民營品牌價值企鵝最貴馬化騰送股益1500員工 李華華

2010-7-7  AD

如果大陸有良心 僱主選舉，華華相信騰訊（700）嘅馬化騰應該好有機會摘冠，事關佢自己落香港買大屋掃豪宅之餘，亦冇忘記要同員工「共富貴」！ 以前都試過 送股送期權畀員工嘅騰訊，前日（7月5號）又再拎出366.3萬股出嚟，當獎勵股份咁送畀1454位員工，呢堆獎勵股份約佔擴大後已發行股本 0.1998%，另外仲授出193.3萬份購股權，每股行使價都成130.4港銀o架，有效期7年。騰訊仲話，呢批購股權，公司嘅董事、行政總裁同主要股 東都冇份o架！Well……騰訊噚日收134.6，員工求神拜佛都希望隻股唔會再俾人洗倉！ 講開騰訊，胡潤噚日公佈最新民營品牌榜，騰訊同 百度分別以460億同430億人仔嘅品牌價值，超越平安保險（2318）榮登今年嘅冠亞軍。以呢個數字嚟睇，Q哥哥同Q妹妹呢兩隻企鵝，應該係地球上最價 值連城兼受保護嘅動物咯！ 李華華 [email protected]

原本可爱的企鹅，为何手里却藏着刀?

http://www.yicai.com/news/2010/11/589774.html

搜搜虧損近20億：企鵝也有軟肋？

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/16/229706.html

導語：這樣的說法未必符合現實邏輯，但至少在電信業務的某些領域，騰訊是不能觸碰的。

創業者們試圖描畫它的輪廓，因為這個邊界之外會是他們的天地。投資人關心這個問題，他希望他的投資有護城河以供防守。

手持大筆資金、現金仍不斷在湧入的騰訊公司，有足夠的時間和金錢，來參與對抗，直至競爭對手投降。這家公司曾被賦予了一個稱號：「終結者」。只要他 大手筆進入某個領域，別人都可能會無路可走。從即時通訊QQ開始，13年來騰訊不斷在互聯網領域攻城略地，幾乎沒有缺席過任何一場互聯網盛宴的企鵝，目前 已經成長為一家擁有約4000億市值的中國互聯網頂級巨頭。

現在我們發現，其實這家公司同樣難免遭遇挫折，它也並非總是所向披靡。這家公司已經在搜索業務上出現了巨額虧損，有說法是虧損「近20億元」。搜索業務這個騰訊少有的挫折，為我們打開了一個視窗，以供觀察騰訊的軟肋所在。

在即時通訊、遊戲娛樂和客戶端應用軟件等領域，騰訊做的無可挑剔，但是在電子商務、搜索等領域，在行業競爭中，騰訊卻不得不重新整隊。時至今日，騰訊搜搜在虧損近20億之後，將搜索的權重放到了無線端。起步尚早的騰訊電商第一款產品拍拍，由於經營情況不如預期，外界傳言馬化騰私下一度對其處於放棄狀態。

在無線搜索領域的一家創業型公司副總裁稱，騰訊是一個產品體驗做到極致的企業，但是一涉及到做企業、商業化的東西，他們就沒有了優勢，「這與一個公 司的基因有關，騰訊沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因。」這與投資界人士，騰訊擅長賺小個體的錢，而不會賺企業的錢的判斷不謀而合。

現階段的不利是暫時的，還是由其基因決定的?尚不能做出定論，但是可以肯定的是，騰訊在一些領域的不足，確實讓創業者看到了這個永遠的勝利者也有自己的邊界和相對短板，並變成為自己見縫插針的創業機會。

企鵝的短板

它對用戶的研究和體驗可以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因

在中國互聯網發展歷史上，騰訊幾乎沒有錯過任何一次盛宴。騰訊的生存法則是，開始時亦步亦趨，靜觀跟隨、再模仿、再壓倒式超越。只要前景一片大好，騰訊就會充當掠食者或終結者。比如當初的遊戲，比如現在的微信。

說微信是踩著米聊和TalkBox的「屍體」取得成功的，一點都不假。「微信是一個很好的案例，騰訊本身是可以開發出來的，但是它沒有，等 TalkBox將產品建立，米聊培育出中國用戶之後，且運營商又不公開反對的情況下，騰訊就開始名正言順的開發出自己的微信產品了。」第一上海移動互聯網 分析員劉世洋稱。

運營商感覺到了壓力，「微信當然對電信的語音通話業務有不小的衝擊，我們的語音收入會有降幅，對這點當然不滿，但是也愛微信，因為微信語音耗費流 量，也會產生不少的流量收入，但是微信卻替代不了電信的語音市場，所以運營商就選擇睜一隻眼，閉一隻眼。」不願具名的中國電信內部人士稱。

沒錯，在這些方面，騰訊穩重而嚴謹。很多時候，都因為對市場風險的迴避，而選擇後發制人。騰訊的防禦屬性，使得其創新僅僅侷限於產品層面的微創新，以至於外界批評他：與蘋果公司革命型創新相比，騰訊遠遠缺乏個性而程式化。

當然，在這個特點的另一個側面：在這個商業氣息漸濃、需要高調的互聯網領域，騰訊單純的工程師文化，讓其在處理商務問題時，顯得不夠圓融和契合。

騰訊的這一短板，在搜搜業務中，表露無遺。

2006年，騰訊開始進入搜索領域，是時，在國內的搜索市場上，百度、谷歌、雅虎三家幾乎已經佔據了90%以上的市場份額。馬化騰也開始覬覦這個龐大的搜索市場，之前無往而不致的馬化騰對騰訊的搜索業務信心滿滿，表示將在搜索領域進行重點投入，並希望在1至2年內可以做到國內的前三。

