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30年群英谱:中国商业变革的力量

http://finance.sina.com.cn/leadership/sxyrw/20080807/16005178592.shtml
30 群英譜 群英 中國 商業 變革 力量
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金利豐力量-德信控股(313)、泰德陽光(306)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090220/LTN20090220384_C.pdf

泰德陽光公佈配售1.11億股後再按配股後股數2供1,再發行2.78億至3.33億股,每股6.5仙,集資約3,000萬。

包銷商為...。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090220/LTN20090220082_C.pdf

陳志遠先生,42 歲,持有工商管理(榮譽)學士學位及公司管治與董事學理學碩士學位。彼為香港會計師公會及英國特許公認會計師公會資深會員,並為英格蘭及威爾斯特許會計師公會會員。

陳先生為執業會計師及於財務管理、企業融資及企業管治方面擁有豐富經驗。

陳先生現為江山控股有限公司(股份代號:295)之執行董事以及中科環保電力有限公司(股份代號:351)、香港體檢及醫學診斷控股有限公司(股份代號:397)、上海策略置地有限公司(股份代號:164)及奇峰國際木業有限公司(股份代號:1228)之獨立非執行董事。陳先生原於二零零六年五月出任新時代集團控股有限公司(股份代號:166)之執行董事,並已於二零零六年十月起調任非執行董行。彼於二零零五年八月至二零零九年一月為澳瑪娛樂控股有限公司(股份代號:959)及於二零零七年七月至二零零八年九月為中國網絡教育集團有限公司(前稱「乾坤燭國際控股有限公司」)(股份號:8055)之執行董事、亦於二零零四年九月至二零零五年十月為黃金集團有限公司(股份代號:1031)之獨立非執行董事。

 
利豐 力量 德信 控股 313 泰德 陽光 306
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錢的力量-真明麗(1868)


大股東發跡過程:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/12125


 


在台灣長大的樊邦弘,少年時迷上共產主義,大學選修新聞系,立志做記者,將自己的理想宣揚出去。

 


 


不過他大學畢業後,發現理想和現實相差太遠,因為以七十年代台灣的政治環境,共產主義信徒根本不能生存,於是他把心一橫,索性去做資本家,創辦燈飾生意。

 


 


結果他建立起全球最大的燈飾廠,並且在研究LED照明科技上,處全球領先位置。如果當日他不是思想一百八十度轉變,由共產主義走到資本主義,就不能成為今天的燈王,掌管市值一百二十五億的上市公司真明麗。

 


 


「讀書的時候以打倒資本主義為目的,從無想過長大後會做生意。那時覺得社會主義很偉大,對人類是很有意義的事情。」真明麗主席樊邦弘說。

 


 


...


 


 


回顧他創業的過程,他由共產主義信徒轉為資本家,最為戲劇性。「以前我信共產主義,但現在都不信了,因為現在就算中國也走市場經濟路線。這個情況我最了解,條路一定這樣走。」

 


 


他認為,社會主義國家一旦開放,市場的潛力十分龐大。所以中國一開放他就來開廠,俄羅斯改朝換代,又第一時間去莫斯科做生意,現在俄羅斯已是最好的市場之一。「這個轉變的過程我最清楚,了解共產主義,就要知道它的歷史,其實現在世界上已沒有分甚麼主義。」

 


 


樊邦弘在內地開廠之初,已長期在香港定居,並且有香港身份證,九八年曾經拿過青年工業家獎,已是地道香港人,對香港特別有感情。

 


 


靠滙豐支持建王國

 


 


「在最困難的時候,得到香港銀行的支持,尤其是長期得到滙豐銀行的借貸,才可發展到今天的規模。那時我們規模還很小,沒有甚麼抵押,如果是在台灣就很難有銀行借錢給我們。」

 


 


公司的營業部、研發部等後勤部門,於九六年已一併搬到內地。所以在那時開始,他遷到內地廠房居住。「現在的生產是量少款多,不能夠令所有後勤工序留在香港,然後靠電話聯繫。遇到有甚麼設計,馬上到工廠試產,馬上做辦,效率就快得多。」

 


 


所以,他九六年以來,都是周一至周六都在工廠,每逢周日才回香港,見見留在本港讀書的五個寶貝女兒。以前我信共產主義,但現在都不信了,因為現在就算中國也走市場經濟路線。

 


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/12126


 


世新畢業之後,樊邦弘考上了中央社與台灣新生報,到了中央社報到,卻始終拿不到正式任用的聘書。英文底子不錯的他只好以翻譯維生,曾經替中央日報、青年戰士報(現更名青年日報)與電視節目翻譯外電。

 


 


正職工作處處碰壁,沒想到民國六十七年,卻碰到創業機會;一名姓溫的電視節目經理,見樊邦弘英文不錯,希望借重他的專才做燈飾生意,代理美國Tivoli公司的產品,好不容易有正職工作,樊邦弘一口答應。

 


 


兩個月後,這家公司卻因經營不善,股東鬧意見,決定結束。於是樊邦弘出面接下代理的機會,跨入了燈飾業,當一人公司的老闆,從跟Tivoli下訂單、到安裝燈飾都自己來。

 


 


他代理的產品稱為「流星燈」,一長串的燈泡會閃閃發亮像流星,發明者是美國Tivoli公司。第一筆生意是替米高梅舞廳安裝舞台燈,當時台灣經濟起飛,舞廳生意大好,需要最新流行的裝飾品,打著國外進口的燈飾,樊邦弘三萬塊的本錢,跟米高梅收了十四萬,淨賺三倍多。

 


 


三度破產扭轉想法!社會主義信徒,轉而奉行資本主義

 


 


但創業過程並不順利,原因不是做燈飾不賺錢,而是樊邦弘太大膽,因過度投資三度破產,例如民國七十二年,那時美國發明新產品螢光燈,樊邦弘看好,一年營業額一百萬,他一口氣下單子新台幣兩百萬,資金全部貸款,想一口氣做兩倍大,沒想到市場不如預期,產品沒人要,資金壓力逼樊邦弘宣布破產。

 


 


...


 


 


民國八十四年,另一個轉折出現,樊邦弘找到光鴻電子入股是真明麗大躍進的關鍵。光鴻是台灣生產迷你燈泡的領導廠商,擁有核心技術能耐,樊邦弘說服了光鴻入股,因為真明麗擁有下游市場、光鴻有技術,是最佳的搭配,最後樊邦弘讓出五成股權給光鴻,合夥經營燈飾事業。有光鴻協助,真明麗開始茁壯,迷你燈泡產能從每月百萬顆成長到每月一千萬顆。

 


 


當有了一千萬顆的產能,樊邦弘膽大、走險棋的個性更加顯露,他決定要一口氣擴大五倍的產能。「樊邦弘像是懸崖邊走路,隨時會掉到無底深淵!」光鴻電子董事張守仁說起當年看他行事作風的感覺:市場只有一千萬顆需求,要做五倍實在太危險。

 


 


光鴻決定分手,樊邦弘退還股權,但五倍擴產計畫照樣進行,並且連更上游的鎢絲與杜美絲都自行生產,進行一個同業沒有的燈飾垂直整合王國。

 


沒想到,樊邦弘除了大膽投資還有後續動作。因為規模擴大帶來的成本下降,讓他搶生意時,膽敢把迷你燈泡從一顆兩元砍成一元,拉著客戶往真明麗跑。

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/1133





 


香港IPO與上市後的維持成本都相當高,以真明麗為例,上市費用就高達6,000萬港幣,每年維持費用也要1,000萬港幣;不論是上市前或後,維持上市的成本都相當高。

相對於香港,台灣的股市不論法人或散戶,對工業股的了解與投資意願,都遠超過香港股市,並且上市與維持上市資格的費用,都遠低於香港,樊邦弘表示,只要法令鬆綁,政策底定,不只真明麗,還有許多獲利與市場占有率都很好的大陸台資企業,都有意返台上市。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080613/LTN20080613267_C.pdf


 


真明麗控股有限公司(「本公司」)董事會(「董事會」)於二零零八年六月十二日注意到載於本地報章之多篇文章(「該等文章」)提述(其中包括)本公司計劃將芯片製造及封裝業務於台灣上市。


 


董事會謹此澄清,與該等文章所報導者相反,本公司一直無計劃將其任何業務於台灣上市。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/8283





 


 


主席樊邦弘接受訪問時表示,5月開始迎接聖誕檔期定單, 且感到有回暖迹象,加上中央鼓勵節能減排,其間內地收入仍錄得單位數字增長,希望今年來自內地營收佔比由去年7.8%,提升至15%,2011年則達 30%。「有一半賣不掉!」樊邦弘指以前經濟不景氣,燈具銷售依舊理想,但今次情況逆轉,根本沒有生意,原本規劃5億美元產值,最後營收僅得2億美元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090601/LTN200906011314_C.pdf


本公司就今日本地報紙報道,茲聲明本公司認為報紙上經常有存在偏頗的報道而對於不署名的報道「經常瀏覽一下標題,多數(內容)都不符合事實」。


其後,引入投資者:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/9776


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090715/LTN20090715003_C.pdf


真明麗控股(1868)協議,將發行新股予創投基金,以擴大資本基礎。

   認購新股的中國環境基金,由青雲創投管理,為中國第一家清潔技術投資管理公司。中國環境基金為純粹中國環境創業投資的先驅及首個先行者,已建立了獲得財 務回報的成績。已協議於8月12日之前,認購真明麗新股九千六百七十三萬一千股,相當於現有股份12.7%或擴大股本後11.3%。每股作價2.4元,總 代價為2.32億元(約3000萬美元)。

  作為中國環境基金,需要籌集資金以作認購,上述認購額為最多之數,如無法於指定期間內籌集足夠資金,則基金並無義務籌集資金或認購新股,屆時真明麗將不發行新股。

   真明麗已獲股東大會授予發行股份20%的授權,而上述計劃發行的新股數量在授權範圍之內,因而發行該項新股毋須股東另行批准。如發行新股得以實行,所得 資金將用於持續資本開支,並作為一般營運資金。值得留意的是,協議日真明麗股價是2.3元,而新股發行價則為2.4元,較市價溢價4.3%,而且該批新股 有一年的禁售期。

  真明麗 產銷照明產品,包括LED裝飾燈、LED照明燈、白熾裝飾燈及舞台燈。近年營業額持續上升,而業績則有反覆。 LED產品具環保、安全及節能優點,所謂有概念,曾受市場追捧。於2006年年底上市,2007年曾升至18元以上,而去年的低位只是0.8元水平,反映 其波動程度之大,亦可見概念只在旺市時得以發揮。

   事實上,2008年的業績亦令人失望,盈利較上年下跌58.5%,至1.38億元;每 股盈利18.2仙,派息4.5仙。其業績涉及相當其他項目,與直接業務無關,如作出調整,去年盈利約1.8億元,較上年下跌31.6%,每股盈利約 23.6仙,遠高於表面數字。但從已調整數字看,上半年增長54%,而下半年則倒退44%。

   其他項目包括利息收入的明顯減少,上市投資 公允值的變動、滙兌收益增減、壞賬撥備或撥回以至投資物業公允值的變動等。去年是淨虧損4220萬元,上年是淨收益8430萬元。其中影響較大的 是,2007年上市所得利息收入特多,去年滙兌收益增加,投資物業公允值由收益轉為虧損。而更為重要的是,2007年撥回呆壞賬準備1500萬元,去年則 作呆壞賬撥備淨額達5370萬元。

   去年銷售總額增長2.8%,上半年增長41.8%,下半年同比跌15.5%。銷售以LED裝飾燈為 主,佔銷售總額約47%;白熾裝飾燈其次,佔31.8%。以全年計,前者銷售增長11%,後者下跌5.5%,舞台燈亦跌15%。而LED照明燈則激增 84%,但所佔銷售總額僅3.8%。而且上半年增幅達329%,下半年已放緩至12.3%,其他產品下半年銷售均有不同跌幅。

   以市場分 類,歐洲為主,佔34.7%;增長8.8%。美國為次,佔32.3%;增長11.5%。中國佔總銷售7.3%,較上年減少35%,其他市場包括俄羅斯、亞 太區及中東等。以市場分類的業績看,各地均有不同跌幅,其中以中國的由盈利4192萬元,轉為虧損3636萬元至為顯著,該等業績已包括部分其他項目,估 計已包括呆壞賬撥備。去年收緊中國客戶的信貸政策,大部分貨款必須收取才送貨。

   真明麗去年毛利率由38.5%,降至32.5%;上半年 34.6%,下半年為30.9%。上半年同比相似,下半年由40.3%降至30.9%,變動相當明顯。據報,是擴大產能以致折舊支出增加40.7%及材料 成本上升11.8%的影響。去年擴充廠房,產能已由2007年的月產二億五千萬個LED,增至去年的四億五千萬個,增幅達80%,是LED行業的產量最高 水平,並已推出新產品,包括街燈及隧道燈,亦適用於高速公路。

  去年芯片廠已興建完成,預期今年第二季開始生產,可滿足集團對芯片的全部需求,並預留空間可以發展。自製芯片較於市場採購價低40%,可節省生產成本10%至15%。去年底的資本承擔約1.75億元,而淨現金約1.3億元。如順利發行新股集資,將有利於持續性發展。

   真明麗去年收緊信貸政策,應收賬款較前下跌12.4%,周轉期由六十二天降至五十三天,而存貨則增26%,至9億元,周轉期由二百七十二天升至三百零四 天。管理層表示,今年將致力清理存貨,看來問題有待解決。真明麗表示,作為一家縱向整合的生產商,經營一完整的行業鏈,包括每個生產程序,因而存貨維持於 相對較高水平,部分包括貯存若干原材以對抗上升壓力。而存貨過高,有待改善。

  白熾裝飾燈銷售佔31.9%,而不少發達國家公布將放棄使用,未來需求將放緩,希望可以LED裝飾燈取代。亦成立發展重點,市場日益關注全球暖化,LED技術的環保及節能,將具良好前景。

   市場對真明麗的評價不高,而公布創投基金將入股,引起市場注意基金入市,必然對其業務及財務作出深入了解,間接為市場帶來信心;而且禁售期一年,反映基 金看好長線。而股價急升之後,審慎的投資者,如貿然跟進,則有反覆的風險,不妨待反覆或多看一份業績報告,再作考慮;如已持有,則可繼續持有。


中國環境基金認購股票前兩日發行認股權予主席及高管,但最後主席不要:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090713/LTN20090713571_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090731/LTN20090731691_C.pdf


兩個月後,正式承認,和一年前態度完全不同:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/11114





 


 


真明麗(1868)主席樊邦弘昨日於中期業績會上表示,有關集團到台灣上市計劃,將會在適當時機予以考慮,公司或將採用以預託證券形式(TDR)掛牌,但暫未有時間表。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090914/LTN20090914017_C.pdf


曾博士生於中國台灣省高雄市,現年五十一歲,一九八二年畢業於台灣中國文化大學,一九八七年在美國德州州立大學拿到計算機工程碩士學位,一九八九拿到美國南美以美大學(Southern Methodist University)博士候選人資格,其後於一九九一年在英國艾登威爾大學(Edenvale University)拿到計算機科學的博士學位。


Webb原文:


http://www.webb-site.com/articles/neoceo.asp





 


Edenvale University is not a "recognised body" with degree-awarding powers in the UK. A list of those which can award degrees is on the web site of the UK Government's Department for Business Innovation & Skills, which also


warns

that it is an offence in UK law for any other organisation to offer a degree which could be taken to be that of a UK institution.


