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【年度創業家】“同程”吳誌祥VS“易到”周航:屌絲逆襲?還是高富帥霸道?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1213/148354.html

創業公司的風格有著天然的不同,有的人腳踩土地,目標瞄準普天下的眾多“窮苦屌絲”,他們心懷敬畏,忌諱“燒錢”,更願意腳踏實地一步步向前走;但有的公司則天生將目標群體定位為“高富帥”,做極致服務,關註用戶體驗,誓做“好中之好“。

今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人,創業10年,敢與眾多旅遊業大佬PK的同程網創始人吳誌祥,和創業僅3年、C輪融資就超過1億美金的易到用車創始人周航。

同程網創始人吳誌祥口述:
 
第一次融資:錢多,一次性到賬
 
同程在這十年其實是沒有太明確的打法的,因為在創業之初,當我從阿里巴巴出來以後,第一個想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅遊結合起來,做一個旅遊的B2B。
 
但是即使有這個想法,當時都不敢去做,因為這也是要花錢的,所以我們一開始從最簡單的幫別人做網站開始做起,一年大概賺了10來萬塊錢,用這個錢投入進去做我們想做的B2B的平臺。2004年我們B2B的平臺已經搭建好了,也是一個偶然的創意——我們找到了第一個產品叫網上名片。有了這個網上名片以後,我們就在B2B方向比較清楚了,無非就是賣名片,賣的越多,公司賺的錢越多。基本上到(20)06年參加《贏在中國》的時候,同程的名片已經賣到國內第一名了,其實也就是大概兩三千收費的用戶,但已經是第一了。
 
2006年參加完《贏在中國》以後,各種大佬、風投就跟我講你要搞大、搞大該怎麽搞,當時我們思路也不是非常清楚。但是我們知道要搞大光靠我們自己的積累肯定不行,肯定要融資。於是那會兒我們就晚上寫商業計劃書,白天去找投資,大概跑了三四個月的時間,基本上都灰頭土臉的回來了。
 
其實2006年的時候,國內的在線行業是比較冷的,在線旅遊更冷,基本上沒人拿到過投資。雖然我們融資很難,但是央視的500萬我們還是沒要。因為我們覺得那個錢太小了,要弄肯定弄個大一點的錢,500萬進來占我們很多股份,錢又太少,做不成大事情。這樣一直到(20)07年底的一個下午,我在公司里辦公室寫東西,蘇州凱風創投的一個投資經理啪啪啪啪闖過來,他說我是凱風創投的。剛開始我們以為它很有名氣,再一看原來是蘇州的,我就有點失望。因為當時覺得我們自己本來就沒什麽名氣,肯定要找個大腕來頂一下我們。
 
但不管有感覺沒感覺還是聊一聊,他也不是很著急要投我們,就一個月過來跟我們聊一次,大家喝喝茶,聊了大概3、4個月以後,我們就認可他了,因為我們覺得他人比較實在,也比較認可我們團隊,對我們做的事情也很有興趣。他當時已經投了齊家網,他並沒有因為我們這個創業團隊是土鱉而看不起我們,我們自己也想可能我們這個土鱉團隊一開始想找高大上的風投是沒人理的:很多國內現在一線的投資公司在我們這輪融資的時候都來找我們了,但是那時候都沒看上我們。
 
我們從2007年一直談到2008年3、4月份,最後他還是決定要投我們。其實我們當時講給他的故事跟我們現在做的不是一個,我們跟他講的故事後來證明是失敗了,但是他就認為我們這幫人還不錯,我們一開始也沒想到拿錢,沒表現的很緊張,沒拿他太當回事兒。所以大家彼此沒什麽戒心,聊了以後就拿了他那筆錢。
 
他當時對我們的估值大概是4000、5000萬,他問我有什麽要求,我說沒什麽要求,就要求你錢多,一次性到帳,就這麽一個要求。他4月底 1500萬全部到帳,我們就開了個大會慶祝了一下,宣布公司從此不用大家自己掃地了,我們要告訴大家我們會有個重大的變化,會請個阿姨過來幫我們打掃衛生。
 
融資這件事情其實跟大家好像關系不是特別大,但是我告訴大家跟每個人都是息息相關的,當你看到阿姨的時候,你就知道我們融資已經成功了,而且你就知道公司確實給你帶來的實實在在的好處。但當年我們跟投資人講的我們要做B2B的GDS的故事沒做起來,在此以前公司都盈利,當年投資投進來就虧了,所以我們壓力也非常大。
 
凱風當時最大的老大(20)09年春節的時候還專門到我們公司去了一趟,鼓勵鼓勵了我們,因為你跟人家講的故事沒變現,還把人家的錢賠了,那時候見他多少是有點不好意思的。
 
打開B2C市場:把所有的錢都砸給百度
 
同程在前面是沒有戰略的,當時就覺得既然這個路子不對,那我們就換個路子。那會兒1500萬已經燒掉500萬了,於是(20)09年我們換一種思路選擇直接走B2C,不做GDS。
 
剛開始我們選擇用B2C訂酒店。我們當時策劃了一個點評獎金的模式,為了讓用戶知道我們想了很多方法:我們當時想攜程在機場發卡,我們就在寫字樓里發卡,這個主意可能也行,但發了幾次沒效果。
 
在這個過程中間,我們忽然發現在搜索引擎上打廣告(效果)還行。(20)09年,我們決定把剩下的1000萬全部投給搜索引擎,當年我們是百度旅遊行業投錢最多的一個公司,在我們做之前,攜程、藝龍都不敢像我們這樣做,也不會像我們這樣做。
 
當時我跟同事們講的很清楚,我說現在公司就是破釜沈舟、背水一戰。我們將1000萬全部押給百度,不是一次性給它,是按月份給它。我們也不傻,因為我們發現今天扔的錢明天就能收回來。就像一個做生意的人,我們對錢的嗅覺非常高,可能要強於當時國內的絕大部分的在線旅遊行業的團隊。從來沒燒過錢,所以我們對錢有一種特別的感情、嗅覺,我們團隊在整個在線旅遊行業里面是看到錢絕對是看到命的這種。我們當時的決定是把市場上面能夠買到的SEO和SEM的書全買到,因為我們在蘇州這地方你知道是沒人教我們的。從那麽多書里面挑出三本,公司500人,人手一本,不管你是前臺,還是搞研發、搞市場、做招聘的,每個禮拜考一次試,從我開始,就考SEO、SEM。每個禮拜一告訴大家考前三章,禮拜五開始考試,全部是閉卷,考完以後禮拜一公布上一周考試的排名,從第1名到500名,最後10名每人罰款100塊獎給前面的5名。
 
我一般都是考的中間部分,反正也不是最後,因為我還是認真看的,怕最後同事們會不認真。一開始同事不理解,我就跟大家講,既然這個是我們的命,那麽全公司的人都要知道,我不求你們自己去投放,但是我要讓你們(知道)這是什麽,因為大家可以用共同的語言講話,這樣做SEO、SEM的人特有自豪感,他講的話全公司的人都能懂。我們在2009年就組建了100人的SEO、SEM團隊,同行都覺得傻掉了。在蘇州這麽一個地方,按道理是不可能有這樣一個團隊的,我們就組建了。
 
我們沒有挖一個人來,全是自己琢磨。那個時候猛到什麽程度,可以很自豪地告訴你們,到(20)09年底的時候,你在百度搜“城市名+酒店”,前面三個是花錢的:第一個是我們,第二個、第三個可能有其他網站,然後下面是不花錢的,不花錢的大概一共有20個結果,這20個各種各樣的搜索結果,其實那都是我們的。我們最多的時候一共做過大概有2千個網站。
 
我當時給同事們打的一個比方,商業街上面為什麽茶葉店東面開一家,西面開一家,中間還開一家,(消費者)認為是不一樣的。我說我們要做的事情就是,這一條街全是我的,但名字都不一樣。
 
2009年,我們的酒店預訂量一下就上來了。當時攜程、藝龍已經做了6、7年酒店了,在它們的眼皮底能把酒店做起來,投資人覺得是不可能的事情,但我們就做到了。2009年時,我們酒店預訂量已經做到大概有5000家一天,當時藝龍差不多在兩萬間左右,同程已經是它的四分之一了,10年我繼續高歌猛進,最多的時候做到藝龍的三分之一,但我還是掙錢的。
 
10年我們覺得我們酒店做完了以後,機票也可以上,又開始按照這個路子做機票。
 
其實機票行業的陷阱比酒店大多了,它非常複雜,技術含量非常高,當時我們的技術水平太差。SEO的技術比較簡單,絕對是靠人和錢堆上去的。我們又不知道跑北京跑關系把中航信的數據拿過來,導致機票查詢很不準。我們跑去跟底下的黑市對接,把他們的數據拿到網上面來做。我經常跟同事們講一句話,如果那個時候公司的財務是現在的水平,同程就不會有機票項目,因為我們在機票項目上虧了很多錢,酒店的事情很掙錢,全貼給機票。
 
慢慢做到2010年底的時候我們就清楚了,2011年我們就明白這個事情到底該怎麽做了,11年的時候我們的票量做到5000張一天,現在藝龍才1萬張一天。這個酒店項目做成了之後,我們自信心超級爆棚:做什麽就能成什麽!那個時候其實沒人關註到百度搜索,到10年底的時候,藝龍才關註到,攜程還在睡覺呢。
 
抓到門票的好寶貝,趕緊捂著
 
2009年藝龍想收我們,他們從09年開始跟我們談,一直談到13年底。剛開始我們覺得自己已經掌握了一個獨門秘笈,不用跟它(合作)我們也可以做得很好。2010年底,藝龍(老大)就跟我們講,誌祥,我很佩服你們的團隊,你們確實牛,但你要知道你們這個方法以後會不管用,有幾個原因,第一,我錢比你多很多,我可以砸錢進去,我可以找人;第二,百度很快就會有動作,百度即將投去哪兒,百度投了去哪兒以後,流量都會到去哪兒那邊去,你在SEO和SEM上的優勢就會降低。他講的有道理,但我們還是死扛住沒讓它投,我們覺得這一天還不會馬上到來。
 
另外,2010年的時候我們又發現門票這個領域。因為我們自己也很清楚,酒店、機票做的再好都不可能超過攜程、藝龍,而門票攜程、藝龍都沒做,我們差不多跟驢媽媽同時起步。
 
我們當時用優惠券的方式做,驢媽媽是用預訂的方式做的,我們認為預訂方式很難做的成。那個時候景區對網絡的基礎認識非常差,第一個項目周莊是當時我們團隊里設定的一個目標,如果周莊同意跟我們用這種方式合作,我們就幹。然後結果一個月跑了5趟,他還是沒同意,第六趟終於跟周莊談好:我們合資成立一個公司做這個事情,周莊的門票不直接給同程,周莊就同意了。
 
我們在2010年的春節上線,上線就有訂單,而我們這邊只要景區同意,網上的推廣能力是很強的。於是2010年同程開始全部進入景區這個行業,並改為預訂模式。網上拿訂單的能力我們很強,線下我們派部隊。我們在同程號稱有一支“同程鐵軍”,因為我在阿里巴巴就是做銷售的,我很清楚阿里巴巴怎麽管理地面團隊,我們底下有200多人的電話銷售團隊,他們攻景區很容易,2010年我們一年時間在景區的量就可以了,但當時我們最怕的就是巨頭進來。你撿了一個寶貝,你出去以後,一看一個金元寶把你絆倒了,你高不高興?一把捂住,怕大佬看到,如果大佬進來就完蛋了。
 
我們的團隊進入B2C以後,一直生活在攜程、藝龍的陰影底下,10年我們終於找到了一塊寶貝,我們看到了門票量蹭蹭蹭上去,那時候驢媽媽挺好,我們把它當對手,但是我們最怕的就是攜程進來。所以我們當時絕不接受任何媒體采訪,絕不在外面講景點門票的事情,也不提供任何數據,我們跟同事講,留給我們的時間可能就一到兩年的時間,如果這個壁壘建不起來,別人踩死你是很容易的事情。比較幸運的是,我們在蘇州非常低調,當時攜程也在睡大覺。10年底的時候我們知道這個時機來了,我們又拿了兩千萬投資進來,不幹別的事情就幹這一件事情:就幹門票這件事情,那個算是A+輪吧。
 
11年我們就繼續沿著這個往前做,跟攜程也去交流,但那個時候門票業務確實不被任何人看好,提起來的時候我們就說很賠錢、很沒意思、很累、很煩,11年的時候大概我們能夠做到100萬的門票。當年整個公司營收是一個億,它占了我10%,也不算多,但是我看到它增量很高:我把這個看成同程的一塊寶貝,你有可能成為這個領域第一名。到了12年,整個公司的傭金收入就已經有兩個億了,又翻了一倍,門票大概500萬左右,增速非常快。
 
12年的時候途牛做了一下門票,我們還不是特別緊張,接著攜程也開始上門票了,做的也很一般,所以12年又讓我們跑了一年。11年我跟驢媽媽平分秋色,12年跑完後,我已經大概是它的兩倍左右。
 
為什麽?因為我們線上、線下都比它牛,我們公司是一個拼執行力的公司,我們是一個慢熱型的團隊,但是我們看到的東西我們會認死理。
 
蘇州這種地方很難出平臺級公司:我覺得如果純粹是一個平臺性的公司,誕生在像我們這種地方很難,但是其實我們這個業務它其實不是平臺型的業務,它是一種生活服務的應用。做成功一定要有非常踏實的地面作戰能力。這種地面作戰能力我認為在二線城市一樣也可以培養出來,所以我覺得途牛在南京,我們在蘇州,肯定要花很多功夫,也有很多的缺陷,但是也有一些優勢。優勢就是你成本較低,團隊比較沈的住氣,缺點就是找人比較難。我們去年啟動了一個校園招人計劃,面了一萬個人。
 
攜程蘇醒:所有人的好日子結束了
 
12年大家都知道這個玩法了,攜程也終於在12年醒了,13年梁建章走馬上任,然後我們所有人的好日子都結束了。
 
在13年的時候,我們也不是特別害怕,因為我們在景區門票里面已經逐步的建立了進入的壁壘,酒店、機票漲勢就放緩了,到13年底的時候,我的酒店一天2萬間,機票一天2萬張,門票13年差不多一千萬張,是第二名的4倍以上。
 
但我們仍感到壓力很大。酒店藝龍跟它(攜程)打,一般情況下第一名跟第二名打架,第三名必死,這是行業的規則。我們酒店利潤蹭蹭蹭蹭就掉下來了,公司也不能虧損,這塊靠不上了。13年的時候,明顯看到機票的利潤也下降。景點門票我們全力往前沖保住這個項目,量還可以,但利潤率也在下降,而且攜程4月份開發布會說要建立全球最大的門票分銷平臺。
 
於是6月份我們一起爬了一趟黃山,告訴大家公司就這麽一個情況,雖然情況還沒壞到最差,我們還是有利潤的。當時我問大家,現在我們是要上市,還是拿筆錢再打一仗,50人有48個說我們要再打一仗。但大家覺得我們既要營收又要利潤的打法太憋屈,如果能拿到投資,燒把很過癮,殺個痛快淋漓,大家都覺得這種感覺更好,於是我們就拿了騰訊的那筆錢。
 
梁建章的原話是,我既然幹了CEO,攜程就正兒八經做門票了,之前都是隨便做做的,對手都不要玩了,哪怕我是對手的老大,我也不可能打敗攜程的,馬上排名一定會改變。基本上這個戰爭一年就結束了。
 
但是從我們內心來講,我們自己也很清楚,如果門票這一仗我們輸掉了,對於同程來講,所有的公司前景就沒有了。你所有的業務都是別人的五分之一,有什麽意思?當時因為錢還沒有完全到帳,我們就憋住,處於高度緊張和焦慮的狀態,就等錢到帳。過完春節錢到帳了。
 
梁建章說,一兩年基本就超過我們,把我們甩的沒影了。現在一年已經過四個月了,我現在還是領先它4倍左右。其實我們還是靠執行力,用執行力來花錢,但同時要把市場份額保住。
對於創業團隊來講,以我們的發展歷程來說就是:你撿到寶貝你千萬不要說,盡可能捂著,能捂多長捂多長。如果你實在捂不住了,你要打就放開來打。
 
同程現在巨大的挑戰就是我們把PC剛剛搞明白,手機又來了,我們手機一直是很落後的,但是我們現在公司里面現在就跟當年搞PC一樣,所有人開始考無線,一個月考一次。我們屬於慢熱型,我們只要認準了,砸它個兩年時間,我覺得我們不會比別人差的。
 
我為什麽要把ly.com拿下來,我是要做旅遊的第一名,以後旅遊就是同程,同程就是旅遊。我是以門票作為一個切入口。每個在線旅遊供應商都要要做一站式服務,每家切入點不同,比如去哪兒是搜索,藝龍是酒店,佰程是簽證
 
最後誰能勝出,我認為就是拼,反正就是拼,當然這個過程中間資本是不是也會有其他的整合,我們也管不了了。比如說攜程現在也在跟阿里談,是不是攜程還在跟百度談,跟騰訊談,這東西都很難講。反正從我們同程來講,我們的目標就是把這一仗打好,讓人們覺得如果要旅遊就打開同程旅遊客戶端。
 
你問我,你們什麽時候能跟微信對接,我始終講,其實所有被它投的公司都是這樣想的,但你到底怎樣能對接微信?騰訊團隊我們已經跟他配合兩三年了,他們對產品的要求是非常高的,一定要很炫的,很酷的,很好玩的應用,他們就會有興趣,當然我們也許很快就會給大家一個很好玩,這個東西果然同程跟微信一接,接的很好的應用。
 
無線的機會大家現在都看到了,但是最後誰能做成呢?PC的機會大家都看到了,有人能做成,有人沒做成。其實你看在線旅遊行業里每年都會消失一兩個品牌的,比如說芒果,當時也是砸了很多錢,現在芒果都停掉了。原因是什麽,幾乎大家都看到了——還是看團隊的戰鬥力、執行力,當然也有可能也有資本的變革,比如說像現在各種資本的變革,這個是我們把握不住的。
 
周航:我們就要做“高富帥”的公司
 
I黑馬:周航2010年創辦易到用車,主打按小時租車概念,近兩年趕上汽車後服務市場的風口,榜上百度、攜程等巨頭,估值和市場影響飆升。


以下為創業家挨&i黑馬對周航的采訪:
 
