想到當年這個前瞻性的硬體設備,如今卻成為改裝為綠建築過程最重要的骨幹。

為了符合綠建築規定的水資源利用效率標準,莫斯康會議中心安裝低流量的水管,減少室內用水量的四○%以上,此外,也在會議室附近放置飲水機,希望來參加會議人士自備環保杯,讓寶特瓶數量減到最少。

對於長期國內公共場所男女廁所需求及使用失衡的問題,莫斯康會議中心也以彈性的規畫,讓原設計為男、女性分開使用的設施,可以改變為彈性化的使用。莫斯康會議中心助理總經理鮑伯指出,設計的細節在於擦手紙直接放置在距離洗手枱最近的位置,這樣可以避免洗手後為擦手、烘手將手上的水滴在廁所地板,造成溼滑形成的潛在危險。

回收展覽垃圾用作地毯

在節能材料和資源運用上,莫斯康會議中心每月大約產生一百五十噸展覽後產生的垃圾,但卻可以讓回收率達到七六%,最主要是地毯、天花板和廁所瓷磚,都是由回收的內容材料製成。

同時,莫斯康會議中心也採用有相互連結扣環的座椅,不僅排列起來整齊劃一,不容易傾倒,這樣的設計有助於避免座椅傾倒而造成意外逃生時的障礙。

此外,莫斯康會議中心屋頂也裝設了六萬平方英尺的太陽能電池,不僅可以供應建築物所需的五%電力,也可減少溫室氣體的排放量,相當於每年種植六十二畝的樹木。雖然莫斯康會議中心產生的再生能源替代率並不高,但卻證明了,老建築物也可以透過綠建築賦予新生命。

石油城市新地標

德文能源中心變身綠建築

將場景轉到位於奧克拉荷馬州的德文能源企業總部(Devon Energy Center),則是另一個傳統商辦變身綠建築的故事。

德文能源是世界最大的獨立石油及天然氣探勘開發公司,去年秋天,樓高五十層的德文大樓落成,不僅是奧克拉荷馬州最高的商辦大樓,更是這座石油城市的新地標。

作為能源產業龍頭,德文大樓的外觀絲毫感受不到冰冷而壓迫的疏離感,取而代之的是溫暖的原木桌椅與明亮的採光,因為這棟大樓有二七%是利用資源回收物混合的混凝土興建,此外,有六五%使用的木材,是來自經過認證的森林,一進入大廳,挑高六層樓高的空間,搭配無邊際水池,彷彿就像是來到五星級飯店般優雅。

德文大樓的設計是以先進的環保技術標準,提高自然光源的使用率,例如中庭牆壁裝飾沒有利用燈管,而是讓自然光折射到彩色塑膠板,散發出琉璃七彩的顏色,從地板到天花板的視覺與內部和外部的遮陽裝置,都利用大量的採光玻璃。

為了降低使用自來水量,德文大樓也使用高效灌溉設備提供花園澆灌,可降低飲用水消耗的五○%以上,因此在大樓四周種植的大量樹木顯得生氣盎然,也替奧克拉荷馬州原本單調、晦澀的平園景觀,增添了大量綠意。

美國總統歐巴馬為了振興經濟,持續推動乾淨的再生能源使用,發展綠能產業,不僅投入大量經費建置智慧電網與電表,拜全球綠建築風潮所賜,也讓綠建築如雨後春筍般在美國各地冒出頭來。

隨著環保意識已被不少公司視為必備的企業社會責任,近五年來,台灣已有超過七十個註冊LEED的案例,其中二十五座獲得LEED認證的建築,除了廣為人知的台北一○一大樓、台積電新竹總部與晶圓廠之外,今年初剛啟用的遠雄企業團信義計畫區總部也是LEED成員之一。

從美國兩座城市、三棟建築的變身故事,不僅看到綠建築的魔法棒讓城市的天際線更多元,也讓我們看到了建築物生命力得以永續傳遞下去。

認識LEED

美國綠色建築委員會頒發的綠建築認證(LEED),推動建築物永續設計與建造,有六項目評估建築性能:一、永續性基地開發;二、用水效率;三、能源與大氣;四、材料與資源;五、室內環境;六、創新與設計過程。

舉例來說,綠建築大樓裡應該盡量使用替代性交通工具,甚至鼓勵減少停車場的設置與容量。此外,綠建築必須擁有創新廢水處理的技術,降低日常用水量。


廢水 利用 太陽能 太陽 風板 發電 美國 兩座 城市 、三 三棟 建築 綠色 啟發
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電影《激戰》帶來的啟發 fatlone's investment paradise

http://fatlone.wordpress.com/2013/08/31/%E9%9B%BB%E5%BD%B1%E3%80%8A%E6%BF%80%E6%88%B0%E3%80%8B%E5%B8%B6%E4%BE%86%E7%9A%84%E5%95%9F%E7%99%BC/

(其實呢篇嘢,寫嚟畀自己睇多過係值得分享,不過如果有人想提點下小弟係無任歡迎!)

近來,狂輸,完全是losing streak。你見我提及過既江西銅(358)同中國太平(966)都唔太好表現就略知一二,不過其實呢2隻以百份比計,我唔太輸得多,德林國際(1126)我本來是全身而退(平均價1.5左右沽了),但好衰唔衰走去接刀,就出事,即日斬咗了,如果唔斬,現價計再輸7,8個巴仙。

單一大輸應該無,但中、小程度嘅敗仗係連續不斷咁發生,不斷止蝕,疊加起來就係好大嘅虧蝕。

事後檢討,就是要再再再提醒自己,一旦發現手風唔順,真係要忍手。其實今次都忍咗少少,不過可以再忍多尐。AT LEAST,唔忍手都要縮細注碼。今次要輸咗好多鑊先縮注,不過都好過唔縮。

其實如果好以我炒咁密,咁爛賭(好多人都話TRADE得密唔好,我覺得長遠嚟講是成立,不過我覺得TRADE得密對我呢尐初學者都有一個好處:加快feedback loop。)連續輸錢係會常有發生。輸係無何避免,我只可以做嘅係盡快重拾正軌。

重拾正軌條件有二:1)輸嗰陣輸少尐 和 2)盡快搵返手風順嘅感覺,終結losing streak。

輸少尐,簡單,縮注或者唔落注。純粹係心態問題。輸得多,對倉位同心理都有壞影響,而如果心理被影響,會加劇輸錢,壞循環就會發生。一定要盡快終止佢。跌咗落呢個旋渦可以好大鑊。輸少尐嘅重要性係保留實力。輸10﹪甚至係15﹪都唔係好難追返,但你輸咗3,4成先剪,真係好難翻身。

盡快搵到手風順嘅感覺,就是要重整旗鼓,搵返自己之前打勝仗嘅感覺。要諗返起之前係點樣do that good trade。

講到呢度終於同個標題有關。電影《激戰》有一幕講張家輝教彭于晏嗰陣,教佢要打出自己嘅節奏,如果你可以令對手跌落你嘅節奏,咁你就可以驘佢。返屋企唔知點解又記得起呢一幕,又好自然咁套用喺炒股入面。

無錯,我就係無咗自己個節奏,你幻想下,你要trade嗰個instrument就係你嘅對手,你同呢個「對手」戰鬥你打唔出你嘅節奏,結果就係成日高追低沽,不斷止蝕。好就輕傷離場,重則就被人直接KO。

我無乜理論,因為我都唔睇書,我只係不斷落場感受市場。我花咗一尐精力去觀察股票嘅運動,每隻股票都確有其股性,可以講佢地都有佢自己嘅節奏。試下舉例:中集安瑞科(3899)。呢隻股票市值唔細,但係盤就是疏,係大上大落型。可以講呢隻股係比較難玩,因為佢好易會突然爆上,咁如果你以為佢要「開車」跟咗佢個節奏,你好易坐艇(我自己試過好多鑊),相反,爆落都好容易,你以為佢會狂插?佢又會升返你睇,咁又好易剪錯嘢(呢個我又試過好多次)。睇到呢度,係咪想講「都話短炒係死梗架啦!」其實有尐intra-day嘅movement,睇圖都必會睇到,但有尐feel就是從呢尐觀察獲得。

越寫越亂係我一向嘅弊病,總之,一定要搵到自己嘅節奏。邊個位要渣,要加注,要離場,都一定要跟住自己個節奏。跟足都可能會照樣輸錢,但係驘面一定遠比你無跟為大。所謂嘅節奏其實我無乜定義,就是你追渣沽嘅timing。而背後影響住你呢個timing,就係你一路以來建立嘅trading rules或者係strategy之類啦。

如果發現自己同隻股嘅節奏唔係好啱,即時離場多數無衰。

p.s. 《激戰》真係好睇,畀錢入場支持下港產片吧,我覺得呢套好過好多西片喎⋯⋯

電影 激戰 帶來 啟發 fatlone's investment paradise
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《過來人告白》張智超中學愛打籃球啟發職涯操盤力人生像馬拉松贏在起跑點未必能勝

2013-11-18  TWM
 
 

 

身為證券自營部主管,張智超帶人帶心;在投資操作上見解獨到、邏輯清晰,也深獲長官肯定。

他雖是台大財金研究所畢業,但求學過程崎嶇且荒唐;他並未贏在起跑點,但不受羈絆的青春期,卻為日後職場擦出燦爛火花。

撰文‧歐陽善玲

「人生不一定要贏在起跑點,愈早接受挫折,對人生愈有利。」大眾證券投資事業處副總經理張智超,高中重考一次,大學重考兩次,他常在演說時,對台下聽眾自嘲:「我的人生充滿挫折,家道中落,父母離異,重考三次,沒人會比我慘。」他比同儕至少晚了三年出社會,與他同期入行的人,現在成就卻遠不如他。

「在工作上,他最令人佩服的一點,是既認真又靈活,這一點非常難得。」大眾證券自營部經理練竑初,與張智超共事十年,他認為在投資領域有兩種人,一種是非常認真研究,選定標的後就很執著,持股信心強烈,就算看錯,也很難承認自己的錯誤。

另一種人是很靈活,能隨著市場變化及時調整操作策略;但這種人,往往就不夠認真。「在投資市場上,認真與靈活很難兼顧,兩者間甚至存在著矛盾。但他很特別,到現在這種職級還會認真去拜訪公司;如果發現公司不如預期,也會立即認錯、修正,很不容易。」練竑初說。