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/11113





 


 


【明 報記者曾明明報道】燈具製造商真明麗(1868)首席執行官之位懸空兩個多星期後,昨日宣布由來自台灣科技業的曾金穗出掌。公司通告提及曾金穗於1991 年獲得英國的艾登威爾大學(Edenvale University)頒授計算機科技博士學位,獨立股評人David Webb 即日揭露艾登威爾並非英國認可的頒授學位機構,如自稱英國大學頒授學位就是違法。

 


 


Webb 質疑艾登威爾其實是一家出售假文憑的學店,真明麗回應本報查詢時表示,公司確認曾金穗在艾登威爾大學獲得的計算機科技博士學位,是通過大學要求、及在正常程序下獲得,而公司有信心,以曾金穗的能力、專業、資格能為公司未來發展作出貢獻。

 


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091013/LTN20091013426_C.pdf


於二零零九年十月十三日,Billion Choice(本公司的全資附屬公司)與揚州經濟技術開發區管委會(一家中國機構及獨立第三方)訂立協議,據此,BillionChoice同意設立一間 以生產LED外延片、晶片、封裝及照明模組的製造廠,其總資本承擔額為30,000,000美元(相等於約234,000,000港元)。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091021/LTN20091021523_C.pdf

本公司董事會(「董事會」)謹此宣佈,已於二零零九年十月二十一日就討論本公司及其主要股東Rightmass Agents Limited(「Rightmass」)建議發行台灣預託證券(「台灣預託證券」)事宜舉行董事會會議。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20061204/01868/CWP113_c.pdf


p.2/3


Rightmass 是大股東的公司。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091021/LTN20091021523_C.pdf
於二零零九年十月二十一日,董事會已批准委任存託銀行,本公司及Rightmass就台灣預託證券於台灣證券交易所建議上市(「建議台灣預託證券上市」)將若干數目的本公司股份轉讓予該存託銀行(「轉讓」)。轉讓將於台灣監管機關就建議台灣預託證券上市授予批准後作出。


建議台灣預託證券上市的申請將儘快於台灣有關監管機構存檔。建議台灣預託證券上市的申請須待有關機構授出若干批准。概不保證該等批准將獲授出。本公司及Rightmass在決定何時進行及是否進行建議台灣預託證券上市時將適當地注意現行市場氣氛,以確保將進行的上市乃符合本公司及其股東整體最佳利益。

greatsoup:


語氣多番轉變,還要自己減持,真的是資本主義下的商人,已不是往日的馬克斯主義者。

錢的 力量 明麗 1868
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匯銀家電VS百思買:邊緣的力量


http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/vs.html


 2009-04-23 14:39 《商界評論》4月刊

商界導讀:匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣
商界導讀:在家電零售領域,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。


在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣 營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。

低下了頭的張大中終於將大中電器賣給了國美,換來36億元身價奔赴新理想;不肯低頭的張繼升在痛苦與無奈中失去三聯,被迫走上了路途遙遠的官司拉鋸戰;早已低頭多年的陳曉,終於有機會駕駛國美的命運之船,然而在其背後主掌大權的仍然是龐大的黃氏家族。

這些曾經在中國家電零售市場呼風喚雨的大腕,都在2008年中經歷了角色的切換。而作為始作俑者,在完成這一切謀劃之後的黃光裕,卻突然一個轉身,陷入無 邊黑暗的牢獄之災,只留下一個倉惶的國美。2008年,因為黃光裕一個人的率性而為,整個中國家電零售市場都在不斷劇烈震動。

在強悍者的主導下,家電零售市場正處於秩序崩塌和規則重建的進程中。而以國美電器“類金融”擴張為代表的舊有秩序,顯然不是這個行業的未來。

還好,有另外一種力量,雖然他們還不夠強大,他們還沒有在這個領域形成絕對的影響力,但是我們看得到他們正在進行的努力與嘗試,並且不斷地被整個產業鏈上的各個角色所認同。

江蘇匯銀電器連鎖有限公司(以下簡稱匯銀家電)和百思買,在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,不在一個量級而 少有人放在一起對比。然而它們之間卻有非常微妙的相同點和競爭關係,在主流電器連鎖企業和商業模式面前,它們都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在對於 產業鏈的修繕和推動中,在對消費者的理解與關懷中,甚至是對於自身商業模式探索的節奏上,兩家企業所展現的姿態又是出奇的相似。

模式:出擊藍海與理性回歸

匯銀:激情奔赴新藍海

2001年,在黃光裕的國美電器已經統一品牌、建立連鎖並打通了產業鏈向廠家直接進貨的時候,曹寬平和他的匯銀家電也意識到家電賣場必須走連鎖擴張的路 線。然而,曹寬平帶著在揚州地區已經小有成就的匯銀家電,前往上海、南京等地考察的時候發現,大城市中的家電零售競爭十分激烈,在資本實力並不足夠雄厚的 前提下,大城市昂貴的場租、人才、行銷成本會很容易將自己拖垮。

城市擴張道路已經被對手們封死,曹寬平一個轉身,發現了一直藏在自己背後的農村市場,他開始用目光小心翼翼地打量起這片廣袤的土地。

國美和蘇甯都曾在不同的時間點發表過進軍農村的豪言壯語。然而,農村市場消費者分散、產品利潤率較低、物流成本較高、盈利水準弱等客觀原因,都制約著這些先見者規模性進軍的步伐。

越是被廣泛當作雞肋的市場,越具有藍海的特徵,關鍵取決於誰能找到藍海的入口。此後的兩年時間,曹寬平不斷地到農村走訪與研究,思考如何把三四級市場做好。經過兩年的研究,匯銀家電於2003年啟動了三四級市場的挺進戰略。

解決農村消費者的便捷問題,最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口;而解決三四級市場消費者的信任問題,最有效的方法就是用統一的品牌、統一的商 品、統一的定價、統一的服務開設連鎖店,由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的一個特色就是讓員工回老家開店。在匯銀工作過的人,自己便成為連鎖店的 老闆,充滿創業的激情;農民消費者經過比對,發現在家門口開的這些匯銀家電店,是城裡來的連鎖店,賣的是和城裡一樣品牌、一樣價格的產品,可以迅速地送貨 上門,而且維修服務也十分便捷,自然十分買帳。

百思買:品牌讓位消費者

這不是我們熟悉的喧鬧的家電賣場。在店內你會發現貨架代替了櫃檯,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃;這裡很難看到其他家電賣場那種海報林立的場 面,而門口笑容親切的員工也並不會像傳統賣場導購員那樣搶著拉你去看貨;你會發現這裡的貨品並不像傳統賣場那樣按照品牌劃區陳列,在這裡基本上是電視按 “英寸”,空調按“匹”,洗衣機按“升”,冰箱按“開門”,根據購買者的需要分類;而每個型號的電器下面都掛著一個牌子,標注有該款電器適合推薦的客廳面 積、購買人群等。

這就是百思買,處處體現對消費者關懷的電器連鎖巨頭。

百思買對消費者的最大體貼之處在於,它不允許家電廠商的促銷人員入場促銷。在國內傳統家電賣場中,家電廠商派駐促銷人員入場促銷,最大限度地爭搶客戶。這 些促銷人員經過專業培訓,十分清楚應該以什麼樣的介紹方式打動消費者,而在銷售傭金的激勵下總是不厭其煩,用消費者的話說就是“永遠跟在你身後,說個不 停”。而這在一定程度上就會影響消費者自己對於需求產品與品牌的判斷,甚至最終導致購買了並不適合或並不需要的產品。

在百思買的賣場,通過無差別導購的管理模式,消費者的理性需求被最大化尊重。經過專業培訓的導購人員,會根據消費者的需求客觀地推薦真正合適的產品。

百思買提出的“與供應商採取先付款後拿貨”模式,也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

百思買是紐約的上市公司,資本市場對其盈利能力要求苛刻,有嚴格的財務考核指標,要保證每平方英尺的銷售產出不能低於一定的數額。而注重績效也是百思買成 功的原因,保持低成本運營,但在資訊系統和培訓方面慷慨投入,以保證在高速擴張的同時,可比店鋪銷售,單位面積銷售和存貨周轉率一直表現優異。

家電零售連鎖的商品同質化競爭最直接的結果就是利潤大幅降低,百思買不擅長“類金融”模式擴張,甚至不擅長壓榨供應商利潤,卻善於從商品管理中尋找新的利潤空間。

手機配件、遊戲周邊產品、家居用品、視聽配件和線材,這些以往和家電關聯不大的品類,好像國內的家電巨頭們都不屑一顧,即使賣場中存在也只是作為品類的補 充。然而,這些品類在百思買的門店裡佔有相當的面積,甚至百思買還利用收購企業推出自有品牌的線材等品類產品。這些也許並不是最合適中國市場的品類,但百 思買也在做中國消費者的研究與嘗試。近幾年,百思買往產業鏈上游挺進,通過OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶電視。

點評:

近年以來,在國美與蘇寧在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向這兩家最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照兩家企業的強勢 意識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷……這一切顯然不是這個行業的未來。

取悅投資者的瘋狂“圈地運動”,從反面助長了國內家電零售的“類金融”式的粗暴擴張思維。在這種瘋狂的擴張面前抵制誘惑、克制衝動,甚至是避免受到衝擊, 是以匯銀家電和百思買為代表的中國家電零售市場邊緣化力量需要面對的難題。出擊藍海,抵達他人之所不能;理性回歸,修煉他人之所不及。匯銀家電和百思買分 別從兩個方向,去淬煉自己商業模式的核心優勢。

產業鏈:合縱與連橫

匯銀家電:大朋友大生意

揚州市中心文昌中路的匯銀家電連鎖揚州店,是匯銀家電連鎖體系中的中心店,記者發現這裡與國美與蘇寧的旗艦店稍有不同。雖然店面營業面積有4000多平方米,但是家電品牌集中度較高,大多集中在國內外比較有實力的品牌特別是合資品牌。

匯銀家電連鎖集團總裁助理郭廣忠向記者介紹:“由於匯銀家電賣場從不向家電廠商收取入場費,因此對家電廠商更具有靈活的選擇權,而匯銀家電喜歡結交‘大朋友’,做‘大生意’。”

正是基於這種與“大朋友”做“大生意”的意識,早在2001年,匯銀家電在揚州首先確立了面向大品牌合作的長遠發展戰略,開設了揚州文昌商圈第一家精品家 電購物中心,面積達1000平方米。這家店的開出,不僅使匯銀家電在揚州消費者心目中樹立起了“精品家電”的形象,也標誌著匯銀連鎖的開始。

一手交錢一手交貨,本是商貿流通中天經地義的道理,但是實際上商業邏輯往往掌握在強勢資源者手中。國美與蘇甯為代表的企業,便扮演這種強勢者的角色。

百思買與供應商的良好合作建立在先款後貨的基礎上,無獨有偶,在百思買尚未登陸中國的時候,匯銀家電已經開始類似的嘗試,並且一直堅持到現在。匯銀家電直 接從供應商那進貨,最初因為在規模上並不具備太大話語權,嘗試先款後貨的交易流程,為的是從供應商那爭取到最好的價格、最好的產品。

匯銀家電通常先把5000萬元貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀家電帳戶上只剩1000萬元的時候,就再打5000萬元貨款給供應商。相比國美、蘇寧等企業長期佔用供應商的貨款,這種方式自然更受供應商的青睞。

先貨後款的流程,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,事實上並非如此。在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商採取先貨後款的操作模式,對於加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款之前,匯銀家電已經從代理客戶、加盟店那收到了足夠的預付貨款。

“比如說我現在手上有200個客戶,其實我們在向供應商打款5000萬元之前,每個客戶我已經收了20萬元,我就已經收回4000萬元了。”匯銀家電董事 長曹寬平向本刊記者介紹。在匯銀的新產業鏈規則中,一切回歸原始的交易流程,採取先貨後款,整個產業鏈實現了更有效地運轉。

在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和服務維修點,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

為了與家電供應商實現更緊密的合作,匯銀家電將運作比較成熟的電器品牌單獨拉出去成立子公司,拿出團隊與資金來運作這些品牌,獲取供應商的區域代理權,拓 展體制外的銷售管道。比如匯銀格力空調銷售有限公司,所代理的格力空調不但通過匯銀體系銷售,而且還分銷到區域內國美、蘇甯等強勢連鎖以外的銷售管道,比 如給當地的百貨商場供貨。

在2008年,江蘇全省的某品牌空調通過匯銀銷售的就占五分之一以上。而類似的品牌代理子公司,匯銀家電已經成立了11家之多。

百思買:橫向擴張

2003年,在曹寬平一頭紮進農村市場的時候,他並沒有太注意,在家電零售領域全球第一的百思買,也已經在這一年悄然來到中國;而首次登陸中國,最初僅僅 是在上海、北京、深圳設立全球採購辦公室專門採購中國品牌電子產品的百思買,更沒有注意到,中國家電銷售市場正在發生一些微妙的變化。

第二年的6月,國美電器成功完成對“京華自動化”的借殼,登陸香港證劵交易所;一個月以後的7月21日,蘇寧電器在深圳證券交易所IPO。短短一個月內, 中國市場的兩家電器連鎖企業接連上市,引起了百思買的強烈震動,原來這個一直以來被自己當作家電產品產地的國度,同樣蘊含著一個巨大的消費市場。

當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。以2002年對加拿大Future shop成功並購作為標杆,以及呂維民的強烈推動,百思買總部決定將中國開拓成繼加拿大之後的第二個海外市場。為了快速進入,呂維民首先想到的是並購,他 迅速帶隊對中國幾大家電連鎖企業,包括國美、蘇寧、永樂、五星、大中等進行了拜訪、考察。

而2004年橫貫在百思買面前的中國家電連鎖企業雖然很多,但是並購的對象已經有限。黃光裕已經開始熟悉資本市場的遊戲規則,許多後來震驚天下的資本騰挪 遊戲已經悄然開局,而國美電器正是自己的一手好牌,自然不肯賣給百思買。在國美與蘇寧的上市示範效應下,規模靠前的永樂電器已經在自己的上市道路上奔行, 大中電器也急於和永樂電器合作,搭上上市的快車,它們也都對百思買拋出的橄欖枝不感興趣。

自2004年開始,百思買盯住了在上市道路上節奏稍慢的五星電器。

2006年1月,五星電器董事長汪建國曾對外透露6月登陸H股,計畫首期融資4~6億港元。然而在國美、蘇寧以及永樂的瘋狂擴張帶動下,價格戰、品牌戰、 管道戰壓得五星電器喘不過氣來,不但不能到上海、北京、廣州等核心市場與對手一搏,就連自己的資金鏈也開始吃緊,已經越發等不及證券市場的那張唾手可得的 門票。

當2006年百思買再次出現在五星電器面前,希望進行戰略投資的時候,五星電器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份,成為五星電器的控股方。

激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶,後果就是自2004年之後店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三,而後來隨著房租飆升三到四倍,已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。

五星電器相比國美與蘇寧,本身在供應商面前的資源優勢就不強,而過度競爭的客觀環境又變本加厲地考驗著這家區域性的電器連鎖企業。因此,在資本市場的門口掉頭轉向外資企業的懷抱,看起來不可思議,其中滋味其實也不難品讀。

百思買控股五星電器以後,並沒有立即進入後者的董事會參與決策,在此後的三年內,五星電器仍然按照汪建國的意志在前進。

點評:

競爭激烈、管道強悍的家電零售業,經常領受到商品流通環節企圖駕馭整個產業鏈的逼人氣勢。然而商品流通環節的商業模式,既要服務于下游的消費者,也要得到 上游家電供應商的尊重與支持,在絕非壟斷的行業平臺上,咄咄逼人的氣勢終將釀成對自己的傷害。匯銀家電與百思買的目標客戶群、擴張戰略存在巨大差異,甚至 商業模式本身的優勢也分處在產業鏈的兩端,在產業鏈關係上的處理方式也不盡相同,但是他們對於建立健康而有序的產業鏈規則,卻有著類似的謹慎與聰慧。

管道:蜂窩式擴張與拉鋸戰收購

匯銀家電:蜂窩式擴張

商務部及中國家電協會統計資料顯示,2008年國內家電零售一二級市場的容量已經達到6000億元,而即便是如此龐大的市場,仍然只占全國整體市場的 32%,剩下的68%份額都在三四級市場。在相對份額較小的一二級市場,已經誕生了國美、蘇寧等大型的連鎖企業,而市場容量更大的三四級市場,仍然沒有大 的零售企業出現,更多是區域性、分散的地方銷售企業。

“假如有一家企業,比如匯銀家電,通過資本市場的支持,能夠將三四級市場的管道‘鏈’起來,就不得了了,那就是中國家電零售的‘沃爾瑪’,是未來的偉大企業。”匯銀家電董事長曹寬平面對本刊記者,無限豪邁地曝出一個大夢想。

