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反省的藝術 ckm001


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 論語‧學而篇》

 

曾子曰:「吾日三省吾身:為人謀而不忠乎?與朋友交而不信 乎?傳不習乎?」

我自認聰明,但在我認識的朋輩之中,有許多人比我更聰明,但聰明並不保證你能 夠平步青雲,無論是做人處世或是在投資路上,有時聰明反被聰明誤,成敗得失,往往決定於個人心理質素與德性培養。

經常有網友問我,學投資應該讀什麼書? 以中國傳統教學而言,老師會先教學生修煉心性與德行,才開始學習知識,現代教育往往只注重知識傳授,忘記了心靈修養,實在本末倒置。

如果大家想修煉德性,可以由孔夫子的論語開始,以上是《論語‧學而篇》的一個 章節,化做廣東話,即是說,你每日要用三件事自我反省,第一,替人謀事有無盡心盡力? 第二,與朋友交往有無不守誠信? 第三,老師傳授了知識,有無回家溫習? 這幾句曾子格言,是歷代中國讀書人必修之課,必省之事,必踐之行。無論是修身,求學,待人接物,或出來社會做事,只要能夠經常自我反省,去蕪存菁,自身缺 點自然減少,從而自我增益,你們如果想更上一層樓,請由每天自省開始。

反省 藝術 ckm 001
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地產商形象低落應自我反省


2010-7-29 NM





去年10月,恒地高調宣布旗下樓盤天匯以呎價7萬元「天價」售出,傳媒及政府便開始跟進天匯各單位的交易。到上月恒地宣布絕大部分交易告吹,警方高調展開調查,突然間富可敵國的地產商,由人民英雄變成人民公敵。

香 港的面積只得1,100平方公里,人口大約700萬,沒有黃金石油等珍貴天然資源,亦沒有暢銷全球的高科技產品,卻能夠出產眾多財富超過100億元,甚至 超過1,000億元的富豪,本應值得港人驕傲。只可惜過去十多年,港人目睹地產商財大氣粗的嘴臉,看盡各種巧取豪奪的營商手法,自然對他們「另眼相看」。

現 時操控香港經濟命脈的華資地產商,大多是在上世紀70年代才開始冒起。二次大戰後,大量內地移民湧入香港,本地經濟高速增長,令房地產的需求大幅增加。 5、60年代主要的華資地產商,包括許愛周、張祝珊和霍英東等人。霍英東在1953年創辦立信置業,並且首創「分期付款」和「賣樓花」兩個制度,對日後地 產市道的發展有着深遠的影響。

1967年暴動期間,地產市道陷入低潮,一批新冒起的華資地產商趁機以低價吸納大量土地。他們當中包括李嘉誠、郭得勝、李兆基、鄭裕彤和王德輝等人。這次低價吸納土地,亦為這些華資地產商日後壟斷地產市場鋪路。

1969 年,遠東證券交易所成立,打破英資香港證券交易所的壟斷。到1971年和1972年,又有金銀證券交易所和九龍證券交易所相繼成立。隨着幾間華資交易所的 成立,香港股市進入了一個瘋癲時期,恒指在數年間上升數倍。一眾華資地產商,亦趁機在1972年上市集資,為日後收購土地籌集資金。

 

1973年股市泡沫爆破,恒指從高位1,775點下挫至1974年底的150點,地產業再次陷入低潮。1976年香港經濟復甦後,樓價持續上升,呎價突破1,000元,直到1982年因利率颷升,香港前途出現不明朗等因素才開始大幅向下調整。

1984 年12月中英兩國簽署《聯合聲明》,限制每年土地供應不得多於50公頃。自此之後,本地樓價不斷攀升,平均樓價從1984年的低位每呎500多元回升,一 直上升至1997年的每呎6,000多元,足足上升了超過十倍。本地幾間主要華資地產公司的股票投資回報,在這12年半的過渡期亦大幅颷升,每年超過 20%,恒地甚至超過40%。

97回歸後,地產泡沫爆破,股市大跌,多間早前高價投地的地產公司瀕臨破產邊緣。首任特首董建華為了打救地產 商,不惜動用過千億元公帑入市購買藍籌股,多次暫停賣地和出售居屋,但同時容許地產商以支持八萬五房屋政策為由,以超低價,甚至免地價,增建大量私營房 屋,導致房屋供應大增,樓市從高位下挫近七成。樓市下挫,大量小業主變成負資產,但地產商依然能夠賺得豐厚利潤。

97年前地產商透過以低價收購農地及換地權益書囤積土地,將公用事業土地改變成住宅用地,獲取豐厚利潤。97年後地產商透過將土地發水,興建大量「縮水樓」去維持豐厚利潤。現時新樓的實用率,已經從6、70年代的超過九成,跌至只得六、七成。

本地的地產商從香港攞盡所有好處,但對社會的承擔卻少得可憐。難怪大部分地產商的公眾形象都十分低落,他們實應好好自我反省。

(按:本文資料參考馮邦彥《香港地產百年》、潘慧嫻《地產霸權》及謝賢程《香港房地產市場》)



地產 形象 低落 自我 反省
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反省 一只牛的投資日記

http://feigan.blogspot.com/2011/10/blog-post_08.html

008年﹐2009年﹐2010年﹐2011年﹐我曾經對同一個的企業買進賣出。
這不同的時間表示我在不同價格以及不同的環境氣氛﹐擁有過它們的權益。
同時﹐也表示我在學習價值法之前﹐以及之後。

學習價值法之後﹐我買進之前﹐的確是有考慮它的價值﹐也認為它的價值高于它的價格。

然而﹐我卻“止蝕”了它們。

並不是safety margin不足。
它們過去和現在的盈利都非常棒﹐而且市價對資產也有拆讓。
總之﹐絕對是在便宜區的低部。


那麼﹐為什么我會放棄持有這些企業﹐選擇了接受現在的損失﹐忽略將來的盈利﹐況且它們的股息率高于銀行的利息。
到底是什麼因素影響我的判斷﹖
而我的判斷是否理智﹖

起心動念﹕

那麼﹐我為什么會重複﹖(2008年﹐2009年﹐2010年﹐2011年)

我認為原因是﹐


所以﹐你最初認為很安全的價值-價格的分離﹐遇到了任何一個﹕

  1. Inadequate or Incorrect data
  2. Uncertainties of the future
  3. The irrational behavior of the market


當起心動念以後﹐如果無法平息猜疑心﹐信心就會消失﹐跟著就失去最可貴的有益心態(淡然面對帳面損失﹐等待價格追上價值)。

猜疑心﹕


如果你找到的資料(quality或quantity)不能平息猜疑心﹐你隨時都會在“The irrational behavior of the market”﹐之前認為很安全的價值-價格的分離﹐現在就認為是不安全的。

所以﹐我反省﹐我應該﹕


而不是﹕


反省 一只 只牛 牛的 投資 日記
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生之反省與改變 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1ib.html

生之反省與改變


適當的時候我一定會加入蘇寧大軍,我肯定!蘇寧在電商的 優勢不是一般的大,如果它也不能夠活下去,沒有人能夠活下去了。物流是電商的命根,開創自有品牌與銷售大量雜牌是沃爾瑪的真正法寶,常規貨將會變得不賺 錢,沒有實體店是很難銷售自家品牌的,沒有消費者會在京東上面購買京東牌洗衣機的。如果易購是100%屬於上市公司的,今天的價格已經足以吸引我押10% 的倉位下去。將來一個地區只需要保留一家蘇寧店,大量關店是必然的。爛的企業需要等待好的價格,六元還是太貴了,繼續等待。

 

 在洞悉市場的無常後,企業所要做的就是要隨時調整自己的步伐,適應變化。這不是一次輕鬆的旅程,甚至會遭遇命懸一線的時刻。萬通的反省日、順豐的上下延 展,李寧「傷筋動骨」的變革,以及蘇寧的「去電器化」,這些企業樣本正在為我們展示著他們如何在痛定思痛中創造重新煥發生機的可能。

 

線上亞馬遜+線下沃爾瑪

  蘇寧 「雙生花」賭局

  張近東說:「如果我做,可能會犯錯,可能會倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。」

  蘇寧可能還沒開始蓋「樓」,可是已經打好了夠蓋100層大樓的地基。

  這是前不久蘇寧董事長張近東對媒體毫不謙虛的隱喻。他所說的「打地基」,是指蘇寧為電商所做的準備,對於「觸電」一役,他思忖良久,也已經著手幹了4年。

  在張近東作出該比喻的同時,蘇寧電器(002024,股吧)單位面積銷售收入和單店銷售收入(投資者最關心的實體店兩大核心指標)其實一直在下滑。蘇寧的連鎖佈局開始收縮,同店增速也在持續下滑。

  在電子商務大肆吞噬傳統零售商的殘酷現實下,家電連鎖行業的巔峰期已經徹底結束。根據近幾年國美、蘇寧電器等傳統家電企業的財報所顯示,他們的業績持續滑坡。除了源於電商的影響之外,他們本身也面臨著中國家電行業發展的瓶頸。

  對於身處的環境,張近東其實比誰都清楚,甚至早在2006年就已經預見到這一天 的到來,2008年的金融危機更是讓他痛下決心「放下傳統」。金融危機來了,製造企業急劇減產,傳統線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大;而與 此同時,線上網購家電的業務卻直線上升。那時的張近東痛苦地認識到,傳統的連鎖零售商業模式遲早要出問題。

  張近東認為,電子商務是一個趨勢,而且將是實體門店的重要補充。2009年7月,蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城,是年8月將其更名為蘇寧易購。

  回憶4年前的痛下決心,張近東說:「如果我做,可能會犯錯,可能會倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。」

  商海浮沉,當永樂、大中相繼被併購之後,國美這艘大船也正在下沉。相反,蘇寧儘管整體業績在下滑,但其電商業務卻開始持續上漲。今年上半年,蘇寧易購的銷售收入達59億元。

  蘇寧似乎遏制住了下沉跡象,找到了繼續航行的路徑,即去電器化,過渡為「線上亞馬遜+線下沃爾瑪」。張近東甚至將個人股權質押而賭上了自己的全部身家,他要放下傳統,一心求變。對於一些沒有深入到骨髓裡放下執念改變的傳統企業來說,蘇寧或將成為一個極具代表性的樣本。

  顛覆商業模式

  從拖累實體店到脫離蘇寧母體

  回頭再看過去的思考與決定,張近東很慶幸。如果沒有4年前的忍痛割愛,或許蘇寧也正如現在的國美。一位離職的國美員工最近如此評價他所供職的公司:「這艘大船就要沉了。」

  蘇寧也差一點下沉。4年前,最初開張的蘇寧易購十分「單薄」,是調用實體門店的 團隊來操作的,他們習慣在晚上9點下班,但是電商的下單黃金時段恰恰是在晚上9點到11點。2010年底,蘇寧易購的銷售額號稱達到20億元,但實際上都 是實體店幫客戶在網上下單推高銷售額。

  蘇寧實體店承擔了大量人員開銷,還得幫網站將貨品送到消費者家中。而且因為網上的價格比實體店價格低5%~8%,蘇寧實體店還要面對和自家兄弟的價格PK,形成了企業內部互相博弈的局面。

  時間久了,蘇寧實體店哀聲一片,士氣下降。新業務未做起來,卻已經影響了過去業務。

  真正「放下」並進行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內部人士就認為,過度依賴蘇寧電 器,正是蘇寧易購原任總經理凌國勝離職的關鍵因素。2011年9月,蘇寧易購執行副總裁李斌上任,差不多同時期,蘇寧內部一個高層會議上,主管財務和信息 系統的蘇寧電器副總裁任峻提議,將蘇寧易購與蘇寧電器母體完全分開,蘇寧易購的獨立之路也就此展開。高管團隊入股蘇寧電器,通過入股解決團隊的激勵問題。

  去年年中,蘇寧易購已啟用新考核標準。而張近東也下了死命令:「有蘇寧的地方就有蘇寧易購」,要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備,他還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核範圍。

  現實正印證張近東4年前的思考:傳統線下3C連鎖零售越來越受制於上游;京東們掘起了,人們越來越多地將「鼠標一點」就等待著送貨上門。

  他更加決意要真正放下傳統,顛覆蘇寧過去的商業模式,去尋找做電商的感覺。

  前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價格戰。京東董事局主席兼CEO劉強東的宣戰,李斌的即時應戰……價格戰來得有點亂,消費者也大呼上當。但戰爭似乎才剛剛開始。正如李斌所言,「促銷是零售業的常態手法,易購每月促銷,我們實體店可是周周促銷。」

  一個月前,長於投資成熟型企業的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧,張近東將個人股權質押,向弘毅融資47億元。張近東準備背水一戰。

  深挖供應鏈哲學

  把實體店、網站訂單放進同一個籃子

  過去,蘇寧是利用線下強勢渠道控制上游資源,未來,蘇寧要以強大的物流資源控制製造商。將銷售網絡遍佈線上、線下後,蘇寧越來越有底氣做「巨無霸」應該做的事。

  要想做大電子商務,用原來「實體店+中心倉」的方式去運作物流,顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網絡。

  從去年開始,蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構,此次增發所得的47億元將大部分用於物流建設,蘇寧既然放下了執念,要改,就得要大改。

  張近東要把蘇寧的物流體系獨立運營,成為第三方服務平台,為內部、供應商、消費者服務。在他看來,物流只有達到聯邦快遞、UPS的水平,才能支撐電商的大發展。如今,物流行業的不完善制約了電商的發展,京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。

  蘇寧全新的物流體系將不僅能適應其電商的訂單流程,還能順利對接傳統實體門店。據蘇寧電器副總裁任峻介紹,最後,究竟是來自實體店的訂單還是網站的訂單,全部由系統自動識別配送。這種改變,已徹底顛覆了過去傳統零售企業做電商的規則。

  「整個下訂單的過程和操作環節是系統自動設定的,沒有人工干預。只有兩個環節需要人力,一個是分揀、包裝、打印發票,另一個是送貨。」任峻說。

  在打通了物流體系之後,上游的供應商採購體系也就自然而然地打通。供應商根據其物流能力,安排貨物進入蘇寧各級倉庫中,再由訂單流程統一調配,按需進入實體店或網站客戶家中。至此,「物流+採購」的一個完整供應鏈體系逐漸形成。

  在此基礎上更大的設想是,蘇寧希望通過後台的開放,能夠跟供應商內部管理完全打通、無縫整合,做到對整個供應鏈物流、金融的支撐。

  團結供應商

  理順零供關係、協同競爭

  然而,蘇寧要做到與供應商內部管理無縫整合並非易事。他們必須要真正團結好供應商,改變過去零供間相互博弈的問題。否則,張近東所謂的放下傳統也都是空談,即使是「巨無霸」,也還是很難和新興的電商競爭。

  過去,蘇寧與國美一同以聯營的經營模式成長為中國家電零售業的代表,他們在快速規模擴張過程中往往傾向於讓品牌商派駐促銷員,從而降低賣場運營成本和規模擴張而帶來的人員壓力。

  而伴隨著京東的掘起,供應商們正在逃往京東。相比傳統電商的賬期結算,並收取擇位費和促銷費的合作方式等,京東是採購商品然後賺取差價,這樣的方法簡單且直接,避免了零供之間的持續博弈。

  可現在蘇寧要挽回供應商的「忠心」,決意放下傳統的張近東不得不尋求與供應商重新合作的新方法。他們開始採用「自主採購、包銷定製」的方式,向供應商批量採購定製化產品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點的營銷模式,資金風險的承擔方也變成了蘇寧。

  此外,蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉化為獨銷或自有品牌,它們有著高達30%~40%的毛利。未來蘇寧自有品牌的銷售佔比將逐步提升至15%,強化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉身。

  蘇寧的新10年轉型規劃一直將供應鏈創新放在了非常關鍵的位置上,希望推動建立高效的消費者響應(ECR)和推進預測補貨(CPFR)機制,以此加速整個價值鏈條的敏捷反應。蘇寧希望最終在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實現更多的無障礙運行。

  另一個好消息則是,蘇寧不僅已經擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照,而且中國主要的主流銀行都對接了蘇寧供應鏈金融的產品。比起簡單的小額信貸,蘇寧的供應鏈金融更能擴大規模給供應商提供滿足其需求的服務。

  打通金融領域是每一個建立生態系統的大佬都希望獲得的權利,如馬云的支付寶金融體系,截至2012年3月,阿里完成小微貸款超過270萬筆,累計放貸金額190億元。

  但對蘇寧來說,更關鍵的是,蘇寧提供的金融服務使供應商更願意將貨物存至蘇寧倉庫,這解決了供應鏈問題,同時,供應商可利用蘇寧強大的物流配送系統,降低經營成本。

  這些合作的根本目標,是為了理順供應商和零售商的關係,協同競爭。短期內,這種合作方式減少了供應商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈,這也是蘇寧放下傳統後事必躬親的動力。如此,蘇寧的各方面業務才能更良性發展。

  張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。

  變革線下運營

  科技零售「左手倒右手」的自由穿梭

  對於傳統的線下業務,張近東也放棄了過去的思路準備重新設計,這是他的另一張底牌。雖然這張牌現在看似遇到一些困難,但它卻是張近東的底氣,此前,蘇寧的線下銷售收入已達千億元。

  掌管實體門店業務的是蘇寧電器總裁金明,他對張近東所要求的實體店有著深刻理解:消費者的需求正發生改變,來線下實體店購買產品的消費者,將更注重如電腦裝機等線上無法完成的服務.吸收這種思路後,蘇寧未來可形成線下超電器化產品加體驗服務的新模式。

  從今年開始,蘇寧的店面規模越來越大。蘇寧內部已達成共識:只有足夠大的店面,才能達到最佳的購物體驗。線上將會有海量的商品可供選擇,而線下則會根據不同的場景搭建體驗式消費區域。

  未來的門店需要精細化運營,淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。這也勢必更加考驗蘇寧重新定位運營的能力。蘇寧放下傳統去改變,絕不是僅僅裝上新「面子」做好電商那麼簡單,而且要深入骨髓從各層「裡子」做起。

  蘇寧設計的未來店改變了過去傳統的思路,正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式: 進入店內,你會被分發一個手持平板終端,在輸入手機號或身份證號後,它會根據你的購買喜好推薦相應的產品,並進行導航;貨架上每個商品都有感應器,只需一 刷,詳細的商品信息會呈現在終端屏幕上,可以查看價格以及買家評論,而後續的下單、支付和開發票你都可用終端自助完成;最後你只需要做一件事情,坐在取貨 區前悠閒等待,系統就會自動在第一時間配貨,並在大屏幕上提示取貨。

  除了提供新鮮的購物體驗,新科技手段也會讓消費者偏好調查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統,一旦顧客停留時間超過五秒鐘,就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數據分析,蘇寧將可以對店內的貨物擺放進行有針對性的優化。

  羅蘭貝格合夥人兼大中華區副總裁陳濤把蘇寧的嘗試歸結為「線上突破線下」模式, 即在線零售業務結構區別於線下,完全以電商的姿態介入,尋求更大的突破。他稱,所謂「左手倒右手」本質上是消費者需要在線上與線下兩個商業環境中自由穿 梭,這是消費者需求,零售企業要逐步接納網絡購物帶來的「良性侵蝕」。

  從這個意義上講,放下傳統的蘇寧,現在看起來就似乎已經能暢想到重獲新生的愉悅感。

 

傷筋動骨的變革

  李寧 看不清的明天

  「重塑李寧」可能有N條路徑,但是張志勇們卻選擇了流淚、流血,甚至最傷及筋骨的、釜底抽薪式的做法。

  倫敦奧運會上,李寧公司已經風光不再。

  此時的它,正陷入創業以來的最大困局。擔任李寧公司執行總裁職位8年之久的張志勇以近乎「謝罪」的方式辭任CEO,即將年滿50歲、主張公司「去李寧化」的李寧最終還是高調現身來整頓困局。

  那場始於2010年6月、轟轟烈烈的戰略調整、品牌重塑,「Make the Change」 (讓改變發生),不僅沒有將李寧公司從品牌定位模糊的尷尬中解救出來,反而將其帶入了更糟糕的境地。

  這就是現實的殘酷,這就是改變的代價。

  「反省與改變」是任何公司生存之路上的必然經歷,且是有志成為一家偉大公司的不懈追求。但是,「改變」同樣意味著冒大風險,目前李寧公司深陷低谷的背後是,改變不得當,無論是戰略層面的錯誤還是操作層面的失誤,都可能導致改變的初衷與結果「南轅北轍」、事與願違。

  試錯無疑需要勇氣,如若想要成功,則更需要智慧。

  捨棄倫敦

  從「夸父逐日」到「艱難取利」

  2012年倫敦奧運會,當《義勇軍進行曲》響起,孫楊、葉詩文、吳敏霞等奧運冠軍站在領獎台上熱淚盈眶時,「冠軍龍服」胸前紅色的安踏體育Logo特別惹眼,讓安踏在全世界風光了一把。

  事實上,從1992年巴塞羅那奧運到2004年雅典奧運,這種風光只屬於李寧公司。即使2008年北京奧運被阿迪達斯搶去了領獎服的風頭,董事長李寧作為總火炬手在開幕式上飛天點燃聖火,直接把李寧公司從失意中送到頂峰,公司股價在一年多時間內飆升80%。

  不過,一場危機已潛入李寧公司,那就是北京奧運會之後的「李寧」極力想要的改變:躋身國際體育一線品牌的迫切,2010年換標、改變品牌策略,希冀成為正在掘起的「90後」的品牌。

  與2008年北京奧運會上李寧本人點燃鳥巢主火炬塔、創造出「夸父逐日」般激動人心的炫目相比,在剛剛結束的倫敦奧運會上,李寧公司顯得平靜甚至有些平淡。

  在這背後,是李寧公司不盡如人意的業績:2011年,李寧公司全年實現營收89.29億元,同比下降5.8%;淨利潤3.86億元,同比大降65.2%。

  與李寧公司形成鮮明對比的是,同期內,其他四家本土體育用品企業的淨利潤如下:安踏體育為17.3億元,特步為9.66億元,361°為11.33億元,匹克為7.8億元。這意味著李寧公司這個「老大」在盈利一項上墊底。

  對於利潤不斷下滑且面臨未來巨額支出的李寧公司而言,捨棄倫敦已是戰略之舉。從「夸父逐日」到「艱難取利」,現實就是如此殘酷。

  2011年糟糕的業績,換來了投資者對李寧公司的拋棄,無心「應戰」的李寧公司,也只能眼睜睜看著安踏搶盡風頭。後者以傳說中的6億元天價贊助費成為中國奧委會合作夥伴,這個數字對於困境中的李寧公司的確是個不小的刺激。

  李寧公司的管理層最終為公司遭遇的困境「埋單」——執行總裁張志勇離職;退隱多年的李寧親自出面執掌大權,與入股李寧公司的美國私募基金TPG合夥人金珍君一起,暫代執行總裁一職。

  張志勇1992年就加入李寧公司,從財務經理做起,2004年李寧公司上市後開始擔任該公司執行總裁。與李寧公司「相儒以沫」的張志勇正式離職,被業內及李寧公司內部看成是其為李寧公司品牌重塑失敗所付的代價。

  事實上,張志勇擔任執行總裁後,開始推動產品的專業化和科技化發展,與籃球、足球、跑步等體育項目結合得非常出色,連李寧都稱讚,「志勇從李寧創辦初期便來到公司,當時銷售還不足10億,他加入後業務有突飛猛進的發展。」

  不過,始於2010年6月的品牌重塑,直接引發了李寧公司的危機,並讓張志勇最終告別李寧公司。

  冒進夢魘

  重塑不能一蹴而就

  李寧公司早有重塑品牌的想法。

  品牌定位不清晰,是李寧一直沒有解決的問題。過去10多年李寧一直遊走在一個尷尬地帶:走高端市場與耐克、阿迪達斯看齊,降低身價與草根的福建系體育用品企業比肩。表現之一是,過去十餘年間李寧數次更換設計部門主管,由此對產品定位、風格進行了數次大幅度調整。

  李寧公司也嘗試改變,並且在這方面投入了相當多的精力與財力,比如先後聘請了包括摩立特集團等在內的多家頂級諮詢機構來試圖確定其戰略定位,但最終或因為執行不到位、或因為外部諮詢機構的戰略並不完全符合李寧的具體情況,李寧公司始終無法改變其定位不清的頑疾。

  最近一次的努力嘗試是在2010年6月,李寧公司20週年時,李寧公司宣佈進行重大戰略調整、重塑品牌。

  作為中國最具實力的體育用品品牌、一直令中國人感到驕傲的公司,李寧最大的夢想莫過於,有一天能夠成為世界頂級運動品牌。包括李寧本人、原CEO張志勇領銜的管理團隊早已意識到,如若不改變,「李寧」極有可能會在「全球高端品牌和國內大眾市場品牌」的夾縫定位中沉淪。

  李寧公司已經到了那一天——亟需衝破成長道路上的天花板。

  這是一個志存高遠的起點。

  這也是一次壯士斷臂的悲壯冒險。

  李寧異常直接地把目標人群定位在「90後」,傷害了其他人群,原有的60後、70後、80後消費者開始拋棄李寧。更為尷尬的是,生於1990年的李寧敞開懷抱迎接「90後」,卻被後者殘忍地推了回來。

  另一方面,李寧急於對大量分散而日益低效的小分銷商進行整合,也成了品牌定位變化之外,影響李寧訂單金額增長的主因。

  在李寧的分銷體系中,位於第一層級的是1700多家位於縣城這種基礎市場、對產 品售價極為敏感的分銷商,他們平均每家只有一個店舖。無論是從店舖的區位、店面大小、產品陳列、物流配送和信息流等方面來看,這些分銷商的規模都太小。在 張志勇他們看來,在李寧品牌重塑時,這些渠道資源也必須相應進行調整,李寧公司的渠道深耕將要求規模大的經銷商兼併規模小的經銷商及規模更小的分銷商。

  2010年9月,李寧公司開始整合自己的經銷商,其階段性目標是到2011年底 共整合400家。這是一個艱難的取捨,且副作用很明顯:出於對未來的不確定,很多經銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。是否要同李寧公司一起戰鬥?經銷 商的選擇很現實,處理尾貨成為他們當時更要緊的任務。

  品牌的重塑交織著銷售渠道的變革,李寧陷入了最尷尬的「雙輸」局面:既丟掉了消費者,又喪失了經銷商。

  儘管在此前的變革歷險中,張志勇曾奔走疾呼「品牌重塑不是一蹴而就的事情」,但現在看來,他還是輸給了時間。

  與資本博弈

  無法駕馭的隱形之手

  2010年近年底時,宣佈重塑品牌已有半年,李寧公司遭遇股價大跌、投行唱衰和減持,張志勇當時一項重要的工作是多方拜會、遊說股東和機構投資人。

  「對我來說,關鍵是我要和大股東做到協同,要把我們既定的目標和戰略,不折不扣地執行下去。這是最核心的。我們不能因為這些謠言受到干擾。」當時張志勇在接受媒體採訪時說。

  上市公司的職業經理人和管理層,可能永遠無法平衡短期獲利與長期戰略目標之間的博弈,投資人希望看到的是業績,是股價的不斷上漲。

  事實上,在李寧過往的發展歷程中,就鮮有為實現市場國際化而推進更直接、大膽的跨國併購,儘管國際化併購在中國公司身上發生時結果都有些尷尬。

  2005年,李寧本人與英國老牌足球用品供應商茵寶公司有過一次秘密接觸,《泰晤士報》拋出了「李寧即將收購茵寶」的消息,但最終這只是停留在了傳聞階段,茵寶兩年後落入耐克之手。

  當時業內有種說法,李寧公司的股東對財務報表的在意讓張志勇不敢有半點閃失,管理層一直在尋找突破機會,包括考慮與國際大品牌的併購,但最終選擇了穩妥的方式。

  李寧公司有規劃,到2018年時,李寧能夠成為世界前5位的國際性體育品牌公司,國際市場份額佔到總體銷售20%以上。李寧公司選擇的路徑是,從品牌國際化到市場國際化。

  很明顯,李寧公司在避免一些它可能無法駕馭的事情發生,比如類似聯想跨國收購IBM的PC業務而必須經歷的整合陣痛。

  重塑失敗後的李寧公司現在把希望寄託在了資本市場,寄託在曾讓達芙妮「起死回生」的TPG身上。TPG於2009年進入處於困境的達芙妮,隨後開始進行大刀闊斧的改革,幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業務模式,達芙妮股價兩年裡上漲了4倍,銷售額增加了50%。

  2012年被李寧公司視為「調整之年」、「復甦之年」。不過,TPG雖然有達芙妮輝煌案例照耀著,但面對如此強勢的戰略投資者,內憂外患的李寧能否重獲新生?能否真正復甦?

