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王健林的帝國野心:萬達的產業鏈瘋狂擴張!

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萬達核心「王健林」

提到萬達,熟悉房地產業的人大概都會情不自禁用「帝國」來形容它。無論是驚人的發展速度、龐大的資產規模還是越來越完備的產業鏈,萬達無疑創造了一個神話。在每一次轉型和「大躍進」式發展的背後,是其掌門人王健林的國際化野心。

從住宅開發的順風順水到商業運營的如日中天,再到文化旅遊產業的全面進攻以及國際化進程的突飛猛進,在外人看來,王健林的每次轉型和擴張都「如履薄冰」,但就是這些看似不可實現的冒險想法,王健林卻將其一一變成現實。

而作為一個超級龐大的產業王國,萬達的擴張之路上一直爭議不斷,關於出海、關於資金、關於速度、關於規模。就連最近的國足教練卡馬喬下課,也讓萬達陷入輿論風波。作為這個帝國的掌門人,王健林已經習慣在聚光燈下駁斥外界的種種質疑。

工商資料顯示,截至2011年底,萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份,王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權,因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問,萬達是目前中國最出眾的民營企業之一,就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

近年高速擴張的萬達,讓業內感到多少有些不可思議,但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%,2011年集團總資產達到了1950億元,收入1051億元,其中萬達商業地產2011年收入佔到953億元,僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

商業地產發家

王健林,1954年生於四川蒼溪縣元壩鎮,1970年入伍,1986年畢業於遼寧大學,同年7月進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。兩年後,34歲的王健林初入商海,成立萬達集團並擔任董事長。

企業成立之初,在得不到計劃指標和土地的情況下,王健林把當時沒人願意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢於冒險的性格,讓王健林嘗到創業甜頭,舊城項目讓他賺了1000多萬元。

到了上世紀90年代初期,萬達年房屋銷售量已經佔大連市房地產銷售總量的兩成以上,在大連房地產企業中脫穎而出。「從地區小公司到全國性公司,經受的磨難和被別人的鄙視,至今記憶猶新」,王健林曾在多個場合如此表示。企業成立之初,他曾為了一筆銀行已經承諾的2000萬元貸款跑了50多次,遭受無數白眼和冷遇。

而從住宅開發轉向商業地產,是從2001年開始。「對於住宅來說,房子賣完了現金流就上去,賣不出去現金流就下來,很不穩定,更不要說國家政策調整的時候」。在正式進入商業地產之前,為了尋求穩定現金流的方式,王健林曾先後嘗試過製造業、變壓器、超市等多個領域,後來最終確定做不動產,因為「至少蓋房子的那一半是熟悉的」。

王健林的商業地產之路並不順利。從2001年到2004年,萬達不斷試錯,曾做過222回被告,用他的話來說,就是「天天跟法院打交道」。不過,十年以後,萬達儼然成為中國的商業地產翹楚。

回憶起來當初第一次遭遇的最大不順,是瀋陽一個商業地產項目「3年打了222場官司」。「那段時間每天去公司什麼事都不用做,專門應付打官司。」王健林當時就想,再過五年,如果還像這樣老打官司,就撤出。

萬達不但沒有撤出商業地產,反而在這條路上越走越寬廣:開商場影院、殺入旅遊業、文化創意產業。

一年宣佈一個國際項目

2012年,萬達集團以26億美元併購全球行業排名第二的美國AMC影院公司100%股權,邁出了國際化的第一步。而自今年以來,萬達的國際化步伐再次提速。

2013年6月19日,在北京萬達索菲特酒店7層,59歲的王健林站在這裡,與他三十而立時的光景已不可同日而語。這一天,他宣佈了在英國的兩項投資:3.2億英鎊併購英國聖汐遊艇公司以及7億英鎊投資建設倫敦萬達酒店。這是萬達第二次揚帆出海。

「以後大概每年會宣佈一個項目」。輕描淡寫的話語背後,是王健林二次出海的十足野心和信心。

時間回溯至2012年5月,同樣的地方,萬達宣佈併購全球排名第二的美國AMC影院。此次併購合計花費萬達31億美元。雖然萬達因此一躍成為全球規模最大的電影院線運營商,但巨資收購、虧損現狀以及經營前景,都讓王健林飽受業界質疑。

高端與奢華,是兩個新項目的顯著特徵。被萬達併購的聖汐遊艇公司是世界頂級奢華遊艇品牌,為英國皇室專用品牌;而擬建中的倫敦萬達酒店項目則位於旺茲沃斯區黃金地段,建成後將成為「倫敦最好的酒店和城市新地標」。

一開始就走高端和奢華路線,萬達顯然試圖為海外旅遊項目營造高起點,樹立高端品牌形象。從根本上說,萬達奉行這種策略是由「西強東弱」的行業態勢決定的。

「對於前景,我當時也並不樂觀」。王健林事後透露,按照萬達的激勵制度,曾提出允許2012年虧損2700萬美元,但是沒想到當年就盈利5000多萬,同比2011年增長10%以上,在美國這樣成熟市場環境下,這種增幅很難得。與併購AMC歷時兩年的曲折談判不同,此次出海英國可以說「順風順水」。據王健林透露,倫敦酒店的投資是萬達內部員工主動發現和推薦,公司只考察了三天就拍了板,「機會總是留給有準備的人」。

王健林表示,萬達此前計劃在中國的三個沿海城市建設3個遊艇俱樂部,每個俱樂部10艘遊艇,而買30艘遊艇的價格和收購聖汐遊艇的價格差不多,因此在經過仔細研究後,萬達決定直接收購遊艇公司。同時他表示看好國內的頂級奢侈品消費市場。

王健林表示,世界奢華酒店市場一直被外國品牌佔領,海外從來見不到中國五星級酒店。萬達決定做先行者,改變這種局面。到2015年,萬達開業的五星級自有品牌酒店將超過60家。萬達集團決定從今年起,在海外發展萬達五星級酒店,計劃10年內,在世界8至10個主要城市建設萬達酒店。

去年12月,萬達已與印度信實集團攜手進軍印度樓市,據報導總投資高達10億-15億美元,同時萬達已聯合其他企業決定斥資30億美元進軍俄羅斯北高加索旅遊業。粗略估算,萬達在國際市場的總投資將超過500億元人民幣。

王健林很少在意別人的評價,他更善於用行動來證明自己決策的正確性。也許正是第一次出海帶來的好收成,王健林剛毅的臉上少了一絲對未來的隱憂、多了一點獵人在成功捕獲獵物後的興奮。

逼上梁山做文化產業

萬達這個商業地產的大玩家正在自我顛覆。作為萬達集團董事長的王健林將未來鎖定在文化、旅遊板塊,「2020年將商業地產的比重降低到50%,徹底實現轉型。」他這麼做的理由是,房地產開發的瓶頸顯而易見,而文化旅遊是下一個投資熱點,萬達有資源可以圈起一大片地,組合原有的商業項目。

在宣佈英國兩項投資的前一天,王健林出現在江西南昌萬達文化旅遊城的開工儀式上。

這個總投資金額400億元、總建築面積480萬平方米、預計2015年底開業的萬達城,規劃包括文化、旅遊、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容,是繼今年哈爾濱、合肥之後萬達對外宣佈的第三個百億萬達城。雖然尚未看到開業後的成果,但每次說到萬達城,王健林都野心滿滿。在他看來,這款具有「革命性」的新興產品,意味著萬達向文化產業發起全面進攻。

萬達向文化產業的轉型,最早是從電影院開始的。「作為購物中心的配建,我們先後與時代華納和廣電集團談合作,但並不順利,最後被逼上梁山,只能自己來做」。萬達院線成立當年便實現盈利,以後每年增速超30%。「文化產業沒有天花板」,他說,新的消費升級趨勢、國家產業政策扶持以及為萬達今後二十年儲備長期核心競爭力,是促使其轉型的三大動力。

今年的3月底以來,萬達先後與廣州、哈爾濱、合肥、南昌簽訂文化旅遊城建設項目,不到3個月,萬達文化旅遊投資達到1200億元。對此,王健林告訴記者,萬達首先走大投入、大產出的路子。

王健林在接受媒體訪問時透露,萬達集團已成立了一隻4億美元的境外電影投資基金,可能會直接投資國際電影巨頭製作的電影,並會與其合作拍片,此外,萬達集團對歐洲兩家電影院線的收購也正在洽談中。

最近幾年,帶有中國元素的影視文化產品不斷輸出國外﹔與各國開展的中國文化年如火如荼,中國文化對外交流不斷加強。但是,我們應該看到,中國文化產業「走出去」的現實情況不是很理想,很多時候不是企業「走出去」,而是政府「送出去」,是通過政府支持的方式,送出所謂的中國文化元素。這也就是我國文化貿易出口的地區比較侷限的原因之一。

但是,目前世界文化渠道已被基本瓜分,後來者依靠自身發展形成新的全球性渠道非常困難,面對這一現實難題,與其耗費巨資去與已經佔據了國際文化產業市場主流地位的企業競爭,不如與之競合,不是以對抗的方式競爭,而是積極進行合作性競爭,借助這些世界文化產業巨頭的品牌影響力向全球推廣中國的文化產品和文化元素,在這一過程中,逐漸形成中國自己的國際化文化品牌。

萬達集團顯然實行的正是這一策略,其旗下的萬達文化集團成立電影投資基金,選擇世界電影巨頭,合作拍攝全球發行的英語影片,目前已與美國索尼電影公司、迪斯尼電影公司達成框架協議,與福克斯電影公司和獅門影業公司的合作協議也在洽談中。這些世界電影巨頭都具有強大的全球發行渠道,借助他們的傳播能力,將極大促進中國電影快速走向世界。

此外,借助資本的力量,併購海外已經發展成熟的渠道也是一種很有效的競合方式。比如,萬達集團收購AMC,此舉使其一躍成為全球最大的電影院線運營商,擁有近7000塊電影屏幕,佔有全球近10%的市場份額。

同時,萬達集團正與歐洲、澳大利亞的領先院線洽談併購,一旦併購成功,將佔領世界電影市場20%份額。

「扯淡」的足球

提到王健林,就不能不說中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部。

對於許多80後的中國人而言,最早熟知萬達這個名字恐怕是因為足球。1994年3月8日,萬達集團入主大連足球俱樂部,更名為大連萬達足球俱樂部。此後的時間裡,大連萬達奪得了多次頂級聯賽冠軍,成為了中國足壇最成功的足球俱樂部。直至1999年,萬達集團因為裁判風波被強行退出足球領域。大連萬達隊在這6年裡,在中國職業足球頂級聯賽中取得四次冠軍和一次中國超霸杯冠軍。

10多年後,萬達再次回歸到足球領域。2011年,中國足協與大連萬達簽約戰略合作,萬達董事長王健林宣佈,萬達集團在3年內將至少出資5億元人民幣,全面支持中國足球振興,其中合作重點包括聘請世界級優秀外教執教中國隊。此前已被解約的前中國國家隊主教練卡馬喬及其團隊高達五百萬歐元的年薪便是由萬達集團買單。

2012年,萬達在北京註冊成立北京萬達足球俱樂部。從2011年12月開始,萬達集團正式啟動「中國足球希望之星」項目,由西班牙派出的專家在全國近20個城市的460餘名U13年齡組中精心選出了30名球員,前往西班牙進行為期三年的留學。這批留洋球員的所屬權將歸北京萬達俱樂部所有。

當年因足球而發達又憤而拋棄足球的萬達老闆王健林何以泯去恨心重拾對足球的愛意呢?民間議論紛紛,商界傳聞不斷。談王健林情懷依舊者有之,言企業家社會責任者有之,傳礙於情面者亦有之。而熟諳市場的人士更趨向於萬達此舉的商業價值。

另一家同樣傾心於足球領域的地產大佬恆大集團的董事局主席許家印曾有過這樣的表述:「在中央電視台打廣告的話,1秒鐘大概15萬元。我們一場球下來,比如說4月2日中超開幕式在廣州舉行,有25家電視台現場直播,有300多家媒體報導。11個運動員穿著印上了』恆大』兩個字的背心,你說是不是很值錢?一個半小時的直播時間,如果做廣告要多少錢?」

媒體評論稱,退出足壇12年後,王健林做出重返的決定,是因為他精明地察覺到,跌入歷史谷底的中國足球,到了入市的最佳時機。同時他看到,足球能夠拉近他與公眾的距離,與城市的距離,與政治精英的距離–這是萬達集團繼續做大的一個客觀需要。

6年4次奪冠、3連冠、連續55場不敗,這是萬達投資足球的驕人戰績。但現在談到足球,王健林只有兩個字:「扯淡!」

王健林說,現在很多人說是萬達指定了卡馬喬擔任國足教練,足協被動接受,這個完全是胡說八道。

萬達當初與中國足協簽約整體贊助協議的時候,我們就提出可以幫助提供優秀教練的人選名單,當時我們給足協提供了四個教練名單,第一名是裡傑卡爾德,拿過3次歐冠,再就是現在巴西國家隊主教練斯科拉里,然後是克林斯曼,我們把卡馬喬排在第四位。

我們給的是一個建議名單,足協也可以自己再去選,但為什麼最後選了卡馬喬?這個過程萬達沒有派人參加,談判的合同我們也沒有簽字。從我內心來講,更想促成裡傑卡爾德,雖然他的工資比卡馬喬還要高,但他的年齡、威望和帶隊成績都很好。裡傑卡爾德也表示願意來京談判,但那時正好趕上北京連續下大雨,航班全部取消,就是跟中國國家隊無緣。而至於後面還有幾個他為什麼沒有選,我們都不清楚。

萬達是守約的公司,契約內承諾的事情肯定全部兌現。即使再選其他人做主教練,我們還是會支付這部分錢的。

結語

在公開資料中,萬達城被稱為「創新的世界首個特大型文化旅遊商業綜合項目」。其中蘊含的商業邏輯不難理解,萬達廣場模式是以住宅、寫字樓和商舖銷售獲得的資金來支持商業物業發展,萬達城增加了更多能快速帶來現金流的消費類項目,兩者的本質都是解決商業地產開發的資本問題。另一個層面,2008年宏觀調控中萬達能夠彎道超車,核心是因為其商業地產模式迎合了地方政府對抗經濟週期、增加就業和稅收等需求。文化旅遊是當前地方最熱門的概念,本身就擁有相關產業資源的萬達不難找準新的位置。

在這樣的背景下,萬達的一系列大手筆收購也順理成章。無論是去年的美國AMC影院公司,還是今年的聖汐遊艇,這種持續運轉的消費類項目提升了萬達「文化旅遊」的價值,也有助於其獲得更多的現金流。而投資海外的高級酒店,一方面是在歐美經濟寒潮時期,持有不動產,等待升值空間;另一方面,國際化文化旅遊企業的形象,也讓王健林在國內的項目開發上有了更多便利。更不用提這家公司一直謀劃的上市計劃。

似乎就在兩三年間,萬達已經為自己貼滿了文化旅遊企業的標籤。推動這個企業不斷向前走的,除了貫徹上下的執行力之外,更多的是王健林的野心和能量——雖然對萬達的發展速度以及看不清楚的資金鏈,外界從沒停止過質疑。

(資料來源:第一財經日報,京華時報,南方都市報,國際財經時報,中國網,財經天下,新京報,證券日報)

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「中國夢」的麥哲倫海峽:董文標的聰明與王健林的保守 作者:格隆

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大風起於青萍之末

最近格隆注意到兩件事:一是民生銀行卸任董事長董文標牽頭成立中民投:由國務院批覆、59家民企發起、500億元註冊資金、首家扛「中字頭」紅頂的民營大型投資公司,其目標是通過進入產能過剩行業,以併購重組為契機來盤活中國龐大低效國有存量資產這盤棋;二是中國首富萬達集團董事長王健林明確表示對混改不該興趣:「國企控股,不等於我拿錢幫國企嗎?」


格隆想說的是:董文標足夠聰明,但王健林多少顯出了保守甚至短淺。


以中國傳統尊卑價值觀,格隆這種卑微草民是沒有資格點評董文標、王健林這樣的超級成功大佬的。格隆其實只是想探討國企混改這件事,而他們倆剛好站在了混改這個風口上。區別只在於:董文標借勢飛起,王健林就地趴下。


818,國家主席習近平主持召開中央深改組第4次會議,重點討論了「積極發展混合所有制經濟」。十八屆三中全會通過的《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中所列的60項改革任務,目前已經啟動39項,「積極發展混合所有制經濟」首當其衝。


「夫風生於地,起於青萍之末」。如果格隆說國企混改是絲毫不亞於建國初期土改、80年代改革開放的超級歷史大事件,甚至將直接決定「中國夢」的成敗,並細緻而微地深遠影響到我們每個人未來的生活,你信嗎?