2006年,黃光裕曾經揚言國美將實施“農村市場計畫”,聲稱將只在商品採購成本上加價1%銷售,最後也是無疾而終。曹寬平認為造成國美“農村市場計畫” 流產的主要因素,在於國美全國一二線城市佈局的銷售網路和供應鏈特性,難以支撐更大範圍、更為分散的農村市場的物流需求;而農村不同於城市的消費觀念,也 決定著只有區域本土化的運作模式才能取得消費者的信任。

正是基於對這兩個瓶頸的理解與突破,匯銀家電才實現了在三四級市場精耕細作。

匯銀家電體系中,在集團與鄉鎮加盟連鎖店之間,還有一種廣泛存在的銷售形態,那就是滲透在各個地級市、縣級市、縣城的自營店。匯銀每到一個地區發展,總是 先將自營店開到那裡,這些自營店賣場一般與街對面的國美、蘇寧、五星門店規模相當,而實際上,自營店承擔的銷售功能,遠不及更為深遠的平臺戰略有意義。

匯銀家電的自營店並不採取傳統意義上的以量取勝的佈局策略,而是作為銜接供應商與加盟店的物流平臺、針對加盟商和員工的培訓平臺以及滿足消費者體驗的宣傳平臺等作用而設立。因此,匯銀家電設立自營店,從來不瘋狂圈地,而是審慎地選取合適的地區,逐個出擊。

先開自營店,再尋加盟店,配予維修點,匯銀家電每到一個地區,都是按照這種“蜂窩式”順序由點及面的吞下整片三四級市場。

在總部所在地揚州,匯銀家電擁有一個兩萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。 比如在江蘇興化市下屬鄉鎮的加盟店,將進貨訂單下達給匯銀家電後,只需要到匯銀興化市的直營店去提貨,而不用等待由匯銀總部的物流中心發貨;而匯銀家電接 收到加盟店的訂單後,只需要安排相關品牌的家電供應商將貨品配送到興化市的直營店,等待加盟店上門自取。

自營店的物流平臺功能以及精准的訂單控制,既最大化地節省了物流運輸成本,也節省了倉儲管理成本,還縮短了貨品的供應流程、加快了供貨時間。

一方面,自營店作為貨品的物流中轉站,另一方面,這裡也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店,在開店之前,都要接受在自營店的經營、管理培訓,家電知識、銷售技巧、經營技巧、管理方法等都從自營店開始,滲透到遍佈每個鄉鎮的加盟店。

售後服務是家電零售的重要環節,匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求,每兩個加盟連鎖店之間,選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理,也都納入自營店的管理範疇。

聚焦三四級市場,深化供應鏈管理,推行自營門店與加盟連鎖相結合,構成了匯銀家電最基本的商業模式架構,在此基礎上,供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。得益於這一模式,匯銀家電不斷成長,已經成為蘇皖地區最為強勢的家電連鎖品牌之一。

百思買:收編拉鋸戰

2006年,百思買控股五星電器之際,五星電器曾經聲稱“新合資公司計畫用3~5年的時間,在中國市場開出800~1000家賣場,並將進軍上海、北京、 天津等特大城市市場。”百思買當時與五星電器聯合的恢宏氣勢,甚至令黃光裕感到恐慌,國美電器立即行動開設仿百思買的高端電器連鎖店鵬潤電器。然而後來, 這句話被當成業內的笑談。

百思買收購的五星電器,非但沒有納入百思買中國的管理體系,甚至百思買的第二家門店一直到2008年8月才開業。收購五星之初,或許百思買並不想立即調整 五星的管理層,也或許百思買與汪建國之間另有約定,在此後的三年時間內,控股了五星電器的百思買一直扮演一個戰略投資者的角色。百思買除了在五星導入資訊 管理系統,做市場調研和培訓之外,幾乎不插手五星的運營管理。

按照百思買的話說,自己還需要研究和瞭解中國的家電消費市場,而且也需要汪建國及其團隊完成二者的平穩對接。然而,一個不爭的事實卻是,正是這關鍵的幾年,國美與蘇寧攜帶上市融得的資金,進行瘋狂的圈地運動,屢推擴張競賽的高潮。

業內人士曾經無比期待,百思買和五星電器進行產品採購、後臺系統以及庫存管理的整合,形成家電連鎖零售市場的第三極,然而在二者之間,似乎什麼都沒有發 生。根據百思買2008財年報表顯示,百思買中國門店的採購由百思買中國統一運作,與其長期戮力經營的全球採購體系相得益彰,五星電器則依然維持其傳統的 採購模式,由五星總部統一負責;百思買在上海有一個10萬平方英尺的倉庫為其在上海門店服務,而五星電器則運作著大小50個物流基地。

在雙品牌戰略、整合過渡期、研究探索階段等諸多藉口下,百思買與五星電器的解釋似乎並不統一。而坊間更多的傳聞似乎表明,百思買早在一開始就希望與五星電器進行採購上的整合,但始終不能如願。

由於百思買第一家中國門店開業只審批到上海政府,沒有經過商務部的審批,因此第二家中國門店的審批滯後了一年,原計劃在2007年開門營業,直到2008年才得以審批放行。顯然,在開店這個事情上,百思買沒有得到來自五星電器的太多幫助。

好在2008年,百思買終於在中國市場拓展上邁出了重要一步,一口氣在上海開出了6家門店。這正體現出典型的百思買擴張方式——集中進入市場戰略,選擇在同一個城市密集開店,以節約廣告成本並更多地增加與消費者接觸機會。

與百思買陸續開店正好相反,在百思買理念的影響下,自2006年開始,五星電器不但在控制自己開店的節奏,而且主要做的事情變成了在不好的地方關閉門店。這與百思買的風格完全吻合。百思買始終宣稱不在乎開店速度,未來也不會在中國進行開店競賽。

被百思買控股以後,五星電器最大的變化還是觀念的變化,幾年間國內的家電連鎖都在想著如何圈地、如何做大,而百思買教會五星電器思考如何做強,如何提高利 潤率,如何保證門店的健康盈利。因此,儘管2008年外部環境不好,但是五星電器的利潤、利潤率都是最近六七年以來最高的。

2009年2月20日,百思買宣佈,繼2006年首次股權交易之後,已和五星電器就其剩餘股份的全部轉讓達成協議,這意味著百思買將全資控股五星電器。百 思買此番對五星電器剩餘股權的收購代價達到了1.85億美元。這對於汪建國而言,似乎是個不錯的價格。畢竟三年前,75%的股份也僅換來1.84億美元。 而對於百思買而言,實現對五星電器的獨資以後,終於終結了二者三年時間的貌合神離,種種整合工作終於可以提上日程。

“在完成獨資之後,百思買將進一步加大對五星的投資,五星今後的發展將要提速。”據百思買聲稱,五星獨資後,百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運 作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力,五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市,這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。

百思買實現對五星電器的獨資控股之後,在中國家電零售市場上,由僅僅七家門店的邊緣性角色,終於一躍升級成為第三大家電連鎖銷售商。特別是在全球經濟危機的格局下,百思買在美國市場都大面積虧損,而蓬勃的中國市場則為其逆勢而動提供了一種看得到的可能。

點評:

義無反顧地出發,並不一定能到達預想的彼岸,在商業領域尤其如此。匯銀家電和百思買的另一個共同之處,就是對於管道擴張的生命線延展保持難得的冷靜。

從連鎖發展速度來看,“蜂窩式”並不是最快佔領市場的模式,然而,從滲透效率來看,“蜂窩式”卻又是最為有效的擴張之路。從企業擴張來看,並購並不是管道佔領的終點,如何有效地重組,完成企業文化的整合和商業模式模型的重塑,更為關鍵。

尾聲

這是一個敬畏規則的時代,任何商業思維,即使最初賤若草芥,只要找到適合自己的規則,也可以一飛沖天;這又是一個摧毀規則的時代,當產業規則被英武者重新修訂,無論是在產業鏈上游舞蹈,還是在產業鏈下游苟且,也只能命比紙薄。

中國的家電零售行業,經歷過規則被敬畏的滋養,也正在經歷規則被摧毀的陣痛。

近年以來,傳統家電連鎖企業在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向規模最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照它們的強勢意 識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷、對投資者誇耀規模而不是盈利能力本身……逐漸, 在家電零售商與廠商之間形成了產業鏈上下游的對立情緒。

顯然,這一切不是行業的未來。

能不能再出另一種模式呢?哪怕它們規模還很小,哪怕它們還偏安一隅,但是它們可以修繕產業鏈的危機,它們可以洞察消費者的需求,它們即使不能改變但可以引 導,讓這個行業得以健康、穩定地向前發展。正是帶著這樣一種期待和願望,我們掃描了這個行業中被人關注和不被人關注的企業,採訪了著名和不著名的企業家。

顯然,匯銀家電和百思買並不代表這個產業的未來,但是它們在商業模式創新、產業鏈修繕和管道拓展方面湧現的新嘗試,讓我們頗感欣慰。

當然,一切都還不是終點。

多年來,匯銀家電在華東農村對各個村莊逐一探測的時候,總能隱隱感到一種從未來射向廣袤農村的目光。當匯銀家電關注它,試圖感受更多點點滴滴信號 的時候,突然間窗子洞然而開,“家電下鄉”的政策撲面而來。而在這場轟轟烈烈的激勵消費政策面前,匯銀家電已經在江蘇、安徽地區開設了22家直營賣場、 400多家鄉鎮加盟連鎖店以及137個售後維修點。

而對於百思買而言,一個比2003年登陸中國更為宏大的序幕已經展開。怎樣以一種新的力量,參與到中國家電零售市場的爭奪,並試圖成為中國家電零售真正的 第三極;怎樣以一種新的姿態,把握新的增長點,為抵禦百思買在全球面臨波濤洶湧的全球經濟危機增加砝碼。百思買既機會多多,又困難重重。

混亂中能否出黑馬,紛爭中是否有新貴,我們拭目以待。■

[編輯 胡 浩]

匯銀 家電 VS 百思 邊緣 力量
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五种力量决定中国房价居高不下 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-3932.shtml


 迈克尔·波特(Michael E. Porter)是哈佛大学商学院著名教授,当今世界上最有影响的管理学家之一。迈克尔·波特32岁获哈佛大学商学院终身教授,是当今世界上竞争战略和竞争 力方面的权威。他毕业于普林斯顿大学,并获得哈佛大学商学院企业经济学博士学位。      迈克尔·波特博士的主要成就在于他所提出的 “五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出,对企业战略制定产生了深远的影响。用于竞争战略的分析框 架,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现 在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。    
五种力量决定中国房价居高不下
     1. 供应商的议价能力    2. 购买者的议价能力    3. 新进入者的威胁    4. 替代品的威胁    5. 同业竞争者的竞争程度      房地产行业,就是开发商从政府买地建房,然 后再卖给购房者的过程。在这一行业,政府是土地的唯一供应商。购房者是购买者。新进入者是新的房地产企业。替代品是出租房和二手房。同业竞争是房地产企业 之间的竞争。下面看看各个方面在竞争中所处的地位:      1. 政府:是开发商的唯一土地供应商,处于垄断地位,议价能力极强。    2. 购房者:是开发商的最终客户,分散而弱小,议价能力几乎没有。    3. 新进入者的威胁:房地产业进入门槛非常高,必须有实力,有关系。很难进入,新进入者威胁不大。    4. 替代品:租房和二手房,也不便宜。而且租房并不拥有产权。    5. 开发商相互之间的竞争:并不激烈,有时甚至合谋涨价。       所以,政府在竞争中处于绝对优势地位,造成房价居高不下。而购房者处于食物链的最下层,自然只能成为房奴。开发商在其中赚取利润。      有人认为炒房者才是真正推动了房价上涨。那 我们再用同样的方法分析一下炒房市场:      1. 开发商:是炒房者的房屋供应商,处于强势地位,议价能力极强。除非买几百套,否则价格很难降。    2. 购房者:是炒房者的最终客户,议价能力有一些。     3. 新进入者的威胁:炒房业进入门槛不高,只要有资金就行,不难进入,新进入者威胁较大。    4. 替代品:租房和开发商直接卖的房。完全可以替代炒房者手里面的房源。    5. 炒房者相互之间的竞争:激烈。      所以,炒房者在炒房市场中受制于各方面的力 量,并不处于明显的竞争优势地位,根本无力推动房价的上涨。      而目前所有的房地产政策完全是针对在竞争中 处于最底层的购房者的,针对的都是最终需求。目前没有任何政策针对的是出于绝对主导地位的土地供应商,也就是政府本身。就连处于中间的开发商都没有触及。
五種 力量 決定 中國 房價 居高 不下 Barrons
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食用油行业新生力量搅局

http://www.p5w.net/newfortune/hygc/201009/t3188794.htm

  随着消费诉求的转型,中国食用油行业迎来了新一轮的消费升级潮。在当下普通油向健康油的升级换代中,以山东三星集团、西王集团为代表的民营油 企,通过挖掘渠道优势、借力资本市场,开始在玉米油等细分行业崛起,并由贴牌代工、批发为主向发展自有品牌转型,从而对在传统品种小包装油市场具有垄断地 位的丰益国际和中粮集团形成挑战。顺承健康油明显的上位趋势,两家巨头继续依托技术、资本及品牌优势开拓高端市场,并在延伸产业链上发力。但新生力量的搅 局,使中国食用油市场“外企主导、国企跟随、民企分化”的格局正待重构。

  在血压血脂血糖三高肆虐、“地沟油”令人心惶惶的今天,健康营养的食用油消 费需求渐成主流,以橄 榄油、玉米油为代表的健康油消费量随之激升(图1)。联合国粮农组织的数据显示,2003-2007年,中国食用玉米油产量的复合增长率为43%,中国橄 榄油年进口量2004-2008年的复合增长率达43%,两者增速均远高于1997-2006年间中国食用植物油产量9.3%的复合年增长率(图2、 3)。


健康油市场需求的迅猛释放,既推动中国食用油行业步入第三次消费升级潮,也在悄然酝酿影响 未来行业格局的新气象。自改革开放以来的30年中,中国由上世纪80年代初食用油消费总量不到600万吨增长到2009年的2450万吨,成为全球最大的 食用油消费国。总量飞跃的同时,也经历了由动物油到植物油、散装油到小包装油、普通油到健康油的三次消费风格的升级(附文一)。在这三次升级换代中,小包 装油市场由外资企业丰益国际和国内巨头中粮集团联手开局,二者也因此在大类品种小包装油领域占据垄断地位,并依托技术、资本及品牌优势在健康油市场继续开 拓。而在当下,健康油走红之时,山东三星集团、西王集团等窥测到其中机遇的民营油企推动了玉米油这一细分行业的崛起,它们自身也由贴牌代工、批发为主开始 转型,大力发展自有品牌的小包装油,给市场加入了诸多变数。

  民营企业:从健康油的细分领域突破
  中国食用油行业已经是垄断竞争市场,而垄断方是跨国粮商,中 国64家大型油脂企业总股本的66%控制在跨国粮商手中,中国食用油的对外依存度高达60%。在传统的大豆油、菜籽油领域,外企和国企共同瓜分着2300 多万吨的大油种市场。不过,借力新一轮消费升级,在健康油领域,民企得以撇开与外资和国企的正面竞争,并在细分市场成功突破。
在中国食用油大 部分为外资主导的格局中,健康油中成规模生产的玉米油却出现了中国企业占主导的局面,山东三星集团已经处于这一细分行业的龙头地位。中国粮油学会数据显 示,2008年其产量为7.66万吨,占中国食用玉米油产量的30.6%,其旗下“长寿花”自有品牌与“金龙鱼”、“福临门”三者已占据中国小包装玉米油 50%以上的市场份额。
不太为人所知的是,山东三星和位于同一区域的民企西王食品,在自有小包装品牌玉米油之外,更是“金龙鱼”、“福临门” 玉米油产品的重要贴牌生产企业,即玉米油代工企业。中粮集团是山东三星散装玉米油业务的最大客户,而益海嘉里是西王食品的五大客户之一。目前,这两家代工 企业均计划大力发展自有品牌,平衡散装玉米油及自有品牌玉米油的销售比例。幕后走向前台,客户成为对手,玉米油市场硝烟渐浓。

