ZKIZ Archives


兔年團購大起大落 龍年能否避免「千團大戰」泡沫

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-28/2ONDE4XzM5NzM2OA.html

「開始美好,年中糾結,結尾寒冷」。網絡團購在兔年在中國一時興起,引發眾多網民追捧,中國的團購網站數量也躍升為全球之首。然而由於市場過度競 爭,企業普遍「燒錢圈地」,「賠本賺吆喝」,致使行業洗牌加劇,出現了一千多家中小團購網站集中倒閉的現象。面對網絡團購業的陣陣寒意,專家認為龍年的網 絡團購行業將從高速膨脹期進入理性調整期。

團購網站「井噴」 年銷售額達100億元規模

網絡團購2011年在國內呈現出井噴式發展態勢,全國團購網站數量一度攀升至逾5000家,居世界首位。據團800網站統計,2011年1-11月全國團購網站銷售額總計已接近95億元,全年銷售額突破百億的成績已經「板上釘釘」。

「從 垂直的行業團購到地域團購的大量湧現,團購行業雖然是電子商務尤其是網絡購物的衍生,但其魔力不亞於當年WEB2.0與SNS進入中國的盛世榮景。」 BCC商霖華通諮詢公司分析師郭成剛認為,團購網站因為具有建設門檻低、能直接帶來現金流、更依賴線下資源等特點,由此使得一大批中小型網站能夠迅速進入 或轉型到團購領域。

雖然網絡團購業「錢」景誘人,但在慘烈的同質化競爭下,一些中小型團購網站因「入不敷出」而難以為繼,行業頻頻出現裁員、關停等現象,甚至於一些網站捲款跑路,侵害網民利益。

購 物搜索引擎一淘網的有關數據顯示,截至2011年11月底,國內的團購網站中有超過35%的網站已經超過30天沒有更新商品,在11月份團購網站停止更 新、網站改版或者關閉的數量已接近2000家。一淘網預測在春節前後的三個月裡,尤其是春節期間團購網站的倒閉潮將進一步加劇,至少70%的團購網站將關 閉或轉型。

團800聯合創始人胡琛表示,伴隨團購大鱷們在核心城市中的競爭加劇和對商戶的爭搶,過度擴張以及利潤率降低導致的資金鏈緊張,致使部分生存艱難的小型團購網站不得不做出了「斷腕」決定,一批在去年風光無限的團購站因經營不善或是轉型,或是直接關閉。

部 分團購網站的由盛而衰,「曇花一現」,也引發網友熱議不斷。新浪網友「張靜812」表示,「每天都有很多家團購網站倒閉,好比流星般劃過夜空,這瞬間的閃 耀和最終的墜落間又有多少值得我們深思」。騰訊網友陳麒稱,「團購網站已經快步的進入冬季,並且更加的冰冷,倒閉的數量正在迅速地增加。」

兔年 團購 大起 起大 大落 龍年 能否 避免 千團 大戰 泡沫
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30851

超越Groupon:王興憑借什麽贏得千團大戰的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145840.html

i黑馬:多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字:王興。十年創業,目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。

\2008年11月,安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon,這個網站的名字由“group(團體)”和“coupon(優惠券)”組合而來,以每日優惠(One deal a day)的方式為用戶提供超低折扣的消費。

2009年10月,這家公司融資3000萬美元,在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星,安德魯·梅森開始考慮國際化的問題,而他要面對的是,數量激增的山寨公司,在歐洲、在加拿大,以及在中國。

在太平洋的另一端,飯否網久久看不到希望的晨曦,這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候,王興已經在互聯網浸淫多年,量變引起質變,他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上,他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖:

當時的移動互聯網還是萌芽狀態,還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看,美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上,這是後話了。

在這個基礎上,他繼續闡述團購的盈利模式:互聯網營銷的發展模式,第一階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞,做廣告,一下子將投放門檻降低了很多,精準度也高了很多。第三階段就是團購,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔,塔基是團購服務的商家,塔尖是門戶服務的商家,中間是搜索引擎服務的商家。

團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入,把這部分讓利出來,讓消費者占到一部分利,團購網站也可以分享到一部分利潤。

王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基,在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上,沒有犯方向性的大錯。

留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚,覺得這事靠譜,就開始做起來。網站做得很快,2010年2月已經做好準備了,考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降,一直推遲到3月4日才正式上線。

美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工,2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過,覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。

美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值,毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人,開出很高的工資,以粗放式管理快速增長;但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異,王興說:“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候,你在質量、成本、速度中三選二,要舍棄一個。

Groupon舍棄了成本,但由儉入奢易,由奢入儉難,之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方,就是認清團購是長期追求低成本高效率。”

繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後,2012年王興提出團購的“三高三低”理論,他對團購的理解更深入了一層:
 