身為證券自營部主管,張智超懂得帶人帶心;在投資操作上,他見解獨到、邏輯清晰,也獲得投資前輩及長官的肯定。他雖是台大財金研究所畢業,但求學過程崎嶇且荒唐;他不是典型會念書的乖乖牌,但課堂外的天空,卻讓他日後在職場上展翅高飛,揮灑自如。

以下是張智超對中學時期生活的第一手告白:我不是典型的台大學生,與一般金融同業相比,我算是異類;國中以前,我都在放牛班,成天只知道玩,幾乎不念書,也不知念書有何意義。這和家庭教育有關,現在回頭看,中間過程雖然坎坷,卻對現在工作意義重大。

家道中落 從挫折中培養危機感我父母對小孩的教育態度,說好聽點,是自主式教育,其實就是放任式管理。小時候,家裡經營理髮廳,經濟狀況還不錯,所以從小就被灌輸一個觀念,書不用念太多,能憑自己的本事創業,在外闖出一片天才更重要。

三十多年前,我小學一年級,每天到學校就有一百元可花;有時懶得走路了,就坐計程車上學,很揮霍;我也因為手頭寬裕,三不五時請客,人緣極好。這樣天堂般的生活,到了國中卻風雲變色。當時,台北市大力掃蕩八大行業,理髮業也遭波及,原本經營得還不錯的理髮廳,被迫搬離住宅區,我的世界也從此發生劇烈變化。

剛開始,家裡從大房子換成小房子,後來從自己的房子,變成向人家租房子;上了國中,零用錢沒有變多,再鈍的小孩也知道家裡出事了。家境由盛轉衰,父母甚至因而離異,我的人生一夕驟變,跌到谷底。更認清一件事,要回到過去的好日子,只能靠自己。

我知道不能再混下去,並對未來產生危機感,及對知識的飢渴感。國中畢業後高中聯考,放牛班學生自然是陪榜的分;當時親戚多鼓勵我去念高職,學一技之長,但我知道念了高職再往上爬的機會不大,所以抱定決心重考。

國四重考生涯很苦,我把流失了九年的東西,濃縮用一年pick up(重拾)起來。後來我考上了北縣板橋高中,心情放鬆下來,又開始玩三年,真的很荒唐,但我不後悔。我都在玩些什麼呢?國高中時期都在蹺課打籃球。

酷愛籃球 對投資操作助益大不要小看運動,這對日後我在投資領域幫助非常大。至少有兩件事,多虧學生時代打籃球的訓練,一是團隊合作,學習領導與被領導,及如何溝通協調;另一是反應訓練,也就是即時判斷的能力。

比方說,籃球場上攻防變化快速,策略運用百變,如何掩護、擋人,都有賴團隊合作默契。可能前一秒還在進攻,後一秒就變成防守,戰術馬上就要調整;不只鍛鍊體力,更能刺激腦力、培養領導與團隊合作力。少了這層訓練,我在職場上的成績不會如此。

我有個好友,是建中、國立大學、理工碩士,從小到大都念名校,是個乖乖牌。除了念書,他不運動,也沒有其他興趣,多半時間都宅在家裡,伴著他的不是手機,就是平板電腦。他與我同期入行,也是操盤人,但只懂得看盤,卻不懂如何與人互動。

我想起以前念書時,老師曾說過,「以後出社會比較有成就的,會是功課普通,但特別會玩、會運動的人。」現在看好像有些道理,在投資這一行,要有自己的邏輯與判斷力,還要敢執行,乖乖牌是成不了氣候的。尤其過度倚賴程式交易、模組的人,將量化科學奉為圭臬,其實忽略了成功的投資,藝術成分遠大於科學,了解人心及人性,才是決定勝負的關鍵。

我在青少年求學階段,蹺課、追女生、騎機車、爬牆樣樣來;老師剛點完名,一轉頭,我們在台下就一哄而散,翻牆去八仙樂園玩。因為愈早探索自己,很多事都能看得比較清楚,不像宅男沒見過世面,就容易迷失自己。

父母雖然放任我,不在意我念不念書,但有兩個做人的道理,他們卻管教嚴格。一是與朋友交往要「重義輕利」,二是對人要懂得「施比受有福」。就拿對朋友要「重義輕利」這件事來說,到現在,對我在職場上的幫助就非常大,是爸爸送給我最棒的人生禮物。

父母開放 得以探索人生的各種可能性印象最深刻的,是小時候家境不錯,我有一輛讓小朋友羨慕的腳踏車。我想既然這麼受歡迎,不如以分時出租方式,將腳踏車一小時分租給三個人,一人騎二十分鐘,收錢賺外快。那天回家,還得意地向父母炫耀,以為會得到誇讚,說我有生意頭腦;沒想到,非但得不到讚美,還被修理一頓,要我把錢還給朋友。直到現在,對朋友「重義輕利」的家庭教育,仍對我影響深遠。

而媽媽是虔誠的佛教徒,相信因果輪迴,她告訴我,如果只想伸手向人家拿,下輩子就會做乞丐;如果願意給,下輩子就會當員外。還有小時候媽媽常帶我上圖書館,她念佛經,我就在一旁看書,讓我養成從書中找答案的習慣,所以雖然中學很愛玩,但我的本質是愛看書的。

因為對朋友講義氣,我放棄了淡江國貿系、東吳國貿系,大學陪著死黨重考兩次,最後考上政大保險系。中學階段荒唐的歲月,父母從不干涉我的決定,一切都讓我自己做主;隨著大學畢業,出社會的腳步逼近,我開始強烈感受到「飢渴感」,也明白只靠做保險,無法滿足自我成就感,那段時間,我仍持續探索人生的各種可能性。

一直到接觸《勝券在握》這本書,內容講述巴菲特的成功故事,我便為之著迷,很快就下定決心,要走投資這條路。在強烈的動機與危機感驅使下,我打定主意研究所畢業,就要從證券研究員做起,走巴菲特的路;到現在成為自營部主管,投資上任何決策,都深受中學時期影響。

人生不是跑百米,重點不在瞬間衝刺與爆發力,而是跑馬拉松,講究持續力,每步都踏得穩健扎實,人生才能豐富精采;贏在起跑點,未必是最後勝利的保證。

張智超

出生:1971年

現職:大眾證券投資事業處副總經理經歷:國票證券投資部副總經理、日盛證

券自營部操盤人

學歷:政大保險系、台大財金所得獎紀錄:2010年金彝獎傑出證券人才獎

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90年代廣東“中誠案”的啟發

來源: http://wallstreetcn.com/node/75224

上世紀90年代初,海南省已經預演了一場房地產泡沫,據《中國房地產市場年鑒(1996)》統計,海南商品房價格從1991年的1400元/平方米,飆漲至1993年的7500元/平方米。 與房地產泡沫的預演類似,最近備受關註的中誠信托案也曾在90年代預演過,據FT報道: 在1998年,一事件幾乎沒有人記得了,但與現在中國的情況很類似,當時時任總理朱镕基決定關閉廣東國際信托投資公司(Gitic)。Gitic是當時那代影子銀行中最為失控的案例,從投資者那里湊錢購買房地產和其它一些感興趣的東西。 Gitic成為了第一家正式破產的中國大型金融機構,並導致1.2億美元的貸款無法償付給外國貸款者。接著,數百家信托公司跟隨著Gitic倒閉。 當時畢馬威會計事務所首次被聘請來進行審計來確定Gitic負債的規模,最後發現有26億美元的資產和44億美元的負債。雖然這樣,評級機構之前一直授予其與中國財政部同等級別的最高投資級。據Red資本的Carl Walter和Fraser Howie在著作中表示,因為對中國審計員給出的數字感到不滿,朱镕基獨自決定聘請外國的會計師事務所。 在接下來四年的法律程序中,債權人要求償還56億美元的資金,其中包括來自外國貸款者的47億美元。最終,債務的償還率只有12.5%。兩位作者表示:“無力償付的規模是驚人的。這令人質疑,北京當局是否有意願或能力支持最重要的金融機構。” 中國當時有1450億美元的外匯儲備,也負擔著幾乎同樣水平的外部債務,而今天中國持有天量的3.8萬億美元外匯儲備。但當時朱镕基仍然明確表示,不救助債權人的決定反映了不願意讓貸款人獲得全額償付,而不是沒有能力這麽做。 朱镕基當時表示:“我們完全有能力支付這筆錢。問題是政府是否應該支付這類債務。” 這反襯了中國金融市場的現狀。雖然類似案例有不同結局,但可比性可能並不大,畢竟雷曼倒閉以後“系統太重要而不能倒”成了全世界政策制定者解不開的心結。 中國從90年代末開始推進的金融改革,每次的目標都是美好的,但最後總是陷入一系列的怪圈。 90年代末通過設立資產管理公司,用賬面價格剝離四大國有銀行的壞賬資產,可能已經為今天的問題埋下了種子——以制造道德風險為代價,克服短期的困難。雖然中國四大銀行成功以高價上市,也為過去10多年的經濟增長提供了充足的信貸資源,但是,從為了應對08年金融危機“被制造”的信貸狂潮,到最近銀行影子銀行剛性兌付引發的各種問題,不禁讓人質疑,究竟中國過去十幾年的金融改革成果是制度性紅利,還是政府無限制擔保這種“變種計劃經濟制度的紅利”。
90 年代 廣東 中誠 誠案 啟發
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產業鏈:老羅的錘子手機發售之後產能不足,被揭產業鏈掌控不足,這事對創業者有啥啟發?

http://ask.iheima.com/?/question/1149
'之前看到過一篇相關的文章,大概的給大家總結一下:
1、設計強迫症:由於羅永浩將外觀設計和手機內部結構設計外包分別給業界兩家頂尖的公司,而恰恰正是這兩方面設計產生了問題,再加之自身人員又缺乏協調和整合能力,造成了在後期手機良率和產能上遇到諸多問題。
2、是老羅指責和激怒富士康,結果就是廊坊富士康「撂挑子」,將代工廠轉移到北京富士康。悲劇的是,北京富士康生產線能力、熟練工人與廊坊富士康差距甚遠,錘子手機的量產時間將延長至10月初。

通過這兩點可以看出一是老羅初涉手機行業顯得經驗不足:老羅對手機的設計要求特別「逼格」,但是他卻將外觀設計和手機內部結構設計外包,而問題正好出在了這裡。二是成業營銷敗也營銷:雖然老羅用「情懷」成功的打響了自己的品牌知名度,但是指責和激怒富士康卻讓自己陷入了進退兩難的地步。而其實老羅在給粉絲解釋的同時更應該維護好上下游的關係,這樣才能讓麻煩最小化。
產業鏈 產業 老羅 錘子 手機 發售 之後 產能 不足 被揭 掌控 這事 事對 創業者 創業 有啥 啟發
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107694

樂視的“鵟”給了360小米魅族哪些啟發?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0814/151542.shtml

樂視的“鵟”給了360小米魅族哪些啟發?