海底撈是在用心做服務,易到是用腦在做服務。海底撈是把員工都調動起來,讓員工從心底里為客戶著想,這種牛逼是無法複制的,你拿到他的培訓手冊也沒有用。易到不一樣,是在用腦子在做服務,就是說我們所有讓用戶感覺好的地方,都是通過技術,通過產品,通過模式本身來做到的。

易到的O2O用戶體驗的打造,在全國各類公司,我可以自誇的說,易到已經做到了極致,從預定到結算,到服務品質的控制等等,我們做了一個全流程,全閉環的業務形態,這一點上,除了小易,你看不到第二家。

易到跟其他那種“屌絲”公司就不同,我一直認為“高富帥”創業是有高富帥的價值的,為什麽呢?“屌絲”知道什麽是痛,但是不知道什麽是好,因為他沒見過。我們知道我們生活中有很多不爽的地方,我們坐公交很擠,打不到車,群租房很不爽,吃飯也有地溝油,但是“屌絲”最大的悲哀是不知道什麽是好,對吧,但是我們知道什麽是好,“屌絲”公司可以“止痛”,但是不會偉大,真正偉大的公司是能夠告訴人們未來美好的公司。

給用戶權力

易到不僅僅讓你打到一輛車,而是讓你享受到真正的私人專車。選擇誰來服務,由用戶自己選擇,當你發出這個需求以後,很多人開始實時競標,你可以從願意為你服務的車里面,根據距離、價格,根據服務的指標,自主去選擇一臺車,這是我們和其他公司根本的不同。易到這兩三年,都在致力於在輕的平臺上,去管控服務,或者激勵好服務。辦法有很多,只要你把選擇權交給用戶,然後用戶的反饋直接影響這輛車生意好壞,給予用戶權力。為什麽淘寶的商家們都願意做好服務呢?半夜郵寄的時候都要給你發個小禮物,不是道德水平多麽 高,而是怕你的惡評呀。

接下來,我們會在這方面做得更加的不同,在標準化和規範化的基礎上,鼓勵司機提供
更加個性化的、好的服務,會給他們很多標簽:愛聊天、力氣大、很熱心或者是非常沈靜的,你可以自由選擇標簽貼給司機,如果你的體驗很好,我們還會鼓勵你去收藏你的專車,如果你下次用的時候,系統會優先的安排你收藏的車。

持續創新

我認為易到沒有太直接的競爭對手,但是很多人很想跟易到競爭一下,但是太不用心了, copy易到的很多,它們不僅模式、汽車類型分類COPY,甚至懶到連文案都舍不得改一下,你變個字也好呀。在這個快速叠代的互聯網界,需要持續的創新能力,我不怕被抄襲,兩周後就叠代了,你怎麽追呀?所以我對抄襲不是很擔心,也很不屑。我們中國企業很崇尚copy但是靠copy真正成長起來的大企業嗎?我不這麽認為,騰訊做的每一個產品都比原創的產品要好,要牛。微信放在全世界都是一個一流的互聯網產品。你可以說(它)確實缺乏一些原創精神,(但)騰訊真正的成功,是它的產品,(那)放在全世界也是超一流的。

在創新方面,我們接下來會做的,跟移動合作,全面的提供4G的網絡覆蓋。接下來你將會在易到的車上免費享受4G的服務,免費看電影。很多人都關心 tesla,我跟tesla中國有合作,你很快就能在我們的平臺上訂到tesla,預定到tesla的試乘試駕的活動。再比如說,我們會調制一種易到香,用精油調制的,特別為易到的車調制的,會讓人更加清新、舒服,易到的用戶一上去,就會感覺到,這種味道是他非常熟悉。

打車業務本身就是一個很不靠譜的業務,叫了車只有(百分之)五六十的到車率。我們現在的用戶口碑好,重複使用率很高,是因為我們盡力去完善用戶每一步的體驗。既然是服務高富帥,那就要了解高富帥的生活,這個很重要,我們觀察到很多細節,用戶在接聽司機的電話很不耐煩,會說:“行了行了,我知道了,在樓下等著吧。”他是非常不希望被打擾的,但是電話是非常強的打擾,不管你的時間對不對,“噌”的一下就打進來了。OK ,怎麽解決這個問題呢?觀察到所有讓用戶不高興的現象,我們就會琢磨這個現象背後的本質問題是什麽?

挖掘用戶的深層次需求

用戶其實是不希望被服務方打擾的,那我們就要建立更輕的打擾,那我們就再觀察,司機跟用戶到底在溝通些什麽?其實就那麽幾件事兒:你到了嗎?你到底在哪兒?你什麽時候到?電話打來打去就是這幾個問題。我們如何處理這個問題,傳統思維和互聯網思維在這個時候就出現分水嶺了。傳統思維做法是,我去訓練司機,更有禮貌打電話時說“您好”,但是你再有禮貌也是一個強打擾。而且我們也不願意去訓練司機,這司機不是我們的,而且我們觀察到(司機)從20多歲到50多歲,各種地方各種口音都有,訓練起來太困難。而且只要是訓練人就是個高成本的事情,我們也不願意做,這就是我們
跟傳統思維之間的區別,那麽,我們到底怎麽做呢?

比如說,小編你約我做采訪是通過微信。人們為什麽喜歡微信呢?因為被打擾得輕,溝通的主動權在我手里。這你就能理解,為什麽微信不會向你顯示對方的已讀狀態,你看這是多麽洞悉人性的做法:你發給我了,不知道我讀沒讀。在新版的APP里,我們就做了改進,內置了一個類似於微信的IM對話功能,這個對話不僅僅是實時對話,而且可以發地址,發常用語(到了嗎,在哪兒了,什麽時候到?),我們把這幾句常用語內置IM里面,隨時都能發出,減少用戶的操作難度。

如果用戶找不到位置,我們鼓勵他發一個帶有地址的街景圖卡片,(他)還可以實時看車輛的位置。實時動態提醒服務好評率比較高。它緩解了用戶非常焦慮的心情:當你叫了一輛車以後,你的心情是非常忐忑的,什麽時候來,能不能來,會不會誆我,看到車在動了,就沒事兒。

我們還開發了一個“發現”的頻道,把車輛和當地的活動結合起來,鼓勵用戶參加這些活動,比如說一個演唱會,一個公眾活動,一個美食餐廳,然後我們會跟這些活動主辦方給易到用戶更優惠的服務,鼓勵用戶去參與,到明年我們會在全世界一百多個城市,大概國內80個(目前48個),國外擴展到20個(HK)城市布局,建立一個初步的全球性的用車網絡。在每個城市,都可以收藏你自己的私人專用車。我們首先覆蓋了一線城市、旅遊城市,過於偏遠的城市,我們可能不會去。

我們從用戶行為中觀察到,30%的用戶有為別人訂車的經歷,於是就加一個新功能。 以前我們有企業賬戶,現在幹脆把功能平行移到個人賬戶上,鼓勵他建立一個用車親友團,就像信用卡附屬卡一樣。請問(i黑馬)小編你的父母在北京嗎?(i黑馬小編答:在唐山)那你就可以把你父母的手機號,加到用車的系統中來,他們用車,還是你付賬,這你肯定很願意。

這種需求很有意思,比如老婆說:“老公,你幫我訂個車。”老公很煩,但是又沒有辦法,他老婆不願意去走這一樣一套綁定信用卡——填帳戶的流程,可不可以用一種輕的操作呢——把他老婆的手機號加上去就可以方便的用了,這樣不是更好麽。這樣的情況下,就會有很多有意思功能產生了,就能實時的看到他(老公或老婆)的位置。對吧,很有意思的事情,這些東西都不是靠人,而是靠技術,靠系統來去做到的。
融資6000萬美元做什麽?

(i黑馬小編問:攜程投資易到看重的是什麽?易到拿到6000萬美元投資怎麽用?老周的回答如下)

攜程看中的,我們認為是用戶體驗,產品模式的持續,以及戰略規劃吧。我們這群人絕對不是什麽接地氣的“屌絲”,當然“屌絲”有“屌絲”的好處,也有它的壞處。“屌絲”缺乏大局,他們知道明天會怎麽樣,但是沒有能力思考後天會怎麽樣。
易到的融資結構很清楚,每一輪都有自己的融資策略。比如說在A輪的時候,主體上是接受了晨興的投資,(引入)一個標準的VC,同時,我們還要了高通(的投資),因為高通在手機端上有各種布局,有很多供應商。我們希望未來在手機上會獲得種種幫助,推動我們跟手機廠商的合作(預裝等)。B輪的時候有寬帶(資本),攜程的這次本質上也是個B輪融資。因為大家都是按照B輪的概念進來的嘛。

我們的思考是,這一輪會需要戰略投資者了,攜程有類似的意向。過去半年中,我們跟攜程的合作非常順暢,默契度非常高,業務本身有很高的協同性,認同感也很強,所以接受他們的投資也是一件水到渠成的事情。同時呢,DCM也是一個非常優秀的投資機構,所以這一輪戰略投資者和財務投資者一道進來。有三個VC,一個戰略投資者,易到有很好的投資者組合,接下來這幾家VC都是有持續投資的實力,如果我們還需要錢的話,他們還能拿出很多錢來。

戰略投資者的很多資源對我們非常重要。用車本來就跟機票、酒店、旅遊聯系在一起,攜程每天巨量訂單,接下來我們兩家會在賬戶上打通,在積分、優惠券的使用上都跟攜程建立很強的關系。這些合作,如果沒有資本紐帶,是很難達成的。當然我們還會有營銷上的合作,聯合推廣營銷,大家陸續會看到。

拿到的投資,主要還是投到用戶體驗上。我們的策略始終堅持不變,不管有沒有錢,有多少錢,我們最關註的就是用戶體驗。未來,我們融到了更多的錢以後,在和租賃公司的分成上,我們會更慷慨一些,同時把價格壓到更低,加強培育市場,讓更多的用戶能夠體驗到這種服務。LBS明年肯定會大熱,我覺得這本身就是一種趨勢,互聯網是如何改造傳統行業的,開始是改變用戶購物行為,接下來就要改造生活服務。
 


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年度 創業 同程 吳誌 誌祥 VS 易到 周航 屌絲 絲逆 逆襲 還是 高富 富帥 霸道
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易到被“黑車”後儲備了80億,周航說技術正在改變現實

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148828.html

近日,在北京、廣州等多地相繼認定打車軟件提供的“專車”服務為非法運營,這次爭論的主角之一,易到用車今天宣布成立以汽車租賃等業務的“易到租車”。據悉,該公司已經為業務開展儲備了80億元人民幣,建立起跨越駕駛服務、汽車租賃、約租車三個傳統領域的創新模式。

創始人周航曾為《創業家》2013年3月刊寫過一篇文章,他在文章中說:“我們應該形成一種新的觀念:當你對現實不滿時,不要光是想著吐槽發泄,也不要光是指望既得利益者良心發現自動改邪歸正,還可以想想我們用什麽技術,創造一種新的產品、服務或者商業模式來改變它。我相信,在未來,技術是推動社會進步最有力的武器。”
 
這篇文章在現在看起來,依舊適用。
 
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滴滴易到合並?周航辟謠:易到今晚放大招,黑公關不要擋路!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0203/149074.html

黑馬說:“我們的目標是你們想象都未曾到達的地方。別光顧著看我,看路。”今天下午,針對滴滴易到合並傳言,周航辟謠其是“胡說八道”。
易到原定今晚7點將有重大戰略發布,而下午就有這樣一條合並的假新聞流出,意欲何為?
滴滴、易到、快的三家的“血戰”仍在進行中,如按傳言所說某兩家合並,那將直接將焦灼的消耗戰推向結尾。當然,血戰背後是三家背靠“資本”的角力。


 

 

編輯/i黑馬

 

周航辟謠:別光顧著看我,看路!

 

針對假新聞,易到的創始人周航回複稱,“易到要做的事情很大,假新聞別攪合”。以下為周航的回複原文。

 

各位記者:易到今晚有大事宣布,不是你們被塞到手里的那篇假新聞。易到要做的事情很大,不是幾個黑公關攪合一下就能擋得住的。奉勸放假新聞的人:我們的目標是你們想象都未曾到達的地方。別光顧著看我,看路。

 

 

 

 

易到用車是國內第一家從事專車業務的互聯網公司,至今成立已有4年。其在專車領域,尤其是高端商務用車領域,具有明顯優勢。而滴滴打車目前為國內第一品牌的打車軟件公司,其去年8月中旬才殺入專車領域。但僅不到半年時間,其已處於絕對領先的地位,市場份額超過50%以上,並帶動整個行業在短短半年間,市場擴容15倍以上。

 

 

騰訊等的“滴滴”和馬雲孫正義聯手豪賭的“快的”

 

去年12月,背靠騰訊的滴滴打車通過美通社發布新聞稿,宣布F輪融資7億美元,背後的金主是淡馬錫和DST,作為控股方的騰訊繼續跟投。據稱在提早得知快的打車的融資消息後,原本認為糧草已經充足的滴滴因此被迫緊急開始新的“湊錢”行動。為此,滴滴開始主動接觸紅杉及相類似的VC。多至2000萬,少至幾百萬,滴滴都願意接受,目的就是為了盡快湊齊之前宣布的7億美元。而這也確實是個一箭雙雕的策略,一方面是可以融到更多的錢,而另一方面可以借此狙擊快的打車,當這些機構投了滴滴,意味著留給快的打車的機會更少。對於滴滴來說,騰訊就是主要的靠山。
 

而快的則是馬雲和孫正義兩人聯手的一場豪賭。2015年1月,快的打車宣布獲得6億美元巨額融資,投資方包括軟銀、阿里巴巴和老虎基金。如果說阿里巴巴作為早期投資者出現在名單中再正常不過的話,軟銀剛剛在東南亞投資了Grabtaxi,在印度投資了OlaCabs後,在中國投資快的打車則是其在整個出行市場上最重要的布局。

 

十五年前,孫正義在當時名不見經傳的阿里巴巴身上投下了2000萬美元的賭註,十五年後,孫正義和馬雲兩人聯手押下6億美元,對象則是快的打車。兩個首富聯手入局國內打車應用市場,勢必會源源不斷地為快的打車提供彈藥和糧草。

 

由於孫正義的出現,投資滴滴的股東必須要面對一個無懸念的長期的毫無止境的消耗戰。

 

阿里騰訊早早下註快的和滴滴,一直缺位移動出行領域的百度起初選擇扶持易到用車,但在斟酌之後,百度最終還是將更大的賭註押向了Uber。

 

2月3日消息,易觀國際最新發布的《中國打車APP市場季度監測報告2014年第4季度》數據顯示,截至2014年12月,中國打車APP累計賬戶規模達1.72億,其中快的打車、滴滴打車分別以56.5%、43.3%的比例占據中國打車APP市場累計賬戶份額領先位置。此外,截至4季度,快的打車覆蓋360個城市,滴滴打車覆蓋300個城市。

 

 

 

攜程加入,易到估值或達30億

 

2014年6月前,易到用車共融資3輪:天使輪獲徐小平真格基金投資;2011年8月A輪融資,獲得晨興創投、美國高通風險投資公司千萬美金級投資;2013年4月B輪投資,獲得晨興創投、美國高通、寬帶資本2000萬美金投資。

 

2013年12月19日,易到用車成功完成C輪融資,總金額近6000萬美金,由攜程和DCM領投。華興資本擔任財務顧問。按創投圈預估C輪出讓10%左右的股權,C輪融資之後易到估值達6億美金。

 

而易到C輪的融資,不止體現在財務的數據上,攜程的入股帶來的不僅是真金白銀,作為國內OTA絕對的龍頭老大,還有實實在在的流量入口:包括機票、酒店、火車票、度假等全線產品中推薦、捆綁易到用車產品,並全面為易到開通服務城市加速。攜程作為上遊流量方戰略投資易到用車,同樣的技術性資本運作,騰訊京東案是最好的案例。按此估值模型,輔之UBER半年近4倍估值增速,易到用車估值接近30億美金。

 

 

謠言指向哪里?對誰最有利?

 

在今天的“謠言文章”中稱,滴滴和易到的合作3個月前即已展開,前期以易到用車創始人兼總裁周航與滴滴打車創始人兼CEO程維接觸為主,而後期,主要由柳青為滴滴方主談手。兩家合並,帶來的最大利好是易到的4年經驗與規範化運營的經驗,滴滴的大平臺價值與地面快速推動的能力,以及創新型公司的超強執行能力。

 

從文中的“滴滴易到”名稱,到後面“滴滴柳青”的介紹,明顯能看出此文偏重於“滴滴”一方。那麽如果是周航所說的黑公關文章,那可以猜想,是有人急於早日將合並的單方面想法“生米煮成熟飯”。

 

但這並非是想做“很大事情”的周航所希望的結果。對於懷揣“偉大理想”的周航來說,收購之後易到又算是什麽?