在格隆看來,中國沒幾個人真正搞懂了了國企混合所有制改革,無論是政界、實業界,還是證券投資圈。但董文標真的是足夠聰明:他是中國極少數弄懂了國企混改本質的人。在每個社會變革的關鍵路口,能敏感及時看懂大方向的都是極少數人,而他們多半都會因為對大趨勢的佈局成為時代的弄潮兒。這就是格隆一再強調的:治大國也罷,經營實業也罷,證券投資也罷,我們賺的永遠只是一個大趨勢的錢。我們需要做也必須做的,只是在合適的時候,把自己擱在風口上。



中國經濟現狀:1520年的麥哲倫

撇開那些閉目塞聽,掩耳盜鈴式的大牛市論不談,任何客觀者都不難看到中國經濟面臨的現狀:

1內交外困,傳統經濟增長方式難以為繼,新的經濟增長動力未成氣候,舊經濟存貨出清週期遠未結束,整體經濟增速持續下台階已經是難以避免的的事實


2增量改革之路已經走到盡頭,必須開始動存量。中國過往的爬坡改革都是「繞道而行」,避開利益盤根錯節的存量體系,從增量著手,以增量影響、改變和帶動存量。但當存量膨脹到足夠大的時候,這種小馬拉大車的爬坡方式將難以為繼,向存量開刀成為唯一路徑——這種改革是最難的,因為你動了別人的奶酪;

中國經濟目前情況很類似1520年南美洲海岸邊的麥哲倫:嚴冬,酷寒,缺衣少食,船損人缺,如果找不到一條穿越美洲大陸通往「香料王國」的路徑,不要說發財夢破滅,連回不回得去,故國安在都成問題。幸運的是,他找到了麥哲倫海峽——一條雖然曲折狹窄暗礁密佈,但卻是唯一一條橫貫南美大陸,從而最終通往希望的海峽。這條後來舉世聞名的海峽被命名為麥哲倫海峽。它成就了麥哲倫,也成就了自己。



能夠支撐中國這艘經濟大船順利走出冬天的麥哲倫海峽在哪?這條峽路必須具備兩個充分必要條件:

1、目標直指存量,但不能,或者儘量不要動它人的奶酪。這是必要條件;

2、能夠最大限度創造出新的生產力與財富;
任何改革能成功,第二條是充分條件。否則如果只是侷限在分配領域,玩玩排坐坐,分果果的遊戲,那是均平富,不是改革,是幾千年來類似黃巢、洪秀全這類農民起義的做法,失敗幾乎是其最終必然歸宿。


能符合這兩個條件,從而實踐「中國夢」的麥哲倫海峽在哪?格隆答案很簡單:大概率有且只有一條,就是國企混改。


國企混改的本質:所有制的改革與進化
很多人都稱讚習總書記打虎和反腐,令中國面貌煥然一新。但在格隆看來,真正對中國未來產生根本性深遠影響,甚至決定「中國夢」能否真正實現,類似圍棋中「勝負手」的動作,有且只有一個:國企混改。

多數人並沒有弄懂國企混改的本質。以格隆粗陋的經濟學知識,混改絕不是一個單純為當前經濟解困的權宜之計,國企混改涉及兩個根本性的改變:

1國企混改本質是一種所有制的改革與進化,是代理公有制逐步走向實名公有制的過渡,實質上是一種產權的更加明晰:中國是公有制,邏輯上,這個國家的每一個公民對公有財產都有一份屬於自己的所有權。但歷史上這個產權並不具體和明晰化到個人頭上,而是由國家(比如國資委)代理。這樣做的好處很多,格隆不贅述。但隨著時間的發展,其弊端也逐漸顯現:產權不清,權責不明,激勵與經營業績脫鉤,監管與效率缺失等等。

混合所有制,既不改變公有制的核心內核,又能有效解決或緩解以上弊端。格隆可以預見的是:未來涇渭分明的公有制與私有制陣營將日漸模糊,融合雙方的混合所有制將成為中國經濟體系的核心中堅力量。


簡而言之,混改後,或早或遲,中國這家公司的股東名冊上,實實在在有你的名字。你真的是國家的主人。產權明晰對生產力和效率的釋放與提升,新制度經濟學的鼻祖,1991年諾貝爾經濟學獎的獲得者羅納德·科斯(Ronald H. Coase)在其兩篇代表作《企業的性質》和《社會成本問題》之中有最簡潔而深刻的闡述,格隆就不班門弄斧了。


2國企混改的直接後果,是引進活水與催化劑,雙方優勢互補,實現中國最大存量資產生產力的釋放。對國企而言,資源和資產存量再多,沒有效率,撰在手上也是浪費。對於民企,機制再好,效率再高,只能侷限在有邊有界資源有限的一畝三分地裡耕作,掘地三尺也挖不出金元寶。


新中國60多年的歷史,影響並給絕大多數國人帶來實惠的最大事件就是始於七十年代末與八十年代初的改革開放。在格隆看來,國企混改是絲毫不亞於改革開放的超級歷史大事件,是第二次改革開放:前面三十年,是對外的開放:引進外資,做增量。未來十年或者更長,是對內的開放,是代理公有制向全民公有制開放,引進內資,盤活存量。如果說前三十年的改革開放是讓一部分人先富起來,是讓一部分人上桌子吃肉,那麼這次混改牽頭的改革開放,其實質就是能讓絕大多數人都能上桌子吃肉。當然,需要一批一批上桌子:一哄而上,桌子會被掀翻的。


當然,這個動作不可能一蹴而就,既要國資堅決而實在地走出去,放開大門,又要避免變成少數人瓜分國有資產的饕餮盛宴。這個工作是張飛穿線,粗細兼具的活,不可能單靠目前的國資體系自我完成,它需要兩個幫手:

上,需要國家領導層面足夠的政治智慧、歷史大局眼光與執行的魄力與膽識,很明顯,本屆習李政府完全具備;

下,需要一個具備足夠的資產盤活能力、行事效率與相當實力的合作方與對手盤:董文標這樣的民營資本在一個正確的時間,出現在了一個正確的地點。



董文標的聰明:正確的時點出現在正確的位置
1、抓住混改的天時地利人和,第一個吃螃蟹,而且是大規模吃(500億註冊資本)。事實證明,聽黨的話,綁定在中國改革試驗車的車頭上,站在風口,並勇於第一個吃螃蟹的,都會有非常不錯的結果,比如改革開放出榮毅仁建立中信,深圳特區的設立,首批股份所有制改革的參與者等等,基本都是名利雙收;


2中民投的成立,意義不亞於改革開放初,國家融資渠道、融資經驗、融資人才「三無」時期中信的成立。中信目前已經整體上市。誰能想到當初急國家之急,解國家之困的小不點中信,今天會成為這樣一個影響力舉足輕重的龐然大物。董文標有沒有榮毅仁的幸運,我們不知道,但他們選擇的方向是一致的:在國家最需要支持的關口,在國家誠意拿出最核心資源和政策支持要素的節點,與國家做對手盤——這是榮耀,更是機會。所以你看到了,中民投成立後披露的第一單業務,不是所謂的「鋼鐵、光伏、造船」這幾大產能嚴重過剩領域,而是將於9月在上海黃金地段拿得一幅地塊,董事長董文標有意在該地塊上蓋一座50-100層的高樓,並且他告訴中民投股東們,「三年就能回本」。


3卡位意識。混改的實質雖然是讓絕大多數人都能上桌子吃肉的宴席,但桌子的大小是有限的,不能一哄而上,只能是魚貫而入的流水宴。你坐上去了,一時半會別人是沒有機會再擠進去的。


王健林的保守:給你一個與國家做對手盤的機會,給一個拒絕的理由?

王健林的保守在於,他只盯住了眼前的一畝三分地,沒有看到混改實際是所有體制的變化:這種變化的長遠影響極可能是翻天覆地的。


王健林認為如果不由民營資本控股,那就是拉民營資本去給國企幫忙。很明顯,建國初諸多私企「公私合營」後被招安的陰影還在。這個在機械強調公有制模式單一化和統一化,強調公有制絕對掌控,「公私合營」只是為了最終純而又純的公有制一統天下的年代,王健林這個話是對的。但現在不是了,現在是混合所有制的方向,政府對推進這個事情有最大的誠意與決心,絕對化、單一化、機械化的公有制模式,就如同曾經在歐洲各國盛行的強勢王權一樣,未來逐步弱化以適應、營造混合新生產力的生態是必然趨勢。

換句話說,混改不是誰吞了誰,而是合作制,合作各方取長補短,互利共贏。要說幫忙,也是在互相幫忙:國企提供了龐大存量資產與資源,民企提供機制與效率。政府拿出最核心資產,給了你一個與國家做對手盤的機會,你拒絕,能給一個充足的理由嗎?


至於王健林提出的「如果要混合,一定是私營企業控股」,誰能做到什麼生意都一定控股?只有皇帝。但這個物種基本滅絕了。



投資投的永遠是一個國家的大趨勢

現在格隆已經把邏輯梳理得很清楚了:
1、中國是個龐大的個體,無論是地理面積、人口數量,還是經濟體量。格隆絲毫不懷疑中國正走在民族復興,中華民族重新崛起的「中國夢」路上,但這也絲毫掩蓋不了中國當前的經濟困局。找不到新的生產力與增長點,中國經濟長期下台階,從此「泯然眾人矣」並非危言聳聽;

2動存量是中國這艘經濟大船找到「香料之國」必須的,甚至是唯一的路徑。成敗與否,關乎國運;

3動存量的方式是混改。這件事涉及中國最大的存量財富整合與未來新增財富的來源,堪稱中國的「第二輪改革開放」,將在未來10年內最大程度影響到中國以及中國人的方方面面;


4混改是個趨勢,也是「風起於青萍之末」的超級風口。作為國資的代理人,國家與政府高層對推行此事明顯有最深的認識與最大的誠意,及時參與、擁抱這個趨勢,是其餘各方聰明而務實的選擇;


5投資投的永遠是一個國家的大趨勢。對投資而言,未來5年的最大風口,就是混改。無論是正向混改(國資為主,借力民企),還是逆向混改(民企主導,借力國企),都會釋放出足夠吸引力的生產力與效益。如果繼續對混改等閒視之,繼續將國企視作「吳下阿蒙」,你極可能錯失第二隻和更多只香港中旅(00308);
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萬達在香港高調上市之後 王健林的下一步 中國地產王 兆元帝國的兩大挑戰

2015-01-12  TWM

 

在中國富豪榜上經常名列前茅的萬達商業地產董事長王健林,陸續將旗下的事業掛牌,用意除了盡速轉型、避開房市降溫衝擊,顯然也有提前布局、為接班做準備的用意。

撰文‧周岐原

去年十二月二十三日,萬達商業地產在香港交易所掛牌,以集資港幣二三八億元(約新台幣九四五億元),成為近三年港股最大的IPO(首次公開發行)。這檔新股的聲勢浩大,不僅因為它目前在中國一一一座城市,經營近二百個綜合商辦,穩坐世界第二、中國第一大商辦開發商,更因為這家企業,正是萬達商業地產董事長、中國超級富豪王健林的旗艦事業。

「王健林」和「大連萬達」,堪稱近年全中國最紅火的兩個名字。王健林第一次成為輿論焦點,源自他看衰中國電子商務的前景,王健林大膽預言,十年之後,電商不可能占中國零售市場的五成比重,於是他和觀點相反的阿里巴巴創辦人馬雲,約定打賭人民幣一億元,不過後來王健林卻說,這只是「玩笑話」。除此之外,王家的資產,被估計高達人民幣一四五○億元(約新台幣七二五○億元),屢屢成為名列前茅的中國富豪,也一再成為話題。

房市轉空 分拆企業上市其實,除了身價和發言,王健林的大連萬達,集團版圖也大得驚人。長期研究中國富豪的胡潤,這樣形容王健林:「如今王健林想做的,都是世界上最大的生意:最大的電影院線,最大的海洋公園……,所有涉及的領域,他都要做到世界第一,這是典型的美國夢。」公司數據顯示,大連萬達集團的年營收至少有人民幣一八六六億元、稅後淨利達一二五億元,是總資產三千八百億元的巨型事業體;細數集團旗下,還有連鎖百貨、文化旅遊和高級飯店事業,與商業地產是支撐集團的四根支柱。

然而王健林就算繼續和馬雲對賭,中國房市已不復風光的嚴酷現實,他也了然於心。就像這次上市集資的萬達商業地產,一三年營收較一二年還成長逾四成,稅後淨利卻小幅衰退,股價也表現平平,沒有特別亮眼。因此王健林積極布局海外房地產,並擴大投資文化旅遊業,近日甚至出資人民幣二十億元,購併第三方支付企業,正式進軍網路金融市場。

這種種努力,是為了讓萬達盡速轉型,盡可能避開中國房市寒冬的衝擊。王健林也公開強調:「二○二○年時,萬達集團年營收將上看人民幣六千億元、淨利上看六百億元,半數以上來自非房地產業務,正式轉型為文化旅遊企業!」以位在湖北武漢、開幕不到一個月的萬達電影樂園為例,就是萬達集團耗資人民幣七十億元、籌備五年的重點項目。在開幕式上,王健林對於事業多角化的用意直言不諱,他指出:「在商言商,發展文化產業,沒有任何情結,就是為了賺錢。」

挑戰一:積極轉型

進軍文化旅遊、電影市場

從去年舉辦的國際電影節,更可以看出萬達集團對中國的文化旅遊業市場,有多大的企圖心。自從一二年中,萬達集團以二十六億美元購併美國第二大電影院線商AMC,萬達集團就正式進軍國際娛樂業,也讓對中國市場興趣濃厚的美國電影業者,終於找到夠分量的在地夥伴。

《華爾街日報》指出,在解釋自己的電影大業時,王健林一句話,讓在場所有業者摩拳擦掌,都想盡快進軍中國市場。當時王健林強調:「你們如果不來中國發展,還能去哪裡?」於是隔年十月,萬達集團在山東青島舉辦國際電影節時,「好萊塢片商老闆們幾乎都來了,每人身邊還有一位大明星作陪!」一位主辦單位員工回憶,當晚包括妮可基嫚、凱薩琳麗塔瓊斯、約翰屈伏塔和李奧納多迪卡皮歐等大牌演員,先後走過紅地毯,隆重的場景宛如國際影展。這些明星腳下的中國土地,既不在北京、上海,此行也並非宣傳新片,全都是應邀參加萬達集團的活動、共同造勢。

在盛大風光的儀式烘托下,王健林宣布,萬達集團將在全中國興建十三座電影樂園,在青島的這一座「東方影都」,將投資人民幣五百億元,面積足足等於七百個足球場!