回到價值排序:客戶第一,客戶分為消費者和商戶兩端,兩端都很重要,都要服務好,如果兩者有沖突的話,選擇把消費者排在第一位,如果沒有消費者,商戶是不會用我們的。

首先,消費者要什麽東西?永遠要低價格、高品質的。其次,如何做到低價格、高品質?這對運營有什麽要求?要高效率、低成本,只有做到這個,你才能夠讓利。

我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本,能低成本運營的話,就不用加價很多,低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,還得需要IT系統技術提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,蘋果是典型的高科技、高毛利,不過還有其他典型,亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了,如果低毛利的事規模小,就沒有商業價值,如果它有巨大規模,哪怕低毛利,也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
 
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的,這段對團購的理解,正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺,用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式,用於糾偏。每一次糾偏的細微差別,最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。
超越 Groupon 王興 憑借 什麼 贏得 千團 大戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112382

美團副總裁自述:美團做O2O的4個關鍵節點,如何在千團大戰中勝出

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146077.html

i黑馬註:在千團大戰中殺出一條血路,美團做對了四個關鍵節點。美團網銷售副總裁楊俊在“王興的九敗一勝,創業十年幹貨分享會”上,對這四個關鍵節點進行了回顧:

\第一個關鍵節點:2010年底跑馬圈地

在我看來,美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地,尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議,是把一線城市北上廣深全部做透,還是跑馬圈地,先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點,因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透,實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要,大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者,他們的需求是非常多樣化的,而且也非常挑,他見過太多的市面,誘惑太多,你也很難把他做透。所以,那個時候反而是怎麽搶二三四線市場,去搶處女地,及時把春雨帶給這個幹枯的大地,這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團,拉手網、窩窩團,而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市,後面他們非常被動,以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市,但他們進去的壓力非常大,因為美團有先先優勢,如果以投入資金來看的話,至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢,大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去,才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化,消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點,2010年底跑馬圈地,讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點:2011年高效率地花錢

2011年,美團有一個很重要的事情,就是我們一直追求高效率的花錢,這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年,拉手網非常瘋狂,所有地方都有他的廣告,但那種花錢效率非常低,即單個客戶成本非常高,尤其是地鐵和分眾媒體,有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量,線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同,也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬,拉手上市未果,迅速掉下來了。

這里面有一個假設,如果拉手上市成功,這一仗可能還得有一段時間,因為兩個模式決定的,拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊,就跟跑馬拉松一樣,我不被你落下太多,但是我高效地花錢,等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時,拉手的關站裁員,這對創業公司非常致命的,士氣的打擊,讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置,這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點:2012年一日多團

2012年年初,我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長,2012年我們做了一個非常大的轉變,跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單,2012年年初美團開啟一日多團的模式,這個其實是產品上一個非常大的革新,因為它最後決定了美團,一定要像現在這樣穩步推進的,走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式,是因為當時面臨一個非常現實的需求:

很多用戶(包括我們內部員工)說,今天想吃飯就是沒有團購,隔天來一個很便宜的團購,雖然便宜,但不是我需要的。

而且團購到了那個時候,已經有了兩年時間,消費者已經有點疲態了,已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購,開車幾十公里去消費你的團購券,他們更多的需求是周邊的團購,這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機,定位很方便,消費者對周邊的東西越來越感興趣,越來越有需求。2012年初,我們內部討論了很久,是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把,一日多團,我們連續兩年,在地面團隊兩年狂上單,就是狂上SKU,滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累,管理很嚴格,最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額,做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成,美團60%,大眾點評我們監測數據是23-24%,糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯,只要你盯準了,加大力氣,持續做,最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點:團隊升級

2013年以及到現在,美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕,這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的,最關鍵還是我們好學的能力,確實我們從來沒有接觸過,可能團隊里面就我以前接觸過一些,就是校內網做過推廣。

從本質而言,管理數千人團隊,我現在體會最重要是幾點,第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員,他們工作時候的狀態,總部的人是不知道的,領導是不知道的,他們的工作常態是在外面,他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候,這個時候他要能很努力的工作,很高效的工作,最本質的還是要讓他認同公司的理念,認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情,千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端,管理自己的地面團隊,要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”,跟微信功能一模一樣,可以發圖片,可以發語音,它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統,幫助他找商家,幫助他總結今天的工作,以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼,當然我們對人才的離開肯定是很惋惜,但是如果實在沒辦法,其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系,對每個崗位進行崗位職責的定義,在過程中進行培養,所以我們有非常成熟的儲備幹部體系,他們定期都會到總部進行培訓,這樣才能保證團隊永遠有活力,同時又能夠有空間,從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點:垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始,美團整個戰略,我們會把每個重要的品類都給獨立出來,然後把它們做深。