 

夾在兩個大佬之間,易到未來的路肯定不好走,但周航的主意已定。接下來,資本角力下的這場持久戰還將繼續,等待著最後的贏家。

 

 

假新聞原文

 

傳滴滴與易到達成合並協議:“滴滴易到”估值將達80億美金

 

據消息人士透露,滴滴與易到在今日早間達成合並意向,兩家公司合並後,其估值已達80億美元以上。

據消息人士透露,此合作 3 個月前即已展開,前期以周航與滴滴打車創始人兼 CEO 程維接觸為主,而後期,主要由柳青為滴滴方主談手。兩家合並,帶來的最大利好是易到的 4 年經驗與規範化運營的經驗,滴滴的大平臺價值與地面快速推動的能力,以及創新型公司的超強執行能力。

近一個月來,專車業務受到一些質疑,而滴滴專車借此風波,通過資本運作的方法來尋求未來發展。

另一方面,滴滴打車自半年引入高盛亞太區董事總經理柳青後,公司估值已達50億美金,而此次滴滴與易到的合並,將使“滴滴易到”的估值達到80億美金以上。

據知情人士透露,如果不出意外兩家公司合並將於春節前塵埃落地。合並後的兩家公司的地址滴滴方正在緊鑼密鼓地進行中。

截稿前,滴滴公關人士未就上述消息進行回複,而易到公關人士則否認了上述出售傳聞。

 

本文為i黑馬原創,如需轉載請聯系blessxiaoyi。

 

滴滴 易到 到合 合並 周航 航辟 辟謠 今晚 放大 公關 不要 擋路
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牛文文對話周航:創業本身就是一場腥風血雨 | 老創

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1125/152949.shtml

導讀 : 周航做客i黑馬的創業對話節目《老創》,與創業黑馬集團董事長牛文文對話,講述出行行業這些年的腥風血雨。

2015年11月,剛在2015年10月份完成D輪融資,讓樂視成為控股股東的易到用車創始人周航,做客i黑馬的創業對話節目《老創》,與創業黑馬集團董事長牛文文對話,講述出行行業這些年的腥風血雨。


Part 1

“我們沒想到如此的慘烈”

牛文文:從去年打車大戰,就沒怎麽聽到你們的聲音。

周航:我其實融錢一直都不困難,像去年C輪的時候,我們有機會拿很多錢,當時應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但是我們沒要。為什麽沒要?一方面考慮股權會稀釋很多,另外很重要的就是我們對競爭形勢的估計。我們沒有想到如此的慘烈。怎麽說呢,太有經驗了也不行,我們很固執,總覺得我們把握最準,我們就應該提供一個高品質、差異化的服務,在中國不要挑戰出租車政府管制的體系。我們認為,專車作為一個創新的業態,就是補充服務這種。

牛文文:比它們高端。

周航:沒錯。有付費能力的人,向上遷移。基於這種判斷,我就要繞開它,不去挑戰它,我希望通過存量慢慢累積,通過幾年的時間,讓這個出租車有一個拐大彎的機會,你不要半年搞得幾百萬人手足無措。

牛文文:現在是不止用技術,而且是用錢,瞬間改變消費習慣,直接讓出租車公司面臨一個變革。

周航:光有技術是不行了,技術加資本,可能讓未來商業演變的周期再次壓縮,一個產業的興起到形成,可能被壓縮到三年以內。

我們忽視競爭了。對手補貼我們也不跟進,對手做任何行為我們幾乎從沒跟進過,總覺得眼光應該放在客戶身上,而不是放在競爭對手身上。這導致我們忽略了競爭對用戶、對輿論以及對資源包括資本的影響。

還有,我們過去有潔癖。我們鄙視抄襲,鄙視價格戰,強調原創,就是對手做我們就不要做,哪怕對手做得好,因為人家已經做了。而恰恰就是說,價格戰如果你不跟進,說一千道一萬,這個行業這麽高頻、大眾,沒有比價格撬動更高效的。現在我覺得,競爭也是一個相互學習的過程。

Part 2

“創業本身就是一場腥風血雨”

牛文文:你剛才講成長周期,以前大家的成長速度,所謂三年摸索,三年持續,三年爆發,九年。專車你是先做的,現在,滴滴、快的一出現就開始燒錢,燒到兩家合並,把這個行業的創新基本燒沒,一個新的行業從沒被認知到競爭結束,差不多兩三年的時間。連電商都沒這麽瘋狂過。

周航:這種企業發展周期在以前是不可想象的。

牛文文:你身在其中,這對創業者是幸福還是痛苦?這個行業本來是你先做的。

周航:我覺得你應該享受這個創業的過程,結果不一定就事遂人願。我覺得年輕的創業者也沒什麽好抱怨的,大家都是同一起跑線。雖然你覺得可能太過於叢林社會了,弱肉強食,優勝劣汰,速度很快,也很殘酷,但是我覺得創業本身就不是過甜蜜的小日子,本身就是一場腥風血雨,急風驟雨。本來就是一個波浪起伏的人生,你怎麽還能指望著一個甜蜜的小日子呢?你不能指望大家按部就班,做點兒小而美、符合過去的商業規律的一些事情,世界不是按照你的意誌來發展,因為有競爭。

創業者也不要懊惱競爭激烈,相反,你放在二十年、三十年的周期里面看,三年就出現一個大機遇,你有十次成為巨頭的機遇。

牛文文:樂觀的想法。對一個創業者來說,三年的時間沒有出來,就意味著這輪機會過去了,這是非常殘酷的。並不是所有的創業者都能從頭再來。我上次見一個著名的投資人,他跟我講,現在創業的打法變了,哪怕是有缺陷的團隊,哪怕還有很多不成熟,只要我把錢給他堆上去,把資源堆上去,會短期掩蓋他這個缺陷,輕舟已過萬重山,過了三峽就可以了,不像過去創業者要慢慢成熟,錢能彌補人的不足,是這樣的嗎?

周航:我在某種程度上還是贊同他的。我前段時間到延安去了一趟,跟黨學學。黨當年都是娃娃團長、娃娃師長,狗屁不懂,他也是在實戰中快速成長。這種競爭程度、產業發展的速度會極大壓縮成長周期,創業者會成長非常快。現在你必須得找這種人,特點非常鮮明,哪怕缺點也很鮮明,但極其能幹,有一個超強的隊伍,不要找那種看起來四平八穩、幾乎沒毛病的人,這種人我覺得往往不容易做出特別銳利的事情。

現在要的是他有非常強的進攻性和成長性,不是要一個健康的心理。

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Part 3

BAT板

牛文文:所以我說這兩年O2O改變了創業的參數和規律,改變了人的心態。原來創業從最早沒有投資到自己積累,再到VC,大家本來是分散的,百花齊放的,創業過程中的樂趣蠻多的,現在就算一個好的路徑,打到BAT就結束了,不是你上納斯達克、上創業板,BAT自己成為了一個板,一個行業競爭的開始和結束由BAT的投資意願來決定。這就好比《西遊記》,玉帝和如來安排好參數,配好了誰是誰的徒弟,有多少難走完,創業成功的不確定性,那種雜草叢生的感覺沒有了,那麽多互聯網中型公司都沒了,現在必須並,並到市值100億美金才能活。這對創業者是不是一個打擊?

周航:不是打擊。我覺得創業如果像你說的,除了納斯達克,除了創業板,現在好了,有B板、A板和T板,你上他們的板……

牛文文:樂視板。

周航:我覺得這個不是壞事,對創業者而言,退出的渠道多了很多的選擇,大家也不用再那麽較勁。像頭十年吧,中國在納斯達克上市的整個也不過二十多家,那你想想,全國這麽多創業者,簡直是口太窄了,現在門更寬了。美國也一樣,合並同類項,並不是中國特有,我覺得這個不出奇。

第二我覺得BAT的投資,其實也不是說無所不能,它們更多的應該還是戰略防禦性的投資,就是害怕被顛覆。它們一定會認為,這世界不可能孤伶伶就我們三個,對手一定是伺機而動。它們手里的錢非常之多,自身的發展又不需要什麽投資,那不投資幹什麽?

第三個,它們現在的投資,從某種程度上是這樣,出來一種模式,我並不謀求控制,不是說讓你全然對我服務,我首先只要求你不成為我的敵人,咱們結成同盟軍,然後在這個過程中,有新的變化,我有戰略的需要,我就把你全買了,不需要我就出去了。你像打車,當阿里判斷在戰略上不需要它,就放手。我跟阿里聊過,它的確發現它的戰略目的已經達到,往後也沒有可看得清的戰略目標,繼續對燒,作為幹爹還得給錢,還不如你們合了以後到資本市場找錢。如果沒有放手就不會有合並。

“20年以後,中國肯定不會還是BAT,肯定面目全非。”

牛文文:這個仗算是打完了?

周航:還遠遠沒有。

牛文文:我跟他們聊,他們說如果滴滴快的布局,進入專車專車就打完了,進入洗車洗車就打完了,進入代駕代駕也打完了。

周航:我覺得人會把感覺放大,好的放大,壞的也放大。專車怎麽打完?優步有十幾億,神州有好幾億,我們也還有好幾億,這個戰爭還遠遠沒有結束。當然大家也不要這麽狹隘地看問題,我覺得專車只是當前的一個入口,實際上目的地是不一樣的。

牛文文:那你接下來?

周航:一個是我們一直以來的共享,再一個就是對汽車產業本身,我們還是有很多想法的。可能比如像滴滴,關註做一個出行入口,你要出行找我,而我們更多想在車這個交通工具本身考慮問題,如何更多實現共享式交通。

這方面我覺得跟樂視確實有很多一致的地方。樂視有自己的汽車板塊,它的業態不是傳統的造車、賣多少車,不在這個維度。

牛文文:就跟它們的電視一樣,不是造電視,也是賣內容。

周航:的確有這種趨勢。現在的競爭已經不光是財富的競爭,假設今天有同樣的錢給我,一個財務投資者和一個戰略投資者,我要後者,打到這個時候,需要大量的戰略資源。現在是生態之間的一個競爭,如果你不能融入到生態環境中去,你就會面臨一個非常尷尬的境地,除非你自己成為未來的新生態。

牛文文:新BAT,建立新生態。

周航:但是這可能是絕大多數創業者不能謀及的事情,要看機遇。BAT也都是慢慢慢慢長成的。我相信20年以後,中國不會還是BAT,肯定面目全非。你看整個商業史,特別是科技商業史,從半導體以來,也變得亂七八糟了,你說還有人關心英特爾嗎?微軟現在大家都很少提它了。

牛文文:具體一點兒,你和樂視結合以後,再過一年兩年會是什麽樣子?

周航:通過這個十字路口以後,我覺得走的路是不一樣的,不再就專車談專車。專車只是出行的一種業態,不是未來出行的全部,還有很多很多事情,包括電動、智能、無人駕駛帶來的新一代汽車產業的變化,金融對整個汽車產業的影響。比如能不能變成免費專車,能不能探討出新的業態,長出一些與眾不同的、全新的小物種?中國起碼有上億臺車,有上十萬億的汽車資產,是沒有被貨幣化的,你不要老盯著原來的路徑, 賣新車、二手車、打車,不要光盯著過去所形成的行業邊界,應該有一種構建的能力:你能不能穿過時光隧道,走到未來去回望現在?那樣你就知道了,這盤生意到底應該怎麽做。

牛文文:你穿過時光隧道看今天的周航,會不會後悔今天的選擇?

周航:沒有什麽後悔。一個當初的選擇一定有它的合理性,既然你選擇了,你就要擁抱它。我們只能說如果回望過去,有很多地方值得反思,你可以看到,你自己見識上的局限性,看到自己人性上的弱點,看到有很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經歷,關鍵是這些東西你學習到以後,是不是能夠幫助你未來走得更好。

“傳統行業自我革命幾乎沒有可能”

牛文文:現在大家都說互聯網+,+互聯網,中國每個產業好像都有升級的機會,可是出行是一個很慘痛的教訓,就是這個產業里所有的傳統從業者,都幾乎沒有抓住這個機會升級。

周航:還沒看明白就沒了。

牛文文:如果照這個速度和打法,傳統行業從業者,要+互聯網,自我革命,自我升級,很難。

周航:我認為幾乎沒有可能,+互聯網這事走不通的。未來的主導者一定是互聯網,它來加你行。互聯網的從業者按照互聯網的邏輯,形成了互聯網為中心的產品,重構了整個產業鏈,你說我想繼續當主人,雇一個互聯網的僕人,根本行不通。現在是倒過來,互聯網是主子。但是我覺得,有機會新生,第一放低心態,投資,投年輕人,你要承認人家未來是新的主人,第二,你要把主導權交出去,讓年輕人來幹,你不要繼續發號施令,讓人家成為你的互聯網部門。

現在資本市場這麽發達,人家有好主意好團隊,分分鐘融到錢,你攢好幾十年攢這麽點錢,還不夠人家的一輪,完全沒辦法應對。要不然你主動把資源入股,占小股,把主導權交給人家,人家需要什麽資源給人家什麽資源,這樣搭上未來快速成長的新班車,你至少是受益者,你不要想當那個國王。

第三,如果有一些人很有銳氣,也可以嘗試主動轉型,但是這個過程中,你不要想腳踩兩只船,靠舊的業務養著,我自己試點兒新的東西,試成最好,試不好就撤了,騎墻是不行的,因為互聯網的競爭實在是太殘酷了。

關於【老創】

黑馬哥一句話總結一下這個《老創》吧,一群老臘肉做的節目,不註重形式,註重內容!每周我們將在《老創》與嘉賓對話,挖掘一些鮮為人知的創業故事,抑或針對當下創投領域熱點話題發出深刻討論。這段聊天,要足夠深刻,能深刻到骨子里,要讓人耳目一新,而不是客客氣氣的無病呻吟。

不管你是70後創業老兵還是90後創業新星;不管你想聊你創業路上的酸甜苦辣,還是探討創投行業前沿話題;只要你有經歷或夠犀利,我們都歡迎你,來喝喝茶,聊聊天。有意者請聯系郵箱wanggenwang@chuangyejia.com。

文文 對話 周航 創業 本身 就是 一場 腥風血雨 老創
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易到用車決定回國上市,周航回應架空傳聞

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0301/154489.shtml

導讀 : 寂多時的易到用車又開始跟外界溝通了。易到用車創始人周航今日披露了兩點:新來的總裁是自己“三番五次向老賈要的人”;易到用車正式決定拆除VIE,回國內上市。

寂多時的易到用車又開始跟外界溝通了。易到用車創始人周航今日披露了兩點:新來的總裁是自己“三番五次向老賈要的人”;易到用車正式決定拆除VIE,回國內上市。

i黑馬訊 周路平 3月1日報道

原本定於今日下午兩點開始的媒體溝通會,整整推遲了半個小時。不過周航早早的來了,坐在舞臺靠左的位置,獨自玩著手機。

他被主持人第一個介紹,當他站起來,還沒來得及轉身,主持人已經在介紹下一位嘉賓,他又坐了下去。或許是為了避免外人的誤解,新出任的易到用車總裁彭鋼急忙招呼主持人慢一點,打完招呼再報幕。

這場溝通會的緣由是一則人事任命引起的外界猜測。

2月25日,樂視控股發布了新的人事任命,樂視CMO彭鋼出任易到用車總裁,樂視高級投資總監孫可出任易到用車副總裁。這是樂視控股易到用車百日之後,首次向易到用車派駐高管。雖然易到用車創始人兼CEO周航的職位未發生變動,但與之前樂視宣稱的“公司依然由周航先生及管理層來運營”發生了偏差。樂視派人到易到用車履新引發外界對易到用車“樂視化”“被架空”的猜想。

周航專門對此事進行了說明。“彭鋼是我三番五次向老賈要的人,不是像外界所說的那樣。彭鋼是為了支持易到用車而加入易到用車,我非常非常的感謝他們。”

彭鋼則透露,周航在易到用車擁有決策權,其他人都向他匯報。

再次血拼

提起易到用車,人們不免惋惜。正如樂視創始人賈躍亭在年會中所言,易到用車是最早將共享經濟引入到國內的打車領域,只是面對敵人的兇殘,這個先行者並沒有占到優勢。

隨著滴滴、快的、Uber的進入,行業發生了殘酷的變化,尤其在2014年到2015年前後,進入白熱化階段,燒錢不斷。周航透露,2015年整個行業燒掉了200億元。

而在對手的碾壓之下,沒有大佬支持的易到用車一度邊緣化,甚至傳出將與神州專車合並。

2015年10月19日,易到用車宣布完成D輪融資,樂視汽車戰略投資易到用車以獲得易到用車70%的股權,成為易到用車的控股股東。易到也正式歸入樂視的生態體系。

“易到用車今年花的錢肯定是非常非常多的,好幾個我們過去五年花掉的錢的總和的錢。(不過)易到用車花錢是拉著樂視一起花。” 周航說,在樂視這棵大樹的支撐之下,過去三個半月時間,易到用車從邊緣狀態,重新回到了競爭激烈的行業當中,“又參與了這場(補貼)戰爭”。

打車是一個殘酷的市場。周航透露,去年的燒錢大戰中,盡管訂單量迅猛增長,但易到用車每單都需要補貼20塊錢。這是一個可怕的數字,如果按照當前日訂單50萬單計算,易到用車每天光補貼就得花費1000萬元。然而,這在同行當中並不算什麽。快的創始人呂傳偉曾透露,最激烈時每天燒錢3000萬元,差點燒斷資金鏈。

然而更加殘酷的現實是,錢燒了,競爭對手還在。正如彭鋼所形容——野火燒不盡,有錢了又進來。

“2015年整個行業燒掉了200億,但沒有燒死誰,玩家依然在場。還需要燒多少錢才能燒死。”周航也對燒錢進行了反思。

只是在當下,這個行業的競爭手段並沒有太多的創新和轉變,燒錢補貼依然被認為是正確選擇。而在這方面吃了虧的周航,在提到了戰略上的兩點轉變時,其中之一也是價格上“一定會長期保持有競爭力的價格”。

這一點得到了投資方力挺,孫可透露“在短期,一定會保障易到用車的彈藥庫;在長期,會有新的做法和創新。”

11月17日,被周航看成是易到用車的拐點。當日,易到用車開啟了大規模的補貼活動,充100元送100元,延續至今。

補貼的舉動如今看來,效果明顯,據周航披露,生態專車節當天獲得10億元的充值額,現在的易到用車相比於收購之前,整個業績發生了四五倍的增長。

“在這些激進政策的支持下,司機在快速回歸。” 周航稱想都沒有想到,他將此描述為易到用車的“百日維新”。

賈躍亭也在幾日前下達了易到用車2016年的目標:日訂單100萬,超過Uber中國,成為行業第二。據周航透露,易到用車當前的訂單量已經突破了每日50萬單。

在新產品的推出方面,周航表示會考慮用戶的需求以及政策的變動,“不應該對出租車造成過於直接的沖擊,我們的定位與政府相關管理部門進行了密切溝通,希望和政府是一致的。”他認為在順風車和快車在一定程度上對原有秩序造成了影響,所以他一直在積極準備,沒有貿然上線。“如果有需要,一周之內就可以上線。”

“易到不是投機分子”

2月28日,樂視創始人賈躍亭在樂視年會上透露,易到用車很有可能在今年上市。周航今日正式宣布,將拆除把易到用車的VIE結構,回歸國內資本市場。

周航闡述了兩個理由:現在回國說明易到用車不是投機分子,之所以拆是因為從長期看,一個中國企業應該在中國的資本市場上市,而且我們很容易受政策和商業模式的影響。可能中國會更懂我們一些。第二個,我們和監管機構進行了溝通他們非常歡迎易到用車這種把互聯網和傳統行業結合起來,新的業態非常支持。中國回歸資本市場是大勢所趨。