8月11日晚上,經歷了一路狂堵,終於子超來到了中國電影博物館,這里正在舉行的是樂視體育的超級自行車的發布會,自行車的名字叫“鵟”,這個字讀“kuang”,這是子超在逛一個自媒體朋友的朋友圈時看到他打了這個字,於是專門問了這個字讀什麽?怎麽打出來的,因為在發布會的現場,子超一直認為自行車叫“狂鳥”,請大家允許我的天真和知識匱乏,不過子超還是覺得“狂鳥”比“鵟”更好聽一些。

關於樂視體育的超級自行車的介紹在網上有很多了,子超就不多介紹了,只是這次的發布會給了子超很多的感慨。在未來的萬物互聯時代,子超認為未來的格局將不再是PC時代的霸主BAT,而是以360,小米,樂視,魅族為代表的“硬件四皇”的時代。這次“鵟”的發布會,對於做智能硬件的小夥伴們是一次不錯的學習的機會,子超將把這些感觸和啟發分享給大家,一起共勉。

第一眼上解決了酷的問題

做一款智能硬件的產品,首先要解決“酷”的問題,如果連第一眼都不入眼的話,那後面再好的材料,再棒的理念都沒有任何意義。其實在參加“鵟”的發布會的時候,有一個硬件四皇公司的公關朋友在子超的朋友圈里留言說子超去參加PPT公司的發布會了,子超覺得人家樂視的發布會現場效果非常不錯,而且讓人有一種很享受的感覺,於是留言給那個公關說就憑PPT你們就需要認真學習人家。子超覺得這個行業太浮躁了,在嘲笑別人的時候,要想一想你有什麽資格去嘲笑別人。樂視體育是一個很不錯的公司,最起碼子超通過這次發布會感受到了樂視做事情很認真,“鵟”第一眼給子超的印象真的很酷。

同樣是發布會,小牛電動的發布會就沒有讓人感覺到酷炫的感覺,在望京的大街上,隨便一個韓國的蹦蹦車都會秒殺小牛電動車。一個東西是否酷炫就在於你用這個東西的時候是否會有回頭率。子超舉一個簡單的例子,你和鳳姐一起吃飯或者和範冰冰一起吃飯都會有非常酷炫的效果,鳳姐是追求一種另類的體驗,範冰冰是追求的一種主流的價值觀體驗。我們做智能硬件,要不美到極致,要不另類到極致,反正中間的產物你去做有什麽價值呢?所以做智能硬件的產品酷是最重要的第一步,你的工業設計師必須是另類或者是主流中的極致者。但如果解決不了酷的問題,說自己的設計師多牛然並卵,畢竟是消費者在買單,買智能硬件酷是先決條件。

產品上的智能融合非常柔

第一眼印象看完之後,再看智能硬件就是看“智能”二字,萬物互聯的時代,智能主要是傳感器的場景設計是不是融合的合理到位。樂視的超級自行車“鵟”將很多傳感器都融進了自行車上,而且是通過人們騎自行車的場景進行融合的,所以子超用的這個小標題是融合的非常柔。這件事情可以一分為三的看,第一個是你首先要了解自行車及騎行本身。第二個是你要了解現有的和自行車相關的,和鍛煉身體相關的所有的智能傳感器的屬性。第三個是將自行車的屬性和傳感器的屬性一起進行匹配,融合達到所有的傳感器是騎行場景驅動的,而非為了接收數據而去做的功能。

現在做智能硬件的產品有很多產品的智能都不是場景上的智能,而是功能上的智能。這個在2013年的時候,中國第一批可穿戴的創業者們都會犯這樣的錯誤,為了智能而智能,為了加高科技的功能而加,為了加傳感器而加傳感器,最後導致於產品的很多功能都有,就是沒有人用。當這些功能不是場景驅動的時候,人們很難去選擇使用他們,最終人們會選擇慢慢的遺忘這些產品。小米的很多可穿戴產品就是這樣被遺忘的,而360目前則選擇了互聯網+硬件的發展之路,屬於曲線的智能硬件發展,目前360所有的硬件產品必須是強剛需入口,在這個前提下在選擇用互聯網去優化和提升性能,達到漸進式“智能”。再回到超級自行車“鵟”上,在智能上的表現是“互聯網+傳感器+場景”的整體智能,這樣的智能會和硬件融合的更加深度,也會讓用戶感覺除了自身的酷之外,智能方面的酷也會隨之而生。

騎行愛好者們的發燒之做

現在自行車在一線城市雖然依然不少,但逐漸還是被電動車取代了。而二三線的市場還是大有人在的,但是否會買這麽高級的自行車呢?子超看了一下一些對於“鵟”的質疑?很多人會問誰才會買“鵟”?目前智能硬件產品只有兩種定位,一個是大眾消費,一個是高端人群或者發燒友人群消費。魅族的魅藍手機是定位的青年良品,這個定位很顯然已經超越了子超剛剛說的這種定位範疇,這樣的目標定位人群更加細分和精準,但是如果是否能夠真正的深入人心成為青年良品,還是很艱難的,畢竟在青年的機型上有360的大神和小米的紅米兩個品牌對陣魅藍,因此產品的定位,尤其是更細分的定位就代表了更加的窄眾人群,而面對競爭對手大眾消費的低價機型,是否還能夠堅守青年良品是一個非常值得考驗的事情。

這次超級自行車“鵟”,如果不考慮價位和用途,子超會毫不猶豫的購買,只是子超不是騎行的人群,已經習慣了開車,但子超也講了,這款產品其實是賣給追求酷炫和時尚的科技人群或者娛樂潮流的人群的。當然另一個非常強大的人群就是騎行發燒友了,子超的朋友老鷹基金的創始人劉小鷹大哥,他自己有一個飛鷹騎行俱樂部在創投圈很有名,而且小鷹大哥的基金還投資了黑鷹科技,有近4萬個車隊,60萬車友,這些都是騎行發燒友人群,“鵟”的騎行發燒友市場非常巨大。發燒這個詞是我們偉大的友商小米公司提出的,發燒這個詞當然也是更早的魅族黃章提出的,也許魅族的老白會將這個詞用廣普說成“發騷”,但確實是卡位非常精準的高端用戶,對於騎行發燒友來說,“鵟”都可以買回來放家里當一件工藝品。

騎行產業被社群經濟取代

從“鵟”的產品層面之外,發布會有兩個地方是非常值得所有做智能硬件的小夥伴們學習的,第一個是社群經濟,第二個是產業鏈的眾包。先說一下社群經濟,子超在《社群進化:從羅輯思維到黑馬社群》里提到了未來的互聯網經濟一定是現有社群後有產品和盈利模式的,未來社群經濟將會成為互聯網的主流趨勢。單看一款或者三款樂視超級自行車是非常難以顛覆整個騎行產業的,但是子超發現樂視超級自行車自身是強調社群社交的,而且這一方面的功能其實很強化,未來在城市的3公里左右都可以通過自行車自帶的對講機進行對話,另外APP的地圖里也可以約陌生人一起騎行,這些都會促進現實的騎行社群的建設,而且線下也有很多騎行活動和鼓勵社群建立的機制。社群是有能力改變一個騎行行業的,包括改變傳統的自行車產業鏈條,這是很可怕的事情,小米就是一個簡單的例子。

產業鏈這方面,子超想說樂視體育聯合很多企業一起在做這個騎行行業的大產業鏈,而且還是深度合作,深度和各個廠商達成了眾包合作的形式。比如說和平安保險聯合一起推出保險,飛鴿提供了制造和隨後的保養服務,中國聯通提供了上網包月卡,蝦米的音樂,ONEWAY的騎行套裝,各大銀行的分期貸款。這個產業鏈的眾包合作對於純互聯網公司平常是非常少見的,因為在互聯網公司只要做好產品就可以了,但子超還是要號召大家多學習這一點,咱們的智能硬件產品如果希望顛覆一個行業,就必須聯合更多的這個行業的產業鏈上下遊的友商一起做,很多人說樂視的運作資本的層面非常棒,子超還想補充一下,樂視的戰略方面包括剛剛說的行業和產業的布局也是非常不錯的。不知道360,小米,魅族你們如何看子超說的這一點。

智能硬件生態必然是垂直細分的產業鏈

中午子超和一個做VC的兄弟吃飯,一起聊起互聯網金融的創業,子超覺得現在的互聯網金融已經不再是P2P那樣簡單粗暴的玩法了,而是更加場景化的互聯網金融,比如通過一些現實生活的場景入口來達到互聯網金融的本質,這一點子超微創新一下叫互聯網金融的O2O垂直細分領域。這種場景化趨勢也可以從樂視體育這次發布超級自行車“鵟”可以看出來,樂視體育從互聯網+體育的一個非常垂直細分的場景入口切入體育專屬的智能硬件進行深耕耘。也就是說大公司講生態,一定是某一個垂直細分領域的產業鏈優化和閉環打造,而不是大而全的無規則的布局。可以預見的是樂視體育在之後還有圍繞體育的場景化推出更多的智能硬件產品。

其實360的智能硬件生態也是如此,雖然現在看是互聯網+硬件,但是360的每一個硬件的強剛需入口,間接可以做成家庭安全領域的一個生態圈,這個圈就是垂直細分的產業鏈,而且是場景產生的全新概念的產業鏈,是家庭安全生態圈。在一年前大家還都是張口閉口談智能家居,談家庭娛樂,實際上這些都是功能上的生態驅動的劃分,而近半年,除了360找到了自己的智能硬件的垂直場景生態外,樂視也在娛樂與體育的領域深耕耘著自己的垂直生態圈,這已經不僅僅是家庭娛樂或者電視生態了,更多的是場景生態。另一邊小米公司則除了手機的出貨量還暫時領先外,基本上智能硬件生態依然不得要領。而魅族則開始了另類的場景玩法,但青年良品畢竟不是正常的生活場景,這個方向的嘗試還需要進一步驗證

一款發布會,其實是反映了一個公司的綜合能力,產品不給力再好的發布會外表也是不成功的,一款用心設計的產品,我們不能用不變的老眼光去看一些變動的問題,子超覺得這個行業需要更多的是沈下來做事,多看看這個領域的產品,不要以批判的眼光看,多看看別人好的地方,因為只有這樣,你才能進步,這個行業才能進步,雖然子超的這篇從內容上不太嚴肅,但確實是“鵟”給大家的思考,一起共勉。

版權聲明:本文作者楊子超,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

樂視 視的 給了 360 小米 魅族 哪些 啟發
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現場直擊》東京國際機器人展的啟發 未來,機器人將無所不在

2015-12-14  TWM

從今年東京國際機器人展中,我們可以看到日本展現的實力、中國兵家必爭的企圖心,而台灣在這一波新的產業革命,要如何跟上腳步?