少年入伍 熬過雪地行軍事業大、野心大,家產更大的王健林,原本只是一位來自四川、家有四位弟弟的退伍軍人,身高不到一七○公分的他,究竟靠什麼打江山?王健林只說:「北大、清大,都不如膽子大!」未曾正面回答這個問題;但是他在一次公開演講中,罕見提及自己過去的從軍經驗,王健林認為,「多吃一口飯,多堅持一下」,就是驅動他打造商業帝國的動力。

王健林回憶,一九七○年加入人民解放軍時,他還只是一名十六歲的青少年。入伍不久,長官就下令展開野戰訓練,部隊成員要負重十多公斤,行軍一千公里。王健林說,當時全軍忍耐寒冷、在雪深及膝的荒原不斷挺進,平均每天步行三十公里以上;晚上睡覺,直接挖洞鑽進雪裡,就這樣度過整晚。

這種艱難的環境下,王健林坦言,「走到後來,只剩下信念在支撐。」完成訓練時,全單位一千多人裡,達成目標者不到一百人,還未成年的王健林竟也名列其中。王健林笑說,當時有一位老班長私下指點,要他用餐時多拿半碗飯,才能吃飽;多吃半碗飯,似乎也是王健林拿下榮譽的關鍵。

另一個讓王健林畢生難忘的事件,則是在他創業初期,原本與某銀行商定的人民幣二千萬元貸款,忽然被拒絕撥付。王健林清楚記得,為了拜託銀行守信,他一再前往銀行,五十多次下來,王健林被連番擋駕,最終沒能取得融資。這一成一敗的經驗,讓王健林暗自立誓,一定要把大連萬達塑造成世界級企業。「我們要成為沃爾瑪、IBM,或者Google那種,世界上每個人都知道的品牌。」王健林對CNN說。

挑戰二:接班問題

兒子愛炫富,負面新聞多儘管商業帝國已達顛峰,但萬達商業地產掛牌後,下一個挑戰,就是接班問題。王健林曾經感嘆,當年自己只生了一個孩子,實在太少;因此今年剛滿二十七歲的獨生子王思聰,自然成為王健林全力栽培接班的對象。

這位地產之王如何教育下一代?王健林的作法是,一次撥給兒子人民幣五億元巨款,讓王思聰成立私募基金,從頭學習投資與商業決策。王健林指出,他要讓王思聰自己經營事業五年,「上當受騙個二十次」,看看孩子能不能鍛鍊出經營管理的手腕,因此決不干涉兒子的投資計畫。

雖然王思聰知名度也很高,但迄今為止,他登上娛樂新聞的頻率,遠高過財經版面。例如王思聰曾以,「我交朋友不論有錢沒錢,反正他不會比我有錢」一語,成為中國網民的調侃對象;近日,王思聰又在集團位於海南三亞的酒店、大辦生日派對,現場美女如雲,他身為壽星,反倒發送iPhone及iPad給與會來賓,算是再次讓人見識中國富二代的特立獨行作風。

比起父親當年雪地行軍、拜託銀行主管的苦幹實幹態度,王思聰應該還不具備管理眾多事業的能耐;但王健林也已經明言,不一定會將集團掌舵者之位,交給獨子接班。

這個中國最具政商實力的巨型集團,將如何過渡權力,是王健林寫下驚嘆號後,無可迴避的問號。

萬達商業地產

成立:1988年

董事長:王健林

市值:新台幣1207億元主要業務:經營多功能商辦及萬達廣場四大支柱 撐起兆元帝國 ——大連萬達集團事業版圖大連萬達集團年營收人民幣1866億元、稅後淨利125億元,總資產3800億元(約新台幣1.9兆元,2013年資料),旗下有四大事業體。

萬達商業地產經營近200個綜合商辦,總面積世界第二、中國第一。

飯店事業旗下三個品牌,經營71家五星級飯店。

文化旅遊事業經營1315個電影銀幕、88家KTV。

百貨事業經營99家百貨公司。

註:文化旅遊事業旗下的萬達影業,已通過中國證監會審批,即將掛牌上市。 資料來源:大連萬達集團

 
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王健林的萬達年會報告

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-21 08:46 編輯

王健林的萬達年會報告
作者:王健林

導讀 
與往年一樣,王健林在萬達年會上發表了100分鐘左右的演講,當然,也與往年一樣,這個演講全部由他手寫,而且在他念出第一個字之前,沒人知道他到底要講什麽。
在演講中,王健林談到了2014年萬達所取得的成績,並且總結了萬達這一年的三大教訓,並用較長的篇幅談到了2015年萬達的發展戰略,這部分他提到了7點。可以說,研究萬達明年的打法和戰略,你只需研究透這7點。


口述:萬達集團董事長王健林

光陰似箭,又過一年。今年是萬達成立27年來,第一次在總部以外的城市召開年會,目的是讓更多同誌體驗萬達文化產業的發展成果。首先我代表萬達集團11.3萬名員工,向光榮參加年會的各位領導、各位代表,表示熱烈歡迎。

一、2014年主要工作成績


2014年面臨的形勢非常困難,中國經濟持續放緩。國際環境也不容樂觀,世界經濟主要有四臺發動機,歐洲陷入泥潭,日本也不行了,美國稍好,但也只是“弱複蘇”,中國也在下滑。在這樣困難的形勢下,經過全體同仁的努力,2014年萬達依然取得非常優秀的成績。

(一)全面完成年度目標

2014年萬達集團資產5341億元,同比增長34.5%;收入2424.8億元,完成年計劃的101%,同比增長30%;企業凈利潤同比也大幅增長。這是萬達連續第9年保持環比30%以上的增速。

商業地產公司合同收入1827.3億元,同比增長25.7%;其中房地產合同收入1601.5億元,完成年計劃的101%,同比增長26.8%。新增持有物業面積452.7萬平方米,累計持有物業面積2156.6萬平方米,同比增長26.5%。這個數字只是商業地產公司持有的物業面積,沒包括集團持有的物業面積。全年施工面積6586.2萬平方米,同比增長27.2%,規模相當驚人;新開工面積2762.5萬平方米,同比增長11%;施工面積中超過四成是新開工,為2015、2016年的增長打下堅實基礎。竣工面積1613.7萬平方米,同比增長19%。雖然全國投資增速在下降,但萬達投資依然保持較高增速。

商管公司新開業24個萬達廣場,累計開業109個萬達廣場。商業地產總租金收入116.8億元,其中萬達廣場租金110.8億元,同比增長30.5%。最近幾年,萬達非房地產的各項收入增幅,都大大高於房地產銷售收入增幅,這是一個很好的現象。萬達廣場租金收繳率100%,連續第二年達到100%。中國老子創立辯證哲學,講福禍相倚,這個100%有好有壞:2015年即使做到99.9%租金收繳率也算下降,所以這是對商管更高的要求。創新舉辦第八屆萬達商業年會,參會人數同比增長100%,現場與超過1000個商家達成合作協議;很多人在解讀萬達優勢,其實萬達最核心的優勢就是擁有豐富的商業資源和超強的商業運營能力。成功組織萬達廣場百店同慶活動,三天店慶總客流超過2600萬人次。2014年萬達廣場總客流量16.3億人次(不含酒店和旅遊度假區),同比增長33%。去年萬達廣場店數規模同比增長22%,但客流量增長33%,這說明萬達廣場老店的客流量仍在年年增長。事實證明,實體店只要創新經營,多搞體驗消費,照樣人氣旺。人有多樣性需求,會上網購物,更會花時間去逛購物中心,進行體驗消費。

2014年完成20個已開業萬達廣場慧雲系統的改造,我要求2016年內完成所有已開業萬達廣場慧雲系統的改造。慧雲系統不僅集成16個子系統,更重要的是實現了移動終端應用,拿著手機,在世界任何一個地方都能監控所有萬達廣場的運營和消費情況。商業地產公司上市前去美國路演,美國人問,一百多個萬達廣場分布在全國各地,怎麽管?我們的同誌拿出手機,點開慧雲系統,立馬讓他們看到每個廣場當天的經營收入、人流情況、安防監控等。美國人都暈了,他們也沒見過這麽先進的東西。

酒店建設公司新開業18家五星級酒店,新增客房5546間,累計開業71家酒店,總客房數2.23萬間。

酒店管理公司收入45.9億元,同比增長26.4%。

商業地產公司其他收入63.1億元,在這里不一一列舉。

文化集團2014年收入341.4億元,完成年計劃的108.9%,同比增長32.3%。文化集團任務完成情況不錯,快速增長進一步拉大與國內同行的距離,中國要有世界級文化企業的重任就落在你們肩上了。

AMC收入163.9億元人民幣,完成年收入計劃的96%,但超額完成年度利潤目標。

萬達院線新開業影城40家。萬達院線處於上市敏感時期,還沒正式掛牌,具體數據暫不公布,但所有指標都大幅超額完成。特別要表揚萬達院線善於互聯網思維,線上收入同比增長201%,會員消費收入占比超過70%。這兩個指標我非常看重,希望將來院線更多收入來自線上,這樣成本更低;同時將會員消費占比提高到80%以上,徹底減少隨機消費,使運營更安全穩健。

大歌星新開業24個店,累計90個店,收入7.67億元,完成年計劃的101%。
萬達旅業收入75.1億元,完成年計劃的107.3%,超額完成向萬達文化旅遊目的地輸送遊客目標。萬達搞旅遊業的主要目的,是利用終端渠道,將來與線上渠道結合,往萬達文化旅遊目的地輸送遊客。

影視公司收入4.3億元,完成年計劃的121%;制作發行6部電影,票房收入14.85億元,超額完成目標。

文化集團其它收入37.43億元。

萬達百貨新開店24家,累計開店99家,收入256億元,完成年計劃的101.6%,同比增長65.3%;完成利潤目標。在經濟放緩、電商沖擊、成本上升等多重不利因素疊加形勢下,百貨能完成集團下達的目標,極為不易,給予表揚。從今年起,除了經營收入數據外,企業內部管理數據就不在年會上講了。

(二)主要公司成功上市

商業地產公司2014年12月23日在香港成功上市,募集313億元港幣,是全球歷史上最大的房地產IPO,也是香港2014年最大的IPO。商業地產公司上市是我們多年努力的良好結果。特別是通過上市路演交流,得到很多啟示,發現不足之處,這對商業地產長期發展有重要意義。

萬達院線今年1月6號拿到A股上市的正式批文,目前已完成路演和網上申購,即將掛牌,我相信萬達院線上市一定會帶給投資者驚喜。

兩家公司上市是萬達2014年的核心大事,將成為萬達發展新的助推器。

(三)文化產業重大突破

1、創造中國文化產業歷史。萬達在武漢的兩個文化項目,電影樂園和漢秀,一個是世界唯一的室內多廳電影科技樂園,一個是世界第一舞臺秀。昨天大家看了,相信一定很激動。我們還有秘密武器沒拿出來,漢秀有11臺水下設備,還有好幾臺沒啟用,因為演員培訓需要時間。相信經過幾個月磨煉,漢秀節目一定會更精彩。

這兩個項目不僅內容創新,建築也創新,漢秀劇院造型取自中國傳統的燈籠,叫做紅燈籠;萬達電影樂園造型取自湖北出土的中國一號編鐘,叫做金編鐘,兩個建築本身也成為中國文化建築地標。

2、代表文化產業發展方向。漢秀和電影樂園填補了中國高科技文化產業的空白。中央提出大力發展文化產業,文化產業究竟如何發展?怎麽做到又叫好又叫座?大家都在探索。這兩個項目給出了文化產業如何創新發展的答案,就是又中國、又叫好、又賺錢。首先要有中國文化元素。電影樂園和漢秀的設計和內容制作請的都是世界行業大師和頂級團隊,我們一開始就要求他們從里到外都要用中國的東西。別人可以全盤用歐美文化,但萬達作為中國最大的文化企業,以發展文化產業為己任,必須用代表中國文化符號的東西。所以我們的建築是中國的,故事是中國的,表演也是中國的;其次還要叫好,讓大家看了還想看;更重要的是還要能賺錢。怎麽能做到又中國、又叫好、又賺錢呢?萬達的經驗是文化產業必須與創新、與科技、與規模相結合,才能真正大發展大繁榮。最近幾年,萬達還將開業一批創新的文化旅遊項目,相信會進一步證明我們的判斷。

3、經營效果超出預期。漢秀和電影樂園今年上半年的票已基本售罄,創造世界同類產品銷售奇跡。票都賣出去了,但還要研究把這麽多顧客安排到不同場次,避免大家都集中到周末或節假日觀看。

4、無錫、廣州萬達城開工。2014年萬達開工無錫和廣州萬達城兩個巨型文化旅遊項目。萬達文化旅遊的三個重磅炸彈——青島東方影都、無錫萬達城和廣州萬達城,開業後一定會讓世界產生新的驚喜。我聽說因為無錫萬達城開工,上海迪斯尼緊急追加投資,這說明我們對他們有影響,而且還不是一般影響,這就是競爭,是好事。2020年前,萬達至少開業10個重大文化旅遊項目,恐怕會讓迪斯尼和即將開工的北京環球影城重新做預算,因為萬達有殺手鐧,我們可以打價格戰,萬達的投資現金是通過房地產銷售獲得的,建設期沒有財務成本;因為萬達的規模集中采購,項目成本也很低。無錫和廣州萬達城,一個針對上海迪斯尼,一個針對香港迪斯尼,我們就是要和他們比比,看經營人次、經營收入兩個核心指標誰更優秀。萬達一定要讓那些崇洋媚外的人看看,現在是中國人的世紀,最好的東西是中國人創造的。

(四)電子商務良好開局

一是強強聯合。去年9月,萬達與百度、騰訊合資成立非凡電子商務有限公司,聯手打造全球最大的O2O電子商務公司,這件事影響非常大。中國互聯網BAT三巨頭,以前相互之間基本不合作,正因為看好萬達,騰訊和百度才合作投資。

二是開局良好。電商核心人才團隊已基本搭建,幾位首席科學家正在洽談引進;103個萬達廣場的WIFI基礎設施改造完成,成都的雲數據中心已經開工,15個萬達廣場智慧產品的研發全面進行;電商成立不到半年時間,發展活躍會員4350萬人,超額完成發展3000萬會員的目標。

三是並購快錢。去年底,萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權,搞電子商務一定要有自己的支付系統,收購快錢為萬達電子商務生態系統形成奠定堅實基礎。

(五)跨國發展成果顯著

一是海外投資五星級酒店。2014年萬達收購馬德里、芝加哥、洛杉磯、黃金海岸四個海外項目,全部是所在城市的地標項目。馬德里項目位於市中心西班牙廣場,如果把馬德里畫一個十字,萬達項目就在十字中心。馬德里的建築一般只有三四十米高,萬達這棟樓高117米,是絕對的城市地標。芝加哥項目位於芝加哥最核心地段,緊鄰千禧公園和芝加哥河,高度排名芝加哥第三。洛杉磯項目位於比佛利山,是好萊塢大明星、富人們住的地方,這也是比佛利山二十年來最好的一塊地。機會總是留給有準備的人,如果不是一天到晚琢磨,怎麽可能得到這個項目?黃金海岸是澳大利亞的一個新興城市,最近半個世紀才發展起來。這個城市有長達53公里的海灘,沙子非常白細,因此被稱為黃金海岸,雖然全市只有70多萬人,但歷來都是世界十大旅遊目的地,2013年過夜遊客超過2100萬人次,人均超過8夜。萬達項目是黃金海岸唯一直接瀕臨海灘的建築,由三棟近200米高的塔樓組成,是整個城市的地標,所以稱為珠寶三塔。

二是投資好萊塢電影。去年萬達出資1.3億美元,投拍兩部好萊塢大片。不出意外的話,今年第一部中國投資、全球發行的英語片就是萬達的。

三是儲備項目較多。今年一批新的海外投資項目將陸續公布,年會後就會有兩個項目公布。

(六)企業管理新的進步

1、出版兩本書。去年萬達出版了《商業地產的投資與建設》和《商業地產的運營管理》兩本書,這是中國商業地產實踐升華為理念的大作。萬達把自己的內部教材整理,向社會公開發行,這本身就是承擔社會責任的表現。這兩本書出版後已發行5萬冊,創造近年來同類書籍發行量的紀錄。我也感到奇怪,5萬冊就成紀錄了?可見如今中國人不讀書,不深度閱讀,包括在座各位,不少人都是一個稱號,叫“標題黨”,文章就看看標題,大致知道什麽事,但為什麽說不清楚。這不是好現象。