  挖掘渠道优势,山东三星从OEM向品牌运营升级
  在外企和国企的夹缝中,山东三星如何实现成功突围?梳理其发展脉络,山东三星的成功主要来自原料优势、培育自有品牌、挖掘渠道优势、控制费用以提高盈利效率。
山东三星脱胎于一家小型机械加工厂,上世纪90年代中期,三星研制出了玉米淀粉加工、制糖等粮食深加工类设备,并逐渐成长为国内最大的玉米机械加工设备 供应商,以此与玉米深加工企业保持了长期的合作关系,从而获得了稳定的玉米胚芽供应。而玉米油的原料玉米胚芽正是玉米深加工的副产品(图4)。正是在原料 供应上享有独特优势,山东三星于2001年正式切入玉米油制造行业,2009年其产能已达到约18万吨玉米油及其他油产品,75%的产能利用率也远高于行 业平均水平。


山东三星在发展初期,主要通过OEM方式加工或间接销售给食用油大客户,自2006年7月 开始转向内销并创立了自有小包装油品牌“长寿花”,其自有品牌玉米油的销量占比从2006年的4.9%上升到2009年的16.2%(图5)。其上市公司 中国玉米油(01006.HK)财报数据显示,自有品牌的毛利率较非品牌玉米油高出超过1个百分点,2009年上半年达到15.9%。


山东三星自有品牌销量的提升,得益于通过让利刺激经销商积极性、积极挖掘渠道优势的策略。 从2006-2009年中期的统计数据可以看出,山东三星销售的非品牌玉米油价格波幅与大豆油价格波幅一致;而自有品牌玉米油的价格上涨波幅小于非品牌, 下跌幅度大于非品牌;表明其在推出自有品牌的初期阶段,对经销商采取了低价策略。假如其终端价格与竞争对手保持一致,经销商代理其品牌即具有更高的获利空 间(图6)。而市场上的数据反馈则显示,“福临门”、“金龙鱼”采取了多品种的分层营销方式,长寿花的终端价格与竞争对手同类产品相比略高,而自身的毛利 率在2007、2008年分别为9.99%、10.69%,与丰益同时期的10.49%、12.2%相比略低,意味着三星为刺激经销商代理销售自家品牌而 给予经销商更大让利(图7)。为实时监控管理经销商队伍,山东三星以销售代表处的方式在全国扩张,覆盖近20个省份,其营销人员的人均销售收入甚至略微领 先于中粮(表1)。

 


由于让利经销商获得强力的地面推广支持,山东三星的市场推 广策略相对低调,有效控制了成本。“长寿花”选择倪萍作为代言人,但并未采取轰炸式广告策略,这使三星的销售费用率控制在2%以内,远低于中粮的高达 17%以上,这在一定程度上弥补了让利经销商带来的利润损失。而通过加快存货周转、缩短应收账款周转天数,三星也在外资企业及国企的夹击中获取了生存空间 (表2)。

  对接资本市场,民企纷纷融资谋发展
  民营食用油企业在资本实力、品牌上与外企、国企不能相比,借力资本市场,无疑是快速发展的捷径,山东三星同样选择了这一道路,但其资本之旅却非一帆风顺。
2008 年3月,山东三星选择在欧交所Alternext创业板上市,融资500万欧元,但之后交投清淡、股价低迷,在2009年9月25日股份暂停买卖前12个 月,每日平均成交量2245股,相当于已发行股本总额的0.052%,股价远未反映企业价值,更无再融资可能性。2009年6月,山东三星决定通过私有化 退市,并于2009年12月登陆消费品板块相对成熟、“中国概念”认可度更高的香港市场。其发行时超额认购660多倍,融资7亿港元,为当初在欧交所融资 的14倍,前3个月的平均成交金额为21亿港元(在欧交所的成交金额为4万欧元);估值从发行时的14倍PE迅速上升并稳定在25倍PE以上。英国著名的 私募基金马丁可利(Martin Curie)于2007年投资山东三星,此次上市成功后亦收益不菲。
对于民营油企,对接资本市场无疑会加速其胜出,因此,同以玉米油代工闻名业界的西王集团亦不遗余力地谋求进入A股市场,目前其子公司西王食品已顺利借壳金德发展(000639),力图通过拓宽融资渠道进一步发展前景看好的玉米油市场。
同时,A股市场中,以油脂加工、粮食贸易、基础物流为主业的东凌粮油(000893),也把握了这一波消费投资热的行情,与同一控股股东旗下的上市公司 广州冷机进行整体资产置换,股价同样得到追捧。此外,在小品种健康油市场,在杏仁饮料上具有垄断地位的露露集团,也于2007年开始从事高档杏仁油的研 发。
随着民企在细分行业的突围,外企及国企的垄断优势在健康油市场正经受挑战。不过,依托强大的技术、渠道及品牌优势,以中粮为代表的国企, 正在谋划全产业链布局,构建自己的核心竞争力;而在中国市场收割链式高利润的丰益国际,也再次踏着消费升级的拍子,借由“金龙鱼”的品牌力量推出玉米油、 米糠油等健康油种。

  中粮:以花生油开局,拓展健康油品种链
  向前回溯, 健康油的概念在中国始于花生油,始于“鲁花”,始于中粮。目前,中粮旗下主要有“鲁花”、“福临门”两大品牌,其中,“鲁花”较早成名正得益于中粮以健康 和风味为特色、以花生油破局的策略。中粮集团以与丰益国际、ADM等外资领先企业合作发展的模式,采取跟随策略,借助资本平台,快速成为行业第二。近几 年,试图构建“全产业链”模式的中粮在其他健康油品种、尤其是高端健康油市场进行了有效开拓。
上世纪80年代末,中粮集团选择与丰益国际旗下 的嘉里集团合资,推出“金龙鱼”品牌的小包装食用油并大获成功,嘉里以此快速切入中国市场,而中粮则借机积累了相关的油脂加工技术及经验。此后,面对日益 构成威胁的嘉里,中粮另辟蹊径,在“金龙鱼”推出第一代调和油不久,于1992年重点推出在中国具有原料优势的“鲁花”花生油,并以压榨而非化学手段浸出 在此细分市场拔得头筹。花生油特有的浓香风味迎合了北方消费者,其天然的原料和较优化的营养结构也得到南方市场的认同,“鲁花”快速成为花生油第一品 牌,2004年开始,“鲁花”花生油销量持续稳居行业榜首,在花生油市场占有率高达50%。中粮也初步奠定了在中国市场的领先地位。
在技艺成 熟之后的1995年,中粮另起炉灶,创立“福临门”品牌正面对抗“金龙鱼”。2001年,中粮出售其所持的嘉里全部股权,并于次年选择了食用油行业的世界 老大ADM作为战略投资者,可以看出,有了与嘉里合作的前车之鉴,中粮与ADM的合作重在引进技术及保障原料,在“福临门”的主要生产基地—东海粮油工业 (张家港)有限公司的股权安排中,中粮控股54%,而ADM占股22%,中粮此次牢牢掌握了“福临门”的品牌控制权。经过数年的培育,“福临门”目前已成 为紧跟“金龙鱼”之后的第二大食用油品牌(图8)。


2001年后,丰益国际旗下的“金龙鱼”、山东三星集团旗下的“长寿花”等品牌陆续推出玉 米油作为健康油料的主力油种,主打健康牌的花生油多了些许尴尬。花生油的不饱和脂肪酸含量低于玉米油、橄榄油等健康油种,饱和脂肪酸却高于大部分常见的植 物油,特别是其价格还高过玉米油;在油料供应上则面临与食品生产商争夺原材料的窘境,这些都直接限制了花生油的消费。中国是全球花生总产量最大的国家,也 是花生油产量最大的国家,近8年平均占全球花生油产量的45.1%,但花生油在中国的消费比例仅占8%。2008年花生油的消费量比2007年减少了 30%左右,迫使中粮在健康油种中继续拓展。
中粮集团仍然采取合作为主的方式,布局高档健康食用油,逐步丰富品种链。其不仅通过与国内代工能 力领先的山东三星集团合作,贴牌生产玉米油;2010年1月,还联合西班牙橄榄油产量最大的白叶集团,投建合肥燕庄食用油有限公司,生产冷榨芝麻油,与热 榨芝麻油主要定位为调味品不同,通过物理的低温冷榨工艺生产的芝麻油,不饱和脂肪酸、维生素E含量更高,堪与其他健康油种媲美。
2005年 11月上市的“萨利维(Soliva)”橄榄油,则由中粮和ADM合作推出,并分为特级初榨(ExtraVirgin)和纯正(Pure)两种等级;其携 手ADM推出的“滋采”天然食用油,目前已有核桃油、红花籽油、山茶籽油三个品种,这两种品牌均推出礼盒包装,定位高端,与主攻大众市场的“福临门”等明 显区别开来。在健康油市场,通过搭建立体化品种结构,中粮正逐步实现全面包抄。
与中粮集团步入宁高宁时代所打造的“全产业链”旗号相对应,中 粮在食用油产业链上的架构也趋于完善,中粮集团目前设9大业务主体和板块,拥有7家上市公司(图9)。其中,中国食品负责“福临门”等小包装油销售事务, 中粮屯河涉及食用油加工、制造及销售,中粮控股旗下公司则负责油料加工、压榨、精炼等环节,而玉米油的生产,又与玉米深加工、燃料乙醇等环节互为联通。不 过,与ADM作为一个完整的上市公司下面分4个业务部门不同,中粮现在较多的上市公司对于吸引专业性基金有利,但是对于资源的协同性则较弱。宁高宁近日坦 承,中粮的上下游产业不完全对接,目前正着力于整合资源。

  丰益国际:打造全产业链式竞争模式
  外资阵列中,世界著名的四大粮商ABCD,即 ADM(Archer Daniels Midland,阿彻丹尼尔斯米德兰)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)和路易达孚(Louis Dreyfus)控制了全世界80%的农产品贸易。这些企业拥有悠久的历史、强大的资本积累,控制着农产品资源,主导着市场价格。不过,近几年来,受益于 在中国市场精耕细作的回报,创始于马来西亚的亚洲企业丰益国际(WILMAR)也有了与ABCD相抗衡、一逐天下的资本。
丰益国际是中国小包 装油市场的开山鼻祖,这也被业界视作其旗下的“金龙鱼”品牌在中国市场大获成功的核心因素。不过,仔细观察“金龙鱼”小包装油及玉米油的推出时间,可以认 为,“金龙鱼”最初的成功更多在于其抓住了中国消费总量升级带来的发展机遇,率先实现了品种和技术创新。1991年,“金龙鱼”率先在上海等一线城市推广 小包装油,以替代传统粮油店的散装油消费模式,而1993年中国粮油购销体系放开,“金龙鱼”切入中国市场的节点恰好迎合了此轮消费扩张,在扩容的市场中 以新颖的销售形式获得迅速成长。2001年,“金龙鱼”开始主推玉米油这一健康食用油品种,再次契合了一线城市消费结构升级的趋势,从而引领了食用油行业 的新一轮消费升级。
及时把握机遇,只是丰益国际在中国获得成功的原因之一;布局产业链的各个环节,则使其享受了更高的利润率。当今食用油行业 的竞争已经成为产业链的竞争,通过与美国ADM公司合资成立益海集团进军压榨环节,并利用中国2003-2004年间的大豆危机大肆并购,丰益国际获得了 中国市场16%的大豆压榨领域市场份额;利用在棕榈油原料上的优势全面参股中粮集团,其在中国油脂市场形成了“通吃”的局势(详情见本刊2009年9月号 《通吃—金龙鱼出水)。如今,其全产业链式竞争已由大豆向大米延伸。
2005年,丰益国际与上海益海企业发展有限公司、佳木斯粮食中转库合资 成立了益海佳木斯粮油工业有限公司,建立了从水稻种植到大米加工、米糠炼油、生物质能发电的大米产业链:水稻经剥壳处理后成为“金龙鱼”大米;稻壳输送到 益海(佳木斯)生物质能发电有限公司,用于火力发电;稻壳燃烧后变成的稻壳灰,加工成白碳黑和活性炭;米糠中提炼出米糠油,米糠粕则提炼出卵磷脂、肌醇、 谷维素等产品。2010年4月,“金龙鱼”稻米油(又称米糠油)已经上市,其大米产业链初步成形。
得益于中国市场的贡献,这家亚洲企业在2008年以收入衡量已经超过路易达孚,不仅坐上全球第四大粮油企业的交椅,也正在打破世界四大粮商ABCD的长期垄断局面。
世界粮商格局重构之时,中国食用油市场“外企主导、国企跟随、民企分化”的传统版图也面临松动。民营企业在玉米油市场实现的成功突围显见,消费升级的大 背景下,健康油领域的竞争进入新的轮回,随着消费者对油脂营养结构的重视,更多新品种将会得到认可,市场会不断成熟,层次亦会更加完善,而油企中的新生力 量从某一细分领域反超并非没有可能,他日到底谁主沉浮,目前尚不可知。
李永立为大福证券上海代表处总经理。
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  ADM:全产业链楷模转型

  围绕农作物这个核心点,ADM公司在过去漫长的发展中从农业阶段进化至化学阶段,依赖深加工技术收获了油脂及食品市场的丰厚红利;而步入新时代,清洁的生物燃料和高附加值的农业服务领域成为了ADM的摇钱树。这个庞大的农业帝国适时的阶段进化值得借鉴。

  2009 年,世界四大粮商之一的ADM公司营业收入达到692 亿美元,净利润达17亿美元,已是连续第77个年头向股东支付红利。中粮集团所欲打造的“全产业链”模式,ADM实在可称其楷模:把大豆加工成动物饲料和 色拉油;把玉米转变成玉米油、乙醇燃料和软性饮料的甜味剂;购买可可豆后再销售巧克力;小麦加工成面粉后再运送到烘焙公司。其传统的商业模式中既包括按吨 生产的全过程(如饲料、大豆油、玉米油),也倚赖按磅销售的高附加值技术(如赖氨酸、蛋白粉)。
在漫长的发展过程中,ADM不仅在大豆、玉 米、可可豆等作物的采购、贸易、加工处理、运输、销售等环节实现了控制,围绕农产品链条深耕细作;而且站在了农业发展的前沿方向,其盈利结构的变更则显示 ADM已逐渐发展成为能源商及农业服务商,谋求获取增值环节更高的附加值。从ADM的发展看,其主要经历了三个阶段。
第一阶段,农业阶段。以并购实现从亚麻籽到豆油、面粉领域的扩张;以先进炼油技术加速在农业领域扩张。时间跨度50年。
ADM最早以亚麻籽起家,在美国大萧条时代抓住机遇,通过数次并购,快速切入大豆油和面粉领域,实现了农业领域的横向多元化。它1933年开始生产饲 料,围绕农业加工产业链纵深发展。1934年,经过10年的探索后,ADM成功采用溶剂浸出法萃取豆油,不仅出油率高、质量好,且生产效率和自动化高,易 于大规模生产,ADM借此领先技术在全美迅速扩张。这一时期,1935年ADM实现净利润252.57万美元,1947年净利润增长至1567.30万美 元。
第二阶段,化学阶段。掌握了领先的化学技术,进一步强化农产品深加工能力;产品开始出口。时间跨度30年。
1954 年,ADM购买了美国工业化学品公司树脂部,1957年,进入大豆分离蛋白领域。1966年,生产组织化蛋白(用脱脂大豆粉制成,用于食品添加)。通过在 化学技术上持续保持领先优势,成为了世界上大豆加工规模最大、产品特别是大豆蛋白产品最多的企业(包括6种不同加热和添加磷脂的脱脂豆粉、21个大豆分离 蛋白、6个浓缩蛋白、5个组织蛋白)。在大豆之外,ADM还切入玉米深加工领域,1970-1971年,相继通过收购获得干法、湿法加工玉米技术,带动了 玉米淀粉的深加工。同时期ADM出境收购,开始世界范围的扩张。1973年收购了英国Arkady公司50%的股权,1974年进军欧洲和南美,分别在荷 兰、盛产大豆的国家巴西收购了大豆加工厂。
第三阶段,能源、服务阶段。从粮商向能源商、服务商转变。时间跨度将近30年。
1978年,ADM在时任美国总统的卡特要求下研发替代燃料应对石油危机。此后,ADM开始了使用玉米、大豆制造乙醇的进程。在此过程中,伴随技术进 步,ADM产品线不断丰富。以玉米衍生产品为例,从淀粉、葡萄糖、饲料、玉米油,发展到变性淀粉、燃料乙醇、赖氨酸。目前ADM已成为最大的玉米乙醇及豆 油生物燃料生产商。2009年,ADM在美国拥有5家乙醇工厂,还有两家工厂正在筹备当中,其年生产能力将提高到16.5亿加仑。公司现任掌舵者帕特丽 夏·伍尔兹(Patricia A. Woertz)具有深厚的石油背景,显见ADM向生物能源进军的坚定决心。
时至今日,ADM作为一家整 体上市公司,拥有四个主要业务部门:油料加工、玉米深加工、农业服务及其他(图1)。其中,农业服务领域成为了ADM盈利结构中的重要支撑,ADM通过谷 仓、码头、仓库和港口设施连接成了复杂的全球网络,同时拥有由卡车、铁路货车、驳船、集装箱和远洋船只组成的运输系统,其500多个存储和分销设施使 ADM成为世界上最大的物流公司之一,以连接原材料产地、ADM加工厂、客户等,提高附加在产品上的价值。2009年财报数据显示,ADM农业服务部分的 收入已等同于油料加工、玉米加工两块业务收入的总和,在总收入中占据将近半壁江山(图2、3)。