每一年的東京國際機器人展,總是吸引成千上萬的專業買家來參與盛會,去年的東京機器人展,有三三四家企業參展、一二六六個展位,吸引超過十萬的專業買家; 今年是工業四.○最關鍵的一年,機器人展比去年更盛大,總共有四五○家企業參展。為了見證這個新浪潮,這回特別組團前去感受這個「工業四.○」革命帶來的 產業新撞擊。

今年是第二十一屆國際機器人展,展場在日本台場的TOKYO BIG SIGHT,展區劃分成東一到六,我們進入東三展場,立刻被發那科(FANUC)的一台黃色機器手臂,高高舉起整輛汽車,且在空中旋轉、放下的壯觀場面所 吸引。機器人運用在汽車產業,已是全面化的趨勢。

強烈感受

生產線上工人銳減 機器人有吃重角色為了感受機器人應用的實際操作,我們在機器人展前一天,特別驅車到橫須賀的日產追濱工廠,參觀日產汽車的生產線。我們先坐上遊覽車看了整 個廠區,然後進入生產線。這個生產線同時生產電動車LEAF及其他三種車款,除了生產線上裝配工人外,所有零組件配送,已全由機器人來承擔。我們從衛星工 廠零組件配送,看到整輛汽車的組裝,最強烈的感受是,生產線上的工人愈來愈少,機器人承擔的工作分量愈來愈重。

日產汽車是日本第二大汽車製造廠,僅次於豐田汽車,也是全球第六大汽車製造商,九○年代爆發財務危機,後來引入法國雷諾(RENAULT)入股,日產汽車 以汽車發動機的製造聞名,它的VQ系列發動機從一九九五年到二○○八年,連續十四年入選十大全球最佳汽車引擎,日產生產的變速器也是世界知名。

我們在日產的生產線,已經感受到工業四.○時代對汽車生產的巨大撞擊力。

果然,進入機器人的展區,範圍最大的就是汽車生產的機器人設備,其中展區範圍最大的是發那科與安川電機這兩家公司。發那科展區全部使用黃色系列,與不遠處 的安川全面藍色系,成了全球最矚目的兩個亮點。發那科是在一九五六年從富士通數控部門獨立出來,從機床加工的數控系統出發,如今已是全球最重量級的工具機 產業巨人。

發那科掌握數據機床的核心技術,同時透徹了解用戶需要與全球市場需求,不斷研發新產品,拉大領先市場差距,從機器人會場的展場可以看出霸氣。發那科是這一 波工業四.○的領先者,過去幾年可以從股價的大漲,看出發那科的實力。今年發那科股價一度大漲到二八五七五日圓,目前是二二○九五日圓,從市值來看,大約 與台灣的鴻海旗鼓相當。一家專注工具機的工業自動化廠商,可以創造如此高的市場,實在令人驚歎。

看了發那科後,我們在安川電機(YASKAWA)停留的時間最久。安川創立於一九一五年,總公司在日本福岡縣的北九州市,日前是日本最大工業用機器人公 司。我們在展區,看了安川現場人員的實地操作與解說,展示多款汽車外殼自動化噴漆設備,以及汽車生產過程中的機器人使用,在展場中,安川得到最多的人氣。 這家百年企業目前股價大約為一六三一日圓,市值四三二三億日圓,大約只有發那科的十分之一;不過安川這四十年來在機器人的開發,仍是首屈一指。

台灣之光

上銀董事長親自出馬 誠摯解說自家產品在這個展區除了這兩個亮點外,我們也看到小松製作所、 川崎重工業(Kawasaki)、SATO(佐藤)、STANLEY的產品。

不過,在我們進入會場的一剎那,我們第一眼就看到來自台灣的上銀綠色展區。走入上銀展場,上銀的卓永財董事長與蔡惠卿總經理,都在現場賣力解說自家公司的 產品。卓董事長看到我來,很熱忱地說明這次參展的上銀產品,我問他今天為何親臨會場?他說紫光的人要來洽談買設備。

上銀從滾珠螺桿起家,切入機器手臂的研發生產製造,一一年上銀曾寫下全年一五八.一九億元營收,稅後淨利三十八.○九億元,EPS(每股純益)十五.四六 元的佳績,股價從二十六元漲到四○○元的驚人紀錄,是台灣進入機器人產業最具代表性的企業。不過這幾年上銀走過爆發期,儘管每年都可交出EPS 七至九元的成績,然而受到日圓大幅貶值影響,再加上日本THK的競爭壓力,上銀逐漸露出疲態。

今年第三季上銀營收衰退一一.三%,因為新台幣貶值,上銀前三季EPS仍有五.七二元,不過本業獲利已從去年同期的二○.九四億元衰落到十七.四五億元,股價也一度大跌到一四二元,看來上銀正面臨嚴厲的考驗。

就在我們參觀上銀的同一天,美系外資對上銀出具降評等的報告。高盛指出,上銀的產品有六成以上的營收來自一般產業,當企業縮減資本支出,訂單也會遭到削 減。高盛認為,市場還沒有完全將來自競爭對手THK的競爭壓力,及市場需求不振的因素考慮在內,上銀仍面臨re-rating(估值重整)的風險,將上銀 目標價下修到一四二元,也造成上銀股價的大跌。

其實,我們在同一個展場也看到日本THK的產品,這家上銀的競爭對手名字是東邦精工 (Toho Seiko),一九七一年在東京目黑區成立,七二年THK是全世界第一家開發滾動接觸部位直線運動法的公司,開始生產直線滑軌。

THK在台灣有分公司,註冊名稱是台灣帝業技凱股份有限公司,在日本上市的代號是「六四八一」,目前股價為二四六八日圓,市值約三二五七億日圓,折合新台幣約八八○億元,規模大約是上銀的一倍大。

今年受到企業調降資本支出的影響,THK與上銀股價都出現高檔回檔的現象,不過滾珠螺桿、線性滑軌,仍是機器人產業重要的元素,上銀在展場中展現的氣勢及產品內容,與THK仍有差距;不過從市值來看,兩家公司的差距並不大,上銀仍有追趕的空間。

從生產設備用的機器人展場可以看出,未來工業生產中的機器人使用已是必然趨勢,特別是在汽車生產線上,全自動化比率將愈來愈高,而機器手臂的開發也會愈來愈精細。我在德國的雄克(SCHUNK)攤位上,看到一隻機械手臂的精細構造,留下深刻印象。

無所不在

老人照護、救難 機器人將擔當重任看過生產設備機器人,下午的時間,我參觀了生活中的機器人,工業用的機器人很難窺其堂奧,但在生活機器人的展場,我可以強烈感受到機器人 在未來生活領域中,可能無所不在。《今周刊》不久前曾報導軟體銀行開發的寵物版機器人,可以陪主人聊天,這次在展場中,我發現了各式各樣的機器人,將來機 器人將進入我們生活中。

例如老人照護的機器人,像是幫老人洗澡、陪伴老人聊天的機器人。展場中我看到一位中老年男士抱著一個人頭機器人,可以不停地與他對話。在未來老齡化社會,也許機器人可以扮演陪伴老人聊天的角色。

在展場中,我也看到兩個與人一樣大的救難機器人,未來機器人可能直赴火場救人,或在地震中找人,這些精細的操作,實在是過去難以想像的事。

還有小朋友在家寫功課,未來可能有機器人陪伴,會場中有各式各樣卡通型的機器人,未來機器人將成為兒童玩伴,甚至可以陪伴兒童寫功課;還有家庭用機器人,會場中有可以幫忙照相,甚至列印輸出照片的機器人;也有在家庭中幫忙打掃,或沖泡咖啡的機器人。

我在一個來自深圳工廠的攤子上,也看到由中國團隊開發出來兩尊會跳舞的機器人,它們接上電池,可以連續跳舞一個半小時;還有擬人化的機器人,已經可以把機 器人做得與真人一樣。我在展場上,看到一個留滿鬍子的老人,一直自言自語,起初以為是真人,但是,這個老人一直重複同樣的語言,我才驚覺這是機器人。我仔 細看他的兩隻手,原來是矽膠做的,但皮膚與真人沒有兩樣。我在想,日本性產業發達,過去有充氣娃娃,未來機器人的矽膠娃娃,也可能應運而生。

未來的時代,機器人將無所不在,這是我在東京機器人展中得到的最大體驗與感受。在日本的書報攤上,我看到很多探索機器人及討論工業四.○的論述。日本人對工業四.○感受到很大壓力,他們認為,日本若不能在未來工業四.○的競賽勝出,就會亡國。

從日產汽車生產線參觀,也比較了上銀與THK的競爭實力,也看到發那科及安川機電展示的多款工業生產機器人設備,及看到眾多參展的日本企業,我可以感受到 日本在工業四.○方面的努力。日本企業幾乎是全力以赴,各家研發新產品無不卯足全力;相對來看,台灣只是淪為口號,這是台灣產業發展讓我們憂心的地方。

各國競逐

中、日機器人產業皆有成果 台灣有待努力這次上市公司到東京機器人展中參展的,除了上銀外,我只看到廣明也展出一款Techman Robot的機器人,不過展場很小,產品仍然處在初階段;也有一些不太知名的未上市公司參展,但都看不出潛力與氣勢,顯然台灣在工業四.○的道路上仍然有 待努力。