孫可也解釋之所以選擇此時拆VIE回國,是環境在改變,不是股市的原因。同時,她也提到,樂視投資易到用車之後,股權結構相對簡化,相比於同行,拆回國內更有優勢,“這是自然而然的選擇”。

神秘的“生態專車”

生態專車是易到加入樂視之後提出來的概念。樂視這家癡迷生態的公司,所有的戰略都不忘冠以了“生態”二字。易到用車這一次也不例外。

2015年10月27日,樂視在五棵松舉辦規模盛大的發布會,當天的主角是樂視手機和樂視電視,易到用車只是配角。不過,賈躍亭當時故意賣了個關子,提出生態專車的概念,而這個冠以生態帽子的專車將是免費的。並透露將在隨後專門溝通此事。

後來就一直等到現在,不過周航依舊沒有詳細回答生態專車的概念和策略,“下一場發布會再揭露”。

彭鋼將易到用車定位為樂視新的用戶入口,“給整個樂視生態,提供了新的基礎性入口。未來的易到用車,第一步會成為一個新的入口,第二步會成為樂視汽車生態里的發動機,第三步成為樂視生態共享服務的平臺。”

彭鋼表示,今年上半年把整個生態專車的產品落地,屆時會把樂視現有的資源接入,賬戶打通。

而從周航的只言片語中可以發現,生態專車在模式上或許並不會有太多驚喜,“跟內容、硬件、電商的結合。”更多可能在營銷上面進行了創新。事實上,樂視之前已經在營銷上與易到用車方面進行了合作,譬如買電視送同等價格的易到用車打車券。

溝通會進行中,發生了一個插曲。由於工作人員的疏忽,舞臺的燈光一直未開,周航站在臺上,穿著易到用車的黑色馬甲,離得遠一點只能看到黑色的影子在晃動。當燈光亮起時,周航正好講完易到用車此前殘酷的歷史,能看得清楚臉的周航意味深長地調侃:“從黑暗中又重新打開了。”

有了樂視,我們相信易到能多些底氣,只是面對殘酷的燒錢行業,依然前路漫漫。

易到 用車 決定 回國 上市 周航 回應 架空 傳聞
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易到用車CEO周航:汽車未來將會消失

來源: http://www.yicai.com/news/5021255.html

傳統工業技術讓人們不再畏懼遠途,出行時間不斷縮短,而隨著互聯網對全行業的釜底抽薪,汽車正從“產業鏈”逐漸向“產業圈”演變,人們出行也將發生重大變化。智能出行開始成為必然趨勢。僅2015年全年,近3億“滴滴”用戶全年“滴”出128億公里,可繞中國29萬圈。

未來智能出行生態圈的形成有其必然性,在用戶消費升級、技術進步及政府智能交通推動下,汽車將不再僅僅只是交通工具,而是成為移動終端。汽車未來將成為繼手機之後又一重要平臺應用場景,連接車與人、車與車、車與路的重要載體,人們出行將越來越智能化、便利和安全。在5月31日的“第一財經技術與創新大會”上,一場名為“汽車與出行及其顛覆者”頭腦風暴中。易到用車CEO周航等與會嘉賓對未來汽車概念展開遐想。

周航首先認為未來汽車生產過程中不再需要做任何碰撞試驗,對於汽車強度的要求將會下降,因為所有的行駛過程都在一個系統里面整合,不會有事故發生,而這個系統將會與汽車結合。此外,未來汽車結合變形技術很可能會顛覆汽車的概念,也就是說今天依然是汽車形態,但卻可以根據需要變形成為自行車。

周航進一步表示,所謂駕駛汽車所帶來的樂趣只是純粹賣車所造出來的概念,我們本身並不享受駕駛樂趣,因為人們並不必須要駕駛,其實人們對無人駕駛或者對汽車自動駕駛的暢想的機動性要激動得多。而自動駕駛在人們無限想象的倒逼下形成以後,自動駕駛肯定是推動汽車產業下一步革命的關鍵技術或者蘊含巨大的產業機會。

而如果這樣的時代到來,周航暢想,未來可能世界就不再存在汽車,因為汽車這個概念已經被抹去。汽車本質已經變成交通機器人,而行駛在馬路上的將是各種各樣小型的交通機器人,這個機器人的核心作用是完成人的結合。

當汽車蛻化成為交通機器人,人們也無需自己駕駛汽車時代來臨時,現在的駕照未來將會變成一種奇怪的東西,因為它已經沒有存在的必要。

如果說在頭腦風暴會上,周航在對未來汽車的暢想上更多從技術角度切入。那麽摩拜單車的王曉峰則更多關註未來交通工具的社會影響。他認為未來交通工具一定能夠幫助城市去減少交通擁堵,這個是其中比較大的特點,否則生產再快的汽車也沒有意義。而從這個角度考慮,未來人們更應該思考的就是如何更低成本和方便的共享使用交通工具。

不管是周航還是王曉峰,都是站在革命汽車產業本身的角度闡述自己的觀點,戴姆勒執行交通中國區CEO白悅仁則站在汽車產業自身發展的角度,用德國人特有的工匠思維分析道,汽車將會在未來變成信息入口,因此應該更多站在汽車如何嵌入人們日常生活的角度來看待未來汽車。在未來,人們或許可以在汽車這一平臺既能閱讀報紙,又能繼續平時生活,而駕駛本身可能只是一個次要的東西,但現在我們可能駕駛就是要專註於道路,專註於道路的交通,但是未來我們可能忘記這些東西享受生活。

回到對交通機器人技術的暢想,交通機器人將使城市中私人擁有的小汽車數量減少大概90%以上,10%豪華以上汽車可能基於其他的目的有私人購買的市場,大量基於通勤的交通工具絕大部分會被交通機器人取代,車內空間會變得異常不同,因為沒有駕駛空間,大量娛樂性的體驗將會被植入,空間將會非常大,甚至所謂汽車的基本形態都不那麽一樣了。而從服務體驗角度來看,當交通機器人接到指令後將會自動來到客戶面前,自動打開車門,語音交互一下,確認目的位置後,就把客戶送到指定位置,然後再自動回到就近的充電站進一步充電,等候下一個服務,就是這樣穿梭服務的交通機器人。

但是如果交通機器人越來越發達和人性化,是不是意味著包括自行車在內的其他交通工具空間和市場就越小呢?對此,王曉峰回應道,如果一個事情是好事情,周圍的人喜歡的那就應該努力讓它發生,雖然交通機器人會越來越方便,但短距離出行借用地鐵加自行車就可以輕易解決,因此仍然有自己的生存空間。

人們針對汽車的詬病大多集中在環保和出行兩個層面。針對這個問題,與會嘉賓普華永道思略特合夥人彭波認為,很多人認為汽車給社會增加了負擔,但是其實會發現,汽車發展這麽多年,還是給人們帶來很多有趣和享受的東西,並解決人們很多問題,所以汽車本身還是可以給人們帶來有價值的工具,並在未來會汽車依然將會成為人們生活的組成部分,例如在回家路上可以把家里的通過無線連接所有空調、電飯煲、電視、洗衣機;如果能解放雙手,家里沒有看完的電視連續劇可以在車上把它看完。除此之外,還可以在車上開視頻電話會工作開車兩不誤。

最後,針對汽車共享對出租車行業所帶來的沖擊,周航認為這無疑是把整個格局縮小了,因為出租車本身不是一個大行業,從物質層面來看,汽車共享將對整個汽車產業產生支配性的作用因為共享產業本身的平臺特征具備普眾、高頻、鋼需的特性,往上對汽車整車制造,往下對汽車金融,汽車後服務都產生足夠強的影響力。

易到 用車 CEO 周航 汽車 未來 將會 消失
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易到周航致信馬化騰:微信是否存在霸權心態?

對微信朋友圈這一傳播渠道頗為依賴的專車平臺們似乎沒少和微信“杠上”。

在快的、神州專車、Uber之後,這一次出面的易到。

易到CEO周航今日晚間發出致騰訊CEO馬化騰的題為《弱者也有權利發聲》的公開信。而起因是易到昨晚發布的一個專車比價軟件應用在微信朋友圈遭到了屏蔽,此外,易到稱除滴滴外,易到、Uber、神州等APP的朋友圈分享都被屏蔽了。

周航在信中質問馬化騰:“已經非常強大的微信是否已經存在霸權心態?是否跟你有資本鏈接的才叫共享?”並向其呼籲“請讓每一個人都有權利發聲。”

對此,有騰訊內部人士對第一財經記者回應稱,周航的公開信中對微信方面有所誤解。事實上,從具體操作流程來看,微信平臺在7月13日下午17:01分收到投訴,於17:39分進行回複。而易到的上述小應用被封是因為浮層涉及誘導分享,觸發了朋友圈保護機制,去掉這些內容即可。

上述人士稱,不只是易到,滴滴也曾在6月30日因類似的原因一樣被處理過。

值得一提的是,在此之前的2015年12月初,Uber各城市微信公眾號遭集體永久封號,涉及上海、廣州等十余個城市。

就此舉動,微信方面對《第一財經日報》記者表示,年底臨近,微信公眾平臺連續接到用戶舉報,反映部分公眾賬號存在惡意營銷、誘導分享,以及借助收集用戶信息牟利的行為;微信公眾平臺對此類賬號進行了專項清理和整治,對此類賬號陸續進行了封號等不同程度的處罰。

但中國優步相關負責人在接受本報記者采訪時堅稱,其公號沒有任何違規,不存在誘導分享等行為。

而騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰曾在朋友圈下留言稱:“確實違規營銷被處罰,之後分散多賬號試圖繞過;互聯網交通公號具備較大群體性交通煽動能力,業務主體較大時按平臺管理規則需提交全國性經營ICP許可,否則一旦出事平臺需承擔責任。年底會統一加強整治,滴滴違規一樣處理,過去滴滴違規營銷及紅包也一樣數次被處罰限制轉發。” 馬化騰還表示“平臺會一視同仁”。

此前,支付寶紅包、網易雲音樂和阿里系的蝦米音樂、天天動聽鏈接、快的、微軟小冰等因為未對等開放、版權、惡意營銷、用戶安全等原因而一度遭到“封殺”。

以下為周航公開信全文:

Pony好:

我給你寫這封信不是為了自己,而是代表所有在微信里的弱者發聲!

昨晚,易到做了一個專車比價軟件小應用,目的就是想給用戶方便,給用戶選擇性價比更高的出行工具,但該應用上傳到微信朋友圈後,不少用戶都發現其被微信朋友圈屏蔽了。我們易到的小朋友也第一時間在微信平臺上進行了申訴,但至今未得到回複。

這個應用在朋友圈的分享本該是一件有利於消費者的事情。我只是想不明白,微信為什麽要屏蔽這個應用。我們的技術人員在自查時發現,並不是單獨的專車比價這個功能被微信屏蔽了,我們發現近期從易到APP分享到朋友圈的任何內容都被屏蔽了。不僅如此,Uber、神州等APP的朋友圈分享也被屏蔽了。只有滴滴是個例外。

聯想到你們去年歲末對優步所有城市的公眾號進行了全面封殺,無法申訴,永久封禁。你們給出的理由是這些公眾賬號存在惡意營銷、誘導分享以及借助收集用戶信息牟利的行為。我相信你們給出的理由是公正的。

但你現在屏蔽了易到,卻沒有告訴我原因。

我不太明白此事的內在邏輯是什麽。

我也知道你們屏蔽過很多人,但這次卻沒有屏蔽滴滴,讓滴滴正用著與優步同樣的方式在微信里暢行無阻。

你曾經說過,“再小的個體,也有自己的品牌”。 我的理解是微信應該是這樣一個公平、公正、公開的平臺。

再聯想到今年3月3日,你作為兩會代表參會時的談話,我就更想不通了。你在提案里說:“面對分享經濟新型商業模式、經營方式等與傳統產業的不同,不能削足適履,強迫新事物符合舊的監管框架,應因地制宜的調整監管策略,堅持具體問題具體分析,及時清理阻礙發展的不合理規章制度,促進分享經濟發展。”

你曾經說過共享是最好的方向,那現在微信的所作所為是不是違背了這個方向?

當微小的個體匯聚到微信的汪洋大海,為你打造了微信在社會化傳播平臺的霸主地位時,某種程度上,已經非常強大的微信是否已經存在霸權心態?

再聯想到滴滴是微信的“自家人”,同屬企鵝家族,是否跟你有資本鏈接的才叫共享?

互聯網精神倡導開放、平等、協作、分享,但現在微信平臺的一些做法是反互聯網精神的,是背道而馳的。

在互聯網世界里,每個人都是平等的,每個人都應該得到相應的協助,共同發展,來創造更好的未來。

我相信每個人在互聯網世界里都應該得到公平的對待,每個用戶應該有更多的選擇。易到一直是這樣做的,你和我作為共享經濟的堅定的踐行者,我希望我們能共同為用戶創造價值,真正的把用戶的利益放第一位!

我們會留在微信里,我們不會告別,我們作為中國共享經濟的創行者,一定會堅持共享的思想,讓每一個人在互聯網里的世界里,都得到公平的對待。

在微信眼里,我們是弱者,但在秉承共享經濟的互聯網世界里,就應該沒有強弱之分。尊重每一個人,哪怕是“弱者”。請讓每一個人都有權利發聲。

周航

易到 到周 周航 致信 馬化 化騰 微信 是否 存在 霸權 心態
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傳易到創始人周航將離職 官方否認:純屬造謠

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0926/158950.shtml

傳易到創始人周航將離職 官方否認:純屬造謠
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傳易到創始人周航將離職  官方否認:純屬造謠

易到用車方面對創業家&i黑馬回應稱,“這一傳聞純屬造謠,意在阻擊易到正在進行的融資。“

i黑馬訊 9月26日消息 今日,有媒體爆料稱,易到用車創始人兼CEO周航將離職,原樂視CMO,易到用車總裁彭鋼或將接任周航CEO職務。

易到用車方面對創業家&i黑馬回應稱,“這一傳聞純屬造謠,意在阻擊易到正在進行的融資。此事與上周匿名人士爆料易到內部數據如出一轍,都是為了達到破壞易到正常經營秩序與阻擊融資的目的。易到保留追究其法律責任的權利。”

今年3月,樂視發布人事任命通知,原樂視控股CMO彭鋼將擔任易到用車總裁一職,負責易到用車的大市場、樂視生態協同及人員和組織的建設及管理等業務,而周航職位不變。

易到用車作為國內最早一批通過共享經濟解決出行難題的公司,在起步初期受到資本熱捧,但隨著滴滴、快的和uber的入局,有先發優勢的易到很快落了下風,甚至一度傳出易到將出局的傳言。

2015年10月20日,樂視控股宣布投資易到用車,並獲得易到70%的股權,成為易到用車的控股股東。一度以為易到將於神州專車合並,但最終卻進入了樂視的生態體系。這也使得易到暫時擺脫了被出局的命運,不過易到創始人周航的走向一直備受關註,如今出現周航離職的傳聞也並不奇怪。

傳聞中提及的彭鋼自2010年加入樂視後,歷任樂視網副總裁、樂視TV高級副總裁、樂視智能終端事業群CMO,負責樂視智能硬件終端產品的營銷與用戶運營工作。

易到用車 周航 離職 創始人
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傳易 易到 創始人 創始 周航 航將 離職 官方 否認 純屬 造謠
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周航:創業七年,我明白一件事,失敗是創業的一種宿命

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0412/162530.shtml

周航:創業七年,我明白一件事,失敗是創業的一種宿命
投資人說 投資人說

周航:創業七年,我明白一件事,失敗是創業的一種宿命

我始終覺得創業就應該享受過程,哪怕是有顛簸,哪怕是有挫折,哪怕是走不動了,都應該享受它。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者周航

1  從一開始,我就很享受創業的過程

19歲,我在廣外(廣東外語外貿大學)讀了一年大學就退學了。那會覺得舅舅特別厲害,在80年代就開上車了,家里還有28英寸的大彩電,就來到北京到舅舅公司打工,銷售音響器材。

印象最深的一次,舅舅和搭檔出差去了,我在站櫃臺,接到一個電話,問有沒有貨,那時候我做學徒也就兩個月,非常有責任心地回答:有,都有。掛了電話,我就想盡辦法調貨,連《北京晚報》的中縫廣告也不放過,打了好幾天電話,總算把5萬塊錢的貨湊齊,賺了好幾千塊,這是我第一次覺得自己很會做生意。幹了一年多之後,我又回學校讀書了。畢業之後,我拉上我哥一起創業。啟動資金來自我姨夫,1994年姨夫給了我們5萬塊錢,我從銀行取出錢的時候裝滿了一桶的五元鈔票,那真是第一桶金。

第一次創業,只要找到一點小機會就可以賺錢,第一年就賺了60萬。覺得賺錢太容易了,就不知天高地厚,大肆擴張。

後來自己就hold不住了,公司陷入了虧損的泥潭,連續虧了三年,年紀輕輕就背負幾百萬的債務,覺得暗無天日,看不到希望。最艱難的時候欠著房租水電費,還被債主拉著訓話。

很沈重,每天都在賠錢,不知道未來怎麽辦。有一次我和我哥聊天,我說這事看不到希望,他也沒什麽主意,但他說了一句,「只要堅持總是有辦法的」,這句話給我很大的鼓舞。一直影響到現在。

後來公司起死回生,成為國內最具影響力的音響公司,到2000年左右,公司一年就可以賺兩三千萬了, 2003年的時候我已經實現了財務自由。

我有一句人生座右銘,在創業的過程中感受快樂。我始終覺得創業就應該享受過程,哪怕是有顛簸,哪怕是有挫折,哪怕是走不動了,都應該享受它。

我從來沒覺得工作是手段,生活是目的。對我來說工作就是生活,我很清楚的知道我最想要什麽,我現在做的就是我該幹的,也是我想幹的。

我很奇怪,為什麽很多人把創業說得那麽苦情,好像創業跟西遊記似的,經歷了千辛萬險,才可能登上勝利的彼岸。真正的創業者應該是沒什麽犧牲感,並且享受這個過程的。

我接觸過很多的創業者,他們大概可以分為兩類,一類創業者眼里冒出的多是欲望之火,不管幹什麽他只要成功;另外一類創業者,他們在做一件有趣、美好、偉大的事情。

創業是追求理想,希望改變什麽事情,而不是用金錢衡量一切。創業者應該具備兩樣東西,「天」和「地」。「天」,是你對社會、行業或者產品的主張;「地」,是用戶需求,能不能創造價值,能不能獲得回報。一個好的創業者應該有「天」有「地」,既有格局又接地氣。

創業也是人生修煉,每一個創業者都該捫心自問一下,到底你對這個世界有沒有自己的主張?

