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中國商人遠離實業：一個悲傷的故事 行勝於言

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商人古永鏘

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這是張挺業餘的照片，一看就是用手機拍的：一群朋友坐在一起聊天，氣氛輕鬆，表情自然。配上註釋再端詳—左手比劃著說話的那位是意大利總理蒙蒂，在他旁邊傻笑的是亞馬遜的創始人傑夫貝佐斯，而跟拍照者只隔了兩個人的位置上則坐著巴菲特。

　　照片來自古永鏘，這位平時很少寫微博的優酷創始人和CEO，在7月17日連發了兩條配圖的長微博，還有一張照片是他與蘋果CEO蒂姆•庫克的合影。

　　它們有一段相同的潛台詞：讓你們看看神秘而高端的美國太陽谷峰會到底什麼樣。

　　但更興奮的那個人則是他自己。

　　「太陽谷峰會聚集的都是互聯網、媒體圈和金融界的明星人物。在我之前百度李彥宏去過，去年我和騰訊馬化騰一起去的，今年就只有我了。我和庫克約好了在 太陽谷見面，我告訴他優酷和土豆馬上就要合併完成了，他很看好這次合併，並祝福了我。我們還聊了一項合作，在新版的iOS和Mac OS X裡內置優酷和土豆的App。」8月10日，在北京國貿飯店一層，古永鏘對《第一財經週刊》提起這件事時還有點停不下來。

　　他的另一點「異常」是，這個平時不怎麼在意衣著的人，突然愛上了一件紀念品T恤衫，那上面印著「Sun Valley」（太陽谷）的字樣。

　　整個8月是屬於古永鏘的，他毫不掩飾自己的開心。他不斷接受人們的祝福，不僅是生日來臨，更因為完成了一件大事—8月20日，優酷和土豆正式完成了合併。

　　在北京普天大廈7層優酷剛擴租的新辦公室裡，王微把一手創建的中國第一家視頻網站土豆網，交到了他曾經最大的競爭對手古永鏘的手上。

　　一家新公司誕生了，它叫優酷土豆集團。

　　「這是緣分。」他說著抄起筆興奮地在一張A4紙上寫了起來：起初土豆網的拼寫是toodou，後來改成了tudou；而優酷剛開始是yoqoo，後來 成了youku。「都是由oo變成了u，都有兩個u。」然後，他又在下方寫上了「you tu （be）」。you代表優酷，tu代表土豆網，而在古永鏘筆下它們最終形成了YouTube的拼寫。

　　這個商人只用了6年的時間走到了這一天。

　　雖然此刻古永鏘仍自稱為一位創業家，但他所做的和所說的已使自己超越了那個群體。

　　他的新公司已經佔有了中國視頻領域的1/3份額，市值超過了30億美元—這個數字雖然遠不及同樣出現在太陽谷峰會上的騰訊和百度，距離優酷曾經的目標 全球最大的視頻網站YouTube的用戶規模也相去甚遠，但至少市值已超越了古永鏘原來的老東家搜狐—當然，兩家負虧上市公司的合併，也使新公司的年虧損 額之和達到了數億元人民幣的驚人數字。

　　古永鏘最早被人關注是在搜狐，擔任首席運營官。

　　出生於香港、在美國完成學業的他，是中國最早的職業經理人。1998年，古永鏘開始關注互聯網行業的投資，他當時是富國投資在中國的六個投資決策人之 一。那年8月，在北京國際大飯店二樓咖啡廳，他與張朝陽約見。他點了茶，張朝陽則要了咖啡，本來兩個人計劃談富國給搜狐投資的事，張朝陽卻突然說：「不要 你投資了，你過來吧。」那時，張朝陽急需一個人幫他去融資。

　　張朝陽當時看中的，是古永鏘在資本市場多年積累下的經驗—古永鏘曾在加利福尼亞伯克利分校學習經濟學，之後到貝恩諮詢工作了3年，此後又考取了斯坦福大學的MBA，1994年再次畢業之後，他成為了中國最早一批做投行的人。

　　你很難在古永鏘身上找到職業之外的蛛絲馬跡。他的一切都訓練有素，行事不緊不慢，沒有咄咄逼人的氣質，嘴角隨時保持著職業的笑容。這種笑容有時會讓人 感覺隔著距離，沒有人知道古永鏘在想什麼，他的內心戲也從不表現在臉上。「他是個純粹的商人。」優酷一名員工說，「這是對古永鏘最貼切的評價。」

　　但這也許並不是什麼貶義。就像很多商人所顯露出的特性一樣，古永鏘為人低調而謹慎，處事圓滑而善於經營。他身上還具備一個成功商人的重要素質：能夠抓 住機遇。他有主見又善於決斷，在意識到自己本科所學的化工專業不適合自己後，他決定轉學經濟，連著考了三次伯克利才走上這條路。他的計劃性從那時就開始顯 現了。如果把他做事的精準理解為一隻鐘錶，那麼擰發條的那個人一定是他自己。

　　在搜狐的時期，古永鏘和CEO張朝陽的分工是「古主內，張主外」。張朝陽是位性格張揚的人，而古永鏘則成了這位明星創業家背後的「賢內助」，他負責融 資，幫助搜狐上市；他主導收購，將焦點房地產、ChinaRen和17173收入搜狐旗下；他還主管了搜狐的公司發展、銷售、市場、產品運營等各項工作。

　　當搜狐如日中天時，古永鏘也開始被外界注意到，而漸漸走到台前。「搜狐盈利後，我才出來的。當時《經濟觀察報》發表的一篇文章中刊登了一個頭像，那是我第一次接受採訪。」古永鏘回憶說。

　　張朝陽需要這樣一位拍檔，也培養了一位對手。古永鏘幫助他走過了搜狐創立的最初歲月，在搜狐學習到的運營技巧最終也促使自己成為了一名真正的商人。

　　古永鏘終究是打算自立門戶的。他不缺乏互聯網公司運營的經驗，更不乏融資的人脈。

　　2005年，在他39歲的那一年，古永鏘向張朝陽遞交辭呈，理由是要陪妻子去美國上學。他後來將這一年稱作「閉關」，除了上網、去環球旅行，他還做了一件更重要的事情—準備創業。創業的方向與他除了旅行之外的另一個興趣相關，那就是拍視頻。

　　古永鏘收集了一大摞互聯網行業的資料，如果把它們堆放在一起，他自己抱著都吃力。

　　或許是出於自信，那時的他甚至沒有準備什麼商業計劃書，他抱著資料，逢人便講，講到哪就抽出相關的資料給對方看。他對自己的校友及前同行李世默和丁純 說，互聯網推動世界變革的趨勢已經存在，現在需要我們一起去決定怎麼做。這兩個人後來成為了優酷的股東。2005年9月，他用三張紙上的11條構想換來的 300萬美元天使投資到位。11月21日，合一網絡成立—這是優酷網的公司註冊名。

　　「優酷晚成立一年就完蛋了。」古永鏘後來對《第一財經週刊》說。

　　當時的互聯網視頻行業正處於創業集中爆發的前夜。古永鏘在美國陪妻子讀書時就留意到YouTube上升的勢頭。過去在富國投資時，他曾負責投資媒體 業，再加上在搜狐的6年從業經驗，讓他能夠嗅到機會來臨的味道—寬帶的普及率到2005年、2006年處於臨界點，這有利於視頻行業，作為備選，他也一併 考慮了網絡支付和在線教育。

　　當時，土豆網作為中國最早的視頻網站之一已經存在。古永鏘還特地蒐集了一篇《三聯生活週刊》關於土豆網和王微的報導，那是他第一次注意到這家公司，而在那時候人們還管發佈的視頻叫Podcast（播客）。

　　優酷比土豆晚成立了10個月，但這個後進入者從一開始就表現出了老大的姿態，並且佔據了有利地形。

　　它在創立之初就順利拿到了一張中國電信的拓撲圖，把自己的服務器放在了拓撲圖的節點位置，這讓它們的傳送效率更高，而其他視頻網站則要花三倍的價格才能趕上它的速度。在優酷創立之後的一年中，這一領域曾陸續湧現出幾百家視頻網站，但它們中的大多數都沒法堅持到底。

　　這與優酷副總裁朱輝龍和CTO姚鍵不無關係。朱輝龍曾任北京長城長寬網絡服務有限公司董事及總經理，這讓他積累了政府資源，和中國電信關係密切。與多 數視頻網站使用第三方加速不同，優酷一開始就自主搭建後端架構並進行全國網絡加速，帶寬優勢讓優酷獲取了更多的用戶資源，這是姚鍵在負責的工作。姚鍵是古 永鏘在搜狐時的同事，作為ChinaRen技術部的總監進入搜狐公司，而後又離開。那時他們接觸並不多，但古永鏘對姚鍵印象深刻。

　　古永鏘的人脈資源幫他組建了一支視頻行業裡最穩定而強悍的團隊。優酷高級運營副總裁魏明在搜狐時曾是古永鏘的助理，同時也是銷售總監。幾年間，他把優酷的廣告收入從180萬變為2011年的9億。