2、工程管理革命性改革。萬達多年前工程也是招標,但招標並不是最科學的,招標其實就是競價,但羊毛出在羊身上,低價中標的公司也不會幹賠錢買賣,反而可能偷工減料影響質量。所以萬達五六年前就決定走議標之路,我們和中建一、二、四、八局長期戰略合作,一項工程由雙方談定一個價格,不再進行招標,但這種模式仍有一些分包項目由萬達地方公司招標。從去年開始,經過反複討論,萬達形成新的工程管理體系——總包交鑰匙,這是對目前中國工程管理模式的顛覆性改革。我們決定,從2014年10月起,除了文旅項目,所有新開工萬達廣場和酒店全部實行總包交鑰匙。這種模式由萬達和施工單位共同制定建造標準、造價、工期等,施工單位包工期、包質量、包造價,在項目竣工後向萬達交鑰匙。實行總包交鑰匙後,萬達各地項目公司不再參加任何分包招投標工作。萬達只管三件事:一是品牌庫,總包用的所有材料、設備等,必須在萬達品牌庫名錄內。二是限數量,總包使用品牌庫內某個企業的產品,不得超過每年同類業務總量的一定比例。萬達每類品牌至少有5個備選,避免集中使用同一品牌帶來的風險。三是質量管控。萬達質量監管隊伍不會因此裁撤,還要繼續加強質量監管。總包交鑰匙有三大好處:提高效率、節省成本、防止腐敗。

3、管理模式進行調整。去年集團在丁總裁帶領下,花了半年時間,對集團總部、各系統總部及各地公司的業務流程進行重新梳理。信息管理中心按照梳理結果,把調整後的業務流程重新上線運行,僅此一項工作就使萬達人員比年初計劃數減少10%,節省費用12億,而且還做了一個決定,梳理後的編制和費用原則上三年不變。

4、修訂2014版制度。這次制度修訂有三個特點,一是字數從90萬字精簡到52萬字;二是百分之百表格化;三是88%的制度實現信息化和移動終端操作。

(七)社會責任成績優秀

1、創造就業。2014年萬達廣場在全國新增服務業就業崗位14.6萬人,其中大學生42468人,這兩項指標都占全國的百分之一。萬達集團新招聘員工13655人,其中大學生7251人。截止去年12月31日,萬達在崗員工11.27萬人,員工平均年齡30.2歲,超過50歲的只有32個人。我看這32人中不少人是坐在前排的,我想我們這批人是不是該退休了。

2、支持創業。2014年萬達出資近3000萬元,支持60名應屆大學生,在萬達廣場創業開店37家,並全部實現盈利。我們原定支持100名大學生,但有40名大學生盡管自願報名,也通過我們審核,卻中途退出不幹了。我創業時註冊資金都得找別人借,不可能有任何人幫你。現在萬達無息借錢,幫著找創業的地方,全程幫扶,每個店還配兩名指導老師,並且是我們當地商管公司的總經理和營運副總經理,這麽好的扶持條件,盡然還有40人中途退出,可見中國大學生創業問題非常嚴重。問題不是沒有機會,而是沒有膽量創業,或者根本不想創業。中國大學生創業率不到1%,遠低於世界平均水平,美國大學生創業率達到20%,歐洲也接近15%。由於創業率低,現在中國出現了企業家斷層現象。所以萬達做這件事非常有意義,為中國培養新一代企業家。

3、繳納稅收。2014年萬達集團納稅274.2億元,持續多年保持全國民營企業前茅。收入做到200多億就算大企業,我們光交稅就是200多億。

4、慈善捐助。2014年萬達現金捐款3.2億元,特別是與國務院扶貧辦、貴州省政府簽訂了在丹寨縣投資10億元的扶貧開發協議,開創了中國企業包縣扶貧的新模式。春節前集團要去丹寨落實兩項任務:一是到丹寨招聘1000人到萬達工作,僅限當地戶口。二是招1萬名丹寨籍農民工,介紹到中建一、二、四、八局務工,要求丹寨縣每村安排一名負責人對接此事,我們與中建四個局簽一個協議,確保這些丹寨農民工的工資及時足額發放和較好安排這批農民工的食宿等條件。2014年全集團舉行義工活動1312次,96309人次參加;特別是萬達義工全國聯動活動,在全國影響非常好,今後要繼續堅持。

2014年初,我講了2014年將成為萬達標誌年,現在看完全實現年初的設想,萬達廣場百店、主要公司上市、文化項目開業、進軍電子商務4件大事使2014成為萬達標誌年。

二、2014年存在主要問題

(一)企業管理仍存漏洞

大歌星出現嚴重管理漏洞,財務系統三次預警,總經理和分管副總裁仍不改進,集團只好紀律處分。因為領導的問題,也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。

(二)工程質量出現問題

武漢積玉橋項目住宅裝修質量出現問題,出現問題不怕,但武漢項目公司、商管公司,對業主反映的質量問題不夠重視,沒有立即返修,最後導致業主上街鬧事,給萬達集團造成嚴重負面影響。

(三)管理費用偏高

集團總部和各系統都存在管理費用偏高的問題,這是我們聘請權威第三方機構調研得出的結論。特別是一些不掙錢的部門,花錢更是大手大腳,不註意節約。去年下半年丁總裁牽頭解決這個問題,我定下一條底線,今後萬達管理費用的增長幅度,不得超過企業收入和凈利潤的增長幅度。

三、2015年主要工作安排

(一)2015年經營主要目標

全集團資產6100億元,收入2740億元。

商業地產開業26個萬達廣場、14間酒店。收入、租金、利潤指標內部下達。

文化集團收入450億元。其中AMC收入183.8億元。

萬達院線收入和利潤指標內部下達,這里不公布。

大歌星收入10億元,確保實現凈利潤目標。

萬達旅業收入107.5億元,向萬達文旅項目輸送遊客不少於40萬人次。

兒童娛樂新開店27家,收入1.4億元。兒童娛樂的重要性已經顯現出來,我們做了分析,有了兒童娛樂後,萬達廣場的人流有一定增長。

影視傳媒制作發行8部影片,票房21億元,收入3.2億元。

武漢電影樂園和漢秀收入11.8億元;文化集團其他收入71.7億元。

百貨公司收入288億元,新開門店17家。

快錢公司收入29億元。

電商公司開業成都雲數據中心,完成15個智慧產品的上線,活躍會員人數達到1億人。

(二)開始全新轉型升級

1、第四次轉型。萬達過去二十多年高速發展與成功,就在於不斷創新與轉型。第一次轉型是1993年走出大連,萬達由地方企業向全國性企業轉型,突破地域局限,為做大企業規模奠定基礎。第二次轉型是2000年,由單純住宅向商業地產轉型,這次轉型創新了萬達商業模式,使萬達商業地產在中國一騎絕塵,成為全球不動產的領袖企業。第三次轉型是從2006年開始,大規模進軍文化旅遊產業,使萬達由單一的房地產企業發展為綜合性企業集團。2015年萬達要開始第四次,也是範圍更廣、力度更大的一次全新轉型。

2、萬達集團的轉型。萬達集團轉型分為兩方面,從空間上看,是從中國企業轉型為跨國企業;從內容上看,是從以房地產為主的企業轉型為服務業為主的企業。萬達已宣布到2020年的發展目標,資產1萬億元,收入6000億元,凈利潤600億元,成為世界一流跨國企業。同時確定兩個具體轉型目標,一是2020年集團服務業收入、凈利占比超過65%,房地產銷售收入、凈利占比低於35%;二是2020年海外收入占比超過20%。今後萬達商業地產要實行新的發展模式,同時加快發展文化旅遊、金融產業、電子商務3個產業,到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊,徹底實現轉型升級。

3、商業地產的轉型。不要認為轉型就是集團的事,商業地產自身也要全新轉型。

第一、力推輕資產模式。過去萬達成功靠的是城市綜合體,建一個萬達廣場,旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售,通過房地產銷售產生的現金流來投資持有萬達廣場,這是重資產模式。現在萬達要推一種輕資產模式,就是萬達廣場的設計、建造、招商、運營、慧雲系統、電子商務系統都由萬達自己做,使用萬達廣場品牌,但所有投資由別人出,資產歸投資方。這種模式沒有房地產銷售,是準金融投資行為,萬達與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的好處是沒有任何房地產銷售,靠租金獲得收入,企業發展不受房地產形勢、房價高低影響,這就把經濟周期熨平了,使收入更加穩定。目前萬達已和4家機構簽訂240億元26個萬達廣場的投資協議,還在跟海內外多家投行、保險及基金洽談,我要求2015年確保簽訂63個輕資產萬達廣場投資合同。也就是說將2016年開業的23家、2017年開業的40家輕資產萬達廣場合同簽完,年內收現金300億。輕資產模式推出後,萬達商業地產將走上“輕重並舉”的發展道路,我們決定加快發展速度,因為萬達的強項就是招商、建設、管理。今年原計劃開業的26個萬達廣場已在建,無法改成輕資產模式,今年開業萬達廣場數量保持不變,明年開始每年開業萬達廣場50家以上,到2020年目標累計開業超過380家,而且2020年後萬達還要進一步加快發展。如果實現2020年目標,即使按去年萬達廣場平均客流打八折,每年客流總人次也將超過60億;如果每人每年逛20次萬達廣場,就是3億人。萬達將成為世界最大的線下消費平臺,獲得巨大的競爭優勢。當我們形成如此龐大的線下消費平臺,再加上O2O電子商務模式,誰都無法與我們競爭。過去有人說萬達做商業地產是為企業挖護城河,那今後我們的護城河將更寬更深。從2015年開始,萬達就進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺大錢的階段,這是多年積累的結果。近幾年重資產模式也不能丟,輕資產模式實行幾年後,一旦租金分成收入比較理想,萬達今後就以輕資產模式為主。

第二、提升租金凈利占比。目標是3年內將租金占凈利潤的比重提升超過50%,而且以後還要逐年提升。

第三、改變目標考核體系。過去商業地產重點考核收入、回款、入夥指標,今年起這些指標也要考核,但不再是核心指標,核心考核指標調整為考核租金、凈利潤、持有物業增長指標。只要這三個指標保持較高增長,房地產收入指標就可以少增長,可以不增長,甚至可以負增長,這也是今年調減收入增幅的主因。目標考核體系改變後,集團要求商業地產公司3年內將目前的土地儲備和貸款減少一半,具體的操作方案春節前報我批準。

(三)加快發展電子商務

1、確保成都雲計算中心10月之前竣工,支持電商全國聯網運行。

2、搞好技術研發。2015年完成已確定的15個智慧產品的研發,同時要制定今後3年更多的技術研發目標。萬達做O2O,線下資源已經有,關鍵是線上技術,要研究怎樣做到好用,大家願意用。

3、做大支付規模。全集團要為快錢的發展提供支持,由曲德君、王貴亞牽頭做具體方案。不僅萬達電商用快錢支付,萬達廣場商家也要用,商管公司要一家一家去談,動員他們使用快錢。但我認為,快錢主要發展方向不是支付規模,而是互聯網金融。要研究推出一整套優惠方案,提供大力度的支持,下周集團開專題會研究這個問題。

4、萬達電商基本成熟後,要考慮向社會開放,力爭做成一個開放的平臺級電商。我們先做3年,成功後,就跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家去談合作。萬達電商手里有巨大線下平臺、有數億會員,如果願意加入,我們出錢做數據中心、網絡改造。

5、強化互聯網思維。這是對萬達所有領導講的,特別是副總裁級以上的領導,必須要有互聯網思維。什麽叫互聯網思維?就是要敢於擁抱互聯網,而不僅僅把互聯網看成工具。怎樣教育大家形成互聯網思維?執行層要研究一個辦法。

(四)繼續推進國際戰略

1、堅持並購為主、投資為輔的方針;2015年完成2至3家較大規模的並購。

2、落實3個海外文華酒店項目。海外酒店還是堅持走傳統路子,結合公寓開發,以平衡現金流。

3、加大海外人才儲備。人力資源中心要保持適度的海外人才儲備,這點成本是可以付出的,確保做到人等項目,不能項目等人。

(五)穩步發展金融產業

1、2015年一季度成立萬達金融集團,註冊資本100億元,制定到2020年的發展規劃。

2、年內並購1至2家金融企業,把金融集團框架搭起來。

3、向互聯網金融方向走,絕不搞開門店、拉人頭的傳統模式。

4、充分利用自身優勢。一是大數據優勢,萬達電商大數據不同於普通電商,許多人幾個月才上網買一次東西,不能全面抓取消費數據。萬達電商會員多數人一個月會到萬達消費幾次,不只是購物,還有看電影、吃飯、唱歌等其它消費,數據更加全面,可以基本掌握客戶消費能力。二是規模優勢。萬達電商今年會員發展目標是1個億,幾年後將有幾億活躍會員,幾十萬連鎖商家。萬達互聯網金融要充分利用這種優勢,能把這部分個人和商家的金融產品做好就很好了。

(六)更高提升企業管理

1、做好交鑰匙工程這件大事,要保工期、保質量、保效率。

2、搞好文旅項目經營。從今年開始,萬達文化旅遊項目就進入豐收期,今年西雙版納度假區開業,明年合肥、南昌萬達城開業,2017年後每年3個以上文旅項目開業。必須做好文旅項目經營,只有經營收入達到預期,萬達文化旅遊的商業模式才能站得住。

3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。過去萬達都是固定租金,今年先選2個萬達廣場做實驗,固定租金和抽成,兩者取其高。如果試點理想,就逐漸推廣這種模式,基本目標使萬達廣場租金到2020年比原測算增長10%以上。

4、百貨打好翻身仗。百貨就看今年,希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成,就意味著百貨徹底翻身,丟掉集團落後單位的帽子。

5、堅決控制費用增長,落實總部管理費三年不增長的目標。

6、強化對商管的監督審計。我們發現,萬達廣場火了,到期調租金的時候,有個別管理人員吃回扣,審計一查人就跑了。跑了就行了嗎?如果金額大,照樣移送司法。事後調查發現部分商家敢怒不敢言。為什麽敢怒不敢言?萬達有投訴部門,今年審計部門要對所有商家做一次普及教育,告訴投訴辦法,可以直接投訴到集團審計中心。

(七)帶頭承擔社會責任

1、2015年新增服務業就業崗位15萬人,其中大學生就業4.5萬人。

2、支持100名應屆大學生創業,成功率95%以上。

3、全年納稅300億元。

4、全年捐贈4億元人民幣;義工活動突破10萬人次;全面啟動丹寨包縣扶貧行動,在丹寨縣招聘1萬名農民工到與萬達合作的施工企業務工,開工職業學院以及生豬擴繁、育肥及深加工廠。

今年推薦讀《萬達哲學》,通過讀這本書讓大家更加深入了解萬達文化。

2015年全國經濟形勢仍然嚴峻,經濟增長有可能繼續放緩,這種情況下,希望萬達全體同仁共同努力,堅決完成全年所有目標。

我寫了一首《2014年感言》,與大家共勉。

二零一四成標誌,
萬達騰飛待指日。
世界名企當有我,
民族複興爭赴之。

羊年即將來臨,在中國新年到來之際,我代表萬達集團提前祝參會的所有同誌,也通過你們祝萬達集團全體員工新年快樂,喜氣洋洋!謝謝大家!