 

 主動「斷臂」

  長城 草根式突圍

  「有一天,我們能在國際上和外資品牌有得一拼。」在這一企業理想的指引下,長城汽車(601633,股吧)在20餘年裡抵禦國內車市高速發展期間的重重誘惑,堅持做熟悉的產品和領域,踏實打基礎,不冒進。

  從1990年一位開著拉達的26歲青年承包瀕臨破產的長城汽車工業公司開始,22年來,這家偏安一隅的民營整車汽車企業一直行事低調。一路走來,這個中國汽車自主品牌的創新者且行且反省,如同一隻觸角敏感的蝸牛,雖不疾行,卻也未曾偏離軌跡,每一寸都步履堅實。

  長城引發媒體最大關注的情況有兩次:一次是2003年12月長城汽車在香港上市,使董事長魏建軍從默默無聞突然變成中國汽車行業首富,家產超過30億;另一次就是現在,在國內車市進入調整期、增勢大幅回落的情況下,長城汽車逆勢而上,一枝獨秀。

  回顧長城犯過的錯誤、沒有實現的計劃,甚至遭遇的失敗,讓它看上去與其他的自主 品牌沒有太大區別。不同的是,在中國自主品牌集體遭遇技術天花板時,有的企業認為兼併、擴張可能是更好的解決辦法,長城卻選擇了做減法——減少產品品類, 把有限的資源集中起來,將自己擅長的車型做到極致。

  與吉利轟轟烈烈的海外兼併、全球佈局相比,長城選擇了完全反方向的一條路:研發本土化,自建基礎零件的產業鏈條,開拓海外市場。雖然長城的很多做法看似與潮流格格不入,但從實際效果上看,至少目前,非但沒有輸掉戰場,還難得地保持著輕裝上陣的優勢。

  主動「斷臂」

  「聚焦」戰略培植優勢項目

  時間一晃,魏建軍不再年輕,他已經習慣於避繁就簡。雖然他曾擁有包括奔馳、凌 志、寶馬在內的不下30個國外品牌的名車,但最近幾年來,魏建軍自己開著長城生產的2.5排量的哈弗CUV在8點之前上班,辦公室裡經常見不到他,若向旁 人問起,他多是在生產線上督戰。即便是見記者,他也是打著領帶、身穿長城汽車工作服。

  在長城汽車的保定總部,魏建軍特意立了塊碑,上面是他總結自己執掌長城汽車20多年來所犯過的錯誤。與多數企業家不願面對自己的錯誤不同,魏建軍選擇了用最公開的方式,來記錄自己過去的失誤。

  沒有一個領袖永遠不做錯誤的決定,魏建軍願意為自己的錯誤買單。及時應對市場變化而做出改變,是這個以穩健和務實著稱的自主汽車品牌的智慧所在。

  長城汽車曾經大舉進入客車市場,堅持了兩三年後,最終鎩羽而歸。2002年,做皮卡起家的長城汽車開始涉足SUV和客車兩個細分市場領域,此後的幾年中,長城在銷售市場中便陷入了冰火兩重天的境地。

  SUV車型的走俏讓長城在2003年一舉奪得「全國SUV銷量冠軍」,從那時 起,長城自主品牌SUV車型的「霸主」地位就沒丟過;而在客車市場,長城卻一直步履維艱——只用了一年時間,第一輛長城客車便駛下生產線,隨後6個系列 20多個品種的客車全面登場,囊括了7~12米的眾多車型。

  雖然客車平台投資生產門檻低,但是長城不懂得運作方式,營銷網絡的不準確和服務運營的滯後,甚至是新的經銷商,都讓長城在客車業務上的發展困難重重。

  擺在魏建軍面前的是一道選擇題:繼續拉長戰線擴大客車平台,還是放棄客車平台,集中優勢資源做好皮卡和SUV?他果斷選擇了後者。

  但從2006年開始,原油價格不斷攀升,耗油大戶SUV的銷量也不斷走低,長城作為這一細分市場的銷量冠軍,不可避免地受到波及。

  魏建軍開始重新思考長城的定位,不想再拘泥於皮卡、SUV這類邊緣市場。長城決 定在行業低落期進入轎車這個行業,但在選擇市場切入點時,他和總裁王鳳英發生了爭執。在魏建軍看來,從世界汽車市場發展趨勢看,小排量汽車將是中國消費者 的必然選擇。但熟悉汽車營銷的王鳳英認為,中國消費者「買大不買小」的心理很難在短時間內改變,大車更容易獲得消費者青睞。

  最終,作為長城技術引領者的魏建軍提出的意見佔了上風。2008年3月,長城發佈了A0級小車精靈,「精靈的車門一關,什麼噪聲都沒有,剛性也非常好,在細節上我不會輸給進口或者合資車。」在此前提下,長城人想不到這款車會有什麼理由賣不好。

  出乎意料的是,精靈上市後的五個月裡,月銷量僅為1000輛,無論哪家企業都不可能靠著月銷1000輛的車型撐起利潤空間,長城從領導到員工都對此進行了反思。

  長城副總裁賈亞權分析說:「我們用SUV市場的經驗來判斷轎車市場,當包括汽車使用用途在內的很多內容都發生了變化時,我們卻沒變,這造成了前期出現的種種波折。」

  隨後,長城在A級車市場的「個性化」嘗試依然效果有限,長城再次主動「斷臂」,果斷將一些車型停產。這也讓長城開始形成了自己的「聚焦」戰略。

  魏建軍說:「實際上,自主品牌走到今天,不要總是看大,大並不意味著強。一旦經濟發展回歸理性,運作粗糙的市場和產品就會堅持不住。所以長城未來的發展戰略還是聚焦於皮卡、SUV和A級轎車。」

  「在長城所進入的領域,能做第一就不做第二,做到第一就不能掉到第二,沒有做到的就要繼續努力爭第一。」賈亞權總結道。

  「我們上哪去?」

  脫離自主品牌低價區

  從2011年開始,中國車市突然降溫,再加上汽車購置稅優惠取消、節能車補貼調整、北京實施限購令……一年之內,自主品牌市場份額「一夜回到解放前」。

  魏建軍經過反思後認為,中國缺少讓製造業持續發展的扶持政策、創新精神和健康環 境。除此之外,供應鏈的不穩定、零部件行業技術薄弱,也是自主品牌發展萎靡的原因。「寶馬有什麼獨有技術?也都是由國際上一些大的零部件公司提供的,但中 國並沒有大的零部件公司,我們沒有培養起來,這是和國外差距更大的地方。」

  關於零部件的重要性,早在2000年,長城就已經意識到了。

  2000年5月,魏建軍成立了合資的長城內燃機公司,之後,長城陸續與更多零部件廠商合作,建立了一條完整的汽車生產鏈。

  「我認為質量是做車的第一步,質量是最基礎的。節油、環保、安全都還是在基礎上。」之前所說的「聚焦」、「精品化」都是為了完成這些。而魏建軍在生產鏈上的投入,是為了提升品牌價值,最終提高品牌溢價能力。

  2005年3月6日,哈弗CUV投產。魏建軍站在生產總裝線的末端上,反覆扳動電動車窗按鈕,目光緊盯車窗邊緣,仔細審視著玻璃與車門的密封情況,他希望在上市前能再發現點問題,以保證從這裡走下生產線的每一台哈弗都沒有瑕疵。

  其實哈弗早在2004年的北京國際車展上就已經對外發佈,但到最終上市又經過了整整一年,這期間長城為了保證品質,向總部設於英國的Servotest Systems公司進口了一台疲勞試驗系統。重新的調試和工藝的改進,上市週期也因此被拉長了。但對長城來說,產品一旦上市就不能被人說品質差。

  一直以來,魏建軍一心想帶領長城脫離自主品牌的低價區。「外資品牌進入中國,他 們的市場在不斷地下延,我們上哪去?他們的產品下移一步,我就退一步,早晚有底線,我們不能一直退。所以我們現在都是反著來,一定要將我們的產品定價能力 提高,定價能力提高也是在幫助做精。」今年哈弗H6上市後,面對定價比預期高出不少且堅決不降價的爭議,魏建軍如是說。

  如今,長城作為中國頭號SUV和皮卡生產商,已經成功實現「草根的突圍」,將同期起步的中興等企業甩在了身後。

  長城汽車廠房上,懸掛著SUV大小的紅色大字——「每天進步一點點」,這是長城始終強調的企業理念,讓人不由得想起剛剛起步時的本田汽車提出的「優質暢銷」。

  對於坊間質疑長城汽車過於聚焦在保定這個工業基礎和環境並不發達的地級市是優是 劣,魏建軍有自己的看法,「保定有保定的優勢,上海、北京有它們的優勢。現代汽車也是『鄉下人』,相反,『城裡人』的大宇和起亞,不都被收購和控制了 嗎?」不過,他承認保定在前沿研究方面的不足,「我們會考慮把一些研究和設計放到德國,放到東京去。」

  在長城在邊緣市場形成絕對優勢和領先之後,魏建軍開始考慮如何讓他的「長城」更加宏偉。

  在A0級車市場上受挫之後,長城再次試水A級轎車市場,但這次在品牌塑造、銷售渠道等多個方面,長城正試圖做出改變:長城正式將旗下騰翼轎車更名為長城轎車,哈弗SUV也將在下半年率先使用全新標識,與換標同時推進的還有銷售分網的工作。

  幾乎所有關注長城的人都在揣測長城是否做好了足夠的準備,在目睹了一些汽車企業進入轎車領域的失敗教訓後,在接下來的時間裡,長城汽車需要再一次證明自己。

  劍指海外

  國際商場演練變革哲學

  長城汽車和魏建軍有一個明確的目標:「有一天,我們能在國際上和外資品牌有得一拼。」這也是為什麼長城汽車一直能夠抵禦國內車市高速發展期間的重重誘惑,堅持做熟悉的產品和領域,踏實打基礎,不冒進。

  成立至今,長城汽車基本上都圍繞保定來建設自己的基地,去年開始在天津組建新的工廠,「那也是因為天津有出海口,方便長城汽車的海外業務。」

  6年前,古巴政府負責採購新車的官員考察了世界許多著名汽車生產廠商,最後將目 光鎖定在了長城的皮卡。幾年後,連長城人自己也沒有想到,與他們相隔萬里的古巴居然會把這個來自東方古國的長城汽車圖案印製到錢幣之上。對於一家汽車製造 企業來說,或許沒有比這更高的榮耀了。

  長城對海外市場有著自己的把握,皮卡已連續十幾年位居出口冠軍,長城汽車在海外 擁有可觀的保有量。在戰火紛飛、爆炸不斷的伊拉克街道上,可以看到不少長城汽車,長城汽車的進入使得戰後的伊拉克人都可以買得起一輛新車,而不必再去淘歐 洲的二手貨。在澳大利亞,長城是惟一在馬路上奔馳的中國汽車。

  「我們現在體會到、看到的,更多是國內市場,但做一個產業必須關注全球,做全球市場,只是關注國內肯定是不完整,也發展不出去。」魏建軍說。

  在中東、歐洲、澳洲、中美洲等地區的市場開拓中,長城的路途也並非一帆風順。就在8月,在長城意欲憑藉海外市場撬動銷量增長點的關鍵時刻,卻陷身澳大利亞的「石棉門」事件,長城汽車在發動機和排氣管墊片中被發現含有微量致癌物質石棉,違反了當地法律法規。

  值得關注的是,在國內的相關法規下,長城汽車並不會因為這個位置裝有石棉而被召回。雖然澳大利亞競爭與消費者委員會沒有對長城的車輛做出強制召回的處理,但是長城仍然採取了主動召回和更換部件的處理方式。

  此次長城召回的車輛數達2.15萬輛,長城汽車新聞發言人商玉貴表示,石棉問題部件的使用,是由於疏忽而違背了當地法規,為此,長城早已在今年4月份知悉事件後及時停止使用石棉。

  這次漂亮的公關戰,證明長城在國際市場的縱橫捭闔中學會了變革的哲學。國內、國外的市場情況不盡相同,長城在順應當地競爭規則的同時,對自己的品牌技術也提出了更高的要求。

 

  從「野蠻生長」到「敬畏規則」

 

  萬通嬗變

  萬通的反省日由書生式的修身自省過渡為制度性的理性反思,企業本身也由「野蠻生長」進入基業長青的探索。

  2012年8月,馮侖一直在海外訪學。

  但9月13日他一定會回來,因為這一天是萬通投資控股股份有限公司(以下簡稱萬通)一年一度的反省日。自1992年萬通成立一週年時即把(註冊)成立日確立為反省日,20年來,作為創始人的馮侖從未缺席這個特殊的日子。

  記者在馮侖敞亮而遍佈書籍的辦公室裡,見到了萬通董事總經理楊建新。

  楊建新從1991年就跟隨馮侖在海南創業,萬通的營業執照就是楊建新去辦理的。他也是萬通最年輕的「老人」。

  可恰恰就是這個親歷了萬通21年成長的「老人」,卻錯過了萬通早期的反省會。

  他坦陳自己是有意「錯過」的。最早確立萬通反省日的時候,年少輕狂的他持懷疑態度,「狡猾」地找藉口「開溜」了。

  但後來楊建新對反省日的認識發生了翻天覆地的變化,他越來越認真、嚴肅地對待這一年一度的反省日。正是基於這20年如一日的反省,堅 持「知在行前」的馮侖做到了「守正出奇」,萬通更是通過一系列前瞻式的反省,奠定了今天的凱德置地模式,並把「豐滿」的理想開往了遙遠的美國紐約世貿中 心。

  如今,萬通的反省日由書生式的修身自省過渡為制度性的理性反思,企業本身也由「野蠻生長」進入基業長青的探索。萬通深入骨髓的反省歷 程檢視了民營企業自改革開放以來的劇烈變遷之痛,以及從痛苦中磨練出來的成長之路。只不過,有的企業已悄然消逝,有的企業雖生猶死,只有少數企業成為大浪 淘沙後的倖存者並志存高遠。

  時過境遷。隨著中國商業環境和政策法律法規的逐漸寬鬆和規範,民企需要重新審視和調整自己的生存法則。今年萬通反省日的主題是「敬畏規則」。

  反省日最討厭拍馬屁

  功夫在詩外

  楊建新在反省日遇到過的最荒唐的問題是:楊總,我們今年的業績為什麼這麼好呢?

  這讓他覺得又可氣又可笑。「這樣的花絮幾年有一次也就夠了。多了,別說我,馮董首先就得崩潰。」在楊建新看來,這就是拍馬屁,他討厭反省流於形式。

  頭幾年,在反省日上大家的批評與自我批評都很過火,氣氛沉重。楊建新說,「用相互譴責已經無法形容了,甚至有一些互罵和互相傷害,起到了負作用。」萬通最初的反省是粗糙的。

  從一開始,馮侖就規定反省從高管做起,還特別要求大家主要批評包括自己在內的創業者。

  高管們起初的反應都還不錯,但後來發現批評也有很多過火的地方,第三、四、五屆反省日之後,萬通的反省日開始正式擴展到全公司範圍的反省。楊建新偶然發現,反省日過後很多員工臉上都掛著會心的微笑。一問才知道,因為員工在會上提出的意見被採納並開始改進了。

  再後來,在他留學歸來之後,員工們的燦爛笑容又沒了,因為「說了也白說」和「不想說了」。「那時我不是特別地理解,要我當著那麼多人 的面去指責,用一些很尖銳的詞說出問題,我感覺不太厚道。採取私下溝通的方式不是更好?而且,在反省日上提出的問題能真正行之有效地得到解決麼?」

  伴隨著萬通業務的發展,反省日也在曲折中不斷調整、演進。「就像拉皮筋一樣,繃的時間長了,彈性就會不一樣。早期萬通的發展就像馮董 講的,『在不規則的空間裡,做一些驚險的跳躍』。」楊建新分析,最初市場和商業環境很不規範,人們的商業舉止和商業思維方式也不規範,所以需要用一些跳躍 性的思維做事情。

  時代在變,萬通也要在規則面前擺正心態,按照商業規則去佈局,讓企業不再「野蠻生長」。

  萬通反省日的初衷一直沒變,但楊建新坦言,圍繞反省日的問題仍然存在,比如怎樣正確引導大家提問、反省。他最怕新來的同事被個別老同事負面導向,「反省日你不用怎麼準備,低頭聽著,該鼓掌就鼓掌,就行了。」

  楊建新覺得這樣就嚴重了,所以管理層的功夫不止是表現在反省日上,更在平日裡,要讓員工感知到在反省日上提出的問題是真正能得到公司重視並願意去解決的。

  楊建新愛和同事們聊天。「楊總,我去年提的問題好像還沒有解決」,他喜歡聽這樣的反映,「這說明員工很關心自己提的問題,關心自己在企業裡的定位,關心企業的認真和不認真,關心他對這個企業所能起到的一些作用能不能展示出來。」楊建新說。

  三億損失「反求諸己」

  高管「被質詢」心懷忐忑

  反省精神已經深入到萬通的日常企業行為中。迄今為止,萬通是鮮有的敢以自己的錯誤公開示人的民企。

  在被稱為「萬通祠堂」的萬通歷史陳列館,有一隅「鏡鑑篇」,展示了馮侖以及整個管理團隊在創業的第一個十年中所犯錯誤的14個案例。 每一個案例的失敗、每一次錯誤的決策都是一筆沉重的「學費」,這些代價,少則100多萬元,多則9000多萬元。「鏡鑑篇」裡詳細記載了這些案例虧損的數 字——總共至少3.28億元人民幣。

  青春期的萬通曾有著膨脹的慾望,呈現出機會型企業的各種特點,盲目自大、跟風,多領域、跨區域的投資四處開花,讓萬通走上了快速擴張之路。

  1993~1994年,萬通進軍東北,先是與吉林聯泰集團等六家發起單位簽訂《發起設立北方海神汽車股份有限公司協議書》,投資了長春北方海神汽車股份有限公司。接著,萬通又成為上市公司東北華聯的第一大股東。

  東北兩役,前一役涉足高投入、長週期的製造業,萬通完全不熟悉,一直持續到1997年終於不得不以1372萬元的代價止損;後一役也 同樣艱難,進入東北華聯後,萬通才發現對方管理混亂,業務也不值一提,這個叫好不叫座的項目最後也只得被迫退出,投資損失高達5000多萬元。

  1996年萬通的總資產達到了60億的規模,可負債也高達40多億。1997年,「短債長投」的萬通已大舉擴張至7個行業數十個公司,結果卻是「砸」了不少坑。

  今日萬通中心和新城國際的前身叫「理想世界」,當年建立之時,幾個美國人僅憑一份策劃書就輕鬆拿走了萬通200萬美元,這本堪稱業內最昂貴的策劃書之一,如今只能靜靜地待在陳列館二樓的玻璃櫃裡。

  馮侖坦承,萬通犯了民營企業所有能犯的錯誤。

  他同時也說,萬通能活到今天,是因為沒有犯大錯,也沒有犯罪。

  如今看來,萬通這麼多年來之所以沒有栽一個跟頭就倒地不起,一個重要原因就在於「自省」。這些虧損作為萬通歷史上曾經「落後」、「紊亂」的教訓,恰恰成為其後來構造「先進」、「標準」化公司管理系統和技術系統的一個參照系。

  正如「鏡鑑篇」的開篇語所寫:萬通的真正價值,在於它所秉持的理性的批判精神。這種批判精神,首先是對自我的內省和解剖,是一種「反求諸己」的功夫。

  馮侖也希望把萬通的價值觀深入並傳承下去,萬通要在不斷自省的過程中,總結經驗和教訓,「守正出奇」。因此,除了歷史陳列館,這些年來,萬通的感恩日、長城日等各種活動及各種內刊也都在塑造著向上的企業文化。

  每年9月13日前後的一段時間,更是萬通由上至下的緊張時期。高管們其實在反省日上也略顯緊張。「既不能過於嚴肅,也不能過於散淡,還不能過於沉重。」楊建新說,要拿捏有度以鼓勵員工提出更多「實」問題。

  反省會上,高管們很顧忌卻也很期待最後的提問環節。他們在台上一排排坐好,「恭候」被「質詢」。會提問誰呢?高管們豎著耳朵在聽是不是自己的名字,不是則鬆口氣,是則要立即抖擻精神來應對。

  敢於「露點」

  從痛定思痛到前瞻式反省

  馮侖曾自比湯唯,「我特別希望像湯唯一樣很好地把人性、人的本能,以及矛盾、困惑、誤解、躊躇、搖擺、沮喪甚至亢奮,淋漓盡致地展露出來,即使露點也義無反顧。心地清白,所以脫得乾淨。」

  敢於「露點」正是一個成熟企業的居安思危,這樣的警醒才會避免真正的錯誤發生。

  1995年的反省會正是萬通歷史上最嚴峻的危機的化解。

  在海南度過短暫的蜜月之後,新生的萬通也跟很多年輕企業一樣,沒有控制住自我膨脹的慾望:多元化,短債長投,盲目擴張,管理不善,這些民營企業常犯的錯誤,萬通一個沒落下。

  在多元化擴張的過程中,因為企業經營思路的不一致,六個合夥人中的三個人相繼分家離開,萬通陷入了一場空前絕後的組織危機。

  就在這次反省會上,萬通提出了「原罪」問題,並要自覺地「根治原罪」,尤其是要規範資本的問題。萬通提出了根治原罪的「四化」方針,即資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化。與此同時,萬通進行了戰線收縮和結構調整。

  痛定思痛後的馮侖,開始更加強化職業經理人的理念。為了建立起現代企業制度的組織架構,萬通的創業者主動退出管理層,認真選聘職業經理人來管理企業,使企業組織逐步規範化,從江湖規則轉變到商業規則。

  由江湖式進入,以商人的方式退出,萬通從江湖式的「野蠻生長」慢慢過渡為理性的生存。

  萬通的整體佈局在「瘦身」之後繼續探索。對於萬通的老本行房地產,馮侖開始探索新路子。

  2000年,馮侖提出萬通的反省要過渡為前瞻式的反省,要站在明天反省今天,站在未來安排現在,以檢視公司的戰略、業務、價值和管理。這是反省會本身一次質的飛躍。

  2003年到2004年,房地產快速發展的潮頭洶湧而至,在不斷進行戰略梳理後,馮侖在反省日上提出,萬通的地產業務要從單一的住宅開發以及「香港模式」,向住宅+商業地產、「導演加製片」的「美國模式」轉變。

  2007年,萬通更是提出以新加坡凱德置地集團為榜樣標竿,力爭用5~10年的努力,發展成為中國最具競爭力的專業房地產投資公司。

  2008年,與TCL合作開啟了工業地產的第一步後,萬通在國內工業地產行業逐漸佔據了領先地位。但與豐樹、普洛斯等在工業地產領域已先行多年的國際大牌相比,尚有差距。楊建新坦陳,有一次坐飛機看到普洛斯的廣告,他拍了下來,「因為我們也需要學習別人的理念」。

  今天,在不斷的前瞻式反省與學習中,萬通除了在房地產開發、工業地產上發力外,還在基金管理、資產管理等眾多領域齊頭並進,萬通複製的凱德置地模式已經有聲有色地開展起來了。

  儘管如此,萬通的反省之路還很漫長。今年的反省會,馮侖提出要把萬通的一些海外員工也吸納進來。比如在美國萬通、中國台灣萬通,有很多員工並不一定完全理解或認同萬通的經營理念和企業文化,這需要一個磨合的過程。

  此外,萬通還打算把反省日的主會場搬到美國紐約的世貿中心去。

  萬通在2009年成為紐約世貿中心一號樓(原名自由塔)的第一位商業租戶,長期租用64層至69層共兩萬平方米,興建「中國中心」,為在美國發展的中國企業及有意與中國公司做生意的美國公司提供高端商務交流平台。

  「中國中心」簽約甫一達成,楊建新就在紐約跟馮侖提出:特別希望有一天把萬通反省的主會場放到世貿中心去,站在1776英呎的高度反省,萬通向全球敞開心扉,境界、高度、意義都會不同。

  向上走,向下走

 

  順豐不質變

  順豐也可以不跨界,不改變,繼續「專而強」,但王衛不會滿意,他的種種舉措,一部分來自其主動思考,另一部分則來自曾經的教訓。

  順豐也高調?

  是的,素來低調的順豐速運(集團)有限公司(以下簡稱「順豐」)前不久高調了一把。身為國內最大的民營快遞企業,19年來幾乎從不面見媒體的這家公司,罕見地召開了一次發佈會。

  發佈會上,順豐推出了自己的網上商城「順豐優選」,面向那些對價格不是那麼敏感的消費群體售賣中高端食品。此前從不做廣告的順豐,這次對於「順豐優選」還計劃在線上和線下大打廣告。

  儘管其CEO王衛仍未露面,但他這個「幕後推手」推動順豐再次走向了產業鏈的前端。

  快遞企業借助積累的物流優勢及客戶資源做電子商務,順豐並非孤例,但做成者甚少。電子商務並沒有看上去那麼簡單,對於順豐此舉,業界同樣毀譽參半。

  王衛當然不在意這些,他篤定了要「變」。他之前聲稱的「順豐做電商物流是死,不做電商物流也可能是死」,就現在看來,這一步已經邁出來了。

  順豐也可以不跨界,不改變,繼續做「單項冠軍」、「專而強」,但王衛不會滿意,他的種種舉措,一部分來自其主動思考,另一部分則來自曾經的教訓。

  19年了,順豐風雨兼程,王衛在本著順豐特色不變的情況下不斷謀求改變。從野蠻 生長到有序生存,從偏安於珠三角一隅到馳騁海內外,再到公司突破百億年銷售額大關,這個低調且充滿傳奇色彩的大佬相信,在日新月異的商業化社會,在順豐的 服務本質不變的情況下,變則通,變才是出路。

  商業環境本就變幻無常,做企業需要「悟」,不能聽天由命、慣於屈從,需要跳出窠臼,思考更早一步、深一步。

  「被動」借勢

  「順豐優選」向上游

  此一役,順豐能「順風」嗎?