以美國公司為例,有家網站叫做Craglist,它的性質有點像國內的58同城,租車買車、租房買房、旅遊、機票,什麽信息都有,是一個信息分類網站,但這個公司沒有做大,也沒有上市,價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰,以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓,但是實際上消費者需求是升級的,消費者不管你是叫美團還是叫X團,消費者要的是我要得到的服務是最精致的,是有人花了心思在上面做的。所以,我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來,無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來,然後有專門團隊,甚至專門的錢,未來或許會有專門辦公室支持他們,讓他們做得更好,其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。

美團 副總 自述 團做 O2O 關鍵 節點 如何 在千 千團 大戰 勝出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113032

美團贏得“千團大戰”的用人秘笈:要麽牛逼,要麽滾蛋

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1002/146265.html

i黑馬:美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。

\2011年春節,一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook,王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師,大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器,Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook,他聽到這樣一句話:好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍!這讓他感到震驚,他以為只是10倍甚至100倍的差距。

美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。

從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興豹變:從執拗到包容

王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。

他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。

從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。

有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。

大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。

他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。

王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。

也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。

美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。

王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。

王興的人才觀

現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來

我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”

例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。

如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。

美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。

1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”

他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。

2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”

身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”

他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。

在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。

CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。

王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。

和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。

一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。

引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”

 

本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》

美團 贏得 千團 大戰 用人 秘笈 要麼 牛逼 滾蛋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113923

淘寶、360賣流量:「千團大戰」新玩法

1 : GS(14)@2011-02-27 13:45:42

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yNMDAwMDIyMjcyNg.html

  
  
「千團大戰」的喧囂注定要沉靜下來。
一方面,騰訊、新浪、搜狐、百度等大鱷躍躍欲試,攜資金、人才、技術之利自建團購業務;另一方面,這個商業模式的始作俑者美國團購巨頭Groupon,其涉足中國市場已是板上釘釘之事。
面對迅雷不及掩耳的大浪淘沙,大大小小的團購網站提前嗅到了慘烈競爭的信號。當然,對於淘寶和360這樣擁有龐大用戶量的平台來說,這正是機會。
2月23日,奇虎360公司在北京宣佈推出360團購開放平台「tuan.360.cn」,以全國所有的團購網站為合作夥伴,整合團購搜索、團購提醒、用戶消費紀錄、舉報不良團購網站等應用。
同日,淘寶網宣佈2011年為開放年,並專門提出了面向團購網站開放的「聚划算(ju.taobao.com)」平台,為區域團購網站打造「一站式團購」平台。
如果說自建團購網站相當於自己開店,淘寶和360的新玩法則相當於開發商業地產。
團購業的商業地產
360團購副總裁耿聃皓透露:目前,已經有超過200家團購網站加入了360團購開放平台,包括拉手、美團、糯米、24券等國內主流團購網站,每日團購的商品總數也已突破2萬款,覆蓋全國130多個城市。
用戶鏈接「tuan.360.cn」,使用「360一站通賬號」登陸,就能在多家團購網站消費。通過其團購搜索,還可快速獲取商品信息,即時獲得團購到期提醒等服務。耿聃皓說:很多人團購之後,臨時卻忘記了消費,形成浪費,團購到期提醒服務能消除這種浪費。
團購網站之所以踴躍加入團購開放平台,原因之一是360擁有海量用戶。目前360系列客戶端產品裝機量超過3億,360瀏覽器是僅次於IE的重要瀏覽器軟件。