在搜搜的投入上面，馬化騰確實不惜血本。「基本上滿足了我們搜索團隊的任何要求。」騰訊的一名工程師對本報稱。這位工程師參與騰訊搜索的基礎構架。

在搜搜業務上，騰訊給的機器是「最好的配置」，在投入上「從不計成本」，但是唯一的要求就是，短期內讓搜索佔據一定的市場份額，可是，「搜索又不像是遊戲，是需要長期的技術積累的。」上述這位騰訊的工程師稱。

在騰訊內部，默認的職場規則是：一個項目誰做的更快，盈利幅度最大，誰就晉陞的最快。「管理層基本上是一個季度就要有一個大業績增長。半年一個成 果，一年一個大成果，太急功近利了。」該名員工稱，當時對搜搜提出的目標就是3年實現盈虧平衡，在這個行業，一個主要的玩家曾用了8年才盈利，這個期限本 身違背了搜索技術的發展規律。

需要長期技術儲備和積累的領域，在業界看來似乎也是騰訊的弱項。魔趣OS總裁王映初稱：「很多核心的技術，騰訊都是較弱的。」

比如，中文版Siri語音識別技術，這方面的人才本來就是稀缺資源，並且核心的人才都不在騰訊。當語音搜索被蘋果提升到戰略層面之後，騰訊除了利用自己的研發團隊，其次就是一邊和科大訊飛談合作，一邊去科大訊飛高薪挖人。

除了技術層面的缺憾，一直專注做無線搜索的創業型 公司副總裁稱，騰訊搜索業務和電商業務的經驗證明，它很擅長做與用戶相關的業務，但企業業務是其弱項，因為騰訊不會建立商業模型，它對用戶的研究和體驗可 以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因，「搜搜無法去研究中小企業的需求，從而為廣告主帶來最大的廣告效應。」

因為業務相關，上述專注做無線搜索的創業型公司副總裁時常要與騰訊員工打交道。

騰訊是典型的工程師文化，馬化騰本人就以資深的產品經理自居，騰訊的風格自然與「老大」風格相吻合。在營銷領域，特別是在B2B的關係型業務領域，並非馬化騰所擅長。

不過，騰訊電商公關總經理宋煬並不認同騰訊不擅長做企業業務的觀點。「今年一季度，我們的廣告業務收入已經超過了新浪，成為行業第一。拍拍網之前也 做到了全國第三，超過10%的市佔率，並且我們起步還要比淘寶晚幾年，騰訊的電商已經做得很了不起了。並且，每個行業的產業鏈長度和複雜度都是不一樣的， 不是說非得做到第一名，才叫成功。」宋煬稱。

上述創業型公司副總裁稱，騰訊之前的體系架構和分工，在資源分配方面出現了問題。騰訊的架構之前重合的項目很多，多個項目的資源調度，需要不同的部 門來領銜，但是騰訊一旦涉及到需要共享資源的項目就很難去實現下去，「這個是騰訊的一個公司文化，騰訊各個業務線的負責人都比較資深，這些人都是自己管了 一個大攤子，比較重視自己的業務，而不重視合作，有大企業病。」

不過目前騰訊的重組，可能有助於調和這種資源重合而不好調配的矛盾。騰訊在5月份已經宣佈，將進行公司組織架構調整，把原有業務系統制變為事業群 制，並成立騰訊電商控股公司專注於電商業務。馬化騰在當時的內部郵件中稱，調整的出發點主要是「減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮『小公司』的精 神，深刻理解並快速響應用戶需求」。

騰訊內部員工向記者表示，騰訊在搜搜方面的虧損近20億，對於這一數額的準確性，記者與騰訊官方考證，截至發稿都未有回應。

騰訊在搜索方面的發展不濟，以及谷歌的退出，也為宜搜和搜狗騰挪出了空間。目前在PC端，搜狗從搜狐分拆出來之後，早已開始盈利，佔據了搜索市場 2.7%的市場份額，並不時傳出即將上市的消息。在無線端，根據易觀智庫產業數據庫發佈數據，宜搜佔到21%的市場份額，僅次於百度，領先搜搜無線近2個 百分點。

規模的邊界

企業的資源和精力都是有限的，他們更多的是做戰略層面的佈局，不會對可能存在市場風險的不明朗行業有興趣

事實上，騰訊在「虛擬物品銷售和管理」方面獲得了巨大成功，這樣的商業模式在全球也是一個少有的商業創舉。「騰訊賺個人的錢做得很好，由用戶結構決定的，企業現在在想辦法。」第一上海移動互聯網分析員劉世洋稱。

Facebook來自企業的收入佔了70%，個人佔了30%，騰訊在比例上要反過來。

騰訊在上月也被傳出成立騰訊證券軟件事業部進軍金融服務業，彼時炒股軟件股均「被嚇出一身冷汗」，但最終騰訊否認進軍金融諮詢行業。

確實，在騰訊還沒有出手的領域，小企鵝那些潛在的競爭對手們仍是戰戰兢兢，如履薄冰。因為大家都熟知，無論創業者們現在打得多歡，等市場培育得差不多了，就該輪到騰訊來收場了。現在的情形是，幾乎所有的互聯網的創業者都會選擇規避騰訊。