互聯網行業,創投領域本身熱點多,變化快,我們身處其中,幾乎每天都有新鮮事情吸引我們關註。我們在微博上、群里天天看到大家轉發新事物,發表自己的觀點、看法。說實話,我覺得這是平白消耗時間,大多數人都人雲亦雲、泛泛而談,缺乏獨立思考。

今天別人說這麽是對的,你就這麽幹,明天別人說那是錯的,你又輕易放棄了。只做潮流的追逐者和模仿者,沒有多大的意義。你把你的主張做成現實、把你的主張做成潮流,在創造過程中,也許成功就隨之而來了。

2  為什麽要做易到用車

和許多人一樣,我的人生夢想就是40歲退休,賺到足夠多的錢,可以什麽都不用幹,就養老。

當我真的快接近這種狀態的時候, 我陷入一個很大的恐慌,早晨醒來的時候,我不知道今天該幹嘛。從2003年到2010年,前後差不多7年時間,我一直在尋找。最難受的時候,我媽還陪著我去看心理醫生。

有一次我坐在我們家的院子里,就盯著一片樹葉,從脫落到飄下來好幾十秒,我就一直盯著它看,直到它落在地上。那刻我心里有一個強烈的聲音,這樣的生活不是我想要的,我還是要過一種富有創造力的生活,那一刻我下決心回國。

回國做點什麽,我也沒什麽方向,就是瞎想。我這個人從來不從資源角度想問題,我從來都是從用戶的角度思考,他們需要什麽。

我以前最怕去上海了,在老的虹橋機場,排隊等出租,一等就是一個小時。有一回,我排了一個半小時的隊,結果被告知排錯隊了。當時我氣壞了,我就琢磨要是有一種商業服務可以解決我的問題就好了,走哪都有自己的專車,提供好的服務,應該有人會買單。

從這個樸素的願望出發,經過四五年的打磨,易到用車建立,成為中國第一個由汽車租賃公司、勞務公司、軟件平臺和乘客四方協議的約租車服務模式。

3  我犯的錯誤

現在回想起二十多歲第一次創業,犯了很多的錯誤。當時我聊以自慰,覺得這太好了,我在這麽年輕的時候,付出這麽小的代價,學到了這麽多的東西,以後我就可以避免犯這些錯誤了。

後來,在不斷創業的過程中,我還是不斷在犯錯,新的錯誤,老的錯誤。我才發現,錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

2010年易到成立,那個時候移動互聯網還沒興起,投資者懷疑這到底有沒有市場,同時政策風險如影隨形,那個時候我們也遲疑,這個模式真的對嗎?

到了2014年,Uber進入中國,滴滴、快的先後推出專車服務,整個行業進入了超級白熱化的狀態。互聯網用車服務大戰,大家瘋狂燒錢來搶占市場。年初行業報告,易到還是第一的,後面情況就變了。

一個開創者為什麽不是領先者,到底為什麽會這樣,我無數次問自己。

第一,各家都打價格戰的時候,我們的做法是絕不參戰,結果很慘痛。2014年,紅杉資本的周逵找到我,跟我談了3個小時,但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,也就錯失了機會。

第二,今年我才想明白一點,共享經濟最重要的就是必須得便宜。你光靠品質的提升,聚焦在一個相對小的市場,指望著市場慢慢長大這是不行的。

第三,我覺得易到在很長一段時間里,團隊沒有形成真正的合夥人文化。過去股權的比例比較少,溝通起來可能還是偏上下級的關系,沒有真正的平等。

公司真正需要的是背靠背的合夥人。一個人的公司是很危險的,如果你很英明、決策效率很高,別人都聽你的,你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你做錯了,可能半天都爬不出泥沼。一個團隊需要相互激發、相互挑戰,哪怕爭執不下,也比一個人說了算好。

4  擁抱競爭

競爭也是一個相互學習的過程。一開始我們很固執,總覺得我們對市場的把握最準,我們就應該提供一個高品質、差異化的服務。凡是對手做的我們就不做,哪怕對手做得對。對手補貼我們不跟進,對手做任何行為我們幾乎從沒跟進過。我融錢其實一直都不困難,在C輪的時候有機會拿很多錢,但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋,另一方面我是奔著盈利去做的,眼光全在客戶身上。

對未來競爭的血腥程度沒有足夠的預見,有一種鴕鳥心態,覺得對手不敢低價。回望過去,有很多地方值得反思,你可以看到,自己見識上的局限性,看到自己人性上的弱點,看到很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經歷。

創業本身就是一場腥風血雨,弱肉強食,優勝劣汰,速度很快,也很殘酷,最後的結果不一定就事遂人願。你不能指望大家按部就班,世界不是按照你的意誌來發展,有人的地方就有競爭。

創業者也不要懊惱競爭激烈,你放在二十年、三十年的周期里看,三年就出現一個大機遇,只要堅持下去,你就有十次成為巨頭的機會。

有人認為自打BAT介入,一個行業競爭的開始和結束就都由它說了算。我不完全贊同,BAT的投資更多的還是戰略防禦性的投資,市場上出來一種模式,BAT的邏輯是你不能成為我的敵人,咱們先結成同盟軍。在這個過程中,有戰略的需要,我就把你全買了,不需要我就出去了。

對創業者來說這也不全是壞事。以打車為例,我跟阿里的人聊過,他們發現戰略目的已經達到,再往後也沒有看得清的戰略目標,繼續燒錢,還得給錢,索性放手,合並就是放手之後的結果。

5  失敗教會我的

中國的互聯網行業從總量上計算,已經快速接近美國了,在不遠的將來甚至會超越美國。但中美創業文化上的差異還是很大的,最核心的表現就是對失敗的態度。

在中國我們都特別崇尚和追捧成功,我們會追隨一切當下最紅的公司、模式、人物。我們非常恥於談論失敗,我們會譏諷一切失敗的現象、失敗的人物。我們經常冷眼看著一家面臨崩盤的公司,說,我早就知道如此,你看,應驗了吧。在美國則完全不同,沒有人會樂於失敗,但是人們會很平常地談論和面對失敗。

創業真的有點像登山,你可以成功地攀上一座高峰,所有人為你歡呼;你也可以就此謝幕離場。如果你想不斷挑戰更高的山峰和人生的極限,從終極意義上講,你的宿命就是失敗。

如果一個社會還在恥於談論失敗、害怕失敗、排斥失敗,而只是崇尚成功的話,那我們不可能有探索意義上的創新, 這是失敗對我們全社會的價值。對個人而言, 學習失敗的真正意義在於,我們可以坦然地面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗,從中獲得成長。

周航 創業
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周航 創業 七年 明白 一件 件事 失敗 的一 一種 宿命
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易到:周航稱樂視挪用易到13億資金系誹謗

4月17日,據易到官方微博消息,關於周航今日誹謗樂視挪用易到13億資金等各項事宜,今晚易到和樂視控股將聯合發布嚴正聲明。

稍早有報道稱,易到創始人周航發聲明就易到資金鏈出現問題等傳聞做出回應。周航表示,易到當前確實存在著資金問題,而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

“我作為易到用車的創始人,代表易到的初創團隊以及所有用戶,強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生,能夠優先站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。”他說,自己雖已淡出管理層,仍希望盡力幫助易到重回正軌。

樂視控股2015年10月宣布樂視汽車已正式簽署對易到用車的股權投資協議。交易完成後,樂視汽車獲得易到用車70%的股權,成為易到用車的控股股東。

此後,樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁,周航本人則逐步平穩地退出了易到的實際管理層角色。

以下為聲明全文:

致關心我和易到的各位朋友:

上周以來,關於我本人和易到的各種消息被議論紛紛,為了避免信息不對稱造成的誤會,也為了易到的未來能夠更好。我覺得有必要在此說明一下情況。

2015年10月以來,樂視啟動了對易到的並購式投資,易到的董事會也進行了相應的改組。樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁。並在2016年6月完成了對易到及相關公司法人的變更。

回顧這段歷程,從2016年2月起,本人及原易到管理團隊,一直積極配合並全力支持以彭鋼為首的樂視派駐新管理團隊在易到的工作,幫助他們盡快融入,過渡和完成工作交接。在此期間,我們曾一度很高興的看到新管理團隊在投入、能力上的積極表現。

也正因此,在完成易到的法人變更後,在希望平穩過渡、不引起外界誤解的考量之下,我本人逐步平穩地退出了易到的實際管理層角色。

眾所周知,易到是網約車(專車)的開創者,七年以來,憑借著行業開創者的先發優勢、更懂場景需求的服務品質,在高端用戶群體中一直保有良好的口碑,沈澱出一大批優質的忠實用戶,這也是易到最大的價值所在。

網約車新政之後,市場經歷過瘋狂補貼大戰後,又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

這對於一貫以品質為堅持的易到,本是重大的利好消息,易到也理應抓住這一機遇實現更好的發展。

但很遺憾由於樂視眾所周知的原因,也不可避免的殃及了易到本身。對於近期易到出現的所有問題,我和創始團隊都很關切和憂慮。

據我所知,易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

易到所面臨的並非簡單的債權債務糾紛,而是可能會引發妨礙社會穩定的群體性事件。社會穩定問題的主體責任首先應該是企業,企業在任何時候都應將社會責任放在第一位。

因此,我作為易到用車的創始人,代表易到的初創團隊以及所有用戶,強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生,能夠優先站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。

據我了解,易到的資金問題並非像外界一些傳言那般危言聳聽。對於這件事,誠懇希望心系易到的朋友們能夠理性客觀的關註,同時也能給予樂視團隊一些時間,支持他們去妥善解決這次危機。

事實上基於對出行行業前景的判斷,以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑,一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。司機的勞動所得和用戶的平臺充值,都應當受到法律的保護,這也是企業的責任。

期待樂視團隊能夠清晰看待當下的危機,接受外界合作夥伴已經提出的建設性方案,迅速、徹底地解決好易到面臨的現實問題。我們也相信樂視最終會做出明智的選擇。

我作為易到的創始人,雖已淡出易到的管理層,但仍心系易到、祝福易到,希望易到一切都好。我也會盡自己的一切努力,幫助易到重回正軌,迎來更健康的發展。

周航

2017年4月17日

易到 周航 航稱 稱樂 樂視 挪用 13 資金 誹謗
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易到創始人周航:樂視挪用易到13億資金

“我作為易到的創始人,雖已淡出易到的管理層,但仍心系易到、祝福易到,希望易到一切都好。”創始人周航對近期易到相關問題的聲明寫到。

最近,有消息稱,易到的充值、提現以及司機的費用等出現爭議事件,並將資金問題的根源歸結為與樂視相關。周航也在聲明中對此說明。

樂視控股2015年10月宣布樂視汽車已正式簽署對易到用車的股權投資協議。交易完成後,樂視汽車獲得易到用車70%的股權,成為易到用車的控股股東。

 

 

周航對近期易到相關問題的聲明

致關心我和易到的各位朋友:

上周以來,關於我本人和易到的各種消息被議論紛紛,為了避免信息不對稱造成的誤會,也為了易到的未來能夠更好。我覺得有必要在此說明一下情況。

2015年10月以來,樂視啟動了對易到的並購式投資,易到的董事會也進行了相應的改組。樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁。並在2016年6月完成了對易到及相關公司法人的變更。

回顧這段歷程,從2016年2月起,本人及原易到管理團隊,一直積極配合並全力支持以彭鋼為首的樂視派駐新管理團隊在易到的工作,幫助他們盡快融入,過渡和完成工作交接。在此期間,我們曾一度很高興的看到新管理團隊在投入、能力上的積極表現。

也正因此,在完成易到的法人變更後,在希望平穩過渡、不引起外界誤解的考量之下,我本人逐步平穩地退出了易到的實際管理層角色。

眾所周知,易到是網約車(專車)的開創者,七年以來,憑借著行業開創者的先發優勢、更懂場景需求的服務品質,在高端用戶群體中一直保有良好的口碑,沈澱出一大批優質的忠實用戶,這也是易到最大的價值所在。

網約車新政之後,市場經歷過瘋狂補貼大戰後,又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

這對於一貫以品質為堅持的易到,本是重大的利好消息,易到也理應抓住這一機遇實現更好的發展。

但很遺憾由於樂視眾所周知的原因,也不可避免的殃及了易到本身。對於近期易到出現的所有問題,我和創始團隊都很關切和憂慮。

據我所知,易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

易到所面臨的並非簡單的債權債務糾紛,而是可能會引發妨礙社會穩定的群體性事件。社會穩定問題的主體責任首先應該是企業,企業在任何時候都應將社會責任放在第一位。

因此,我作為易到用車的創始人,代表易到的初創團隊以及所有用戶,強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生,能夠優先站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。

據我了解,易到的資金問題並非像外界一些傳言那般危言聳聽。對於這件事,誠懇希望心系易到的朋友們能夠理性客觀的關註,同時也能給予樂視團隊一些時間,支持他們去妥善解決這次危機。

事實上基於對出行行業前景的判斷,以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑,一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。司機的勞動所得和用戶的平臺充值,都應當受到法律的保護,這也是企業的責任。

期待樂視團隊能夠清晰看待當下的危機,接受外界合作夥伴已經提出的建設性方案,迅速、徹底地解決好易到面臨的現實問題。我們也相信樂視最終會做出明智的選擇。

我作為易到的創始人,雖已淡出易到的管理層,但仍心系易到、祝福易到,希望易到一切都好。我也會盡自己的一切努力,幫助易到重回正軌,迎來更健康的發展。

周航

2017年4月17日

易到 創始人 創始 周航 樂視 挪用 13 資金
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周航賈躍亭反目觸發危機,易到急尋接盤俠“充值”

“我還有5000多元沒提出來。”北京的易到司機李師傅18日對第一財經記者表示。同一天,上海也有不少專車司機聚集在易到用車上海分公司,有兩位司機稱自己有6萬元還沒提出來。

4月18日,眾多司機在北京易到總部排隊辦理提現的登記手續

易到資金鏈有問題並不新鮮,但這次使易到瀕臨崩潰的卻是公司創始人周航。17日下午,周航發表聲明稱“樂視對易到的資金挪用13億”,還強烈呼籲易到實際控制方——樂視和賈躍亭能站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。

截至發稿,雖然第一財經記者三次撥通了電話,但周航均拒絕接聽。易到方面除繼續給上門討債的司機“打白條”外,也未作更多回應。樂視則還擊稱,已投入近40億元及大量生態資源支持易到發展,並暗指周航是農夫與蛇故事中那條恩將仇報的蛇。

如今各方都在關註三個問題:周航為何會對“親兒子”發難?司機和乘客的利益能否獲得保障?本身資金緊張的樂視最終會如何處置易到?

一位接近樂視的業內人士告訴第一財經記者,不排除樂視會給易到找下家,“融資和找下家是並重的。”

易到危情24小時:不停打白條

“據我所知,易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。”周航的聲明將易到陷入危機的矛頭直指樂視,稱“由於樂視眾所周知的原因,也不可避免地殃及了易到本身”。

從周航17日下午發聲至記者發稿已過去超24小時,其間,易到用車上海分公司及位於北京中關村中國技術交易大廈的易到用車總部,聚集了一批前來要求提現的易到司機和客戶。在易到官方微博昨日發布的聲明下,也充斥著司機和用戶的吐槽。

然而,對於上門討債的司機,易到唯一的應對方法則是“打白條”。

“打白條有什麽用?人都找不到!居然讓我們去北京找人?!”上海一位專車司機向第一財經記者展示了易到的“白條”,上面記錄著司機的姓名、賬號和提現金額。

北京的司機師傅同樣面對的是一張張的“白條”,上面寫著“付款通知單”,代表易到承諾會讓司機提現,但正式到賬要等16個工作日。

多名易到司機告訴第一財經記者,年前提款成功要靠運氣,年後提款基本上沒希望。

心理窩火的還有使用易到的消費者。“現在基本都打不到車,就算能打到也非常貴,是以前的三四倍。”上海一名女白領告訴第一財經記者,“前幾天叫車,才五六公里路,居然要七十多元。”

北京市民王小姐則稱,其賬號里還有3000多元,但既打不到車,也取不出來。

“上次好不容易打到一輛易到的車,司機接單後給我打電話,問我能不能取消訂單,給他現金,然後他把我送到目的地,因為易到的錢取不出來。”北京一位市民劉小姐對第一財經記者表示。

“當然打不到車,現在大家都不開了,因為開了也提不到款!”上述李師傅表示,他們群里的易到司機很多都轉投別的網約車平臺了。

缺錢會傳染

虎毒不食子,周航為何難為“親兒子”?因為它早已深陷資金鏈困局。

從周航的聲明來看,其態度主要為:易到缺錢是樂視的錯;易到並非沒人要,仍有人想投資。

事實上,財務問題一直是懸在樂視頭頂上的“達摩克利斯之劍”。為了緩解危機,樂視已經削減了許多投資計劃,並尋找了新的投資方。近日又有媒體稱,為了補充資金,樂視還將位於加州聖何塞的美國總部大樓出售給另一家公司。

不過,對於指責,易到和樂視控股兩家公司17日晚共同發表聲明稱,周航所說的“挪用13億”,事實上是2016年11月,在易到單獨貸款困難的情況下,樂視以名下樂視大廈作為抵押物,以易到為主體取得的一筆14億元聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定,該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉,其中1億元用於易到,13億元用於樂視汽車生態。對此,周航本人不僅知情,也在相關的董事會文件上簽字確認,並且易到與樂視控股也已經簽訂了相關協議。

這份聲明還稱,樂視已投入近40億元資金及大量生態資源支持易到發展,並暗指周航是農夫與蛇故事中那條恩將仇報的蛇。

18日淩晨1時24分,周航對於這份聯合聲明在朋友圈發聲:“如果,向我潑臟水能解決司機提現問題,能協調好充值用戶打不到車的問題,那好,可以盡管潑多點。”

事實上,在市場份額上,最早進入專車市場的易到卻一直難以超越滴滴和神州。而樂視2015年10月以7億美元收購易到70%股權後,通過燒錢補貼,其市場份額終於得到提升。

易到公布的數據顯示,樂視入股5個多月後的2016年4月,其日訂單量超過了60萬;2016年6月,日訂單量超過了100萬。

當時,無論是周航還是樂視董事長賈躍亭,還都沈浸在“百萬日訂單、新增百萬司機、新增百萬車輛”三個百萬目標提前6個月完成的喜悅之中。

上述成績的獲得則都是“燒錢”的成果,樂視所投的7億美元就多數用於了充值補貼。然而,“燒錢”貴在堅持,彼時的樂視尚無資金之憂,如今卻已自顧不暇。大股東缺錢也讓易到囊中羞澀,而其掛牌新三板、尋求海外上市的計劃也始終難以推進。

“易到想在融資上發力,但是資本進入並不是一件容易的事,因為沒有人能夠為其業績承諾。而對於理論上應該解決這個事情的樂視,易到又是燒錢很厲害的一部分,可能會被切割。”艾媒咨詢CEO張毅告訴第一財經記者。

易到或將易主

“在巨頭擠壓、樂視汽車陷入停頓的背景下,易到的戰略價值不斷縮水,恐怕已經成為了‘外圍資產’。因此樂視下一步出售易到也並不是不可能,畢竟易到品牌和客戶—司機體系仍然具有一定價值。”匯付創投投資總監沈一冰表示。

“樂視應該也意識到收購易到上的冒進,運營出現了問題,所以不排除會給易到找下家,融資和找下家是並重的。”在上述接近樂視的業內人士看來,樂視當時大手筆投資易到,從戰略上而言是正確的,但時機不對,“顯然是早了,資金的實力還不能支撐其發展,入局網約車是拖累自己,現在易到對於樂視而言,食之無味棄之可惜。”

既然樂視已基本無力負擔易到,誰又是易到的潛在接盤者?