　　而古永鏘的另一位得力助手優酷總裁劉德樂，則是古永鏘在富國投資時的同事，公司的每一輪融資，都由他和古永鏘制定完成。

　　古永鏘喜歡制定5年計劃，優酷剛成立時就制定了5年的財務模型。劉德樂說，優酷每次都是在還有錢的時候融資，並對未來十幾個月的現金流狀況和壓力進行測算。

　　後來優酷上市後，很多媒體曾把他和奇虎360董事長周鴻禕、人人網董事長陳一舟等一起稱為「IT新貴」，但古永鏘並不喜歡這個稱呼：「我們這一波人都不是什麼新人，是新公司但不是新人。」

　　古永鏘資歷其實不淺。2000年時，陳一舟、周云帆和楊寧剛回國，在一輛出租車裡，古永鏘坐在了前面的副駕駛座上，他們三人則坐在後面，「不停地問我創業該做什麼。」也是在那一年，這三個「晚輩」把共同創辦的ChinaRen賣給了搜狐，買家正是古永鏘代表的張朝陽。

　　如果說王微是從土豆上市之後開始變得失意，那麼古永鏘則恰恰相反，優酷上市他又抓住了機會。

　　2010年12月8日，優酷登陸美國紐交所，成為中國視頻網站赴美IPO第一單，它也是世界上第一家獨立上市的視頻網站。

　　那時正值中概股最好的時光。中國公司被美國投資者們熱捧，爭相赴美IPO，在優酷上市的一週，還有噹噹網、思源經紀、聯拓和斯凱這四家中國公司成功掛牌紐交所或納斯達克，甚至出現了優酷與噹噹網IPO「撞車」的景象。

　　雖然土豆比優酷早6天申請IPO，但因為王微和前妻的財產糾紛，土豆錯過了最佳的上市時機，推遲了大半年，市場已從熱情轉為冷淡。

　　這個故事的核心並不是一個八卦劇情。古永鏘的成功並非僥倖。

　　曾身處投行圈的古永鏘知道投資人怎麼思考問題。創立優酷後的5年中，他一直在給華爾街那些精明的投資銀行家們講他們喜歡的故事。這些概念多麼美妙—從 YouTube到Hulu再到Netflix，每個曾被看好的視頻模式都一度成為優酷的標籤。最終，他向資本市場展示的是中國的 Hulu+Netflix。前者是美國國家廣播環球公司和福克斯廣播公司共同投資的具有合法版權資格的視頻網站，後者是世界上最大的在線租賃影片提供商， 它們都已盈利。

　　華爾街喜歡這樣的故事。優酷掛牌後市值迅速飆漲直逼新浪（上市第二天優酷市值達43.6億美元，新浪當日市值46.3億美元），似乎沒有人留意到它仍是一家處於虧損狀態的公司。招股書披露，2010年前三季度，優酷淨虧損為1.67億元。

　　中國的視頻網站從2009年開始，就不再有真正的YouTube模式了，只有變了味道的Hulu模式—版權和正版內容源成了主戰場，競爭者們忙著打口水仗和訴訟，把價格壁壘和競爭門檻抬高。

　　在這樣的背景下，古永鏘先後與張朝陽和王微有了正面交鋒。

　　搜狐「高清影視劇」頻道是在2009年2月上線的，7個月後，搜狐便聯合幾家網站成立了網絡視頻反盜版聯盟，矛頭指向優酷和土豆，當時媒體報導最愛用 的標題是—合作6年的搭檔（張朝陽和古永鏘）反目成仇。古永鏘給張朝陽發了一條短信求和，但並未奏效。優酷和土豆結成了聯盟，同仇敵愾。直至現在，古永鏘 和張朝陽的關係也很微妙，優酷上市，古永鏘甚至沒能聽到張朝陽的一聲恭喜。

　　王微則是眾多祝賀者中的一個。

　　但是好景不長，一年後，他們反目成仇，為的還是利益。

　　當時，土豆買下了台灣的《康熙來了》、《大學生了沒》等四檔王牌綜藝節目，又與東京電視台簽訂了兩年協議，要在中國內地與東京電視台同步播放包括《火影忍者》、《死神》和《銀魂》等在內的60多部日本動畫片。

　　這讓王微開始重視版權，他稱優酷在侵權播放《康熙來了》等綜藝節目，把優酷網比喻為「害群之馬」。而優酷也指責土豆盜播其獨家網絡版權的多檔SBS王牌綜藝節目，雙方開始火拚。土豆甚至要對優酷提起高達1.5億元人民幣的索賠。

　　可僅僅兩個月後，兩家公司就宣佈合併了。「很多公證白做了，部分律師費白付了。」北京盛峰律師事務所主任律師於國富說。這家律所此前在土豆和優酷的版權大戰中，給前者做代理。

　　古永鏘曾不止一次地籌劃過併購，經歷了頗多變數，最終還是達成所願。因此他說：「計劃必須要有，但是互聯網環境改變很快，所以也得隨機應變。」

　　土豆似乎並不是那個最適合的收購對象，因為它與優酷的業務重合度太高，以至於傳聞出現時，很多分析人士都不相信優酷會拿下土豆。

　　但古永鏘覺得，「消滅」了這個最大的競爭對手，會少很多內耗，比如購買電視劇的版權費降低。新公司的市場份額也將因此而無人能敵—一些人甚至在猜測古永鏘已經在做新的計劃了，投資最關鍵的是找準退出時機，那顯然發生在盤子變大之後。

　　早在優酷上市之前，古永鏘就曾找王微談過合併。但未上市時，兩家非上市公司在估價方面很難有標準，雙方的期望距離很大。除了管理層還有董事會，需要四方達成默契並不是一件容易的事情。

　　優酷上市歸來後，古永鏘又迫不及待地去見了王微。

　　在三里屯的一間酒吧，他們像朋友一樣碰杯，古永鏘對王微說起了這次路演的經過，王微則更關心投資人的心態，此時的他正陷在個人財產紛爭的糾葛裡，投資 人需要他給出交代。古永鏘趁機說出了心裡的想法，「和優酷合併其實更好」。王微再次拒絕了，那表情在古永鏘看來有些傷感，「既然土豆已經啟動了上市，就要 堅持做下去」。

　　古永鏘意識到事情已有轉機，他開始等待土豆的成功上市，2011年5月20日，他為這樣的等待融了巨資。這是優酷自赴美上市之後的首次融資，擬增發 1200多萬股ADS（美國存托股），融資總額約6億美元，差不多是其上市時募集資金額的3倍，而其中優酷將融資約4億美元。6天後，古永鏘給優酷全體員 工寫了一封信，信中說：「優酷目前的現金儲備達到近6.5億美元，已經比肩新浪、搜狐等老牌門戶網站。對於當下的優酷發展現狀來講，我們正處在5年來史無 前例的良性發展的絕佳時機，並為接下來的5年全速擴張做好了充分的準備。」

　　古永鏘想要土豆，更想要百度的奇藝，其他的，他多少也想過。但在佔領市場和盈利上，古永鏘還是選擇了前者。「這就像是開車，是踩油門還是剎車？優酷的做法是加速前進繼續把盤子做大，因為盈利並不是問題。」魏明這樣形容。

　　古永鏘在李彥宏那碰了釘子。在價格和控制權上，優酷和百度無法達成一致。一位視頻行業知情人士稱，2011年優酷曾出價10億美元企圖購買愛奇藝，百度也曾要求優酷停掉搜庫（視頻搜索）業務，但這是兩個強勢者的對決，沒人願意妥協。

　　相對而言，王微這裡更容易突破，畢竟他手裡的籌碼已經越來越少。

　　現金的壓力令王微早就動了賣掉土豆的念頭，但伸出橄欖枝的不止優酷一方，比如新浪就是其中一家。

　　對王微來說，賣給新浪當然是更好的選擇，背靠新浪，土豆的流量會因此大增，它們很互補。談判幾乎到了最後階段，但最終新浪CEO曹國偉還是放棄了。 「新浪到底是做加法還是做減法，是自己做還是收購，曹國偉有些猶豫，倒不如花心思把微博做好。」新浪一位中層員工對《第一財經週刊》說。

　　土豆上市一直推遲到2011年8月17日。開盤日兩天前，美國股市遭遇了「黑色星期一」，道指下跌630點，評級機構標準普爾史無前例地下調了美國信 用評級。但除了流血上市，王微別無選擇，因為土豆的現金難以讓其再撐過兩個財季，如若不能上市，就只能破產或被收購。上市首日的土豆網以25.66美元每 股的價格收盤，跌幅達11.86%，這個股價使其市值僅為優酷的1/4。

　　此時，古永鏘知道機會來了。他看得很清楚，上市後的土豆仍然面臨被賣掉的命運。根據土豆發佈的財報，2011年第四季度虧損2370萬美元，全年共計 虧損高達8120萬美元，投資人開始著急，這些錢已不夠土豆過完今年第三季度。以此來看的話，在2012年第二、第三季度收購土豆，對古永鏘來說是更合算 的生意，但投資人已等不及，古永鏘也不想機會旁落他人。

　　這是一次閃電式談判。2月16日，兩家公司的董事會成員正式開始談合併之事。8天以後，正值土豆在香港召開業績發佈會，兩家公司董事會成員們從上海、 北京、新加坡等不同的地方飛往香港，合併一事就此敲定。優酷和土豆將以100%換股的方式合併。土豆上市之後，由於估價變得透明，並沒有那麼多討價還價的 餘地。