所謂「騰訊看不上眼的項目」，就是騰訊一個邊界。「在騰訊內部，如果一款產品每年只做到5000萬人民幣，就是微不足道不會被管理層重視，但是這對 於我們這種創業型的企業來說，能夠達到這樣一個收入量也是非常可觀的，同時也是個不小的機會。」深圳深訊和科技有限公司(以下簡稱「深訊和」)公關總監王 蘇娜向本報表示。

深訊和成立於2008年7月，其主要高管都來自騰訊。深訊和立足於移動互聯網，主要做功能機和低端智能機的「手機電視」、「視頻通話」、「視頻聊 天」和「智能樂園」等產品。其官網上資料顯示，截至2012年1月31日，深訊和悠米系列產品用戶數已經超過3個億。在王蘇娜看來，騰訊不會對深訊和目前 所做的市場感興趣，她認為騰訊做互聯網現在已經在躺著賺錢了，且企業的資源和精力都是有限的，他們更多的是做戰略層面的佈局，不會對可能存在市場風險的不 明朗行業有興趣。「騰訊一直都是在複製別人的東西，目前還未成功，是因為複製的不足夠好而已。」深圳豆游科技總裁馬志強稱，作為一個創業者，在考慮創業項 目的時候，如何去找到自身的優勢，「讓騰訊幹不過我，是不可能的。」現在創業，避開騰訊，最好做一些垂直業務類項目，或者你能有一些稀缺的資源，騰訊不太 容易介入的，但是規模又不可能太大引起騰訊的注意，在這種夾縫中生存的創業型企業，才不會有太多來自騰訊的危險。

不過，據記者向騰訊內部一名高管考證，騰訊對進入的行業在市場規模方面，沒有一定的標準，騰訊的產品線很廣，涉及到不同的類別的產品，其市場規模的 數量級是不一致的，「對於騰訊複製者的形象，市場的聲音很多的，仁者見仁智者見智，其實大家對創新的企業理解是不同的，騰訊有自己從無到有的東西，每年的 專利，還是在數量上是最多的。而且不能說別人都做的東西，騰訊因為規模大，就不可以做，這樣也不太公平。」這位騰訊的高管稱。

避開企鵝的同時，還是得時刻警惕著騰訊可能的措手不及的隨時入侵。專做低端智能機安卓操作系統(OS)的魔趣總裁王映初最近比較苦惱，懷揣著做成 「低端智能機領域的騰訊」夢想的王映初，已經把魔趣OS做到了70萬用戶。最近，讓他感到壓力的是，他發現對外宣稱不做手機的騰訊，可能會馬上大舉殺入手 機市場了。

近期，騰訊投資了樂蛙OS，王映初在與手機廠商和方案商接觸的過程中，發現騰訊的人也在頻繁的與這些人員進行接觸。「大佬如果高調宣佈自己要做手 機，總是會引起很多關注，也會使得競爭對手警惕起來。而且在這個互聯網巨頭們紛紛投資做手機的檔口，騰訊做手機也不讓人意外，直接做硬件是最好的在移動互 聯網領域圈地的手段。」王映初總是感覺騰訊像一個看不見的身影，在不停的追過來，他已經決定要加快搭載魔趣OS手機的推出步伐。

騰訊是創業者的一個夢魘，即使是那些自認為已經是最大限度避開騰訊的創業者，而創業者對騰訊最新動向的草木皆兵，也反映出在大家眼中，騰訊雖然不是 無往不至，但是擁有強大資金積累，可以在其原本不擅長的領域，花費時間和金錢慢慢積累，因為比起任何企業，它都有相對足夠的時間和金錢成本來消耗。

創業者的擔心是一方面，但無論如何，騰訊的邊界確實存在，而且，這家公司還可能存在著另外一種隱形的邊界。一名與騰訊接觸密切的人士稱，騰訊本身的 業務擴張能力，「不太受到限制」，要說限制，最多是來自法律和政策層面。「國內的政治商業環境是否支撐一家萬億規模的民營企業，擁有如此龐大用戶的帝 國」。

這樣的說法未必符合現實邏輯，但至少在電信業務的某些領域，騰訊是不能觸碰的。

企鵝與蘭登書屋商討合併

http://wallstreetcn.com/node/19452

貝塔斯曼和培生集團正在商討合併它們的出版部門——蘭登書屋和企鵝，以創建一個全球市場領導者，應對來自快速增長的電子書業務的戰略挑戰。

FT援引幾位知情人士的消息說，兩家公司希望合併其出版部門，貝塔斯曼將擁有超過50%的股份。不過知情人士還警告說，還有一些問題未得到解決，談判仍有可能破裂。

培生集團證實了這一消息，該機構稱：「兩家公司尚未達成一致，現在還不能確定談判會有結果。」貝塔斯曼則拒絕評論。

這兩家全球最大出版商進行談判的背景是，亞馬遜、蘋果和谷歌等大型科技集團正在推動電子書業務的發展，並重新定義出版行業。

麥格理證券分析師Tim Nollen說：「這是培生利潤最低的業務，且在一個不斷變化的行業中，有理由進行聯合，應對技術挑戰。」

如果二者聯合，將能夠控制美國和英國約四分之一的圖書和電子書銷售。因此，合併將可能面臨競爭審查。

美國司法部今年就曾指控蘋果和五家出版社涉嫌串通，包括企鵝但不包括蘭登書屋。其中三家的問題已得到解決，但企鵝仍處於問題當中。

儘管仍在討論當中，但如果合併成功，對兩家公司都有利。

伯恩斯坦研究公司今年對企鵝的估值為9億英鎊，而本月Investec下調了企鵝的估值至約6.5億英鎊。目前無法立即獲得蘭登書屋的估值，其母公司是由私人持有。

「帝」企鵝的頂層設計

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546340.htm
誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