(來源:萬達集團)



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王健林的影視帝國夢遇阻:跟美國傳奇影業聯姻有多難

記者 陳漢辭 發自北京

同樣跌宕起伏,但這次王健林不複往日“豪邁”。兩年前收購美國AMC院線時,王健林將一群渴望借並購案晉級的銀行家和律師們等配角趕走,成為打贏收購大戰的象征。

8月1日晚,萬達院線(002739.SZ)公告,將中止對萬達影視、青島影投(含傳奇影業)以及互愛互動的重大資產重組,並承諾2016年內不再籌劃相關重大資產重組事項。

今年1月,萬達宣布以不低於230億元全資收購美國傳奇影業,8月便傳出重組受挫消息,這也意味著萬達院線高達2000億元的影視帝國夢想暫時成為泡影。

6月29日,萬達院線還宣布,正在積極推進上述重組相關工作,而且表示,“截至目前,公司董事會未發現可能導致上市公司董事會或者交易對方撤銷、中止本次重組方案或者對本次重組方案作出實質性變更的相關事項。”

但一個月後,重組戛然中止。

跨國“聯姻”三次波折

此次收購中止引發投資者愈加關註的原因有二:一是中國企業在海外收購層面需要一次“集體的刺激”;二是若收購成功,中國企業則可以借助好萊塢電影制作的制高點,加快中國電影工業化的步伐。

遺憾的是,對傳奇影業的收購自始至終伴隨著諸多疑問。

質疑之一就是,萬達為何要收購好萊塢一家投資公司而非制作發行公司?

“從本質上來說,傳奇影業是一家電影投資公司(私募基金),不具備影片獨立制作能力。傳奇影業的母公司傳奇娛樂由6家私募公司共同投資。與普通私募基金不同之處在於,傳奇影業更有興趣深入電影制作、發行的過程中。”共和影業董事長唐朝對《第一財經日報》記者表示。

雖然傳奇影業並非真正意義上的制作發行公司,其在2014年、2015年連續兩年虧損,甚至和傳奇影業模式類似的相對論傳媒已宣告破產,但對於急於進入好萊塢市場、布局工業電影鏈條的中國企業而言,這樣的公司還是如“金疙瘩”一般吃香。傳奇影業有參與投資好萊塢超級大片、並深度開發過電影IP(知識產權,指故事、概念、形象等)等經驗與資源,而這些優點同樣也吸引著2015年在國際舞臺上買個不停的王健林。

中國電影業者對傳奇影業幾乎是一見鐘情。然而,傳奇影業之前與中資的兩段跨國姻緣都不算圓滿。

傳奇影業的模式源於2004年後好萊塢興起的“拼盤投資”。2005年底,華納宣布與剛剛建立不久的投資公司傳奇影業合作,雙方將各自出資50%,投資和制作40部影視作品。

隨著2008年美國次貸危機的爆發,拼盤投資開始受到冷落,傳奇影業也陷入了資金捉襟見肘的尷尬境地。幸運的是,傳奇影業2010年出品的《盜夢空間》讓其一舉成名,投資者紛至沓來。

中國電影企業一直試圖實現“打造國際化品牌”與“進入內容生產領域”,曾負責與傳奇影業談判的一位上市公司CEO表示:“這是一個絕佳的機會,有一石二鳥之效。之前中國的電影公司等多次想通過資本方式進入好萊塢電影公司,但(好萊塢)六大制片公司是不會輕易接納中國企業與中國資本的,它們連讓你參與一部大片的制作與投資都很謹慎。”

2010年10月,談判僅用了短短一個月,橙天嘉禾(01132.HK)就以1.94億港元購買美國傳奇影業的少數權益,擁有了一個董事席位,成為首個入股好萊塢電影企業的中國公司。

然而這次“閃婚”,終以“閃離”收場。橙天嘉禾很快出售了所持傳奇影業的所有股權,獲得一筆不菲的“分手費”,轉而布局院線擴張。

2011年,IDG中國的熊曉鴿與傳奇影業的負責人碰面,雙方就投資問題展開了討論。兩個小時後,熊曉鴿就決定向傳奇影業投資8500萬美元。

2011年8月,華誼兄弟(300027.SZ)啟動了第一次“國際化試水”,欲通過全資子公司華誼國際,同傳奇影業及其他投資方在海外成立合資公司——傳奇東方。但由於國際資本市場流動性不足等原因,其他簽約方與華誼兄弟認股協議中約定的交割不能按時完成,致使傳奇東方項目於2012年年初中止。

記者清晰地記得,包括上述公司CEO在內的投資者,最初談到收購傳奇影業股權時,都有一種“被壓抑許久的中國人的揚眉吐氣”。

監管導致中止?

230億元的大手筆生變,是因為傳奇影業連續兩年虧損,還是萬達水土不服?理由顯然不充分。

“萬達的每一筆投資也是有邏輯的,不是土豪式‘買買買’。比如萬達最初收購美國第二大院線運營商AMC時,質疑聲一樣也很多。2012年,萬達最終以26億美元的價格收購AMC娛樂公司,並使後者在2013年便實現盈利,2014年成功上市。”熟悉傳奇影業第三次聯姻的一位財務顧問表示,“傳奇影業的虧損問題並不是不好解決。”

按照萬達的說法,傳奇影業最近兩年虧損較大的主要原因包括:在被收購後管理層加速行使期權、導致非現金股權激勵費用大幅增加,當年廣告宣發成本較高,以及對部分資產計提減值。萬達也曾表示,傳奇影業管理層期權已全部行使完畢,對未來業績不會再產生影響。

本報記者曾采訪過橙天嘉禾與華誼兄弟主要負責人,他們認為與傳奇合作失敗的原因之一,是商業與文化上的差異,致使“進入內容生產”的構想實現起來很難。

對中國資本的介入,好萊塢也並非敞開大門。兩家知名影視公司的董事長在接受記者采訪時,對此都頗有微詞:“希望國際夥伴……不要只考慮自己的大片在中國市場的巨大利益。”

當然,隨著中國成為全球第二大電影市場以及美國本土電影市場的萎縮,好萊塢電影公司也在接近中國企業與投資者。比如,2012年,華人文化產業投資基金(CMC)聯合多方與美國夢工廠動畫公司合資組建了東方夢工廠。

在這樣的背景之下,僅僅說好萊塢制作公司“胸懷大小”,也不能成為一個如此重大項目中止的重要原由。

對於第三次婚姻“暫時的失敗”,萬達院線提及:“本次交易預案公告後,證券市場環境發生了較大變化”,交易各方認為繼續推進重組的條件不夠成熟。“交易各方從更有利於保護中小股東利益的角度,擬探討調減交易價格的可行性。”

“我們分析認為,此次中止收購的主要原因來自於監管層方面。” 新元智庫總經理劉德良表示。

6月17日,中國證監會宣布,就修改《上市公司重大資產重組管理辦法》公開征求意見,本次修訂旨在給“炒殼”降溫,引導更多資金投向實體經濟。上市公司原控股股東與新進入控股股東的股份都要求鎖定36個月,其他新進入股東的鎖定期從目前12個月延長到24個月。

而萬達院線本擬通過對萬達影視、青島影投(含傳奇影業)等收購,完成產業鏈的布局並重組上市,但監管使得投資者要面臨比原來長一年的限售期、資金鏈吃緊等風險。

除此之外,“探討調減交易價格的可行性”,也意味著投資者對萬達院線所收購的影視類資產的估值有所變化。

今年5月,萬達影視的評估本就曾引起巨大爭議。

5月12日晚間,萬達院線發布公告,稱將購買萬達影視及子公司傳奇影業,並披露了其業績狀況。當時有分析人士認為,如果此次資產重組成功,一個估值可能達到2000億元的影視帝國即將誕生。

但5月24日,萬達院線就收到深交所問詢函,被要求就12項問題完善信息披露,其中包括要求穿透披露投資方、萬達影視高估值與利潤承諾的參考依據、旗下核心資產傳奇影業的經營狀況等。

萬達曾預計傳奇影業2016年將實現盈利,2016~2018年間將合計實現凈利潤約31億元,但隨著傳奇影業出品《魔獸》的失利,今年實現盈利的目標充滿不確定性。

下半年,傳奇影業的《長城》將於12月上映,張藝謀加馬特·達蒙的班底能否讓1.5億美元投資收回成本,還是問號。

顯然,這些與萬達最初對傳奇影業最理想的並購還是有所差距的,一個基本的並購邏輯是並購的公司業務要能在中國落地,能在中國產生高額利潤。

“如此對照,中止重組應該是相對較好的選擇。”唐朝認為。

當然,中止並非終止,傳奇影業的聯姻故事或許還會上演。

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砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0910/158676.shtml

砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?
周路平周路平

砸60億,把它弄成中國最大旅行社,這是王健林的下一個“小目標”?

同程一路廝殺,終於從蘇州走向了全國,獲得了騰訊、萬達等巨頭的青睞。

文/周路平

編輯/盧旭成

創業12年,同程旅遊與攜程、途牛、藝龍、去哪兒幾乎所有的在線旅遊公司都曾交過手。如今,一路廝殺過來的同程,拿著近期靠先定“賺1個億小目標”躥紅的萬達創始人王健林等的60億元投資,開始旗幟一揮,大軍向線下旅行社市場進發。

同程旅遊把自身業務一分為二,一塊以線上為主的同程網絡,另一塊以線下休閑遊為主的同程旅行社集團。前者拆分上市,後者擴張深耕。2016年,同程的營收目標是150億元,比去年的60億元翻一倍多。

走出“桃花源”

從安逸到狼性,只需要一場“戰爭”。

2013年3月1日,在線旅遊老大攜程網創始人梁建章回歸,要重振攜程。很快,攜程成立景區門票部門,表示要拿下景區門票市場第一。

門票是同程的優勢業務,行業第一。同程旅遊創始人吳誌祥感受到了威脅,“如果不改變,也就一兩年的時間,同程就會失去市場地位。”吳誌祥環顧四周,藝龍在發力酒店,攜程去哪兒盤踞機票業務,途牛做跟團遊。同程如果保不住門票業務優勢,將面臨出局。

盡管偏安蘇州一隅,但被巨頭看上,同程如臨大敵。

2004年,同程正式創立,5個人的創始團隊從宿舍起步,2012年之前,同程並不起眼。2013年,同程悶聲把營收做到5個多億,利潤三四千萬,同程上下過著“一個雞犬之聲相聞的桃花源的生活”。

在攜程正式發力門票業務之前,同程的賬上還有1個億,這是同程用十年時間掙的。而攜程的資金遠遠不止這些,兩家企業在商業上的廝殺在當時被稱為“雙程大戰”。對於同程和吳誌祥,這都是一種異常煎熬的狀態,同程原來是每天賺錢的公司,跟攜程打,每天損失100萬,一個億只夠活一百天。當時吳誌祥每天四點就醒來,感覺每過一天,公司臨近死亡一天。

攜程曾提出收購同程,吳誌祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優的選擇,還有勝出的機會。

他也有瀕臨崩潰的時候,當時的心理預期是,後天如果還沒有轉機,就簽約了。但到了第二天,又在想,是不是再堅持一下。

吳誌祥主要兩個考慮,一是同程從蘇州起步已經有近10年時間,很多人為公司出生入死,一旦簽約,他們的職業發展將遭受打擊,“自己覺得內心過不去”;二是吳誌祥一直覺得同程獨立發展能創造更多的商業價值。

吳誌祥在苦苦堅持的同時,也四處尋求資本的幫助。事實上,早在2013年7、8月份,攜程宣布進入門票行業之前,同程已經在和騰訊接洽。吳誌祥對什麽時候能拿下投資依然心里沒底,也完全沒有意識到這筆錢在後來如此重要。

2014年2月14日,情人節當天,同程拿到了騰訊等三家機構的5億元人民幣的投資,這是一份“大禮”。吳誌祥測算,這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。

這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內部出現變化,開始不謀求控股,最終以投資入股的方式結束了這場短暫的戰爭。

“也許確實是我們很頑強,也許是攜程自己James Liang(梁建章)回歸以後有了更大的格局。”2014年4月12日,梁建章帶著攜程幾位創始人趕到蘇州,雙方談了兩小時,選擇握手言和,攜程決定投資同程2億美元,成為其第二大股東。

“攜程的投資就是結個親,大家不要進行惡意的價格戰,能夠在旅遊市場各有側重。攜程並不會幹涉同程的具體業務和打法,兩家是一種競爭加合作的關系。”吳誌祥對創業家&i黑馬說。當時,包括途牛、去哪兒、攜程、同程在內的幾乎所有在線旅遊企業都處於虧損狀態。市場普遍認為,只要保證規模的擴張,虧損是值得的。也是在那一個時期,補貼燒錢戰爭異常兇猛,攜程與去哪兒、去哪兒與藝龍、攜程與藝龍等等都有過掐架經歷。

這一點,同程得感謝攜程,倒不是因為後者投資了前者,而是因為攜程這個攪局者,徹底讓同程清醒過來,投入並適應更為激烈的廝殺。

吳誌祥後來反思,打完仗才知道為什麽打仗,前面三年過得太舒服安逸,危機感不強烈,“匹夫無罪,懷璧其罪,你已經悄悄幹到了門票第一,你以為這個事情就一直會是你的嗎?不是這樣的。”

吳誌祥之後在公司的價值觀里加上了兩句話:再好別忘了危機和奮鬥,再難別忘了夢想和堅持。

買到“船票”

剛剛度過生死期的同程,成了一支有打仗經驗的隊伍。但很快新的難題幾乎同時出現,他們面臨著向移動互聯網快速切換的難題。

2013年,作為最主要的移動終端,智能手機在全球的出貨量首次超過10億部,移動互聯網浪潮風起雲湧,當時幾乎所有的話題都與此相關。

盡管連續獲得了騰訊和攜程等加起來二十多億的資金支持,但錢沒給吳誌祥帶來安全感,同程的大部分業務還在PC端。投資方騰訊曾直言,同程在移動端做得太差,即使接入了QQ入口,依然收效甚微。

同程並非沒有看到移動互聯網的大勢,只是當日子還能繼續的時候,沒有多少人有自我革命的雄心。從2012到2013年,同程的團隊處在一個非常舒服的狀態,他們一百多個人的團隊,每天盯著百度和谷歌做廣告投放和關鍵字優化,在搜索引擎上做到了在線流量第一。

“我們處在一種溫水煮青蛙的狀態。”吳誌祥反思,當時他認為做移動,1個億投入不夠,同時蘇州的移動研發人才不足,幹脆在溫水里泡著。

2014年1月,同程的移動總用戶數948萬,行業排名15,第一由攜程和去哪兒交替占據。

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同程總部大樓

移動互聯網的大船即將駛離碼頭,而同程還沒賺得一張“船票”。

同程想了各種方法提升移動用戶的比例,後來證明最有效的做法是把門票綁定,包一個景點讓所有人進去。

“一元門票”成功讓同程網獲得了移動互聯網時代的最後一張“船票”。典型的案例是無錫靈山大佛,這景點當時被同程包下來,總共20萬人通過同程湧進無錫靈山大佛景點。

無錫靈山大佛門票售價150元,如果20萬人遊覽,光門票費用就高達3000萬元。實際上,同程網只花了很少的錢就達到了目的。做法並不複雜:同程網先用200萬元把整個景區包下來,再重新定價售票。如果進去一萬人,平均每個人的成本為200元,如果20萬人進去,每個人只要10塊錢。而景區並不會因為遊客增加而增加成本。

另一方面,同程開始招商,消費者1元獲得門票的前提是要下載同程旅遊APP,辦中信或者招商銀行的信用卡,每辦一張卡,銀行給同程補貼10塊錢。

當然,並不是每一場地推活動都能把獲客和招商結合得很好。吳誌祥要求全員加速通過營銷活動獲取移動用戶,很多活動來不及招商,譬如貴州和海南“1元門票”活動就需要大投入。

“奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了。”吳誌祥如此形容轉型移動互聯網的驚險。

最後的結果是,到2014年9月,同程網通過全國一千場一元門票活動,獲得了一億用戶,移動互聯網用戶數位居行業第四,次於去哪兒和攜程。掐指一算,同程總投入大約兩三億元,平均每個用戶的成本在三元左右。