對於競爭對手滴滴和神州來說,接盤易到能夠帶來高端用戶資源及一定的訂單量,但是在易到目前的債務及收購所花費成本面前,這筆買賣或許並不劃算。

先後收購快的、優步中國之後,滴滴已經占據國內絕大部分的網約車市場份額。顯然,在手握絕對份額後再花費大力氣收下易到並非必要。

而對於神州而言,接盤易到或許能讓其在專車市場抵禦滴滴的進攻,但是從利益考量來說,神州未必能收拾易到當前的殘局。

“通過收購獲取易到用戶,並不是最好的方法,不收購,神州同樣能夠通過補貼將用戶吸引過來。而收購本身就會在司機、用戶端形成很大的一筆債務。除了負債,還有目前的估值情況,對於樂視來說,要賣掉易到也並非易事,如果往上擡肯定賣不出去,這個事情對於雙方來說都是兩難,對於任何一家來說都不是簡單的事情。”張毅表示。

除了同業的滴滴和神州,從周航的聲明來看,似乎易到並不缺下家。“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。”周航在聲明中說。

事實上,易到提現困難、債權糾紛的問題由來已久,周航此時發聲似乎另有玄機。

前不久,有媒體爆料周航將加盟順為資本,出任投資合夥人,眾所周知順為資本創始人兼董事長為小米科技董事長兼CEO雷軍,而小米與樂視之間又是“宿敵”。

不過,順為資本相關負責人向第一財經表示:“周航還沒有加入順為資本,目前還沒有確定的消息。”

另有兩家媒體18日報道稱,易到此前要進行融資,周航想要低價入股,但樂視不願意。而周航在聲明中還提到:“希望樂視能夠正視危機,接受外界合作夥伴提出的建設性方案。”這似乎也在暗示其他投資者有意“接盤”易到。

如今,周航與樂視賈躍亭之間的矛盾已經公開化。但是,互相指責的背後,至今並沒有人出來為易到今日的局面擔責,也沒有提出進一步的解決方案,只留下司機們手里的白條和乘客怎麽都打不到車的失望。

兩年前,周航和賈躍亭還在一起憧憬易到的未來,如今雙方倒戈相向,戲劇性變化令人唏噓

“時間正在不斷流逝,拖得越久,易到就會變得越沒有價值,投資方接盤的勇氣也會越來越低,客戶和司機挽回損失的可能性就越渺茫,樂視回收到資金的可能性就越小,對樂視品牌的損害也越大。” 沈一冰說。

周航 航賈 賈躍 躍亭 反目 觸發 危機 易到 到急 急尋 接盤 充值
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矛盾升級!易到創始團隊周航、楊蕓、湯鵬聯合辭職

4月20日,易到用車三個聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬今日發布聯合聲明,宣布自今日起正式辭去易到所有相關職務。聯合聲明稱,盡管我們早已離開,但我們依舊會盡最大的努力,幫助易到,繼續尋求解決問題的出路。

聲明中稱,“去年6月之後,由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,作為易到創始團隊的我們三人,均陸續淡出管理層,我們應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),同時並未高調對外公布。”

“我們此舉本是為與樂視積極配合,幫助樂視易到平穩過渡,不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾,而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。” 三人稱,“為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾,為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構,在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。”

此事源於易到創始人兼CEO周航在4月17日發布的一則聲明。在該聲明中表示,“易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億”。

周航稱,“我作為易到用車的創始人,代表易到的初創團隊以及所有用戶,強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生,能夠優先站在社會責任的角度,妥善處理好易到的問題。”

隨後,樂視和易到發布聯合聲明回應,周航所說的“挪用13億”,事實上是2016年11月,在易到單獨貸款困難的情況下,樂視控股以名下樂視大廈作為抵押物,以樂視汽車生態內的易到為主體取得的一筆14億聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定,該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉,其中,1億用於易到,13億用於樂視汽車生態。

另外,樂視在聲明中也表示,其已經與戰略合作夥伴拿出解決易到問題的方案,並已啟動易到上市的融資進程。易到即將召開董事會,討論對於周航的處理,並就上述行為追究其法律責任。

周航是易到的創始人兼CEO(首席執行長),在加入易到前,周航曾創立了專業音響品牌TICO,成為國內規模影響力最大的專業影像公司。2010年,周航創辦了易到。2015年,樂視汽車獲得易到用車70%的股權,成為易到用車的控股股東,當時稱仍由時任CEO周航及管理層來運營。

楊蕓是易到的聯合創始人,在此前的新聞報道中,楊蕓的頭銜還包括出租車事業部總經理。

湯鵬也是易到的聯合創始人,兼任CTO,曾任職雅虎和淘寶。

工商信息顯示,周航、楊蕓、湯鵬仍為易到運營主體北京東方車雲信息技術有限公司的股東,分別持有25.33%、2.29%和1.91%的股權,是易到的第二、第三、第四大股東。目前易到的第一大股東為樂視網監事吳孟,持股比例為66.67%。

以下為公開聲明:

致各位朋友:

近期流言四起,面對越來越激化的事件,對易到的運營造成的過度幹擾,我們有必要再次作出聲明:

去年6月之後,由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,作為易到創始團隊的我們三人,均陸續淡出管理層,我們應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),同時並未高調對外公布。

我們此舉本是為與樂視積極配合,幫助樂視易到平穩過渡,不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾,而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。

為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾,為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構,在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。

作為易到的創始團隊,我們從2010年始,陪伴易到、相生相依余6年,期間也親歷過無數次易到的風雨起落,我們相信而今的易到依然保持著我們當初創立時的初心:讓所有的司機能夠體面生活,讓所有的用戶能夠美好出行。

盡管我們早已離開,但我們依舊會盡最大的努力,幫助易到,繼續尋求解決問題的出路。

也期待現有的易到團隊可以一起努力,還用戶和司機以信任,幫助易到盡快走出陰霾。

感謝大家曾給予易到的支持!感謝大家的理解和寬容!

感恩!

周航、楊蕓、湯鵬

2017年4月20日

矛盾 升級 易到 創始 團隊 周航 航、 、楊 楊蕓 蕓、 、湯 湯鵬 聯合 辭職
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周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0421/162733.shtml

周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”
周路平 周路平

周航的“腥風血雨”與賈躍亭的“飛升之劫”

昨晚,易到三位聯合創始人正式宣布辭職。從牽手到決裂,周航與賈躍亭之間到底發生了什麽?

賈躍亭坐不住了。

周航突如其來的“叛變”讓陷入困境的樂視雪上加霜。周航對樂視與賈躍亭的公開喊話,成了易到提現危機之後的又一重磅炸彈。

1

事情的最新進展是,包括周航在內的易到三位聯合創始人昨晚宣布辭職,而曾操盤“易到14億貸款案”的樂視控股CFO吳輝也被報道早已離職。

賈躍亭昨晚開始對股民喊話,他把樂視當前的危機形容為非上市體系正在歷經“飛升之劫” ——一個玄幻小說里才能看到的詞匯。但不得不說,賈躍亭的話術簡直滴水不漏,他有意識地將公司主體進行了區分,避免易到等陷入困境的業務對樂視網的沖擊。

一、

除了樂視外,幾乎所有人都知道周航很早之前就離開了易到。這是一個公開的秘密,但對於樂視和周航,這是穩定情緒的權宜之計,互有所求,心照不宣。

易到三位聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬在昨日辭職聲明中提到,去年6月之後,三人均陸續淡出易到管理層,為避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(創業家註:對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬)淡出,而易到由樂視派駐的以彭鋼為首的團隊管理。外界猜測多時的傳聞總算有了蓋棺定論。

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不過,自從易到賣給樂視之後,直到今天雙方決裂,易到也沒有再宣布獲得新的融資。而與此同時,一直到周航加盟順為資本,樂視和周航也都還在堅守著這個“秘密”。

2

當時有太多的細節表明,周航早已經離開了易到。包括周航頻繁來往國外,匿去“易到用車”簽名,朋友圈不再發易到推廣,甚至易到的法人代表也進行了更換。即便如此種種,在周航和樂視的口中,人們依然不會聽到周航離開易到的字眼。

周航與賈躍亭終究不是一路人,雙方在易到的交易達成之前只吃過一次飯,周航公開承認與賈躍亭存在分歧,他也沒法理解樂視的生態化反和跨界顛覆。

周航與易到是貌合神離,他言談之間傳遞著自己要離開的信息。”在這次風波發生幾個月前,一位曾與周航多次接觸過的知情人士曾向創業家透露,“如果他鐵了心留下來,你問什麽,他一定會說易到這好、那好,但交流時,他就說不喜歡樂視的做法。”

4月19日傍晚,周航的一封公開聲明,宣告了他與樂視和賈躍亭走向決裂。周航“提醒”樂視要承擔起社會責任,甚至直言樂視挪用了易到13億元。友誼的小船算是徹底沈入海底。

據《中國企業家》報道,雙方最終撕破臉面的直接原因是股權談判的破裂,周航獲得了投資人的支持試圖重掌易到,但樂視覺得給出的價格低得離譜,甚至荒唐。

據說,看到周航的公開信後,賈躍亭大怒,當晚便聚集了十余人,包括樂視控股和易到高管,以及兩三名法務和律師,緊急商討應對之策。其中一條是,樂視把周航的“叛變”比喻為現代版的“農夫與蛇”。

根源要回溯至2015年10月,滴滴已經和快的合並,與uber激戰正酣,而出行領域的先驅易到沒扛住,把70%的股權賣給了當時風頭正盛的樂視,為今日的爭端埋下禍根。

二、

在馬雲的湖畔大學開學典禮上,周航被請上了臺。對於這個號稱只講失敗的創始人課堂,周航是難得的案例。

界面曾描述了周航在湖畔大學遭遇的尷尬一幕。周航在臺上講的“失敗教訓”遭到了底下學員的嗆聲,認為周航“講得不夠痛”,有所保留。臺下的人對“航叔”只把失敗歸結到“互相不喜歡”感到不滿,甚至一位學員站起來直呼:“我不贊同你的觀點。”

“航叔”原本是一個行業開創者。在滴滴和快的都不見蹤跡的時候,江湖上流傳的是易到的傳說:國內首個共享出行的平臺,加上優良的乘車體驗,易到成功俘獲了一眾城市白領。

而周航更是被外界描述為情懷滿滿的知識分子。喜歡文學和哲學,喜歡哈耶克和《通往奴役之路》,沒事寫寫文章。

在創業上周航有點另類,他不屑於價格戰,強調原創,專註產品,把“共享汽車社會”的理想作為易到用車的終極願景。

但不能否認的事實是,周航把易到做失敗了。

固執和保守是周航複盤出來的教訓。易到並非沒有跑出來的機會,但周航認為他對用戶的需求把握得最準,不應該去挑戰出租車政府管制的體系,所以易到從始至終都沒有進入出租車市場。當然,他也不願意靠資本活著。

“雖然他有合夥人,但我覺得能夠與他一起相互支持、激發的搭檔並沒有。”周航好友、航班管家創始人王江曾對創業家說,“他一個人在戰鬥,付出的努力和辛苦就會比我們大,所謂的出錯概率也會比較大,一個人戰鬥就是這樣。”

但周航低估了形勢的發展。當易到還守著自己的地盤緩慢開墾時,滴滴和快的都拿著風投的海量資金進場。他所處行業的競爭實在過於激烈和殘酷:這是一個拿幾十億美金燒錢的行業,回看十年都絕無僅有。這個行業的選手們也都彪悍十足:無論程維,還是卡蘭尼克,無一不驍勇善戰。只有周航看起來,像個性情溫和的文人。

“我其實融錢一直都不困難,像2014年C輪的時候,我們有機會拿很多錢,當時應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但是我們沒要。為什麽沒要?一方面考慮股權會稀釋很多,另外很重要的就是我們對競爭形勢的估計。我們沒有想到如此的慘烈。”周航2015年10月在接受創業家采訪時如是說。

很多人事後回顧,如果不是2015年資本瘋狂湧入,也不至於造成如此慘烈的補貼大戰。而易到或許能因此緩過來,避免當下的悲劇。但這種假設已經沒有多少意義,而周航則用“腥風血雨”來形容創業本身。

“我覺得年輕的創業者也沒什麽好抱怨的,大家都是同一起跑線。雖然你覺得可能太過於叢林社會了,弱肉強食,優勝劣汰,速度很快,也很殘酷,但是我覺得創業本身就不是過甜蜜的小日子,本身就是一場腥風血雨,急風驟雨。本來就是一個波浪起伏的人生,你怎麽還能指望著一個甜蜜的小日子呢?”

三、

對於賈躍亭來說,這無疑是一場更加猛烈的腥風血雨。去年11月,賈躍亭發布了五千多字的“罪己詔”。這是外界首次看到樂視高層坦承戰略失誤。

樂視蒙眼狂奔多時,各路問題引發連鎖反應,從業務到錢,再到人,樂視陷入泥潭已近一年之久。

錢是這家企業最急缺的東西。賈躍亭為這家企業構畫了一個宏偉的藍圖,從最早買版權到後來做手機,從做電視到開始造汽車。人們贊賞樂視網早年大量購買版權的眼光,但另一方面,人們卻在為樂視造車感到憂心忡忡。

這個耗資巨大的工程耗費了樂視上百億的現金流,其命運也是一波三折,從工廠停建風波,到後來裁員風波。而今年初,融創火線馳援樂視150億元時,孫宏斌明確表示這筆錢不涉及樂視汽車,因為他也“看不懂”。

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被看作是整個樂視生態地盤的上市公司樂視網,也遭遇困境。作為當年A股市場的首家視頻網站,樂視享受到了超高的市盈率。當資本環境向好時,堅挺的股市源源不斷地為樂視其它業務輸送養分。而如今,賈躍亭卻不得不想方設法穩定上市公司的業務。

在缺錢的日子里,人也在散去。今年春節後,包括樂視超級汽車聯合創始人丁磊、樂視體育總裁張誌勇、樂視體育COO於航、樂視全球投融資業務主管鄭孝明等多名高管離職。

樂視的持續動蕩引發了連鎖反應。2016年5月,樂視網曾打算收購樂視影業100%,確定的初步價格為98億元。近一年後,融創中國150億火線馳援樂視網,樂視影業融資後的估值為70億元左右,估值在縮水。亞足聯也在最近停止了與樂視的合作。

壞消息在一個接著一個。

樂視把周航的“叛變”形容為現代版的農夫與蛇。我們沒有辦法去了解賈躍亭此時的心境和真實想法。但我們可以看到樂視在發生的一些顯性變化,過去一年時間,樂視的發布會次數銳減,但樂視網的停牌次數卻陡增。根據創業家的不完全統計,樂視在最近半年時間,停牌次數已經達到了四次。在2016年,樂視網在交易日的停牌天數達到125天。而不知道從什麽時候開始,樂視和賈躍亭幾乎沒有再提七大子生態的概念。

但這並不妨礙賈躍亭訴說著樂視的光榮與夢想,他極力地為自己辯解:現實並非大家所看到的那樣,樂視的未來一片形勢大好。賈說,創業如登山,離山頂越近,前路越發陡峭,腳步也越發沈重。

不過,堵在門口要賬的供應商和專車司機似乎並沒有這麽樂觀。在他們眼中,多麽宏大的生態都不如把幾千元的余額取出來重要。

而賈躍亭又能否度過這次“飛升之劫”,登上山頂? 時間會給出答案。

賈躍亭 周航 樂視
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周航 航的 腥風血雨 與賈 賈躍 躍亭 亭的 飛升 升之 之劫
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易到創始團隊周航等三人聯合辭職

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0420/162706.shtml

易到創始團隊周航等三人聯合辭職
易道 易道

易到創始團隊周航等三人聯合辭職

在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。

i黑馬 4月20日消息,易到用車三位聯合創始人周航、楊蕓、湯鵬今日發布聯合聲明,宣布正式辭去易到所有相關職務!

聯合聲明稱:為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾,為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構,在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。

以下是易到用車創始團隊公開聲明:

致各位朋友:

近期流言四起,面對越來越激化的事件,對易到的運營造成的過度幹擾,我們有必要再次作出聲明:

去年6月之後,由於樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,作為易到創始團隊的我們三人,均陸續淡出管理層,我們應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),同時並未高調對外公布。

我們此舉本是為與樂視積極配合,幫助樂視易到平穩過渡,不曾想卻造成了一系列不必要的幹擾,而我們的個人名譽也因此遭到惡意攻擊。

為避免對易到的管理現狀造成不必要幹擾,為後續易到的穩定發展保留清晰的管理架構,在此,我們三人聯合宣布:自今日起正式辭去易到所有相關職務。

作為易到的創始團隊,我們從2010年始,陪伴易到、相生相依余6年,期間也親歷過無數次易到的風雨起落,我們相信而今的易到依然保持著我們當初創立時的初心:讓所有的司機能夠體面生活,讓所有的用戶能夠美好出行。

盡管我們早已離開,但我們依舊會盡最大的努力,幫助易到,繼續尋求解決問題的出路。

也期待現有的易到團隊可以一起努力,還用戶和司機以信任,幫助易到盡快走出陰霾。

感謝大家曾給予易到的支持!感謝大家的理解和寬容!