　　事情定下來的那一天，古永鏘和王微單獨吃了晚飯。兩個人各懷心事，但接下來，他們必須讓兩家習慣於火拚和口水戰的公司融為一體。王微後來把事情交給了土豆首席戰略官於洲來管理，而他自己在合併後進入了董事會。

　　古永鏘此前在搜狐主導過三次併購，他從那些併購中總結出來的經驗是—整合中，人是關鍵。「人的難度比資本大得多，資本都是理性的，可以算出來，人是感性的。」

　　這種感性對古永鏘來說，恐怕比數字更難把握。

　　從3月開始，土豆的員工們總是能看到這位新老闆出現在辦公室裡，穿著一件土豆的橙黃衣服，有時會操著香港口音叫出他們的名字，說話很少夾雜英文。

　　於洲的iPhone裡存著一段古永鏘的視頻，那是4月兩家公司合併後不久在蘇州的一次管理層聯誼會，雙方各去了30多人。古永鏘拉著土豆的幾名廣東籍員工唱Beyond的《海闊天空》，唱到激動時還上下揮動著雙手。

　　這樣的古永鏘是不多見的。他從小接受的教育讓他顯得彬彬有禮，卻也很有分寸和距離感。他幾乎從來不發火，「但這並不影響他在公司的威懾力，他很有主見，也從不手軟。」一名優酷員工說。

　　從優酷創業到現在，他極力在員工面前營造一種「親民」的形象，不設置單獨的辦公室，讓員工們叫他V Koo。

　　優酷和土豆核心員工的聯誼會每個月以各種形式進行。古永鏘和土豆的30名核心員工一一做過交流，還問及他們的興趣愛好。

　　6月上旬，他們找來了麥肯錫做調研。問卷調查結果出來後，於洲發現員工在企業文化方面、對合併的態度和參與度上，都要高於自己當初的預期。「如果3月剛宣佈合併就做這個調查，結果肯定不一樣。」

　　合併後的優酷和土豆作為兩個獨立的網站運營。古永鏘承諾不裁員。但7月上旬，土豆首席運營官王祥芸還是離職了。

　　現在，讓曾經的投資人古永鏘，評價一下曾經的創業家古永鏘吧。

　　「我覺得自己做得還行。」他想了想，又接著說，「這就像一項體育運動—跨欄，不是一百米欄，是馬拉松跨欄，每一兩年都會有一個欄，洞察到今年和明年的欄，事先做好準備很重要。」

　　跨欄的古永鏘懂得守住自己的財富。和土豆創始人王微在公司上市時僅持有13.4%的股權相比，古永鏘在參股合一網絡上市時的持股比例達到了41.48%。此後，王微的股份被稀釋至不到10%，而古永鏘卻一直保持40%以上的持股比例。

　　創業家古永鏘已是完結篇，眼下的古永鏘又到了該跨欄的時候。優酷和土豆網都還沒有盈利，兩家公司今年僅第二財季合計虧損2億多人民幣，它們還在繼續燒錢。

　　他曾把馬云當「偶像」，想學習阿里巴巴的集團化運營。現在的優酷，除了自制劇，還有歌唱選秀節目《我是傳奇》，並培養了像老男孩肖央這樣的網絡劇導 演，甚至還邀音樂人高曉松主持了一檔網絡脫口秀節目《曉說》。這是一條向內容延伸的路子，古永鏘卻說自己無意成為傳媒大亨。

　　他的謹慎讓他不去碰不懂和沒有把握的東西，比如，他從來沒有想過要做一個Facebook，「社交太遠了，騰訊在那，我為什麼要做。」他也不願意談論電子商務—那是互聯網上除了視頻以外的另一大融資吸金黑洞。

　　他仍然缺乏安全感，儘管已把最強勁的競爭對手收入囊中，但勝負未定，百度、騰訊和搜狐，都可以是挑釁者。

　　王微已經遠離了這場喧囂，8月24日，七夕夜晚，他在新浪微博上宣佈自己退休，土豆網在納斯達克的交易也隨之停止。「下一個有趣的夢裡再見。」他寫道。有趣的夢裡，沒有悲涼。

　　而現在的古永鏘卻是隨時在笑的。

　　在拍攝一組室內照時，攝影師要求古永鏘儘量表現得嚴肅而有氣場。

　　古永鏘的嘴角卻還是習慣性翹起，他不停地說：「不讓我笑，這太難了。」

　　「一個霸氣的商人」的形象讓古永鏘的公關部同事感到緊張，他們幾次解釋說：「古永鏘並不是那樣的人。」

　　後來，他們的老闆自己選擇了一個主題，「就拍一組我和同事在公園散步的照片吧，也是向喬布斯致敬。」

　　古永鏘在看完《史蒂夫•喬布斯傳》後養成了這個散步的習慣。

　　現在，他又換上了那件「Sun Valley」。

赴非淘金 中國個體商人不太受歡迎

http://cn.reuters.com/article/wtNews/idCNCNE88J08C20120920

路透薩利馬/北京9月18日電---馬拉維這個非洲東南部國家稱自己為「非洲溫暖之心」，並對他們友善的名聲非常驕傲。但在Jaffa Shaibu這個32歲的薩利馬服裝市場商人看來，則不那麼歡迎來自中國的貿易商們，後者在最近四年中不斷湧入當地。

「如果照現在這個樣子下去，總有一天會與他們發生爭執，總有一天會有流血衝突」，Shaibu稱。

薩利馬(Salima)是一個臨近馬拉維胡、有著4萬人口的小鎮，如非洲大陸其他地區一樣，這裡的人們對中國商人也有著相似的不滿。Shaibu和他的同事認為，中國商人們有更好的進貨渠道來低價進口服裝、鞋、電子產品等，也有更強的經濟實力以使自己保持低利潤。

這種不滿部分反映出中國在非洲地區的外交和商業影響力在不斷增長的同時，也產生了反作用。

從很多方面上來看，中非關係正處於最緊密的時期。在過去三年中，雙邊貿易額從2009年的910億美元幾乎翻番至2011年的1660億美 元。今年七月，中國政府決定在今後的三年向非洲提供200億美元的優惠貸款。中國國家主席胡錦濤表示，中國將永遠是非洲國家的「好朋友、好夥伴、好兄 弟」。

但是越來越多的非洲人們則不那麼熱情。

去年11月，南非發生針對中國人房屋的縱火事件，四名中國人被燒死；今年8月，由於勞資糾紛，贊比亞礦工爆發衝突，礦工將礦車撞向一名中國 經理致其死亡；在加納，幾名持武器的中國方面的非正式工作人員與當地青年發生衝突，引發政府鎮壓；幾個星期前，安哥拉引渡了37名中國籍嫌犯，據新華社報 導，這37人涉嫌組成犯罪團夥針對當地中國公民進行搶劫、綁架、敲詐勒索等，對受害人施以汽油燒身、活埋等殘酷行徑。

從西部的塞內加爾到東部的肯尼亞，非洲的貿易者們紛紛表現出不滿，在他們看來，隨著投資大潮而湧入非洲的中國個體商人們是在進行不公平競爭。

這些負面效應也影響了馬拉維部分地區。今年六月，這個有著1300萬人口國家的北部城鎮卡龍加(Karonga)爆發反華示威，致使政府重新啟用了一部已經作廢了幾十年的法律，規定外國零售商們只限活動於大城市中。

但該國政府目前並沒有嚴格執行這一法律。在薩利馬的主幹道上有近200米長的商店街，其中有9家是中國人開的。當地政府限這些商舖於7月底之前搬離，然而這些中國商人認為該國政府不會做出任何不利於中國的舉動，哪怕僅與中國有一點點關係，所以仍舊照常營業。

薩利馬商人Noel Zenengeya稱，「政府的反應太慢了，如果他們不做出任何舉措，那麼我們將自己採取行動抗爭。」

中國駐馬拉維大使館並不反對馬拉維限制外國商人活動地域的新法令。大使潘和鈞並呼籲當地商人搬遷至指定地點。

在過去的五年中，非洲國家平均的經濟增長率達到5%，據世界貨幣基金組織(IMF)的數據，今年全球十個增長最快的經濟體有五個是非洲國家，其中包括塞拉利昂、尼日爾、安哥拉、利比里亞和加納。

然而當地人的可支配收入水平仍然保持在低水平，這決定了當地人的購買習慣。香煙販在公共汽車站叫賣是非洲大陸上很常見的景象，而很多人一次只能負擔得起一支香煙。衣物、鞋帽等用品也是這樣，不論質量怎樣，當地民眾更多地選擇便宜的中國商品，而不是本地產品。（完）

經銷商人去樓空 雅芳監管不力還是躺著中槍

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-2/xNNDIwXzU1NDAxNg.html

胡可 攝

廣州白領張小姐最近比較煩，她在所住社區一家打著雅芳旗號的美容美體沙龍購買了數個「按摩套餐」，總價值4000餘元，沒想到後來卻由此遭遇一場不大不小的風波：沙龍突然關門謝客人去樓空，張小姐還有近2000元的套餐餘額沒用完卻無處退款，無奈之下，她只好直接找雅芳公司討說法。