360類似的還有淘寶。作為淘寶開放戰略的一部分,淘寶開放了聚划算(ju.taobao.com)平台。聚划算是淘寶團購平台,此前主要針對淘寶站內的
賣家。該平台總監閻利玟透露,淘寶上龐大的流量為淘寶團購帶來了巨大的流量,截至2010年底,聚划算團購日成交峰值超過3200萬元,周成交峰值達到
1.7億元。
閻利玟稱:未來淘寶聚划算的發展重心將從無區域性的商品擴展至區域化的團購運營,搭建從一線城市輻射各大省會的城市分站。在這一進程中,聚划算將不止面向淘寶站內店舖,同時面向團購網站開放,通過多種形式與各地團購網站、服務企業等展開合作。
事實上,自去年團購商業模式在中國市場興盛以來,海量團購網站迅速誕生。截止到2010年底,國內團購網站已達1726家,平均每天誕生5.7家團購網站,爆炸式增長產了激烈「千團大戰」。
360公司企業傳播顧問王冠雄認為,千團大戰爭奪就是用戶。而DCCI互聯網數據中心總經理胡延平說:對於困惑於「千團大戰」的團購網站來說,淘寶、360等是一個巨大的流量來源,而對於終端用戶來說,他們則提供了一個「一站式團購」的入口。
360
公司總裁齊向東如此形容其團購開放平台的「多方共贏」體系:首先,用戶可以選擇更豐富的、安全的團購產品和服務,得到更多的便利和實惠;第二,團購網站可
以分享360的用戶、流量資源,獲得進一步加速發展的機會;第三,通過提供系列平台服務,360未來可能構建一種新的商業模式,即與團購網站一起分享快速
增長的機會。
齊向東沒有透露這種「機會」的具體內容。目前,團購網站在360導航網站以「競價」方式獲得流量,如同門戶網站的「位置競價」
及搜索的「競價排名」。他認為,未來,360提供的上述服務可以降低網民團購的成本,進而為團購網站帶來更有效的流量與用戶,360網址導航的價格將自然
提高。
不僅僅是輸出流量
除了基於龐大用戶量的流量輸送,淘寶、360這樣的「商業地產」開發商還為自己找到了更多棲身團購市場的理由。
「千團大站」看似一片繁榮,然而背後掩蓋著一系列問題,比如誠信。一些團購網站追求短期利益,提供的產品和服務名不符實,甚至欺詐消費者。去年,捲款潛逃的現象時有發生。
另外,團購網站數量龐雜,每一家網站所售的商品有限,消費者不得不在多個網站之間頻繁切換、比價、篩選,並且還需記住多個不同的用戶名與密碼,非常不方便。
齊向東表示,為了保證消費者利益,360團購開放平台制定了嚴格的遴選規則,接入到平台的團購網站必須具有相應的企業資質和團購商品授權書。360同時會考察團購網站的開團時間,審查往期團購與今日團購中的商品是否存在欺詐,使消費者能夠得到更好的誠信保證。
  
  
淘寶的聚划算平台也有類似方針。閻利玟認為,如果說2010年是團購在國內崛起的一年,那麼2011年將是大家拼信用、拼滿意度的一
年,「必須敬畏消費者團結起來的力量」。據他介紹,今年,淘寶會繼續把聚划算信用體系不斷完善,並將這一可靠的信用體系在合作中推廣,不僅僅是商品,在選
擇區域性服務產品時,也能讓消費者放心消費。
通過合作,合作夥伴將納入淘寶信用體系,採用支付寶支付擔保,用戶消費完後再確認付款,消費後有權點評、打分,維護自己的權益。通過支付擔保和評價體系,消費者可以監督賣家的誠信,杜絕虛假訂單、虛高原價、區別對待等問題。
胡延平說,這一信用體系,一方面將在消費者前建立公信力,另一方面會起到監督制衡商家的作用。
胡延平認為:360與淘寶類似於「團購運營商」,對商家而言,淘寶提供的最主要的是市場人氣、攤位、信用機制、一站式銷售服務體系;360走的是類淘寶的路線,是商場模式,為團購網站圈客戶,開放生態體系,共享產業鏈平台。
洗牌年的生存挑戰
對於團購網站而言,淘寶、360等的平台計劃儘管充斥著自身的利益訴求,但面對瞬間紅海的市場環境,不啻於是一個可以合作的對象。
所有團購網站都有一個擔心——如果現在的互聯網巨頭提供團購服務,特別是騰訊、淘寶、百度三大巨頭涉足,他們擁有巨大的流量,應該如何應對?

前,騰訊已經推出「QQ團購」,通過騰訊網站、QQ即時通訊、QQ空間等進行推廣。此外,騰訊還計劃與Groupon攜手,雙方可能在未來一個星期內宣佈
在中國市場建立合資公司。一位不願透露姓名的團購網站CEO說:騰訊的用戶,加上Groupon的技術、品牌,對於其他團購網站具有極大的殺傷力。
此外,新浪推出「新浪團」;百度推出了「有啊團」;搜狐推出了「搜狐愛家團」。這些「大佬」無不擁有自己的流量優勢及資金優勢。
淘寶、360的「平台模式」使他們稍稍抓到了一根稻草。
互聯網時代,是一個用戶為王的時代,換一種說法則是流量為王,誰擁有了用戶,誰就擁有了賺錢的機會。與之相比,技術、產品、品牌、渠道、商業模式都不那麼重要。或者說,技術、產品、品牌是為了獲得用戶,商本模式基於用戶產生,用戶本身即是渠道。
在中國,擁有海量用戶的互聯網巨頭中,360、淘寶選擇了為團購網站搭建平台,百度、騰訊等則選擇了直接開店殺入。一位互聯網業內人士說,這兩種趨勢會導致同樣的結果,即行業整合、洗牌,出現馬太效應,強者更強,弱者更弱。
該人士認為,360、淘寶平台會讓那些規模小,沒有資金,誠信差的網站用戶越來越少,甚至死亡,「他們沒有資金購用戶和流量,用戶口碑越來越差,只能死亡」;而百度、騰訊、新浪、搜狐、Groupon搶進中國,其他創業型團購網站的生存環境越來越差」。
淘寶 360 流量 千團 大戰 玩法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273177

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019