冰島海盜後裔　吞下台灣大藥廠！

2013-12-23 TCW

台灣第一宗外商來台購併藥廠案，出錢的買家，竟然是「維京海盜」！

十二月十六日，台灣五大學名藥廠之一的美時化學製藥，宣布明年將以新股私募的方式，轉讓超過六七％的持股給來自冰島的艾威群（Alvogen）公司，預計明年第二季完成。六十億元的購併雖然金額不大，卻創下台灣藥業史上，第一個被外商購併的先例。

因為此案，美時將走出南投的群山，用它擁有的台灣唯一通過歐洲、美國、日本查驗的藥廠為後盾，向國際市場叩門；在艾威群的資源傾注下，研發實力，銷售網絡也將瞬間擴大。

資本市場人士估計，美時目前市值超過六十億元，在入股結盟案執行後，將做為艾威群的亞太總部，以及全球最重要的生產基地；艾威群也將協助其擴大產品線，跨足原本癌症用藥、減肥用藥以外的利基市場，不排除三、五年後的市值，將挑戰台灣學名藥龍頭安成藥業（目前市值，約新台幣三百億元）。

哈佛說他擁「致勝配方」九年讓小藥廠營收增百倍

這宗購併案的背後，是現年僅四十四歲、被哈佛大學形容有「致勝配方」（Winning Formula）的艾威群執行長羅伯．魏思曼（Robert Wessman）。他同時也是冰島自行車二十公里紀錄保持人。

二○○八年，哈佛商學院以他做為個案研究，文獻標題引用他的話：「我們是冰島人，我們不為積極進取而道歉。（We're Icelandic, we make no apologies for being aggressive.）」台灣人對他不熟悉，但在國際製藥業裡，他卻是不折不扣的傳奇。

他曾讓一家員工總數不到一百人的冰島小藥廠阿特維思（Actavis），短短九年裡，營收、員工人數膨脹一百倍，市場版圖從冰島擴增到全球四十多個國家。

當魏思曼在二○○八年主動請辭阿特維思執行長時，這家公司的營收已躋身全球第四大學名藥廠，如今排名更前進到全球第三大，市值新台幣八千二百四十億元，是安成的近二十七倍。

決勝關鍵在「購併」出手快狠準，每四個月一件

究竟，他的「致勝配方」為何？答案是不停的看公司，不停的購併。九年共執行二十六件成功的國際購併案，平均約四個月就有一件；他看過至少兩百家公司，只有十分之一被他挑中。購併的速度與成功率都超過國際業界平均，讓他「快、狠、準」的購併風格，在國際上不脛而走。

他以冰島人的剽悍風格自豪。冰島面積約是台灣的二．八倍，人口卻只有三十餘萬人、不到台北市的一三％；這裡，有超過一百三十座火山，土壤貧瘠，從來就不是上天鍾愛、流著蜜與奶的迦南之地。正因為資源匱乏，這裡成了古時維京海盜棲居地之一，他們剽悍勇猛，見到什麼就掠奪什麼。

一九六九年，魏思曼出生在冰島一個中產階級家庭裡，大學商學系畢業後捨棄了安逸的銀行工作，參與一家運輸公司的重整，不久後功成身退，轉往阿特維思藥廠。

他三十歲當執行長賭上家產，拯救破產公司

一九九九年阿特維思瀕臨破產，當公司兩派經營者激烈爭吵時，他大膽提出改造方案，以三十歲的年輕職員之姿，臨危接下執行長一職。

面對財務難關，他初生之犢不畏虎的悍然，捲入戰局。「我賭上了聲譽，還有我全部的家產，」他把自己的房子拿出來做擔保，讓銀行借款給公司，發給員工薪水並維持基本營運。公司的成敗，與這年輕人牢牢綁在一起。

「我來自這個產業之外，但這反而能讓我用全新、不設限（untainted）的眼光來看待他，」他回憶。他設定了大膽的目標，認為阿特維思必須採用激進的做法突破僵局，快速國際化，這包括了新市場的開拓，以及便宜又有效率的製造廠；當時，國際製藥業不熱中購併，他卻開風氣之先。