反而是中國的廠商積極得多,去年中國出口的機器人達三六五六○台,已高居世界第一。今年中國國務院總理李克強喊出「中國製造二○二五」,其實是落實工業 四.○的方向,中國要超越日本,成為全球第一的機器人大國,企圖心不言可喻。中國工信部副部長蘇波表示,機器人時代已降臨,未來十年,工業機器人將創造數 兆美元的市場,成為第四次產業革命的新浪潮,中國將全力以赴。

從日本展現的實力,到中國兵家必爭的企圖心,台灣在這一波新的產業革命,如何跟上腳步,我在看完機器人展後,留下更多問號。

巨型機械手臂舉起汽車,凸顯未來製造業的機器人角色越來越吃重。

上銀董事長卓永財率隊參加機器人展,積極開拓新市場。

未來工業生產中的機器人使用,已是必然趨勢,特別是在汽車生產線上,全自動化比率將愈來愈高,而機器手臂的開發也會愈來愈精細。

擬人化的機器人,已經可以做得與真人一樣,造型十分精細,要細看手部才發現是矽膠做的。

撰文 / 謝金河


現場 直擊 東京 國際 機器人 機器 展的 啟發 未來 將無 無所 不在
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由蕭才子得到的一點啟發

  前文曾引述過蕭才子近日駁斥陶才子終日掛在口邊批評中國人,漸已成為名言的"小農DNA論",並指斥此論其實"並無意義",再如名作家柏楊在"醜陋中國人"書中曾企圖歸結出的中國人幾種醜陋民族性:"髒、亂、吵,愛窩裏鬥",蕭才子亦認為並不僅屬中國人所有。然後,他提出,中國人的虛偽,才應算是更具代表性的一種民族特質──理由是,中國傳統社會,一向都把道德的價值和準則都抬得太高了,高得以至讓所有平凡的凡夫俗子,根本完全做不到,於是大家就只好一窩蜂地被逼變得虛偽起來了"如設宴招待別人,明明已用盡心思,極盡奢華,但口中仍不斷謙稱‘酒微菜薄’"(大意)。

  以上,其實在一位個人頗尊崇的內地名學者、作家易中天先生的著作中早已有所論述過。而記得在其論述中,除此一點外,還概括地闡析了中國人特性中另外很重要的兩點:愛面子,和慣以家庭、家族為本位。

  不過,且慢,即使是虛偽、愛面子,慣以家庭家族為本位,豈不然又可謂純為中國人所獨有者?光說前兩點,以我所粗知,日本人也正是以這兩點而聞名於世的。如日本人一向在社交場合中禮數多多,與人見面分手,都要深作鞠躬;吃飯前甚至要雙手夾著筷子,先講聲"我唔客氣啦"等等,用得濫了何嘗不也是一種很大的虛偽?至於說到愛面子,一個老生常談的關於傳統日本男人的道聽塗說傳聞是,日本的男人在職場下班後,如果缺乏與同事上司間相約共往居酒屋等happy hour摸酒杯底的應酬,而太早回到家中的,往往會被妻子視為工作表現失敗,從而看不起他的。於是,有些男人下班後,即使並沒有與同事間的應酬相約,也只好想方設法讓自己在外頭獃上一段時間才回家──這算不算是愛好面子的某種表現?此外,也有種較古老傳統觀念,總認為日本女性在婚後仍然出外工作是一件丟臉的事。固然,有人可反駁,這通通都只屬以往傳統,但試問這種何嘗不也能應用在中國人身上?好了,不光說日本,就是放諸如南亞印度,以至西方國家的民族,何嘗也沒表現出過像這種為死要面子,而千方百計要擺擺排場的例子?

  中國人的道德操守觀念是真的舉得太高了麼?這問題似乎真的有點不大好說。我試想想,世界上現存各大宗教的所提倡的種種古老道德規範,在今人看來,試問又有哪一種不屬於"抬得太高"而難以做到的?如提倡"平等博愛"、"寬恕敵人"等等。


  由此我想到,現今人人掛在口邊的"民主"、"人權"、"自由"等崇高普世價值概念,是否亦類近屬於這種在人人口中都被提得很"高",但在基本上都根本不能達到普遍理想化實現實踐的"虛妄"準則?
由蕭 才子 得到 的一 一點 啟發
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他們不求名利 卻徹底顛覆世界 從蘋果字型之父與電郵發明家而來的生命啟發

2016-03-21  TWM

未來二十年,徹底改變我們世界的會是什麼?最近走進歷史的兩位大師,給了我們啟發。兩位過世的大師都跟電腦有關,都徹底改變了我們的世界,但是,他們彼此並無交集。

二月二十六日過世的帕拉迪諾(Rev. Robert Palladino),是長年幽居在美國奧瑞岡州的天主教僧侶,他點燃了賈伯斯(Steve Jobs)對電腦字體的熱情,讓全世界所有人眼前的電腦螢幕,呈現優雅流暢的畫面。三月五日離世的湯林森(Ray Tomlinson),則是畢業於麻省理工學院(MIT)的頂尖科技高手,他發明了電郵(Email),徹底改變了人們溝通的模式。

蘋果字體啟蒙出自他手

帕拉迪諾轉變電腦美學

隱居在美國奧瑞岡州的帕拉迪諾神父,終其八十三歲的人生,從未擁有電腦、也不曾使用電腦,但是他卻深刻影響了電腦螢幕與使用者眼球之間最重要的介面,因為他對賈伯斯的啟發,徹底改變了電腦的樣貌。

一九六九年,當時才三十六歲的帕拉迪諾神父已經是全美國知名的書法家了。手寫書法一直是天主教教士的重要課程,幾百年來,神父們一筆一畫抄寫聖經以及各種典籍,傳遞了上帝的旨意,本身也成為令人驚嘆的藝術品。

一九六九年起,奧瑞岡州的里德大學(Reed College)邀請帕拉迪諾開設書法課程,其中一位旁聽生,就是原本在里德大學就學卻退學的賈伯斯。

賈伯斯以旁聽生的身分,跟著帕拉迪諾學習各種美妙的字型,學習在既定空間裡放進不同字型所產生的美學與視覺效果。一九七六年,賈伯斯參與蘋果公司的創設,後來設計著名的麥金塔電腦(Macintosh),強調工業設計美學,賈伯斯將帕拉迪諾教導的字型藝術,一古腦全灌進硬邦邦的個人電腦裡面。

西方的手寫字型,與中文書法精神相近,差別只在中文書法是用毛筆「刷」出來的,而西方的書法則是用硬筆,一筆一畫「刻」出來。

帕拉迪諾刻了一輩子的文字,當時並沒想到,賈伯斯用科技的「○與一」,將他的文字美學推展到全世界電腦使用者的眼前。

一堂字體課影響賈伯斯

藉「○與一」重現文字美

賈伯斯的一生充滿戲劇化,人際關係惡劣,但他與帕拉迪諾之間,卻是極為溫馨柔軟。好萊塢的記者描述賈伯斯與神父的關係,用戲劇化的對比說:「矽谷最喧囂的科技大師,向發誓要謹守沉默戒律的和尚,學習了重要的一堂課。」賈伯斯自己則在許多場合感謝神父對他的教導,例如在○五年史丹福大學的畢業典禮演講中,花了三分多鐘提到他旁聽書法課對他的人生、對全世界的電腦帶來多大的轉變。

賈伯斯說:「(帕拉迪諾的書寫字型)是如此美麗、優雅細緻、如此深具歷史感,因此當我們設計麥金塔電腦時,我們讓使用者得以選擇不同的字體(在此之前,所有的電腦都像打字機,只有一種字體),而後來因為Windows電腦模仿了麥金塔,所以今天所有個人電腦的使用者,也就全部都能夠選擇多樣的字體。」如此深刻影響了所有人,而且賈伯斯又不斷在各種場合高聲向帕拉迪諾致敬,但,帕拉迪諾卻絲毫沒有受到影響。

帕拉迪諾一生過著跟中古世紀修道士幾乎同樣的生活,他的工作設備,就是一支筆、幾張紙、一座適合書寫的木板架,以及自己的雙手;帕拉迪諾未曾使用過電腦。好萊塢將他的故事放上螢幕,記者千辛萬苦找到隱居的神父,問他是否能去看看演得好不好,他竟然回答:「我沒看任何電影。」帕拉迪諾就是堅持侍奉主,堅持他的文字美學,里德大學的那堂影響賈伯斯與全世界的課程,對帕拉迪諾來說,也就是那麼簡單的事情。

電郵「@」符號由他開創

湯林森改變人們溝通模式

同樣是在七○年代初期,當帕拉迪諾在美國最西岸開啟書法課的同時,一九七一年,在最東岸的頂尖網路高手湯林森(Ray Tomlinson),則寫出史上第一封 Email,徹底改變了人們溝通的模式。

相較於愛迪生發明的電燈,或者一八七六年貝爾率先取得專利權的電話,Email 似乎是相對簡單的發明,但是誰都必須承認,電郵是現在我們身邊最重要、不可或缺的溝通工具。

從麻省理工學院研究所畢業的湯林森,加入了發展先進網路系統(ARPANET)專案,這是一家稱為BBN的科技公司所研發的專案。

台灣人不熟悉的BBN科技,是一家有趣的公司,在六○、七○年代擁有非常多的先進科技技術。公司以聲學科技起家,尼克森總統的水門案、以及甘迺迪遭到槍殺的相關電話錄音,也都送到BBN來分析。

BBN的聲學技術需要複雜的電腦運算,很早就投入大量資源購入最先進的電腦系統,也因此成為網路技術的先創者,發展出來的ARPANET網路系統,則是今日網際網路正宗的元祖。BBN經過了幾次購併,成為美國國防科技龍頭公司雷神(Raytheon)的子公司,而湯林森也在這家公司終老。

一九七一年,個人電腦根本連影子都沒有,學校、政府機構的電腦中心彼此各自運作,也沒有溝通的需要。簡單來說,當時一位研究員在電腦上做了一件工作,會向電腦管理員申請,排隊在列印中心列印,然後工讀生再將列印的文件投入其他教授或是研究員的實體信箱裡。