ADM的触角已经伸向了32个国家,在新兴的亚洲市场同样收获匪浅,自2007年年报起, 其首次将亚洲油料加工业务的盈利情况单列。凭借将近一个世纪的资源和技术积累,其2009年在亚洲的油料业务经营利润达到2.48亿美元,甚至超过了这一 业务1.79亿美元的销售收入(图4)。


在中国市场,ADM的“魅影”同样无处不在,在众多知名品牌背后若隐若现,ADM与丰益国 际共同成立的益海集团拥有金龙鱼、胡姬花、元宝等品牌,而与中粮集团的合作则从原料采购、油料压榨、“萨利维”与“滋采”系列高端油的布局上全面展开。除 此之外,ADM还积极投资控股或参股,在中国建设玉米、大豆、大米等粮食加工基地,组建物流公司,贯穿运输及销售网络等,以适时适地收割正在增长中的中国 油脂市场。其在生物燃料技术及运输物流体系上所奠定的优势,对中国本土企业而言,无疑意味着长远的激励与威胁。■

食用油 食用 行業 新生 力量 攪局
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金融炒家最害怕的照妖鏡 奧立佛史東:貪婪不是推動世界的力量

2010-10-04  TWM  
 

 

奧立佛史東出身於華爾街的家庭中,他的父親是股票經紀商,童年就住在曼哈頓的豪華公寓裡,他的青年歲月卻是圍繞在吸毒、暴力及各種叛逆行為中。

年老時,他拍出一部控訴華爾街貪婪的電影,出身華爾街,卻又詛咒資本主義,史東是一位什麼樣的人?

 

撰文‧乾隆來

一九八七年,就在紐約股市大崩盤後不久,奧立佛史東︵Oliver Stone︶導演的電影「華爾街」席捲全球票房,片中由麥克道格拉斯飾演,穿著吊帶褲、滿嘴髒話、深信「貪婪是好事︵Greed is good!︶」的股市作手葛登蓋柯︵Gordon Gekko︶,成為華爾街的形象代言人,麥克道格拉斯更因此奪得奧斯卡最佳男主角獎,奧立佛史東成為世界的焦點。

當時大家以為,隨著股市的崩盤,加上電影裡面惡臭的炒手形象,華爾街貪婪的世代已經告一段落,金融炒家紛紛入獄服刑,世界將會回頭尋找安定與長期投資的價值;但是,經過了二十三年,大家才驚覺,一九八○年的炒作,根本只是開幕式而已!

蓋柯:比起現在炒手,我只是小咖!

而今,奧立佛史東拍了「華爾街」續集,還是由麥克道格拉斯演出二十三年前的作手葛登蓋柯,蓋柯從監牢服刑期滿重出江湖,憑著老招牌伎倆成為股市名嘴與暢銷書作家;但是,當看到當今對沖基金炒作的手筆,以及投資銀行包裝衍生性金融商品的操作,連蓋柯也不禁承認:「與現在的炒手相比,我只是小咖!」電影是時代潮流的鏡子,奧立佛史東的兩部「華爾街」,卻更像一面醜陋的照妖鏡,而且時間不偏不倚地落在一九八七年與二○一○年兩個金融大泡沫破滅的時點上。

在金融海嘯之後,華爾街猶如一片戰後廢墟,百年機構倒閉或被接管、數十萬金融高階經理淪落街頭。政府更是追打落水狗,歐巴馬通過二次戰後以來最嚴厲的金融改革法案、歐洲拚命要課徵銀行稅、降低負債︵deleverage︶成為主流聲浪。如杜肯米勒︵Stanley Druckenmiller︶在內的對沖基金大師紛紛宣布退休,連巴菲特也轉頭去搞慈善捐贈了,大家似乎又認為過度貪婪、炒作的年代終於告一段落。

但是,金融炒作真的結束了嗎?○八年的金融海嘯真的警醒了好鬥、急著想發橫財的社會大眾嗎?

「你的電影,鼓舞了我進入華爾街!」這個問題,恐怕連奧立佛史東都無法回答。他在接受美國媒體訪問的時候說,他自己原本也以為,一九八七年崩盤是歷史的終結;後來卻發現,他所塑造的「壞人蓋柯」,竟然成為許多年輕人模仿學習的對象,不斷有年輕人告訴他:「你的電影,鼓舞了我進入華爾街!」而且,隨著電影在全世界的放映,金融炒作的貪婪,爆發成全球化運動,就如同暴力電影刺激了黑幫集團升級,奧立佛史東的「華爾街」,也鼓勵了更多想要一夜致富的年輕人前仆後繼投入金融炒作領域。

刺激金融犯罪絕非史東的本意,他應該是好萊塢大導演裡「最左派」的人物,但也因為他拍片極為認真,光這部電影就找了超過三十位華爾街的資深銀行家來擔任顧問,巨細靡遺呈現了金融圈內光鮮亮麗、精采刺激的真相。這部「華爾街:金錢萬歲︵Wall Street : Money Never Sleeps︶」無疑比二十三年前的那部更令人著迷。

還有,發行片商灑狗血也不手軟,看看廣告的訴求就知道了,片商廣告詞說「接近敵人,更甚於親近朋友」、「如果想要致富,祕密在學會如何貪婪!」「貪婪已經被合法化了,貪婪是我們生活的一部分!」有這樣精采的戲,有這樣刺激的廣告,二十年後人們又會吹出多大的金融泡沫?實在難以想像。

全好萊塢「最左派」的大導演奧立佛史東不只是全好萊塢「最左派」的大導演,更是「反美」陣營的頭號旗手。從美國政府及美國主流社會的角度來看,奧立佛史東除了拿過很多次奧斯卡金像獎外,他的言行與電影中反政府的論點早已不是新聞。

先說史東正在籌備的電視影集﹁Secret History of America﹂(美國神祕的歷史),這部以紀錄片形式拍攝的影集,將會圍繞在過去一百多年來,最黑暗、最殘酷無情、人類最醜惡的事件,圍繞在諸如毛澤東、史達林、希特勒這些「壞人」周邊的事件。

史東宣稱要「以非傳統的角度來看這些人與事」,而所謂的非傳統,史東舉希特勒為例,他認為希特勒只是歷史上的替罪羔羊,一個最容易被拿來當成墊背的藉口,他認為希特勒只是一連串歷史事件的產物,而他要去探究的,是「造成希特勒」背後的真正原因。

所謂「造成希特勒現象」的真正原因,史東沒有明說,外界的猜測是他將會把第一次大戰勝利國對德國的壓搾,拿來大作文章,大家印象中的好人,可能會成為史東新片裡的壞人。

搞歷史翻案文章也就罷了,史東還拍片直接讚揚美國的敵人。他去年拍了一部紀錄片「國境之南︵South of the Border︶」,全片讚揚被美國歸類為獨裁者的委內瑞拉總統查維茲︵Hugo Chavez︶。

史東呈現的委內瑞拉與其他的中南美國家,是積極向上、生活富庶、人民歡樂的景象,而且把查維茲領導的反美行動,做了正面的詮釋。去年九月七日義大利威尼斯影展,史東與查維茲手牽著手一起走紅地毯,接受群眾的歡呼,這個畫面,連《時代》雜誌都受不了,乾脆以「史東與查維茲的愛情故事」作標題,用極為罕見的諷刺語句嘲笑史東的電影。

史東與查維茲的確是志同道合,他們最大的共同敵人是美國前總統布希,查維茲稱布希為「惡魔」(Devil),是世界上反對布希的頭號戰犯,而史東則在二○○八年拍攝反布希的電影「W」,稱布希「笨蛋」,兩人一搭一唱,猶如一對左派的情侶。

九月十五日剛剛慶祝六十四歲生日的史東,堪稱是操作政治電影的高手,布希只是他許多部電影的主角之一,早在一九九一年,他就拍過「誰殺了甘迺迪」︵JFK︶,對暗殺事件大作翻案文章。成為他電影主角的總統,還有一九九五年以尼克森為主角的「白宮風暴」(Nixon),此外,○六年上映的「世貿中心」、九四年的「天與地」、九一年的「門」、八九年的「七月四日誕生」等,都是政治掛帥的電影。

史東的發跡電影「前進高棉」︵Platoon︶也是政治味道十足的越戰電影,反戰、暴力、高超的電影技巧,是史東一貫的電影風格。「前進高棉」與「七月四日誕生」兩部反越戰的電影,也為他奪得兩座奧斯卡最佳導演獎。

根正苗紅的華爾街世家子弟一位左派的電影導演,為什麼可以把華爾街拍得出神入化?原來史東根本就出身於華爾街的家庭中,他的父親是股票經紀商,史東的童年就住在曼哈頓的豪華公寓裡,而且正如大多數華爾街交易員一般,他們也在康乃狄克州的斯坦福擁有一棟別墅,史東年輕時還曾在法國的交易所內工作,絕對是根正苗紅的華爾街世家子弟。

不過,今年已經六十四歲的史東,顯然對華爾街的爾虞我詐深惡痛絕,他公開地說,「我反對蓋柯,我是那種工廠的人,我認為製造業才有價值。」「當信任崩潰,就是資本主義的垮台之日!」奧立佛史東只要每拍一部片子,爭議就沒有斷過,外界會認為他是故意譁眾取寵,但是他卻是在每部片中尋找救贖。著名的「前進高棉」片中充滿了暴力、強姦、血腥的畫面,其實正是反映當時一位嬉皮、異議分子的少年史東,面對殘酷真實世界的反省,「別人是拍戲,我是拍人生經歷,我見過的暴力比你多,你真的想談暴力嗎?好,那就實實在在地談吧!」他挑釁地對媒體說。

在「華爾街」中的奧立佛亦是如此,雖然父親是股票經紀商,但是他在片中塑造的父親形象,卻是一位充滿正義感的藍領工人卡爾,何嘗不是對自己身世的一種救贖,希望自己是出身在充滿信任、傳統美國價值的家庭。

這樣看來,史東倒是為他這部華爾街電影下了重要的注解,「信任」是金融市場的基石,但是近年所謂金融創新,卻讓「算計」超越了「信任」,為了利益,投資銀行設計出像洋蔥那樣層層複雜包裝的衍生性產品,把這些毒藥產品賣給親密的交易夥伴,從最好的朋友身邊賺走數以十億元計的利益,一個只有算計、沒有信任的金融市場,還有未來嗎?

在史東暗藏背叛情節的「華爾街:金錢萬歲」片中,我們是不是可以大膽猜測,貪婪之火不會消滅,而會在二十年之後再次吞噬世界?

 

奧立佛史東

(Oliver Stone)

出生:1946年

 

現職:導演

 

學歷:紐約大學

作品:「前進高棉」、「華爾街」、

「七月四日誕生」、

 

「誰殺了甘迺迪」、

 

「世貿中心」等

金融 炒家 害怕 照妖鏡 奧立 立佛 史東 貪婪 不是 推動 世界 力量
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投资的中庸与品牌的力量 自强不息

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100nwnl.html

 

中国,在中药方面有许多老字号品牌,由于历史的原因,这些品牌大多被收为国有。既有已经成为白马的云南白药,东阿阿胶,似乎他们已经是前景无限,各种各样的故事纷拥而致。观其历史,也曾经在低谷徘徊过。

    而类似同仁堂,广州药业旗下众多老字号,包括盈天医药等等。却一直在落后的管理和营销中,发展速度一直低于行业平均速度。而他们潜在的无形资产,特别是对 于同仁堂这种品牌来说,就是历久弥新,随着国家对中药的重视和对传统文化的反思和传播而更加的有价值。特别是对于中医药这种大健康系统的理论来说,药食同 源,保健,化妆等范围的延伸,又给企业发展的空间和品牌价值都得到了提升。而国企的机制来说,太坏的时候往往就是不用看得太淡的时候,已经坏成这样了,一 旦管理变好,其成长的空间是非常巨大的。而坚实的品牌基础和在经营不好的情况下低收益所对应的安全估值进入。就是我们最好的安全边际。

投資 中庸 品牌 力量 自強 不息
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從咖啡店小妹到世界咖啡女王李雅婷一萬次練習的力量


2011-1-3  TWM




人生有幾次的練習機會?練習幾次會成功?

31歲的李雅婷,用上萬次的練習一舉贏得世界杯咖啡大師選拔賽台灣冠軍。

從咖啡廳小妹到咖啡達人,李雅婷這位來自南部的鄉下女孩,只花了八年的時間,她靠什麼精神成為咖啡冠軍?

撰文‧羅弘旭

穿著白色襯衫、綁著馬尾的李雅婷接過冠軍獎牌,害羞地在台北市貿中心會場接受眾人歡呼,剛打敗六十位咖啡高手的她,似乎還不適應這「咖啡大師」的冠軍光 環。李雅婷是來自台灣中部的歐舍咖啡店長,從咖啡店小妹到世界冠軍,三十一歲的她也曾在人生道路上感到迷惘。到底靠著什麼樣的精神,讓她終於嘗到冠軍的滋 味?

二○一○年十一月二十九日,李雅婷奪下「世界咖啡大師大賽」(World Barista Championship)台灣區選拔賽冠軍,一一年將代表台灣赴哥倫比亞參加世界大賽。

讓日本眾多咖啡達人甘拜下風其實,這已不是這位身材嬌小的女咖啡達人的第一個冠軍頭銜;○九年十月,她就打敗六十多位參賽者,從以虹吸式咖啡自豪的日本人手中,奪得「第一屆世界杯虹吸咖啡大賽」冠軍,讓日本眾多咖啡達人甘拜下風。

日本達人研究了一輩子的虹吸式咖啡,卻敗在入行只有八年的李雅婷手下,她致勝的祕訣是什麼?

起床後泡一杯咖啡,是許多人每天早上不可或缺的享受,但要從咖啡愛好者到達人,卻有一段漫漫長路。咖啡行家對於進入咖啡殿堂有個共同的術語,叫作 「From S to Cup」,意思就是從咖啡種子seed,到最終的一杯咖啡cup,每個步驟都是學問,環節只要稍有變動,入口的味道就截然不同。

一杯咖啡要好喝,關鍵就在於善於掌握各種變數的平衡,只有掌握咖啡豆產地、咖啡豆處理,到咖啡豆的烘焙、咖啡豆的研磨、沖泡咖啡方式這套繁複知識,才能算 勉強一窺咖啡堂奧。圈子裡稱這群人為咖啡吧台師或者咖啡師,外界稱他們為咖啡達人,要成為達人,除了味覺的天分外,就只有苦練一途!