從小，魏思曼就展現了不服輸的性格，他熱愛柔道、滑雪及跑步，這類輸贏分明、競爭性很強的運動；就連這次到台灣，看著高鐵站約有三層樓高的樓梯，他也興致勃勃的挑戰同行的同事，「跑，看誰贏！」

在今年八月因為自行車意外而重傷前，他每年參加鐵人三項運動，是該年齡組的常勝軍，還是冰島自行車紀錄保持人。而他冰島辦公室裡最醒目的擺設，就是一台哈雷重型機車。

「我就是熱愛競爭！它一直存在我的基因裡。」流著維京祖先血液的魏思曼，接受《商業周刊》獨家專訪時，如此自我剖析。

要當一個學名藥廠的執行長並不容易，必須精準的在正確的時間、地點，拿出正確的產品，但只是第一步，他還必須搞定政府關係，以及購併帶來的後遺症。

塞爾維亞的一個購併案，煙硝味四起，最讓他印象深刻。當時這個國家進行內戰，他花了兩千萬歐元（約合新台幣八億元）購併一座工廠，但必須裁員兩百人以達到重整的目的，員工憤怒的聚集在工廠之外，早先他們已經炸掉了魏思曼底下一名主管座車，員工代表揮舞著槍，逼迫魏思曼立刻給個交代。

「我往外走向這群氣憤的員工，誠懇的、禮貌的向他們解釋，如果不這樣做，必須關閉整座工廠，所有人都會沒有工作。」他回憶，當地政府沒有提供任何的協助，最後全靠他自己搞定。

儘管生長於步調緩慢的北歐，他卻如亞洲人一樣工作勤奮，員工經常在半夜兩點接到他的電話，詢問業務進度。「他沒有在睡覺的，」艾威群亞太區商業運營副總裁史格瑞（Siegfried Gschliesser）打趣說。

他和每個區域的業務領導人一起討論、定出目標，就放手讓屬下用各種方式嘗試達到，他對遊戲規則不設限，但每週一定要追到更接近目標的新進度。所以，儘管他從不對屬下口出惡言，「光想到他要來審查進度，整個辦公室緊張得不得了。」艾威群醫藥暨法規處處長李淑惠說，「他不接受『不可能』、『做不到』這樣的答案。」

購併美國利基藥廠Amide就是一個例子，這個藥廠由家族世代經營，外界都認為它不可能出售，魏思曼與他們相識多年，也不得其門而入。但是當家族中的父親去世時，他靈機一動打電話給兒子，短短一天之內就敲定購併案，後來儘管有人以更高價企圖搶標，但賣家信守承諾，最後賣給一直不放棄的魏思曼。

就連二○○九年的職涯轉換，魏思曼抱持的，也是相同信念。當時阿特維思的業務蒸蒸日上，對他來說是舒適圈，但一家百年歷史的美國小藥廠、也就是艾威群的前身找上他，提供四成的持股做為誘因，希望他能夠複製先前的成功方程式，改造這家搖搖欲墜的小公司。（編按：魏思曼接手艾威群後，已將總部遷至冰島。）

「人們說，如果你做一件事情能成功一次，通常你第二次很難再成功，」魏思曼解釋，「所以，現在我覺得很有趣、很有挑戰性，很想知道我是不是能夠再成功一次。」四成的持股，讓他覺得這家公司彷彿是他新創的一般，但金錢的誘因只是其次，「我就是想知道我的能耐。」