老闆沒交代的遊戲之作

讓溝通跨越時間距離限制

湯林森覺得這樣很麻煩,因此利用工作之餘,寫了一個程式,讓不同的電腦只要裝設了同樣的程式,就可以收到訊息。人類史上第一封 Email,就是湯林森在BBN的研究室,用兩台比鄰而居的電腦發送的。後來他告訴《富比世》的記者,因為這是老闆沒有交代的遊戲之作,當時他還特別交代同事:「千萬別告訴任何人,這不是我們該做的工作!」不過,隨著BBN發展ARPANET技術,湯林森的電郵軟體成為愈來愈多研究人員通用的工具,特別是他選擇作為網址之前的代碼「@」,如今每天都有數十億人不斷抓起這隻「小老鼠」,成為人類互動的代名詞之一。

「@」成為人類互動代名詞

他仍安穩過小康生活

有趣的是,與愛迪生、貝爾這些「發明家」截然不同的是,湯林森並沒有為了他的Email 發明去申請專利。即使湯林森改變了我們每一個人的生活,自己卻沒有成為巨富,幾十年來,他依舊在BBN公司上班,過著小康安穩的生活,家裡養了幾隻迷你羊,一直到心臟病發過世為止。

湯林森以及帕拉迪諾這兩位大師,一生單純地執著一件事情,在對的時間、對的地點,做對的事情,竟也改變了人類的未來。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來

 
他們 不求 名利 徹底 顛覆 世界 蘋果 字型 之父 父與 電郵 發明家 發明 而來 來的 生命 啟發
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文躍然:Google、阿里靠商業模式崛起給今天創業者的啟發

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155491.shtml

文躍然:Google、阿里靠商業模式崛起給今天創業者的啟發
文躍然 文躍然

文躍然:Google、阿里靠商業模式崛起給今天創業者的啟發

創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律。

馬雲是靠商業模式取勝的典型案例,李彥宏開始是技術取勝的,現在也是商業模式取勝。文躍然教授認為,大部分的小企業應該在商業模式上取勝,商業模式創新也是創新公司的關鍵。本文根據文躍然教授在中國人民大學商學院大師講堂“中國企業管理實踐專題”論壇上的互動問答整理。

小企業應通過商業模式制勝

問題一:美國大部分的新技術是小企業做的,大企業不做技術,都是燒錢買技術。剛才您講的小企業,往往沒有這麽多的資源做研發投入。為什麽美國小企業可以解決的問題,中國解決不了?

文躍然:美國小企業分兩類,一個是最後成了Google這樣的小企業,還有就是完全不知名但是活了二三十年的小企業。很多類型的投資人天天盯著技術,願意賭,Google在很早期的時候得了很多投資。中國也有類似的情況,因為阿里巴巴本身沒有特別的技術,就是以一個網絡交易平臺的商業模式取勝。孫正義先生給阿里投資,它從很小的企業變成了大企業。早期的技術其實更多的就是靠外部的錢給它賭,再加上美國的資本市場比較發達,可以有很多的途徑融資。

我們重點討論的是不知名的活了二三十年的小企業怎麽解決技術問題的。我的看法是,這個類型的企業從開始很小的產品到搞一點大的產品,是螺旋式上升的。小企業通過自我積累,技術不斷提升,這個時候投資人多了,技術就能夠大幅度的提升。小企業的技術擴張是通過漸進式的進步取得的。

還有一個誤區是,很多創新企業並不是技術創新取勝,而是利用人家的技術在商業模式上取勝。如果我們自己對技術不是有天分,也沒有很好的訓練,最好的方法就是尋找商業模式的取勝。馬雲是靠商業模式取勝的典型案例,李彥宏開始是技術取勝的,現在也是商業模式取勝。大部分的小企業應該在商業模式上取勝,商業模式創新也是創新公司的關鍵。

創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律

問題二:我們是一個創新公司,研發是找專註技術的人做的。但一個產品已經搞了兩年多了,怎麽解決這個瓶頸?

文躍然:2013年我思考過創意執行力。創新的時候執行力是一個大問題。喬布斯要做Ipad的廣告,用的是美國最好的創意總監。這個創意總監按照自己的想法把ipad廣告搞出來,喬布斯說不對。創意總監問喬布斯要的東西是什麽,喬布斯說我不知道,你做出來我就知道。創意的最初連自己也不知道要什麽,很難讓人家執行。但是創新是最大的績效來源,創新到有結果的時候才能說成功,創新必須要執行。流程清晰的執行不難,難的是創意執行力。

所有的新事物本質上和舊事物是一個執行原理,都要分成結構分門別類的處理才能把這件事情做成。這個可能是我管理思想飛躍的大認識。我有這樣的認識,即一件事的方向選擇沒有絕對正確,如果說執行到位的話,那麽你可以把一件錯誤的事做正確。錯誤的事情做正確,靠的是執行中的修正,不斷尋找新方向。

修正是規律,直覺是天才。創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律。我比較相信明茨伯格關於戰略選擇的說法,戰略選擇是對環境的正確反應。修正能力才是最重要的能力,而不是一眼看到底。

商業模式設計不能靠咨詢公司,需要自己摸索

問題三:怎麽把零散巨大的機會變成一個整合模式?能不能找到模式的設計者,這種設計者是咨詢公司還是自己?

文躍然:咨詢公司在模式的設計方面,基本上不起作用。自己是最大的咨詢者,邊做邊思考邊探索。我不知道各位的情形是怎樣的,我可能一年看一百本書,不斷的找各種書看,去跟人交流,最後你可能就會搜集很多的信息來完善你的商業模式。商業模式的設計者不是咨詢公司,而是自己在實踐中摸索。但是在實踐中摸索一定需要有理論做指導,所以有一句話是說:你的問題不是思考太少了,而是不讀書,思考太多。多綜合一些知識再進行思考,可能會站得更高。

要不要授權是一個假命題

問題四:沒有流程和制度,用什麽樣的方法讓每個人都做出最大的貢獻?

文躍然:第一個管理方法就是關鍵人員的關鍵績效,一百個人里可能有十個人我特別重視,我支付一倍半兩倍的市場價格。關鍵人要識別出來,十來個人就可以做事。自己找方法很重要,一件事找到了方法以後可能會有很好的結果。很多人反對管理者親力親為,太細了時間不夠,但不細這件事就不能驅動,關鍵的細節讓事情往前跑。親力親為,讓關鍵人有願景,為願景奮鬥。這件事足夠大,因為足夠大,所以你花很少的時間都是人家數倍的效率。所以要不要親力親為,關鍵就是看你的事業值得不值得。

所有的管理觀點都要以結果為導向,而不要以理念為依據。比如說要不要親力親為,要不要授權?我特別推薦明茨伯格的書,他說過,要不要授權是一個假命題。授權與不授權,正確與否都要看這種行為對結果的影響,如果說授權對結果有好處就授權,如果說集權對結果有好處就集權,所以授權與集權本身沒有對錯。方向是相對的,結果是絕對的。及時複盤很重要,一周總結一下,聯想的複盤做法很值得學習。

快速發展的小公司如何吸引到高質量人才

問題五:快速發展的小公司如何吸引高質量的人才?

文躍然:最重要的人才是自己和周邊跟著的幾個人。做企業應該有四個人跟著我們:產品、市場、人力、財務。創業時期重要的就是創業者本人,這四種協助是不斷變化的。在創業時期組建一個非常完美的團隊,這個觀點是錯的,正確的是讓團隊能夠運行。搞投資的人不見得可以投資的準,教條式的看你的團隊,盲目追求完美團隊,可能沒有看準這里面的根本性東西,真正值得投的其實就是一把手本身。

創業公司戰略形成的核心是產品開發

問題六:聚焦目標與鼓勵創意是否平衡?

文躍然:又要創新,又要完成眼前任務,其實質是什麽?眼前任務是獲得現金流,長期目標是獲得更大的競爭力。所以一個企業在現在的目標和未來的發展之間總要把握住一件事,創新是需要子彈的,不斷把現金流弄過來,這才能活下去。談願景如果忽略了這一階段的現金流,基本上談幾年就談不下去了。創業公司戰略形成的核心階段是產品開發,戰略執行的核心就是思考,最後的結論是做一個構架,做一家機器,不要依賴人,而是要依賴規律。

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小企業 商業模式
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躍然 Google 阿里 商業 模式 崛起 今天 創業者 創業 啟發
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美容姐姐的啟發

有位blog友一直追看止凡的blog,這已經算是少數人的行為了。而她更不時與我於電郵交流,又曾經到新都城支持小弟的演說(見《走進人群不容易(新都城演說)》),及後更自己開blog分享(見《窮家女省錢日記》),我對她的印象頗深刻。之前收到這位blog友所分享的一些小故事,很有趣,希望在此分享一下。



Mandy(窮家女)電郵:

止凡兄,又是我,又有小故事跟你分享了~

今天,我好像令幫我做facial的美容姐姐了解到價值投資!!好開心!

其實一開始是她主動問我的,因為她說,她知道我一定會在這個大跌市(指上年9月)不斷買入,接著就問到關於價值投資的問題了。

她問,為什麼我可以不用理會股價升跌?我就用建行作了個例。

我:如果我買了一百萬股建行,我每年可以有三十多萬的現金流,每個月不用工作也有三萬多。

她:怎計算?建行一股才派息三毫幾!

然後我拿了計算機一算,她明顯眼睛發亮了。

她:原來我一直只著眼於三毫幾,從未想過可變三十萬!我終於知道為什麼有些婆婆不用工作卻能夠有錢每天high tea玩樂了!

我:不過有些人會說,如果要買一百萬股建行,以今天收市價計,都要五百多萬本金喔!

她:五百多萬不多啊,買一層樓都不止了!如果每年有三十多萬固定的利息,難怪可以不用看股價,反正跌還是升都在生錢啊!

之後,我又推介了你的blog給姐姐了~

無獨有偶,回家時坐巴士,聽到兩位年輕新鮮人談論強積金。

A:你是不是有朋友管理強積金的?我有很多戶口,想整合,會不會很煩?

B:不會,你給他個人資料,就能幫你搞定了。

A:那就好,我最想什麼都不用做,就有人幫我搞定。

B:其實你頗重視強積金回報的,那為什麼不買股票?