　　不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2；以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%；2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

　　這一切，騰訊究竟如何做到？

　　從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

　　微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力？ 王偉 魏煒 華欣/文

 

　　2013年9月3日，騰訊（00700.HK）以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

　　從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭（圖1、2、3）。

　　微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向？僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

　　「流量變現」的實踐者

　　從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

　　普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業？QQ又是如何盈利的呢？

　　自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

　　就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量（戰略選擇）和流量的變現效率（商業模式），能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

　　

　　生存之困

　　在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

　　

　　1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

　　這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利？從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低；用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強；用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼？

　　最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

　　2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

　　這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

　　

　　第一桶金：向用戶收費的三種模式

　　依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

　　SP模式

　　2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP（增值服務提供商）打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

　　在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

　　騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務（手機QQ），獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

　　此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

　　此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎（圖4）。

　　令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元（圖5）。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

　　儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

　　虛擬商品銷售模式

　　2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品？「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行？

　　QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

　　這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少－吸引力低－用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

　　通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先（圖6）。

　　「Freemium」模式

　　在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行？

　　在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」（Free + Premium）收費服務上，起到了關鍵作用。

　　首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物????……

　　待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務；並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

　　「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心；加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

　　而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

　　同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器；黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務；藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

　　產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

　　至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

　　依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長；上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

　　佈局門戶、遊戲、博客

　　在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

　　

　　此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

　　把持互聯網入口門戶

　　首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

　　而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

　　但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

　　在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

　　出擊網絡遊戲

　　騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲（圖7）。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

　　2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

　　2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

　　在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

　　盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力（圖8）。

　　而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本（甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利）。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%（圖9）。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間（圖10）。

　　防禦轉進攻的博客

　　第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

　　2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容（UGC）的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

　　此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網（現更名為人人網）等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬（圖11）。

　　當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

　　但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

　　當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

　　活躍用戶突破6億

　　到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹（表1），而騰訊的核心商業模式也基本成型（圖12）。

　　同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用（表2）。

　　「開放」＋「改革」

　　「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

　　

　　「3Q大戰」的啟示

　　就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

　　「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

　　雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

　　打造「全產業鏈開放平台」

　　開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

　　騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

　　騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

　　一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

　　在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

　　在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

　　多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

　　多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略（圖13）。

　　一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器；在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用；用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式；也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣；「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具；用財付通來進行收賬和支付；用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

　　騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

　　多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出；而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