感恩!

周航、楊蕓、湯鵬

2017年4月20日

易到用車
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易到 創始 團隊 周航 航等 等三 三人 聯合 辭職
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周航:心中早無愛恨 願易到轉危為安

4月29日GMIC大會的最後一天,長城會創始人、聯席CEO文廚以“小郵差”的身份對話了8位成功的科技創業者,其中最受關註的對話人物就是近期被推向風口浪尖的易到創始人周航。

情懷不是問題 領導力有問題

周航很坦誠,在對話中直面關於易到和賈躍亭的風波。他並不認為易到的失敗(暫且說失敗)對自己會產生致命的打擊,理由很簡單:互聯網的時代充滿機會,大可不必因為一件事情而耽誤了更廣闊的前途。

他同時也深刻反省了易到的問題,並總結道:“過去的失敗不能歸結為情懷,而是領導力出了問題,對於市場競爭環境的理解也有偏差。” 因此他並不認為“情懷”,“堅持自我”,“不向現實妥協”等特質會阻礙未來自身的發展。周航說:“有可能在現實殘酷的商業環境下,有這些特質會吃虧,但是企業要走向成功,情懷是靈魂,是企業真正的使命,沒有情懷是走不遠的,容易走偏。所以要成功,並不是意味著要放棄創業的初心,這反而是成就偉大企業的必要前提。”

周航表示,目前的人生狀態主要在做三件事情:投資、寫書和見人。他說:“做投資,是為了保持對新事物的敏感,拓寬對未來認知的邊界。”他表示自己的投資從來都不是“投機”,這也是為什麽自己經常扮演創始投資人(Founding Investor)的角色。“我要做的事情一定是別人沒有做過的,或者幫助創業者實現他們有創意的新想法,如果做別人已經做過的事情,即使成功了,也不能給我帶來快樂。投資是幫助我面向看未來的。”周航表示。

另一方面,在總結反思了易到的經驗後,周航已經寫了一本關於“重新理解領導力”的書,他表示自己還要做一系列“重新理解”的研究。他還透露,自己最近對藝術和文學特別感興趣,並且在和藝術家的交流中深受啟發。他甚至說道非常想見的一位作者是余華。

對賈躍亭沒有恨 不留戀過去

有人問周航:“如果未來只能幹一件事情,你會做什麽?”周航毫不猶豫地回答道:“如果只能做一件事情,我願意做經濟學家。”他同時表示,自己目前的狀態更加需要“吸收能量”,比如學習新知識。“很多事情只能讓我耗散更多精力,這些事情我現在盡量不去做。”周航說道。

對於賈躍亭,周航表示自己不願意多評論,不過他相信人善良的一面。“現在的糾紛不涉及任何人身攻擊,首先我說的都是事實,真實發生的事情。但是我對任何人也沒什麽恨,我覺得沒有人是故意害我。”周航說,“我創業23年,經歷了各種起起落落,心中早已無愛恨,我相信世界還是保持善良的,雖然這並不是說我被社會磨成了鵝卵石,但我對很多人的做法都很理解。”

他還表示,易到的糾紛已經暫告段落,而且自己已經被稀釋成小股東。“告一段落的意思是我現在沒法為易到的經營狀況負責任,易到的前途和命運不掌握在我手上,但是作為易到的創始人和股東,雖然我的股份已經被稀釋到只有很小的一部分,但是我希望易到好,至於‘他’(指賈躍亭)好不好我不關心。”周航表示。

周航稱,真心希望易到轉危為安。“易到的底子很好,如果因為錯誤的決策而變得不好了,我會很痛心。”周航說,“很多人很世俗地想,我這樣說是不是想重新掌控易到,我說你們太不了解創業者了,互聯網企業的兼並非常平和,因為機會多,一件事情幹完很快能幹下一件事情,可幹的事情很多,不需要留戀過去。”

周航還表示,雖然現在不知道下一件事到底會做什麽,但是他認為去開創新的事情,有無限種可能性。他說:“我也不希望人生只做一件事情,只有一種可能,生命的寬度和深度都可以無限延長。”

周航 心中 無愛 願易 易到 到轉 轉危 危為 為安
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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162920.shtml

周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏
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周航的失去:一位理想主義企業家的最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。

*本文系《財經》雜誌授權i黑馬發布,作者張珺。

正在逐步退隱江湖的周航,在2017年4月17日突然殺了一個回馬槍。他積攢的情緒在當晚爆發,這也打破了他自2016年下半年以來,精心為自己塑造的平靜。

這一晚,在沒有任何征兆的情況下,周航發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

當日,樂視發布了一封措辭強硬的回應,稱周航此舉堪稱“農夫與蛇的現代版,令人憤慨”。之後雙方各執一詞,關系破裂。最終,周航帶領創始團隊集體離職。

周航想要最後一搏,以挽回他一手創立的公司。周航於2010年5月創立易到,這是國內最早的共享出行平臺。公司在2015年運營狀況出現危機時,周航接受樂視7億美元入股。後者占易到股份70%,是易到的控股股東。2016年初,樂視派新的管理團隊進駐易到,何毅任董事長、彭鋼任總裁,並於同年易到法定代表人由周航變更為彭鋼。

在這一年,外界一度傳出周航已經出走易到的消息,周航雖然任職CEO,但是已經越來越少在易到的公開活動上露面。2017年4月9日,媒體報道周航以合夥人身份加盟順為資本,但並未從易到離職,依然是易到CEO,同時仍對易到持有股份。

《財經》記者了解到,13億之爭只是雙方交鋒的表面說辭,而實質引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。一位接近樂視的知情人士告訴《財經》記者,樂視正在賣一部分老股引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

2016年最後一天,他發表的文章《一場關於120歲的湖畔夜話》中,流露出對人生放松、從容狀態的向往。周航寫道:在一系列旋轉、上升與更叠之後,現在的我,想獲得有舒適度的空間去自由調整一段時間。“這個想法,是我當下發自內心,最想做的事。”

而在他最近一次發表的演說中,站在湖畔大學演講臺上、面對比自己小兩屆的學弟學妹,周航又說:“失敗就是創業的一種宿命,是不可避免的東西。”

一直以來,周航給外界傳遞的信息是,他是一位理想主義者;一位尊重商業規律勝過想打贏戰役的創業者;一位已經正確認識了成功與失敗,並且找到了一種平和的方式和自己相處的中年男人。但多數人都沒有料到,僅僅距離他發表“人生感悟”演講過去了20天,周航便以一種如此激烈的方式殺了回來。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”網約車品牌快的創始人,陳偉星頗為動情地對《財經》記者感嘆。“沒有創始人甘願被邊緣化。”一位接近易到FA(財務咨詢)的人士對《財經》記者說。

在某種意義上,從2015年接受樂視的控制開始,周航就“失去”了自己曾經一手創立的公司。過去兩年多時間里,他始終在走與不走中糾結,在與自己、與樂視做鬥爭,他曾表示厭倦殘酷戰爭,也曾表示希望可以“輕松和自己相處”,卻最終以一種曾經自己都厭惡的方式再次跳進了漩渦中央。

周航的潔癖

周航的人和不喜歡周航的人各有各的理由。喜歡他的人認為他簡單直白,有理想、有遠見、有情懷,是一個難得的有真性情的人。一位易到離職高層將他形容為“一個導師”、“一名紳士”。資深媒體人駱軼航則說他有“少年氣”。

不喜歡他的人認為他做作、愛顯擺。一位行業競爭企業的高層人士將他評價為“書生”。而一位早年接觸過但最終沒有投錢給易到的投資人說:“周航是一個‘夢想家’,有很多好的想法。”但是他話峰一轉又說:“實施的時候太理想化,容易瞻前顧後。”

周航的老朋友谷懿對上述說法表示憤慨,在她看來,周航是一個“有理想的企業家”,兼具人文關懷、社會責任和商業底線。“但是商業理想和商業底線不一定能在中國成為最後的商業贏家。”谷懿認為這受制於中國不理想的創業環境。谷懿曾擔任過四年印象筆記中國區CEO,現在是矽谷知名風險投資基金和米資本的創始人,她和周航相識已經有六七年時間。

周航19歲就開始創業,為此他還在大學輟學一年。大學畢業後,由家人提供啟動資金,周航開始了賣音響的生意。早在2003年周航就實現了財務自由,一家人定居加拿大,生活富足、幸福。

對於大多數人來說,這樣的生活已經完美,但是對於周航這樣一個理想主義色彩濃厚的人來說,財務自由之後的無所事事讓他感到痛苦。2003年到2010年,這七年糟糕到了極點。

他曾對媒體回憶,自己坐在自家院子里,盯著一片樹葉,從脫落到飄下來好幾十秒,他就一直盯著它,直到樹葉落在地上。最難受的時候,他還在母親的陪同下去看了心理醫生。2010年周航從加拿大回國創立易到,為的是“要過一種富有創造力的生活”。

周航對價值感的追求高於對資本的向往。創辦易到之初,他的目標是做一個價格和服務均高於出租車的高端出行品牌,“讓所有的司機能夠體面生活,讓所有用戶能夠美好出行。”

周航對於用戶體驗的追求極其苛刻,甚至可以說是“潔癖”。他最早用的就是“選車邏輯”,用戶可以自由選擇車型。此外,他要求易到的司機戴白手套接送乘客——這種體驗在行業逐漸規範的當下,都還不能被滿足,更不要說在行業處在野蠻生長的初級階段。

重來一次,我們依然堅持雙向選擇、高品質服務。”2016年8月在經歷滴滴、Uber中國合並後,周航對《財經》記者進行書面回複時說。

谷懿用“仗義”來形容周航,而這種仗義不光是對朋友、用戶,還包括對平臺上的司機。谷懿對《財經》記者回憶,一次她坐易到的車,中途司機被抓了,她隨手發消息告訴了周航,周航說:“把司機電話給我,我來處理。”之後他親自安排去“撈人”。

“周航想做的是創造價值,而不是貶低對手。”谷懿說,這種價值不僅是商業價值,更是對於每一個個體的價值,這也是為什麽他會在乎平臺上作為個體的司機的感受。

從公司創立的第一天起,周航就一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。他非常看重合理的商業模式和盈利空間——這也確實是大多數生意的必備要素,只是他的主要競爭對手卻不這樣想。“從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意,不是短期能賺錢的模式。”快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合夥人王東暉告訴《財經》記者。

在此思路之下,滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張。在2012年先後成立的滴滴和快的,起初兩年資本尚未大規模進入,轉折點發生在2014年1月1日,騰訊等公司以1億美元入股滴滴,這是資本首次以億美元為規模進入網約車行業,徹底打破了雙方的融資節奏。

2014年滴滴拿到共計8億美元的融資,截至2015年1月快的在該年度拿到7億多美元。與此相對的是,2014年易到僅接受了由GIC(新加坡政府投資公司)領投的一輪投資,規模在億美元及以上美元。

“滴滴、快的拿的錢里面,至少有3億美元應該是易到該拿的錢,但我們並沒有要,當時收支比較平均。”上述易到的離職高層人士對《財經》記者說,“他們拿了錢,補貼,完全就像不要錢一樣,坐專車比坐蹦子還便宜,這個市場就完全混亂掉了。”

易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓近期接受《第一財經周刊》采訪時說,易到在C輪融資的時候是可以一次拿到7億美元的,但周航沒要。“他覺得,只要把產品做得足夠好就行,靠撒錢去獲取用戶,留存率是不高的。”

周航也曾對媒體回憶,大家都打價格戰的時候,易到的做法是絕不參戰,結果很慘。2014年紅杉資本的周逵找到周航,和周航談了三個小時,但還是被周航拒絕了。“後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,也就錯失了機會。”

支撐滴滴、快的融資速度的,是騰訊和阿里支付戰爭的野心。而易到唯一的戰略投資人是攜程,其在2013年12月和2014年8月兩次入股易到共計5300萬美元。

Uber中國創始團隊成員談婧撰文說,當年網約車戰爭中,易到相當保守,原因之一是其獲得了獨家的優質流量導入——攜程的機場單子,這讓易到活得非常舒服。

市場上甚至一度傳出攜程要收購易到的消息。前述接近樂視的知情人士表示,攜程也曾出現在易到的接盤者備選名單中,但出價實在太低。不過一位接近攜程投融資部的投資人告訴《財經》記者,攜程目前對易到已經沒有興趣。

王東暉認為易到的“金主”不如滴滴和快的,是導致其落敗的核心原因之一。事實上,易到差點獲得了百度的投資,但因政策突然搖擺使融資告吹。百度轉頭投資了Uber中國。

周航的“潔癖”還體現在對公司的控制權上——這也直接導致了易到一而再再而三與資本擦肩而過。“周航不喜歡把公司的主宰權交給投資人,所以他沒有拿太多的錢。”一位易到離職員工對《財經》記者說。周航也曾反思:“我融錢其實一直都不困難,在C輪的時候有機會拿很多錢,但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋,另一方面我是奔著盈利去做的,目光全在客戶身上。”

面對政策,易到表現出了比競爭對手更多的合規,這背後是更多的畏懼和妥協。2014年8月,北京市交通委運管局下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,叫停私家車租賃,易到依據規則進行整改,這事後成為周航最懊悔的事件之一。

“2014年是我們最順利的一年,當時我們是80%的市場份額,面對政府壓力的時候,我真的就把所有的私家車停了,現在看起來是犯了巨大錯誤的。”周航對《財經》記者說。

一個致命的打擊是,在瘋狂補貼一年後,2015年2月14日滴滴、快的宣布合並,這意味著合並後的滴滴快的以超過80%的市場份額形成行業壟斷。

當周航清醒認識到形勢的時候,易到已經很難找到錢了。

無奈之下,易到於2015年10月接受樂視7億美元投資,樂視以此獲得了易到70%股權,成為易到的控股股東。樂視入股之後,樂視網監事吳孟為易到第一大股東,占股66.67%;周航為第二大股東,占股25.33%;此後依次是易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓的2.29%,以及聯合創始人、CTO湯鵬的1.91%。

上述易到離職高層人士告訴《財經》記者,當時除了樂視之外,還有一些投行想進軍出行行業,投滴滴投不起,就想投易到。

易到最終選擇樂視是看中後者的生態布局——不僅為易到帶來資金,還能帶來生態資源,比如樂視手機就能幫易到觸達用戶。

“周航是那種寧願優雅地輸,也不想狼狽地贏的人。”一位易到離職高管說,“打流氓不用打流氓的方法,用打紳士的方法,這個事情會吃虧。”

2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP2016年底樂視資金鏈斷裂,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP

公司失控

周航沒有想到,在他接受樂視入股的一刻,這家公司就已經失控了。

樂視接盤易到之初,周航和樂視度過了一段相對和平的時期,持續時間大概在半年左右。上述離職高層人士回憶,在2016年一季度、二季度易到的發聲比較頻繁,單量上也取得了一定的增長。

在這段時間里,樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁,並在2016年6月27日完成工商註冊信息變更,易到法定代表人由周航變更為彭鋼。彭鋼此前在樂視控股任CMO一職,深受賈躍亭器重,被認為是在樂視體系下培養的典型的生態型人才。他加入易到的任務是——一年內日單超過100萬,趕超Uber。

周航認為彭鋼是一個可以彌補自己短板的人。他告訴《財經》記者,創業像一面鏡子,更多的是認識自我,認識自我並不是說要改變自己,而是要通過團隊的協作。“我知道自己有缺陷,就要有意識地找到這方面特別強的一個人來做搭檔,比如彭鋼。我們應該是互相要靠在一起的,過去我們沒有靠在一起的感覺,現在開始有了。”

微妙的轉折點就是發生在易到數據增長還不錯的時候,2016年4月周航發布內部信,宣布要在二季度正式推出“生態專車”。官方對“生態專車”這個帶有樂視色彩概念的解釋是,在滿足用戶高品質專車出行的需求之外,還可以給用戶提供影視劇、體育賽事、電商、遊戲、音視頻通話等樂視生態服務。

周航在2016年易到年會上說,要忘記潔癖式的創新,心態歸零,重新出發,像一個全新的創業公司。“我們需要一場戰鬥證明自己,我們不僅可以做一個創新者,更要做一個勝利者。”

上述離職高層人士表示,樂視投易到是希望易到作為樂視生態的一個出行火箭,易到的數據那時候很漂亮,顧及到整個大生態的戰略,易到的角色需要發生改變。但是對於這種角色的改變,“老易到人”有一些不能接受,同事們開始陸續離職。

多位接受《財經》記者采訪的易到離職員工說,在樂視團隊進駐之後,易到經歷了一場“大換血”。受災最嚴重的區域之一是市場部門,因為市場部門對於品牌形象、宣傳策略最為敏感,而營銷正是這位新任總裁的老本行。“你可以看,樂視進入之前和樂視進入之後,他們公眾號的畫風完全不一樣。”一位行業競爭者的總監級別人士對《財經》說。

上述離職高層人士則說,樂視的文化是雞血、激進,這本身不是壞事,但是想要融入原有企業的基因,單靠一味地要求、脅迫文化融入,會比較難。不過這名高層人士也承認樂視的到來實際上延長了易到的戰鬥力,即使從現在來看,樂視對於當時的易到來說也是一個正確的選擇。

2016年8月1日,滴滴收購Uber中國區業務,滴滴進一步壟斷中國網約車市場。根據艾瑞數據,2016年一季度,在互聯網專車市場滴滴以85.3%的訂單居行業之首,Uber、易到用車和神州專車的市場份額分別是7.8%、3.3%和2.9%。這意味著滴滴和Uber中國合並後,市場份額超過九成。

9月,周航和一行人去了美國矽谷,一位和他同行去考察的人士告訴《財經》記者,那時周航就已經在四處尋找新的項目和機會。

事實上,自2016年6月周航就開始逐步隱退。周航在此次聲明中表示,2016年6月之後,樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊,包括自己在內的三位聯合創始人,均陸續淡出管理層,但是應樂視要求,避免引發外界過度猜測,影響融資,他們就以名留實走的方式(對外保留職務,保留人事關系並領取象征性薪酬),並未高調對外公布。