  儘管業內質疑不斷,但王衛的擔心也不無道理,電商公司正在紛紛搶食快遞業務。淘寶的「大物流」戰略正進行得如火如荼,京東快遞、凡客的「如風達」也都勢頭漸猛,就連好樂買也自建物流成立了「尚橙物流」。他們都正在或將會承接外部的運送訂單,成為快遞公司的強勁對手。

  大格局在變,而另一方面,人力成本、燃油、房租成本等運營成本劇增,快遞業本身利潤的逐年降低也在促使他們尋求改變。

  無常的訊息悄然而至,誰也不甘做「門到門的跑腿兒」,快遞企業在危機意識驅使下,紛紛開始伸向上游,反向滲透電商業務。王衛也不例外,和順豐做快遞的中高端定位一樣,順豐做電商也只做中高端,不做低價競爭。

  實際上,早在兩年前,順豐就涉水電商。2010年8月,「順豐E商圈」投入運營,當時也是定位於中高端,代理銷售第三方提供的有機蔬菜並全權負責配送。2011年,面向內地消費者定位「線上禮贈平台」的順豐「尊禮會」也曾浮出過水面。

  與此同時,為了降低支付成本,開拓電商領域,順豐還專門開發了支付系統。去年,順豐通過王衛的控股公司深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照,為其構建完善、獨立的電商業務鏈掃除了一大障礙。

  由此可見,進軍電商領域,王衛思忖良久。在順豐看來,電商在中高端食品市場幾乎是空白狀態,這項業務需要冷鏈物流,難度更大,具備實力的競爭者很少。

  同時電商涉及媒介推廣、消費者服務等諸多環節,這都是順豐從未涉獵的新挑戰。

  儘管憑藉在物流上積累的老底子,順豐進軍電商看起來也是順勢而為,但其最終能否 突圍仍有待市場檢驗。從多家快遞企業已上線的電商項目來看,運營情況並不理想。宅急送對「E購」基本已經不投入了。申通旗下的久久票務網,去年3月被攜程 網收購,改名為鐵友網。此前順豐嘗試的電商網站「E商圈」和「尊禮會」也都不算成功。

  折戟沙場成為「革命先烈」者有之,幻化為「殭屍」者也有之,從先驅到先烈。此番「順豐優選」的推出,是順豐進軍電商的關鍵一役。

  也因此,一貫低調的順豐這次格外高調。此前,順豐並未對電商業務做過特別的推廣,「順豐優選」似乎格外「受寵」。據悉,順豐對「順豐優選」這項業務投入不菲。進入「燒錢」的電商領域,王衛做好了打持久戰的準備,意欲最終以優質產品和服務攻下「決勝局」。

  不管怎麼說,當那廂電商鏖戰紛紛擾擾之時,這廂「門到門跑腿兒」改變亦是必然。「做電商物流也可能是個死」,王衛和很多同行們選擇了面對和接受,反省死亡,在內心深處以戰士的精神迎接逆境,於實戰中履踐電商時代引發的這場行業變遷。

  無論業內如何唱衰,在王衛看來,快遞企業做大做強,跨行業發展是必要階段。不管是否「順風」,順豐向電商的這條腿算是邁過來了。

  順豐的特別之處還在於,除了配送服務能力強大之外,它的執行力極強,也許藉此它能快速學習直至成功。

  「主動」借力

  「順豐牌」便利店往下遊走

  順豐的執行力強早已得到驗證,王衛主導下的跨界行動已經不只一次。在無常的商業社會,他也在主動求變。

  在跨界做電商之前,這位行業大佬還赫然跨界開起了「黑店」。

  當然,「黑店」不「黑」。「黑店」是順豐旗下的「順豐牌」便利店,因其裝修為全黑色,所以被網友戲稱為「黑店」。在深圳、東莞等地,人們早在去年底就可以體驗到「黑店」購物的快感。

  順豐的「點部」供快遞員們收派件的同時,還能培養用戶自己收派件,甚至供用戶購物,王衛要借力向產業鏈下遊走。

  他在便利店的佈局也由來已久,2007年,最早還只是在中國台灣和便利店合作。

  再後來,王衛開始將這一模式複製到中國大陸。去年10月,順豐在深圳與7-11便利店達成合作,將深圳的一百多家7-11門店變成了順豐的「授權代辦點」,開展24小時取件服務。同年12月,廣州的8字連鎖便利店也加入其中。

  在開展這種「掛靠式」合作的同時,今年,王衛這只無形的「幕後推手」索性推動順豐做起了自己的「順豐牌」便利店,擁有近8萬「螞蟻雄兵」、在中國大陸擁有4000個營業網點的這家快遞企業正式進軍零售業。

  順豐的「點部」星羅棋佈,龐大的快遞網需要巨額的人工成本支持,這一成本已佔其整個成本的40%。一位曾在順豐工作過的點部負責人分析,若將「點部」改造成便利店,開支至少可省下一半。與此同時,這些「點部」還能培養用戶自己到店中收派件的新習慣。

  這與喬布斯在智能機市場的佈局顯得異曲同工。喬布斯不順從於用戶需求,硬生生「造」出了龐大的智能機市場,改變了用戶習慣。順豐所做的,也是在培養用戶需求和習慣,走在改變之前。

  其實便利店與快遞的深度組合在國外也有先例。在日本,便利店的快遞收發功能已非常成熟;在美國,國際快遞巨頭UPS和聯邦快遞同樣涉足零售業務。快遞諮詢網首席諮詢師徐勇指出,相比聯邦快遞和UPS走併購模式做零售而言,順豐自建便利店更是一種創新。

  當然,也有零售業專家認為,順豐便利店尚處於「半成品」狀態,嚴格意義上講很難稱為便利店。而且,受規模限制,順豐很難對現有便利店市場形成衝擊。

  在北京,順豐已經將便利店業態移植到了市場,目前也已佈局8家門店。記者考察後發現,順豐便利店生意冷清,確實與其他便利店尚有差距。

  但順豐要成為民營快遞突圍求變涉足零售的一個中國式樣本。對於這一轉型和佈局,顯然也是王衛深思熟慮的結果。在他看來,順豐要做「資金流、信息流和物流的三流合一」。

  信佛的王衛篤信:逆水行舟,不進則退。這家不和國內快遞公司競爭,而要做民族企業的驕傲、成為下一個聯邦快遞的行業大鱷,不斷在反省,一直在發出綿綿不絕之力量。

  改變,有時就是不拘泥於固定模式,跳出窠臼想得多一點。

  「伺機」省力

  「陣痛」後「三駕馬車」快跑

  當然,早年做快遞員出身的王衛,同時一直沒忘鞏固自己的本業。

  一位順豐內部的朋友告訴我們,他們8月份剛剛擴充產品線,推出「四日件」產品,對用戶需求做了進一步細分,讓對時效要求沒那麼高,但對寄送安全保障和配套服務有高要求的用戶,有了更實惠的選擇。順豐開始做「慢產品」,王衛要在企業的維穩上深度發力。

  他們將服務範圍拓展至了馬來西亞、新加坡、韓國、日本、美國。在美國,今年順豐的網點已覆蓋50個州。

  王衛主導下的順豐,不斷在改變。也因為他是吃過苦,有過慘痛經歷的人。

  回溯過去,在內部管理上,順豐就曾吃過虧,甚至一度瀕臨死亡。

  早年順豐以加盟的方式成長起來後,卻帶來了致命性的煩惱。1999年,夾帶私貨、延攬業務的加盟商儼然「土霸王」。管理混亂,順豐對地方失去了控制權。

  紓困的阻力非同小可,但不得不「激進」收權。現狀殘酷到據說那時王衛被黑社會追殺。直到2002年,順豐總算從加盟制轉為直營制,才在深圳設立了自己的總部。

  順豐從那近四年的「陣痛」中迅速成長。

  2003年,「非典」肆虐,痛定思痛的王衛更注重主動思考。是年,他最早把目光轉向天空,瞄準因「非典」陷入低谷的中國航空領域,開始「包專機」運快件。

  再後來,發現包了飛機也不能完全聽自己使喚,王衛開始成立自己的航空公司。2009年12月,順豐航空成功首航。近年來,順豐航空機隊不斷壯大。

  也就在2003年,王衛深入思索,開始奠定立足高端、只做小型快遞的順豐思維。看準、不貪、求穩,這一思路助力順豐更加茁壯成長起來。

  直營模式、航空運輸和高端定位,成為了順豐成功的三駕馬車。反省,可以為變得更好尋到出路;服務,也可以「革命」。

  正因其積極反省、勇於改變,思考提前一步,更深入一步,所以順豐是國內首家因業務發展購買飛機的公司、國內最早給快遞員「按件計酬」的快遞公司,也成為民營快遞企業中的龍頭。掌管近8萬基層員工的王衛是馬云最佩服的人。

  改變塑造了順豐的性格。19年動盪滄桑,它通過建立服務標準、提供服務承諾,帶 動了中國快遞業的發展。無論未來是否「順風」,它已成為民企的一個生存樣本。儘管機遇已無法複製,但當陳平離開宅急送創辦了星晨急便後,也說「學習順豐好 榜樣」。我們去年在採訪陳平時,他也強調了該說法,不過世事風雲變幻,陳平的二次創業也敗走麥城。

  誰能真正取順豐之所長,「學得會」順豐?

 

  

     避開公開市場咄咄目光

  分眾傳媒 為改變騰挪空間

  「私有化」這一兩年似成趨勢。從當初的「追求上市」,到現在的冷靜「選擇退市」,中國公司對於資本市場的訴求正趨於理性。

  江南春決定揮手作別資本市場。

  8月13日,分眾傳媒宣佈,董事會收到一份由董事長兼CEO江南春聯合投資方提交的私有化建議書:

  分眾傳媒及其附屬公司,聯合方源資本、凱雷投資集團、鼎暉投資等多家PE機構提出非約束性私有化要約,希望以每股美國存托憑證(ADR)27美元的價格,將公司私有化。

  江南春此時決定從資本市場撤退,讓外界感覺很突然。

  目前分眾傳媒的股價已經重回20美元以上,它現在既不缺現金,也沒有任何大規模併購的計劃,從今年一季報的情況看,營收增長仍有空間。

  納斯達克市場的中國戶外傳媒第一股,為何面臨私有化退市的境地?

  有接近江南春的人說,他希望避開投資者咄咄逼人的目光,可以擺脫些束縛,放開些手腳,為看到發展天花板的分眾傳媒騰挪一些改變的空間。

  去年10月份,陳天橋對上市納斯達克的盛大網絡作出私有化決定時,雷軍在微博中即表示:「如果陳天橋成功私有化盛大,可以完全沒有股市和公眾壓力,放開手腳做大事。」至於這個大事是什麼,他沒有明言。

  到今年6月阿里巴巴B2B公司完成私有化,有分析認為,B2B概念逐漸失去資本吸引力,阿里巴巴正在為整體上市作準備。

  「私有化」這一兩年似成趨勢,特別是針對早期海外上市的中國概念股。

  曾經,因為美國上市制度的寬鬆優越,造就了一批紅極一時、極受投資者追捧的中概股,比如新浪、搜狐、網易、分眾傳媒等。從當初的「追求上市」,到現在的冷靜「選擇退市」,中國公司對於資本市場的訴求正趨於理性,不管推動力是內在的還是外部的。

  上市是公司發展的一個階段、是更好發展的一種輔助手段;而現在的退市、私有化,其實也是為未來更好的發展考慮。

  當企業在面對一些存在不確定因素的機會時,當公司的戰略方向需要作出調整改變時,對投資回報要求苛刻、對風險控制審慎的公開資本市場,某些時候也可能成為掣肘。

  要知道,改變有時候就像賭博。

  中國戶外傳媒第一股謀退市

  誰製造的「意外」?

  中國最大的戶外視頻廣告商——分眾傳媒(FMCN.NASDAQ)擬被私有化,溢價15.48%,私有化總金額接近35億美元。受此消息影響,8月13日分眾傳媒股價大幅上漲8.85%,報收於每股25.45美元。

  長期關注中概股的藍郡投資諮詢董事李云輝認為,分眾傳媒私有化的原因主要有以下三點:公司價值被低估、被渾水做空後面臨信息披露壓力以及戰略調整。而這三點卻互為因果,相輔相成。

  分眾傳媒於2005年7月13日上市,發行價為每股17美元,之後其股價持續上漲並在2007年一度沖高至每股65美元。

  其實,在分眾傳媒上市蜜月期過後,股票投資者和公司管理層之間對公司價值的認識 已經產生了分歧。在遭受渾水做空之後,中概股股價整體低迷的環境下,分眾傳媒股價也持續低迷,低於價值,如果再融資的話,事實上是虧損的,也就是說上市已 經失去了持續融資平台的功能,且要支付大量費用和接受嚴格監管。

  據瞭解,分眾傳媒目前每年需要支付投資者關係維護費用200萬~300萬美元,這還不包括一些應對突發事件而產生的額外開支。而在遭受渾水質疑後,分眾為了澄清質疑,由此支付的第三方調查費用以及其他的律師費用等接近千萬元。

  除了財務壓力之外,經歷VIE風波後,中概股遭遇前所未有的信任危機。渾水等機構的連續出擊使得SEC對中概股監管加強,導致以分眾傳媒為代表的中國在美上市公司在財務報表以及信息披露方面面臨巨大壓力,分眾傳媒2010年年報就曾因此被迫修改了四次。

  而部分中概股公司財務造假、渾水等做空機構推波助瀾、VIE風險凸顯使得中概股股價持續低迷。在這樣的市場氛圍下,分眾傳媒就陷入到了估值持續走低、不被投資者信任的惡性循環中。

  分眾傳媒股價走勢顯示,2005年登陸納斯達克發行價為17美元,2007年創 下65美元歷史高點,後因全球金融危機影響,分眾股價出現大幅下滑,2009年跌至5.8美元的歷史最低,此後又逐漸走高。2011年年底,受渾水做空影 響,分眾傳媒股價最低達15.26美元,後逐步回升,接近做空前30多美元的水平,此後又繼續下跌。

  目前,分眾傳媒在納斯達克的交易價格是25美元/ADS(1ADS=5股普通股)左右,市盈率不到20倍,已經私有化的盛大此前也曾面臨低估值的尷尬處境,而國內A股傳媒公司的估值可以高達40倍以上。

  去年10月份盛大網絡私有化的消息一經公佈,即有「盛大可能登陸國內創業板」的傳言四起。「被低估」是業界對盛大網絡私有化最主流的解讀。也有一種觀點認為,這是陳天橋「收回盛大話語權的一部分」。

  近幾年,切客、酷6等盛大網絡投資的新業務,均處於「賠本賺咬喝」的狀態,這使 得每一次的財報公佈日對於患有心臟病的陳天橋來講都是煎熬。更為重要的是,在擺脫了華爾街資本市場的控制之後,陳天橋可以按照自己的想法去踏踏實實地完成 盛大新一輪的「圈地運動」,而這並不是一兩個月的過程,可能要三四年甚至是更長時間。

  避開公開市場的咄咄目光

  為戰略調整騰挪空間

  分眾傳媒此次私有化交易規模預計達35億美元,將成為繼阿里巴巴和盛大網絡之後最大一起中概股私有化交易。而與盛大及阿里巴巴類似,分眾傳媒選擇私有化,除了自身股價受到低估外,企業發展戰略調整也是重要原因。

  分眾傳媒2012年一季度的財報數據仍然靚麗:營收為2.0億美元,同比增32%;淨利潤為3790萬美元,同比增84%。分眾傳媒的傳統業務為商業樓宇聯播網、賣場終端聯播網、電影院廣告網絡、海報框架廣告網絡。

  但業內人士表示,分眾傳媒將會有長期的戰略調整,這種調整會影響到財報表現。作為上市公司,這種調整勢必會引發投資者的質疑,而私有化之後,大股東則有相對的獨立決策權,不再受小股東的掣肘。

  回顧分眾傳媒所處的戶外媒體的發展史,不難看到,2007年伊始,中國戶外媒體 行業大踏步前進。清科研究中心分析師張亞男認為,從行業進入壁壘角度來看,中國戶外電子屏市場的進入壁壘不高,掌握大量資金的市場競爭者可以在短期內掌握 主動權,單純依靠資本運作即可搶佔一定的市場份額,分眾傳媒即是戶外媒體行業資本運作的個中高手。然而,市場快速擴張中也暗藏了不穩定因素,這也成為行業 未來發展過程中「擠泡沫」的導因。

  當然,中國戶外媒體發展的歷程從資本動向也可見一斑。據清科數據庫資料顯 示,2008年中國戶外廣告市場已經披露的投資事件為18起,創2003年以來此類市場投資的峰值。不過,2009年,中國戶外廣告市場已經披露的投資事 件僅為8起,經歷資本市場的狂熱之後,資本市場對戶外新媒體行業的投資逐漸回歸理性。

  而在中概股市場低迷、公司價值被普遍低估的背景下,選擇私有化退市,謀得長期的戰略調整則是以分眾傳媒為代表的在美上市中國公司的理智選擇。

  對於參與私有化的PE機構而言,投資私有化公司同樣有利可圖。一方面,因公司股 價被低估,機構可以以較低成本進行投資;另一方面,機構可幫助企業轉板或回歸A股上市,進而實現退出。A股傳媒類上市公司的估值大約在40倍以上,因此轉 板帶來的投資回報至少在2倍以上。這種估值差距,也成為中概股私有化、轉板的動力。

  其實,中概股在美國股票市場還面臨的一個困境就是投資者和上市公司之間缺乏信任和理解,隔閡日益加深,雙方甚少接觸,最終導致研究機構不願研究,機構投資者不願投資。

  對分眾傳媒而言,儘管2011年電商爆髮式發展推動了業績增長,但今年第一季 度,分眾傳媒的廣告主數量出現下滑,其戶外媒體業務已經迎來增長瓶頸。因此,分眾傳媒此次私有化,應是利用了當前低迷的市場狀況,而根本目的在於回收決策 權、在公司戰略上進行更多探索,而這些探索可能在短期是不能帶來業績的。

  清科研究中心認為,私有化對分眾傳媒的長遠發展意義深遠。私有化之後,面對戶外媒體市場低谷期,分眾傳媒可以從戰略角度重新構建其長遠規劃,如何利用現有屏幕資源並結合新媒體特性,實現原有資源的價值最大化或將成為其首要考慮的問題之一。

  曾經在情急之下脫口而出「華爾街根本不懂中國網遊市場」的陳天橋,也一直「在下 一盤很大的棋」,想把盛大網絡打造成為領先的互動娛樂媒體集團。不過,在美國上市公司的嚴格披露制度,使得盛大網絡的多元化戰略常常頗感壓力。比如當年巨 人網絡CEO史玉柱攜免費網遊《征途》重新出山之前,陳天橋因感受到對方咄咄逼人的壓力而提前宣佈將盛大旗下所有遊戲改為免費運營,此舉召至華爾街一片嘩 然,盛大股票評級被降低,股價大幅下跌。

  過去10年間,曾經喊出「網絡迪士尼」口號的盛大共投資了超過140個項目。儘 管「盒子計劃」已經擱淺,但盛大的思路並沒有改變。有消息說,盒子計劃並沒有被盛大完全放棄。陳天橋認為這一計劃「過於超前」,但僅僅是「暫時擱置」。如 果你今天搜索盛大在線,會發現網站名稱後面有這樣一句後綴,「專為無物流的文化和虛擬產品提供數字出版的服務平台」,這不但是盛大對自身的定位,更是盛大 未來的發展方向。

  而阿里巴巴集團宣佈「私有化」其B2B業務,應該是馬云佈局「整體上市」計劃的 一部分。有消息稱阿里巴巴即將完成80億美元融資,完成融資後估值將達430億美元。而阿里集團也剛剛重組了7大事業群,淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里 國際業務、阿里小企業業務和阿里云。如此,阿里巴巴集團的整體上市或已不遠。

  張亞男認為,盛大、阿里、分眾相繼私有化,是否會引發中概股私有化熱潮,暫無定論。但是毫無疑問,三家企業後續的發展及相應的資本運作,則對行業企業具有標竿性的示範作用。

  點心的生存哲學

  在不斷試錯的路上狂奔

  他們沖在移動互聯網最前沿,深處瞬息萬變的產業環境中,沉浮、搏擊,相機而動。只有不斷地試錯,不斷地反省,才能在競爭中找到適合自己的機會。

  「點心」兩歲了。這是李開復的創新工場孵化出來的第一個項目。

  短短兩年時間裡,轉型兩次,陣痛數回。每次轉型都事關點心生死。

  作為移動互聯領域裡激流勇進的創業公司,發力手機操作系統的點心經歷了不斷試錯的過程。最早大膽扎入Android平台的未知領域,點心最初把操作系統分解成了27個業務元素,經過不斷試錯,逐步聚焦到有優勢的5個產品上。

  幾度「陣痛」之後的點心CEO張磊對我們坦言,移動互聯領域的創業,除了要有勇氣,早跳入,保持體力進行淘汰賽之外,還必須要有不斷反省和改變的生存智慧。「必要的時候就得革自己的命」,他最怕的是等和靠。

  不斷變「型」的點心不是個案,而是一類沖在移動互聯網前沿,深處在瞬息萬變的大環境裡的典型代表。

  「變」只是表現形式,折射出的是他們的反省與改變,是面對商業環境無常的大思考。

  早跳一步的勇氣

  必要的時候就得革自己的命

  進入手機操作系統(OS)領域,點心所做的是將Android這個舶來品本地化。

  但當一頭紮進去時,張磊和團隊才發現,要做好一款手機操作系統並不容易。這是一個大的系統工程,要搭建一個關係網複雜的生態鏈。對於一個剛剛創業的小公司來說,與其全面出擊,不如單點突破。

  點心的第一次轉型是在去年3月份。

  「別人做操作系統的目的就是為了將自己的應用、服務植入到操作系統裡去,擋住入口,讓用戶無從選擇。點心的理念是希望給用戶一些選擇,從用戶的需求入手,把操作系統的一些應用、服務剝離出來,供用戶選擇、安裝。」張磊他們發現。

  但這是一個極其「痛苦」的過程,因為好多的基礎服務根本無法從操作系統裡剝離出來。

  經過兩三個月的技術研究之後,他們發現操作系統應用化這條路是可行的。於是,張磊果斷決定點心要轉型。

  去年3月,在第三極大廈李開復的辦公室裡,張磊把點心團隊的核心成員全部叫了過去,然後說,我們必須往這條路上走,確認操作系統應用化這個大策略,開始對獨立的應用和服務投入資源。

  好多人當時都不理解,當場就反對,這不是死路一條嗎?的確,當時看起來那是個風險極高甚至沒有意義的事情。

  「我沒有時間跟他們解釋為什麼要這樣做,這對公司來說是一個重大的機會窗口,因為還沒有人開始這樣幹。」張磊說。在他看來,一個創業公司要生存下去,首先就得有點勇氣比別人早一步,做首發。

  創新公司的生存法則就是比別人快。當然風險很大,快一步是先驅,快兩步很可能就會成為先烈。

  這次轉型沒有說服教育,完全是張磊的「一言堂」。

  2011年第二季度,短短三個月時間,點心就推出了「點心桌面」、「點心省電」等應用產品。上述產品事後的發展證明了團隊的執行力。

  為了加速系統工具產品線的快速發展,點心在創新工場和蔡文勝的幫助下收購了安卓優化大師,完善了系統工具產品線的產品結構,奠定了發展的基礎。

  去年9月點心一週歲時,點心操作系統中像打電話、發短信等原來跟系統緊密整合的核心應用,已經被全部拆解出來。點心希望操作系統變成兩個層次,一個層次是底層支撐的層次,另一個層次是上面應用服務層。

  張磊將點心的優勢兵力完全向重點應用傾斜。早在去年下半年時,點心內部就已經決定,用戶規模不到百萬級別的應用立即砍掉。

  在張磊看來,這次痛苦的轉型也是點心創業至今做得「最正確的決定」。「如果沒有當時這個決定,點心不可能存活到現在。」這次轉型之後,團隊裡的人也都慢慢理解了他。

  專注、專注,拒絕誘惑

  這一場比拚體力的淘汰賽

  去年四季度時,張磊很快感覺到,危機又來了。

  當時點心的App用戶規模已經很可觀,但張磊和團隊意識到一個問題,點心打的都 是「散彈槍」,不聚焦。時值一批「大傢伙」,比如聯想、阿里巴巴、盛大、百度等,正摩拳擦掌進入手機OS——這個被視為移動互聯網的重要入口。當「大傢 伙」拉開架勢、全方位進軍手機OS領域時,一個模糊不清的領域,眼看就要變成一個紅海。

  點心要進行第二次轉型,從操作系統應用化,到以系統工具的開發為龍頭,把點心開發的各種App集合在一個工具平台上,形成合力。

  這是基於張磊對於「入口」價值的思考。「入口的價值在於獲取流量,我們希望以系統工具為龍頭,獲取足夠多的用戶規模。」張磊說。所以,他將團隊的研發、運營力量全部集中到系統工具領域。

  去年9~10月份時,在系統工具領域,點心還處在第四位。到了今年第二季度時,點心已經在系統優化領域、電量管理領域排名第一,整個系統工具方向上,點心排名第二,前有360,後有騰訊。

  曾有很多誘惑擺在點心面前,而張磊要做的是,有所拒絕。

  比如,到底要不要做硬件?

  「最後我們還是克制住衝動,把這個念頭給滅掉了。」張磊坦言。在他看來,專注使得點心擁有參與下一輪競爭的核心優勢,做出用戶喜歡的、能提供持續服務的產品,因為創業公司最終拼的是「小」而不是「大」。

  「我們要做的是一家移動互聯網公司」,張磊對此的解釋是,其核心在於「用最少的成本獲得最大化的用戶」。反觀硬件領域則是一個大現金流的生意,一不小心,就會被拖死。

  張磊說,這是一項比拚體力的淘汰賽。

  2011年底,點心的用戶規模一舉突破了1800萬的關口。此後,他們開始做商業變現,把用戶流量向廣告平台遷移。從第一天的廣告收入進賬過千元,到現在每天收入數萬元。

  點心在整體上還未實現盈利,張磊和李開復2010年的約定是3年活下來,現在看來似乎這一步能提前到來。

  繞開冰山

  不斷反省的生存智慧

  操作系統應用化轉型時,點心曾面臨一次選擇,要不要涉足Kik(基於手機通訊錄的社交軟件)類應用的開發。

  那時,點心也很看好Kik,認為是移動社交很好的大方向,對於這個行業熱點,點心團隊內部反覆討論,最終決定不做,原因就是那會「碰觸到騰訊的底線」。

  張磊告訴我們,他創業有一個原則,要繞開大公司那些冰山。「這些冰山會阻礙我們的道路,把自己撞死完全不值得。」張磊說。

  第二次轉型做系統工具時,點心不可避免地與「大傢伙」碰面了。今年點心進入該領域前三後,開始直面360、騰訊,殺入了大公司的地盤。

  雞蛋碰石頭千萬不可以,在張磊看來,變成石頭後就可以碰碰試試。

  張磊以為,與大公司的競爭不是要進入別人的後院裡,把人家的東西給偷了,而應該去開疆拓土,去「摟」更多的地盤迴來。點心目前所做的,就是這樣的事情。今年6月底,點心的總用戶規模已經達到了4400萬。

  現在,張磊認為點心已經做好了第三次轉型的準備。早在點心一週年時,張磊就已經明確表示,2012年要把OS Web化。在他看來,Web APP浪潮是未來三年移動互聯領域的三大方向之一。

  他們已經把自己的桌面產品從工具體系剝離出來。點心桌面要從一個工具的客戶端產品,轉成一個內容類的流量門戶,再通過流量營造一個Web APP的承載平台。

  這條路走得較為艱辛,截至今年7月,張磊覺得才初見端倪,轉型的框架搭建完成,點心具備了實現應用Web化的條件。在這個方向上,張磊想與百度、阿里等大公司實現「云」合作。

  到明年,競爭從端到云,點心不做在荒島上孤立無援的公司,要把託管的能力接入到大公司的「云」上。面對冰山,點心講究的是生存智慧。

  張磊認為行業已經蓄勢待發,這半年是點心的機會窗口,能不能把端的管理能力打得更紮實尤為重要,這對創業是一個巨大的機會,也可能是一次賭博。

  屆時點心將再次遇到那些曾經歷的轉型考驗:有沒有勇氣去做,有沒有體力去拼,有沒有生存智慧。

 

  褪去青澀的陣痛

  拉卡拉 自我進化

  拉卡拉正在和自己的過去較勁。正如孫陶然反思的那樣,企業和產品都必須不斷自我進化,否則就會被別人淘汰。

  拉卡拉破天荒做硬廣告了。

  對於一貫只堅持口碑營銷的北京拉卡拉網絡技術有限公司(簡稱「拉卡拉」)來說,這樣的營銷顯得格外高調。拉卡拉董事長兼總裁孫陶然告訴記者,2012年是拉卡拉的營銷元年,他正在為進軍個人移動支付市場而改變策略。

  「考拉」拉卡拉如此勤勞,是為了便於用戶更加「懶」和「宅」。拉卡拉手機刷卡器意欲開啟國內個人移動支付新時代。

  進軍個人移動支付市場,孫陶然思忖了很久。對於目前中國最大的線下支付公司,在新的業務平台上,拉卡拉將如何延續既有的優勢?