對此，雅芳公司方面始終堅持的立場是：責任不在雅芳而在被授權經銷商，雅芳只是出於最大限度保護消費者權益而出面調解。不過，雅芳公司最後還是表示願意退款給張小姐。

事實上，類似案例還有很多。消費者與被授權經銷商發生糾紛，授權品牌是否應該連帶負責？這個問題已成為美容護膚品及其服務市場上一個長期存在的痼疾。當有效的權責約束規則缺位，消費者的權益難以僅靠商家的誠信或品德來維護，授權品牌也必然在無形中遭受難以估量的損失。

【糾紛】

相信大品牌，結果被「忽悠」

「之所以選擇這家沙龍，首先是圖方便，其次也是相信雅芳的品牌。」張小姐說，這家沙龍主要銷售和使用雅芳品牌產品，同時也有其他品牌產品。

接受過幾次推背按摩服務之後，張小姐感覺服務質量還不錯，便在店員勸導下一次性購買了一個推背「套餐」，其中包括十次常規推背服務以及一盒推背精油等護理用品，此外還「免費贈送」兩次推背服務，總價是1380元。

此後，張小姐又陸續購買了一套價值1380元的腿部按摩服務套餐，一套價值690元的乳腺按摩服務套餐，以及一套價值600多元的胳膊及胸部的助眠按摩套餐。

到今年9月初，張小姐購買的這些套餐都還沒消費完，其中，推背套餐僅使用了七八次，腿部按摩套餐使用了六次，助眠按摩套餐只用了兩三次，僅乳腺按摩套餐接近用完。

9月10日，當張小姐再次準備光顧這家沙龍，卻發現已人去屋空。店主手機關機，張小姐反覆嘗試都聯絡不上，這才意識到事情不妙並報警求助。

「我納悶的就是，9月初的時候店主還催我交乳腺按摩套餐的尾款，上午催完下午再催，結果收了我的錢才幾天就關門走了。」因此，張小姐認為這家店的店主很可能是「攜款跑路」，自己的錢恐怕是再也追不回來了。「幾個套餐沒用完的餘額加起來接近2000塊錢。」張小姐沮喪地說。

【協調】

經銷商不見蹤影，雅芳出面調解

當初，張小姐在很大程度上是出於對雅芳品牌的信任而選擇成為這家美容美體沙龍的客戶，於是當問題出現後，她想到找雅芳公司來幫助解決。

一開始，雅芳公司方面給了張小姐那位店主的新電話號碼與QQ號，但她向店主作出的任何溝通嘗試均得不到回應。在此情形下，雅芳公司方面給出兩個補償方案，一是補償與其消費餘額等值的雅芳品牌產品，二是由其他雅芳經銷商所開設的美容美體沙龍為其提供與消費餘額等值的服務。但張小姐拒絕接受，堅持要求退還消費餘額。

負責跟進此事的雅芳傳播公關部負責人杜小姐向記者表示，從合同約定的角度來說，雅芳與這位經銷商之間的合同在今年6月份便已結束，並且經銷商屬於獨立法人，因此張小姐與經銷商之間的糾紛不屬於雅芳的管理權限範疇，但是出於對雅芳產品消費者權益和雅芳品牌形象的維護，公司才決定介入調解此事。

「我們給那位經銷商打了很多次電話，也嘗試由其他的經銷商來間接聯絡，最後還是那位經銷商自己上門來找我們取一些材料的時候我們才搭上話。」杜小姐說。

另據張小姐反映，就在昨天，雅芳公司已經確定，將通過支取經銷商交給雅芳公司的押金來償還張小姐的消費餘額。

【責任】

是監管不到位，還是「躺著也中槍」？

「發生這種事，其實我們是最不願意看到的。」雅芳傳播公關部負責人杜小姐說。事實上，不止雅芳，幾乎所有的美容護膚大品牌都曾出現過被授權經銷商與消費者之間的糾紛連帶的事件，本報也接到過不少類似報料。那麼，被授權經銷商與消費者之間發生糾紛，授權品牌是否應負連帶責任？這當中的責權利劃分始終未見足夠的明晰。

一方面，像案例中的張小姐一樣，消費者總是傾向於認為授權品牌應該對自己的授權行為負責，對被授權經銷商有所選擇和監管。就像張小姐說的，「至少與經銷商的合同到期結束應該知會我們一聲。」

而另一方面，每當遇到這種情況，授權品牌又總有「躺著中槍」的感覺。就像雅芳傳播公關部負責人杜小姐一再強調的那樣，「被授權經銷商是獨立法人，從法律的角度來說，消費者與經銷商之間有合同關係，消費者購買經銷商的服務；經銷商與授權品牌之間也有合同關係，經銷商銷售並使用授權品牌的產品，授權品牌除產品之外再另行提供店面裝飾、門店管理等支持性服務；但是，消費者與品牌之間卻並沒有直接的合同關係。」

事實上，授權品牌在與經銷商之間的合同當中也會主張相應的約束條件，但這些條款往往只能停留在紙上。「我們會主張監督、建議等約束條件，但實際上只能靠經銷商的誠信來維繫，如果出現糾紛，我們真的沒有什麼辦法可以去『懲罰』經銷商。」雅芳傳播公關部負責人杜小姐說。

在行業內，這一問題長期存在而得不到妥善解決，消費者長期面臨糾紛發生而無人擔責的風險，但為爭取市場，各大品牌還是希望儘可能地向更多經銷商提供授權合作的機會，提高合作門檻的建議在目前來說仍不現實。

【律師說法】

授權品牌必然付出無形代價

廣東德比律師事務所律師金豪認為，從公司法角度來看，被授權經銷商屬於獨立法人，與授權品牌相互獨立；從合同法的角度來看，消費者是與被授權經銷商簽訂合同；基於這兩點原因，當消費者與經銷商之間出現糾紛，的確難以追究到授權品牌的責任。

不過，在具體的案例當中，證據是更重要的責任判定依據。「比如，張小姐如果可以證明有部分款項是打入雅芳公司賬戶的，那麼就可以主張退還。」

另外，金豪律師認為，就算在許多個案當中授權品牌的確不必承擔法律責任，一旦這類糾紛發生，都必然損害授權品牌聲譽，使其付出無形的代價。「從這個意義上說，授權品牌應該珍惜自身的品牌形象和市場號召力，在對經銷商予以授權時執行更加嚴格的審查條件和程序，才能避免『躺著中槍』的後患。」

標題一個傳統企業電商人的泣血經驗談

http://www.yicai.com/news/2012/11/2266106.html

傳統企業為什麼要進入電商？

一般分為兩種：一種是老闆太厲害了，他的戰略眼光好，很早就開始佈局；一種是被逼的，沒辦法，線下庫存太大了，就上了。

唐獅就是第二種，線下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著把淘寶當作下水道的想法。老闆要求也不高，每天一兩萬元十幾萬元就不錯了。

不過，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬元(那個時候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元)，董事長也傻掉了，買蛋糕、香檳給電商團隊慶祝，線下也做不到單天100萬元，覺得真是個奇蹟。

那時候就是規模導向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過了1千萬元，2011年超過了2千萬元。

不過這幾天我們一直在算賬，覺得規模化階段應該結束了，老闆也覺得應該結束了。老闆的想法很簡單，當你的庫存處理得差不多了以後，他回過來要給你算錢算效益，虧得一塌糊塗，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價值找出來。

不算不知道，一算嚇一跳

第二個階段，2012到2013年，我們在找盈利模式。經過前兩年的發展，我給大家一個建議，儘量不要花太多的時間去沖規模，要不然後面去調整會非常困難，而且決心更難下，為什麼呢？

第一個階段我們做大了，第二個階段我們要有做小的心理準備。要做盈利，規模就不一定還能保持這個量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費用率、產銷率，這些都是很基本的指標，我們前幾年特別注重銷售，後面的指標沒有仔細算，結果今年我們一算，居然虧了。

我們一個月的銷售在2000萬元，含稅的。費用可能是700萬元，毛利率可能在40%，那就是800萬元，800萬元除以1.7，去稅後，也就600多萬元，減700萬元，還是負數！

其實這不奇怪，只是大家沒有算而已。我跟財務主管講，你給我看的報表沒有任何意義。因為財務上做出來是很好的，按我剛才的邏輯計算，我們只有五六百萬元的利潤，但是，財務主管給我算出來可能有1500萬元，這是可以做出來的。

所以我們董事長前幾個月很開心，這個月200萬元淨利潤，等到7月份怎麼虧200萬元？因為我剛才的算法就是從經營層面去看的，這個是財務上遲早會體現出來的。

除了利潤這個概念，還有一個更大的概念是現金流的問題，比利潤率還要難。

現金流我們一算，可能我們每年要欠供應商1000萬元或者1200萬元。為什麼呢？我的營收不夠支付我的費用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當然，你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢，但是，沒有融資你能活下去嗎？我們背靠博洋集團，有資本還可以，但是，沒有傳統企業的靠山呢？

所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。

2013年銷售增長點在什麼地方？不能像以前2009年是2000萬元，2010年是7000萬元，2011年是2億元，今年估計是不到3億元，明年增長30%到40%就差不多了，也可以說上不去了。以後如果沒有特殊的情況，現在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的，不可能翻番。