不得不說,回過頭看,同程這招大膽而精妙。同程後來也想複制這次營銷的成功,一直效果不佳。在獲得萬達等60億元投資後,同程喊出“花1000億”的口號,如今看來顯然噱頭大於實際。同程後來又燒了一輪錢,5億元左右,用戶數增長相當有限,只有上一年的1/3到1/4。

“一個企業是沒有中間狀態的,沒有舒適狀態,你必須每次要把自己往死里逼。”吳誌祥感慨,最終同程被逼上了“船”。而移動互聯網的船票更像是同程的一次自我救贖。

做旅遊不能光盯著線上

門票作為標準化產品,只是入口,並不是商業模式的最終形態。同程選擇從門票切入到周邊旅遊,到後續的國內遊和出境遊,“我們是順著門票往國外走的”。

出境遊是途牛的主業,途牛去年凈收入76億元人民幣,絕大部分來自於此。剛從“雙程大戰”中稍稍喘息的同程,發現對手變成了途牛網。

同程的總部在蘇州,途牛的總部在南京,兩個城市乘坐高鐵只有219公里,同程與途牛好比同一座山頭的兩只猛虎。雙方的比拼集中在公關和廣告,同程投放的“別牛”“屠牛”海報鋪天蓋地,每一次都針鋒相對;途牛CEO於敦徳幹脆發文質疑同程造假,進而質疑其價值觀。一時之間,吳誌祥和於敦徳儼然成了OTA界的一對CP。

掐架的確有眼球效應。跟途牛打了一年,同程的營收漲了幾倍,從一二十億元漲到2015年的60億元上下。這並沒有給吳誌祥帶來太多快感。與途牛廝殺一年,同程基本處於“殺敵一千,自損八百”的狀態。同程的打法特別強調互聯網範兒,砸流量和廣告,然後用呼叫中心把流量接住。與途牛打得最激烈時,也都是燒錢補貼、猛砸廣告。同程對流量、UV、轉化率等等數據爛熟於胸,“你明顯感覺到,這是不是一個成功的模式你要打一個問號。”吳誌祥開始反思,或者“眼里不該只有途牛。”

這時,行業也發生了巨變:一方面,美團和大眾點評合並,它們一夜之間成了酒店預訂市場最大的玩家之一;另一方面,攜程和去哪兒從“相殺”到“相愛”,更加穩固了攜程的地位。

中國在線旅遊市場格局已定,即便同程網有微信這樣的大入口,也依然不能改變。吳誌祥意識到,“做旅遊不能光盯著線上。”

吳誌祥之前已在蘇州上海悄悄進行小規模的線下門店嘗試。他和他的創業夥伴,跑了四十多個城市的兩百多家旅行社門店,甚至去了途牛的門店,“我都替他(於敦德)去看了”。廣州南湖國旅的一家門店讓吳誌祥印象深刻,那個店一年營收一個億。“菜市場一樣,人來人往,五千塊一萬塊花得像不要錢一樣。”

實地的考察堅定了吳誌祥的設想:線下旅行社大有可為。在這個有28000家門店,市場規模達5000億元的市場里,老大的體量都只有百億元左右,巨無霸還沒有誕生。

吳誌祥還看到,這些旅行社門店信息化水平和效率還有巨大提升空間,比如沒有客人的出入記錄,沒有數據庫,沒有線上線下打通等等。凱撒、眾信等傳統的旅行社巨頭,它們在研發方面的支出依然很少。而IT能力正好是同程網的核心能力。

同程已經在移動互聯網上積累了超過一億的消費用戶,但平臺與用戶之間還隔著很長的距離,光預訂機票和酒店,用戶的流失率嚴重。

2015年10月,同程提出了“大數據+人”的打法。大數據是技術和信息化,人則是布局線下門店,招攬旅遊顧問,線上與線下配合。

同程的優勢是能清楚知道門店十公里之內有多少同程的線上用戶,然後線下門店和旅遊產品將會被推薦。

打法初定,一場全公司的動員被迅速推進。200多名蘇州總部的幹部被派到全國各地,招兵買馬。當時大部分人已在蘇州成家,突然要外派到寧夏、成都等地,開辟線下疆土,遇到了不小阻力。去之前吳誌祥給這些開疆擴土的幹部說了三點,一是會有成就感,二是長遠肯定會好,三是眼前升職加薪。

同程在調整人員配置上歷來決絕。從搜索引擎過渡到移動互聯網時,同程的搜索引擎部門一夜之間改變,吳誌祥沒有辦法逐一做思想工作,願意擁抱變化的留下,不願意的走人。

無線事業部曾為同程的“一元門票”等移動戰役立下汗馬功勞,“絕對是公司的一面旗幟”,然而當吳誌祥發現,純粹的線上紅利見頂時,他迅速把無線部門趕到了市場中心,讓線上與線下兩百多家門店配合,通過大數據分析搭建模型。

同程做線下旅行社,員工數量迅猛增長,過年一年的員工增長人數超過了之前十年的總和。而截止2016年7月底,與同程同等營收體量的途牛員工數才8000人。

進軍線下

同程的線下旅行社全部自營,主要包括自建和投資並購兩條渠道。

同程在北京的第一家門店來自投資控股。2016年4月27日,同程投資並購永安國旅的手續終於走完了。楊建英也總算結束了單打獨鬥的年代,進入同程體系。

這次並購是同程決心進軍線下旅行社的縮影。楊建英在旅遊業內算是個老江湖,經營了永安國旅20年時間,在北京通州一帶頗有影響力。

同程網成立於2004年,吳誌祥帶著銷售團隊跑到北京推廣。楊建英當時以100塊錢一年的價格在同程網打廣告,雙方正式建立了聯系,楊建英也嘗到了甜頭,此後同程推出的服務和軟件,楊建英都曾帶頭購買。

永安國旅有過輝煌。楊建英在1994年考上了北京市第一撥導遊員,做了三年北京地接導遊,隨後創辦永安旅行社,做組團旅遊。她把通州區所有的機關單位都跑了一遍,來自委辦局機關的訂單使得永安國旅的生意火爆。這些團都是大單,客單價高,收益相當不錯。

2008年,永安旅行社迎來了最好的發展機遇期,獲得了出境旅行社資質,當年單店流水達到一個億。

紅利終結於2012年底,“八項規定”下來,政府機關的三公消費成了整治重點,永安國旅的業績首次出現斷崖式下跌,年營業額只有四千萬,利潤從之前的30%降到被收購前的8%。

2015年11月,生意越來越難做的永安國旅找到吳誌祥,兩人談了半個小時,協議達成。四個月後投資並購協議和交接工作走完。最終,同程旅遊獲得永安國旅51%股份並控股,永安國旅正式收入同程麾下,成了同程自營門店。

線下開店是一個高成本做法。同程旅遊朝陽門店是同程完全自建的體驗店,設在一棟商品樓的底商,上下兩層212平方米,光租金一年達100多萬元。店長隗功賀之前在凱撒旅遊工作,今年初進入同程一手組建朝陽門店團隊,一手操辦各項事務。同程旅遊的門店裝修與其他旅行社的門店並無太大差異,樓下前臺坐著五六名員工,樓上多了一個呼叫團隊。在我們待的短暫時間內,還少有人進門咨詢。根據同程的規劃,新店在一年之後才有盈利可能。

同程的門店選址很有講究,隗功賀介紹,包括位置、團隊、用戶基礎、旅遊產品設計,都有一整套的方案。譬如派人在門口數人數,查看周圍有多少個小區,樓齡怎麽樣,超過二十年說明中老年用戶會比較多;房價也同樣重要,房價決定住戶的收入水平,直接影響著旅遊意願……按照這些指標,做成模型,根據模型打分決定開不開店。

同程開店的勢頭很猛。目前全國有28000家旅行社,分布在各種大小城市中,這個市場還沒有絕對的老大,攜程不是,凱撒和眾信也不是。眾信旅遊目前的門店數量為80多家,凱撒旅遊截止今年5月份,已經在國內46個核心城市設立了230家直營門店。同程則更加誇張,一年時間,擴張到接近300家線下門店。

2016年6月17日,同程旅遊正式宣布一分為二:以休閑度假遊及景區目的地為核心的同程旅行社(集團),和以機票、酒店、火車票等標品為主要業務的同程網絡。今年已實現1億元盈利的同程網絡板塊將在拆分後率先IPO。

8月,在黑馬會的活動上,吳誌祥首次總結了同程旅遊已經跨過或者即將面對的三道坎,最後一道坎是在未來兩年實現5億元左右的盈利。吳誌祥為這次線下擴張準備的資金是30億元,最終要讓同程營收規模四百億到五百億規模,有1%到2%的凈利潤。

同程旅遊王健林吳誌祥盈利
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8月里的18天 王健林的大反擊

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8月里的18天 王健林的大反擊
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8月里的18天 王健林的大反擊

從此意義上說,王健林不是過時了,而是又一次站到了……

來源 | 華商韜略(ID:hstl8888)

文 | 畢亞軍 

編輯 | 劉彥潮

王健林又出手了,他的手,就一直沒停。

最新的大消息是,8月18日,甘肅省委書記、省人大常委會主任林鐸,省委副書記、省長唐仁健一起在蘭州會見了他。

公開消息層面,這也是萬達陷入風波以後,王健林與如此高級別官員的第一次“親切”。

林書記在會見中肯定了萬達的發展和成績。

他說,萬達在文化、旅遊、商業、金融和地產等多個領域馳騁多年,是我國乃至全球具有很大影響力的企業,相信萬達在甘肅的多個項目“必將極大方便群眾消費和生活,直接帶動就業,有力促進當地商業和市場繁榮發展”

林鐸還同時表示,王健林此次率團到甘考察,探討發展與合作,是對欠發達地區的關心和支持。希望萬達集團多到甘肅各地考察,進一步加強與甘肅的合作,推動更多大項目布局落地。省委、省政府將全力以赴做好各項服務保障工作,為萬達集團在甘發展創造良好條件。

引人矚目的是,王健林在會談中表示,萬達將在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目,同時選擇甘肅其他城市新建設10個項目,並積極參與甘肅脫貧攻堅,努力為甘肅與全國一道全面建成小康社會貢獻力量。

對,您沒有看錯,王健林表示:將在甘肅投資10個新項目,而且要在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目。

8月以來,王健林還幹了幾件引人矚目的大事:

8月2日晚,萬達新成立大健康集團的消息成為媒體報道的熱點。

此前,大健康較少出現在王健林公開的議題里,但這兩年,萬達在此領域可謂動作頻頻。2016年年初,萬達與英國國際醫院集團(International Hospitals Group Limited,簡稱:IHG)簽訂合作協議,將總投資150億元,在上海、成都、青島建設三座綜合性國際醫院,由IHG運營管理並使用IHG品牌。

擁有近40年歷史的IHG,目前在全球超過50個國家管理450多個醫療項目。當時,王健林即表示,與IHG的合作是萬達的又一個創新,將在滿足高端人群對健康醫療需求的同時,提升我國高端醫療的水平。

2017年4月,萬達還與成都市政府簽訂了戰略合作備忘錄,計劃投資700億元,打造一座世界級的醫療產業中心。包括:以2家國際頂級綜合醫院和8家國際一流專科醫院為核心的綜合醫院區;將引進30家醫療企業的醫療產業園區。在隨後與昆明新簽約的項目中,萬達也提出了一個預計總投資500億元,打造以醫療、健康為核心的世界級醫療及大健康產業園計劃。

除此之外,萬達還與四川大學的華西口腔醫院簽署戰略合作協議,雙方計劃投資90億元,將華西口腔引入全國萬達廣場。

雖然萬達尚未公布大健康集團的具體發展規劃,但此舉意味著,王健林將以上述項目為核心,構建一個以醫療為重心的大健康產業版圖。有行業信息數據顯示,到2021年,中國的醫療服務支出總額將超過8.8萬億人民幣,這張牌如果打得順暢,顯然會成為萬達把握中國未來商機的又一張“大、小王”。

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大健康集團成立不到一個星期,8月9日晚,萬達旗下的香港上市公司萬達酒店發展又發出令市場刮目的公告:萬達酒店發展將以63億元向萬達文化收購萬達文化旅遊創意集團有限公司(萬達文旅)的全部股權,以7.5億元向萬達商業收購萬達酒店管理(香港)有限公司(萬達酒管)全部股權;並向萬達商業出售在萬達置業投資、萬達國際地產、萬達美洲、萬達澳洲地產的全部權益。

根據公告和有關信息,被萬達酒店發展出售的項目包括:總建築面積規劃約33萬平方米的桂林萬達廣場項目;總建築面積規劃約11萬平方米的倫敦項目;總建築面積規劃約17.6萬平方米的芝加哥項目;以及總建築面積規劃約9.83萬平方米的澳洲悉尼項目和總建築面積規劃約14.4萬平方米的黃金海岸項目,總計大約為86萬平方米的重資產項目。

而被置入的萬達文旅和萬達酒管的全部股權則包括,涵蓋被出售的13個文旅城和77家酒店在內的,萬達所有的文旅和酒店品牌管理業務。

在與融創的交易中,雙方既已明確,出售的13個文旅城將做到萬達的品牌不變、規劃內容不變、項目建設不變、運營管理不變,也就是業主讓融創來當,但管理和服務萬達依然是來做,也就是管理和服務的錢依然是由萬達掙。

根據雙方的協議,融創每年要為這13個文旅項目,向萬達支付6.5億元人民幣管理咨詢費,為期20年,合計130億元人民幣。

77個酒店的出售也如此,業主歸於富力之後,萬達將仍然保有出售酒店的經營管理權,也就是仍將獲得這77家酒店的管理服務利潤。

萬達酒店發展此前的業務主要是物業銷售、物業租賃和管理,與酒店管理關系不大。通過此一賣重換輕,王健林不但一舉將萬達酒店發展做成了一個以文旅管理和酒店管理為核心業務的輕資產管理公司,也將萬達酒店發展做成了萬達文旅產業唯一的上市平臺。

也就是,王健林通過與融創、富力的交易,甩掉了萬達文旅和酒店的重資產乃至負債包袱,但依然保持了萬達在這些項目和產業的發展機會和空間。而且,他還通過這一倒手,將文旅管理和酒店管理雙雙上市並且大大改善上市平臺的質量,進而為靠文化旅遊品牌管理實現規模利潤提供更好的支撐,尤其是,有利於萬達文旅向資本市場拿錢並推動其業務擴張。

就在萬達酒店發展重組公告發布不到1個星期,8月14日,萬達酒店及度假村就宣布與珍南度假村有限公司,圍繞馬來西亞蘭卡威萬達嘉華度假酒店舉行了戰略合作簽約儀式。這也是繼伊斯坦布爾萬達文華酒店之後,萬達酒店及度假村在海外簽訂的第二個品牌輸出項目,是萬達嘉華在海外的首個品牌輸出項目,標誌著萬達正在加快其酒店品牌的全球輸出步伐。

將原來在萬達酒店發展旗下的4個地產項目並入萬達商業,把萬達商業的酒店管理並入萬達酒店發展,也有利於萬達商業業務的聚焦和A股的回歸。根據證監會網站消息,目前萬達商業在A股的IPO最新排名已上升至第50多位。

萬達酒店發展的動作,得到資本市場的追捧。

重組公告發布之後的5個交易日內,萬達酒店發展的股價即從1.2港元左右急速升至最高2.39港元。一個小小的得瑟是,本人也因堅定地看好王先生的戰略整合動作,果斷地買入萬達酒店發展,並獲得很不錯的收益。

既然已經賣掉13個文旅項目,為何還要在蘭州投資建設一個大型文化旅遊項目?王健林這是打的什麽算盤?