  移動支付市場的美好前景,讓每個第三方支付企業都不甘心錯過。去年年末時,拉卡拉好不容易才做到盈虧平衡。進入新一輪的投入期,也意味著它主動重回「負」時代。

  這是拉卡拉必須要闖入的新戰場。和自己的過去較勁,拉卡拉並非個例。正如孫陶然在微博上反思的那樣:對於企業來說,一個產品一旦開始被市場接受,就應該立刻部署它的升級換代計劃,企業和產品都必須不斷自我進化,如果不能自己革自己的命,就會被別人所革命。

  跟自己較勁

  涉足個人移動支付的冒險

  借移動支付刷卡器圈地國內個人移動支付這個爆發性增長的市場,是著眼未來的戰略考慮。

  不過,這個小小的個人手機刷卡器,可能面臨的第一個對手就是拉卡拉原有的線下業務,即此前已經投入巨資佈局的實實在在的支付終端。作為國內最大的線下第三方支付企業,拉卡拉已經在全國300個城市擁有6萬台支付終端,今年6月已經佔據線下支付市場80%以上的份額。

  而且,拉卡拉的家用刷卡機也已贏得佳績,早在去年底,在沒有做任何推廣投入的前提下,拉卡拉家用機的銷售超過了30萬台。

  一旦手機刷卡器攻城略地,很多原本在便利店使用拉卡拉支付終端或在家裡使用拉卡拉家用刷卡機的用戶會流失嗎?孫陶然似乎並不擔心這個問題。他認為,中國的市場非常大,只要合理控制好布點距離,「左右互搏」的問題原則上是可控的。

  而且,在互聯網的發展將購買與支付分離開來的基礎上,線下支付的形式正在助力線上購買的完成。孫陶然認為,手機刷卡器的推出,甚至引領了第三方支付從線上向線下滲透的加速進行。

  另一方面,悄然發展10餘年的第三方支付行業,已經進入快速發展期,而移動支付就是眼前那艘「快船」。

  有報告預計,到2014年,移動支付市場交易規模將達3850億元,用戶規模將達到3.87億。有分析稱,移動支付是未來三年移動互聯網的三大方向之一。

  進軍移動支付已是大勢所趨。而隨著2011年7月財付通樂刷1.0上線,其他第三方支付也緊跟其上;而對於硬件廠商Samsung、HTC、Nokia和RIM,也在2011年推出了支持 NFC(近距離無線通訊技術)的手機支付業務。對拉卡拉而言,勢必是「逆水行舟,不進則退」。

  在好長的時間段裡,孫陶然選擇了「抓時間」徒步旅行讓自己靜下心來梳理工作狀態和戰略方向。他要保持冷靜的頭腦來面對未來。

  孫陶然思忖,隨著移動互聯網應用的高速發展,用戶對支付體驗的要求也越來越高,內刷卡技術模式已經較為成熟,這是拉卡拉進軍個人移動支付市場的好機會。拉卡拉也早已培養用戶養成了刷卡的習慣,用戶錢包裡有各種各樣的銀行卡,刷卡從終端轉移到手機並不難。

  而且,他也認為,移動支付真正考驗的是企業是否具備強大的支付平台運營能力。拉卡拉的支付平台上已經承載了幾億筆各類交易,積累了豐富的平台運營經驗,進軍移動支付更是順理成章。

  青春期公司駛入快車道

  從「管事」到「管人」的蛻變

  現在的拉卡拉已經從一條產品線演進到了三條產品線,即公共服務、商戶POS機、個人移動支付齊頭並進,面臨著產品線的豐富、部門增加、人員驟增,必然會遭遇新問題。

  去年12月份之前,拉卡拉只有不到1000人,今年6月,已經增加至3000多人。拉卡拉現在有了62個分公司,隨著產品線的擴大,分支機構已經很龐大。拉卡拉如何在公司內部的管理、協調上,繼續保持高效,而且,這裡面也會有新舊交替的衝突。

  去年10月,孫陶然就預見到這種變化,早早開始部署。拉卡拉先選擇了17個分公司進行地面部隊的試點,測試針對什麼樣的商戶開發產品,怎麼樣招人、管理。

  而且,自那時起,拉卡拉在內部也下意識留意和選拔更多的人才。如今,拉卡拉的很多中層管理人員都是來自於基層的培養。

  同時做三件事和做一件事有著很大的不同。孫陶然也慢慢從以前的「管事」過渡到現在更多的是「管人」。他常常會去觀察,這個人勝不勝任,在這個位置上是不是能夠發揮其所長。

  拉卡拉有一個「執委會」,儘管孫陶然是拉卡拉的創始人,是董事長兼總裁,但很多 重要的決策他都會跟「執委會」的人員進行討論,反覆推演,再決定做與不做。「人無完人,我一個人的眼光總是有侷限性的,但如果多一個人,再多一個人,大家 從各個角度看待同一個問題,解決起來也會客觀、順暢得多。」

  進入到加速發展期,孫陶然的重點之一則是要管好「執委會」的其他人。

  此外,在拉卡拉發展的大方向上,孫陶然必須做好「舵手」。他得實時去看拉卡拉的發展方向對不對,是不是在航線上。「船」大了,他也比任何時候都不敢掉以輕心。

  孫陶然感慨,「一個初次創業的團隊駕馭不了這麼大一盤棋,要是沒有以前的經驗,包括我的高管們的身經百戰,再加上我們自己文化的融合,是不可能做到的」。

  孫陶然的目標是到2014年年底,拉卡拉的公共網點達到10萬個,商戶達到100萬,個人終端達到1000萬。

  要進攻,也要防守

  夯實綜合壁壘跑馬圈地

  5月13日,一向簡單便捷、服務到家門口的拉卡拉終端突然在用戶使用工行借記卡時「卡殼」了。

  一時間傳聞甚囂塵上,業內很是擔心拉卡拉由於利益問題被銀行「封殺」。

  儘管最後工行與拉卡拉握手言和,拉卡拉在網站上貼出「全面支持工、農、中、建、交行信用卡還款,每筆僅收兩元手續費」的喜訊,但在外界看來,在這場爭鬥的「一打一拉」之間,銀行與第三方支付公司的話語權高下立見。

  像拉卡拉這樣的第三方支付公司的快速發展,果真已經觸碰到銀行的相關利益嗎?

  孫陶然並不這樣認為。他說,在金融服務裡第三方能做的只是其中的不到5%,其他業務比如存款、貸款、理財產品、信託都不在範圍之內。「如果說金融服務業務有100種的話,第三方只能做其中的5種,如何威脅銀行?」他始終堅持,拉卡拉和銀行之間是合作大於競爭的關係。

  此外,支付寶這個在線支付的領先者,也在覬覦線下支付市場。去年底支付寶就推出 了「微支付」,發佈了手機條碼產品,借助手機條形碼可以實現結算,已經將目光瞄準了小賣店、便利店等小額支付。儘管支付寶的這一產品仍具有不確定性,但相 比POS機刷卡服務的高成本,支付寶的手機條碼支付大大降低了門檻。

  而且,支付寶在今年3月推出了一種類似銀聯刷卡終端的支付寶POS機,開始正式進軍線下業務。

  未來支付寶與拉卡拉會否「由合(合作)到競(競爭)」?目前支付寶在線下有部分業務是和拉卡拉合作完成的。在易觀國際高級分析師張萌看來,從線上走到線下的「多元化發展」已經成為第三方支付企業的戰略方向。所以,拉卡拉在進攻的同時,必須加強防守。

  對於整個第三方支付市場,孫陶然指出,未來三年是排位賽。因此,2012~2014年,是拉卡拉新的三年規劃時期。

  事實上,拉卡拉「每天都在去陳出新」,比如要求iOS和Android客戶端每 兩週更新一次,不斷上線新功能、新業務、新應用。在孫陶然看來,這樣的自我更新速度、持續發展能力,是自我進化必須要有的。也因此,他對記者笑稱,到目前 為止,拉卡拉一直被覆制,從未被超越。

  在過去六年時間裡,拉卡拉大約進行了6億筆交易,為6億人次提供過便民金融服務。在這6億多筆交易裡,他們不斷在研究消費者的習慣、特點、需求。在孫陶然看來,拉卡拉歷經6年的發展,已經夯實了自己堅實的綜合壁壘。

  此外,渠道下沉是拉卡拉夯實大本營的重要一步。

  拉卡拉去年就在加快從一線城市向二、三線城市、區縣市場鋪設終端網點渠道,今年更是進入了國美等大型連鎖賣場。

  而且,整合聯想系的資源、協同作戰,也是拉卡拉的本錢與優勢。這家公司正調動來自聯想控股的巨大助推力量。比如,很快外界將看到拉卡拉手機刷卡器搭載聯想手機出品。

  今年又是一波新投入的開始,拉卡拉在大量發展POS收單商戶,以及推廣各種形態的個人終端。「預計從2013年開始後,我們會在更大的規模平台上進入到一個盈利狀態。」孫陶然認為,在這樣一個「跑馬圈地」的時代追求盈利不是最好的選擇。

  

  從「慢跑」到「跨欄」

  亞馬遜 生死時速

  短短一年時間,亞馬遜中國的發展從「慢跑」飆到了近乎「跨欄」的速度。這是亞馬遜中國接收到電商消費市場成熟信號後對發展節奏的驟然改變。

  亞馬遜中國給人們的不溫不火的印象,與亞馬遜這家全球最大電子商務平台的形象並不相符。

  一年前,幾乎所有人都在質疑亞馬遜中國的生命力,自收購卓越以來,亞馬遜在中國的發展一直不溫不火。彼時正是中國電子商務啟動的時刻,當處在同一起跑線的噹噹網、京東商城、淘寶商城迅速「跑馬圈地」時,亞馬遜中國卻幾乎沒什麼動靜。

  亞馬遜收購卓越的時候,看中的是這家電商在書籍、影像品方面的絕對優勢,然而讓 它徹頭徹尾變成一家百貨型的電商,並迅速擴張是存有難度的。在亞馬遜中國總裁王漢華看來,「緩和」的前奏非常必要,「如果在跳一支慢舞的時候搶了節奏,你 一定會踩亂步點。只有掌握好亞馬遜在中國發展的節奏,才能夠在適當的時候掀起舞曲的高潮。」

  在電商們把消費市場培育到幾近成熟後,亞馬遜中國發力的時機到了。

  短短的一年時間,亞馬遜中國的發展從「慢跑」飆到了近乎「跨欄」的速度。繼品類 做到數千倍的擴大後,「我要開店」、「亞馬遜物流」接連成為亞馬遜中國擴張的「殺手鐧」。2012年,亞馬遜又推出了誘人的「全球開店」,以及「降價 30%、比價補差價……」的大促銷,讓一場聲勢浩大的店慶活動席捲全國。如今,從地鐵到樓宇到處都能看到「z.cn」——亞馬遜中國,這個世界上最短的域 名。

  這樣的速度甚至讓國內其他電商有些措手不及。2012年,當那些經歷了連年「戰爭」的電商顯得有些倦怠的時候,他們眼看著一頓豐盛的網購「大餐」被亞馬遜送入口中。

  沉默 「看客」

  一場關乎「命脈」的賭局

  在eBay、雅虎、谷歌相繼進入中國後,2004年,與前三者並稱美國互聯網「四駕馬車」的亞馬遜也按捺不住對中國市場的渴望,在試圖收購噹噹網未果後,退而求其次收購雷軍、陳年創辦的卓越網。收購完成後,亞馬遜股價短時間內上漲近兩成。

  2007年6月,卓越正式更名為「卓越亞馬遜」,創始人貝索斯不遠萬里來華「站台」。那年,淘寶網還像個初生牛犢一樣試圖挑戰電商猛虎eBay,而今不可一世的京東商城還沒正式上線。正是那年,王漢華就任卓越亞馬遜首任CEO。

  七年來,亞馬遜中國幾乎一直是個「沉默的看客」。眼看著淘寶從無到有、從小到 大,超過自己,成為電商領域的霸主,「秒殺」了卓越、噹噹等比它起步早了近十年的先驅們;看著京東商城連續三年近300%的增速,一步步登上電商「榜眼」 的位置;甚至看著蘇寧易購這樣的電商新秀快速成長,生生把亞馬遜中國擠出三甲。

  2004年,京東的交易額僅為0.1億元,卓越亞馬遜為1.7億元;6年後的2010年,京東交易額達到102億元,亞馬遜中國僅為30.3億元。

  而與亞馬遜中國發展速度不太相稱的是,亞馬遜擁有全球最棒的電子商務IT系統、倉儲系統以及專業的電商人才,完成收購後,亞馬遜中國用三年時間完成了IT系統和倉儲系統的切換,與亞馬遜同步。這足以令國內所有電商們「羨慕嫉妒恨」上一陣子。

  起個大早趕個晚集。更換了全球最棒的「發動機」,卻沒有跑出與之相匹配的速度,甚至被100%的市場平均增速遠遠拋在後面。這是卓越亞馬遜表現的一個側面。

  捨棄發展的先機,犧牲掉市場份額,亞馬遜中國究竟在布怎樣的一個局?

  「短期內上量很容易,如果只追求增長,銷售會給你找出很多種非常具有中國特色的辦法,別說300%,就是500%的增長,我也可以給你做出來!」但是王漢華更希望亞馬遜中國贏得的是電商長跑的勝利,無關乎眼下的速度,只在於跑動的節奏。

  亞馬遜剛進入中國的時候,很清楚要做「大而全」的電商在當時風險很大,一方面消 費者信任的建立並不容易,另一方面是配送能力能否與之匹配。既不能快速進行大動作,亦不能做永遠的「看客」,否則就會失去搶佔市場的機會。對於當時的亞馬 遜中國而言,這更像是一場賭局,一場只要踏錯一步就滿盤皆輸的命運賭局。

  被拖住的腳步

  一次艱難的融合

  如今,最令亞馬遜中國引以為傲的是完整齊全的品類,但它卻是亞馬遜中國早期發展之痛。

  「亞馬遜在中國既要繼承總部精神,又要做好本土化。」這是王漢華上任之初,總部為其訂立的「軍令狀」。

  擺在王漢華面前最嚴峻的挑戰是,如何讓亞馬遜中國從「小而精」變身「大而全」。 卓越的「老人們」對「大而全」持堅決反對的態度,他們認為過去卓越的輝煌就是因為「小而精」,只專注做書籍和影像品。而亞馬遜總部給中國的目標是做一家 「大而全」的電商。總部希望看到亞馬遜中國對亞馬遜的複製是一蹴而就的。

  「那段時間,每天我都在做兩件事情:一件事是向總部反映中國市場的情況,以及勸諫總部『大而全』的推進需要一個過程,希望能給我足夠的時間;另一件事就是和下屬單獨溝通,讓他們覺得嘗試『大而全』的模式未必是壞事。」

  王漢華最終為卓越亞馬遜爭取到了「過渡」的時間,事實也證明,這個「過渡」期是非常必要的。

  美國亞馬遜的品類擴張快速且成功,但是在中國卓越亞馬遜的擴張卻異常艱難?或 許,這是一個結構性原因。眾所周知,作為中國最早一批電商,噹噹網和卓越網都是從圖書品類開始起家,上世紀90年代末,似乎也只有圖書算得上是標準化最高 的商品了。在美國,一本圖書的平均價格是二三十美元,而一個電子產品的平均價格是二三百美元;在中國,一本圖書的平均價格是二三十元,而電子產品的平均價 格是二三千元。所以,在中國吸引一個圖書客戶買電子產品要困難得多。

  最初試水數碼產品,卓越與亞馬遜經歷了兩年多的磨合,終於做到了和圖書音像相同 的成績。2007年,卓越亞馬遜全面進入了「百貨化」發展。雖然融合的過程頗為艱難,但是卻也為亞馬遜中國的發展打下了堅實的基礎。如今,亞馬遜中國的品 類分佈是圖書、日用百貨和電子產品的銷售額各佔1/3。

  與之形成反向對比的,是擴張沒有那麼堅決的噹噹網,至今其圖書銷量依然高達 85%。連噹噹網執行董事長俞渝都不得不說自己就是一名圖書搬運工。尤其是在2008年卓越亞馬遜率先宣佈全場免運費之後,圖書利潤率降到幾乎無利可圖, 再加之京東商城的圖書上線之後的價格戰,圖書真成了「賠本賺咬喝」。

  遲到的「搭台」

  一次超越對手的「三級跳」

  開放第三方平台,在電商看來是一種常態。京東、噹噹、蘇寧易購等電商巨頭早在兩 年前就走了「開放」這一步,而亞馬遜中國卻晚了整整一年。「晚並不代表失去了市場機會。」亞馬遜全球副總裁James告訴記者,既然要搭建一個平台,就要 讓台上有精彩的節目,台下有激情的觀眾,而不是簡單地為搭台而搭台。

  一年前,正值亞馬遜中國當時最大的物流運營中心落戶崑山,長三角地區的消費者大多可以享受到亞馬遜中國「當日達」的物流服務。「三免(免平台費、免押金、免年費)加高效物流,讓亞馬遜中國吸引了諸多商家的加入。」亞馬遜中國副總裁方淦表示。

  與此同時,亞馬遜中國宣佈開放第三方平台。在方淦看來,這是一個智慧的決策。對商家來說,優質的物流服務將吸引更多消費者喜歡上亞馬遜;對消費者來說,大量商家的入駐將給他們更多選擇的機會。「這將創造一個三方共贏的局面。」

  2012年,亞馬遜中國祭出了更具殺傷力的一招,「我要開店」升級為「全球開店」。

  亞馬遜全球CEO傑夫·貝索斯曾經提出這樣一個疑問:中國的廠家有那麼多,產品那麼優秀,為什麼在亞馬遜的網站上找不到他們呢?於是,「全球開店」就這樣誕生了。商家可以輕鬆地把店舖開到歐美、日本等國家,消費者可以從亞馬遜網站以低廉的價格購買到世界各地的產品。

  「我們一步步和商家接觸,深入瞭解他們的需求,瞭解它們的產品出口該怎麼過關, 庫存在什麼地方,怎麼幫他們發貨。就像是從零開始教育商家,教育整個市場,亞馬遜給國內商家提供的不僅僅是平台和技術的支持,更多是為了做好服務而提供的 人力支持。」方淦表示,同一個平台、同一套「班底」讓亞馬遜和商家緊緊地捆綁在一起。

  亞馬遜通過第三方平台的開放,擴大了自己的優勢,並且一次性實現了對其他電商的超越。

  技術是「秘密武器」

  一場電商供應鏈管理的革命

  「做百年老店,一定要注重投入。」王漢華在貝索斯身上取到了亞馬遜的「真經」,「8年不盈利,貝索斯仍堅持投入,值得敬佩。」這似乎也能解釋亞馬遜在中國潛行7年的圖謀。

  亞馬遜在中國的倉儲物流總面積已達近50萬平方米,是除美國本土之外最大的運營 網絡,也是中國電子商務領域面積最大、技術最先進的運營網絡。2012年2月啟動的天津運營中心是亞馬遜中國的第11家運營中心,也是亞馬遜在中國最大的 運營中心,一期工程面積逾9萬平方米。

  「這個數字還會被刷新。」亞馬遜中國北部和西部區庫房區域總監周濤介紹,亞馬遜 中國在9個城市擁有自有配送團隊,16個城市免費「當日達」,53個城市免費「次日達」。自建物流也是亞馬遜入華以後最大的創新,而現在這項策略也從亞馬 遜中國反哺推廣回美國本土和歐洲的亞馬遜網站。

  在王漢華眼中,倉儲、物流所代表的供應鏈管理才是電商的靈魂,在技術驅動下做到對運營中心的管理,這也是其他電商無法模仿的亞馬遜作為互聯網科技公司的核心優勢。

  這家骨子裡的互聯網科技公司將數據化運營貫徹到供應鏈的每一個環節。

  如果你在亞馬遜的倉庫裡發現杯子放在筆的旁邊,不要奇怪。因為通過後台計算,系統顯示消費者往往同時購買杯子和筆,這種行為屬於大概率事件。據此設計路線和擺放位置最合理,處理效率也最高。

  記者在天津運營中心觀察到,每件商品在入庫時都要進行「體檢」。「在庫房裡,商 品是什麼並不重要,我只關心它們的長、寬、高。」周濤解釋,在包裝台上,通過儀器掃瞄測量出商品的長、寬、高等關鍵數據,然後就能確定其包裝箱大小、貨品 擺放位置等。這樣的存儲方式可以迅速實現存儲空間的最大化利用。

  在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下,工作人員僅僅是系統的執行者,而非操作者。在這裡,機器比人重要。

  「所有機器能做的事情,就不用人做」,這是亞馬遜的原則。在亞馬遜,買什麼產品,買多少,怎麼定價,都是計算機計算並預測的。對此王漢華的解釋是,有些事情機器一定比人做得好,比如銷售預測。

  讓亞馬遜自豪的還有一件「沒有其他中國電商做到的」事,那就是定時配送。

  亞馬遜在中國率先推出定時送貨服務。顧客下單的同時就可預約送貨時間,系統甚至還會告知顧客,如果在接下來的2.5小時內下訂單,將會在某時間段收到貨物。

  「定時送貨」功能需要強大的系統分析能力,在最短的時間內計算出庫存、匹配出最優的倉儲配送路線,再分析過往相同路線所需的平均時間,最終計算出此次配送所需的時間。

  看似簡單的功能背後是深厚的技術研發實力。「我們不只是一個電商公司,還是一個技術公司。我們DNA裡全部都是技術。」方淦強調。

 

  是先鋒,也是「實驗田」

  雷軍「紅與黑」

  他是中國IT界最早一批意識到移動互聯機會的。「挽起袖子」再度創業,創辦小米科技,可視作他親自上陣。

  在我們邁向移動互聯時代時,遭遇了這家頗具爭議的小公司。

  它成立的時間不到兩年半,在不到一年的時間裡,手機銷量超過350萬台,佔據 1%的國內智能手機市場;移動社交工具「米聊」同時在線用戶突破100萬;僅靠一款手機,它就拿到了三輪共計3億多美元的融資,現在這家公司的估值高達 40億美元——手機巨無霸諾基亞現在市值的一半。

  這家公司叫小米。

  伴隨著它的掘起,一系列爭議也接踵而至,從最初「做手機的互聯網公司」到現在的 「手機公司」,從硬件不賺錢到小米手機有利潤;從擁有數十、數百萬「米粉」的新生代偶像公司,到與周鴻禕的「小3大戰」被拉下神壇,不斷被「米黑」;越來 越多人覺得,小米走到今天,並不是產品做得好,而是營銷做得好。

  也有人說,在沒有新故事、沒有新大佬的移動互聯網時代,如果還存有變數的話,雷軍領銜的小米或許就是那把捅破鐵板一塊的利劍。

  就像「軟硬兼備」的蘋果通吃產業鏈,雷軍為小米設計的未來是:硬件、軟件和互聯網服務「鐵人三項」的冠軍。儘管現在看來,這還是一個尚顯單薄、無法相互支撐的三角。

  雷軍是中國IT界最早一批意識到移動互聯機會的。

  早在2006年他還是金山公司總裁兼CEO時,就已經在布道「移動互聯網」,只 是應者寥寥。而且,頗有些諷刺的是,那時候雷軍說移動互聯網都沒人知道是什麼,他自認為是第一個說出「未來移動互聯網的規模將是10倍PC互聯網的規模」 觀點的人,但是直到日本軟銀集團董事長兼總裁孫正義說了,全世界才聽到。

  他也是最早一批在移動互聯網投資布點的天使投資人。2006年底投資UCWeb,2007年辭去金山總裁職務後開始了「拎著一麻袋錢投資移動互聯網」的日子。

  2010年雷軍「挽起袖子」再度創業,創辦小米科技,可視作他在移動互聯網領域的親自上陣。當然,移動互聯網至今還是一片「實驗田」,沒有人確切地知道商業模式是什麼,盈利模式是什麼。

  業內流傳一種說法,未來中國互聯網的第一陣營是一張桌子——「TABLE」:T是騰訊,A是阿里巴巴,B是百度,L是雷軍系,E是周鴻禕系。

  雷軍從未在公開場合承認過存在所謂的「雷軍系」,但事實上,小米手機已經在悄然串聯起諸如凡客、多玩、金山等雷軍投資過的「兄弟」。

  有人說,雷軍正在搭建圍繞小米的「生態鏈」。果真如此,那將是一盤更大的棋。

  M2來了

  變線超車後的「大考」

  M2(小米手機二代),將是雷軍和小米面臨的一次大挑戰。

  成,小米將延續此前的光榮與夢想;敗,則很可能以「為他人作嫁衣」收場。

  8月16日,M2發佈現場,當雷軍提議全場起立感謝供應商時,那些並不常露面於閃光燈前的供應商嘉賓承受了全場的矚目,他們多少顯得有些不適應。

  高通是小米公司大型發佈會必到的嘉賓。M2搭載了這家公司最新的四核處理器,是該產品的全球首發。儘管M2是「性能怪獸」還是高通的「小白鼠」尚難斷定,但是小米之於高通的關係卻可見一斑。

  高通對於小米的重視正在直線上升。雷軍說,目前小米是高通在華第三大客戶,僅次於華為、中興。坊間有個傳言,這家全球大型芯片公司會為出現在小米平台上付費。

  小米已經不是兩年多之前誕生的那個小米,M2也不再是一年前的小米手機一代(M1)。

  有越來越多的人開始意識到,「小米不靠硬件賺錢」的信誓旦旦只是雷軍做小米的初衷,卻不是結果。

  雖然雷軍很誠墾地告訴現場上千名的「米粉」,小米不賺錢,售價1999元的M2成本價是2350元,小米只有虧本300萬部後才可以打平成本。

  但其中的奧秘迅速被圈內人抖落出來。

  「這是8月份的成本價格,而M2到10月份才開賣,要知道兩個月後,手機的硬件成本可不是這個價。」一位通信行業的分析人士說,雷軍其實是在用做期貨的方式做手機。這也從側面證明了周鴻禕7月在微博上所說的,小米手機賺錢的觀點。

  「同時『期貨價』在戰略上也能先擾亂對手。可謂一箭雙鵰。」該人士如是說。

  小米之後,有一批互聯網公司搶入手機領域,他們既希望小米手機能夠成功,以此證明以互聯網的思路做手機是可行的,但又本能地不希望它率先成為那個幸運兒。

  事實上,M1讓小米迅速躥紅,小米這個品牌,幾乎是不惜代價地用變線超車的方式,在短短一年時間成為了IT業界的主流廠商,不管是被「米粉」還是「米黑」。而現在,正經八百地做品牌、做供應鏈、做用戶管理,是M2再進一步的正道。

  「高配低價」的策略,小米迅速把自己推到了一個靠實力打陣地戰的叢林。推出M1時,小米似乎已經爭取到了所有可能爭取到的用戶,接下來該怎麼辦?