A:股票風險太高,我生活壓力已經夠大,不想再大!我又不是C君,人家是股神,我又不是。

B:也對,我們沒有這本錢。

果然態度決定命運。


後記:

看了Mandy講述那位美容姐姐得到啟發的故事,心感高興。有部份人來這裡久了,可能需要明白理解的東西都知道了,再深入及更「到肉」的知識又難以在這裡找到,慢慢對這裡失去興趣了。然而,我卻發現這裡的瀏覽量不斷增加著,我估計這正因為有類似故事中的美容姐姐一類新鮮人的加入吧。

我常說一個概念,各人有各人的投資領域,單說股票也有很多種類,不同人絕對會發展出自己的一套。然而,作為主打財經的讀物,個人認為最有意義的是能啟發到他人去自我發展個人的投資領域,去追求個人的財務知識,這更能幫助及影響他人。

故事中的美容姐姐之後會如何呢?可能聽了Mandy說之後,簡單地累積資產,又可能再看看我的blog文,得到更多的啟發,去發展出自己的投資理財一套。無論如何,感覺上簡單幾句話,似是深深引起了美容姐姐對投資理財的興趣,這種影響他人生命的感覺,十分良好。

大家在這裡都看過了文章點子,由不懂到掌握到覺得沉悶而離開,是否就停止了呢?其實可以拿這裡的點子去影響身邊朋友,我很相信,如果你朋友沒有深入了解過財務自由等概念的話,將會被簡單的說話所啟發。眾多朋友之中,有三兩個被你成功影響,改變一生,你話這是多麼美妙的事呢。

美容 姐姐 啟發
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助鄉親脫貧:受紅軍故事啟發的創業思路

廣東省韶關市樂昌市五山鎮坐落在南嶺山脈,屬中低山地貌,境內高山連亙,原管轄區有小王山、大王山、瓦片山、龍山、寺山等五座山峰,“五山”由此而得名。

1934年11月,紅軍長征到達這里,中央命令紅一方面軍從九峰打過去,掩護中央縱隊從九峰山以北至五指峰之間安全通過。紅一軍團11月6日3時到達麻坑墟時,麻坑墟的敵軍鄉公所(中山書院),被紅一軍團占領,並利用其作臨時指揮所。

“這里還有個典故,在指揮部,紅一軍團長林彪親自利用敵人的電話,裝作自己人的口氣,與樂昌廊田民團團長通了電話,清楚地打聽到粵敵鄧龍光部隊三個團,一個團當日開上九峰了。此時,林彪趕緊派紅二師回團,晝夜直奔九峰茶料與文洞交界的觀音山,阻擊國民黨軍隊,使紅軍長征大部隊安全地通過了樂昌境內,順利抵達宜章,繼續西進”,樂昌市博物館副館長白和琴說。

五山紅軍長征臨時指揮所里還保留著當時林彪使用的電話、方桌、條凳等物品。馮蕓清 攝

就在離臨時指揮所不遠的平和村江邊,有一座紅軍烈士墓,埋葬著18位犧牲的戰士。石下村村民賴世華告訴記者,這18位都是傷病員,本來是留在村里養傷的,但是被國民黨發現後,全部趕到江邊進行槍殺,當時整條河都被鮮血染紅了。

“當時我的曾祖父賴松生就在村委會工作,村民們等國民黨走後才敢去收屍,發現有一位紅軍還活著,後來他就在我們村生活下來了,當時那位小紅軍才15歲”,賴世華說。

1935年6月,山洪爆發,部分屍骨亥被水沖走。1970年4月,石下村小學與湖南省小沅鎢礦小學師生共同集資將墓移至江邊一級臺地上。1998年五山鎮鎮政府對該墓進行修繕,並樹立了標誌。

位於廣東省韶關市樂昌市五山鎮石下村委會平和村江邊的紅軍烈士墓。馮蕓清 攝

如今,這里早已不是當年的模樣。被譽為“毛竹之鄉”的五山鎮擁有8838畝竹海景觀,站在竹林里,仿佛置身於竹子的海洋中。盡管烈日炎炎,竹林里面卻透著涼爽。陽光透過層層疊疊的竹葉,灑下閃閃爍爍的光斑。

據五山鎮黨委書記張廣潤介紹,現在全鎮70%的人都外出打工了,剩下的村民主要就是依靠賣毛竹賺錢。“其實賣毛竹的利潤很低,不過張求華的富源毛竹合作社以‘經濟專業合作社+農戶’方式生產經營,已經幫助20個生活困難的家庭解決了就業問題,隨著合作社的做大,這種以自主創業帶領村民走上致富道路的新模式肯定會幫助我們鎮更多的人脫貧”,張廣潤說。

張廣潤口中的張求華是一名退伍軍人,也是五山竹筒酒的領頭人。記者見到張求華時,他正打算檢驗竹筒酒的成色。

張求華正在把竹子鋸開,打算看看里面的酒是否可以上市。馮蕓清 攝

“說起來,當初想到做竹筒酒還是受紅軍的啟發”,張求華說,“2012年,我無意中聽老人家講紅軍故事,說因為當時沒有塑料瓶,紅軍在山上就地取材,把山上的竹子裝水、裝酒,我就想,能否把酒放在這個竹子里面去賣,闖出一條致富之路?”

然而當張求華真正嘗試才發現並不容易,他前後花了整整三年才摸索出研制方法,2015年年中正式投產後立即受到市場的歡迎,年銷售收入超過80萬。

“簡單來說,就是將酒註入毛竹竹腔中,讓它與竹共融,自然生長到一定的時間再進行砍伐、銷售”,張求華告訴記者,“一根竹子最多只能註酒兩節,否則竹子會死,而且必須是在地窖里面儲藏到一年以上的用農村傳統的木樁釀出來的米酒,還必須用五山特有的‘竹根水’和本地梯田米作為純米酒釀制的原料,這四個條件缺一不可”。

由於竹子能分解米酒中的甲醇,而酒液能吸收竹子中的天然營養成分,因此竹筒酒成為一種對身體有益的綠色飲品。

竹筒酒基本上成功了,新鮮出爐的竹筒酒色澤淡雅,醇香撲鼻而來,既有農村傳統釀酒的純正香味,又帶有一股淡淡的竹香。馮蕓清 攝

找到致富之路的張求華以每條毛竹10元的價格和農戶達成協議,當竹筒酒制作完成,取酒後剩下的毛竹仍歸農戶所有,農戶可以根據市場所需求的毛竹標準再次銷售。

“原本一根生長2年的毛竹市場價大概是8-9元,經過竹筒酒制作後的毛竹一根的售價是15-16元,這樣一來,農戶的收入就翻倍了,現在已經有58戶跟我們簽了協議”,張求華說。

此外,由於酒廠開設的生產車間在五山鎮轄內,因生產需要也為當地創造了就業崗位20個。談到未來幾年的計劃,張求華表示,會改善生產車間條件和地窖設施,進一步擴大規模,為當地毛竹利用開辟一條新道路,同時提供更多的就業崗位,帶領村民走向共同富裕。

在五山鎮,這樣的竹林隨處可見。

鄉親 脫貧 紅軍 故事 啟發 創業 思路
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過去4年,羅輯思維給我的10點啟發

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1222/160474.shtml

過去4年,羅輯思維給我的10點啟發
何川 何川

過去4年,羅輯思維給我的10點啟發

羅輯思維不僅分享、分析了太多好公司和好商業模式,羅輯思維本身也是一家好公司好商業模式。

本文由插坐學院(微信ID:chazuomba)授權i黑馬發布,作者何川。

從2012年12月21日,到2016年12月21日,羅輯思維 4 周歲了,先說一聲:生日快樂。

過去四年,不論作為一個讀者、觀察者、合作夥伴,還是作為一個後輩,我從羅輯思維身上收獲的啟發,都非常多,在我看來,羅輯思維最難得是:

羅輯思維不僅分享、分析了太多好公司和好商業模式,羅輯思維本身也是一家好公司好商業模式。

所謂知易行難,羅輯思維扛過來了。

一、克制

如果你仔細翻看羅輯思維的內容,你會發現:

在同量級的“大V”中,羅振宇極少談及家國情懷等大的價值觀的話題,他無非就是把努力把一些前沿的碎片化的知識,梳理出來,呈現給大家。

換句話說,羅振宇在踏踏實實做知識服務。他最大程度克制了內心的情緒,也因此擺脫了”話語影響力”帶來的“社交虛榮”。

二、本分

如果你仔細翻看羅振宇的微信朋友圈,你會發現,他的底層人格,是一個三四線城市遊手好閑的段子手。除非偶爾特別嚴重的霧霾和假藥,他幾乎都不會發表什麽評論。

這並不是說,羅振宇沒有情感,而是他不輕易表達。他知道自己最大的責任,是做好知識服務這門生意。所以,克制也成就了他做為一個創業者的本分。

三、饑渴

直接表現,就是瘋狂的學習與思考。這一點,最能從羅輯思維聯合創始人、CEO 脫不花的朋友圈看到。她經常恨不得滿地打滾、下跪磕頭一樣的求:

大家認不認識誰誰誰?

大家認不認識誰誰誰?

大家認不認識誰誰誰?

一般這種情況,都是她發現一個問題太有意思,或者一個人太他媽牛逼了。她想了解,想學習。

然後,她就會發一條朋友圈。

四、死磕

這一點上,整個羅輯思維團隊都如此。

我曾聽羅輯思維聯合創始人快刀青衣講過一個故事。

他們做得到 APP ,一個工程師收到用戶投訴,說有一個 BUG ,但這個工程師怎麽都測不出來,又把全羅輯思維的手機,都當成測試機,依然沒測出來。

他就聯系那位用戶,說要上門拜訪,看看到底怎麽回事兒。那位用戶在上地,羅輯思維在通惠河北,兩個人正好從北京東南角到西北角,直線距離 20 公里的一條對角線,坐地鐵最快1個小時。然後這位工程師晚上下班就去了。回來把問題解決了。

快刀說,這其實是一個複現概率遠遠不到 1% 的BUG ,也不是核心功能。作為工程師,他完全可以不管,因為他上面有測試、有產品經理、有運營,但他能去,說明他在意用戶體驗。我們並沒有人安排他去,是他自己想去的。

五、仗義

只認交情,不論是非。

就是對朋友夠意思,不解釋了。

六、開放多元

開放是羅輯思維的基因,開放的具體表現就是不強加價值觀,就是接受多元。所以,從羅輯思維的發展脈絡到內容豐富性,我們都可以看到羅輯思維的開放性與包容度。

比如,他們會專門邀請一位冷門專家,講解一門冷門知識。他們會從知乎上邀請一位高手,來公司培訓如何拆解知識。

他們在得到的專欄內容上,也做到了這一點。開放多元的結果是豐富性,豐富性的結果,自然是更好的用戶體驗。

當然,如果你熟悉羅輯思維的趙小凡,你更能體會到,羅振宇的包容性有多大。

七、娛樂精神

羅輯思維的辦公室里長滿了逗比。

當你面對羅振宇、脫不花、快刀青衣,其中任何一位,坐到一起聊天,都會不停的發生一件事兒:

哈哈!