個人以為,這標誌著王健林依然會堅持追求大文旅產業遠景,但他對文旅產業的發展路數已然有了大變化。變化的核心思想也是:向輕資產轉型,向品牌、管理轉型。正如他依然堅持追求萬達商業地產的產業遠景,但對萬達商業地產的發展路數也是早就轉型了一樣。

這幾年,萬達依然在加大萬達廣場的發展,但與過往不同,萬達已不再像過去那樣既當業主又做管理了。新的路數是,萬達負責萬達廣場的規劃,建設,以及建設之後的管理和服務,但建設好的萬達廣場物歸他主。說得更通俗一點就是,萬達已經成了幫人建設、管理萬達廣場,並靠此把握商業地產機會的人。

曾經曝出的南昌西湖萬達廣場就是個例子。

當時,有媒體說萬達又出售了自己的商業廣場給朱孟依的珠江人壽,但事實是,南昌西湖萬達廣場項目在簽約之初就已是珠江人壽的物業項目。也就是,萬達是在幫珠江人壽建設和管理這個萬達廣場。

通過這一辦法,萬達得以用更輕的資產去更快速地擴張商業地產管理的業務規模並分享其中的紅利。這也是王健林這幾年從重資產轉向輕資產的最大動作之一。

1

一邊賣掉13個文旅項目的業主權,一邊又宣布在蘭州投資建設一個大型文化旅遊項目,或許意味著,王健林正在將商業地產的輕資產模式複制到文旅項目。即:萬達負責規劃、建設、管理和運營文旅項目,但請別人來當業主。

如此轉型對萬達的好處顯而易見,可以用更低的投入,更低的風險,更快的速度將其已經成形的文旅管理經驗和能力在更大範圍擴張,而無論酒店還是文旅,管理始終是最核心的價值之一,也是最能獲得附加值的地方。

某方面來說,這相當於是,不想做地產的王健林,把地產的風險和機會徹底轉移給了別人,但卻依然牢牢地,而且是可以匯聚更多的力量,更好更快地去實現必須依托地產等硬件基礎為支撐的大文化、大旅遊的藍圖。

如此一來,整個萬達那真就是更輕,更健康,但卻可以更天空海闊地發展了。輕和健康來自於它不再需要重投入,背負重重的財務壓力,天空海闊則來自它依然可以像過去那樣去把握文旅和酒店的巨大機會。

在制造業,有一個“微笑曲線”的說法。意思是,在產業鏈中,附加值更多體現在兩端,也就是設計和銷售,而中間的制造環節附加值是最低的。

2

套用到王健林的文旅和酒店項目,某種意義上說,他是通過告別重資產,擁抱輕資產,讓萬達站在了文旅和酒店產業的微笑曲線兩端:一端是規劃建設,一端是品牌輸出和管理。中間的業主,是其他人。

在地產持續增值的情況下,當業主是附加值最高的,管理和服務是低的,但當地產價格不再猛增,管理和服務的優勢則會顯出來。

未來的地產價格還會持續暴漲嗎?

王健林早就不樂觀了,所以,他一直在賣。

消息顯示,到2020年,萬達在全球持有並管理的酒店將超過100家。而若王健林真的按照繼續請別人當業主這個套路來發展其文旅項目,其文旅項目恐怕也是會更快的擴張,經濟發展的趨勢,也會給他這個支持。

很多城市都已經有一個萬達廣場來解決了吃喝玩樂買的事了,未來,將會有越來越多的城市需要一個萬達文旅,來進一步滿足吃飽了“撐著沒事兒幹,買東西也不再有啥大意思”的人們,日益花樣百出的文旅和其他需求。

眾所周知,王健林和萬達今年不太順。

這兩天,網上還出現了懷念王思聰刷屏的文章,幾乎呼之欲出的立意是:

王健林的時代已經過去了,或者說,王健林已經不再是新時代的贏家。

但就其出售文旅和酒店資產以來一系列的表現,以及背後可能藏著的邏輯來看,這樣的結論恐怕是來得太著急。

此前在《王健林要倒臺了?》一文中,我曾說王健林的這次調整(出售文旅和酒店),是割了心頭肉,也是一箭雙雕:

既得到巨額現金降低債務風險,又甩掉了一堆回收周期長,現金流壓力最大,投資回報率又低的包袱,而且還變被動為主動,化“危”為“機”了——把眼前之“危”跟長遠戰略結合,變成了更快轉型的“機”。

從時間進入8月到王健林進甘肅的18天,萬達一系列看似防守(重組),實際卻是大調整、大反擊的大動作(加速輕資產的貫徹並對未來布局),則進一步讓他把“機會”變成了現實。

出售掉文旅和酒店資產後,王健林曾在接受專訪時表示,自己的動作——“要說背景,應該說是國家政策、發展環境是大背景,企業發展總要順勢而為,這個勢就是國家經濟發展大趨勢。”並且強調,“去杠桿、降負債不僅是國家政策,企業尤其是大企業更應該積極行動起來。”還表了決心:“積極響應國家號召,把主要投資放在國內。”

一個值得尋味的消息是,在與甘肅省委書記、省長的會見中,王健林似乎已對萬達將如何投資國內作了進一步的明確——“積極參與甘肅脫貧攻堅,努力為甘肅與全國一道全面建成小康社會貢獻力量”。

這個話,王健林恐怕不只是說給甘肅聽的。

西部大開發這麽多年,但西部依然是制約2020年貧困人口全部脫貧的重要短板。萬達此次選擇“在蘭州市投資建設一個大型文化旅遊項目,同時選擇甘肅其他城市新建設10個項目”,這背後或許還有其他的深意。

別想多了,說的是商業布局上的深意。

幾乎所有企業家在接受我的專訪時都強調過一個觀點,中國還有很多貧困地區,貧困人口,這是未來發展的重大機遇之一。

換句話說,中國經濟的未來發展,很大程度上將取決於依然貧困的大幾千萬人口能否成為生產與消費的新力量。這些人富起來,將給中國增加出相當於幾個中小國家的經濟體量。而這個貧困,主要就集中在西部地區。

如果萬達想的是,把一些投資側重到西部地區來,這將不光在你以為的那方面贏得加分,同時也會為其未來發展拓展實在的商機。

有人說,這些地區的資源、條件和已發達地區不一樣,不會有啥前景。這話的前半句沒錯。但,有一點不要忘記,未來的經濟發展與產業結構,也和過去不一樣了。

閉上眼睛,把那些風光與環境令人心馳神往的貧困地區想像成過去貧窮落後的中國內地,把投資西部想像成當年霍英東、李嘉誠們冒險投資的內地,然後想想這幾十年來內地的變化,你將看到怎樣的圖景?

沒有人敢保證,西部的某個沙漠城市會成為另類版的“拉斯維加斯”;也沒有人敢保證,它就一定不會成。

000000

中央對2020年全面小康的堅定承諾和行動,或許會加速這一圖景的形成。而整個西部地區,發展文旅都是重點方向之一。

加速輕資產轉型,加速把握消費升級的機遇,也配合國家的方略加速向國家更需要的地方前進,這似乎是王健林的新方向。以甘肅的大動作為標誌,王健林似乎已帶領萬達成功化解挑戰,重新回到跑步向前的軌道上。

在亞布力中國企業家論壇2017年夏季高峰會上,地產商胡葆森曾評價王健林,“在中國房地產界,論戰略執行力和戰術紀律,王總當之無愧是排在第一位的。”

8月里的18天大調整和大反擊,則讓人再次見證了已經不是地產商的王健林,在整個中國商界令人嘆為觀止的執行力。

從此意義上說,王健林不是過時了,而是又一次站到了新時代的門檻上。

王健林輕資產蘭州萬達
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王健林的新“小目標”:2018 收入2000億!

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王健林的新“小目標”:2018 收入2000億!
萬達集團萬達集團

王健林的新“小目標”:2018 收入2000億!

國際上有一個公認標準,10年以下是短壽企業,10年到30年是中壽企業,30年以上是長壽企業,萬達正站在長壽企業的新起點上。

來源 | 萬達集團(ID:guojiwanda)

2017年對萬達來說是非常難忘的一年,經歷了風波,也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下,特別是萬達全體員工團結奮鬥,在比較困難的經營條件下,我們較好地完成了2017年各項工作任務,下面我對2017年工作進行總結。

全面完成工作目標

2017年,萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產,受其影響,萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。萬達集團以成本計資產7000億元,同比減少11.5%;其中國內資產占比93%,國外資產占比7%。為什麽專門提這個數據?

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去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了,數據證明完全不符合事實。2017年萬達集團收入2273.7億元,完成計劃的113%,同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內,加上2016年底我們把萬達旅業資產註入一個投資企業,接近200億的旅遊收入沒有計入今年報表。

如果考慮旅遊收入變化的影響,盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產,收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%,同比基本持平,說明收入含金量不錯。

轉型發展成效顯著

一百年來,全球大型房企無一例轉型成功,萬達已經改寫商業歷史,成功轉型為服務型為主的企業。

1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中,服務業收入占比63.4%,同比提高8.4%。近幾年,萬達服務業收入每年都會大幅提高,今後還會繼續提高。服務業收入中,租金收入占比約18%,增速遠高於萬達其它產業,已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一,而且利潤比例高,收入占比提高說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提高。2017年,萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%,接近30%,已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力,看能不能超過30%。

3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型,萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重並存發展的企業。說萬達轉型就不再持有物業,這完全錯了,只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會,萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。萬達輕資產分為兩類,一種叫做投資類,一種叫做合作類。

投資類就是別人出錢,萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營後移交給別人,其中還有一個資本化程序。合作類就是萬達既不出錢,也不出地,覺得項目合適,跟別人簽合同,幫別人建設,建成後租金三七分成,這是我們力推的模式。

輕資產戰略提出一年之內,輕資產萬達廣場開業24個,新發展輕資產萬達廣場47個,其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個,遠超年初發展25個輕資產,其中投資類10個、合作類15個的目標,發展中心值得表揚。

4、大幅降低企業負債。去年7月,萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議,僅此一項協議就減債440億元,回收現金670億元,相當於減債1100億元。對於這次轉讓,眾說紛紜,很多解讀,萬達賣資產,是不是不行了,其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

第一、什麽叫做生意?做生意用老百姓俗話說,叫做買賣。生意就是買和賣構成的,世上沒有只買的生意,也沒有只賣的生意。買就說這個公司好,賣就說這個公司不好,這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好,關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣,關鍵看我們買的是什麽價格,賣的是什麽價格,萬達過去幾年在海外投了一批項目,現在我們決定清償海外債務,賣一半資產就能把全部債務清償,說明我們買和賣之間賺錢了。

第二、萬達廣場本身是非常重的資產,過去萬達廣場全部自己持有,到2017年底開業236個廣場,210個是重資產,按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店,重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的,經過數學模型分析,每個大型文化旅遊項目需要七年、八年有息負債才能往下走,十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起,雖然通過銷售物業能回收大部分現金,但至少五到六年內,每年凈增1000億負債,壓力相當大。現在全球和中國都在去杠桿、降負債,這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。

第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業,沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店,我們搞酒店建設、管理的很多同誌都說,賣了是不是太可惜?萬達酒店是建得不錯,成本也很低,但是酒店整體年平均回報率低於4%,全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤,所以,我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉,做輕資產這種只賺不賠的買賣,絕對是上策。不管社會上理不理解,也可能有些內部同誌不理解,但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。

第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億,回收現金近700億,加上我們手頭持有的現金,萬達經營的安全性增加很多,就能承受風波的沖擊。而且如果我們不轉讓這些資產,就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去,就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全,為了保證核心產業發展,我們必須這樣做。

文化產業高速增長

1、影視產業。影視集團去年收入增長35%,新增影城199家。特別是在英語片市場,萬達具有相當話語權。萬達影城在中國並不都是開在萬達廣場,有一半左右開在非萬達物業里,但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍,線上收入超9成,會員收入近9成,表明萬達電影收入非常穩定的增長。

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萬達電影活躍會員突破1億,這是重大成績,也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間,看到2020年能不能把把會員人數突破2億。

2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長,凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽,這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽,這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽,首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別,有國家級、州級,世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支,世巡賽有多站比賽,只有環法是十八支車隊都參加,其它如環意、環西都是十幾支車隊參加,“環廣西”第一年就有16支車隊參加,今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產業。文旅產業去年表現良好,收入完成139%,凈利潤倍數遞增。更重要的是,文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標,由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。

酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利,新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以後,業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長,幾乎全部酒店都實現盈利,絕大多數酒店利潤實現比較快的增長,再次證明管理就是生產力。

4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司,到美國、歐洲、日本、韓國去找,找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有,有那麽一兩家,也不願意到中國來。

我們討論要不要自己幹,但這意味著要進入全新產業,也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營,光是年輕人喜歡不行,孩子也得喜歡。兒童意味著未來,所以下決心自己做,也是邊探索邊幹。一開始公司定位搞兒童娛樂,名字就叫兒童娛樂連鎖公司,去年才改名叫寶貝王集團,定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主,集兒童教育、遊樂、美食於一體的綜合性兒童產業公司。

寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家,早教中心50家;整體實現盈利,比指標提前一年。寶貝王不僅經營好,很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次,下半年飆升到150億人次,估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個遊樂型公司,那就錯了。

企業管理明顯進步

1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目,結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目,時間跨度5年,超百億投資,由於我們的管理能力,加上與築雲軟件相結合,也做到預決算一致,這是萬達執行力和科技管理的成果。

2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來後,有人說憑什麽萬達一分錢不投分30%租金?光靠牌子響?肯定不是。只能解釋,別人分70%大於他自己幹100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行,使得萬達廣場投資回報平均達到2位數,是行業平均水平的兩倍,這就可以解釋為什麽萬達分30%租金還有那麽多企業上門合作。

3、嚴控管理費用。搞地產成本大,管理成本超一點還可以消化,但轉型為服務管理企業,一旦成本超支,商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上,我們下了比較大的功夫,去年丁總帶領有關部門專題研討,優化管理環節,使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降,節省管理費6.9億元。

4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件,解除勞動關系129人,司法立案三起,為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威,在企業界也有耳聞。

今年工作主要目標

2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業地產收入1245.4億元,其中商管公司總收入366.4億元,租金收入326.8億元;新開業萬達廣場50個,萬達茂2個;房地產收入879億元;新發展重資產萬達廣場7個;輕資產萬達廣場50個,其中合作類40個,投資類10個。

文化集團收入733億元,其中影視集團收入581億元;體育集團收入94.3億元;文旅集團收入30.7億元;寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網科集團暫不安排收入計劃,上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作,待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

提升核心競爭優勢

1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少,而且現在特大城市都劃定了發展邊界,想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段,萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。

一年前還不覺得,現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑,特別是在三四線城市,萬達廣場一旦落地,一定半徑里競爭對手很難再投資。舉個例子,我們在佛山某地,一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地,調研發現周邊這麽多項目,決定盡快開業。萬達廣場開業後,旁邊幾個項目到現在也沒有開業。

因為我們比較火,同類競爭業態就不好布點了,這就像下圍棋一樣,占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局,盡快多簽多建項目,更早將萬達廣場發展到千店規模,這就是萬達的護城河計劃。

千店規模就意味這全國336個地級以上城市,萬達廣場能覆蓋90%,剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠;主要縣級城市覆蓋30%,因為中國一些縣人口較多,也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什麽概念?打個比方,假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人,600公里地鐵線就不是運載600萬人,而是1000萬以上。因為一旦形成網絡,容量就不是1加1等於2的關系,而是1加1大於2。

1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值,絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產,從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。

2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態,這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性,有人說美食也可以打包,但打包來的美食還有鮮味嗎?娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗,不是網絡可以替代的。

還要逐漸提升文化業態占比,社會發展到一定程度,人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解,為什麽文化的東西能傳承幾百幾千年,一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%,五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事,規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始,每年評幾個創新廣場,主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。

3、配置優秀管理人才。今後優秀人才向商管傾斜,萬達學院培訓也要向商管傾斜,形成風氣。

持續不斷企業轉型

企業轉型沒有終點,這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了,企業轉型沒有完成時。

1、加快輕資產步伐

萬達品牌是非常管用的,要加快萬達廣場輕資產發展速度,每年不少於50個,合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設,一個企業一年建設50個是極限,他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元,以後可能每年以十億級別增加,可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅遊這些輕資產公司也要加快發展速度。