  雷軍的變招是,變口碑營銷和傳播導向為終端營銷和運營商主導。在M2發佈會上,他看似興起地提及小米要推出移動定製機了。要知道,相較於此前的聯通、電信,這無疑是一艘更大的「快船」。

  所有的消息都在證明,儘管飽受非議,儘管雷軍和他執掌的小米在商業模式、售後服務、產品質量等各個方面不斷受到各種各樣的質疑,但是有一點毋庸置疑,雷軍和他的小米在過去兩年裡,正在顛覆整個手機業,他正在成為中國互聯網科技行業的標竿。

  「後無來者」的冒險

  成就小米,則成就自己

  在中國互聯網的「桌面」(TABLE)遊戲中,雷軍肯定不是實力最強,但他一定是韌性最高、經歷最曲折的那一個。

  儘管早在2007年之前,與其他四位一樣,雷軍聯合求伯君創立金山,並帶領其上市,早已使他功成名就,但是從未自身打造一家他認為可以與騰訊、阿里巴巴、百度甚至是能與360抗衡的公司,一直以來都是他平生最大憾事。

  於是人們看到,在很長一段時間,他不斷轉身,先是創辦中國第一家真正意義上的 B2C電子商務網站卓越,帶領金山轉型,一頭紮進互聯網;接著遭遇失敗,變身天使,成功投資拉卡拉、樂淘、凡客、多玩、多看等十幾家公司,爾後在41歲不 惑之年創立小米,成為行業標竿,一時間模仿者眾。

  有人稱他為「雷校長」,有人說他是「中國互聯網圈的活化石」。

  當年雷軍玩BBS時,丁磊和馬化騰是他的站長。1998年,當29歲的雷軍出任金山軟件首席執行官時,馬化騰的騰訊在深圳才剛剛成立。1995年,周鴻禕剛被分配到北京方正公司工作時,已經在金山公司當了一年總經理的雷軍是他仰慕的對象。

  然而讓很多人大跌眼鏡的是,僅僅過了不到10年,學生們一個個長成了「大佬」,而「校長」還在苦苦煎熬「學生」。

  數據殘酷地證明了這一點。2007年10月16日,金山在香港聯交所掛牌的時 候,雷軍發現,他投注了15年心血的公司市值不過6.261億港元。這個數字,當時遠遠不及同年在香港上市的阿里巴巴(市值1080億港元),也不及 2005年在納斯達克上市的百度(市值8.726億美元),就連跟盛大網絡、第九城市和巨人遊戲這些遊戲界同行相比,金山也被遠遠地拋在腦後。

  也因此,他發現,那個曾經寄託他青春時代所有夢想的金山,雖然曾經是中國軟件業 的代表,卻始終難以在互聯網群雄逐鹿的時代佔有一席之地,他亦身困其中。而後來做卓越網,最後胳膊扭不過大腿,卓越賣給了亞馬遜,為別人做了嫁衣裳。一直 努力卻「時運不濟」,遂成為他的心結。

  「那時我每天都在反思。一日夢醒才明白:要想大成,光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。」在接受媒體採訪時,他如是說。

  反思的結果是,他開始了第一次的轉身,就是走出金山,做自己喜歡做的事,比如利用自己的創業經驗和積累的資本,做天使投資。

  雷軍對創立小米之前做天使的那3年,評價是「挺自由的」。「每天睡覺睡到自然醒。」他最快樂的事是干掉了「時間表」。

  事實證明,他是一個眼光獨到的投資人,在過去的5年中,他投資了20多家公司, 每家公司在自己的領域裡面都很不錯,其中,拉卡拉和樂淘都成為各自細分市場裡排名前三的公司。目前毀譽參半的凡客,在最後一輪融資時估值已經達到32億美 元;多玩的YY語音,也已經成為騰訊即時通訊市場中強大的競爭對手。這期間,雷軍也形成了自己獨有的投資風格,不熟不投、只投人不投項目、幫忙不添亂。

  幾年的投資經驗,讓雷軍篤信互聯網的發展空間。但是他始終有個心結未了:那就是 在目前的互聯網領域,寡頭壟斷已然是不爭的事實:騰訊、百度和阿里巴巴三家,幾乎壟斷了搜索引擎、即時通訊、電子商務和第三方支付四大領域。如果要在互聯 網領域拚力一搏,在未來佔有一席之地,躋身大佬之列,機會在哪?

  雷軍想到的是手機,這是雷軍的第二次轉身。

 

  經營一個不能停下的坐標?

  丁磊的抽離與回歸

  丁磊變了,曾經他認為創新是件很危險的事,而現在,移動互聯網方興未艾,丁磊雖然直言還未看清其中的門道,但他已經決定要「為此大干一場」。

  POLO衫、運動褲、踏著涼鞋,酷似一個休閒遊客的丁磊,在盛夏的杭州,來到網 易研究院大樓臨時搭建的檯子下,為網易有道創新大賽加油。會場的工作人員為丁磊的出現感到興奮,因為這些年丁磊已經很少為遊戲之外的業務活動出來「賣臉」 了。在大多數人看來,丁磊變了——雖然他一如既往地在媒體聚光燈下綻放著憨厚笑臉,在集體留影時不知所措。

  曾經,丁磊對不知如何賺錢的互聯網產品保持沉默,認為創新是件很危險的事,這被 對創新趨之若鶩的同行業者認為是「後知後覺」。而現在,移動互聯網方興未艾,丁磊雖然直言還未看清其中的門道,但他已經決定要「為此大干一場」。如網易前 副總編張銳所言,丁磊已經不再是那個背著雙肩包的IT青年了,「人到中年,反而多了些殺伐之氣。」

  白手起家的工科男,經歷過上市的膨脹,也面對過停牌的低谷,32歲登頂中國首 富,這些都發生在短短兩年的時間裡。對此,剛剛離職的前網易公司副總裁李甬評價說,「丁磊內心強大是外界無法想像的,他在非常年輕時就經歷了如此多的風風 雨雨,其中的滋味不是一般人所能想像的,更難得的是他沒有迷失。」

  相似的,張銳對丁磊的評價是「心有定主,慎思篤行。」

  隨著年齡的增長以及受朋友的影響,丁磊開始把目光投向社會,這幾年公益成了他另一個吸引人的標籤。在他身邊的人看來,他對社會越來越有期待了,而且覺得自己推一把是可以做成一些事情的。

  在丁磊這一轉變的影響下,網易在產品與價值觀輸出上形成起了一個微妙的特色:網 易的新聞評論尺度與新浪相比,幾乎是兩個國度;網易公開課近乎純公益的性質,讓很多文藝青年津津樂道;網易云閱讀上自己編輯推出的欄目,幾乎都是「小清 新」的感覺;盈利能力遠小於遊戲、搜索的郵箱業務,依然被他視作網易的龍頭產品與核心戰略平台。

  淡定首富

  「技術偏執」的勝利

  丁磊是媒體界公認沒有「素材」的互聯網大佬,在他年紀輕輕就成為中國首富的那一年,曾驅車回老家奉化去參加高中的同學會。當媒體記者想像著他「衣錦還鄉」的畫面時,最後卻只能挖到他在同學會上沒帶現金的八卦,這些同窗和老師評價他:技術偏執、不善交際。

  從想賣掉網易到成為中國最年輕的首富,中間不過兩年時間而已。當時剛過而立之年 的丁磊,生活的過山車走到了一個低谷,又迅速沖上波峰——網易上市後,丁磊也曾在第一次互聯網泡沫時短暫迷失於資本市場,與台籍CEO黎景輝交惡,因為財 報失實被納斯達克停牌,想賣都賣不出去。

  丁磊的幸運在於當時遇到了段永平,當時尚在巔峰的步步高讓「阿段」被譽為珠三角的傳奇,丁磊走背字兒的時候,段永平正好退居到步步高的幕後,移民美國,進入投資領域。在「前輩」的規勸下,技術出身的丁磊重新將注意力轉回到技術領域。

  2001年,廣東移動開始推出一項新的針對聯通CDMA的增值業務「移動夢網」,意外地挽救了中國互聯網。因為移動夢網通過手機代收費的「二八分賬」協議,成功解決了中國互聯網企業如何從龐大的用戶群中收取費用的問題。

  丁磊敏銳地感覺到了這個商機,讓網易成為了第一個試點。借助這個機遇同步實現翻身的,還有丁磊的老友馬化騰。

  和短信業務同時進入丁磊視野的是網遊。在一個盜版和山寨成為社會風氣的國度裡, 網絡遊戲可以有效地收到玩家的真金白銀。在引進SONY、EA等遊戲受挫的情況下,他用30萬美元收購了國內一家圖形引擎公司,開發了中國網遊史上最成功 的產品——《大話西遊》系列,最重要的是,網易擁有全部知識產權。

  短信、網遊兩大業務全面發力,互聯網廣告業務也開始穩定上升。2003年,復牌 一年後的網易開始成為納斯達克的寵兒,網易股價升至70.27美元的歷史高點,比最低點時攀升了108倍。與此同時,丁磊的個人財富也在激增,這一 年,32歲的丁磊同時成為了福布斯和胡潤兩大富豪榜的「首富」。

  那一天,他在出租車裡接到了朋友短信:「你首富了!」恍然之間,丁磊說自己只有一種感覺——茫然。

  即便成為最年輕的中國首富,他也永遠休閒裝打扮,即便是去央視領取經濟年度人物 獎時也不打領帶。「首富」的頭銜除了讓朋友們可以調侃一下,對丁磊的生活沒有產生實質性的影響。對於工作,他依然「固執己見」。雖然也刻意嘗試垂手而治, 但他仍然喜歡與下屬一對一解決問題。在李甬看來,這樣的狀態才是丁磊真正想要的人生。

  丁磊並不喜歡媒體給他附加的光環,當初有人說「網易」裡暗含「周易」之意,他只回了兩個字:扯淡。並更正說:這個名字的含義只是想讓中國人上網更容易。

  固執「局外人」

  創新是危險的遊戲

  成為首富之後,丁磊逐漸退居幕後。他開始向人推薦《道德經》,和梁冬一起拜在中醫大師門下,研究相剋相生、順應自然、無為而治的學問。他信奉《基業長青》的理論——沒有幾家高瞻遠矚的公司一開始就擁有偉大的構想,但是一定要有核心價值觀和超越賺錢的使命感。

  丁磊對「創新」的互聯網通用旗號是非常審慎的,百度百科收錄了他這樣一句話:「我覺得『創新』是個很危險的事情,尤其對於新公司來說,一不小心就把一家公司搞死了。」

  2004年丁磊堅決砍掉了最容易賺錢的SP業務,因為他嗅到了風險;2005年,丁磊將搞出的視頻分享技術冷藏起來,因為他看不到盈利點。丁磊稱,「一切不能為消費者、股東、員工帶來價值的商業模式都是浮云,光咬喝、忽悠,最後將給企業帶來傷害。」

  即使到現在,業界很多人仍然認為,丁磊在遊戲、郵箱的主營業務上「守土」不錯,但對移動互聯、微博、電商、云計算的「開疆拓土」遠遠不足。

  過去幾年互聯網公司紛紛開闢新戰場之際,丁磊往往隱形得像一個互聯網的局外人: 電商混戰沒有丁磊的事兒——因為「印象派」的產品「又細又尖」,照片沖印、手機殼、馬克杯這樣的產品,更像是小商品批發市場的「雞零狗碎」,與大開大闔的 大家電和3C產品割喉戰相比,根本不是一個重量級別;智能手機大戰也沒有丁磊的事兒——丁磊說「小米」不過是一個偽系統,蘋果進入的領域是網易要躲開的, 儘管去年也曾逼著一個高層負責推進網易的定製機項目,但最後權衡下來之後,現在丁磊在面對媒體關於手機的提問時,要麼迴避,要麼打著馬虎眼。

  丁磊是一個對資本運作很反感的人,他不喜歡併購,說自己絕不會在A股投資。2010年底,他曾反問記者:「蘋果擁有500億美元的現金都不急著到處投資,我們只有10億美元,為啥就要急吼吼?」

  不務正業?

  從互聯網到養豬

  最近幾年,丁磊最令人關注的話題不是網易,而是他源於2009年的養豬計劃。

  與其說是在重慶吃火鍋看到豬血不地道引發了他養豬的想法,倒不如他自己承認的那句話更像原因:「我十年前就有投資農業的衝動。」

  「丁磊養豬」的新聞當時被炒得沒邊兒,西班牙式的放養、日本鹿兒島黑毛豬,「IT人士投身養豬事業」被生生描述成了一部田園牧歌式的童話場景,網易與豬甚至被稱作丁磊打造的「跨媒體」,對此,雷軍甚至還專門寫博客贊丁磊「實在是高」。

  最後丁磊「闢謠」,稱這不過是一種公益投入——其實從今天「丁家豬」事業的進度 來看,丁磊說的大抵是真話。食品安全問題,除了吃特供食品的官員階層,在中國首富與平民百姓面前一律平等。吳曉波曾說,丁磊送過他一口大水缸,讓他用來盛 桶裝水——因為丁磊專門做了鑑定,飲水機會滋生細菌。

  為養豬投入的1000萬,對於丁磊手裡幾十個億的現金,不過是個零頭。「丁磊養 豬」讓人覺得像新聞,更多是因為「玩高科技」的首富與「又髒又臭」的養殖業形成了人咬狗式的對比。對此,丁磊只能說:「全中國人民對我這個事情的看法,從 記者到一些人,無知啊,甚至是悲哀。不要覺得自己那一行特NB,我們和農民挑糞澆菜,你覺得有很大的差別嗎?我覺得沒差別,都是提供產品,都是讓消費者滿 意。他理個發5塊錢、10塊錢的,我提供一小時遊戲,才收費4毛錢。我只是利用互聯網讓規模無限放大而已。」

  一位接近丁磊的人士稱,其實他並沒有如外表那樣優哉游哉,網易穩健守成多年,丁 磊一直希望能另闢蹊徑,走出新的道路來。2008年,丁磊斥資3億在杭州成立了網易研究院,被當時的IT界評論為「網易招兵」——而就在2007年,騰訊 剛剛成立了自己的研究院,可見在「基礎建設」上,丁磊並沒有放慢自己的腳步。從2011年起,網易研究院為丁磊進軍移動互聯網提供了充足的技術儲備。

  回歸本職

  佈局移動互聯

  在中國互聯網界,市值位居第四的網易是一面多棱鏡,也像一個參考的坐標:網易之 上,騰訊、百度、阿里的業績依然如火如荼,如大象起舞;網易之後,新浪、搜狐的增速和前景日益與「傳統企業」一致,甚至風險還大於很多傳統行業;網易 「左」邊,經營虛擬類產品的企業,諸如以視頻主打的優酷、以無線市場主打的網秦,很多還掙紮在虧損的邊緣,找到新的盈利模式越來越難;網易的「右手」,在 電商等實體經濟領域,京東、噹噹銷售增速迅猛,但是盈利還遙遙無期,先天的低毛利、高成本模式難以改變,還要與蘇寧、國美這樣涉足電商的傳統行業巨頭「血 戰到底」。

  互聯網上最好的地盤、最容易盈利的部分已經被圈定了,網易面臨著類似一張網絡圖片上的困境:在一個十字路口,禁止通行、禁止掉頭、禁止左轉、禁止右轉,最重要的是,禁止臨時與長時停車。握著網易方向盤的丁磊,要怎麼辦?

  丁磊的選擇是,進軍移動互聯網。

  網易目前在移動端開發的應用也已超過20款。丁磊表示,分別對應網易新聞客戶 端、云閱讀、有道詞典、云筆記及遊戲類產品的資訊、教育、效率和娛樂是網易決定深耕的四大方向。但在盈利模式上,丁磊也直言「尚未看清楚」。此外,移動端 如何將不同網易產品串聯、選擇哪款產品做串聯,丁磊似乎也尚未找到清晰的思路。惟一比較清晰的是,丁磊似乎放棄了對硬件的執著,更關注做平台產品,甚至在 網易云閱讀發佈的演講台上慷慨激昂: 「我們斥重金做云閱讀,不求財,只求義。」

  網易云閱讀用2000萬「招安」暢銷書作家,則被視為網易爭奪互聯網流量入口的戰略之一。

  2012年,網易公佈的Q1財報中,公司淨利潤9.42億元人民幣,同比增長27.8%,遊戲和廣告帶來的利潤增長環比遠遠小於增值服務和移動終端應用等的增長速度。這意味著,雖然現在移動終端應用還不是網易最盈利的業務,但卻是增長最快、最有希望的業務之一。

  最近一年,丁磊開始將重心和精力從養豬、紅酒等非核心領域收攏回互聯網業務中來,這從其今年開始頻繁參與網易移動互聯產品的發布會便可看出。「丁磊已從一名養豬業主,變身為移動互聯網的產品體驗師」。甚至在凌晨兩三點,技術人員又開始經常收到丁磊的產品意見。

  曾有外界猜測,丁磊對移動互聯網的重視,也跟網易門戶流失高管在移動領域的創業 小有所成有關。但一名網易原高管稱,丁磊在對趨勢的判斷上,有著極為敏銳的一面,有時遲遲未動,其中包含丁磊對時機的判斷。丁磊是互聯網大佬中最早開始研 究移動互聯網的人,或許比李彥宏和馬化騰還早——雖然去年網易郵箱才與iPhone達成合作,但網易與蘋果的洽談則要早於此很多年。

  今年4月,丁磊悄然出資成立網易資本,涉足相關互聯網早期投資投入20億元,資 金規模也已堪稱網易歷史上前所未有。儘管這樣的部門架構在互聯網企業中屬於「後知後覺」,但也足以說明丁磊對於新利潤增長點的渴望。或許在丁磊本人近憂與 遠慮的長期糾結中,網易資本可能會成為一個變量槓桿,它就像是網易新長出的一根枝蔓,與主幹沒有太多關聯,卻被寄希望於長成另一株主幹的可能。
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創業2年被京東收購,今夜酒店特價創始人的反省

http://www.iheima.com/thread-2960-1-1.html
任鑫,今夜酒店特價聯合創始人。2011年和搭檔創業搭建特價尾房銷售平台「今夜酒店特價」App。現為京東集團副總裁

今年1月,「今夜酒店特價」正式被京東集團收購。任鑫總結了這兩年的創業路。

2013年,我們終於建立了自己的後台運營團隊。但不到年底就支撐不住了:我們裁掉了整個團隊。這相當於解散了公司的大部分人力。我們忘了,體量增大之後,保持高速增長是更困難的一件事。

我犯了一個特別傻的錯誤。有段時間總覺得,我們會做成一個大公司,我們很快就會變得很大,需要很多人。儘管當時我們只有50多個人,我們還是在上海市中心租了一套可以容納100到150人的現代化辦公樓,結果辦公室裡一直空著一半的位子。最後只好賠了違約金,撤退到了一個地段偏僻的園區內。

我們還犯了一個冒進的錯誤,理所當然地以為一切都會按照我們預期的發展。實際到了後期,移動互聯網的營銷成本整個上去了,想要完全靠自己來實現PK攜程的想法很難了。我覺得在旅遊行業要搞出點動靜來還是一定要「傍大款、走正道」,所以投奔了電商基因和我們最匹配的京東。

如果可以重來,我寧可付出更高的成本外包一個質量很高的後台運營團隊,即使每單成本比自己運營更高,也都要比自己做劃得來。因為這樣靈活性更高,當發現訂單量沒有那麼高的時候,我就可以及時把這塊砍掉。好比家裡要裝寬帶,可以選擇200塊錢一個月,或者1700元一年,你當然會覺得後者划算,但假如你三個月後就搬家了呢?

對於今夜酒店特價,我們往往是有了一個idea就開始做了。現在想來,其實有很多其他的方法。一開始,我們堅持只做手機支付。但每20個選擇手機支付的用戶中,有19個支付失敗。頭兩個月我們一直在糾結是不是支付平台的問題,不斷地和各個支付平台談合作,但是最後發現,是用戶當時還不習慣在手機上直接支付。其實,要測試手機預付的方式行不行,我們完全沒有必要自己去談酒店,可以用更「輕」的方式,比如直接在淘寶上把覺得好的預付酒店買下來放在App上賣,淘寶賣500元,我可以賣300元,哪怕自己賠200元也可以,看有沒有人買,他們是否習慣手機預付,這樣就不用一家一家去談,節省了運營成本。先把所有的酒店都接進來,再看哪些酒店賣得好,再去談合作,這就有重點了。

另外,初創公司還是要保持低調,以用戶和產品為先。回想當初,我不該那麼大張旗鼓地去做宣傳,包括發動許多大V的朋友幫忙轉發推廣。在第一版產品上線的第二天,我們的下載量就衝到了App Store排行總榜的第二名,我們很早就有了100萬用戶。但是大家提到今夜酒店特價不會覺得這是一個好用的App,相反,他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設計太醜。儘管我們很快有了後來的幾次優化版本,但我卻已經得罪了我的用戶。在產品沒有做好之前,應該「偷偷摸摸」地閉門造車,等到測試完成,相對成熟的版本上線之後,再去高歌猛進吧,否則只能浪費資源。

如果說要總結自己的經驗教訓,我想說:要學會假設自己的想法是錯的。這樣就會更虛心地去試,考慮多種可能性。我很喜歡的科幻小說《三體》裡有一句話非常經典:無知和愚蠢不是生存的障礙,傲慢才是。

兩年來,我的決策一半都是錯誤的,未來,我也不可能避免錯誤,但是我能做到的是,儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬,現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。小規模實驗,大範圍推廣,最值得學習的企業家其實是鄧小平。用最小的成本去試錯,這就是所謂的精益創業。

Tips:

任鑫認為精益創業應該這樣做

■不要盲目自信

在產品研發、創意執行之前,用最低的成本、最快的方法進行市場測試,或在小範圍內先進行試驗。

■讓公司更「輕」

保持靈活度,不要犯冒進的錯誤,為自己留後路。隨時根據試錯結果調整方向。

■在「輕」中尋「重」

在用「輕」的方式廣泛試錯的過程中,找到公司應該集中精力去做的「重」點,形成他人無法超越的門檻

來源:財經天下週刊
作者:盧雋婷
創業 年被 京東 收購 今夜 酒店 特價 創始人 創始 反省
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法律電商從業者們:是反省自己的時候了!

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1676

在筆者看來,如今再從行業的角度試圖拉開自己與競爭對手的距離一家舉步維艱已不再是良策。法律電商各大模式各有各的長處,本質的一些事情尚未發生改變,外表包裝下的糖果炸彈的效果已經不再那麼明顯。在這樣的現狀下,法律電商經歷了初期的發展之後,已經達到了一個共榮共生的階段,從業者們也應該從公司、從產品、從個人開始自我反省,互相學習互相進步,以求法律電商大市場的發展空間不斷擴大。下面小謙將從筆者關注法律半年有餘所瞭解的一些案例,來給大家取其精華,去其糟粕留下一個參考,並對整個法律電商行業的發展提出自己的一些看法。


市場大不用再多說 你能覆蓋的市場有多大?

筆者最初關注法律電商領域的時候,也有引用過國家相關機構或者權威數據統計公司發佈的報告內容。在當時法律電商才剛剛進入大眾視野之時,引用這些權威的數據證明自己在做的事情是能夠得到認可的很有必要,但如今法律電商已經經歷了初期的發展,在業內有一定的知名程度。誰不知道偌大一個中國,身處法治社會當中不會有法律方面的需求?人口基數直接決定了我國法律市場的龐大的規模,人人都能想得清楚的東西,在法律電商如今發展放緩的階段還有什麼必要?

因此,小謙認為法律電商從業們目前首要的自我反省任務,就是看看你為什麼還要不停的聲稱中國法律市場多麼龐大。法律市場很大,但這並非和法律電商的發展情況有和自己的聯繫,你需要說明的是你們法律電商目前能夠覆蓋的用戶佔據了整個法律行業市場的多少,這樣的數據是不是可以證明你們的模式要更加接地氣,受歡迎一點?


為什麼你覺得律師很傲嬌?

經常看的很多法律電商都標榜自己已經和幾千幾萬名律師達成了合作關係,但那些只是將律師的信息收錄了就算是簽約合作了的法律電商們,你這些律師在平台的活程度如何?他們是法律業界是處於哪個階段?他們是如何看待與你們平台的合作關係?

經常聽說法律電商業內的人說那些有名的律師很傲嬌,難談合作。的確也是啊,人家有證有名聲,工作多是人家主動找他,又不是他去求著案件打官司,你作為一個並不能在實際上的利益給他帶來多大好處的平台,他憑什麼要有事沒事就來作為律師一方來支持你呢?

法律電商一方面在喊著要「讓人人都打得起官司」,另一方面還只是在不停的拿出虛擬包裝後的資源來討用戶歡喜,本質上應該要不斷平衡平台發展中律師和用戶的發展關係的時候,卻並未有一個對律師而言比較客觀的合作標準,這讓處於法律電商後方的律師團的力量也變得有些空虛起來。

那些剛剛入行或者找單子不容易的律師,多一個渠道是一個渠道,被你們收錄他們的信息很自然,並且初期的時候也願意來關注關注,甚至在你和他們簽約之後安排他們沒事的時候給用戶普及一些法律知識,解答一些法律理論問題,在分享的過程當中律師也還是可以學到不少的。目前這樣的一個體系,綠狗網、法律貓、法鬥士、大狀網、華律網、匯法網、110網幾乎都有在做,但這只是滿足了律師團隊的一部分,宏觀上法律電商們的此舉還有很大的完善空間。

而這一完善的空間所需要的靈感,可能就來源於那些傲嬌的律師。法律電商本身是可以作為一種樹立律師個人品牌的媒體平台的,媒體所賴有的影響力幾乎是他們生存的根本。當一家法律電商平台自身擁有一定影響力之後,他們不僅可以為律師個人打造品牌,還能夠收錄律師的行業發展情況,對用戶參考該位律師提供更好的標準,這樣一種在網絡上難以刪除的記錄是一把雙刃劍,越是那些有名不愁單子的律師,他們崛起的過程中已經深知名氣和資源對於他們的重要性,如果法律電商平台能夠更多地給予他們個人品牌樹立的幫助,他們也將認為法律電商平台對於他們更有價值,也不會被表面的那些與錢直接打交道的單子所迷惑,從而誤判法律電商。說到此刻,不少法律電商從業人士一定會指著筆者鼻子罵:你這傢伙,平台品牌說起來容易,做起來難啊!


為什麼你們法律電商的平台品牌做不起來?

品牌難做,人人都知道,但不可否認的是如今大多數法律電商行業真心是沒有在品牌上做出太多的嘗試,太大的努力,甚至一直被互聯網人看做是未來甚至當今主潮流的移動互聯網,他們也僅僅只是報以觀望的態度,或者只是加入卻不運營,這樣的舉動難道就是你們所說的品牌難做的理由嗎?

從《如何打造中國法律電商領域的legalzoom?》一文開始,小謙關注法律電商行業也有一段時間了,也採訪過易法通、法鬥士,並且和多位法律電商從業人士交流過法律電商的發展以及當前發展的一些困難。在這個期間,小謙也曾長期保持對法律電商業內發生的重大動態的關注,但發現已經傳得神乎其神的移動營銷,竟然被大多數法律電商們冷落。

當筆者在微信上搜索公眾賬號「法律電商」之時,只能搜索到兩個賬號,「法律電商」這一賬號竟然是沒有推送一條信息,至於後面的力格法律電商和「服務於中小企業的法律電商」,看到最近的一篇文章的推送日期之後,筆者真心懷疑我是不是已經穿越了。

誠然,法律電商只是一個代名詞,很多人做的法律電商的事情卻不叫法律電商。於是筆者在搜索「法律」的時候,還是發現了不少賬號,但卻似乎無法找到有特色的。縱觀筆者也聽說過的那些法律電商們,法律貓、法鬥士、大狀網、華律網、匯法網、110網、易法通、綠狗網,這麼多的法律電商當中竟然只有易法通、法律貓、110法律網、法鬥士、綠狗網開通了認證的微信公眾賬號。

至於長期能夠堅持更新,這五大微信公眾號中竟然只有一家。出於行業發展的角度,我真心希望法律電商們可以好好運營下微信,並結合移動營銷的其他渠道,更好的提高自己平台的品牌曝光,從而通過更好的提高法律電商平台的品牌影響力,更有利的搞定那些如今我們覺得傲嬌的律師,維護好平台中用戶和律師的平衡,制定出更加公平的合作標準。


我並非來砸場子 淺談我對法律電商品牌發展的建議

其實我對於法律電商行業的意見遠遠不止以上幾點,但我本意並非來唱衰法律電商發展,來砸場子,所以此次小吐槽到此為止。作為一個看好法律電商行業發展的人,我想結合以上我對法律電商的一些吐槽來談談我對法律電商品牌發展的一些建議。(主要是理念上的)


1、攜手共贏 先聯手做大行業影響力再發展

要說模式,目前來說法律貓這樣的淘寶式中介模式,好處是資金壓力相對小,可能是當前最有生存能力的模式,而法鬥士的垂直搜索模式,更是能夠結合用戶在搜索引擎以及去哪兒那樣的垂直搜索引擎的使用習慣的過程當中,更好的檢索到法律方面的線上信息,而綠狗、易法通他們目前賴以為生的主要業務可能還是模仿國外放出上市訊息,最終卻並未上市的legalzoom。

這三大模式,是如今新興的法律電商行業當中主要的模式,各有好處。但你要直接分出誰更好,真心困難。而在這樣的情況下,法律電商內鬥也是非常嚴重,整個法律電商行業都沒真正興起起來,內鬥自損精力和資源嗎?不要再說自己的模式與其他競爭對手的模式相比,如何如何好。沒有一個大的市場,再好的模式也是夢中蝴蝶,極易消失。

目前主流的法律電商平台,都是在燒著投資人的錢,你們拿著投資人的錢在內鬥,你當你背後的投資方是BAT那些巨頭,錢多沒地方丟啊。所以與其內鬥,不如合作共榮,先共同努力學習讓法律電商行業受到更多人的認可,而這一個,有意義的行業分享會是可以有的。


2、法律電商一定得嚴肅嗎?先嬉皮一點吧!