這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個事情，毛利率能不能提升一點？去年我們的毛利率是31%，今年已經上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產銷率，這兩個數字按現在的規模來看，現金流剛好是零，就是剛好我進來的錢全付掉，玩一玩就結束了，老闆是拿不到錢的。

還有一個數據：費用率。

銀行家．紅頂商人．國民外交官 見證一個時代 辜濂松

2012-12-17  TWM

1992年6月30日，辜濂松畢生難忘，因為中信的銀行王國，就從這一天開啟；2012年12月6日，歷史也會記上一筆，因為不只中信辜家痛失大家長，台灣企業跨界政治、外交與經濟的時代，也走向終結。 撰文‧劉俞青 攝影‧攝影組、中央社、中國信託提供一九九二年六月三十日，是辜濂松畢生難忘的一天。這一天下午五點鐘，財政部下班前最後一刻，一張連關防都還沒全乾的「信託公司改制商業銀行證書」，終於核發下來了。這一刻開始，正式開啟辜濂松的銀行家之路。 銀行家之路起於十九名員工從一九六六年台北市館前路五十九號五樓的一方辦公室、十九名員工開始，到如今，員工人數超過一萬人，中國信託早已坐穩台灣民營銀行的龍頭寶座。 一位資深員工回憶起早期的「偉士牌團隊」，業務員騎著偉士牌機車，在大街小巷中穿梭、到處找人貸款的景象，為中國信託奠定今日的基礎。儘管這些早已成為上一世代的回憶，但辜濂松以大家長的身分，帶領這群員工創造出的品牌價值，至今無人能超越。 而辜濂松自己，從公司成立之初任職的「業務組長」，到如今成功打造「中國信託商業銀行」這塊金字招牌；人生落幕前再一次回首這份成績，何曾有憾？ 中信新世紀將從這裡開始 當然，僅僅將辜濂松定位為一位成功的銀行家是不夠的。一九九八年，辜濂松接任無任所大使，而在此之前二十年，他早就已經以各式民間身分，分擔國家外交重擔，包括他以高爾夫球隊隊長身分，突破外交障礙，飛往世界各地以球會友。許多的努力礙於國家責任，不能一一向外說明，但歷史會記錄他！ 對內，他承接百年家族的光環，並發揚光大；他曾任總統府資政、國民黨中常委、工商協進會理事長，及中歐貿易促進會理事長。堆疊不盡的頭銜只說明了一件事：辜濂松縱橫政經與國際外交領域的歷史定位，恐怕再難有人能複製。 企業家的隕落，通常代表這個集團另一時代的開啟，外界以此，對中信集團有更深的期待；但對台灣社會而言，辜濂松的過世，也代表企業跨界政治、外交與工商團體時代的終結。下一個世代，市場競爭更趨白熱化，中信集團是否續顯鋒芒？時間會證明。

《財富》中文版 2012年度中國商人——劉強東

http://xueqiu.com/3533335030/22802514

   在中國的企業家中，$京東商城(JINGDONG)$ CEO劉強東算得上是一位節儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。

   在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室裡不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。「我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。」

   樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無鉅細，都在他過問之列。

   東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，「整車的貨就停在那兒。」幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。

   「這麼冷的天對員工怎麼保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。」京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服佔80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。

   東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。

   紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，「中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。」

   例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。「年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。」這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，「員工應該很開心了」。

   這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。

   按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃瞄、打包、分揀、發貨、配送到收款的一系列過程。「生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之後，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發貨速度和到貨速度。」這也是為什麼劉強東格外關注這個過程，並不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。

   $沃爾瑪(WMT)$ 用了27年才實現300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拚命追趕，但是他的步伐遠遠落後。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數字僅僅相當於去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。

至於盈利情況，劉強東不願意披露更詳細的財務數字，不過，2011年京東披露的淨利潤率是-5%，而同年$亞馬遜(AMZN)$ 的淨利潤率是1.3%。 亞馬遜成立於1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。

   「在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業還不是很發達，並且非常分散。」摩根士丹利董事總經理季衛東說。根據他的研究，排名前20位的線下零售商僅佔據中國整個零售行業不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數字接近50%。

   「整個行業正在發生一些轉換，」中金公司研究部董事總經理金宇說。「增長的重心正在從C2C轉換到B2C，後者越來越成為主流。」根據他的分析，今年中國網絡購物的規模將達到1.5萬億元，「和美國的規模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。」

   波士頓諮詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數已經超過美國的1.7億人。

   2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，「就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。」劉強東說：「物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。」

   參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找範本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。

   雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對裡面的情況瞭解得一清二楚。「根據我們的評估，那裡依然還是有60%多的動作靠人來實現。」相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，「和亞馬遜不相上下」。

   亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位於上海的亞洲一號項目投產之後，將成為全世界第二個做到在一個物流中心裡面實現數百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。

   「池塘的大小決定了你能夠創造什麼樣規模的財富，得到什麼樣的回報。」季衛東說。從財富創造角度來講，零售行業創造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優衣庫。這也是為什麼人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業的規模超過18萬億元。

   在劉強東看來，上市並不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。「亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。」京東在廣州、武漢和瀋陽的三個亞洲一號已經開工。

   亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷活動就會出現瓶頸。「設備是死的，它的速度有極限。」劉強東說：「自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時候必然出現大量積壓。」在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。

   從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節點。現在，這34個節點中，只有一個節點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。

   當用戶從快遞員的手中接過包裹、讚歎京東送貨之快的時候，在商業上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之後付款。這一快一慢意味著，儘管在會計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。

   僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統的零售業人士。比如，中國資深互聯網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：「前者是個互聯網公司在做賣東西的生意，後者是賣東西的生意在利用互聯網。」

   他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創始人的背景得到印證，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑「沒有賣過一本書的人怎麼能在網上賣書」，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時間花在管理數據庫這樣的任務上。傑夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這裡聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發隊伍，這支隊伍一直苦於應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東「是個很好的生意人」。

   京東的低價戰略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種「買賣東西就應該賺差價」的商業邏輯應該淘汰了。「如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創新性。」金宇說：「電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那麼簡單的事情，它實際上用互聯網的模式改變了商業運作的邏輯，改變了原來整個商業所遵從的定價體系。」

   對於外界的種種質疑，劉強東並不迴避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優劣，並且，「用戶體驗裡面，技術佔了大頭。」他舉例子說：「沒有一個強大的信息系統你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。」

   2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了後來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯網戰略。

去年年中，中國手機上網人數第一次超過了PC上網人數。「這是中國互聯網行業一個主要的分水嶺。」季衛東說：「誰能夠佔領移動互聯網市場誰就有未來。誰如果在這方面落後了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。」去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。

   「之前我們不是很重視，」劉強東說：「去了之後，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。」據劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態等等，直接從移動端下訂單的情況並不多見。「很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。」但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。

   2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性註冊用戶的數量佔到了52%，第一次超過男性。「這是一個好的現象。」劉強東說：「按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨於合理。」在京東的8,000萬註冊用戶數當中，男性佔了60%以上。

   「老實說，我相信絕大部分的零售平台，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。」劉強東說。秘密在於，男人買的東西都是毛利率「超低」的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。「我們希望做的是一個大型綜合購物平台。如果這麼一個平台只有男人，沒有女人，這個平台是有缺陷的。」

   除了男性和女性註冊用戶數這樣的數字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年註冊的用戶數和同一年下的訂單數量進行連續比較，「我們每年關注這個數字，不下降就可以啦。」在過去的兩年中，京東的註冊用戶數從1,500萬飆升至8,000萬，新增的註冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，「無所謂啦」，劉強東說：「也是正常的。」一般而言，消費用戶數佔註冊用戶數的一半。

   從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。「其實不是這樣的。」劉強東說：「反而促進了我們3C產品的銷售。」

   2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約佔全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。「從數字來看，看不出放鬆的跡象。」劉強東認為，在國內家電銷售並不火爆的時下，京東的3C業務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之後，消費者訪問的次數增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。

   到今年3月份，京東推出非3C業務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。「從各項數字來說，我還是比較滿意的，因為3C業務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。」去年，京東POP平台的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：「這麼短的時間取得這麼令人瞠目結舌的成績，很不容易。」

   兩倍以上的增長並不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經常看到的關聯推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。

   《財富》雜誌曾詳細報導過亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業績大幅攀升的背後，增長的引擎正是其自己研發的推薦系統。在劉強東看來，京東僅僅在關聯推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面「我們都絕對不低於它。」

   京東在關聯推薦上的落後，緣於前幾年忙於應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之後，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數據挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數據庫裡，數據量已經超過1TB。

   按照京東的分析，2004年的註冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數字增加到了接近70%。劉強東對這個數字並不滿意，「轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。」

   衡量關聯推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單裡超過30%來自關聯推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜誌採訪時不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數碼產品的年輕人會發現亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定製化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。

   劉強東很大方地承認京東在關聯推薦方面的滯後，但是他也同樣大方地讚美京東的銷售預測。「幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。」預測的準確率保證了最短的庫存週期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現在超過200萬種，京東的庫存週期依然只有30天多一點。

