匯銀：悖于國美模式的另類生存
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在家電連鎖業，國美、蘇寧以雄踞全國一、二級城市80％的市場份額，而在中國的一角，江蘇匯銀電器連鎖有限公司（簡稱“匯銀”）卻走著完全相反的一條路徑。 國美在城市以規模化取勝，匯銀在農村區域精耕細作；國美以平臺的形式運作，將風險轉嫁給供應商；匯銀先付款後供貨，讓供應商賬戶裏始終有錢；國美掠奪式攻城略地；匯銀與區域內商家共用資源。 “實際上是要從市場賺錢，而不是靠大家相互壓榨。”匯銀總經理助理郭廣忠說。 到農村去 2002年，匯銀還只是在揚州做著和國美黃光裕在北京創業初一樣的家電零售生意，而這個時候，國美和蘇寧在城市市場的家電連鎖模式基本佈局成型。 “我們當時有兩種思路，一種是向城市突圍，也去開店；另一種是國家支援三農，我們就到農村去。”郭廣忠說。 當時，匯銀做的分析顯示，省城雖然市場很大，但是競爭也很充分，而且省城的投入單租金成本就很高，而且那時候，蘇寧已經形成了一股龐大的供應商體系，顯然，貿然進軍城市無異於以卵擊石。 市場調研的數據帶來了一個意外的結果，“我們分析了整個城市的銷售情況，發現家電銷售中的50％是農村人進城購買的，而且這個比例呈逐年上升趨勢。” 就這樣，匯銀確定了到農村去的路線。 據介紹，匯銀的基礎商業模式分為三個層次，第一個層次就是在城市市場的自營店，而到每一個鄉鎮，匯銀就有1-3家的加盟店，在每2-3個鄉鎮之間，再建一個鄉鎮的售後服務連鎖。 “各個層次各有分工，又相互融合。”郭廣忠說。城市中的自營店，不只做城市市區內的生意，還是鄉鎮加盟店的物流中心，鄉鎮加盟店貨品不全，沒關 係，只要城市自營店有的，就配送給鄉鎮加盟店。城市商店裏的東西一天一個價，城市直營店就給鄉鎮加盟店進行資訊輸導，比如蘇寧降價了、新力促銷了，讓偏遠 的農村也能時時把握市場行情，還有就是對加盟店進行一些專業的培訓。 鄉鎮的加盟店一般都是小個體戶，“他們以前做家電怎麼做呢？今天這個手機便宜了，找個地方倒兩台貨，沒有正規的供貨渠道。”郭廣忠說，儘管這樣，有什麼足夠的理由加入匯銀體系呢？ “匯銀首先給你保底，你這個店跟我合作，我給你作規劃，保證一年做到多大量；第二，你所有的壞貨拿過來，我給你退掉，因為我跟供應商有發言權， 你跟供應商沒有；第三，以前產品損壞了，想換一個配件都換不到，又沒有專業的技術人員，因為你是路邊小店，沒有任何的信用，我把我的品牌給你，你就是匯銀 家電連鎖。” 郭廣忠說：“我們匯銀鄉鎮加盟店的使命就是讓農村人不進城買家電。”現在，匯銀自營店只有20家，加盟店有385家，還121家售後服務連鎖。 在龐大的農村市場，這個佔比還遠遠不夠。“我們是精細化地做這個市場，我們首先在江蘇省做大，然後把浙江省做大，在把上海做大，我相信如果把這三個市場， 把每個農村網點都布到了，我們會超過蘇寧、國美。”郭廣忠說。 代理制 在匯銀體系中，最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和售後服務聯繫，同時，還游離在這個體系之外，做外家人的生意。 現在，匯銀共有11家品牌公司，郭廣忠說，在公司內部運作比較成熟的品牌就把它拉出去成立子公司，要專門拿出團隊和資金來運作這些品牌，比如匯銀格力空調銷售有限公司。 在2008年，江蘇全省的格力空調銷售達30多億，其中通過匯銀格力空調銷售有限公司的就有6個多億。 “我跟供應商只有一個要求，就是你把這一片市場交給我，就這麼簡單。”郭廣忠說。 匯銀獨立出來的品牌公司就是做供應商的獨家區域代理，這樣不但可以供貨給自己的經營體系，還可以擔任其他渠道的供貨商角色，比如給當地的百貨商場供貨。 “我只有控制區域，才能控制價格。”郭廣忠回應與蘇寧的價格優勢時說。 實際上，或是不滿足國美、蘇寧式的霸王條款，或是要深入農村市場，一些品牌廠商已經開始運作自己的渠道了，比如海爾的日日升和TCL的幸福樹。 據透露，匯銀已經與海爾日日升談合作，將江蘇市場交給匯銀來運作，“只有形成連鎖嫁接才能活。”郭廣忠說。 而供應商最擔心的家電連鎖佔用貨款的擔憂在匯銀也不存在。匯銀採取的是先打款、後取貨的模式，就是始終讓供應商的賬戶上有匯銀的錢。 匯銀通常先把5000萬貨款給供應商，分批拿貨，待匯銀銷售到賬戶上只剩1000萬的時候，匯銀就再打5000萬貨款給經銷商。但是，這似乎把全部庫存風險都轉嫁到了自己頭上。 “其實我在向供應商打款5000萬之前，比如說我現在手上有200個客戶，一個客戶我收了20萬，我就已經收回4000萬了。”郭廣忠說，實際上，匯銀就是把供應商、匯銀、分銷商，整個鏈條串起來，而不是簡單地向供應商買貨，再賣給分銷商。
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