他把焦點轉向台灣看上高本益比，複製購併潮

速度，是決定學名藥廠成敗的關鍵因素。學名藥是指原廠藥的專利到期後，以相似化合物製作的藥品；簡單說，就是與原廠藥效能相等、但價格更便宜的「分身」。

以全球最大學名藥市場──美國為例，第一個問世的學名藥，可享有一百八十天的獨賣期，這段時間就是它快速網羅通路、擴大市占的機會。

「我們曾經有過因為是第一個推出的學名藥，五年都保有五成左右的市占率，但是在少數僅僅落後幾星期的案例中，連續好幾年，市占率連五％都無法超越。」他解釋。

為了保持領先，他專找進入障礙特別高的產品，例如製程特別困難、原料取得不容易等；另一方面，艾威群採取自家開發，以及向外購併公司或藥品智財權（IP），雙管齊下的彈性做法，過去四年裡，投入超過兩億美元（約合新台幣六十億元）購買智財權，產品種類也迅速擴張到兩百種以上，這樣的速度約超過業界平均的四成。

而如今，魏思曼這位冰島大買家，即將複製他過去的成功模式，並且把焦點轉移到台灣。

為什麼是台灣？其一，台灣資本市場給製藥業的本益比，高居亞太區之冠，安成藥業今年前三季每股虧損三．二四元，光靠即將取得藥證的美好願景，股價就約三百元；而台灣生技類股的市值也在六年內增四倍，目前超過五千九百億元。

其二，美時已經打入日本、中國市場，對二○○九年才重整、急著擴張市場的艾威群而言，是一條省力、省時的捷徑，至少可省下五年的開發期。

在台灣，艾威群另外已與五洲、永昕等三家製藥公司在生產方面結盟，明年入股美時之後，「我們會持續以友善、開放的態度，歡迎台灣聯盟夥伴的加入，尋找購併的機會。」

「不同於歐洲、美國，這些市場的學名藥競爭過度激烈，切入機會不多，亞洲並沒有很多的國際大學名藥廠在此著墨，這對我們來說是很好的機會，」他認為，前幾年國際藥廠在歐美大行其道的購併風潮，即將搬到亞洲重演。

去年，艾威群入股南韓上市公司Kunwha製藥，同樣是取得五成以上（持股超過六八％，必須下市）的股權，建立在亞洲的生產據點，未來不排除與美時等轉投資公司，再做進一步的整併；此前，他才剛買下東歐最大的製藥廠，做為降低生產成本、切入俄羅斯等新興市場的利器。

艾威群今年營收規模約為新台幣一百二十億元，距離魏思曼的豪語「二○一五年後躋身全球前十大學名藥廠」，仍有相當差距；但對於曾締造奇蹟的這位冰島人來說，這是另一個「更有趣的挑戰」，而不是遙不可及的虛幻目標，如今這個產業，就是他重振維京精神的最佳舞台。

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曾是華人唱片界霸主的滾石，在唱片產業崩盤局勢下，一度負債十五億，但十年間的三堂課讓它「從水裡，游上岸了。」由滾石唱片出資七千萬元的週六偶像劇《滾石愛情故事》，以累計超過百萬的影片觀看人次，在華人最大視頻網站愛奇藝台灣站，人氣緊追韓劇《太陽的後裔》、大陸劇《琅琊榜》之後，也成為同時段戲劇類的收視冠軍。

除了以歌入戲的構思突破過往偶像劇的窠臼，《滾石愛情故事》能吸引十二位一線導演、十一位編劇，合計六十座金鐘獎功力的加持，主要源自於滾石唱片的魅力。「五、六年級生的記憶裡都有一首滾石的歌，導演、編劇都願意在既定行程之外擠出時間拍滾石的歌，」《滾石愛情故事》編劇統籌劉梓潔說。

在一九八〇、九〇年代，滾石是華人世界最大的唱片公司、日本以外亞洲最大唱片公司，在亞洲共十二個城市有辦公室、員工總數超過一千二百人，年營收最高超過新台幣五十億元。後因實體唱片產業崩盤，加上外商唱片公司搶進台灣，最慘的二〇〇四、〇五年曾負債超過十五億，現在員工不到一百二十人。