「零售是細節的藝術（Retail is all about detail）。」季衛東說，而庫存週期是衡量一家零售企業最重要的指標。30天的庫存週期在他看來「相當快」，線下的零售行業「每年能周轉2~3次就很不容易了。」

   如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯度。京東的研究發現，對於購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之後它的銷量，「有一定的線性關係。」2012年，京東申請到的專利有100多件。

   劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終於可以做他一直想做的「供應鏈金融」了。「我們掌控了物流，手裡有這麼多貨物，有貨物就是抵押品。」劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之後，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存週期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。「這東西利潤很低，要靠額度很大才行。」到去年年底京東發放的貸款額度已經超過10億元。

   京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東並不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：「現在市場上還很難找到客戶相信你，願意買你的云計算服務。」而亞馬遜的云服務已經發展成一項年收入15億美元的業務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數十萬家。

   「亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。」劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之後出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明後兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：「我們不認為我們現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。」（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現盈利，因為那時大規模投資已經結束。

   薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為讚賞，他認為劉強東是位「很好的創業者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。」他還特地強調，劉強東身上有一種「艱苦奮鬥」的精神。

   「世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。」季衛東說：「線上企業的競爭優勢很大程度上在於成本優勢。」比如，水電費一般佔到線下零售企業營業額的2%，但是對於電子商務企業來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。「要知道世界上最了不起的零售企業也不過2~3個點的淨利潤。如果水電費一項，就可以把淨利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。」

   波士頓諮詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統零售業的衝擊「非常致命」，已經到了「與其被別人吃掉，不如自我蠶食」的地步。

   「本土的電子商務企業應該更多地思考到底什麼是創新，」周園說：「中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續性。」

   圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是「能節儉就節儉」。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。

   劉強東要穿越的沙漠並非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最後。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂於這樣做的企業家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。

親，你不知道的京東

·今年3月份京東將把域名改為jd.com；

·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現了微利；

·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；

·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；

·京東自己的支付系統3月份將正式上線；

·超過1萬台、分佈在全國5個城市的服務器；

·76%的流量來自於直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；

·京東的采銷部門有一個針對信息系統的接口人，他會蒐集采銷部門的需求，並轉化成信息系統的需求，和信息系統的產品經理接口，每天進行溝通，實現了業務和信息部門的無縫對接；

·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；

·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；

·京東的成都研究院負責研發麵向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬佈景、人臉識別、圖片識別等等；

·京東的英文版上線之後，一天最多接到700多個訂單。

無限額信任與重罰機制

信任與重罰，這是劉氏管理風格中的「胡蘿蔔加大棒」。

   劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這裡來的問題其實很少很少。

   我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶體驗，第三企業文化。業務方面的事情很少到我這裡來。舉個例子，IT數碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的採購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。

   我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。

   我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。

   充分授權並不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發生，你不充分授權也有貪腐的發生，貪腐和充分授權沒有任何關係。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。

   老實說，在中國這種社會環境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政採購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。

   舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。

   我們的合規部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之後，我們獎勵供貨商10萬塊錢現金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現金。去年，在我們采銷體系沒有發生一例這樣的行為。

   2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規範，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發生好幾個案例。後來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什麼好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這裡之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發現這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業裡面樹立風氣。

http://www.fortunechina.com/rankings/c/2013-01/11/content_137955.htm

投資人為什麼看好京東？

文/ 《財富》（中文版）代執行總編 周展宏

眾所周知，$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 是中國的電子商務之王。在過去十年裡，很多有實力的競爭對手都想進入阿里巴巴的地盤分一杯羹。雖然我們不能將這些競爭對手的努力都歸結為鎩羽而歸，但確實成效很有限。時至今日，阿里仍然佔據了中國電子商務市場約八成的交易額。不過，最近兩年快速崛起的京東商場似乎有望改變這種狀況。

京東商城的崛起離不開資本的支持，在2011年該公司曾經完成中國有史以來最大的一筆私募融資，據傳高達15億美元，比許多公司公開上市募集的資金還多。問題是，投資人為什麼如此看好一家尚未實現盈利的公司？何況這家公司所定位的市場已經有一家處於主導地位的強大競爭對手。

答案首先在於差異化。京東商城與阿里巴巴集團提供的電子商務服務具有明顯的差異。創始人劉強東認為「京東是一家以技術驅動的供應鏈服務公司，而阿里巴巴旗下的淘寶是信息交易平台，兩者存在質的不同」。京東大規模自建物流，提供「當日達」服務是這種差異化的一個外在表現。當初，京東的這兩項舉動受到業界廣泛批評，我相信劉強東也承受了不小的壓力，即使到今天，京東巨額的物流投資仍然經常被人拿出來批評。批評者的論點是物流不應當是互聯網公司干的活，應當交給專業的人去做。批評者的觀點看似有些許道理，但問題是，他們也許該調查一下，中國市場上究竟有沒有能夠提供劉強東所期望的服務的物流公司再下結論。從劉強東的角度看，電子商務如不能提供「當日達」的服務，與傳統的商業競爭就永遠有一個明顯的缺陷，這也是他下決心推出該服務的原因。

投資人看好京東第二個原因，很可能是劉強東本人的能力。劉強東是一位非常勤奮的人，他相信只有比別人付出更多，才能收穫更多。劉強東的能力體現在對行業的深刻認識和快速學習，本刊上一次採訪他時我感覺他對亞馬遜的研究還不多，但本次採訪時發現他已經對亞馬遜進行了深入研究；他的能力也體現在員工高速增長的情況下仍然能夠保證公司非常強的執行力，而且他本人更是保持著對一線員工的密切關注。正是劉強東的這種個性，使得他能夠帶領京東去做一些其他人不願幹、也無力幹的一些髒活、累活和苦活，最終也成就了京東飛速的增長——從2007年首次獲得風險投資開始，京東每年的增長率都超過了100%，2012年交易額有望達到100億美元。

投資人看好京東的第三個原因在於零售業是一個規模巨大的行業，也是一個創造巨額財富的行業。《財富》雜誌曾經報導過美國最富有家族——沃爾頓，其財富來源就由山姆·沃爾頓創建的全球最大的零售企業沃爾瑪。俗話說，有多大的池塘養多大的魚，對於資本而言，零售業無疑是個養大魚的池塘。與此同時，零售業又是一個極其辛苦的行業，毛利率很低，淨利往往只有一兩個百分點，這個行業的最終勝出者總是那些在成本控制、運營效率和客戶體驗比競爭對手做得更好的公司。劉強東的個性也許給投資人增添了不少信心。

對京東的投資人而言，最後一個好消息是，中國網民的購物習慣正在從C2C這種服務比較粗放的模式向B2C這種服務更好的模式升級，而且他們願意為服務的提升支付溢價。

最後，讓我們祝賀當選本刊年度中國商人的劉強東，鑑於他在電子商務市場種種顛覆性的舉措和令人炫目的業績，他當之無愧。

http://app.fortunechina.com/blog/zhouzhanhong/archives/676

對話劉強東：低價、燒錢和長跑

文 / 史穎波

《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數字同天貓「雙十一」191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎麼看待這個差距？

   劉強東：在零售業，你拿一天的數字去比較，幾乎沒有什麼價值，（因為）零售業需要幾十年的長跑。平台的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當於萬達廣場，京東商城相當於國美蘇寧，一個是信息服務平台，一個是供應鏈服務公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。

   京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習慣有著天然的不同，您怎麼看？

   是的。我們網站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產品，比如「一起逛」。有的女孩子喜歡找幾個朋友一塊兒挑產品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。

   我們按照不同的品類來設置我們的頁面。帶電類的產品，頁面比較簡單，以冷色調藍色為主基調，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。

  《財富》（中文版）： 從掌控幾十人的公司到現在的3萬人，您自己如何適應這個過程？

   創始人的成長速度決定企業的成長速度。企業發生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業發生瓶頸都是創始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學習，只有拚命地學習才能跟得上公司的發展。

   我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優衣庫的發展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店舖到一個龐大的服裝零售集團，前前後後我數了一下，至少調整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優衣庫的庫存周轉率很快，在同樣的質量下，價格也比別人低。京東也是這麼追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務要比別人好一些。怎麼辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。

   《財富》（中文版）：如果您不是京東商城的創始人，您認為真的有必要當日達嗎？

   非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業競爭。你去店裡買東西其實就相當於當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠將實體店面替代掉，一定要推出當日達服務。你推不出當日達服務，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這麼做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。

   2008年我們推出這個服務的時候，所有人都認為這麼快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發現不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質。

   《財富》（中文版）：京東一直以低價戰略贏得市場，你怎麼能保證你的價格優勢？

   我們永遠持續下去。我們的低價並不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現。我們的低價是建立在我們低成本的基礎上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務報表，包括唯品會、噹噹、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業的財報，我們的數字是最低的。早晚有一天，我們公佈這個數字。早晚有一天，你會看到這個數字。

   《財富》（中文版）：您怎麼做到比別人更低的成本？

   整個京東公司除了保潔員不上信息系統，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手裡的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統發佈出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發的指令，到哪排貨架、第幾個格子裡面，拿什麼產品，拿幾個，拿完之後掃瞄，放到籃子裡去，然後再去執行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。