上述筆者在微信公眾當中搜索法律電商行業相關賬號的經歷,曾經和法律電商行業的從業人士有過交流,面對法律貓那種以賣萌的方式普法做微信,他甚至還想要譴責一番。

他覺得法律行業是一個氛圍嚴謹的行業,法律貓那種切熱點賣萌簡直就是在丟法律電商的臉,顯得自己不專業,法律電商要凸顯出自己的專業性。他說他們曾經也在微信上做過嘗試,但因為轉發閱讀效果不太好,他們人手也還不夠,就暫停了。

對此,我當時是覺得之所以法律電商們並不熱心的微信上和其他行業一樣過多的運營,就是因為覺得法律電商一定要做專業,凸顯專業的一些因素當中,嚴肅的品牌形象非常重要。

我不知道其他的法律電商從業人士是否曾經有過這樣的想法,但我覺得法律電商的專業性壓根就是扯淡。幫我們用戶打官司的是法律電商嗎?不是!法律電商作為一種中介,一個平台,要注重平衡。

這一平衡,我理解為帶著法律界的那些基礎知識,用接地氣得方式親近的傳遞給用戶。沒人喜歡那種板著臉皮的人,目前的法律電商是把律師界那嚴肅的氛圍都搬過來了,還要接一接地氣,弱化一些嚴肅的效應,讓用戶可以更好的知道你們平台是做什麼的,能給他帶來什麼幫助啊。

我曾經建議過法律電商從業人士要緊密地結合社會熱點,借勢營銷努力打造事件營銷,這樣的一種目標對於大多數並沒有專業的營銷團隊的法律電商而言,很困難。當時我提出這一意見的初衷,就是希望法律電商可以用自己的方式更好的走入用戶的心中,法律需求不是剛需,有些人一個月要用上數次,有些人可能一輩子都用不著,但如果你能夠用最省錢的方式高效率的讓消費者們都知道用法律電商可以找到高質量的律師為其打官司,價格還要比線下律所更便宜,這就能夠擴大整個法律電商的覆蓋領域啊。

所以,我希望那些覺得法律電商應該要非常嚴肅的從業人士,你可以不用微信為其品牌助力,你也可以不學你競爭對手嬉皮點微信風格,你更可以完全忽略移動營銷對你法律電商發展的幫助,但你一定不可以太過嚴肅,你一定要弱化你嚴肅的屬性,通過嬉皮、搞笑等個性化形象的塑造,接地氣得走入人心。


3、法律電商的媒體曝光少不了

在線上做法律行業的事情,法律服務都價格的確是低了,如果你們可以保證法律服務的質量不會太多降低,但是你的用戶他們知道你的法律服務性價比要比線下高嗎?

產品是重要,抓住機會也是非常重要的,但在一個人人都有可能是你潛在用戶的情況下,通過媒體等傳播優質渠道,讓你的產品你的服務你所能夠帶來的附加價值被更多人知道非常重要。但顯然,在現在的很多明明可以借勢的社會事件當中,不少法律電商縱然做出了法律公益事業,但著力點還未把握好,也沒有運用下借勢營銷對法律電商的幫助。

小米微博微信的社會化媒體營銷團隊有數百人,這在很多人分析小米成長過程的時候,看做是小米能夠打出這麼大聲勢的重要決策。但如今大部分的法律電商還沒有相對全面的營銷團隊,這或許受到很大的資金方面影響,可這個方面的確還是應該行動起來的。

法律電商是一個很有潛力的市場,如果眾多從業者們可以在內部、外部都做出更多的分享和交流的話,攜手共進之下,或許大家活得也要更為容易些!經過了2013年的起步期,不少拿到了風頭的法律電商們並未給大家證明,證明他們拿到錢和沒拿到錢有什麼區別。在這樣的情況下,是否說阻礙大多數法律電商企業發展的主要因素,已經並非資金問題,而在於整個法律電商行業內在的一些問題呢?筆者認為這幾個問題值得深思,也不禁想要感嘆法律電商從業者們,也許已經到了反省自己的時候了!


法律 電商 從業者 從業 反省 自己 時候
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新機叫好 宏達電10個月反省歷程

2014-04-14  TCW  
 

 

當索尼的旗艦新機Xperia Z2在海外傳出缺貨消息,三星的S5發表逾一個月還未正式開賣,宏達電的M8正以每天一萬支的速度在全球開賣!

兩代旗艦機接連出包這次一發表就全球開賣

今年的宏達電一開春就展現全新氣象。相較於三星S5搶在二月底的世界通訊大展(MWC)亮相,索尼Z2早在三月二十四日於台灣開賣,宏達電雖然拖到三月二十五日才讓M8問世,卻是後發先至,當天下午美國三大電信商就開放預購,兩天後就能拿到。

相較於過去兩、三個月才能出貨,「宏達電這次的速度確實出乎我們意料,」一位港系外商分析師坦言。

他指出,M8的硬體工藝與軟體功能比前一代更加複雜,外殼還加入細緻的髮絲紋,當初拿到樣品時,一度認為宏達電又要重蹈過去叫好但無法叫座的覆轍,沒想到目前為止成熟度高得令人驚訝。反倒是三星S5接連傳出指紋掃瞄器缺貨與相機模組良率不佳的問題,能否準時在四月十一日開賣仍有疑慮。

周永明肯聽「做不到」願尋求設計與製造平衡點

經歷了兩年的低潮與反省,宏達電似乎已經重新準備好捲土重來,向對手展開復仇之戰。而且,這一戰早在二○一三年五月,即十個月前,就已經決定好基調。時間拉回到二○一三年五月,場景來到宏達電新店總部十六樓,這裡是執行長周永明的辦公室,跟他同一層的是宏達電核心的設計部門。宏達電連續兩代旗艦機種,都在上市時出現螢幕黃斑與紫光相機等產品瑕疵,等到調整完畢又遇上量產問題。

當時宏達電New One剛上市一個多月,再度碰到零組件生產問題,雖然這支手機屢獲國際上的設計大獎,卻叫好不叫座。

過去一向予人堅毅形象的周永明,在設計部門會議上,向設計團隊感性喊話,「如果不好好做,公司可能會毀在我們手上,我們要誠實的面對自己,這是該誠實面對的時候了!」一位宏達電高階主管回憶周永明當時的話說。

二○一一年以前,因為智慧型手機的高成長,宏達電上下瀰漫著一股搶快、討好的風氣,為了求產品快速搶佔市場,沒人敢跟周永明說「做不到」。

然而宏達電的內部氣氛,就從五月周永明的感性喊話後,開始轉變。「Peter(周永明英文名)現在會說:『做不到,不要勉強,不要過度commitment(承諾),不要為了應付我就什麼都說好。』」該位宏達電高階主管說,以往周永明重視設計過於一切,現在開始會在生產面上求取平衡。

舉例來說,為了做出M8機身邊的鑽石切割面,宏達電內部做了十幾個版本,周永明挑中的版本,設計感雖然最好,但製造良率會掉。過去若老實告訴周永明,可能不會被接受,但現在,「他會強調要跟製造部門緊密合作。」

品質的把關上也更加嚴格。「Peter說測試就是要測到死,一點差錯都不能出。業界測一千次,我們為什麼不測兩千次?」該高階主管轉述周永明的話說:「不可以對自己仁慈,要更嚴厲的面對自己!」

劉慶東上緊開賣發條一個月半數時間赴中盯廠

為了把M8這款二○一四年的年度旗艦做好,周永明早在去年五月時,就決定不參加二月份的世界通訊大展,「當手機一推出,消費者就該馬上拿到產品,這不是消費者服務最該做的事情嗎?」一位與周永明互動緊密的宏達電高階主管透露周永明的想法,因此宏達電決定打破手機業界常規,不在世界通訊大展上發表旗艦機,而決定三月底一發表即開賣。

為了做到一發表即開賣,整個M8的開發計畫在二○一三年底就完成,以準備量產,過去宏達電因為與供應鏈關係不好,一度飽受缺貨之苦。當週永明體認到設計與製造端的平衡時,讓這個狀況有了大改善,而且在此次M8的包裝盒內也展現了巧思。關鍵,就在宏達電全球研發與營運總經理劉慶東身上。

「能夠一推出就全球開賣,Fred(劉慶東英文名)是大功臣,」一位熟悉宏達電高層的人士說。

「他一個月有一半以上時間在中國,盯供應鏈盯很緊,不管是工廠端還是營運端大家都很緊繃,」該人士說。

不只前端的生產,就連後端的維修也有所改進。該人士指出,劉慶東注意到,宏達電的手機因為做工太精細,很容易因為一點碰撞就損傷機身,造成過去維修上的困擾,他乾脆一出貨就贈送保護套,購機半年內送修免費換新機。

品質、生產陸續改善,行銷面則有王雪紅親自下海操刀。M8在倫敦的發表會上,就破天荒首度由她出面主持,不僅衝氣勢,也是向美、歐的電信商宣示決心,同時在王雪紅的操盤下,在中國推出中低價手機系列產品。宏達電內部消息透露,M8開賣以來,每天以一萬支的速度在全球開通。

美林證券的報告認為,宏達電展現出有別以往的全方位產品線,市佔率可望止跌回升。但由於市場競爭依然激烈,全年每股盈餘恐怕還是只能在○.四元左右的水準。

從M8上市兩週的表現來看,宏達電似乎已經走出了去年管理階層動盪不安的低潮,雖然獲利能力無法重返當年榮耀,但今年能否交出令外資跌破眼鏡的亮眼成績單,就看設計叫好且搶先全球開賣的M8,能否演出亮麗的銷售數字了。

【延伸閱讀】宏達電新品推出,券商對目標價看法分歧上調:1.德意志證券EPS:1.50元目標價:155元2.野村證券EPS:N/A目標價:138元3.巴克萊證券EPS:1.78元目標價:112元4.巴黎證券EPS:2.54元目標價:94元持平:美林證券EPS:0.40元目標價:92元下修:里昂EPS:-4.27元目標價:89元資料來源:各券商 整理:林俊劭

新機 叫好 宏達 10 個月 反省 歷程
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新手必學》 廣蒐資訊、歸納名師語錄、反省操作弱點 三種筆記幫你 從門外漢變贏家

2014-10-13  TWM  
 

 

投資筆記宛如一面鏡子,不僅反映鄭有餘探索股海十三年的足跡,更反映出操作的弱點與心得。

他說,沒有筆記,就無法累積別人的智慧與自己的經驗。

有志於在股市賺大錢者,應從做好投資筆記開始。

撰文‧謝富旭

鄭有餘三次受訪,總是隨身攜帶一本紙張已經泛黃的厚厚筆記本。這是一本約A4紙大小、被朋友戲稱是「葵花寶典」的活頁夾筆記本。他略帶靦腆地表示,「哪是什麼葵花寶典,裡面都是亂記一通!」他的謙遜之詞其實不假,事實上,鄭有餘二○○一年剛開始學習股票投資時,真的是雜記、胡記、亂記一通。只要在報章雜誌看到有趣的文章、表格、線圖等,他都會剪下來,黏貼在筆記本上。

拿起他的投資筆記本翻閱,會發現一個有趣的脈絡:早期以資料蒐集為主,充斥著剪報、文章的畫線提示,以及心得,很像隨意塗鴉的剪貼簿,鮮少有主題、脈絡可循。

接下來,筆記開始分門別類,例如向某位朋友學習的投資方法,或從某本書閱讀到的重點摘要及各家語錄。筆記的後期迄今,剪報變少了,各家語綠也逐漸消失,取而代之的是自己的投資檢討、心得摘要以及心法的濃縮。

從鄭有餘的投資筆記中,不難發現其中獨特的竅門與流程:亂記 → 歸納 → 心得。而這個流程似乎與一個求道者必經的三階段遙遙呼應:即見山是山、見山不是山、見山又是山。

亂記期:廣泛蒐集資訊,特別重視圖表想自己做投資筆記的人,大多不知要從何處開始著手。鄭有餘以過來人的經驗建議,從資訊蒐集開始。他舉投資大師彼得.林區(Peter Lynch)的名言說:「投資若不下工夫研究,就跟玩牌不看牌一樣,很可能有危險。」廣泛地蒐集資訊,是非常重要的。

蒐集資訊時,鄭有餘特別重視報章雜誌上的圖表。他認為,其實,財經資訊的保鮮期很短,往往刊出後一天、頂多幾個星期就不適用。但經過編輯製作的圖表,往往代表一種訊息、觀念,甚至是趨勢的濃縮,而且閱讀起來一目了然,更有助於吸收。因此,遇到這樣的表格時,他總會把它剪下貼在筆記本。

當然,鮮少有財經表格能夠歷久彌新,他承認,在「亂記」階段的表格,絕大部分現在已經不適用,只有極少數仍具有參考價值。如果發現到這種資訊,應該好好深究其中意義,循線探討,因為,那裡就是蘊含寶藏的地方。

鄭有餘深刻體悟:股票學習或許短期看不到成果,但學習過程會慢慢內化成你的功力。他歸結說:「其實,九五%的功夫都是別人給的,一旦你把你的五%心得拚上去,就出師了。」歸納期:萃取名師、投資人觀念名言錄然而,如果你的投資筆記只會停留在亂記階段裹足不前的話,投資功力則難以提升。鄭有餘投資筆記學的第二階段:歸納。廣納百川,取其精華,則是讓他的投資功力更上一層樓的關鍵。

在投資筆記第二階段,他除了把請益過的股票前輩以及書上閱讀到的投資大師的語錄分門別類,歸納成一篇篇的筆記外,裡面甚至還有一些股市解盤名嘴、小他數十歲的後生晚輩、與投資搭不上邊的台灣民間俗諺或文學名家的語錄。

對此,鄭有餘說:「股市拜師不分大師、名家或市井小民,我不以人廢言,只要他們的話或觀念,對股票投資有幫助、有啟發,我都會記錄下來,反覆咀嚼,把他們當作是投資學習的老師。」例如,鄭有餘從《山豬‧飛鼠‧撒可努》這本書讀到:「獵人的孤獨和寂寞,是精神和力量的最大來源;要做一個好獵人,就要學會等待的耐性!」被鄭有餘視為投資的金玉良言,也因為秉持「獵人精神」,他在陸海、中租、美光科技等股獲利大豐收。

又比如,他從台灣俗諺「要做大肚公,不怕喝到海水」體會到,想在股市累積財富,就不要怕東怕西,帶著錢投入股市邊做邊學就對了。因為投資的智慧不可能紙上談兵,而是要用鈔票堆砌出來。但前提是,這筆錢如果虧光,也不至於危及生活。所以,他的資金配置底線,絕對不動用保命錢投入股市。這些廣納百川的各家之言,如同沃土一般,孕育出鄭有餘自己的投資智慧,綻放出美麗的花朵。

昇華期:檢討反省,提煉智慧前面提到鄭有餘認為股市投資智慧,九五%的投資智慧雖是別人給的,但自己仍需拚上最後五%,才能創造出屬於自己的投資獲利方法。而這五%的智慧就藏在鄭有餘第三階段的筆記學中:提煉。檢討反省,提煉智慧。

他說:「畢竟,別人的智慧是從別人的經驗提煉出來的,未必適合你,也無法令你刻骨銘心。」「惟有從自己失敗與成功經驗中萃取出來的養分,才能讓你從看懂到看通,進而從看通昇華到看透的階段!」鄭有餘說:「遇到虧損時,我不會急著檢討,而是先沉澱一陣子,讓心情平復、沒那麼嘔時,再來想想到底是哪個環節出錯!」「人畢竟是肉身,我是勤於禪修反躬自省的人,自認為對獲利雖看得比較開,但對虧損還是比較放不下,所以需要時間撫平!」鄭有餘投資筆記的第三階段,總是寫著對自己投資失當的反省,如何降低投資過程中的情緒波動與起伏,如何克服投資過程的貪、瞋、癡。換句話說,如果我們把筆記的第一階段,比喻成他與投資資訊的一場交戰,第二階段就是與他人投資經驗及投資智慧的交戰。第三階段即是,他與自己內心的一場交戰。

比如說,他曾經畫下一張圖(詳見上圖),這張散戶情緒隨著指數起伏的圖,讓鄭有餘時刻提醒自己早期常犯的錯誤,不要重蹈覆轍讓自己再陷入這個投資迷魂陣。

落實做學問五層次,讓他成為股市贏家鄭有餘把學做股票當成是學問般在鑽研。他說,做學問有五個層次:我讀了、我懂了、我通了、我透了、我破了。「投資是很實際的東西,讀了是沒用的,讀了至少要懂,但懂了還不夠,要通才能融合其它東西,成為有用的方法。而方法還要透過實戰的考驗,淬鍊成真正的獲利。更難的地方是,用對方法賺到錢後還不能驕傲,要隨時保持自我超越,破除局限的上進心!」如果說,股市是鄭有餘帶著三百萬元銀彈征戰的財富戰場;那麼,這本紙張泛黃的筆記,就是他知識累積、腦力激盪以及自我對話的心靈戰場。投入財富戰場前,如果你沒有一顆冷靜清明的心,那麼是不可能打勝仗的。

見山是山—好用就記

鄭有餘的

獲利公式從哪來?

95%別人經驗:

使用「投資時鐘」調整部位。

運用KD值,找底部買點。

廣泛蒐集親友與媒體「明牌」。

5%自己的心得:

發展操作落難龍頭股、景氣循環股、趨勢成長股的三大心法。

學習、反思、閉門練功,

13年累積6千萬元身價

300萬元

密集學習期

(2001~2002年)學習基本面、技術分析,大量閱讀投資書籍,但績效不佳,虧損百萬元。

漸入佳境期

(2003~2008)技巧趨於成熟,股票投資立於不敗之地,但報酬率仍打不過大盤。

900萬元

閉門練功期

(2009~2010)

決定暫時遠離市場,在這期間發展出「落難龍頭股投資法」。

6000萬元

高速獲利期

(2010~2014)重點押寶經過透徹研究後的股票,獲利動輒以1倍計。

見山不是山—分門別類 進階階段:歸納期鄭有餘筆記裡的8句「金語錄」1. 多頭時,每個人都會賺一點,只是賺多賺少的問題。關鍵在於空頭時能不能全身而退,保有資金等待下波來臨。(友人)2. 錢不會咬人,放著不會變少。無知而投資的時候,你才會賠得很慘。 (友人)3. 要學鱷魚一星期只飽食一頓就不動,一年只要找到兩至三個標的,然後靜靜地待在湖裡,疾如風、靜如水。(《今周刊》呂宗耀投資專欄)4. 「投機」較「投資」安全,因為投機者知道他需要冒風險,因此投機之前設想周到、處處提防;投資則會藐視風險,反而更不安全。(英國經濟學家凱因斯)5. 要有最低持股的紀律。(《今周刊》黑傑克專欄)6. 買股票跟養孩子一樣,別生太多讓自己手忙腳亂。業餘投資人持股不要超過五檔。(投資大師彼得.林區)7. 操作景氣循環股的最佳法則是:買在本益比最高,賣在本益比最低。(財金文化董事長謝金河)8. 本益比觀念害慘最多人,股價的調整主要出於供需,而非本益比調整。(某知名基金經理人)

見山又是山

—發展出自我心得 出師階段:昇華期提醒自己不要犯以下一般散戶的錯誤,心情隨指數起伏股票最大的錯誤是把無常當永恆。

人一生中一定有一至兩次賺錢的機會,能不能存到錢,才是勝負關鍵。

不要伸手去接從空中掉下來的刀子,要等它落地,彈了幾下,不動時,再伸手去撿起來。

基本面即使再好,技術面不行就要減碼。

收盤後,心情也要跟著收盤。

 
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反省自己——具體介紹下自己的投資方法 婷夢

來源: http://xueqiu.com/1965949492/34008801

這一個星期的操作純粹把自己以前的風格打亂呢,做了幾天的短線趨勢,雖然在廈門空港、光線傳媒、中糧屯河等幾只票子上獲利,但是還是感覺不踏實,因為心里沒底。所以經過自己的深思熟慮,還是按著以前的投資風格走路。

現在我就再介紹下自己的分檔操作的具體流程:

我就以今年年初建倉的博騰股份舉個例子:

年初預計建倉博騰5檔,因為是新股,又是第一個定制型中間體上市企業,買入檔位數相隔8%,賣出檔數相隔依然是15%。通過這個表格,也可以學到好多投資方面的知識,例如在買入股票之前你要把自己的買入某只股票的錢數一定要規劃好,我買博騰的計劃就是20-25萬。再者就是把自己的倉位控制好,倉位決定心態,好多人都是高倉位,因為就是想的買入就賺,市場上誰不想買了就賺包括我,但是有時就是適得其反。



博騰股份中間折騰了就2次,年初41.5元底倉買進之後上漲到67元我沒有出貨,是因為沒有到我的底倉目標價位。之後就是一路跌,等回調20%-30%的時候我又設了分檔,也就是表上的50元。因為我認為成長股每次只要回調20%-30%之間就是介入的好時機,當然得依據市場行情根據標的股票去具體判斷。後面又吃了2檔與3檔,之後又在相應檔位價格賣出,但是我底倉仍然在。第二次買入就是從83元回調下來的,我把檔位設在了68元,現在大家也看到了,後期最高漲到90元,我前期檔位賣的幾乎都是低點,但是我當時也沒有想到這麽快會到90元,不過我也不會去後悔,因為我的投資體系核心就是倉位,紀律自然還有心態,最後就是選股(對自己也重要)。現在給大家說當然選股自然也重要,但是既然選出來了牛股又有幾個人能拿住。目前我把博騰一檔又定在了62元,從最高價位90元設的調整30%左右。看來我還是快等到了,盡管中間利潤回吐,但是短期的股價走勢又有多少人能判斷的那麽準呢。如果我在80-90元附近清空了底倉,後面博騰再沖到更高位置,留下的自然是後悔。所以我只管把自己的“底倉+分檔”做好就是,不到目標價就等。目前博騰的成本做到了34.8元,據現在70元價位已經翻了一倍,我也知足呢。



標藍色和紫色的是我近期分檔已經買入的價位,深圳華強我是19.5元建倉的,本來16.82元買入一檔的,由於自己這個星期趨勢操作太過頻繁,瞎折騰的17.95元又買了一波。現在想想真是。。。以後還是做自己該做的。不過讓我慶幸的是我竟然等到了泰格醫藥到30元的一天,謝謝市場先生給我這次機會,第二天竟然又停盤,這狗屎運。管它後期複盤走勢如何,本人一概不關註。福瑞股份本人已經做了2檔,35.75元買入2檔檔位,打算在41.11元出貨。這貨當時本人圖形判斷失誤,但是處於基本面的向好,還是打算長期持有。所以本人就是害怕判斷失誤的後果會給自己賬戶帶來意向不到的損失,才設的分檔。

分檔具體步驟我也說的很明白了,還有就是分檔一定要留有足夠的資金,心態上一定要有耐心,沒有耐心的人用這種方法是不行的。這種方法可以避免市場上的“恐懼與貪婪”的人性,我為什麽心態會一直這麽好,是因為我倉位控制的非常到位。當然,分檔在熊市及震蕩市場特別見效,唯獨在牛市收益不是很高。不過大家看了我的博騰股份具體操作,其實收益也不是很差。

牛市賺再多的錢,如果在牛轉熊沒有自己的一個投資體系去應對,自然。。。結果我就不多說了。10萬賺到20萬翻一倍,20萬只需跌50%就是自己的本金。翻一倍容易還是虧50%容易,這個問題我就不回答了吧。

上面的操作具體結合我之前寫的這篇文章:
http://xueqiu.com/1965949492/32947704

我就想不明白,一些人盡然還把買房子的錢拿來炒股,輸了還怪別人。真的把股市當成提款機了,你在雪球上罵別人有何意義,你輸錢了,別人只會把你的行為當做笑話,沒有幾個會同情你,因為你自己就是個無頭蒼蠅,自己不會獨立的去思考,最終就是被宰割的對象。還有投資都是用3-5年不用的閑錢去投資的,你這可好,拿買房子的錢來玩,這和賭博有何區別。好多股票短期調整,但是無礙長期走勢,若你在這時候割肉急需用錢,後期漲起來,這些我就不多說了,大家應該明白。我有我自己的投資原則,自己也不會去瞎買別人推薦的股票,除非是我自己懂的。我說這些不是一味的貶低誰,追捧誰。了解我的人都知道,我前面是怎麽樣給大家說的。後期我也希望能力強的人不要再去推薦股票了,贏了別人會感謝你,追捧你,如果輸了,又有幾個記得你的好,好多人雖然在表面上不說,心底里也會恨你。

以前叱咤風雲的林園、李馳、陳戈、但斌之類的人物現在又有幾個記得他們當年的好,甚至更多的人罵他們都是大SB,跟不上時代。以後徐翔、王亞偉等人如果操作失誤,又有幾人會記得他們目前的輝煌,結果就是和上面說的那幾位一樣的下場。

江湖代有才人出,各領風騷三五年。錯最多也就幾十年,股市上沒有常勝將軍。所以我們只有建立自己的投資體系為自己的賬戶負責,那才是最重要的。

說到這我還是把以前的話搬出來,在投資界不要去膜拜任何人,我們自己就是自己最好的膜拜對象,戰勝自己,做投資不要被情緒所控制,不要被市場所左右,要自己理智的去判斷。

我希望我們每個人一定要養成自己的投資習慣,建立自己的投資體系,我們去讀大V的文章,是吸取別人適合自己的那部分精華,從而改善自己投資體系上的不足,而不是一味的盲目的去跟隨買票子。大家養成適合自己的投資習慣並且堅持下去,堅持自己該堅持的,不要輕易被市場的噪音所左右。如果我們堅持了適合自己的投資風格,最後的成功也就會屬於我們!