光練習就用去三百公斤咖啡豆談到連奪二座冠軍的關鍵,李雅婷甜甜地笑著說:「就是泡出好喝的咖啡啊!」眼神中滿是疑惑的她,似乎在說:「這麼簡單的問題,需要問嗎?」簡單嗎?世界咖啡大師的比賽,一點都不簡單,兩關預賽,就刷掉九成選手。

進了決賽,選手們被要求在十五分鐘之內,端出四杯義式濃縮咖啡、四杯卡布其諾、四杯創意咖啡,平均七十五秒要端出一杯。

如果沒有平時的苦練,不可能在比賽的高壓下,短時間內泡出頂級的咖啡。引領李雅婷進入咖啡世界的師傅李美娟指出:「她比賽前,光上一屆冠軍的比賽影片,就 從頭到尾看了一百多次。」為了找出口感和風味最多重層次的咖啡豆,栽培她的歐舍咖啡老闆許寶霖,特地到非洲衣索匹亞和肯亞尋找這次比賽用的咖啡豆,終於在 衣索匹亞的哈瑪合作社這個小產區找到目標。這裡一年只出產九百袋咖啡豆,九百袋中,隨著採收時間的不同,品質也有略微的差異,許寶霖在九百袋中挑出六袋, 這六袋,就重達三百六十公斤。

三百六十公斤,就算開店營業,都夠用上一年了,李雅婷任職的歐舍咖啡,卻沒有沾著她冠軍的名氣,順勢推出冠軍咖啡。許寶霖指著空蕩的麻袋,苦笑著說:「因 為練習比賽,用到只剩下二十公斤了。」如武功高手般一次次反覆苦練重複磨豆、敲粉、整粉、填壓,記住每次的手感和試飲結果,找出最對的感覺。比賽前五個 月,李雅婷光是練習就用去三百公斤咖啡豆,以一杯濃縮咖啡八公克咖啡粉來計算,她沖泡超過一萬四千杯。

李雅婷平時擔任店長,要負責店內的營運,只有在夜深人靜,咖啡館打烊後,才是她開始練習的時間,每天重複數百次同樣的動作、聽著單調的磨豆子噪音,只為了掌握味道變數的平衡。每個晚上,她就像武功高手,一次又一次地練習,直到雙手肌肉掌握了做出正確味道的感覺。

開動震耳欲聾的磨豆機,出粉,放在鼻前嗅了嗅,毫不猶豫地倒掉,繼續調整旋鈕,旋動機器,磨粉,鼻嗅,又毫不手軟倒掉,咖啡粉越堆越高:「這全部不能用了 嗎?」李雅婷面無表情地說:「氣味不對。」這還只是填粉沖泡的步驟而已,兩種咖啡豆的比例如何混合?豆子是要淺焙、中焙還是深焙?烘焙過的豆子熟成幾天之 後會出現最佳風味?咖啡粉的粗細?

伴隨著李雅婷練習的李美娟說:「就是不停的嘗試和練習,找出最佳結果。」透過苦練泡出味道一致的咖啡,只是基本,要能成為達人中的達人,還需要勇敢嘗試的創意。

冠軍賽最困難的,是創意咖啡這部分,不曾到過非洲的李雅婷,手上的參考資料只有同事從非洲帶回的乾燥香草樣本和照片。照片裡衣索匹亞的哈瑪合作社,是一片 被香草所包圍的農莊,李雅婷轉述同事對此地的形容:「當你聞到空氣中開始帶有淡淡的香草味,就知道快到目的地了,當咖啡收成的季節,周邊的茉莉、薑花香 氣,讓你覺得好像是來到花園當中。」融合香草的創意咖啡驚豔評審味蕾這二項元素,成為李雅婷創意咖啡最終表現的元素,評審先喝一口香草茶,在嗅覺中進入中 非哈瑪這個地理空間,接著喝第二口花茶,彷彿進入哈瑪收成咖啡的季節。

但最終怎麼表現衣索匹亞這個地方的風味呢,李雅婷俏皮一笑:「當地的蜂蜜,是我的祕密武器。」最後一杯義式咖啡,李雅婷配上了從衣索匹亞帶回來的蜂蜜,形 成風味天成的搭配,從香草茶、花茶,到最後一杯咖啡,讓評審從空間、時間、味道三個面向體會衣索匹亞這個主題,李雅婷在創意咖啡得到高分。

創意的背後,是不停的嘗試。「我們幾乎試過能買到的所有花草,要在台灣找出符合衣索匹亞風味的香草和花茶,但又不能讓這些花草蓋掉咖啡的味道。」如果沒有嘗試的勇氣,李雅婷不可能打敗競爭對手勝出,在人生的道路上,她也是以同樣的精神走出自己的道路。

十八歲之前的李雅婷,還抓不到人生的目標,她自嘲說:「對未來根本沒有什麼想法。」當初報考高職時,羨慕念服裝設計的表姊每天可以接觸漂亮衣服,所以跟著選擇服裝設計科,進入學校之後才發現自己不是那塊料,畢業後就沒再接觸服裝設計。

放棄服裝領域,她改報考食品科系,這期間,她嘗試各種方向,從學調酒到糕餅烘焙,也考過中餐師執照,甚至還去醫院實習當營養師。李雅婷說:「什麼都學看看、試看看。」她不放棄嘗試的機會,不喜歡就毅然放棄!

沒想到,反而是在工讀的咖啡店裡,接觸到咖啡後,讓她找到不可自拔的樂趣。李雅婷的創意咖啡,也如同她嘗試和練習的人生過程一樣,累積、摸索出最精準的配方,得到最適合的方向。

不放棄嘗試,勇敢探索生命的可能性,就是她成為咖啡冠軍的祕訣!

李雅婷

出生:1979年

現職:歐舍咖啡店長

學歷:大仁科技大學

經歷:服飾店工讀、醫院實習得獎紀錄:2009年世界杯虹吸咖啡大賽冠軍2010年世界咖啡大師台灣選拔賽冠軍


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被相信的力量 郭奕伶

2011-4-11 TCM




人的一生中,至少,一定要有一次被完全相信的經驗。

因為,被相信的力量,很大,很美妙。

當你被人授予「信任」,源源不絕的力量因而產生,似乎,你可以挑戰任何不可能的事。因為被相信,路途縱有顛簸崎嶇,你都不以為苦,跌倒了可以再爬起來,你知道,一切都是OK的。

然而,信任,不是憑空從天而降,你得靠自己去掙。

在信任的存摺裡,「誠實、能力、坦誠、一致性」都是該有的資產部位。存摺有多豐厚,就看你的提存動作,存入越多,存摺數字就往上跳升。

被相信,不只能提升你的挫折復原力,更讓你有能量帶領人群。因為人們跟隨你,不是因為你有多聰明,或你有多能幹,而是他們對你有正面預期,相信你不會佔他便宜。

但,不被相信的負面能量,也很大。

「不信任驅趕信任,信任滋養信任,」這說法顛撲不破。一旦別人對你開始不信任,你又未及時修補,一切將走向負向循環,不信任越滾越大。

這,不止影響個人競爭力,更可能攸關組織興衰。本週的兩則報導,都跟「被相信」有關。

封面故事「薄冰上的戰將」,講的是宏?眭漪G事。一個超級戰將,任內讓公司品牌從無名小卒到一度挑戰世界龍頭,為什麼就在獲利創新高之際,他卻在七十二小時內閃電下台?

產業典範的轉移,固然是關鍵,更深入來看,領導者不被相信,組織的信任危機擴大,導致大家無法齊心抗敵,才是董事會得陣前換將的決策考量。

後PC時代的台灣科技業,宏?眭瘍雂恁A只是序曲。「當別人不信任你時,你是不可能領導他們的,」對領導人來說,組織變革時,信任資本格外重要,雖然無形,重要性卻不下於人力、技術、資金等資本。

第二則報導,則是股神巴菲特親手斬決儲君。一樁內線交易,讓巴菲特親筆撰寫新聞稿,對外宣布第一接班人選索科爾(David Sokol)辭職獲准。培養一個接班人要耗上多少心血,可以想見,八十一歲的巴菲特有多痛!

被相信,就像一場馬拉松,沒有終點。只要持之以恆,正面積累,信任,可以像磐石般穩固,但只要稍有嗔念妄想,信任,也可以像玻璃般易碎。

這,就是被相信的力量。


相信 力量 郭奕 奕伶
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钟日昕:“全民监管”的力量

http://magazine.caijing.com.cn/2011-06-07/110739285.html

钟日昕/文

  在一些中国公司频报财务丑闻之后,有国内投资者对美国资本市场发出疑问:这些公司要是放在国内,根本就过不了发审委这一关。

  这个对比很有意思,点出了中美两国证券市场在制度设计上不同的思路。

  中国证券市场的监管是前紧后松,企业想上市,必须由证监会审批,从股票发行规模到股票定价,证监会均亲自过问,在发审委门外排队的企业成百上千,但最终通过审核的十不及一。

  但企业一旦挤过审批的独木桥,上市之后的日子却相当好过。像创业板开通已经一年半,200多家企业上市,但迄今无一退市。这并非因为上市企业都是优等生,而是创业板的退市制度尚未推出。主板虽有退市制度,但乌鸦变凤凰的壳重组游戏盛行,摘牌退市者寥寥。

  美国市场则风光迥异,资料显示,纽交所每年退市率为6%,纳斯达克每年的退市率达8%。2003年至2007年,纳斯达克有1238家公司上市,却有1284家公司退市。

  之所以如此,是因为美国证券市场的监管是前松后紧,进去容易,出来也容易,当然出来的基本上都不是自愿的。

  美国建立了多层次的资本市场。纽交所和纳斯达克的主板适用于精英公司和大型公司,中小板留给成长型公司、纳斯达克的预备板(OTCBB)为那些实力更弱的成长型企业准备,粉单市场(PINK SHEET)则留给寄望咸鱼翻身的垃圾股。

  就主板而言,纽交所和纳斯达克的门槛甚至比A股更高,但OTCBB几乎没有门槛,对企业没有任何规模或赢利上的要求,只要向美国证交委(SEC)提交相关文件,有三名以上做市商,就可以向纳斯达克申请挂牌。

  如此宽松的条件,难免鱼龙混杂,但纳斯达克有句话:任何公司都能上市,但时间会让谎言现形(Any company can be listed, but time will tell the tale)。

  这正是曾经发生在美国公司和其他国家公司身上,如今正发生在中国公司身上的故事。2007年以来,在投行、律所、会计所的鼓动配合下,中国中小 型公司到OTCBB买壳上市蔚然成风,四年间共有约160家中国公司涌入纳斯达克。但至今年5月底,这些公司中已有近20家被停牌或摘牌。

  这其中的过程,充分显示了全民监管的特色:只要上市公司有问题,包括对冲基金和个人投资者在内的做空者、媒体、担任外部审计的会计所、律师所, 都会扑上来找碴,一旦上市公司的应对不具说服力,交易所就会将其停牌或摘牌(须报SEC备案),而SEC的调查往往接踵而至,上市公司及相关中介的责任人 则将面对民事乃至刑事惩罚。

  这一联动链条的发端通常是做空者,他们首先会寻找问题公司,然后建立空头,接着通过各种途径传播被他们做空的公司的问题,这些消息往往会导致股价暴跌,做空者则从中获利。

  媒体的监督历史悠久,这一权利得到美国宪法第一修正案捍卫。本轮针对中国概念股的信任危机,就是去年8月由财经媒体《巴伦周刊》引发的。

  会计师事务所的作用曾取决于其职业道德,但在安然事件后成了法律义务,假如担任上市公司外部审计的会计所知情不报或协助造假,责任人将被处以最高20年的监禁。

  律师事务所和问题上市公司的关系犹如秃鹫与腐尸。在美国,有一批专门承接集体诉讼业务的律师事务所。当问题上市公司股价下跌时,这些律所就开始召集投资者起诉上市公司并索赔,而这些诉状往往加剧被诉公司股价跌势。

  在美国,交易所是一个赢利机构,纽交所和纳斯达克自身也都是上市公司,它们当然有延揽更多会员的动机,但交易所一旦发现上市公司不再满足上市条件,就会将其停牌或摘牌。

  SEC不做事前审批,其对上市公司的监管主要体现为强制性信息披露,如果上市公司无法履行信息披露义务,SEC可要求交易所将其停牌或摘牌。浏 览SEC的网站,很难不对其信息披露的详尽及时表示满意。2001年安然事件和2008年金融危机后,美国国会赋予SEC更多执法权,它不仅可对上市公 司,也可对交易所展开调查,并发起诉讼程序。

  机构投资者、个人投资者、媒体、会计所、律所、交易所、SEC,美国的证券监管可谓官民协作、全民监管。事实证明,这套办法的确有效,很好地保证了美国资本市场的公平和效率。■

  作者为i美股网研究员


鐘日 日昕 全民 監管 力量
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食用油行業新生力量攪局

 隨著消費訴求的轉型,中國食用油行業迎來了新一輪的消費升級 潮。在當下普通油向健康油的升級換代中,以山東三星集團、西王集團為代表的民營油企,通過挖掘渠道優勢、借力資本市場,開始在玉米油等細分行業崛起,並由 貼牌代工、批發為主向發展自有品牌轉型,從而對在傳統品種小包裝油市場具有壟斷地位的豐益國際和中糧集團形成挑戰。順承健康油明顯的上位趨勢,兩家巨頭繼 續依託技術、資本及品牌優勢開拓高端市場,並在延伸產業鏈上發力。但新生力量的攪局,使中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的格局正待重構。

  在血壓血脂血糖三高肆虐、「地溝油」令人心惶惶的今天,健康營養的食用油消 費需求漸成主流,以橄欖 油、玉米油為代表的健康油消費量隨之激升(圖1)。聯合國糧農組織的數據顯示,2003-2007年,中國食用玉米油產量的複合增長率為43%,中國橄欖 油年進口量2004-2008年的複合增長率達43%,兩者增速均遠高於1997-2006年間中國食用植物油產量9.3%的復合年增長率(圖2、3)。


健康油市場需求的迅猛釋放,既推動中國食用油行業步入第三次消費升級潮,也在悄然醞釀影響未 來行業格局的新氣象。自改革開放以來的30年中,中國由上世紀80年代初食用油消費總量不到600萬噸增長到2009年的2450萬噸,成為全球最大的食 用油消費國。總量飛躍的同時,也經歷了由動物油到植物油、散裝油到小包裝油、普通油到健康油的三次消費風格的升級(附文一)。在這三次升級換代中,小包裝 油市場由外資企業豐益國際和國內巨頭中糧集團聯手開局,二者也因此在大類品種小包裝油領域佔據壟斷地位,並依託技術、資本及品牌優勢在健康油市場繼續開 拓。而在當下,健康油走紅之時,山東三星集團、西王集團等窺測到其中機遇的民營油企推動了玉米油這一細分行業的崛起,它們自身也由貼牌代工、批發為主開始 轉型,大力發展自有品牌的小包裝油,給市場加入了諸多變數。

  民營企業:從健康油的細分領域突破
  中國食用油行業已經是壟斷競爭市場,而壟斷方是跨國糧商,中 國64家大型油脂企業總股本的66%控制在跨國糧商手中,中國食用油的對外依存度高達60%。在傳統的大豆油、菜籽油領域,外企和國企共同瓜分著2300 多萬噸的大油種市場。不過,借力新一輪消費升級,在健康油領域,民企得以撇開與外資和國企的正面競爭,並在細分市場成功突破。
在中國食用油大 部分為外資主導的格局中,健康油中成規模生產的玉米油卻出現了中國企業佔主導的局面,山東三星集團已經處於這一細分行業的龍頭地位。中國糧油學會數據顯 示,2008年其產量為7.66萬噸,佔中國食用玉米油產量的30.6%,其旗下「長壽花」自有品牌與「金龍魚」、「福臨門」三者已佔據中國小包裝玉米油 50%以上的市場份額。
不太為人所知的是,山東三星和位於同一區域的民企西王食品,在自有小包裝品牌玉米油之外,更是「金龍魚」、「福臨門」 玉米油產品的重要貼牌生產企業,即玉米油代工企業。中糧集團是山東三星散裝玉米油業務的最大客戶,而益海嘉裡是西王食品的五大客戶之一。目前,這兩家代工 企業均計劃大力發展自有品牌,平衡散裝玉米油及自有品牌玉米油的銷售比例。幕後走向前台,客戶成為對手,玉米油市場硝煙漸濃。