　　從「全面自有」到「培養生態」

　　為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

　　在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

　　佈局移動端

　　騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

　　雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。■

阿里全資收購高德，背後原因是企鵝？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58501.html

2月10日晚間，阿里巴巴官方微博發布消息稱阿里集團擬以每股美國存托股票21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購。交易完成後，高德將成為阿里巴巴全資子公司，並融合進阿里生態體系基礎上發展。據i黑馬了解，之前阿里巴巴持有高德公司28%股份，交易完成後，高德將成為阿里巴巴100%子公司。有消息稱此次交易將涉及總現金額約11億美元。高德方面表示，公司董事會已經收到該要約，並計劃成立一個獨立委員會，對該提議進行評估。幾年前地圖還是巨頭不甚重視的創業藍海。BAT三家除了百度搶先進入外，阿里和騰訊並不算特別重視，這個行業活躍的幾乎都是傳統導航企業和新晉的地圖品牌。回顧2013年的地圖行業江湖，雖然參與角色眾多，其主線依然可以看作是高德地圖與百度地圖的兩強相爭，其背後的巨頭阿里巴巴、百度以各自的方式完成了在位置服務領域的布局。但百度在地圖方面和阿里直接競爭較少，不過在蛇馬交替之際，騰訊忽然在地圖領域發力，並且開始觸摸阿里的核心利益――電商。年初微博突然瘋傳騰訊入手一家具有甲級測繪資質的地圖企業。隨後騰訊方面確認了此消息，被收購公司名為科菱航睿空間信息技術有限公司，註冊資本6000萬，公開資料顯示，企業法人信息變更時間為2014年1月2日。在早些時候騰訊更是宣布地圖業務正式加入騰訊開放平臺，重點將騰訊地圖的LBS六大能力向開發者和中小企業開放。這一套組合拳讓阿里下定決心，全額收購高德地圖。阿里巴巴官方微博進擊的騰訊在移動地圖領域，百度和高德已經穩穩坐鎮第一梯隊，騰訊地圖相對邊緣。但騰訊正試圖從街景服務入手實現彎道超車，而擁有甲級導航測繪資質的科菱航睿將是其街景業務進展中的重要助推力。在收購科菱航睿前，騰訊僅擁有乙級地圖測繪牌照，在采集街景時每到一個地級市就要重新備案一次，擁有甲級牌照後，備案將以省為單位，一次可多地備案，街景更新的速度將明顯加快。收購此公司後，騰訊地圖的基礎地理數據將擺脫高德以及有百度背景的四維圖新的控制，部分數據將采用自采。在收購後，騰訊地圖的技術與產品能力，已經與百度、高德不相上下，並且成為國內唯一一家具有海外定位能力的互聯網地圖。在和微信、易迅等業務合作後，騰訊地圖將在騰訊的體系內扮演更加重要的角色。另一方面，在去年收購搜狗後，騰訊SOSO團隊也進行了調整，此前由SOSO團隊負責的SOSO地圖並入到MIG(移動互聯事業群)下，並更名為騰訊地圖，同時在去年年底發布了免費導航產品騰訊路寶，在發布會上騰訊向媒體展示了室內實景地圖，並表示將通過實景地圖展開O2O服務。據了解，騰訊地圖還將針對酒店、房產、餐飲、媒體、旅遊、汽車等10大LBS垂直行業，發布帶有行業特性的地圖組件，方便中小企業用戶和開發者接入。地圖三國殺隨著移動互聯網的興起，地圖已成為人們日常生活不可或缺的一部分，有數據顯示，移動互聯網的生活服務類應用中，有67%的應用與導航地圖有關。目前來看，BAT三家在地圖領域均有發力。除了剛剛完成收購的騰訊和阿里以外，去年百度也全資收購了長地萬方，該公司同樣具有甲級測繪資質，同時這家公司也是一家和導航有關的企業，百度收購的目標也是瞄準了在導航領域與高德的競爭。百度是三巨頭中最先鎖定在線地圖行業的，其強大的流量和搜索的核心優勢，也讓用戶更容易接受。百度地圖的優勢直接反映在數量和質量上，其累計用戶超過2.46億，市場份額超過50%;另一方面，百度地圖也在電商領域做了多種嘗試。騰訊地圖則正在利用微信來進行彎道超車，騰訊地圖能夠為微信第三方公眾賬號提供一套基於地理位置的綜合解決方案，包括錄入網點位置、向用戶發送位置、幫助用戶計算到達路線、查看街景等。同時利用易迅和微信的結合，騰訊地圖更容易在O2O領域尋找到位置。但騰訊地圖的弱點在於，將全部未來寄望於微信，未來在資源和利益的分配方面可能會有重要問題。目前阿里全額收購的高德依然在地圖領域領先其他兩家一個身位，除互聯網地圖業務外，其還同時涉足車載及政府地圖數據市場，是三家中地圖資質、測繪經驗都比較高的公司。更重要的是，阿里對本地生活服務的野心一樣不小。從2011年開始，淘寶就通過聚劃算開始了線下本地生活的探索，隨後又投資了美團網及本地生活服務公司丁丁網，推出了本地生活平臺等動作也說明了阿里認同地圖的戰略級入口地位。未來的高德高德在地圖行業深耕多年，在與百度抗衡的時間里，高德幾乎是唯一沒有掉隊的傳統地圖廠商。2013年，因接受阿里巴巴2.94億美元的投資，高德備受各方關註。擁有了更多資源之後，高德變得更酷：無處不在的廣告、強勢免費、更多新產品……這些都讓高德地圖持續占據著手機地圖市場的最大份額。目前高德地圖在構建跨界LBS生態系統方面著力不少，在業界頻頻“和親”，大有海納百川之勢。作為天然的數據平臺商，高德除了自己生產精準地圖導航數據外，還通過融合、眾包、托管、收集等方式聚合了大量的LBS生活服務相關數據。所有接入高德地圖API的第三方應用都可以獲取這些豐富的數據資源。和阿里的初步合作也取得了不錯的成績。2014年1月9日，高德地圖、淘點點宣布在產品應用和商戶數據方面進行打通，首期推出的地圖點菜功能上線，這是阿里巴巴戰略投資高德以來，旗下產品首次與高德地圖進行整合。在2個月前高德地圖上線的“天貓1111專區”，則是首次將線上用戶通過地圖導流至線下商戶，截止到10月18日，已有約42萬用戶使用了高德地圖天貓1111專區。通過高德和淘點點合作的模式可以看到阿里在O2O的操作模式為利用高德地圖進行地圖服務、淘點點進行地圖增值服務、支付寶作為支付工具，整條產業鏈基本上構成閉環。在全額收購高德後，或許阿里的O2O戰略將有更多想象空間。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：孫宏超 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