〇九年以後，滾石唱片先後策畫五十二場縱貫線演唱會和滾石三十演唱會，門票收入超過新台幣五十億元，現在再加上《滾石愛情故事》的收視人氣，花了十年終於清償所有債務。套句滾石唱片董事長段鍾沂的說法：「原來掉在水裡，現在游上岸了。」但，轉型成功了嗎？

「這題目有點問題，因為我們沒有轉型問題，」段鍾沂在第一時間糾正了記者的提問，「產業越來越複雜，我們做的都是產業裡的一塊，沒有投資房地產、餐廳什麼的。我們一直在做同一件事情:做出好的內容。(所以)沒有轉型這種說法。」三十五年間，滾石唱片歷經大起大落，現在清償十五億債務，但公司規模縮水到十分之一，也稱不上轉型。那麼它的意義是什麼？

大起大落35年

擴張太快，管理制度跟不上第一課：價值比價格更重要。

段家兄弟念茲在茲的「做出好內容」，究竟什麼是「好」？

曾任滾石唱片策略長、相信音樂執行長陳勇志解釋，滾石與其他唱片公司最大的不同在於，滾石重視音樂、歌手跟時代的扣合：「跟時代互動是滾石的信念，這不是設計出來的，而是他們相信音樂要反映社會，吸引來的就是受美國搖滾教父鮑布.狄倫(BOb Dylan)影響的創作者，而不是受迪斯可影響的人。」換言之，「好」的量尺是時代，而非市場，賣得好未必是「好」音樂，能被傳唱才是好音樂。

而滾石唱片的段家兄弟給了「好」首樂土壤。

嬰兒潮世代的段鍾沂和段鍾潭，深受六〇年代嬉皮文化和自由反戰文化影響，對音樂有異於常人的熱情和嗅覺。

一九八〇年兩人分別拋下中影和王安電腦的穩定薪水和工作，與其他四人籌資一百五十萬元成立滾石唱片。

熱情之外，個性內斂的滾石總經理段鍾潭對歌曲有敏銳的嗅覺，連陌生的異國曲調都能挑出讓人印象深刻的佳作，諸如周華健翻唱日本歌手飛鳥涼的〈讓我歡喜讓我憂〉、蘇慧倫翻唱德國樂團「傻瓜花園」的〈檸檬樹〉，加上他給創作者很大的空間(諸如沒有截稿日期、可以不發片)，吸引當時最有創意的音樂工作者包括李宗盛、羅大佑和小蟲三大華語歌曲敦父，加入滾石。

水能載舟，亦能覆舟。好的創作氛圍讓滾石盡收人才，在九〇年代急速擴大到亞洲，成為跨國公司，但制度跟不上組織發展。一位資深的前滾石人表示，當時滾石最有名叫「三點不露」，意思是下午三點以前，藝人、創作者不會出現在公司;段氏兄弟也曾找人力資源專業的留美碩士負責人資、建立制度，但上有政策下有對策，找行政職員代為打卡，創意工作者照樣按照自己的步調，結果不到一年，人資走人。

二〇〇〇年後產業結構變遷，實體唱片銷量下滑，滾石唱片資源漸減，逐漸傾向標準化製作。「每張唱片、每位歌手不該用同樣的方式來運作，」一位滾石前員工指出，「但在大體制裡面，很難有個人特色。」滾石也沒有坐以待斃，一九九九年，段家兄弟看到網路、數位音樂趨勢，便開始找實體唱片外的出路，先後成立滾石網路公司、挖掘素人歌手的明星學員星探網站、音樂創作平台滾石可樂，及成立滾石移動做手機答鈴。只是走得太快，得不到市場回響，多數賠錢收場。

此時先有外國唱片公司大舉來台，用更好的薪水、條件挖走更多滾石藝人;後有財務調度陸續收掉各海外分公司、魔岩唱片，藝人走得更多。〇六年五月天、梁靜茹離開後，高知名度歌手剩周華健和陳昇。