  挖掘渠道優勢,山東三星從OEM向品牌運營升級
  在外企和國企的夾縫中,山東三星如何實現成功突圍?梳理其發展脈絡,山東三星的成功主要來自原料優勢、培育自有品牌、挖掘渠道優勢、控制費用以提高盈利效率。
山東三星脫胎於一家小型機械加工廠,上世紀90年代中期,三星研製出了玉米澱粉加工、製糖等糧食深加工類設備,並逐漸成長為國內最大的玉米機械加工設備 供應商,以此與玉米深加工企業保持了長期的合作關係,從而獲得了穩定的玉米胚芽供應。而玉米油的原料玉米胚芽正是玉米深加工的副產品(圖4)。正是在原料 供應上享有獨特優勢,山東三星於2001年正式切入玉米油製造行業,2009年其產能已達到約18萬噸玉米油及其他油產品,75%的產能利用率也遠高於行 業平均水平。


山東三星在發展初期,主要通過OEM方式加工或間接銷售給食用油大客戶,自2006年7月開 始轉向內銷並創立了自有小包裝油品牌「長壽花」,其自有品牌玉米油的銷量佔比從2006年的4.9%上升到2009年的16.2%(圖5)。其上市公司中 國玉米油(01006.HK)財報數據顯示,自有品牌的毛利率較非品牌玉米油高出超過1個百分點,2009年上半年達到15.9%。


山東三星自有品牌銷量的提升,得益於通過讓利刺激經銷商積極性、積極挖掘渠道優勢的策略。從 2006-2009年中期的統計數據可以看出,山東三星銷售的非品牌玉米油價格波幅與大豆油價格波幅一致;而自有品牌玉米油的價格上漲波幅小於非品牌,下 跌幅度大於非品牌;表明其在推出自有品牌的初期階段,對經銷商採取了低價策略。假如其終端價格與競爭對手保持一致,經銷商代理其品牌即具有更高的獲利空間 (圖6)。而市場上的數據反饋則顯示,「福臨門」、「金龍魚」採取了多品種的分層營銷方式,長壽花的終端價格與競爭對手同類產品相比略高,而自身的毛利率 在2007、2008年分別為9.99%、10.69%,與豐益同時期的10.49%、12.2%相比略低,意味著三星為刺激經銷商代理銷售自家品牌而給 予經銷商更大讓利(圖7)。為實時監控管理經銷商隊伍,山東三星以銷售代表處的方式在全國擴張,覆蓋近20個省份,其營銷人員的人均銷售收入甚至略微領先 於中糧(表1)。

 


由於讓利經銷商獲得強力的地面推廣支持,山東三星的市場推廣 策略相對低調,有效控制了成本。「長壽花」選擇倪萍作為代言人,但並未採取轟炸式廣告策略,這使三星的銷售費用率控制在2%以內,遠低於中糧的高達17% 以上,這在一定程度上彌補了讓利經銷商帶來的利潤損失。而通過加快存貨周轉、縮短應收賬款周轉天數,三星也在外資企業及國企的夾擊中獲取了生存空間(表 2)。

  對接資本市場,民企紛紛融資謀發展
  民營食用油企業在資本實力、品牌上與外企、國企不能相比,借力資本市場,無疑是快速發展的捷徑,山東三星同樣選擇了這一道路,但其資本之旅卻非一帆風順。
2008 年3月,山東三星選擇在歐交所Alternext創業板上市,融資500萬歐元,但之後交投清淡、股價低迷,在2009年9月25日股份暫停買賣前12個 月,每日平均成交量2245股,相當於已發行股本總額的0.052%,股價遠未反映企業價值,更無再融資可能性。2009年6月,山東三星決定通過私有化 退市,並於2009年12月登陸消費品板塊相對成熟、「中國概念」認可度更高的香港市場。其發行時超額認購660多倍,融資7億港元,為當初在歐交所融資 的14倍,前3個月的平均成交金額為21億港元(在歐交所的成交金額為4萬歐元);估值從發行時的14倍PE迅速上升並穩定在25倍PE以上。英國著名的 私募基金馬丁可利(Martin Curie)於2007年投資山東三星,此次上市成功後亦收益不菲。
對於民營油企,對接資本市場無疑會加速其勝出,因此,同以玉米油代工聞名業界的西王集團亦不遺餘力地謀求進入A股市場,目前其子公司西王食品已順利借殼金德發展(000639),力圖通過拓寬融資渠道進一步發展前景看好的玉米油市場。
同時,A股市場中,以油脂加工、糧食貿易、基礎物流為主業的東凌糧油(000893),也把握了這一波消費投資熱的行情,與同一控股股東旗下的上市公司 廣州冷機進行整體資產置換,股價同樣得到追捧。此外,在小品種健康油市場,在杏仁飲料上具有壟斷地位的露露集團,也於2007年開始從事高檔杏仁油的研 發。
隨著民企在細分行業的突圍,外企及國企的壟斷優勢在健康油市場正經受挑戰。不過,依託強大的技術、渠道及品牌優勢,以中糧為代表的國企, 正在謀劃全產業鏈佈局,構建自己的核心競爭力;而在中國市場收割鏈式高利潤的豐益國際,也再次踏著消費升級的拍子,借由「金龍魚」的品牌力量推出玉米油、 米糠油等健康油種。

  中糧:以花生油開局,拓展健康油品種鏈
  向前回溯,健 康油的概念在中國始於花生油,始於「魯花」,始於中糧。目前,中糧旗下主要有「魯花」、「福臨門」兩大品牌,其中,「魯花」較早成名正得益於中糧以健康和 風味為特色、以花生油破局的策略。中糧集團以與豐益國際、ADM等外資領先企業合作發展的模式,採取跟隨策略,借助資本平台,快速成為行業第二。近幾年, 試圖構建「全產業鏈」模式的中糧在其他健康油品種、尤其是高端健康油市場進行了有效開拓。
上世紀80年代末,中糧集團選擇與豐益國際旗下的嘉 裡集團合資,推出「金龍魚」品牌的小包裝食用油並大獲成功,嘉裡以此快速切入中國市場,而中糧則藉機積累了相關的油脂加工技術及經驗。此後,面對日益構成 威脅的嘉裡,中糧另闢蹊徑,在「金龍魚」推出第一代調和油不久,於1992年重點推出在中國具有原料優勢的「魯花」花生油,並以壓榨而非化學手段浸出在此 細分市場拔得頭籌。花生油特有的濃香風味迎合了北方消費者,其天然的原料和較優化的營養結構也得到南方市場的認同,「魯花」快速成為花生油第一品 牌,2004年開始,「魯花」花生油銷量持續穩居行業榜首,在花生油市場佔有率高達50%。中糧也初步奠定了在中國市場的領先地位。
在技藝成 熟之後的1995年,中糧另起爐灶,創立「福臨門」品牌正面對抗「金龍魚」。2001年,中糧出售其所持的嘉裡全部股權,並於次年選擇了食用油行業的世界 老大ADM作為戰略投資者,可以看出,有了與嘉裡合作的前車之鑑,中糧與ADM的合作重在引進技術及保障原料,在「福臨門」的主要生產基地—東海糧油工業 (張家港)有限公司的股權安排中,中糧控股54%,而ADM佔股22%,中糧此次牢牢掌握了「福臨門」的品牌控制權。經過數年的培育,「福臨門」目前已成 為緊跟「金龍魚」之後的第二大食用油品牌(圖8)。


2001年後,豐益國際旗下的「金龍魚」、山東三星集團旗下的「長壽花」等品牌陸續推出玉米 油作為健康油料的主力油種,主打健康牌的花生油多了些許尷尬。花生油的不飽和脂肪酸含量低於玉米油、橄欖油等健康油種,飽和脂肪酸卻高於大部分常見的植物 油,特別是其價格還高過玉米油;在油料供應上則面臨與食品生產商爭奪原材料的窘境,這些都直接限制了花生油的消費。中國是全球花生總產量最大的國家,也是 花生油產量最大的國家,近8年平均佔全球花生油產量的45.1%,但花生油在中國的消費比例僅佔8%。2008年花生油的消費量比2007年減少了30% 左右,迫使中糧在健康油種中繼續拓展。
中糧集團仍然採取合作為主的方式,佈局高檔健康食用油,逐步豐富品種鏈。其不僅通過與國內代工能力領先 的山東三星集團合作,貼牌生產玉米油;2010年1月,還聯合西班牙橄欖油產量最大的白葉集團,投建合肥燕莊食用油有限公司,生產冷榨芝麻油,與熱榨芝麻 油主要定位為調味品不同,通過物理的低溫冷榨工藝生產的芝麻油,不飽和脂肪酸、維生素E含量更高,堪與其他健康油種媲美。
2005年11月上 市的「薩利維(Soliva)」橄欖油,則由中糧和ADM合作推出,並分為特級初榨(ExtraVirgin)和純正(Pure)兩種等級;其攜手ADM 推出的「滋采」天然食用油,目前已有核桃油、紅花籽油、山茶籽油三個品種,這兩種品牌均推出禮盒包裝,定位高端,與主攻大眾市場的「福臨門」等明顯區別開 來。在健康油市場,通過搭建立體化品種結構,中糧正逐步實現全面包抄。
與中糧集團步入寧高寧時代所打造的「全產業鏈」旗號相對應,中糧在食用 油產業鏈上的架構也趨於完善,中糧集團目前設9大業務主體和板塊,擁有7家上市公司(圖9)。其中,中國食品負責「福臨門」等小包裝油銷售事務,中糧屯河 涉及食用油加工、製造及銷售,中糧控股旗下公司則負責油料加工、壓榨、精煉等環節,而玉米油的生產,又與玉米深加工、燃料乙醇等環節互為聯通。不過,與 ADM作為一個完整的上市公司下面分4個業務部門不同,中糧現在較多的上市公司對於吸引專業性基金有利,但是對於資源的協同性則較弱。寧高寧近日坦承,中 糧的上下游產業不完全對接,目前正著力於整合資源。

  豐益國際:打造全產業鏈式競爭模式
  外資陣列中,世界著名的四大糧商ABCD,即 ADM(Archer Daniels Midland,阿徹丹尼爾斯米德蘭)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)和路易達孚(Louis Dreyfus)控制了全世界80%的農產品貿易。這些企業擁有悠久的歷史、強大的資本積累,控制著農產品資源,主導著市場價格。不過,近幾年來,受益於 在中國市場精耕細作的回報,創始於馬來西亞的亞洲企業豐益國際(WILMAR)也有了與ABCD相抗衡、一逐天下的資本。
豐益國際是中國小包 裝油市場的開山鼻祖,這也被業界視作其旗下的「金龍魚」品牌在中國市場大獲成功的核心因素。不過,仔細觀察「金龍魚」小包裝油及玉米油的推出時間,可以認 為,「金龍魚」最初的成功更多在於其抓住了中國消費總量升級帶來的發展機遇,率先實現了品種和技術創新。1991年,「金龍魚」率先在上海等一線城市推廣 小包裝油,以替代傳統糧油店的散裝油消費模式,而1993年中國糧油購銷體系放開,「金龍魚」切入中國市場的節點恰好迎合了此輪消費擴張,在擴容的市場中 以新穎的銷售形式獲得迅速成長。2001年,「金龍魚」開始主推玉米油這一健康食用油品種,再次契合了一線城市消費結構升級的趨勢,從而引領了食用油行業 的新一輪消費升級。
及時把握機遇,只是豐益國際在中國獲得成功的原因之一;佈局產業鏈的各個環節,則使其享受了更高的利潤率。當今食用油行業 的競爭已經成為產業鏈的競爭,通過與美國ADM公司合資成立益海集團進軍壓榨環節,並利用中國2003-2004年間的大豆危機大肆併購,豐益國際獲得了 中國市場16%的大豆壓榨領域市場份額;利用在棕櫚油原料上的優勢全面參股中糧集團,其在中國油脂市場形成了「通吃」的局勢(詳情見本刊2009年9月號 《通吃—金龍魚出水)。如今,其全產業鏈式競爭已由大豆向大米延伸。
2005年,豐益國際與上海益海企業發展有限公司、佳木斯糧食中轉庫合資 成立了益海佳木斯糧油工業有限公司,建立了從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質能發電的大米產業鏈:水稻經剝殼處理後成為「金龍魚」大米;稻殼輸送到 益海(佳木斯)生物質能發電有限公司,用於火力發電;稻殼燃燒後變成的稻殼灰,加工成白碳黑和活性炭;米糠中提煉出米糠油,米糠粕則提煉出卵磷脂、肌醇、 谷維素等產品。2010年4月,「金龍魚」稻米油(又稱米糠油)已經上市,其大米產業鏈初步成形。
得益於中國市場的貢獻,這家亞洲企業在2008年以收入衡量已經超過路易達孚,不僅坐上全球第四大糧油企業的交椅,也正在打破世界四大糧商ABCD的長期壟斷局面。
世界糧商格局重構之時,中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的傳統版圖也面臨鬆動。民營企業在玉米油市場實現的成功突圍顯見,消費升級的大 背景下,健康油領域的競爭進入新的輪迴,隨著消費者對油脂營養結構的重視,更多新品種將會得到認可,市場會不斷成熟,層次亦會更加完善,而油企中的新生力 量從某一細分領域反超並非沒有可能,他日到底誰主沉浮,目前尚不可知。
李永立為大福證券上海代表處總經理。
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  ADM:全產業鏈楷模轉型

  圍繞農作物這個核心點,ADM公司在過去漫長的發展中從農業階段進化至化學階段,依賴深加工技術收穫了油脂及食品市場的豐厚紅利;而步入新時代,清潔的生物燃料和高附加值的農業服務領域成為了ADM的搖錢樹。這個龐大的農業帝國適時的階段進化值得借鑑。

  2009 年,世界四大糧商之一的ADM公司營業收入達到692 億美元,淨利潤達17億美元,已是連續第77個年頭向股東支付紅利。中糧集團所欲打造的「全產業鏈」模式,ADM實在可稱其楷模:把大豆加工成動物飼料和 色拉油;把玉米轉變成玉米油、乙醇燃料和軟性飲料的甜味劑;購買可可豆後再銷售巧克力;小麥加工成麵粉後再運送到烘焙公司。其傳統的商業模式中既包括按噸 生產的全過程(如飼料、大豆油、玉米油),也倚賴按磅銷售的高附加值技術(如賴氨酸、蛋白粉)。
在漫長的發展過程中,ADM不僅在大豆、玉 米、可可豆等作物的採購、貿易、加工處理、運輸、銷售等環節實現了控制,圍繞農產品鏈條深耕細作;而且站在了農業發展的前沿方向,其盈利結構的變更則顯示 ADM已逐漸發展成為能源商及農業服務商,謀求獲取增值環節更高的附加值。從ADM的發展看,其主要經歷了三個階段。
第一階段,農業階段。以併購實現從亞麻籽到豆油、麵粉領域的擴張;以先進煉油技術加速在農業領域擴張。時間跨度50年。
ADM最早以亞麻籽起家,在美國大蕭條時代抓住機遇,通過數次併購,快速切入大豆油和麵粉領域,實現了農業領域的橫向多元化。它1933年開始生產飼 料,圍繞農業加工產業鏈縱深發展。1934年,經過10年的探索後,ADM成功採用溶劑浸出法萃取豆油,不僅出油率高、質量好,且生產效率和自動化高,易 於大規模生產,ADM借此領先技術在全美迅速擴張。這一時期,1935年ADM實現淨利潤252.57萬美元,1947年淨利潤增長至1567.30萬美 元。
第二階段,化學階段。掌握了領先的化學技術,進一步強化農產品深加工能力;產品開始出口。時間跨度30年。
1954 年,ADM購買了美國工業化學品公司樹脂部,1957年,進入大豆分離蛋白領域。1966年,生產組織化蛋白(用脫脂大豆粉製成,用於食品添加)。通過在 化學技術上持續保持領先優勢,成為了世界上大豆加工規模最大、產品特別是大豆蛋白產品最多的企業(包括6種不同加熱和添加磷脂的脫脂豆粉、21個大豆分離 蛋白、6個濃縮蛋白、5個組織蛋白)。在大豆之外,ADM還切入玉米深加工領域,1970-1971年,相繼通過收購獲得干法、濕法加工玉米技術,帶動了 玉米澱粉的深加工。同時期ADM出境收購,開始世界範圍的擴張。1973年收購了英國Arkady公司50%的股權,1974年進軍歐洲和南美,分別在荷 蘭、盛產大豆的國家巴西收購了大豆加工廠。
第三階段,能源、服務階段。從糧商向能源商、服務商轉變。時間跨度將近30年。
1978年,ADM在時任美國總統的卡特要求下研發替代燃料應對石油危機。此後,ADM開始了使用玉米、大豆製造乙醇的進程。在此過程中,伴隨技術進 步,ADM產品線不斷豐富。以玉米衍生產品為例,從澱粉、葡萄糖、飼料、玉米油,發展到變性澱粉、燃料乙醇、賴氨酸。目前ADM已成為最大的玉米乙醇及豆 油生物燃料生產商。2009年,ADM在美國擁有5家乙醇工廠,還有兩家工廠正在籌備當中,其年生產能力將提高到16.5億加侖。公司現任掌舵者帕特麗 夏·伍爾茲(Patricia A. Woertz)具有深厚的石油背景,顯見ADM向生物能源進軍的堅定決心。
時至今日,ADM作為一家整 體上市公司,擁有四個主要業務部門:油料加工、玉米深加工、農業服務及其他(圖1)。其中,農業服務領域成為了ADM盈利結構中的重要支撐,ADM通過穀 倉、碼頭、倉庫和港口設施連接成了複雜的全球網絡,同時擁有由卡車、鐵路貨車、駁船、集裝箱和遠洋船隻組成的運輸系統,其500多個存儲和分銷設施使 ADM成為世界上最大的物流公司之一,以連接原材料產地、ADM加工廠、客戶等,提高附加在產品上的價值。2009年財報數據顯示,ADM農業服務部分的 收入已等同於油料加工、玉米加工兩塊業務收入的總和,在總收入中佔據將近半壁江山(圖2、3)。