企鵝帝國兇猛的投資收購步伐：從遊戲領域開始

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0225/58980.html

不看不知道，一看嚇一跳！近年來，騰訊的投資活動可謂高調且頻繁。看了騰訊這個歷次投資收購List，的確有中國互聯網“一哥”風範！10年代開始發力，投資收購從遊戲領域開始 騰訊的投資收購是從2010年開始發力的。2010年前，騰訊投資收購動作較少，下表中也主要列舉了10年後的資本動作（騰訊內部投資人稱，他們投資的公司數量超過200家，按此說法，本表也只列了30%）。據媒體報道，騰訊在此前10年間的並購交易才30多項。 騰訊的戰略布局與嗅覺一流。從投資結構可以看出，騰訊的對於產業的嗅覺相當靈敏。首先在自己根基――遊戲上步步為營，布局從國內到海外，從端遊、頁遊到社交遊戲，皆有滲透，而且每逢出手便是大手筆。 在遊戲上站穩了腳跟後，下一步就要開始在電商層面動刀了，方向也很明確――只投在垂直領域的前兩名中。雖說同樣在電商泥潭中陷得不淺，但比起殺到見血的綜合類電商，企鵝的子彈還是並不虛發。2013年企鵝更顯活躍兇猛，著力微信生態鏈 騰訊在2013年的投資和收購延續了2012年的態勢，仍舊非常活躍，移動互聯網上圍繞微信投資和布局；搜索等基礎工具軟件商收購活躍；海外投資和國際化戰略等。 移動互聯網上，騰訊圍繞O2O等持續布局，包括重金投資嘀嘀打車等。 遊戲領域，主要探索微信遊戲平臺，投資或控股第三方遊戲公司。 搜索和安全等基礎服務商，4.48億美元收購搜狗36.5%的股權，在搜索領域與百度、奇虎360三足鼎立；安全服務上，騰訊繼續註資金山網絡，增資4698萬美元，目前持有其18%的股份，是僅次於金山軟件的第二大股東。 金融方面，騰訊2013年也進行了部署，包括與平安、阿里巴巴合資成立眾安在線；戰略投資好買財富、人人貸等；此外還在海外投資了金融眾籌網站Watsi等。 海外投資上，和海外一些投資基金共同合作、領投或參與投資了很多公司，包括1.5億美元投資閃購網站Fab.com；6000萬美元參與投資閱後即焚應用Snapchat；參與投資了一些早期的新興公司，如雲計算公司Loom等。緋聞，入股京東？ 進入2014年，盛傳騰訊與京東資本合作。 對京東而言，獲得騰訊的戰略投資，上市的估值空間將進一步被打開。京東強在後端的服務體驗，但在前端的觸達用戶渠道上較為薄弱，特別是在移動端的布局已然滯後。如有騰訊的流量及用戶關系導入，京東將大大補強信息流，繼而更好發揮物流的優勢。 在 戰略布局上，騰訊不會錯失電商這一戰略性資產，從現實看，騰訊依靠易迅趕超京東，繼而改變現有電商格局的可能性已經非常小。與其不斷燒錢投入易迅，不如轉 為分享京東紅利。另外，騰訊長於信息服務，構建用戶關系，短於電商的供應鏈管理及線下的物流配送。既然如此，不如將實物電商這部分業務交給京東去做，騰訊 以資源換取京東股份，這是明智之選。具體業務上，微信支付也將借助京東極大豐富應用場景，有助於騰訊在移動支付領域對支付寶的追趕。 多 位分析人士指出，騰訊和京東如果真能在資本層面達成戰略合作，整個互聯網的競爭格局將有望被改寫。騰訊與京東，有一個共同的對手――阿里巴巴。京東可借助 騰訊的資源，結合規模龐大的自營平臺，打破天貓對B2C第三方平臺的壟斷；騰訊則依靠微信支付、京東和大眾點評，在移動支付、電商和O2O等多個關鍵領域 全面對抗阿里巴巴，而這些都是阿里巴巴苦心經營多年的業務。 無論如何，這是個熱鬧的季節.... 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：並購之美 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

“企鵝”銀行行長為什麽是曹彤？有互聯網基因

來源: http://wallstreetcn.com/node/210107

《第一財經日報》（一財）得到權威渠道證實，進出口銀行現任副行長、中信銀行原副行長曹彤將出任騰訊持股30%的微眾銀行行長。這一備受關註的行長人選之所以屬意曹彤，很大程度上是因為他對互聯網金融有深刻且獨到的理解，有創新的魄力與眼界。

一財由銀監會人士處獲悉，微眾銀行的主發起人騰訊曾接觸多位資深的銀行業高管，因未有合適人選，一度準備讓微眾銀行董事長顧敏兼任行長一職。該人士稱：

“不管是從民營銀行本身，還是前海微眾銀行的業務定位，這都是一個全新的嘗試。這位行長的擔子很重，他將要面對來自監管、大眾、業務等方方面面的挑戰。所以這個人選不僅需要有很深的銀行業務功底，更要對互聯網金融有深刻且獨到的理解，還需要大膽創新的魄力與眼界。”

某銀行業高管表示，曹彤曾任全國性股份制銀行副行長，以及國有政策性銀行副行長，這種級別和資歷在當前籌建的所有民營銀行中是最高的。參與民營銀行基本等同於創業，還是需要很大的魄力。

該高管介紹，現招商銀行最負盛名的金葵花體系最早就是由當時還在招行任職的曹彤提出並推進落地的。加入中信銀行後，曹彤對該行的零售業務貢獻卓越，近幾年中信銀行在信用卡、理財、私人銀行、網絡銀行等領域突飛猛進，其中均有曹彤的功勞。

曹彤的舊部向一財表示，曹彤在中信銀行就是分管互聯網金融業務，並且他本人也對互聯網金融有著比較深刻的理解和系統的研究，所以對於他選擇“下海”投身前海微眾銀行並不意外。

微眾銀行最為關註的，是其互聯網銀行的定位和大股東騰訊的海量互聯網用戶基礎。曹彤近年在互聯網金融領域也頗有建樹。他曾在公開場合表示，互聯網金融發展目前呈現大數據運用、跨邊界整合以及OTO模式誕生三大規律，跨邊界整合越來越重要，在支付領域需要整合多方資源，跳出金融界的範疇不斷嘗試。這不僅是技術與服務方式的提升，更是一個全新生活形態的創造。

去年7月的一次公開活動上，時任中信銀行副行長並分管互聯網金融業務的曹彤以“不重視互聯網金融就會被淘汰”為主題發表觀點，稱如果不重視互聯網，不重視互聯網金融出現新現象、新模式，今天的金融機構完全有可能被新的時代所淘汰，其中近代最典型的例子就是山西票號。

21世紀經濟報道了解到，微眾銀行也定位於以零售業務為主，將集中在消費金融、信用卡等互聯網零售業務上。曹彤在招行和中信銀行零售業務的從業經歷，與微眾銀行的業務定位較為吻合。不同的是，微眾銀行定位為低端個人客戶，居傳統零售銀行分層服務體系的底端，毋需更進一步分層服務，關鍵是建立簡單化、標準化的產品和服務體系。