2016年底樂視資金鏈危機爆發,危及易到,剛剛起死回生的易到再一次被推到了懸崖邊上。“易到有今天的局面,歸功於他們(樂視)吧。”一位易到員工憤憤地說。

最後一搏

周航沒有放棄,他試圖通過最後一搏,挽回自己已經失去的公司。只是這一次,一個理想主義者選擇了一個曾經自己都厭惡的方式。

2017年4月17日周航突然發布聲明,矛頭直指樂視。聲明表示,由於樂視眾所周知的原因,不可避免殃及易到,易到確實存在資金問題,直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

在周航發布聲明後,樂視也發布了一封措辭嚴厲的回應。這封回應揭露了另一個事實——2016年11月樂視控股以樂視大廈作為抵押物,以易到為主體獲得14億元聯合貸款,雙方約定1億元用於易到,13億元用於樂視汽車生態。

據接近樂視的投資人向《財經》記者透露,樂視從去年樂視危機爆發以來,一直在通過各個渠道“找錢”,但是進展非常不順,這14億元是樂視找到最多的一筆。最終樂視是以易到的名義向中植系借高利貸,說明通過其他業務板塊在其他地方已經借不到錢,相比之下易到還有現金流。位於北京的樂視總部大廈是樂視最好的樓宇,也是唯一沒有二次抵押的大樓。樂視除了房產抵押外,利率也很高,在15%上下,並協議抵押了一部分樂視旗下業務的股權。

不過,13億之爭只是雙方交鋒的利器,而實質上引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。上述知情人士稱,樂視要在不放棄控股權的情況下出售一部分老股,引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者,遭到樂視拒絕。

周航力圖引入的是“某想進入互聯網的大型投資控股型企業”,有業內人士猜測是複星集團,但是樂視以出價太低、生態協同性弱予以拒絕。上述接近樂視的投資人說,樂視的開價很高,他們想以樂視2015年10月入股易到的價格賣出——7億美元獲得易到70%的股份。“據我了解複星是不會投的,易到還有一大堆窟窿,這麽多的應付款,可能就是一個無底洞。”該人士說。

《財經》此前報道,易到每個月需要燒1億-2億元人民幣以和滴滴競爭,並且看不到燒錢結束的那天。

樂視有自己的備選方案,其中意的接盤者就是在樂視公告中所提及的“戰略合作夥伴”。據《財經》記者統計,樂視汽車在中國的戰略合作夥伴有博世集團、北汽、比亞迪和東風。“夥伴不僅能提供資金,還能有協同效應。老賈還是因為有選擇的籌碼,所以才拒絕了。”上述知情人士向《財經》記者透露。

這位知情者認為,周航的激烈舉動是為了給樂視方面施壓,同意他的方案。

一位接近易到FA(財務顧問)的人士說,周航希望攜投資人回歸易到——特別是在網約車新政過渡期屆滿之後,政策層讓易到與滴滴回歸一個起跑線,甚至易到在高端出行市場更有積累,這讓周航看到了機會。

新的投資者、網約車新政,這些關鍵字眼在周航的聲明中都不動聲色地出現。他在聲明中說,基於對出行行業前景的判斷,以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑,“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到”,另外他還說,網約車新政之後,市場經歷過瘋狂補貼大戰,又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

“外面人看起來是財富,當事人行動的時候是為了利益,內心卻都是感情。”陳偉星對《財經》記者感嘆,“我和身邊很多人都不希望看到這樣,創業不容易,有的時候老大是弱者。”陳偉星的另一個身份是周航在湖畔大學的同班同學。

周航既沒有選擇像當年大眾點評的創始人張濤、快的打車的CEO呂傳偉一樣輕松地全身而退,也沒有甘於在公司成為一位稱職的職業經理人。他和去哪兒的創始人莊辰超選擇了同一條道路——在其自我意誌和戰略資本的沖突達到頂峰後,選擇離開。

在莊辰超不知情的情況下,去哪兒的控股股東百度和攜程簽訂合並協議。三個月後,他用一句“去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了”,結束了他與去哪兒11年的創業征途。

同樣的,在和樂視大戰了幾個回合後,2017年4月20日周航帶領兩名聯合創始人集體辭職。一天後,易到官方任命新的管理團隊。就這樣,周航離開了他“相生相依余6年”的創始公司。據《財經》了解,易到已啟動香港上市計劃。一位知情人士稱,周航幾無可能再回易到。

“這真是一個鬧劇”一名業內人士如此評價。

周航 易到 樂視 理想主義
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周航 航的 失去 一位 理想 主義 企業家 企業 最後 一搏
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周航:領導力到底是什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163683.shtml

周航:領導力到底是什麽?
順為資本 順為資本

周航:領導力到底是什麽?

為什麽說,“你只能領導你喜歡的人,而不是喜歡你的人”?

來源 | 順為資本(ID:shunweicapital)

 作者 | 周航

本文選自周航在順為CEO年會上的演講

大家好,我今天還是想和大家聊一個有點“虛”的問題,關於“領導力”的問題。

動圖

我覺得我現在的狀態是:沒有上岸,我只是在整個遊泳的過程中間,在岸邊休息一下。創業創了7年之後,今年是正式在遊泳池邊上休息一下,一方面看下一段往哪方面遊,也想一想上半場自己在遊的時候哪一些地方做得不夠好。我現在就處在這一個狀態,我之所以開始做投資人的角色,也想通過對新事物的接觸,保持對新事物的敏感性。

我現在有相當長的時間好好地咀嚼一下過去,過去這些年發生了什麽事情,做了哪些決定,哪些決定是錯的。後來我在想的過程中發現,其實你當時犯了哪些錯誤本身沒有特別大的意義,因為你當時做的決定一定有當時特定的環境,和特定的背景,我相信你做這個決定的時候,你一定是做了當時你認為最好的決定。有些時候,我認為我當時做了很理性的決定。

後來我明白了,我們回顧過去的目的,不是為了指責自己,為什麽當初沒有做更好的決定,而是重新理解商業。重新理解是為了以後走得更好,更好地面對未來。

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我對正在做的事情,展開了一系列的重新理解,包括理解競爭、創新、戰略、領導力、融資、並購。我正在做的事情和大家匯報一下,我每個月會比較集中地做一個課題研究,回顧自己的過去,找過去經歷過的一些投資人、同事、競爭對手做一些溝通。今天想跟大家分享一下其中的一個課題,關於“領導力”。為什麽會有這個課題呢?

我創業20多年,管過很多公司,從管過幾個人到上千人,但在這個過程中,我曾經非常地心虛,仗打到最後我認為完全沒有領導力了。後來我在湖畔做了一個調研,問所有的同學們,你們認為你們有領導力還是沒有領導力?60%的人認為他們的領導力是不足的,也就是說我這個課題研究還是有普遍性的。特別是到了今天,如果你想做一個比較偉大的企業,不等於做一個產品家,也不能只是做一個有激情的創業者,也不能做一個常規的企業家。在通向偉大企業的道路上,領導力是一件不可或缺的事情。

我們怎麽理解領導力?

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領導力,不是多少人聽你的,也不是你能命令多少人,領導力是你對別人的“激發”有多大。我就花了很多時間去學習,我們這種人馬上會想,領導力有沒有模型?可不可以建立起一個可以學習和複制的領導力模型?

進入到這個問題的時候,就進入了一個更大的困惑。你研究所有的成功企業家會發現,他們都是不一樣的人。比如雷總,我肯定學習不了雷總,他是最勤奮的企業家,從早上8點幹到晚上9點,我認為我是做不到的。我也認為馬雲,他那種口若懸河,把所有人的激情調動,我能學嗎?我也不能學。任何的企業家都是很有領導力的人,他們也都是如此不一樣的人,如果我也具備領導力,我怎麽辦?我向誰學習?有沒有一個領導力的模型?我能不能向他們學習成為一個有領導力的人呢?

後來我痛苦地思考以後,我認為沒有這樣一個標準的領導力模型,也就意味著領導力不能通過學習外人來獲得

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同時,我也會發現領導力一定不是只屬於雷總的,什麽意思呢?我們也可以像雷總一樣,我們也可以有領導力,一定是人人都具有領導力,這樣我們才可以前行。

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那怎麽辦呢?後來我大膽地做了一個結論,不要試圖去通過模仿別人得到領導力。你只有勇敢地做真正的自己,才具備領導力的原點。就是你不要再指責自己不好了,你可能懶一點,不那麽勤奮,可能不夠狼性等等,但這個是你自己的全部,只有接納了自己才能把自己有能量的一面全部地發揮出來。想到這里的時候,我又重新開始獲得一點點動力。

這時,我終於可以做真正的自己了,但是我能領導誰呢?

很多人說,你要領導那些喜歡你的人啊。當時我在想的時候覺得這事不對啊,為什麽呢?如果說你是能夠領導喜歡你的,誰會最有領導力呢?明星會最有領導力,動不動就過千萬粉絲,是不是他們就有領導力呢?很顯然不是,那些明星沒有擁有最強大的領導力。

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我在想,如果我想成為一個別人喜歡的人,我的行為就會發生變化,我一定會去討好別人,一定會去做別人心中可能喜歡的樣板,我會變得越來越不真實,越來越不是我自己。

所以後來我就大膽地提了一個想法,這個話很拗口,但是是我在做整個領導力研究的時候,我認為這是提的最有意思的話題。

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你只能領導“你喜歡的人”,你能喜歡多少人決定了你領導力的邊界。

但是,當你只能領導你喜歡的人,我請大家捫心自問一下,你們公司里這麽多人,你真正喜歡他們嗎?你喜歡多少人?如果在你心中你對那個人有標簽,你不喜歡他,你真的對他有影響力、領導力嗎?我認為不大可能。喜歡人是一個強大的能力,你能喜歡多少人決定了你領導力的邊界,你可以誰都不喜歡,你甚至連你自己都不喜歡,意味著你連自己都領導不了。所以說,我覺得當你對一個人標簽打得越少,你對他的接納度越高,對這個人的領導力就越強。大家想一想全世界誰的領導最強呢?神,宗教里的領袖,每個人都愛,這是我新的主張。

投資人通常都閱人無數,這個人明明是一個屌絲,但做時尚產業可能會不太好,你可能很優秀,只不過我們每個人都不是神,每個人的領導力一定是有邊界的。

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你只能做跟你相適應的事。就像雷總一樣,在消費升級和性價比的這種信仰里,有強大的領導力展現出來。

我在歷史上找到一個例子,是林肯。林肯是全世界最有領導力的人之一,然而他在做總統之前,在軍隊里管一個排的時候是毫無領導力的,他是被軍隊里勸退的人,但是到政治的時候,到總統的時候,他就表現了極大的領導力。

我後來也問過自己,之前創業的過程中到底還犯了哪一些錯誤。後來我發現,可能沒有做到絕對的“狼性”,這可能是和我自己的性格特質有關。

但是,在消費升級的浪潮中,在追求品質的浪潮中,可能會再次找到非常適合我的事情,所以我重新找出了這樣一種可自信。我認為,你的領導力和特質也要找到真正適應你的事情。

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最後和大家分享一下領導力自我學習中的總結。不要擔心,不管你是什麽特質的人你都可以獲得領導力,因為人人都有領導力。

而這其中有三點。

第一,勇敢地做自己。

第二,去真正喜歡你的團隊,因為你只能領導你喜歡的人。

第三,找到與你的特質和領導力相適應的事情,我相信你的領導力一定會充分地發揮,你也將成為一個有領導力的人!

周航 領導力
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周航 領導力 領導 到底 什麼
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周航:我的失去與反思

來源: http://www.iheima.com/analysis/2017/0828/164852.shtml

周航:我的失去與反思
創業家 創業家

周航:我的失去與反思

一個開創者為什麽不是領先者,到底為什麽會這樣?周航問自己。 2010年,周航做了國內第一家網約車平臺易到,此後因在競爭之下,於2015年10月舍70%股權,獲樂視投資。2017年4月,易到面臨信任危機,周航發公開信,稱“樂視殃及易到”,此後樂視又有回應,牽出一段恩怨。如今風波已過,靜心下來,我們或可從周航的複盤中有所思考。下文根據周航公開資料整理。

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

口述 | 周航

文 | 王妍

沒有樂視,可能更好

易到的今天,總結來說誰也怨不得,今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創業,犯了很多錯誤。當時我聊以自慰,覺得太好了,在年輕的時候,付出這麽小的代價,學到了這麽多東西,以後就可以避免犯這些錯誤了。

後來,在不斷創業的過程中,我還是不斷在犯錯。我才發現,錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

曾經我希望易到能做到隨時隨地都有車,不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮,不管是白天還是夜里,刮風下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受後座的時光。你的人生可以難得有一段,屬於自己的時間。

但樂視最終還是像一個白衣騎士一樣沖到面前,以並購的方式投資了易到。

那個時候心情很複雜,一方面覺得公司終於被救了下來,另一方面,作為創始人,簽字交割那一刻,你也知道這個公司從此不是你的了,但你又還要繼續為它的前途和命運擔心,還要守護著它。這是一種非常複雜的心情。

如果當時沒有樂視的投資,易到有可能會更好。

失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性,既然選擇了,就要擁抱它。只能說回望過去,有很多地方值得反思。

一個開創者為什麽不是領先者,到底為什麽會這樣?我無數次問自己。

一、各家都打價格戰的時候,我們的做法是絕不參戰,結果很慘痛。

我們過去有潔癖,鄙視抄襲,鄙視價格戰,強調原創,對手做我們就不做。而這個行業恰恰就是個高頻、大眾的行業,沒有什麽比價格撬動更高效的。現在我覺得,競爭也是一個相互學習的過程。

2014年,紅杉資本的周逵找到我,跟我談了3個小時,但我拒絕了紅杉的投資。後來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,錯失了機會。

另外,行業之所以會有價格戰,我覺得首先是因為,這是一個嶄新的商業模式,需要教育市場。第二,更關鍵的,這還是一場競爭,只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個豪賭。

用互聯網做服務,要用戶越多越好,時長或頻次越高越好。我們可以為用戶創造新的、差異化的價值,但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。

也就是說,互聯網商業的戰略定位一定應該是全網用戶。

不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點,那會很艱辛很慢,而且沒有護城河。

二、我們忽視了競爭,對競爭的血腥程度沒有足夠的預見。

對手做的任何行為我們幾乎從沒跟進過,補貼也不跟進,總覺得眼光應該放在客戶身上,而不是競爭對手。

我融錢其實一直都不困難,像公司C輪的時候,應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但我們沒要。

為什麽?一方面考慮股權會稀釋很多,另外就是我們對競爭形勢估計(錯誤)。我們沒想到它如此地慘烈。

怎麽說呢,太有經驗了也不行,我們很固執,總覺得我們把握得最準,就應該提供一個高品質、差異化的服務,認為專車就是一種補充服務,不要在中國挑戰出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對手,到了一定時候,通常會采取破壞性的競爭策略,向上進攻那些高利潤的差異化市場,比如降價、補貼,直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現金、再融資都會處於非常被動的狀態。最後不得不跟進,進入對方的節奏。

你說不會,我有差異化服務,忠實的會員體系,很強控制力的資源...... 我想說在互聯網的世界里,這些都不如流量和價格戰有效。

三、與其找新投資人,不如繼續找老的。

老投資人是最好的朋友,他們陪你走過了一段時間,更了解你,已經真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人,不如繼續用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月,一定會迎來雙方最大的共贏。

對投資人而言,最有吸引力的是創業者要誠實,不要說瞎話。越誠實越能贏得投資人的尊重。誠實在目前的商業環境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到,如果實在因各種原因說了卻沒做到,那一定要表達出極大的歉意,而不是把失信當做理所當然,這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化,今天說的一定不是你最後做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關註的,與這些相比,誠信反而最重要。

四、沒有合夥人文化

在團隊方面,過去股權的比例比較少,溝通起來還是偏上下級的關系,沒有真正的平等。我覺得易到在很長一段時間里,團隊沒有形成真正的合夥人文化。

一個人的公司是很危險的,如果你英明、決策效率高,別人都聽你的,你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你錯了,可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰,哪怕爭執不下,也比一個人說了算好。

創業像跳高比賽

我有一句座右銘:在創業的過程中感受快樂。創業就應該享受過程,哪怕有顛簸,有挫折,哪怕走不動了,都應該享受它。

我很奇怪,為什麽很多人把創業說得那麽苦情,跟西遊記似的,經歷千辛萬險,才可能登上勝利的彼岸。真正的創業者應該是沒什麽犧牲感,並且享受這個過程的。

從某種意義上,創業很像一個跳高比賽,如果你只是以挑戰為目的,那它的終極宿命,就像跳高比賽一樣,可能就是失敗。那我們學習它的目的(就)不是為了避免失敗。可能失敗就是創業的一種宿命,是不可避免的。

我們的目的首先是面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學習的目的是為了人生更好地前行。

創業本身就不是過甜蜜的小日子,而是一場腥風血雨,急風驟雨。

創業者也不要懊惱競爭激烈,相反,在二十年、三十年的周期里看,三年就出現一個大機遇,你就有十次成為巨頭的機遇。

有人認為自打BAT介入,一個行業競爭的開始和結束就都由它們說了算。我不完全贊同,BAT的投資也不是無所不能,它們更多的還是戰略防禦性投資,害怕被顛覆。

它們一定會認為,這世界不可能孤伶伶就我們三個,對手一定是伺機而動的。它們手里的錢非常之多,自身的發展又不需要什麽投資,那不投資幹什麽?

BAT的邏輯是,先結成同盟軍,你不能成為我的敵人。在這個過程中,有戰略的需要,我就把你全買了,不需要我就出去了。

就像打車,阿里判斷在戰略上不需要它後,就放手了。我跟阿里聊過,它的確發現自己的戰略目的已達到,再往後也沒有看得清的戰略目標,繼續燒錢,還得給錢,索性放手。合並就是放手之後的結果。

所以20年以後,中國肯定不會還是BAT,肯定“面目全非”。

我們怎麽才能更好前行呢?咀嚼過去,舔這個傷口的目的是,對這個世界、對商業、對人生,有一個重新的理解。


易到
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周航 我的 失去 反思
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