2、形成新的支柱產業

萬達廣場是萬達集團的核心產業,我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。一是影視產業。要繼續保持高增長,補上內容短板,實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上,把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城,發展管理其它業主的大型文旅項目,酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店,今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向,去年寶貝王一下子火起來,原因就是有了一個IP,講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環球的差距在什麽地方?就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事,有IP,再來傳播,就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元,如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入,線下千店的場景,做人氣就可以了,實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信,寶貝王有可能超過萬達電影,成為萬達集團又一個新的核心企業。一是這個產業可以做大。

中國兒童數量眾多,有3億,二胎政策後還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢,特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮,光有資金玩不了,這就是高門檻。

再加上我們占了先機,到2020年開業800家店,誰能和我們競爭?三是企業高估值。寶貝王非傳統產業,而且一開始就著手線上線下融合發展,以IP傳播、衍生品銷售、教育遊樂為主要內容,這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算,非常高興,希望你們把測算變成現實。

3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債,包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債,萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間,將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這里負責任地說,萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約!萬達30年沒有出現一起信用違約,我們把信用看得比資產、利潤更重要。

線上線下融合發展

實踐證明,今後很難區分線上線下企業了,四五年之前我和小馬哥還有一爭論,現在看我倆合二為一了,線上線下要融合。形勢比人強,互聯網正走向物聯網,這就是趨勢。

1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導,關鍵是坐在第一排這些人,要認識到融合發展是趨勢,不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件,特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務,成立萬達新消費研究院。

這是一個重要舉措,研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據,為自己服務,一定要想著如何為商家增值,讓商家覺得有用。萬達有這麽大規模、不同類型的消費場景,理應折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發,不玩概念,不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤,就是給了曲德君太多的錢,我跟一些企業家討論,他們說當初網科少給點錢,定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績,這一次跟別人合作談判,使我和團隊對網科有了全新認識,他們開發了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差,老想大規模來做,如果就為萬達廣場、旅遊度假區研發,可能早就整出名堂了。

3、自主研發。網上傳網科裁員6000人,網科總共就3000人,怎麽可能裁掉6000人!曲德君你為什麽也不出來辟辟謠?要強調自主研發。不論網科今年與誰合作,不管是以資本還是戰略方式合作,我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什麽萬達要成立自己的研究院?我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西,就算能做出來,什麽時候也不知道。所以我們寧可每年少花點錢,找幾個人,把有前景的研發項目繼續下去,研究線上線下融合應用軟件,要繼續自己搞,這一點是非常明確的。

4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺,要繼續啟動第二屆創新加速器,希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視,一年沒出成就,兩年沒出成就,就不弄了。如果當初買了兩位馬哥的股票持有,到現在漲了多少錢了?科創類產品從研發到商業化有一個過程,要堅持搞下去。

組織架構適應轉型

為了適應轉型,也為了資本市場需要,萬達擬對公司管理架構進行調整,主要是商業地產進行架構調整,當然還需要提請董事會、股東會批準以後,才能正式行動。今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名,成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商,使公司戰略更清晰,商業模式更純粹,也為了使市場估值更高。如果有房地產開發,還是歸在房地產企業里,但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。

將來商管就是收租金,利潤每年兩位數增長,在此基礎上,再通過線上線下融合做一些東西出來,這樣公司市場估值會更高。新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業,我們做了公司模擬報表,負債率也非常低,可說是一個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。

2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務,原來商業地產還有一些房地產開發業務,地產集團要盡快幫助消化,但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產,也不排除純粹搞一些住宅開發。這麽多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍,都是自有團隊,在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大,主要看利潤。集團給了新成立的地產集團一個債務上限,這個上限是很低的,地產集團就是在負債上限下考慮業務發展,不要求做多大規模。現在中國房地產,基本上負債和銷售額是對等的,銷售越多,負債越多。如果地產集團朝這個路子走,就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場,另外捎帶搞點業務就行。

3、成立新網科公司。戰略合作者確定之後,再來確定業務目標。點這一句話,是說給網科同誌們聽的。

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承擔企業社會責任

1、精準扶貧。繼續對丹寨扶貧投入,旅遊小鎮開業一周年時大型實景演出要確保上演。2018年丹寨旅遊小鎮要確保400萬,力爭500萬遊客數量。按照國家旅遊局的標準,200萬就算旅遊大縣,我們今年做到500萬,縣級旅遊可能就名列前茅了。現在丹寨旅遊小鎮最大問題是過夜遊客太少,許多遊客去了以後最多吃頓飯,甚至有的人自己帶東西吃,把礦泉水一喝,瓶子一丟走了。當然問題是一個個出來的,剛開始我們擔心遊客不夠,說最多一年100萬,這100萬是養活小鎮最基本的遊客量。現在半年300萬遊客,就要研究怎樣讓遊客過夜,這樣收入才能增加,對丹寨的旅遊拉動才能更大。年會後要馬上下去好好研究增加過夜遊客的措施,只要路子對頭,我們可以再投入。

2、就業。今年新增18萬人,其中大學生8萬人。

3、捐贈。今年安排4億元。

4、環保。今年獲國家綠建標識100項。

今年是萬達成立30周年,古人雲“三十而立”。國際上有一個公認標準,10年以下是短壽企業,10年到30年是中壽企業,30年以上是長壽企業,萬達正站在長壽企業的新起點上,所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業,又迎來了新的起點,今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動,我也希望萬達全體同仁,特別是各個系統領導,今年都能夠完成目標,實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候,沒有哪個系統沒有完成目標,讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。

萬達王健林線上線下影視
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王健林的教科書式自救

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王健林的教科書式自救
礪石商業評論礪石商業評論

王健林的教科書式自救

評價一個企業家的綜合素質,除了看其在順境時的縱橫捭闔,更要看其身處逆境時,能否從容的化解危機。

來源 | 礪石商業評論(ID:libusiness)

作者 | 劉學輝

很多企業家在遭遇危機時,都應對不當,最終深陷泥淖不能自拔,輕則企業破產,重則鋃鐺入獄。而很少有企業家能在企業遇到危機時,從容自救。

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樂視與萬達是2017年最為失意的兩家企業,但這兩個企業最後卻呈現出截然不同的結局。

孫宏斌曾在融創中國2017年中期業績發布會現場,談到樂視與樂視創始人賈躍亭時說,“(樂視之所以沒有擺脫危機),就是因為老賈不堅決,就應該堅決該賣的賣,該合作的合作。老賈手上拿了一把好牌打的這麽爛,這就是因為沒吃過虧,吃了虧下次就知道了。”

孫宏斌說,“我一月份的時候就跟老賈說什麽叫斷臂求生、破釜沈舟。但是老賈做的哪一件事情都和這些沒關系,我跟老賈說,我們這個行業是越來越貴,你們這個行業是越來越不值錢,易道用車,沒有用戶和資金了,那就不值錢了。我們投的100億中有30億是銀行抵押,20億是稅,還還掉了一些零碎的帳,一共能用的是30億。我們看帳的時候,樂視手機虧損92億,30億對這個是杯水車薪。很遺憾的就是處理不堅決。”最後,孫宏斌又提到萬達集團董事長王健林說,“你看老王(王健林),這就是一個成功的企業家。”

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孫宏斌對王健林推崇備至,2017年9月6日,在媒體一度瘋傳王健林被限制出境時,孫宏斌就曾在其微信朋友圈轉發過一篇筆者題為《劉學輝:請對王健林多一些善意》的文章,力挺王健林,並評論稱,“萬達是世界級的優秀企業,王健林是我最尊敬的優秀企業家。”

正如王健林所言,樂視創始人賈躍亭在應對樂視這場浩劫時屢屢犯錯,沒能拯救樂視於絕境,而萬達集團王健林董事長卻在危機之時展現了一個優秀企業家的大家風範。

關於萬達集團與王健林的風波,始於2017年6月22日“浦發銀行、工行資管、建行上海等機構要求其管理人清倉與大連萬達相關的債券”的傳言,該傳言導致萬達集團當天在資本市場上“股債雙殺”,萬達集團下屬A股上市公司萬達電影的市值也因此累計暴跌近百億人民幣。2017年7月3日,萬達電影被迫借資產重組萬達影視之名緊急停牌。

萬達集團的這次風波並非事發突然,在2016年3月10日全國兩會記者會上就已有征兆,當時中國人民銀行行長周小川表示,“大家已經形成一種風,都在考慮對外投資,其中也不乏有一部分是過熱的情緒,投資具有盲目性,有的人也是事情做得很急”,“這其中有一部分實際上跟我國對外投資的產業政策要求不符合,比如投一些體育、娛樂、俱樂部,對中國也沒有太大的好處,同時在外面還引起了一些抱怨。因此,進行一定程度的政策指導,我們認為是有必要的,也是有成效的。”

周小川的表態,正是把子彈瞄向了以萬達集團為代表在海外大舉進行投資的企業。

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緊接著,中國銀監會通知各大銀行,要求對萬達集團、海航集團、安邦集團、複星集團與浙江羅森內里投資公司的境外投資借款情況及風險進行分析,並重點關註這些企業所涉及的並購貸款、內保外貸等跨境業務風險情況。

7月17日,互聯網上又熱傳中國銀監會口頭轉達對大連萬達集團股份有限公司六個境外投資項目的處理措施。主要內容是,“萬達集團六個境外投資項目是近期我國對外投資嚴格管控的領域,擬對六個項目嚴肅處理,中國金融機構不得就萬達已完成並購交割的四個海外交易向其提供融資服務。”

中央政府關於海外投資政策的突然轉向,讓王健林感受到了空前壓力。

不過,王健林沒有苦情,沒有抱怨,也沒有糾結,而是壯士斷腕,果斷進行大規模出售國內資產來回籠資金,以防範這次可能因銀行斷貸所造成的擠兌危機。

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2017年7月19日,萬達集團旗下的萬達商業首先與融創中國、富力地產簽訂了一筆交易總額高達637.5億元的協議。

在這個協議中,融創以438.44億元收購萬達集團的十三個文旅項目91%的股權,余下9%的部分由萬達商業保留。富力地產則以199.06億元的價格,接盤萬達77間酒店。

萬達文旅城與萬達五星級酒店項目雖然傾註了王健林這些年的心血,但在面對危機時,他可能有不舍,但沒有絲毫猶豫。

通過這次大規模出售文旅城與酒店項目,為萬達集團直接減債440億元,回收現金670億元,整體減債1100億元。再加上過去的現金儲備,萬達集團大大加強了承受風波沖擊的能力。

7月21日,王健林對外公開表態,“積極響應國家號召,我們決定把主要投資放在國內”,但這沒有阻止更嚴厲管控政策的襲來。

8月18日,國務院辦公廳又轉發了《關於進一步引導和規範境外投資方向的指導意見》,限制房地產、酒店、影城、娛樂業、體育俱樂部等境外投資,而這些領域恰恰都是萬達集團這些年海外投資的重點,指導意見幾乎為萬達集團量身定做。

9月,又有外媒爆出“王健林被限制出境”的傳言,王健林與萬達風波進一步升至高潮。

但王健林始終保持清醒,他沒有陷入與媒體的口舌之爭,而是專註在危機應對上,一方面維持萬達各業務的穩定經營,另外加大找錢的力度,以避免造成多方擠兌。

2018年1月20日,萬達集團2017年年會在哈爾濱召開,王健林在會上作了年度工作總結,他坦誠,2017年對萬達來說是非常難忘的一年,經歷了風波,也承受了一些磨難,但在比較困難的經營條件下,較好地完成了2017年各項工作任務。

這得益於王健林的沈著應對。

王健林還在年會上表示,“萬達集團將采用一切資本手段繼續降低企業負債,包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債,萬達商業H股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間,將企業負債降到絕對安全的水平。”

王健林還底氣十足的說:“今天我可以在這里負責任地說,萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約!萬達30年沒有出現一起信用違約,我們把信用看得比資產、利潤更重要。”

果然2018年新年初始,萬達集團接連公布了一系列重磅交易。 

2018年1月29日,騰訊控股(以下簡稱“騰訊”)作為主發起方,聯合蘇寧、京東與融創,與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議,宣布投資約340億元人民幣,收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。

據《萬達商業私有化投資基金推介說明書》顯示,2016年,萬達商業在香港證券交易所私有化退市時,曾與參與私有化的投資者簽訂對賭協議,協議規定,如果萬達商業私有化完成兩年後未完成A股上市,大連萬達集團將回購全部股份,並向海外及境內投資者分別支付12%和10%的利息,本息合計大概有300億人民幣。 

如今已經進入2018年,對賭協議即將到期,而萬達商業回A股暫無明確進展,這意味著萬達集團將面臨巨額本金與利息的償付,這讓本就處於危機之中的萬達集團雪上加霜。

不過隨著騰訊、蘇寧、京東與融創等企業接盤萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的股份,萬達集團就此化解了對賭期滿之後的資金償付風險。

自2017年7月3日停牌以來,萬達集團旗下的A股上市公司萬達電影已經整整停牌半年。2016年證監會曾發布通知,要求A股上市公司資產重組停牌不能超過半年,萬達電影也因此面臨著證監會給予的複牌壓力。

所以,在萬達電影複牌之前,王健林需要為防止其股價暴跌做好充分保障措施。 

2018年2月5日,萬達集團傳來利好消息,阿里巴巴集團(簡稱“阿里巴巴”)、文投控股股份有限公司(簡稱“文投控股”)與萬達集團在北京簽訂戰略投資協議,阿里巴巴、文投控股將以每股51.96元收購萬達集團持有的萬達電影12.77%的股份。其中阿里巴巴出資46.8億元、文投控股出資31.2億元,分別成為萬達電影第二、第三大股東,萬達集團仍為萬達電影控股股東,持有48.09%的股份。

阿里巴巴是目前中國最炙手可熱的企業,其於2016年10月正式組建阿里巴巴文化娛樂集團,包括阿里影業、優酷、UC、阿里音樂、阿里文學、阿里遊戲與大麥網等業務版塊,其中阿里影業是以互聯網為核心驅動,擁有內容生產制作、互聯網宣傳發行、IP授權及綜合運營、院線票務管理及數據服務的全產業鏈娛樂平臺,其旗下淘票票是國內最大的在線票務平臺之一。

文投控股是A股上市公司,其控股股東北京市文化投資發展集團(簡稱“文投集團”)是北京市國有企業,為首都文化創意產業核心投融資平臺,圍繞北京全國文化中心建設,通過市場化的投融資與資本運作,推進北京市文化創意產業提升發展。文投集團在電影產業已投資耀萊影城、懷柔影視基地、環球影城等項目。

阿里巴巴集團與文投控股兩家企業頗具實力,也與萬達電影的業務有頗多協同。這兩家投資者戰略投資萬達電影,一方面為萬達集團帶來數十億的現金,另一方面為萬達電影複牌後的股價穩定做了很好背書。

不與媒體做過多口舌之爭,專註危機應對。對內穩定集團各項業務穩定運行與員工軍心,對外果斷尋求戰略合作夥伴,通過出售資產回籠千億資金,不僅很好的化解了銀行停貸風險,還解決了萬達商業H股私有化的對賭危機,順便拉來阿里、騰訊、蘇寧、京東與融創等中國最豪華的企業軍團作為戰略投資者。

我們見慣了太多成功企業的成功案例,也看到了太多盛極一時的企業陷入危機無法自拔,我們很少能看到一家成功的企業在遇到巨大危機時逆轉困境的案例。

而王健林帶領萬達集團給中國企業家上演了一幕教科書式的危機應對案例。這也是為什麽一向心高氣傲的孫宏斌都會由衷的贊嘆,“萬達是世界級的優秀企業,王健林是我最尊敬的優秀企業家”。

王健林孫宏斌萬達
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