   北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業內首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統把每一個崗位的時間調配到了最好。而在傳統的組織方式中，揀貨人員拚命地跑，掃瞄要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃瞄台上了。各個生產班組的生產效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閒，這樣他的效率提升不了。

   《財富》（中文版）：2013年上市，這個時間還有懸念嗎？

   五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內部沒有任何明確的計劃。

   《財富》（中文版）：有人說你們的方向不是藍海，你怎麼看？

   我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念裡，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉換的。今天你進的是藍海，三天之後可能變成了紅海。難道一位企業家今天找到一個藍海明天變成紅海，然後一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優化優化，沒完沒了地優化。（那樣的話，）不管這個行業是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。

   《財富》（中文版）：有人說你這種「燒錢」的模式不會走很遠，你怎麼看？

   燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水裡去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統，不是把錢扔到水裡去，而是實實在在轉化成了公司未來的核心競爭力，轉化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。

   如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對於我們來講，我們不認為現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之後的增長持續的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之後的，不是只為了今天。

   《財富》（中文版）：有人說你是個毀滅者，因為你並沒有創造出增量市場，你怎麼看？

   我更希望我是一個創造者，你創造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都幹掉之後一家獨大賺很多錢。我們不這麼認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經取得了自營B2C領域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年裡持續性投資，確保3~5年之後我們取得更多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這麼多錢，我們早就可以實現盈利了。那3年之後怎麼辦？5年之後怎麼辦？我們這個行業都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年啊！

心臟支架醫生個個身家千萬？ 一個商人眼中的部分介入專家

http://www.infzm.com/content/54055

2003年到2006年之間一段賣心臟支架的經歷，讓王明理（化名）對心臟介入專家的看法大大改變。在他看來，專家之所以在病人身上用那些無證的支架，邏輯其實非常簡單：這些產品的回扣更高。

王明理曾是北京一家經營心臟介入手術產品的醫療器械公司銷售員，他的主要工作是推銷心臟支架。他說，當年的市場情況是，一個國產支架，出廠價不過3000元，賣給醫院的價格是27000元，一個進口支架的出廠價是6000元左右，賣給醫院是38000元，醫院進貨之後，再加價15％賣給病人。近年來，因為競爭日漸激烈，價格有所下降，但仍在萬元之上，遠遠高於歐美發達國家，跟發展中國家相比更是高得離譜。業內有說法稱，同樣是一台心臟支架手術，在中國所花的費用，相當於在印度做完之後再在印度旅遊一圈。

支架出廠價與醫院進貨價之間的高達數倍的利潤，不可能僅僅歸王明理他們這樣的公司。某種意義，王明理和他的同事們的工作，就是將利潤向安裝支架的介入專家傾斜，以維持整個系統的平衡。

王明理的主要服務對象由兩種人組成：北京知名醫院的心臟支架專家和北京周邊醫院的心內科主任。

由於對技術的要求較高，一些不具備條件卻想開展手術的醫院，只能聘請大醫院的專家前來完成 （段廣水的情況正是如此，他在門頭溝醫院做的手術，但手術醫生卻是北京世紀壇醫院的專家），王明理充當的是兩者的橋樑，他為那些想開展支架手術的醫院請來專家，同時帶來本公司提供的心臟支架和配套產品。

專家的「好處」分為兩塊：一是支架的回扣，按支架的使用個數計算，每個是1500元。當地醫院為了充分「用足」專家，一般都是集中多名病人一起來做手術，如果總共使用10個支架，回扣總額也就是15000。

此外，專家到來之前，當地醫院要向患者提前收「專家費」，也就是通常所說的「紅包」。每個手術病人1500元，如果僅做造影檢查而不裝支架的話，則是1000元。這樣算起來，專家每跟王明理出去一趟，現金收入在兩萬元以上。而跟王明理合作的專家，除了一週有一天半時間在醫院上班，其他所有時間都在「走穴」。王明理保守估計，他們一年僅「走穴」的收入便要在500萬元以上。值得一提的是，當年他經手的一批無證支架，一位專家雖然看出來問題，但仍然給病人用了，只不過有證支架的回扣是1500，無證的則是2500。

至於手術當地醫院，從王明理的公司所能得到的好處是：手術所有使用耗材總費用的20％。這筆錢通常只交給醫院的科主任，至於進一步再如何分配，則是對方的事。這是因為規避風險不得已而為之的一種做法。事實證明它極易埋下隱患。2002年5月9日，山東青島大學醫學院附屬醫院曝出一樁命案：光天化日之下，該醫院急診科副主任孟軍將科主任張登學用啞鈴活活打死。根據警方調查，引發這起命案的，正是心臟支架的回扣分配問題。

在王明理看來，在心臟支架手術圈裡，病人是否需要安裝以及安裝多少支架，完全取決於手術醫生的良心。問題在於，在巨大的利益誘惑面前，良心往往脆弱不堪。根據王明理的經驗，對於那些可裝可不裝的病人，專家一般都要裝。

王明理的觀點得到一位心內科著名專家的認可。該專家指出，儘管我國制定了心臟介入手術的診療指南，但制定指南的，恰恰是與之有直接利益關聯的介入專家。而在國外發達國家，類似規範需有心臟外科專家、公共衛生專家甚至律師參與，以充分保證患者的權益。

醫院最早開展支架手術的是心內科，因為利潤豐厚，後來急診科也逐漸推開，有的醫院則專門成立了介入科。於是醫院內部也有了競爭，分診的護士往往成為不同科室的爭取對象。王明理說，據他所知，在有的醫院，分診護士給某科室介紹一名做支架手術的病人，就會拿到一筆千元左右的回扣。這些競爭最後的指向仍是病人，在病人身上擴大適應症甚至給沒有適應症的病人安裝支架，往往是解決矛盾的最好辦法。

除了賣心臟支架，王明理還向醫院賣配套使用的導管。在他看來，心臟介入手術，除了濫用支架，導管的重複使用也很嚴重。按照相關規定，手術中使用的導管都是一次性的，可幾乎所有醫院都存在重複使用，醫院甚至為此專門發明了一個詞：二號管。有一次，一家醫院的心內科主任向王明理抱怨他們賣的導管質量不好，王明理於是問「怎麼講」，對方說，你們的用四次就壞了，人家×××進的可以用十次。王明理惟有苦笑。

在王明理看來，心臟介入手術行業裡，支架專家是最寶貴的資源。幾乎每名專家後面都有幾位王明理這樣的支架經銷商圍著轉。為了獲得專家的青睞，王明理和他的同行使出渾身解數，很多時候，他們幾乎變成專家的秘書——有時甚至是保姆。「我們為專家接小孩，買早點，甚至裝修房子——一句話，只要專家有需要，我們什麼都干。」王明理說。他深有體會的一件事是，有位專家新買的房子裝修，竟然打電話給他要其幫忙買一瓶502膠水送過去，而他惟有照辦。

王明理的一位同行，為了籠絡一位專家，花了三年時間接其兒子上學。偏偏那位公子眼光極高，看不上他的夏利車，於是這位兄弟不得不又買了輛捷達。功夫不負有心人，這個朋友靠這位專家最後也「發」了。

有一次，王明理所服務的一位專家曾經不無得意地感嘆：（像我這樣的專家）給個市長也不干。

有一個專家親口跟他說過，幹一個月就可以買一輛新款的奧迪——這款車的售價要60萬。他估計，各種明暗收入相加，這位專家早已經身家數千萬，甚至上億也不無可能。因此，每當聽到有人說醫生收入低的時候，王明理多有恍若隔世之感。

王明理說，即使在寸土寸金的北京，支架專家在市中心有幾套房子一點不奇怪——專家們都很謹慎，他們不敢將錢花在外露的地方，因此買房多成為其最重要的投資。

王明理認識的很多專家都已辦了移民，這主要是受當年醫藥衛生領域打擊商業賄賂運動所影響。當時，一夜之間，王明理髮現身邊的專家都不見了，後來一問，才知道出國「避風」。後來風頭一過，專家們陸續回來，一切照常。

在王明理看來，熱衷於裝支架的有兩種醫生，一種是年輕醫生，他們剛剛工作，需要買車買房，因此幹勁十足；此外，即將退休的醫生也會抓住最後的機會，因為支架手術對體力（需要穿鉛衣以防輻射）、眼神要求很高，醫生上了年紀便不能再做。

錢如此好賺，卻不必承擔任何責任。據王明理介紹，有一次他跟專家出差，手術中出了事故，病人死在了手術台上。結果病人家屬不懂，不僅不怪專家，相反看到專家滿頭大汗搶救，還千恩萬謝，手術費一分沒少給。即使是出事後碰到「難纏」的病人，也是由所在地醫院處理，專家做完手術走人，根本不管。

賣了三年心臟支架之後，王明理決定永遠退出這個行業。這段經歷帶給他的，除了對「專家」的全新認識，就是再不敢輕易去醫院看病。

政和商人的公寓生意

http://www.eeo.com.cn/2013/0503/243383.shtml

經濟觀察報 記者 周亞霖 北京市全面清理騰退地下室出租置換出的海量租房需求，正在變成福建商人的好生意。這一需求迅速地被城市外圍大量的集體土地建築、學校、倉庫等改建而來的公寓來填滿，特別是地鐵周邊區域，譬如分鐘寺、高碑店以及西三旗。在北京出租著1000多間公寓的一位福建商人說，北京從事公寓出租的大部分是福建人，還有少數的山西人和安徽人。福建人中大部分都是政和人，最少的一位手裡都有100多個房間，最多的有幾十處公寓同時運作。