說來說去都是這些話,都說膩了,也都聽膩呢,以後還是少說的好。再說我也不是神,面對利益的誘惑,很少有人會控制住自己的情緒。我不一樣也把控不住自己嗎,雖然有點原因,也是沒辦法的辦法,但是我已經悔改,還是堅持自己該堅持的。

最後,“人性”這兩個字真是很難琢磨呀! 好久沒寫過文章了,工作比較忙,加上近期的短線趨勢,不提了。這篇還是忙里偷閑寫的,累死鄙人呢。

希望我寫的這篇文章想看的人認真看下,或許對你們有幫助。不想看的就別瞎評價了,無意義。
反省 自己 具體 介紹 投資 方法 婷夢
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羊年組合及2015年反省展望慢穩才是賺錢的法門 Ten-Bagger

http://xueqiu.com/8493390925/36808253
雖然我不信生肖,但是作為羊年出生的人
總覺半年特別點,年30晚總結一下近來思路,順便一拼答球友的問題

1.不少人問我為何放棄燃氣股?
1.1行業長遠仍值得看好
1.2有點擔心發改委定價/兩桶油供應問題
1.3油價低可能是短期問題,整體行業是可以的,還看政府推行天然氣的執行力度
1.4可是最主要現在我已沒有好股選(如2688本和386合作不錯、可惜突然買大股東美國虧損資產,1193、384及603對其大股東或集團不放心,而且384估值較高、至於1083我不喜歡四叔的公司,其實資產不錯,1600及3633其實都還好可是估值頗高)

2. 環保股長遠看好不變,但我亦因估值因素減持了
2.1主要清倉了371,因債高還投資光伏及北控系太多資本運作
2.2中國光大國際(00257) 方面減持了少部分,環保需求會越來越多,可是估值高,公司規模漸大,增長亦開始減慢沒從前的快,因此也許令估值減低

3.資本主要投放在Reit及收息股、折讓及穩定收益股$置富產業信託(00778)$  $奧思集團(01161)$  $新意網集團(08008)$  $載通(00062)$  
3.1美元強勢和內地經濟放緩有關是我掛心因素之一
3.2更重要近來越來越覺得慢穩才是賺的法門,回顧自己多年投資,2008及2011大跌市中必然較多
3.4這類股業務簡單,雖然仍會受經濟週期影響,能長期保持穩定現金流跑輸,明顯收益防守穩定不足
3.3穩定增長+股息是好投資,但靠行業成長股,表面增長快,但逆轉市勢高估值股,下跌
開支維持成本不會大,物業長期自動生金蛋
而且如淨公司有機會把握市況收購,樓市高峰也可出售物業作收益

4其中收租折讓股又是我之前曾稱的悶股投資,不少球友有對樓價疑問,我有幾個想法,之前市場先生有文章提過有關資產折讓股,我有幾點想法
4.1香港樓市暫未到崩潰時,最大泡沫在住宅,我們稱為上車盤,所以要選擇投資的公司持有什麼物業類型
4.2折讓大,由於公司知名度、市場喜好、預期樓價會跌,有些股份等於3-4折買那些物業,已有緩衝和安全邊際
4.3長遠看,租金收益是慢慢向上,樓價起伏大,雖樓價對NAV影響大,但不直接影響收益,租金股息更重要
4.4這類公司不時把握出售一些物業、會派發特別息、甚至賣盤就是另外收穫。
$永發置業(00287)$  $博富臨置業(00225)$  $華廈置業(00278)$  $中華汽車(00026)$  $廖創興企業(00194)$  $安全貨倉(00237)$  
我還是回到慢賺的路較合我
@七義一和 @黃月 @再造玄黃 @devy @魔警
羊年 組合 2015 反省 展望 慢穩 穩才 才是 賺錢 法門 Ten-Bagger
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萬慶良單項受賄高達5000萬 反省時仍用經典排比句

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4730962.html

萬慶良單項受賄高達5000萬 反省時仍用經典排比句

一財網 林小昭 2015-12-25 16:37:00

廣東省委原常委、廣州市委原書記萬慶良受賄案25日早上在該院開庭審理。萬慶良被控受賄1億1125萬余元。

去年6月落馬的原廣州市委書記萬慶良曾因為各種段子而廣受各界關註。

據南寧市中級人民法院官方微博消息,廣東省委原常委、廣州市委原書記萬慶良受賄案25日早上在該院開庭審理。萬慶良被控受賄1億1125萬余元。

萬慶良

萬慶良

受賄過億

南寧市人民檢察院指控:2000年~2014年,被告人萬慶良利用其擔任共青團廣東省委書記、廣東省揭陽市人民政府市長、中共揭陽市委書記、揭陽市人大常委會主任、廣東省人民政府副省長、中共廣州市委副書記、廣州市人民政府市長、中共廣州市委書記、廣東省委常委等職務上的便利以及職權和地位形成的便利條件,為深圳市安遠控股集團有限公司董事長陳族遠、廣東創鴻集團有限公司法定代表人黃鴻明等十五個單位和個人,在企業發展、項目開發、規劃調整、職務晉升等事宜上提供幫助,本人直接或通過其特定關系人林穎索取、非法收受上述人員給予的財物共計折合人民幣11125萬余元,應以受賄罪追究萬慶良的刑事責任。

法庭調查階段,法庭就以下具體事實進行了調查:被告人萬慶良被控利用職務上的便利,直接或通過其特定關系人林某非法索取、收受深圳安遠控股集團有限公司陳某某人民幣5000萬元,廣東創鴻集團有限公司黃某某港元3790萬元、價值人民幣705萬元的翡翠飾品25件,深圳市寶鷹建設股份有限公司古某某港元570萬元,宜華企業(集團)有限公司劉某某人民幣70萬元、美元33萬元,鄭某某港元220萬元、人民幣50萬元,廣東康美藥業股份有限公司馬某某港元200萬元、人民幣60萬元,歐派家居集團股份有限公司姚某某港元190萬元、人民幣10萬元的購物卡,廣東省運通塑料(集團)公司莊某某人民幣150萬元。

被告人萬慶良被控利用職務上的便利,非法收受廣東巨輪模具股份有限公司吳某某人民幣50萬元、港元50萬元、歐元5萬元,廣東廣潤集團有限公司李某某美元20萬元,中萃房地產開發有限公司林某某人民幣60萬元、港元30萬元,廣州市嘉裕房地產發展有限公司李某某人民幣90萬元,莊某某港元60萬元,廣州君益房地產發展有限公司黃某某港元30萬元,揭陽市宏和貿易有限公司吳某某港元20萬元。

單項受賄達5000萬

《第一財經日報》記者查閱行賄人的名單發現,絕大多數行賄人來自萬慶良曾主政過的揭陽,以及揭陽所在的大潮汕地區。其中,深圳安遠控股集團有限公司董事長陳族遠、廣東創鴻集團有限公司法定代表人黃鴻明兩人合計行賄財務折合人民幣高達9495萬元,占據了受賄總額的85%。

早在去年6月萬慶良落馬的當晚,部分揭陽市領導就開始議論,萬或事涉“30億工程”腐敗。該工程名為揭陽市區城市設防綜合工程及配套市政設施建設工程,因引資30億元而得名,涵蓋防洪堤圍、市政道路、景觀等系列106個項目。當時,該工程還被廣東省水利廳宣傳為“廣東省治水歷史上引資規模最大的嘗試”。

該工程投資方為深圳市安遠投資集團公司,1993年成立,註冊資本2億元,以高速公路投資、高新技術為主的制藥和醫療器械生產、水電開發和礦山開發、旅遊為四大支柱產業。投資地域涵蓋雲南昆明、江蘇南京、江西贛州,廣東深圳、揭陽、惠州等地。集團董事長為陳族遠,1962年出生於廣東省揭西縣。

另一名巨額行賄者是創鴻老板黃鴻明是與揭陽鄰近的汕頭市潮陽人。發跡於揭陽的創鴻集團在萬慶良主政期間拿下了諸多核心地塊,一路從揭陽拓土至廣州。

2012年12月,萬慶良在揭陽的繼任者陳弘平因涉嫌嚴重違紀被查。將近一年後,黃鴻明因涉嫌巨額賄賂陳弘平被刑拘。隨後他與萬慶良的私交之源也浮出水面,兩人同為華南理工大學第三屆EMBA班同學。

公開報道顯示,萬慶良對“老同學”多有關照。2010年12月10日,創鴻與揭陽市政府合作建設的中國玉都廣場揭幕,已調任廣州市長的萬慶良還專門發去賀信。幾乎與萬慶良調任廣州市長同時,創鴻將總部移至廣州,頻繁拿地。

2010年9月,創鴻分別以1.57億元、2.06億元拍得廣州市南沙區兩個地塊。有媒體對比了廣州市國土局的土地出讓文件及創鴻集團官網信息,發現兩個地塊都增加了近一個點的容積率,理論上可為創鴻多賺6.12億元利潤。

今年4月,揭陽市委原書記陳弘平案在佛山開庭審理,公訴機關指控陳弘平利用職務上的便利,非法收受他人財物人民幣1.253億元、港幣1720萬元(共約1.39億元人民幣)為他人謀取利益。其中多次收受創鴻集團董事長黃鴻明給予的錢款,共計人民幣9500萬元、港幣150萬元。

陳弘平在庭審結束前再三乞求法院放過那些給他行賄的企業,他特別提到了黃鴻明,希望法院能夠放過羈押在廣西的黃鴻明,他自己收取黃鴻明等人的錢財罪有應得,他自己的罪自己消掉。

而黃鴻明這位揭陽地產霸主光是給萬慶良和陳弘平兩人的財物就超過了1.4億。

反省時仍用經典排比句

關於萬慶良,坊間流傳各種各樣的“段子”,其中流傳最廣的還是“600帝”。2011年初,萬慶良在省黨代會後主動找到媒體談“房價飆升廣州市民幸福嗎”,說年輕人要轉變觀念,從有住房變成有房住,不應該一味要買房,租房也可以,又說自己“工作了20多年,還沒有買房”,“還住在政府宿舍,珠江帝景130多平方米,每月繳租600元,政府補貼一些。”

此言一出,輿論嘩然。珠江帝景是廣州有名的臨江豪宅小區,130平方米的房子市場租賃價格最少在每月4000元以上。萬慶良“600元租住珠江帝景130平方米房子”的言論成為一時笑談。

25日,受賄高達1億1125萬余元的數據一公布,有網友驚呼:原來“600帝”是億萬富豪啊。

有意思的是,萬慶良酷愛詩詞,說話喜歡引用詩詞或是使用排比句,他的這一習慣逐漸廣為人知,即使已經身陷囹圄,這一愛好仍沒有多大改變。在最後陳述階段,對起訴書指控的犯罪事實和罪名沒有異議的萬慶良再次使用了他最擅長的排比句式。

萬慶良說,他之所以從一名黨的高級幹部淪為違法犯罪分子,最根本的原因是嚴重缺乏政治定力、嚴重缺乏宗旨定力、嚴重缺乏理論定力、嚴重缺乏法紀定力。對自己犯下嚴重的受賄罪行,表示萬分悔恨,深感對不起黨,對不起人民,對不起家人。懇求法庭能給他一個改過自新的機會。

編輯:劉菁

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萬慶 慶良 單項 受賄 高達 5000 反省 時仍 仍用 經典 排比
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李彥宏就貼吧事件反省 聯想CEO楊元慶力挺

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0117/153833.shtml

導讀 : 楊元慶表示,希望公眾、媒體對企業進行監督的時候也給企業一個改正錯誤的空間。

i黑馬 今天舉辦的未來論壇2016年會上,百度公司創始人、董事長兼首席執行官李彥宏就近來一直處於輿論風口的百度貼吧事件,首次公開亮相並表示反省。

李彥宏表示,“剛剛過去的這一個星期對於百度來說是很特殊的時期,我們會深刻反省,希望能後把危機變成機遇。”

隨後,李彥宏做了如何提高中國創新能力的演講,他認為,中國要成為創新國度,需要克服語言的障礙和文化包容性兩大困難。還指出,要想讓中國變成一個真正引領創新的國家,一個方面要揚長,充分發揮優勢,另一方面也要避短,或者是說補短,讓自己在語言和文化上的缺憾能夠變得不是那麽的明顯。

同時,李彥宏還提出了企業家對教育資助的建議,“所以未來也許我們這些個企業家應該更多的去資助這些好的大學,讓他們給國外的人,給世界各國的人提供好的獎學金,讓他們來中國讀書,這樣的話他們在中國受了教育,了解了中國的語言和文化,將來更有機會在這里做出事情。”。

在李彥宏演講之後,聯想集團董事長兼CEO楊元慶上臺力挺李彥宏,“今天來之前就料想到,百度和robin(李彥宏)會成為今天的焦點。聽了robin今天的演講感覺他還是非常的坦誠和誠懇,其實在中國做企業不容易,因為市場經濟初級階段的特點,很多地方紅線並不清楚,需要企業和企業家憑借自己的判斷力去取舍。”

另外,楊元慶也表示,希望公眾、媒體對企業進行監督的時候也給企業一個改正錯誤的空間。

以下為李彥宏演講全文:

大家早上好,和丁健一樣,一年前開始做未來論壇的沒有想到今天聚集這麽多優秀的科學家,企業家在一起,尤其是今天這樣一個會議,完全的飽滿,八百人的會場到了2500人的報名。確實是引起了非常非常多的人的興趣。今天我第一個講,大家也知道過去這一個星期對於百度來說是一個非常特殊的星期,感謝朋友們的關心,我們也會非常深刻的反省,希望能夠把危機變成機遇,讓百度陪大家走得更遠一點。

其實今天我們這個論壇,跟遠是很有關系的,跟長遠是非常有關系的,論壇的主題是人類心知的百年,到這個場合大家都想放開自己的思維去想一些更加長遠的東西,去討論未來,去討論科學的未來,去討論技術的未來,去討論國家的未來,去討論民族的未來,為什麽有這麽多人現在對這個事情,對長遠的東西這麽感興趣。我覺得其實有一個先決的條件,就是我們今天所處的時代跟一百年前有一個巨大的不同。一百年前中國可能是全球最弱的國家,雖然也是一個大國。今天呢,我們應該說是處在一個盛世,只有當你處在一個盛世的時候,才會有這麽多的人有這樣的心情,有這樣的理想去做一些長遠的事情為我們的後輩,為人類做一些能夠匯集很多人的事情。

所以我今天想講的一個話題是我思考了比較長的時間的一個話題,中國的這個創新能力怎麽樣能夠進一步的提升,怎麽樣讓中國,不僅僅是一個大國,而且是一個創新的國度,能夠在全球創新的領域有足夠強的地位,甚至是有引領的這樣的地位。

我在想,我們要做到這一點,其實是有很多的困難要克服的,最大的兩個困難,一個是我認為是語言。語言是我們可能每一個人都有這樣的經歷,就是說在你讀書的時候,無論是中學還是大學,你花很多的時間要去學習英語。我在大學的時候,可能花了三分之一左右的時間在學英語,考托福和GRE,學的時候我在想,這個世界太不公平了,美國人不用學英語,不用花我這麽多時間在大學的時候還在學一門語言。但是我們中國人,我們非英語,尤其是非拉丁語系國家的人都有在這個方面的弱項,我們要花比別人多很多的時間去學別人天生就會的東西,這樣的話耗掉我們的很多時間。

與此相關的是文化,一直到今天,在中國的企業,我們絕大多數的工作語言還都是中文,這就導致了一個問題,全球最優秀的人才來到中國的話,他們其實很難在這里能夠舒服的、長期的待下去。因為他語言不通。

我們中國的文化,其實我說第二個障礙,就是說我們中國的文化目前來說不具有那麽強的包容性,中國不是一個移民國家,當然,過去我們可能人口太多了,有控制,但是總體來講,世界上,世界各國的優秀的人才,你讓他到矽谷去,他是願意的,他覺得那里不僅是全球創新的中心,而且大家都說同樣的語言,說英語,在中國,我們做不到這一點。其實不是沒有嘗試,比如說像百度,我們招了很多的海歸等有國際背景的人士,他們一開始進入我們的公司的時候,用郵件溝通的時候,寫的都是英語。過了兩個月之後,基本上全部是寫中文,這個環境是非常強的中文的環境,這個文化是非常中國化的文化。

不光是中國的企業,其實,我知道的有一個日本企業,日本最大的電子商務公司,叫做樂天。他的創始人也有類似的觀察,所以他強制樂天所有的員工都必須把英語作為工作語言。但是我看到收效也不是特別明顯,他整個的文化,員工所處的環境還是讓大家很難的產生這種包容性,很難吸引全球最優秀的人才進入到這樣的文化,這是我看到的,我們中國要想變成真正的創新引領過渡所面臨的語言障礙和文化的障礙。與此同時我也看到了我們在創新上是有優勢的。有別人不具備的東西的,尤其是過去接近四十年的改革開放,中國之所以能夠有這麽長時間的持續的高速的經濟增長,我覺得跟有一個理念是非常相關,就是說所謂的先行先試。很當東西沒有想清楚之前,我們這樣一個環境,我們這樣一個問題是允許你去進行嘗試的,允許你去進行試錯的,這導致了很多東西可以在中國做得很快,蓋一棟樓可以蓋得很快,高鐵可以做成全球最好的,最發達的鐵路交通系統。

具體到比如說我們現在正在做的事情,百度現在正在做的事情是無人車,一個方面背後是需要很多的技術和創新,很長時間的投入和努力,但是與此同時,它也是會改變現有格局的這樣一個東西。所以我們看到美國也有公司做,歐洲也有公司在做這個無人車。但是我們看到了在這些個國家,尤其是美國,不僅僅有技術上的不同的,道路上的爭議,在法律上,在倫理上也有很多的爭議,比如說很多人在問的一個問題就是說當一臺無人車需要做一個選擇,向左走撞死一個小孩兒,右走撞死一個老人的時候,你怎麽選擇,誰為這個結果負責,在我們看來這樣的爭論意義是不大的。連一個人都無法很好的做出判斷的事情,我們現在就要一個還處在非常早期,非常嬰兒期的無人車的技術來做這樣的判斷,對它的要求太高了。

我相信中國不會有這麽多的這樣的要求,這就使得很多的創新可以在中國能夠有更多的試錯的機會,我們就有可能走在世界創新的前列。

所以,我覺得在先行先試上,中國是有優勢的,這個是對創新是有很大的價值的,當然我們還有一個優勢,也是全世界都不具備的一個優勢。就是中國巨大的時尚,中國互聯網的網民七億多,我們十幾億的人口,可能是全球最大的單一的市場,以前不是現在都會變成是,如果人口數目上來說早就是,幾乎是任何一個領域,我們互聯網領域,甚至是其他的各個傳統產業的領域,當我們要看這個人頭的時候,這個市場都是最大的市場。

有最大的市場,你又有了很多去嘗試,去試錯,去創新的這樣的機會。在別的地方沒有碰到的問題,我們先碰到了。所以我們就要有機會先去思考,先去找解決方案。解決方案的產生其實就是創新產生的過程。

所以我覺得巨大的市場先行先試的理念會是中國在未來創新當中兩個非常非常重要的優勢。

那麽,要想讓中國變成一個真正引領創新的國家,我們一個方面要揚長,充分發揮我們這些方面的優勢,另外一個方面也要避短,或者是說補短,如何讓我們在語言和文化上的缺憾能夠變得不是那麽的明顯。其實我知道北大有一個項目叫做燕京學堂,它是吸引全球各地的學生到中國來讀書,到北大來讀書,大學本科畢業之後到這里讀一個碩士,這個專業叫做中國學,其實是來這里學什麽,我覺得不是最關鍵的,最關鍵的是說吃住學費全部都包。用這樣的方式吸引全球各地的優秀人才在他們很年輕的時候就能夠到中國來接觸中國的文化,接觸中文,接觸我們的語言。這樣的話就會給這些人一些機會,當他們想要進入工作領域的時候,去聯系一下,是不是可以在中國做出一些好的東西來。所以未來也許我們這些個企業家應該更多的去資助這些好的大學,讓他們給國外的人,給世界各國的人提供好的獎學金,讓他們來中國讀書,這樣的話他們在中國受了教育,了解了中國的語言和文化,將來更有機會在這里做出事情。這是我覺得第一個可以彌補的。

第二個其實跟我們今天下午要發布的獎項,也是很有關系的,我們要做一些這種科學的大獎去獎勵那些在中國做出的創新,科學方面的創新。這樣的話也是對我覺得各種各樣的人才會有一種吸引,讓大家覺得做Science是有面子的,是受人尊重的,是有未來的。這些方面我們都可以做。

當然呢,在文化層面,在語言層面,我們還有很多的可以去嘗試,可以去想象的,我們在座的每一個企業家都應該考慮這樣的問題,也許有一天中國會變成這樣的語言,也許會變成比現在開放多的文化,全球各個領域的人,各個民族的人都願意到中國來,都願意到這里做出他們想要做出的事情,所以這是我們能做的。我們能做的是所謂的跨界,今天來的這些人真的是代表非常非常多的不同的領域,這些不同領域的人在一起多交流,多碰撞,也是對於創新有非常重要的推動的作用。過去的一年,未來論壇搞了很多的講座和閉門羹我也參加了其中的一兩場,我覺得非常好,不同的領域的人能夠聚集在一起大家敞開了去溝通和爭論,我們非常喜歡被別人挑戰,即便是相互之間不是很熟,也可以直言不諱的把我們看到的問題說出來,越爭論,大家越進步,越有可能把創新做出來。所以我也希望今天未來的年會不僅僅是把不同領域的優秀的科學家,企業家,各個領域的人才聚集起來更重要的是我們聚集起來的時候這樣的溝通能夠產生越來越多創新,能夠讓中國逐步成為一個引領全球創新的國家,謝謝。

李彥 宏就 貼吧 事件 反省 聯想 CEO 楊元慶 力挺
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李彥宏稱百度會反省 沃爾瑪宣布全球將關店269家

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0118/153839.shtml

導讀 : 李彥宏論壇演講,坦言百度經歷了特殊的時期,公司會深刻反省把危機變成機遇,希望百度能陪大家走得更遠。2015手機全球榜出爐,華為成為全球手機市場大贏家,聯想集團成為大輸家,小米則保持了不慍不火的態勢。沃爾瑪宣布全球將關店269家。

行業動態】

1.李彥宏:特殊時期的百度會反省

1月18日消息,未來論壇2016年會17日上午召開,年會邀請了全球科學、經濟、教育、藝術、政治等各界精英及有識之士,分享人類智慧成果,同時將創建首個中國由民間發起的諾貝爾級別獎項——“未來科學大獎”。

百度公司創始人李彥宏圍繞“中國如何引領全球創新”的議題發表了主旨演講,李彥宏表示中國要成為創新國度,需要克服2個困難。其一是語言;其二就是文化的包容性。

李彥宏還同時表示,剛剛過去的這一個星期對於百度來說是很特殊的時期,公司會深刻反省把危機變成機遇,希望百度能陪大家走得更遠。

2.2015手機全球榜出爐:華為大贏家 聯想大輸家

1月18日消息,日前中國臺灣的市場研究公司TrendForce公布了2015年全球智能手機市場報告,報告顯示去年中國華為成為全球手機市場大贏家,未能成功整合摩托羅拉的聯想集團則成為大輸家。小米由於國內市場放緩、印度專利訴訟等原因保持了不慍不火。

在去年全球十大智能手機企業中,中國占據了七家的位置。除了三星蘋果之外,前十名中唯一一家非中國企業是韓國的LG電子公司。

華為以8.4%的份額擊敗聯想,成為全球智能機第三名。收購摩托羅移動的聯想成為大輸家。2014年聯想和摩托羅拉移動共同份額為7.9%,但是2015年卻大跌到了5.4%。

小米則保持了不慍不火的態勢,去年的全球份額為5.6%,落後於華為屈居第四名,但是領先於聯想。作為對比,小米2014年的全球份額為5.2%。

三星和蘋果仍然是全球智能手機市場的絕對老大,兩家企業掌控了四成的份額,不過三星的全球份額從去年的27.8%降到了24.8%,蘋果的份額則從去年的16.4%攀升到了17.5%。不過三星仍然保持了明顯的優勢。

除了華為、小米和聯想之外,十強中的其他中國公司還包括TCL、OPPO、VIVO和中興通訊。

3.馬雲在三亞為百位鄉村教師頒獎

1月18日消息,阿里巴巴董事局主席馬雲昨日在三亞香格里拉度假酒店為100位馬雲鄉村教師獲獎者舉行年度頒獎儀式。

“中國可以沒有阿里巴巴,沒有馬雲,但是不能沒有鄉村教師,中國如果沒有在座各位的努力,中國的鄉村就會荒蕪,中國的鄉村教師有近300多萬,你們直接影響了4000多萬鄉村兒童,這4000多萬孩子直接影響著中國的未來。”馬雲公益基金會創始人馬雲對參加頒獎典禮的鄉村教師們由衷感慨。

2015年6月,馬雲公益基金會啟動馬雲鄉村教師計劃,每年評選出100名“馬雲鄉村教師”,並為獲獎者提供總金額為1000萬元的獎金資助和持續三年的專業發展支持。

據悉,已經放下教鞭20年的馬雲老師18日上午還將走上講臺,為100位鄉村教師上一堂課。

4.沃爾瑪百貨公司宣布將在全球關閉269家門店

1月18日消息,英國廣播公司網站報道稱,由於來自亞馬遜等在線零售商的競爭,沃爾瑪百貨公司15日宣布將在全球關閉269家門店。

這個消息恰逢美國零售數據顯示整個市場假日零售額低於預期之際。

美國全國零售商聯合會稱,2015年11月和12月的零售額僅同比增長3%,低於3.7%的預期。

沃爾瑪關閉門店的舉措將涉及全球1.6萬名雇員,其中1萬名雇員在美國。

三個月前,沃爾瑪首席執行官道格·麥克米倫對投資者說,公司將專註於提高靈活性。

麥克米倫2015年10月說:“關閉門店從來都不是輕松的決定。但是我們必須保持公司的強大並著眼於未來。”

5.國美話費充值因技術漏洞遭竊

1月18日消息,利用國美電器有限公司在線網絡商城手機充值系統漏洞,武漢福祿網絡科技有限公司三名員工開發了一個人工模擬充值軟件,重複使用國美公司發放的“紅券”進行充值,盜竊手機充值費23萬余元。1月17日獲悉,田某等3人均因犯盜竊罪被朝陽法院判處有期徒刑3年至4年。

法院認為,3人在該件盜竊犯罪中,均起主要作用,不分主次。鑒於被害單位的損失已得到賠償,3人又如實供述,積極認罪,故酌情從輕處罰,以犯盜竊罪判處田某有期徒刑4年,罰款5000元;判處高某有期徒刑3年3個月,罰款4000元;判處花某有期徒刑3年,罰款3000元。

6.年報概念成下跌避風港,掘金絕地反擊股

1月18日消息,據A 股 2015 年年報的數據統計,今年以來截至1月14 日,滬深兩市又有 146 家 A 股公司新公布或修正了業績預告,其中預喜公司 108 家 ;預憂公司 37 家 ;另有華昌化工全年經營業績尚不確定。預喜公司中,剔除目前處於停牌狀態的 5 只個股,69 家公司公告至今跑贏同期市場平均水平,占比 66.99%;預憂公司中,剔除停牌狀態的 3 只個股,15 家公告至今跑贏同期市場平均水平,占比 44.12%;目前業績尚不確定的華昌化工自 1 月 5 日發布公告以來,股價累計下跌 22.98%,相比市場同期整體 8.76% 的下跌明顯更為 " 受挫 "。

統計數據顯示,以 1 月 14 日的複權收盤價為準,目前已有 807 家公司的最新收盤價跌倒了 2015 年 8 月 26 日上證指數創 2850 點低點時之下。兩市 2809 家公司剔除目前處於停牌狀態的個股。在下跌的個股中,有 2159 家公司跌幅超過同期市場平均水平 ( 上證指數期間累計下跌 15.02% ) ,498 家公司累計跌幅超過 30%,兆日科技、海南瑞澤、光一科技、石基信息、海峽股份、松發股份 6 家公司的累計跌幅甚至超過了 40% 以上。

7.傳蘋果不會在3月就發布第二代Apple Watch

1月18日消息,有消息稱,蘋果公司不會在3月就發布第二代Apple Watch,因為供應鏈目前沒有新手表的訂單。

近年蘋果產品屢遭泄密,所有被提前曝光的消息都來自相關產業鏈。

觀察產業鏈也就成了揣摩蘋果公司新品的最佳方式。對這樣一家公司來說,還有2個月就發布的新品應該已經開始布局生產或試產,但目前產業鏈沒人收到訂單,在手表App的開發者那邊,也沒有新應用更新的消息。

上周,曾有消息說第二代Apple Watch會在3月發布,這款手表將加入用於視頻通話的攝像頭;但也有一種消息說,蘋果不會將它定義為第二代產品,而是類似“1s”那樣的中間產品,它有可能隨著一款4英寸屏幕iPhone同時發布。

8.傳微軟擬於2月1日發布最後一款Lumia手

1月18日消息,據傳2月1號微軟將正式發布 Lumia 650,據悉這將是微軟推出的最後一款 Lumia 手機。屆時微軟將通過官方博客公布定價、上市時間等細節,不過不會召開發布會,可能在下月舉行的 MWC(移動世界大會)上也會比較低調。

在新 CEO Satya Nadella 提出 “移動優先、雲優先” 的戰略轉型後,微軟逐步淡出手機制造是事實。最近還有傳聞說微軟會把移動設備的監管責任落到 Surface 團隊上。這一點倒是可以跟微軟要做 Surface 手機的傳言相互佐證。

【融資消息】

❶.享分期獲李圓峰與創始團隊300 萬人民幣天使輪融資

❷.京東金融獲 紅杉資本、嘉實投資、中國太平66.5億人民幣A輪融資

❸.運動手環Jawbone獲The Kuwait Investment Authority 1.65億美元融資

❹.車易拍獲1.1 億美元 D 輪融資+近 1 億美元的D+輪融資

【大佬聲音】

錘子科技創始人&CEO羅永浩在極客公園創新大會上發表演講。“整體看,00後道德水準高於90後,90後高於80後,80後高於70後。所以你的觀念、思想和世界觀,是跟你的收入水平息息相關的。”

李彥 宏稱 百度 反省 沃爾瑪 沃爾 宣布 全球 關店 269
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羅秉成:一臂所及的冤獄都要救 投入平反「鄭性澤案」他讓司法上了反省課

2016-05-16  TWM

懸宕十四年,鄭性澤因「殺警案」五度判死定讞,如今終於獲再審機會,也暫免牢獄之災。 羅秉成等人為了什麼積極平反冤案?人權律師又抱持著什麼理念?