哈哈哈!

哈哈哈哈!

哈哈哈哈哈!

有時候真想問他們,那麽好笑嗎?

然後,他們笑聲更大了。

我也就不想問了。

另外,還有一件很奇葩的事兒。

羅輯思維曾經一口氣提拔了 10 個副總裁。

據說主要原因是,每次外部合作,對方都會挑 title 的毛病,比如“我們副總裁出來的,你們怎麽只來了一個總監啊”等等。

於是,羅輯思維就是一口氣提拔了 10 個副總裁。所以,這些副總裁對外才有效。對內只有一個情況下有效:發紅包的時候。比如春節,羅輯思維公司微信群會有這樣的場景:

大家過年好,我們長老會——羅振宇、脫不花、快刀青衣——給大家發紅包啦!新年快樂!

此處開始飄過一群搶紅包的消息。

搶完之後:

接下來,我們有請副總裁們給大家發紅包。

……

八、高舉高打

曾經有同學問我,羅振宇當初為什麽選擇 60 秒語音開始運營微信。要知道,那會兒可不是現在啊,那會兒內容都還一堆紅利呢,為什麽他那麽好的內容,一定要讓大家語音回複關鍵詞呢?還沒有閱讀量……

在我看來,這就是高舉高打。那怎麽才能做到高舉高打?

首先,沖破常規思維。

羅振宇早年在央視做制片人,那屬於央視里權力最大的一撥人,每年也掌握幾千萬預算,做的都是名人訪談。所以羅振宇自然不缺格局和視野。他在做微信的時候,雖然並不一定想清楚以後的事兒,但至少他應該明白,閱讀量不是他做微信的目標。

後來賣會員賣月餅都是這個玩法。會員不承諾任何服務,主打“愛的供養”。賣月餅呢?選擇了全中國人民最不喜歡吃但又基本都會買的一種食品。按理說真難啊,但難才有價值,出奇才有話題。

再後來,做跨年演講,一賣 20 年。也是從來沒有過的玩法。為什麽要選擇在元旦跨年演講?羅振宇的原話是:元旦三天,全國人民都在放假,只要我演講的內容在基本面以上,我就有機會刷屏三天,刷完這三天,我就拿到了全國人民一年話題份額的 1% 。這不就是一種頂尖的商業模式嗎?

最近,羅輯思維堅持在得到 APP 上直播周會,向自己的同事和所有用戶開放,這也是一種很反常規的運營手段。具體有多少背後的意義,大家思考吧!

其次,堅持頭部運營。

從李翔、李笑來、劉潤、萬維鋼、雪楓,這些人基本都是各個領域的 NO.1 ,只和最好的合作,就是羅輯思維選擇合作夥伴的潛規則。

九、大舍大得

這塊透露一條內部消息,據說得到APP前段時間決定放棄和一位特別出名的老師的專欄合作,這位老師是什麽量級?

只要在得到開通專欄,最少也能幫得到轉化 100 萬付費用戶(註意,不代表專欄訂閱用戶,因為得到的付費產品非常多),但打磨幾個月之後,羅輯思維團隊認為,這個內容氣質和內容基本面,和得到 APP 的內容要求不符合。

於是,堅決停止了合作。

如果不是在不佳體驗上的大舍,能有得到如今的快速增長嗎?

另外,據我所知還有一件事兒:

羅輯思維在戰略上從電商轉為知識服務,也是自斷了幾個億的收入的。但只要想清楚了戰略。羅輯思維都可以快速做出取舍決定。

十、定期清空

不戀戰,一心向前。

以上,是我這幾年,在羅輯思維身上收獲的啟發,至於得到 APP 的內容啟發就更不用說了。

今天插坐學院節選了曾經發過的 7 篇跟羅輯思維相關的幹貨,做了一個整版內容,作為禮物,感謝過去這兩年,羅輯思維對我們的各種幫助。

最後,再真心說一聲:

羅振宇老師、脫不花老師、快刀青衣老師,以及羅輯思維很多騷氣、可愛又能幹的夥伴們,小凡、諾諾、啟娜、麗莉、曾捷、朱瑪頂…

祝羅輯思維 4 周歲生日快樂!

我們無比期待越來越好的得到!

羅輯思維
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過去 羅輯 思維 給我 我的 10 啟發
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劉二海:做投資十四年來,這三個故事給我的關鍵啟發

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0110/160759.shtml

劉二海:做投資十四年來,這三個故事給我的關鍵啟發
愉悅資本JoyCapital 愉悅資本JoyCapital

劉二海:做投資十四年來,這三個故事給我的關鍵啟發

投資老兵,用三個不同的故事帶來新的啟迪。

本文由愉悅資本JoyCapital(ID:JOYCAPITAL)授權i黑馬發布。

近日,在飯桌活動上,愉悅資本創始及執行合夥人劉二海和大家分享了自己從業十余年來經歷的三個故事。這位投資老兵說,這三個故事帶給他的啟示是:要像滾雪球一樣積累;投資要有耐心、能決斷;投資人要認清位置,與企業家建立良好關系。

下面是這三個故事。

第一個就發生在我剛入行的2004年。我是2003年入行,當時也只有一年的投資從業經驗,就去山東參加了一個創投論壇。其中一位當時資格已經比較老的投資人說:我們很多朋友近期都不做VC了,因為新來幾個年輕人很快投了幾個項目,也不比我們這些資歷老的人投得差。這位老投資人得出的結論是:風險投資這行沒什麽積累。

這個結論對於剛入行的我來說是亦喜亦憂:喜的是,看來我做問題也不大,畢竟不用啥積累也能做嘛;憂的是,不用積累也能做,是不是也不能做太久呀?從這個時候開始,我就花很多時間反複琢磨,慢慢有了我們現在的“面向根據地的投資 ”策略。比如,大家比較熟悉的愉悅的“汽車/出行根據地”,從2005年投資易車開始,到神州租車、神州專車、蔚來汽車、途虎養車,以及剛剛完成了D輪2億多美元融資的摩拜單車。

第一個故事給我的啟發是,投資也要像滾雪球一樣,找到一塊濕的雪,把雪球滾起來,不斷去積累。

第二個故事發生在2002年。當時我在北大念EMBA,參加現地教學,去的是延安。1947年,在西北戰場打了三場仗,青化砭、羊馬河、蟠龍。組織現地教學是國防大學的教授,他拿出了一張很大的掛圖給我們講解,圖上寫著“首長決心圖”。我看了很驚訝,因為現在已經很少有人再談決心了。於是,我問教授這是什麽意思?教授說,這就是首長最後下決心選定的作戰方案。另外,彭老總打羊馬河這場仗,設計了八次方案,其中主力五次都調動到位了,但由於各種原因,到了第八次才動手,並打贏了這場西北戰場上舉足輕重的戰役。

其實,投資也一樣,關鍵是自己要有耐心、有決斷力。哪個項目的發展會一帆風順呢?我們做了很多項目,也不是特別在乎別人怎麽看,比如小豬,我們做了三輪融資的主導投資人;神州租車,我們主導了A輪投資,又做了B、C、D;途虎,A輪、C輪主導,一直投到D輪;摩拜單車,主導了A輪,又接著做了隨後的B、C、D輪。

第二故事給我的啟示是,投資人除了收集信息、分析、判斷,很重要的一點就是做決策,要麽投、要麽不投,你很難有中間的選擇。錢投進去,要麽贏、要麽輸。所以耐心和決斷特別重要。

第三個故事來自一部電影《七武士》,這部電影在日本知名雜誌評選的日本100部好電影中排名第一,是大導演黑澤明的力作。講的是日本戰國時代,農民經常受山賊襲擾,想找武士來幫助消滅山賊。但在當時,這是很難的一件事,因為農民的社會地位最低,而武士處於最高階層。頗費周折之後,農民還是找來了七個武士幫忙,這些都是境遇比較差的武士。武士教農民組成小分隊,構築工事,訓練農民拿竹竿圍攻騎馬的山賊。電影的結局是武士和農民消滅了山賊,四個武士戰死。最後的鏡頭是,農民唱著勞動的號子,在農田里插秧,村莊恢複了平靜的生活。帶頭的武士說了一句意味深長的話:武士不是最後的贏家,農民是。

第三個故事給我的啟示是,其實,我們投資人不是最後的大贏家,創業者才是。我們只是賺了點錢而已,而創業者成就的是自己的事業、擁有平臺、賺了更多的錢,為社會做了更大的貢獻。

這三個故事總結下來:

一,     要像滾雪球一樣積累;

二,     投資要有耐心、能決斷

三,     投資人要認清位置,與企業家建立良好關系。

很高興在小飯桌和大家分享我的一點感受,祝福創業的朋友們在2017年取得好成績,投資人在2017年投到好項目。

祝大家新年快樂,愉悅每一天!

謝謝大家!

小飯桌
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劉二 二海 投資 十四 年來 三個 故事 給我 我的 關鍵 啟發
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【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11525&summary=

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發
satine 轉載自【峰瑞資本  黃海、李國豪】
2017-02-17

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

ToSumUp

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。


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消費 咖啡 帝國 巴克 的冷 啟動 笨重 擴張 中國 餐飲 升級 啟發
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【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11525&summary=

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張:對中國餐飲消費升級的啟發
satine 轉載自【峰瑞資本  黃海、李國豪】
2017-02-17

1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。

1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。



它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”

星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?

“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕



1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。

CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。

“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。

在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。

從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。

有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。



由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。

強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。

星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。

星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。

除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。

在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。


全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。

成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?


▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。

相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。

因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。


▲典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。

GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。

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優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)




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