微眾銀行一名人士向一財透露，微眾銀行的籌建方案正在制定，還需要與監管部門溝通，如無意外，將於明年1月開業。

上述銀監會中層人士稱，根據與前海微眾銀行溝通的情況，該行的思路很清晰，在業務方面肯定要顛覆傳統，做出不一樣的東西。

在曹彤確定擔任行長後，微眾銀行的高管團隊基本落定，他們是：

21世紀經濟報道上月底獲悉，雖然微眾銀行高管大部分來自平安系，但中層及以下員工，尤其是產品開發和營銷人員大部分來自互聯網，其中來自騰訊的員工達40%。

上述報道稱，包括上述高管在內，微眾銀行到位的人員近100人，主要為籌備所需的董事會、監事會行政人員，其他與業務相關的部分骨幹也已到位。微眾銀行計劃，2-3年內團隊將達到500人左右，長期成熟階段，視業務發展將達到2000-3000人。該行希望打造有濃烈互聯網基因、自下而上的產品創新團隊，同時也是擁有部分掌控風險的金融管理團隊。

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企鵝影業今日宣布成立 每年將投資10-15部電影

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4684489.html

企鵝影業今日宣布成立 每年將投資10-15部電影

一財網 陳漢辭 2015-09-11 16:10:00

騰訊公司副總裁孫忠懷表示：“企鵝影業將在網絡劇、電影投資、藝人經紀三大核心業務上發力。”其中網絡劇和電影業務方面的戰略布局同時公布。電影方面，企鵝影業計劃每年參與10-15部影片的投資；網絡劇方面則一次性宣布了8部。

企鵝直播+騰訊直播+鬥魚+龍珠，騰訊四箭齊發，在直播領域“睡獅夢醒”？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0505/155623.shtml

黑馬說：

當下談文娛必言直播，資本快速在直播領域跑馬圈地，有業內分析師認為直播行業將開啟600億市場空間，直播儼然已成風口。在直播最為火熱的時候，騰訊旗下的4大平臺開始同步發力，是一個明智之選嗎？

文|光影重梅

如果你對騰訊直播領域布局還停留在龍珠、鬥魚上，你已經OUT 了！4月以來，騰訊密集布局直播賽道，一口氣推出了騰訊直播和企鵝直播兩大平臺，前者主打泛娛樂和明星粉絲直播，並提出要做直播領域的“開放平臺”；後者專註於體育直播，疑似是鬥魚體育頻道拆分而來。

在直播最為火熱的時候，騰訊旗下的4大平臺開始同步發力，有人將此形容為“正規軍入場，將會掀起血雨腥風的廝殺”。

然而，當娛樂資本論仔細研究了企鵝直播、騰訊直播兩款新產品之後，卻陷入了深深的迷茫……騰訊對於自己的這兩款產品半遮半掩，欲說害羞，讓人琢磨難定，我們只能通過種種蛛絲馬跡，猜測騰訊的真實意圖。

但仔細分析之後，我們發現，騰訊對於直播展現出了極強的野心，尤其是希望在遊戲直播和體育直播方面分到一杯羹，但由於整體布局“慢半拍”，部分產品運營思路並不清晰。

看起來，聚集了4大平臺的“騰訊直播群”，仍處在戰略布局期，未來怎麽發展，或許騰訊內部也還在摸索當中。

企鵝直播低調上線，這是鬥魚體育頻道的“整體遷移”？

企鵝直播像是騰訊“橫空出世”的一款產品，上線之前沒有半點風聲。因為產品還在測試期，目前外界所知的信息並不多，僅知道這是一個定位為“垂直體育類的視頻直播平臺”，已經開發出網頁版和安卓版，iso版目前還沒上線。

娛樂資本論通過多種渠道接觸企鵝直播方面，對方都三緘其口，對於新產品保持低調。我們登錄企鵝直播的網頁版，意外發現，網頁界面、板塊設置與鬥魚幾乎完全一樣，一些直播內容也與鬥魚直播雷同。甚至，點擊客服之後，頁面會自動跳轉到鬥魚直播的客服頁面上…… 

 

盡管從界面，到客服，企鵝直播看起來都與鬥魚有著千絲萬縷聯系，但在內容定位上還是截然不同，鬥魚主打遊戲直播，而企鵝直播主打體育內容。甚至有消息稱，企鵝直播實際上是鬥魚體育頻道的整體遷移。

娛樂資本論發現，早在4月底，一些鬥魚主播就曾在微博發布“告別“鬥魚的宣言，並宣布“移師”企鵝直播。但其實，單就企鵝直播現有的內容來看，內容還是非常少，即便對比鬥魚體育頻道，內容也要少很多。騰訊是鬥魚最近一輪融資的領投方。今年3月底，鬥魚TV融資 1億美金（約6.7億元）融資，其中騰訊出資4億人民幣領投。

業務上的親緣關系，或許就是跟資本的聯結有關。有業內人士猜測，騰訊在NBA等重要賽事上擁有版權，因而在體育直播領域有著相當強的話語權。背靠大量賽事版權資源，再結合鬥魚現有業務，重新打造一個體育直播平臺，騰訊或許還有機會。

騰訊直播，要做泛娛樂內容，還要做開放平臺？

在企鵝直播之外，騰訊近期還“橫空出世”了另一個直播平臺——騰訊直播。與企鵝直播相比，騰訊直播的打法則更加另類。在早些時候，騰訊視頻曾將旗下的直播頻道稱之為“企鵝直播”，直到4月27日，騰訊官方微信公號推出消息——《號外｜騰訊直播新版本上線 只為給你更好的體驗》，正式確認企鵝直播更名騰訊直播，全新升級並於4月27日正式上線蘋果APP Store。

小娛下載了騰訊直播的app，令人費解的是，這並不是一款針對普通用戶的直播應用，更像是針對主播的一個工具產品。點開app之後，用戶只能申請成為主播，而無法觀看直播節目，並且，小娛申請的主播賬號已超過48小時，仍未被審核通過。