「冤案就像瓦斯,濃度一高便會發臭。」律師羅秉成眉頭深鎖。說話時,他的雙眼間,彷彿掛了條重鐵鍊,深邃的五官擠在大方臉正中央緊縮成一團,讓嘴裡吐出的字字句句更顯凝重,「當初我接觸到鄭性澤的案子,我直覺就認為:這是冤案!」

「鄭案」源起

一場十四年前的密室槍戰

二○○二年一月五日,鄭性澤跟著好友羅武雄到台中豐原十三姨KTV唱歌,羅帶了四把手槍,酒到酣處,他竟在包廂裡開槍助興,還順手拽了兩把塞到鄭懷中。

憑空槍響,豐原分局刑事組派員查看,刑警蘇憲丕帶頭衝進包廂,小房間內槍聲四起,硝煙彌漫,一切迅雷不及掩耳。電燈打開後,羅武雄仰坐在矮沙發上生死未卜;蘇憲丕倒臥血泊;鄭性澤腿部中彈,待在原地發愣。

法院認定羅武雄於槍戰開始即遭警方擊斃,鄭性澤被控一槍擊中蘇憲丕,趁著其餘警察退出包廂,更走到羅身旁,對蘇補了兩槍,再移回原本位置。蘇憲丕殉職,鄭性澤也因此被判死刑。

然而,鄭性澤腿部中槍,如何帶傷爬到羅的位置?「犯案現場也被破壞,連凶器、四把手槍都排排放在沙發上拍照,顯然被移動過。」羅秉成認為警方鑑識、採證顯然有瑕疵,鄭性澤的自白更疑似刑求下的產物。死刑雖然定讞,真相卻在五里霧中,隱晦不明。

一○年十一月十二日,「蘇建和案」正燒得如火如荼,羅秉成也是義務律師團一員。當天,高等法院再更二審判決出爐,蘇建和、劉秉郎、莊林勳得到無罪判決。羅秉成一走出法院,就被長期為鄭性澤奔走的作家張娟芬攔住,她道完喜,接著就是一句:「那可以輪到鄭性澤了嗎?」

他的使命

救出蘇建和後 奔走鄭案

「蘇案」當時還沒平反,檢察官又提出上訴,羅秉成卻開始研究接觸「鄭案」。

一二年,蘇等三人確定無罪定讞,不得上訴,他馬上全力投入「鄭案」的平反工作。

歷經了二十三次非常上訴遭駁回、兩次聲請再審被駁回,鄭性澤今年終於獲得再審機會,轉為被告,法院也裁定停止死刑執行,將擇日開庭,全案將重回二審的審理程序。五月三日,鄭性澤終於獲釋。

身為「冤獄平反協會」理事長的羅秉成,從「蘇案」、「陳龍綺案」到「鄭案」,無役不與,他也因此擦亮了「平反冤獄專家」的招牌。然而,他用低沉的嗓音說:「所謂職業形象,只是外界給我的期許。」當人們想起「人權律師」或「平反冤案律師」,腦袋中大抵會浮現那種滿腹激情、話語鋒銳的正義形象,身形魁梧的羅秉成卻少了點情緒。言談之間,他總給人一種若有似無的距離感。出身嘉義的他,講話多少帶點台灣國語,不過冷靜抑鬱的氣質,終究抹去了草根氣息,相反地,羅秉成看起來像隻大型貓科動物,深諳潛伏、抓緊時機的狩獵邏輯。

對於「平反冤案」,羅秉成善於觀察司法結構與現狀,打官司不冒進,「冤獄案必須使用策略,首先要務是先保住一條命。」他說:「要像擠牙膏,一次一次提出新證據,因為一次梭哈,如果不成功,所有努力就全被扔進垃圾桶了。」羅秉成更點出司法盲點,「法官是人, 卻在做神的事,冤案是法律中的一種共業。人作為審判者,一定會犯錯,因為他們並非全知全能。」但他也知道,台灣的刑法其實非常嚴謹,「《六法全書》,建制內化了防錯機制,透過不同權力的制衡,把錯壓到最小。」警方是辦案的上游,如果上游有誤,水會流到中游,也就是檢察官,最後再流到法官,「層層疊疊審查,就是為了不要錯判。」為避免錯判,律師及監察院則負擔「糾錯責任」,檢察總長能提出非常上訴,律師也能聲請再審。「然而問題不在法,在人,以前法律系學生,不讀這些,因為考試不考。律師執業後,覺得平反冤案成功率太低,也不接。」防錯、糾錯機制因此失能。

「『蘇案』當年司法界阻力很大,要靠許多體制外的抗爭。」羅秉成說,「那個時代,必須讓司法難堪。」處理「鄭案」時,羅秉成則認為,法界因「蘇案」基礎,已有反省能力,「在救援思惟上,我們應該放棄對抗,而是協力。」

他的救援思惟

放棄抗爭 助法界除共業

羅秉成舉例:「一開始,鄭性澤一定很怨。」但有一次,審訊開庭,審判長問:「外面的人替你奔波,有什麼感受?」鄭性澤回答:「心存感激,因為他們,我對判我死刑的法官心無所怨。」羅秉成說:「後來我問他,什麼時候心無所怨,他說,『李復甸監察委員做了調查報告,替我喊冤。』」「鄭性澤說『我喊了十幾年,法院、檢察官都沒人信,代表公權力的監察院這樣說,代表我不是亂喊冤!』」羅秉成指出,官方、檢調能夠反省,並思考冤案的可能性,是沉冤得雪的關鍵。

羅秉成雖然致力於「平反冤案」,卻不喜歡自居「人權鬥士」,他之前靠著DNA重新鑑定,幫助被控性侵的陳龍綺洗刷冤屈,陳龍綺說:「我都稱呼他為羅神,在最無助的時刻看到他,就好像會發亮一樣,能力很強卻很溫柔。」陳龍綺被平反後,回高雄擺攤,羅秉成在他開業第一天,竟馬上南下探視,「我想回饋,但他一毛錢也不讓我捐!開庭時,我曾經被法官不對等和凌虐的口氣激到在裡面暴哭,也是羅律師當庭抗議,不斷鼓勵我。」羅秉成不願往自己臉上貼金,只一再強調,「我其實開竅很慢,不是那種洞燭機先的人。」他笑說:「學生時代,我們就填志願,按照第一志願填到最後一個。」大一、大二,他根本沒有念法律系的自覺。到了大三,「我才對法律產生感情。當時社會開始解禁,我也逐漸對《勞工法》、《公法》產生興趣。」羅秉成後來考上台大法律研究所榜首,「我鑽研《公法》,大師級人物翁岳生(前司法院長)、廖義男(前大法官)都影響我很大。」畢業後,他成了普通的地方律師,「就像『家庭科綜合診所』一樣,我什麼案子都接。」後來,他應知名人權律師蘇友辰之邀,合作平反「蘇案」;羅秉成稱蘇是「班長」,而蘇友辰談到小老弟,則直誇他是「人權鬥士」、「點子王」,他笑說:「羅律師方面大耳,體格魁偉,我是班長,那他就是團長!」但他也直言,羅秉成很固執,有時在法庭上彼此意見有出入,還會直接拆蘇友辰的台。

「我很幸運,從一次又一次的個案中得到刺激,睡著的神經,總會甦醒。」羅秉成說:「我沒辦法做到像蘇友辰律師那樣,他是拿命辦案。」有沒有使命感呢?他又微微一笑:「這是法律規定的。」他隨手翻起辦公桌上沉甸甸的《六法全書》,喃喃念:「《律師法》第一條寫著:律師以保障人權、實現社會正義及促進民主法治為使命……」羅秉成不太擅長說太感性的話,但他終於有感而發,「我出身勞工家庭,是嘉義人,父親是泥水工。」父母雖然賺得不多,卻讓他衣食無缺,「小時候的玩伴們,可能就沒我那麼幸運。我相對得到、分配到的比較多,現在總會有種該吐出來的感覺。」

他的「魯夫」哲學

來自陌生騎士冒雨相助

冤獄平反協會執行長羅士翔說:「羅秉成律師常講:『我們要做的,就是對那些一臂可及的人伸出援手。』」羅秉成想起一段往事,「當時我要趕去考台大法研所,搭二三六路公車,我都提早出門了,竟然下起大雨!在羅斯福路前卡住。」已經遲到了十多分鐘,超過二十分鐘就沒資格考試,他只好衝下車,向一位機車騎士求救。

騎士只回他:「上車!」彎彎拐拐,騎士繞了一小段坡路,「總之,我全身溼淋淋地就衝進了考場,剛好趕到。」他忘了自己是否有向騎士道謝,「但當放榜時,我名列其中,就馬上想起他。」這位騎士也一直讓他難以忘懷。

騎士的「一臂所及」造就了羅秉成的原則,但僅僅「一臂」,不會太短嗎?他笑說:「可能是《海賊王》裡魯夫的『一臂』啊!」他的手臂忽然看起來像魯夫一樣,有了橡膠的延展性,越伸越長。

撰文 / 陳亭均、賴若函

秉成 一臂 臂所 所及 及的 冤獄 都要 要救 投入 平反 鄭性 性澤 澤案 他讓 司法 上了 反省
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外交部評安倍訪珍珠港:若想反省,南京等地可向其開放

外交部發言人陸慷在7日舉行的例行記者會上表示,我們一向認為,維護國際正義和二戰後確立起的國際秩序十分重要;日本方面端正歷史態度、對日本軍國主義的反人類罪行拿出一個正確認識,以實際行動取信於包括中國在內的亞洲受害國人民十分重要。

12月7日,外交部發言人陸慷主持例行記者會

在當日的發布會上,有記者提問,據報道,日本首相安倍晉三將訪問珍珠港,但日本方面稱安倍此訪不會提及“道歉”,請問中方對此有何評論?

陸慷回答,中方註意到有關報道。 今天是二戰時期日本偷襲珍珠港和太平洋戰爭爆發75周年。日本軍國主義發動的那場侵略戰爭給本地區國家、特別是亞洲受害國人民造成了深重災難。國際社會一直都關註日方能否對歷史有一個誠懇、正確的認識。美方是否期待日本方面對偷襲珍珠港道歉,我不作評論。

陸慷表示,就中方而言,我們一向認為,維護國際正義和二戰後確立起的國際秩序十分重要;日本方面端正歷史態度、對日本軍國主義的反人類罪行拿出一個正確認識,以實際行動取信於包括中國在內的亞洲受害國人民十分重要。

對於安倍將訪問珍珠港的問題,有日本評論認為,相較於珍珠港,安倍更應該去南京大屠殺紀念館。對此,陸慷回答,正如同美國人民不會忘記珍珠港事件,中國人民不會忘記為抗戰所付出的巨大民族犧牲,也不會忘記南京大屠殺死難同胞。

陸慷強調,如果日方想深刻反省,真誠道歉,無論是南京大屠殺紀念館,還是“九一八”事變紀念館,或是“七三一”部隊遺址,中方有很多場所可向其開放。亞洲鄰國也有很多這樣的地方提醒日本乃至國際社會,二戰期間加害國對受害國所犯罪惡不容遺忘,歷史不容篡改。

外交部 外交 安倍 珍珠港 珍珠 若想 反省 南京 等地 地可 可向 向其 開放
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恒大人壽回應監管:深刻反省 全力配合檢查組

12月9日消息,12月9日,保監會暫停恒大人壽委托股票投資業務,恒大人壽表示深刻反省,認真檢討,不折不扣貫徹落實監管要求,全力完善股票投資運作機制,確保風險管控機制有效執行。一定堅守“保險姓保”的基本原則,堅持保險資金價值投資、長期投資和服務保險主業的原則,全力配合保監會檢查組的現場檢查。

附公告原文

保監會暫停恒大人壽委托股票投資業務。對此,我司高度重視,深刻反省,認真檢討,不折不扣貫徹落實監管要求,全力完善股票投資運作機制,確保風險管控機制有效執行。

同時,我司全力配合保監會檢查組的現場檢查。全面落實整改工作,堅持保險資金價值投資、長期投資和服務保險主業的原則,強化資產負債匹配管理,穩健審慎開展投資。

恒大人壽一定堅守“保險姓保”的基本原則,切實保障客戶利益,積極承擔社會責任,為中國保險業健康穩定發展貢獻力量。

恒大人壽保險有限公司

2016年12月9日

大人 回應 監管 深刻 反省 全力 配合 檢查組 檢查
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“股神”巴菲特的兩大利器:學無止境與自我反省

5月6日,一年一度的巴菲特股東大會在美國奧馬哈舉行,將近5萬名投資者從全球各地趕來“朝聖”。外界傳聞,這或許是8月即將年滿87歲的“股神”沃倫·巴菲特和他的合夥人——現年93歲的查理·芒格最後一次親自參加股東大會。

據早前發布的致股東信稱,2016年伯克希爾·哈撒韋公司凈值大增275億美元, A級和B級兩種股票的每股賬面價值漲幅都達到了10.7%。在現有管理層接管公司後的52年間,公司每股賬面價值已經從19美元漲至172108美元,複合年增幅達到19%。

財報顯示,得益於投資收益的增加,伯克希爾去年四季度利潤增長15%。不過,由於保險業務的業績波動較大,2017年一季度,公司業績增速放緩,再保險集團和General Re部門均陷入虧損,不包括部分投資利潤的營業利潤下滑4.8%,至35.6億美元。

雖然一季度表現略不盡如人意,但巴菲特卻顯得波瀾不驚,他在股東大會上表示,短期內投資回報的波動其實根本不意味著什麽,伯克希爾可以承擔很多這方面的損失。“我們並不是很執著於短期業績問題,因為我們更看重內在價值。截至3月31日,公司已擁有超過900億美元的資金,我希望用這些收益繼續進行投資。”

從伯克希爾過往的出色表現來看,巴菲特的“底氣”顯然其來有自。一直以來,巴菲特註意保持資產、負債和現金流三者間的有序平衡,正是因為他長久堅守的資金分配原則,使他穩站於“金融浪潮”之上。伯克希爾分別在2015年和2016年奪得美國企業美元收益保有量的第一名,其收益要比排名第二的企業多出數十億美元。

GMBP Capital公司創始人兼CEO Howard Chen告訴第一財經記者,2008年金融危機後,巴菲特依舊持有約230億~250億美元現金做緩沖墊,而現在已經達到837億美元,與資產總值保持一定的平衡。“巴菲特對價值投資、風險控制和現金流的優秀控制,正是他成為成功投資者的原因之一,是他留給我們每一個投資者的寶貴經驗和財富。”

學無止境從來都不是老生常談

不管是誰都有持續學習的必要,巴菲特也不例外。巴菲特曾說,每個人終其一生,只需要專註做好一件事就可以了,而他確實身體力行地做到了,一生都致力於學習和研究股票投資。

巴菲特在今年回答股東問題時笑稱,世界的變化總是千奇百怪,在慢慢學習的過程中或許會發現自己犯了錯,之前學習的知識可能並不是正確的,因此必須適應新的觀點,當然這個過程很艱難。“我覺得美國所發生的一切都是非常有意思的,包括政治等諸多方面,整個世界不斷向我們展開一幅幅畫卷,並且節奏很快。而我能夠不斷學習而且享受其中,至於接下來會發生什麽,我並沒有特別的見解。”

在HBO拍攝的關於巴菲特最新的紀錄片《成為沃倫·巴菲特》(Becoming Warren Buffett)中,巴菲特說,自己比大部分孩子讀的書都多,他從小就開始閱讀和學習所有與股票投資相關的書籍,不僅讀遍了父親所有的收藏,大部分時間都在哥倫比亞大學的圖書館里度過,直到現在,他依舊每天花大量時間閱讀各種新聞、財報和書籍。

關於巴菲特讀書之多,芒格曾經評價:“我這輩子遇到來自各行各業的聰明人,沒有一個不每天閱讀的。而沃倫讀書之多,可能會讓你感到吃驚,他是一本長了兩條腿的書。”

上海銀杏資本共同創始人與投資組合經理張峰在接受記者采訪時表示,每個人都希望有好的投資回報,但這應該是投資智慧的結果,複利回報率與學習的複合速度成正比。張峰認為,投資之“道”是一個哲學性課題,投資者應該擺脫“股價是否過高”、“什麽值得買”這一類具體結論式的發問,學習思維體系。

“能否舉一反三越學越快,有所進步進而投資有道,和學習息息相關。”張峰對記者稱。芒格亦在會上提到,伯克希爾成功的關鍵不是比市場上大多數人有更為特別的想法,恰恰贏在比別人理性。正所謂“守正出奇”,芒格表示,當人們總想一次性掙快錢的時候,風險就會尾隨而來。

“理性、持續學習、對政治價值觀的堅持、保持長期的視角、懂得創新,這就是成功的幾大DNA。”張峰進一步表示。

投資都會犯錯,而他卻“錯”成了“股神”

在巴菲特的身上可以看到許多“變”與“不變”。“不變”的其中之一便是,多年來股東大會開場洋溢著熱情、幽默感和正能量的企業宣傳電影。“除此之外,巴菲特還一直追求高純度的企業文化,追求企業做正直的事,著眼做長遠的正確的事,自我學習和超越,這是他堅持的不變。”張峰表示。

而其中的“變”則指巴菲特在錯誤中的反思與改變。巴菲特並非從投資生涯的一開始便是受到上帝眷顧的寵兒,哪怕是馳騁市場數十年後的今天,巴菲特依舊在錯誤中不斷學習,比如最近他就改變了對科技股的態度。

張峰曾在2011年與巴菲特共進午餐,直面“股神”,今年已經是他第七次參加巴菲特股東大會。他認為,自己一直從巴菲特身上獲得啟發,其中重要的一條便是“投資就是要獨立思考,不僅從成功中思考,也從失敗中思考”。

巴菲特在股東大會上承認自己對亞馬遜的判斷有誤,其坦言,沒有預料到亞馬遜發展得這麽好,也沒有覺得它會像現在這樣取得巨大的成功。但是亞馬遜做的這些像雲方面的業務,都是具有很大潛力的。巴菲特說,當我們打造零售帝國的時候,發現亞馬遜會帶來顛覆性的變化,而自己確實低估了亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)的才華,不僅是他的遠見卓識,還有執行力,“(但此前)他成功的可能性一點也不明顯。”

不過,芒格立即補充道:“我不感到任何遺憾。”他指出,想要在當初發現亞馬遜的投資價值比發現谷歌還要困難。芒格說,盡管錯過了亞馬遜,但他們也收獲了一些其他的投資。

張峰表示,一直以來巴菲特也在不斷反思自己的投資決策和結果,這從側面反映“股神”也是人,而人的投資思維就有局限性。“在公開表示意識到錯失了亞馬遜的同時,對蘋果公司的不斷大舉進倉證明巴菲特調整速度很快。”公開資料顯示,“股神”的繡球從2016年開始便不斷拋向蘋果,每一季度數據皆顯示加倉。

今年年初,巴菲特在接受CNBC采訪時表示,2017年以來他已將投資蘋果的倉位提高了一倍以上。若算上今年新增持的7000萬股,目前共持有蘋果1.33億股股票,持股比例達到了2.5%。

巴菲特認為,雖然自己並不使用iPhone,但蘋果銷售的不單是手機概念,更是一種“非常具有黏性的產品”。他對蘋果很有信心還表現在,此前曾公開澄清,伯克希爾買入蘋果股票是他本人的決定,而非如市場猜測般由其副手之一“擅作主張”。

蘋果公司股價近日來屢創歷史新高,5月9日單日漲幅0.64%,報153.99美元,市值達到8029億美元,年初至今累計漲幅超過30%,市值穩居全球上市公司第一。

人無完人,“股神”也有馬失前蹄、投資失敗的時候。據外媒5月5日消息,巴菲特已經決定拋售伯克希爾旗下所持有的四分之三IBM的股票,並且已從一季度開始陸續拋售。他在接受CNBC采訪時稱,伯克希爾對IBM集團已經喪失信心,目前已經出售大約三分之一的持股。

自2011年巴菲特看中IBM以來,股價一直不甚理想,而IBM公布的2017年一季度財報顯示,公司營收為181.6億美元,創2002年一季度以來新低,同比下滑2.8%,是連續第20個季度下跌。

巴菲特已經為“解套”早作打算,但依舊抵不住損失的不斷擴大。據公開數據,伯克希爾在2016年底累計持有8120萬股IBM股票,占比8.61%,持倉價值約在130億美元。

雖然外界有質疑巴菲特是否不懂科技類公司,但Howard對此持不同觀點。他認為,巴菲特當時並不是以價值投資的角度或出於對科技公司的青睞投資IBM,而是因為看好IBM在高科技領域的8000多項專利,幾乎占據了行業內超過70%的專利份額,具有一定的壟斷性而做出的選擇。

Howard表示,IBM僅靠授權專利給其他公司就能夠取得足夠穩定的現金流,然而,IBM的經營出現巨大判斷性失誤,錯失了高科技轉型的節點,十年以來並沒有重視雲計算、個人使用(B2C)等領域的發展,去年更是將占公司營收50%的consulting業務出售。因此,Howard認為,對IBM的投資失敗,並不是巴菲特投資理念出了問題,而是IBM的領導決策和經營不善所導致。

“一位87歲的投資家,犯錯的時候敢於當著全世界的面自我總結和批評、不戀戰、不鉆牛角尖,所以他才具備成功的素質。”張峰對巴菲特在股東大會上的自我反省表示非常敬佩,“是人都會失敗,在失敗中反思,哪怕下一次再跌倒,這次的失敗也會好很多(fail better)。”

股神 巴菲特 巴菲 的兩 大利 無止境 自我 反省
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日皇悼二戰「深切反省」

1 : GS(14)@2016-08-16 06:27:50

昨天是二戰日本戰敗投降71周年,日皇明仁在東京悼念儀式上致辭,連續第二年用到「深切反省」的字眼,指「思及失去無價生命的眾人及他們的遺屬時,再次感到深沉悲傷……在此回顧過去,在深切反省的同時,也殷切期盼戰爭的慘禍不再發生」。今次是明仁發表電視講話、暗示有意退位講話以來首次公開致辭,之後待戰爭遺族代表致辭後,明仁偕皇后美智子先行離場,有遺族向他們表達敬意,明仁特別駐足回首來回應。至於安倍致辭時雖然強調日本「不戰的決意」,但對於歷代首相有關戰爭「加害」及「深刻反省」的表述,均完全沒有提及,是安倍連續四年迴避這兩個字眼,僅表示「堅決發誓不再讓戰爭的慘禍重現,會謙虛面對歷史,為世界和平與繁榮作出貢獻」。


安倍沒親身祭靖國

每到戰敗投降紀念日外界都關注日本首相會否到靖國神社參拜,安倍昨天沒親身前往,卻委託其自民黨總裁特別助理西村康稔,以自民黨總裁名義,自費獻上名為「玉串料」的祭祀費用。內閣中有兩位閣員前往參拜,分別是總務大臣高市早苗及奧運大臣丸川珠代。日本放送協會/中央社




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日皇 二戰 深切 反省
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致命意外多 軍紀差美海軍陸戰隊員 停職一日反省

1 : GS(14)@2016-11-11 08:10:19

屢受飛行意外、致命事故及隊員行為不檢問題困擾的美國海軍陸戰隊,下令隊員暫停執行任務一日,以重整組織、進行內部反省及改革。



海軍陸戰隊司令內勒(Robert Neller)前日向隊員發放內部備忘,指出「太多訓練意外出現在我們面前」,又提及軍中性侵犯、欺凌、酗酒等損害軍紀的情況,「有為數不多但不容忽視的人員持續進行破壞」,因此「是時候反省」。



■今年1月,美國海軍陸戰隊直升機空中相撞後,同袍哀悼送別12軍人。

今年140人喪生 僅1戰死

內勒下令現役軍人須在前日至下月1日期間,停職一天接受專業發展指導,後備隊員則可在明年2月前完成。他指海軍陸戰隊隊員雖在作戰過程及災難應變中有出色表現,卻不時在訓練碰釘,今年已有逾140名隊員喪生,卻僅一人是死於戰鬥,「我們在可避免的死傷中痛失太多海軍陸戰隊隊員了」,又勸勉隊員要「慎防自滿,專注駐守基地的工作」。當局之所以作出如此對策,皆因軍中最近意外及醜聞不斷。今年1月,海岸防衞隊兩架CH-53E運輸用直升機相撞後墜落夏威夷歐胡島海岸,兩機共12名人員罹難。當局認為事件因機師未有嚴守基本飛行規則,加上飛機未準備好就起行所致。而就在有關備忘發出後數小時,兩架正接受訓練的「黃蜂式」戰鬥攻擊機就在加州聖迭戈附近相撞,其中一架安全着陸,另一架的機師則成功跳傘逃生。而日本沖繩和美國加州沙漠亦相繼在9月和10月有「鷂式」戰鬥機和「黃蜂式」戰鬥攻擊機失事,兩機機師均及時跳傘。此外,位於南卡羅來納州的帕里斯島基地過去8個月更發生集體欺凌事件,導致兩名隊員死亡,至少20名士兵、教官等軍人因行為不檢或視而不見而面臨內部甚至刑事調查。美聯社




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致命 意外 軍紀 差美 海軍 陸戰 隊員 停職 一日 反省
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安倍稱反省自民黨敗選 贏回信任

1 : GS(14)@2017-07-05 03:42:23

日本首相安倍晉三(圖)領導的自民黨在前日東京都議會選舉中慘敗,他表明會接受民眾的嚴厲批評並「深切反省」,又揚言以實質政績贏回大眾信任,但當地傳媒普遍將自民黨敗選歸咎於安倍政府的傲慢。自民黨的議席由57個大幅減少至23個,刷新最少紀錄。安倍昨晨在選後首次會見傳媒,表示會將結果視為東京都居民對自民黨的當頭棒喝,令他們不得不深切反省。安倍又認為敗選原因在於民眾質疑執政近5年的自民黨開始鬆懈,而面對強烈控訴,「我們須真切地接受,全力以赴重拾剛掌權時的初衷」。


日媒斥政府傲慢

談到選舉結果對自民黨在中央執政的影響,安倍表示「國政不容有一刻停歇,內外議題堆積如山,但此時我們才更應咬緊牙關,一邊謙虛謹慎地反省應反省的地方,一邊做應做的事邁步向前」。他又指自民黨要團結,整頓後將以成果贏回國民信任,之後召開臨時黨領袖會議檢討今後方向。當地主流傳媒紛紛拿自民黨大敗做文章,其中《讀賣新聞》直指「政府今後也無法贏回公眾信任,除非改變傲慢本性」。有分析認為選舉結果源於安倍政府的連串失策,可能促使黨內非安倍勢力奪權。至於率領「都民第一會」在選舉大勝的東京都知事小池百合子,則以專注都知事職務為由宣佈辭任該黨代表,但繼續否認重返全國政壇。法新社/日本放送協會/共同網




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170704/20078152
安倍 反省 自民黨 自民 敗選 贏回 信任
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