分鐘寺的公寓

位於北京東南三環、近期才開通地鐵的分鐘寺，還有大量集體用地上蓋的建築。記者在一個四層小樓裡看到，過道上密密麻麻地曬滿了衣服，門口值班室的牆壁上數百把鑰匙非常醒目。老闆是位福建人，他告訴記者：「只剩一間房了，1500元一個月。」房間大約有15平方米，帶洗手間，可以上網，每層樓道里都有攝像頭。

記者詢問的數個公寓，大部分都租滿了，只有一兩間房可供出租。一處公寓的管理員告訴記者：「生意很好，租房的大部分都是上班族，還有一些做生意的，其中有相當部分是夫妻，有的還帶著小孩。」

這些公寓質量良莠不齊，由學校改建而來的非常安靜整潔，這樣的優質公寓通常會要求籤訂一年的租約。普通的要求最少住三個月，價位基本上是15平方米的房間1500元/月，而20多平方米加上光線比較好的，就在2400元/月左右。

分鐘寺到成壽寺一帶有大量類似的公寓在出租。在分鐘寺附近就是十里河建材城，很多生意人有租房需求。在北京，有相當部分從事建材生意的人來自福建，同時很多從事公寓出租的老闆過去也從事建材生意。商機的過渡似乎非常自然。

從地下到地上

很多現在從事公寓出租的「大鱷」原本從事的便是地下室出租的生意。前幾年，位於海淀區的地下室，一年只要3萬到4萬的租金，一轉租收入便是十多萬，據當時媒體的披露，北京在地下室居住的人口約百萬。通常，一個老闆會有兩三個地下室同時出租，通常在數年間便可以積累近百萬的財富。

其中一位公寓「大鱷」就是從清理地下出租屋中和他的政和同鄉找到了商機。據瞭解，他獨資和與人合夥的出租公寓超過40個。

據一位政和商人統計，政和有三四千人在北京從事公寓出租行業。而一位政和商人手裡最少也有100間公寓在出租。另一位政和商人描述：我們成功的秘密就在於抱團，大家有錢就一起幹。我們在北京不是最早做這行的，但卻是做得最大的。他很自豪地說：「這個生意最好的地方就是簡單，我是一個農民，沒多少文化，做這行，我一樣可以在北京賺到錢。」

三年回本

這種公寓出租，模式非常簡單。很多都是向鄉里租一塊地，通常簽訂一個20年的租賃合同，然後花錢搭建公寓，有的是和國企或者學校租賃倉庫或者校舍。這些房子搭建之後，就能快速地出租。通常是老闆自己和家裡人照顧著公寓，規模大的會僱傭幾個人來看管。

一位公寓老闆說他三年就能收回成本，據他瞭解同鄉大部分也是一年有30%以上的利潤，他甚至能承擔20%的融資成本，積極地和一些金融機構談合作，因為租賃來的物業是沒有辦法去銀行貸款的。缺少銀行的槓桿，是這個生意模式的一個缺陷。所以，他們通常會數個股東合夥。

據瞭解，他們還和一些小型信託公司在聯繫融資，準備搭建數個大型的公寓。這種原本「小打小鬧」的生意越來越走向正規。

「山寨貨」的品牌逆襲：一個外貿商人的中國夢

http://www.yicai.com/news/2013/07/2869966.html
至少在半年之前，譚繼華還沒聽到過「中國夢」這個說法。作為一個打拚了10多年的普通中國外貿商人，一個草根創業者，他有著屬於他個人的三段式夢想：首先，看準行業，從入門到精通，潛心苦練，做一個小有成就的外貿商；其次，借助外貿電商平台，利用中國製造質優價廉的優勢，為自己賺得人生的第一桶金；最後，也是讓他願意傾盡全力的，是擺脫賣山寨貨的窘境，自主研發創立小而美的中國品牌，從單純的供應商走向製造商和品牌商的道路。

我這裡想講講深圳外貿商人譚繼華的創業故事，因為從他的故事裡，我實實在在地看到了一個外貿商人的中國夢，一條中國山寨貨如何實現品牌逆襲的典型路徑。

早在上世紀90年代到2000年前後，一大批懷揣著掘金夢想的年輕人來到深圳打拚，很多人踏入外貿這一行業，譚繼華就是其中之一。2000年到2008年期間，譚繼華是一個外貿業務員，找訂單、跑業務、報關、商檢、訂艙，經歷過艱辛，也和大批傳統外貿人一樣分享到了中國外貿黃金時代的紅利。

而他事業的轉折是從2008年全球金融危機爆發開始的。那一年，譚繼華參與的外貿生意陷入了低谷，渠道難做，庫存難清，業務告急。很多人認為外貿的好時候已經結束了，也正是這個時候很多外貿人開始退出江湖，大部分OEM工廠主則處於寢食難安的被動地位，繼續靠數量有限的大單薄利，過著飢一頓飽一頓的日子。

不過學金融出身的譚繼華仍然看好外貿這一行業。他認為外貿是一個有待繼續開墾的金礦，只是掘金的方式需要改變。這時候他開始關注起電商這個行業。此時國內的電商剛起步，他開始嘗試著在淘寶代理產品銷售。試水內貿電商帶來的利潤，使他轉而對外貿電商產生了更強烈的創業衝動。於是，他逐漸將業務拓展到外貿電商領域，主營高端藍牙耳機。他先後在eBay、敦煌網等幾個平台同時運作，他的外貿業務快速起步，年銷售額在短短數月內就突破了數百萬美元的關口，比他之前預料的要早許多。

譚繼華的夢想，沒有在賺得第一桶金之後止步。按理說，一個傳統外貿商踏准了節奏，安然走出經濟危機的低谷，找到了適合自己的生意平台，生活富足，家人滿意，已經算是實現個人夢想了。天生創業者的基因，使他馬不停蹄地向第三階段的夢想前行。當別人說「做外貿電商的成功就是靠賣，山寨貨」時，他開始制定了更加長遠的計劃。對於中國的外貿電商賣家來說，擺脫賣「山寨貨」的尷尬標籤，只有自主研發創立品牌。而他堅持認為，中國外貿要實現從山寨到品牌的逆襲，外貿電商是最短最有效的路徑。

2011 年，譚繼華創立了國內唯一的高端藍牙品牌「賽爾貝爾」，研發了數十種領先國際的專利產品，以主動降噪、無輻射、智能切換、遠距離無障礙藍牙接收、高品質立體原聲空放、設計時尚環保舒適等特點，迅速成為全球三大高端藍牙品牌之一。公司的營銷團隊也從當初的18人，發展到一個擁有研發、銷售、售後服務一體化的80多人規模，年銷售額從30萬美元增長到5000萬美元，利潤率更是原來做傳統外貿利潤率只有5%，擁有網絡品牌後利潤上升為30%。

譚繼華第三階段夢想的實現，僅僅用了2年多的時間。在此，我跟大家分享一下譚繼華成功自創品牌的幾個關鍵節點：

1. 自建工廠保持質量創新。賽爾貝爾有自己的研發團隊，並自建工廠。譚繼華重視產品的創新和專利的保護，每年都會申請大量的發明專利和外觀專利。他說，「有一些技術中國還沒有做，比如說我們的藍牙加降噪加空放，這種結構的話中國還沒有，全球也只有三家在做。」

2. 價格策略。據瞭解，目前「賽爾貝爾」分價格段採取不同的生產策略，售價200元以內的低端產品，交給外包加工；200元以上的產品全部交給自己的工廠生產。他說，「特別是我們在美國、歐洲有一些在歐美擁有發明專利和外觀專利的產品，我們都是自己的生產部負責生產，絕不會交給外面。」

3. 建立海外分公司提升售後服務。「賽爾貝爾」計劃今年9月份在俄羅斯成立第一個分公司。海外分公司主要充當海外倉以及售後服務店的作用，以提高海外買家的體驗，並幫助推廣品牌。此外，海外分公司還負責當地銷售渠道的擴展。「在英國，我們已經找到一個合作夥伴，他在那邊幫我們在當地的連鎖賣場銷售產品，而英國的eBay、亞馬遜等線上渠道的拓展也交給他們。」

4. 品牌價值來自於品質和服務。譚繼華坦承，目前的產品依然比海外同類型產品要低至少30%，這一方面也是中國商品質優價廉的持續優勢所在，另一方面，他認為中國的生產商應該將品牌價值的核心做在品質和服務上。「產品是會說話的，它會給客戶帶去最直觀的感受，它讓客戶有更好的體驗。只要我們的產品在質量和性能上靠得住，有特點，只要我們用心去做服務，真的不用擔心沒有客戶上門。」

草根創業，外貿電商平台入門，賺得第一桶金之後逐漸做大，自建和收購工廠，譚建華堅信中國的山寨產品可以升級到自有品牌。通過打造網絡微品牌走向海外市場，不失為一條中小企業切實可行、而且成本可控的新路徑。