看起來，這一app只是一個後臺，所有的直播內容，都將通過騰訊視頻app當中的直播頻道來呈現。根據微信公號“騰訊直播”的介紹，更名後的“騰訊直播”定位為騰訊視頻旗下的一款手機直播平臺產品，以泛娛樂為主，以明星和粉絲內容為核心，關註明星和達人養成的直播內容，近期舉辦了papi醬拍賣會直播、《歡樂頌》發布會直播等活動。

我們在互聯網上還發現了一篇新聞通稿，當中稱騰訊直播希望打造一個直播領域的開放平臺，並且，在2016年4月26日，騰訊直播聯手騰訊視頻、GMIC舉辦了一場評選——首屆“互聯網最具人氣主播”TOP10，獲獎者來自鬥魚、映客、花椒、龍珠等20家直播平臺。

現在登錄騰訊視頻的直播頻道，當中的確涵蓋了多個不同直播平臺的內容，看起來像是一個聚合平臺。但根據微信公號“騰訊直播”提供的信息，主播如果要想將自己的直播內容送上騰訊視頻，還需要提前預約申請……

連日來，娛樂資本論同樣多次嘗試聯系騰訊直播方，但對方一直以不方便接受采訪為由，婉言謝絕。

總之，這並不是一個像映客、花椒這種對“素人”友好便捷的直播渠道，看起來更適合PGC。騰訊視頻直播頻道力推的，不少還是像明星發布會等活動官方直播這一類“媒體”屬性較強的內容， 與其他一些平臺推崇的“素人直播”或者“生活直播”相比，還是有很大的不同。

四箭齊發，騰訊能否搭上“直播大風口”？

鬥魚+龍珠+企鵝直播+騰訊直播，騰訊不鳴則已，一鳴驚人，一下子擁有了4大平臺，快要形成了一個直播矩陣。

在娛樂資本論看來，騰訊介入直播賽道邏輯很簡單——直播風口上，騰訊不能缺席！在4月29日，娛樂資本論主持的GMIC（全球移動互聯網大會）分論壇上（點擊左邊複習一下~），包括中國文化產業基金、經緯創投、南山資本在內的多家投資機構明確表示，直播會是下一個投資風口，要積極介入，尋找機會。

音樂人&投資人胡海泉甚至感嘆：“我已經投不進映客了，但我一直在看新的直播平臺的機會”。

然而，騰訊這樣“四箭齊發”，是一個明智之選嗎？

從策略上來看，騰訊押寶在了遊戲直播和體育直播兩大領域，前者有鬥魚+龍珠，再加上騰訊在遊戲領域的巨大實力，的確有機會分一杯羹；後者則是正在籌備中的企鵝直播，盡管尚未正式推出，但產品雛形已經形成，坐擁大量版權，企鵝直播的未來不容小覷。

而在誘人的“秀場”類直播部分，騰訊幾乎果斷放棄，轉而追求做一個聚合平臺。總體來看，騰訊在直播領域的布局還是比較清晰，但由於起步明顯晚於其他平臺，企鵝直播、騰訊直播這兩款產品也都處於測試期，未來究竟如何還存有比較大的變數。

延伸：互聯網巨頭們的直播情懷

在騰訊之外，國內多家互聯網巨頭均已開始布局直播，陌陌、微博相繼推出直播計劃，360的花椒直播運營超過一年時間，相比之下，騰訊的反應顯得慢半拍，而且整體布局似乎偏保守。接下來，我們看看其他互聯網巨頭在直播領域究竟是如何布局的。

陌陌、微博直播：初入戰局還未找到焦點

把陌陌和微博直播放在一起比較，因為他們有很多共通性：都有上市公司財團支持，已經在細分領域取得第一位置，差不多同一時間點殺入直播領域。

陌陌對直播可謂寄予厚望，直接在一級菜單欄中推薦，和原本“附近的人”處於同樣地位，主打陌生人直播。但目前發展狀況並不十分理想，一般主播只有百人左右的觀眾，與映客直播動輒上萬有明顯的差距。

微博最新推出獨立APP “一直播”，雖然參與人數同樣不多，但是微博正試圖依托其龐大的用戶流量，捆綁發展。比如，微博最新話題#參與直播搶宋仲基粉絲見面會門票#，就捆綁了“一直播”，但由於起步相對較晚，目前仍在早期階段。

花椒直播：周鴻祎野心很大，但不得不屈服於現實

360旗下的花椒，在早起曾進行過多種嘗試，比如新聞直播、科技直播、體育直播等，充分反映出周鴻祎的野心，但現實卻不買賬，流量並沒有大的提升。在此條背景下，花椒直播幾乎拋離了之前的科技、體育等新聞類的直播，越來越向秀場轉型。

最近，花椒還推出了“直播＋VR”概念，賺足了眼球，宣傳片上亦構建了一個美好的直播未來，至於最終效果如何，我們只能拭目以待。

百度：百度百秀由9秀提供運營 

百度最早的直播產品可以追溯到百度貼吧中的直播嘗試，但是收效甚微，後來百度又推出自己的百度百秀，其內容是由9秀提供的秀場模式，但同樣運行不太理想。

阿里：優酷土豆力推“來瘋”“來玩”

阿里在直播領域並未直接入場，反而旗下的優酷土豆集團站出來力推直播產品，優酷的來瘋和來玩兩款產品相繼推出，據說有著不錯的流量和盈利數據，但距離現象級產品還有一段距離。