「我們期望讓歌手有更大空間，但如果他要的我們不能給、服務都做不到，當唱片公司不能發揮這個功能，你好意思留著人家嗎？」段鍾沂說。

然而，也因段氏兄弟堅持好內容，兩萬多首歌讓滾石在過去十年財務危機中得以因應，從卡拉OK、MTV、YouTube 等數位平台中產生收入，不至於沒有現金支付債務。

段鍾沂坦言這是滾石活下來的關鍵，也是三十五年來的信念：好的內容會產生新價值，爛東西就不值錢。「所以《滾石愛情故事》七千萬就投了，不用算可以回收多少錢，因為拍得好就搶著來，拍不好你也收不到，算也沒有用。」

外資開價60億也不賣

什麼都沒了，只剩音樂魂第二課：不忘初衷。

二〇〇〇年以後，滾石進入最辛苦也最精彩的十年。

〇四年，滾石唱片爆發財務危機。段鍾沂的女兒、攝影師段書珮當時正在上海做地下樂團的計畫，在地鐵看到報紙新聞後嚇得腿軟：「我馬上打電話給我爸，我爸平靜的告訴我都處理好了，叫我不用擔心。」殊不知冷靜的背後，是負債超過十五億元。當時甚至傳出有外資出價五十億收購滾石唱片，但被段家兄弟拒絕。

實際上從九二、九三年以

來，一直有外資打算收購滾石唱片，最高曾經開價到兩億美元(約合新台幣六十億元)。

「我們不想賣;寧願沒有飯吃，也不見得會賣。」段鍾沂回憶，即便在最苦的時候有人來談收購，都沒答應，「滾石不是我跟我弟弟打造出來的，而是一群非常優秀的歌手、製作人和員工聯手打造的，公司不是我的，你怎麼好

賣呢？全台灣有好幾百萬

人聽滾石，公司也是他的了。滾石變成一個象徵，我們只想撐下去。」每當軟弱的時候，段鍾

沂都自問：「當初為什麼

成立滾石？」他不停提醒

自己是為了要用音樂改變

世界。他總想起財稅系畢

業的他在稅捐處做了十個

月就受不了，寧可沒錢

吃飯辦《滾石》雜誌、唱

片，和弟弟睡桌子上：為趕三點半軋支票，把編輯的相機拿去當。開始創業便負債的段鍾沂，調錢、軋支票，都很熟悉，只是金額從兩、三萬變成十五億。

現在想想，段鍾沂覺得能夠撐過十年、清償債務，有兩個原因：一是自己很無知，不覺得危險;二是很清楚知道自己要什麼。「我不是要過舒服的日子，是想像賈伯斯一樣把世界變更好，」他說，「當你把這種帶有悲劇性色彩的壓榨當成享受，你就不會想賣公司。」

如果重來一次：

向外找合作，不單打獨鬥第三課：擺脫英雄主義。

如果重來一次，你會怎麼做？

「以前傾向單打獨鬥、英雄主義，如果重來一次，我會試著找方法跟別人合作，集體完成，」段鍾沂想了一下說。

實際上，滾石也已調整做法。〇七年起，滾石積極尋求合作夥伴：與百度合作免費音樂線上收聽，可參與廣告分潤;一一年與公視合作播出紀錄片《聽時代在唱歌》;一四年在廣州投資的演唱平台「中央車站」，去年與樂視電視合作線上直播等。

阿里巴巴創辦人馬雲曾說：「做企業的第一要素，就是不死，跟戰士一樣，上戰場的第一要素，有時候不是為了贏，而是活著。」滾石唱片無論起落一直懷抱著初衷，知道自己存活的理由，凸顯出它的生命態度，而生命態度的價值，經常是超越成敗的。

滾石唱片

成立：1980年

董事長：段鍾沂

總經理：段鍾潭(圖)

地位:華人地區第1個獨立的國際

音樂品牌

紀錄：發行台灣第l張CD專輯，

舉辦台灣第1場跨年演唱

會’舉辦台灣第l場大型演

唱會

撰文者單小懿

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