ADM的觸角已經伸向了32個國家,在新興的亞洲市場同樣收穫匪淺,自2007年年報起,其 首次將亞洲油料加工業務的盈利情況單列。憑藉將近一個世紀的資源和技術積累,其2009年在亞洲的油料業務經營利潤達到2.48億美元,甚至超過了這一業 務1.79億美元的銷售收入(圖4)。


在中國市場,ADM的「魅影」同樣無處不在,在眾多知名品牌背後若隱若現,ADM與豐益國際 共同成立的益海集團擁有金龍魚、胡姬花、元寶等品牌,而與中糧集團的合作則從原料採購、油料壓榨、「薩利維」與「滋采」系列高端油的佈局上全面展開。除此 之外,ADM還積極投資控股或參股,在中國建設玉米、大豆、大米等糧食加工基地,組建物流公司,貫穿運輸及銷售網絡等,以適時適地收割正在增長中的中國油 脂市場。其在生物燃料技術及運輸物流體繫上所奠定的優勢,對中國本土企業而言,無疑意味著長遠的激勵與威脅。■

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食用油 食用 行業 新生 力量 攪局
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邊緣化的中堅力量

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325151.html

黃震

  上週參加了一個基金的小型研討會,主要議題是討論如何利用目前的歐債危機,幫助國內的幾家民營企業以債權換股權的方式,進入行業的高端市場。這幾家民企代表的現場表現,令受邀參與討論的各位「資深專家」相形見絀。

  四個小夥子,均是30歲出頭,個個落落大方。他們的背景不盡相同:一個是俗稱的「富二代」,替老爹掌管財政的;一個是從大學畢業就在企業工作的 「元老」;另外兩個是「海歸」出身,也在企業浸潤經年。在討論過程中,他們既沒有「衝出國門,為國爭光」的浮躁輕狂,也沒有「你要為我先做什麼,我才會為 你做什麼」的鼠肚雞腸,而是非常嚴謹務實地專注於商業的細節。在談及整個方案的總體設計時,幾個人都表現出對於國際商業通行規則的熟稔,且不約而同地都反 覆提到「尊重」和「信用」等字眼,自信和大氣在談笑風生間自如地流淌。

  改革開放30多年來,中國的民營企業作為中國經濟發展最強勁的發動機,卻一直是一個糾結的群體。前20年是「妾身不明」,政治地位和法律地位不 明確;後十幾年地位倒是明確了,但也是「庶出」,絕非「長嫡」。不過,正是這位「庶出」為中國貢獻了78%的就業率,63%的稅收(2009年統計數 據)。最重要的是,這位「庶出」為中國造就了龐大的職業經理人群體,此群體大多正值青盛年,已經或正在成為這個國家中產階層的中堅力量,也是目前中國社會 各階層中最具活力的一群。

  與體制內的「國企精英」們相比,他們的優越感沒有那麼強烈,顯得更加務實;也沒有「國企精英」們所必須面對的組織羈絆和人事束縛,奮鬥目標更為 清晰,價值取向更為純粹;基於生存的壓力,他們的學習能力更強,更善於模仿和創新;尤其在與國外企業投資和貿易的過程中,他們全然沒有「主義之爭」的顧 忌,更專注商業本身,更容易融入全球經濟的通行規則和共同價值觀。

  與第一代民營創業者相比,他們大多受過良好的教育,更擅長挖掘商業機會,而非去鑽政策法律的空子;他們同樣飽受無規則市場的洗禮,但在前輩的引 領下,他們更善於在夾縫中尋求空間,在對峙中尋求妥協;他們的成長期恰逢互聯網時代的興起,豐富的信息和便捷的溝通方式,使得他們的視野更加開闊,更具國 際化;他們更加關注生活質量,而非將工作視為生活的全部,這使得他們在國際交流中有了更多的共同話題。更重要的是,在國際商務活動中,他們不願意,甚而不 屑於像前輩那樣擔負歷史的或國家的「重任」,能更從容、更純粹地考量商業交易本身。十多年前,我曾親眼見證,一位企業規模頗大的民企老闆,因國外合作方沒 有升中國國旗迎接他,而拒絕進入對方公司的大門。第二代「民企精英」們,應該不會糾纏於類似細節。

  2010年5月19日國家人力資源和社會保障部發佈的數據顯示,截至2009年年底,全國就業人數超過7.8億,其中民營企業的就業人數應超過6.1億。按職業經理人佔民營企業就業總數的5%來保守估算,這一群體的規模至少應超過3000萬人。

  有意思的是,這一龐大的群體卻正在被邊緣化——沒有自己的組織:「工商聯」是他們老闆的歸宿,「工會」更多的是為工人等弱勢群體服務;主流社會 沒有自己的代表:各級人大代表、政協委員罕有他們的影子;主流媒體沒有自己的聲音:「長嫡」的言論還忙不過來,哪兒輪得上「庶出」的後生晚輩出聲。

  不過,無論如何,該是關注他們的時候了。

  作者為投資業者


邊緣化 邊緣 中堅 力量
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健身中心女王入監前的心情告白 唐雅君:我要很有力量地活下去!


2012-01-16  TWM




二○○七年亞力山大健身中心歇業,檢察官於○八年一月間依背信、詐欺等罪起訴唐雅君、唐心如兩姊妹,一審判緩刑,去年十二月十五日高院二審判處唐雅君、唐 心如一年十月、一年八月徒刑定讞。過去一向樂觀的唐雅君,面對即將入監服刑的事實,有感人的體悟與告白。

整理‧賴琬莉

四年前,我以為人生已經到谷底了,現在回頭看,原來還有更深的谷底。

從律師口中知道必須入監服刑,我整個人傻住,哭了一整個星期。我昨天做禮拜,每個人要分享,我說,接下來我要面臨的事情,不只是我或各位,都只有在電視上 看過,可是這次是真的發生在我身上,每天早上睜開眼醒來,我都希望這是一場夢,可是這是真的,你問我害不害怕,有沒有委屈,其實都有,但我沒有時間害怕, 因為我要在很短時間內去處理一些事情。

躲不掉就去面對 就去做準備第一個,就是安頓家裡,包括爸媽的作息與照護,我爸爸八十一歲,每星期要上醫院兩次,這些都要請朋友幫忙。公司出事,爸爸對我說要去面對,媽媽 說:「我們不騙不搶,為什麼要躲?」我們全家的信念就是,沒有做錯事,就勇敢面對,共同度過難關。

我們家四個人,過去我與妹妹忙事業,常凌晨兩三點還在電腦前面,都是爸媽照顧我們,連一杯水也沒讓我們倒過,現在他們年紀大了,我與妹妹要入監服刑,恐怕 過年沒辦法在身邊,覺得很愧對他們……(哽咽)。

第二就是亞力山大部分,還有很多事要處理。亞力山大只是停止營業,公司沒有結束,陸續在處理會員問題,每年都還要報稅,現在我跟妹妹不能當負責人,公司考 慮結束掉,這些後續都要處理。

我二十二歲時父母賣掉國宅,拿一百萬元給我開舞蹈教室開始,這二十六年,我在這個市場一步一腳印打拚,這一路走來辛苦,我碰過很多困難,也都解決了,對我 來講,公司就像生命、像我的小孩。

○七年十二月十日,十九張支票九千五百萬元跳票,逼得我們歇業,在那之前,的確有資金缺口,我處分大陸亞力山大股權,加上我與我妹賣兩棟房子,拿了二億四 千萬元進來,從頭到尾,我都沒有想要放棄。

當初我是有腹案的,我有亞力山大、亞爵、君SPA可以變賣,也都在處理,後來約都簽了,如果錢進來,就是四億多元。不是我們沒辦法,硬要靠消費者的錢來補 我的洞,而是碰到騙子,讓我們措手不及。(編按:○七年,唐雅君姊妹找到投資者,後來對方未付款,還以資金調度有問題,建議先購入辦公大樓向銀行融資,因 而簽下十九張、共九千五百萬元支票,對方軋進跳票。)二十幾年來,亞力山大有八萬個會員,會員支持我,不是我會騙,而是他們看到我的努力,但我卻害了他 們,這是我一輩子最難過的事。這四年,我做了五次補償客戶權益,包括協助退費、轉移到其他健身會館,或是換保養品,解決近七成客戶合約。我沒有騙錢,我該 做、能做的,都盡全力去做了。

第三部分,就是我上網或找朋友諮詢,了解獄中生活起居,做好心理準備,也讓爸媽知道,讓他們安心,不要說像風箏突然斷了線……(眼眶泛紅再度哽咽);另 外,我知道典獄積分的重要,所以我找一位舞蹈老師,給我講義,如果有機會可以在裡面帶活動,表現好可以提前假釋。我既然躲不掉就是面對,就是要去做準備。

親友、責任是活下去的動力最後,我找律師準備非常上訴與再審,我的詐欺罪刑「不存證、不作為」,國內外沒有這樣判例,法院認為公司財務有問題,要告知客 戶,但財務都是浮動的,企業經營不是那個樣子。雖然非常上訴改變不了我入監的事實,但我相信司法環境會改變,為了清白,就算一直打到老,我都不會放棄。

我經營事業很樂觀,在那之前,我碰到很多問題,不管一氧化碳中毒(編按:○六年,亞力山大台北敦南店發生一氧化碳中毒,造成一死十二傷)、財務危機,甚至 四年前跳票,我都第一時間出面處理,因為我內心坦蕩,我選擇勇敢面對未來那條路。

上次谷底,我還有一個期望,就是把亞力山大品牌再掛上去,我以為我還有事業、工作與學習,所以我勇敢面對每一天,努力解決一些事情,可是我的樂觀害死我, 這次的谷底,我看到友情,還想到我的家人,但我不會樂觀看我的未來與事業了。

自從打官司後,我努力處理會員的問題,我忽略台灣社會一向同情弱者,但大家體諒不到,不管為了我的家裡、我的價值觀,或者要繼續為會員處理,我都要很有力 量地活下去。所以出事後,我很正面、很有力量地讓社會看到我,也一直在工作,但卻得不到輿論認同,好像我就是要很可憐、很悲慘。

我以前就是平淡,現在不過回歸平淡,也沒有在怕。但至少,我知道一件事,我留下的價值就是那麼多人在運動,這是不容易累積起來的;還有我十幾年規畫的舒適 空間,以及訓練出來的員工。那個空間、那個會員愛運動的習慣與風氣、那些員工,都是我這二十多年努力出來的。

我年輕創業,回首過去那條路,很辛苦也很孤獨,現在到谷底了,我才有時間品嘗友情,這段時間,朋友的幫助與打氣,我會珍惜。朋友說,人到谷底是最好解決 的,人碰到誘惑,才最難解決。我不是一個人,一個人要消失很快,但我還有朋友、家人、責任,這就是我活下去的動力。

唐雅君

出生:1960年

現職:亞力山大公司董事長兼總經理經歷:舞蹈老師、創辦雅姿韻律世界學歷:文化大學舞蹈系、政治大學EMBA

家庭:單身


健身 中心 女王 入監 監前 前的 心情 告白 唐雅 雅君 我要 很有 力量 地活 下去
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飲料業:民族品牌力量崛起

http://www.eeo.com.cn/2012/0119/220026.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 消費時代已經到來。

如果說能對過去的2011年微笑著說聲再見的行業,消費行業當仁不讓。如果說能微笑的迎接已經到來的2012年的行業,也非消費行業莫屬。

這其中,奢侈品消費風頭正勁,跨國消費巨頭的勢力進一步滲透。不過,民族品牌力量正在悄然崛起。譬如在飲料市場——中國首富宗慶後所從事的行當,娃 哈哈的維他命飲品、農夫山泉混合果汁、王老吉涼茶和其他數十種類似產品,正替代了可口可樂的風頭——雖然他的市場份額依然最大。

這樣的對抗中,百事可樂選擇了聯盟,其與康師傅在瓶裝業務的聯合,或許是一個最具樣本意義的標誌性事件。這些事件可能預示著,在中國飲料市場,乃至整個消費市場,勢力正在重新構造。

大戲的寓意

2011年,收購百事瓶裝業務的康師傅無疑是眾多商業故事中的「大片」。

2011年11月4日,康師傅與百事中國宣佈,百事將其在中國的裝瓶廠持有的權益資產全部出讓給康師傅飲品控股,換取康師傅飲品控股在中國的控股公司——康師傅飲品9.5%的權益,相當於百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權益。

康師傅自有其自身的運作邏輯。康師傅收購百事的灌裝業務之後,康師傅的產品線進一步豐富。頂新集團運作的品牌為數不多,名氣最大的就數「康師傅」這 一個品牌。「康師傅」被用在了集團旗下的眾多品牌產品之上。其他隸屬頂新的品牌大多是收購而來,例如「德克士」快餐品牌是頂新集團在1996年收購的一個 美國快餐品牌從而引入到大陸,「味全」品牌是頂新集團在1998年收購台灣的味全公司,「全家」便利店是頂新做大股東的合資品牌。頂新下面的快餐連鎖店 「康師傅私房牛肉麵」是自己運作的一個連鎖店項目,但依舊非常謹慎的沿用了「康師傅」的品牌。

因此在進軍碳酸飲料行業時,頂新集團的動作並沒有過於明顯,而是採用了與百事合作的形式實現了這一目標。其實,這是康師傅的最佳選擇。頂新要用「康師傅」品牌來運作可樂產品無疑就是在冒險,因為之前本土品牌娃哈哈也曾經試圖做過可樂,但最終以失敗而收場。

不過,百事可樂在華的灌裝業務處於虧損,使得這樣的聯盟成為可能。康師傅卻有著很強的渠道和生產能力,深耕中國內地20年的康師傅資本雄厚,康師傅控股市值超過1300億港幣,2010年的營收超過400億人民幣,其成熟的網絡資源對於百事可樂而言,都是望塵莫及的。

王老吉樣本

康師傅與百事一拍即合反映了跨國品牌和民族品牌力量的消漲,這個聯姻背後,則是民族品牌在各自的細分領域取得的成就。

在過去幾年,可樂等碳酸類飲料比重逐漸降低,而功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康品類份額逐步上升。這些變化,正是中國本土力量崛起的背景。正如雀 巢大中華區總裁狄可為所說,沒有什麼商品比食品和飲料更本土化了:「乳品飲料在這裡賣得很火,最受歡迎的是花生口味,其次是核桃口味。若嘗試在其他國家推 出此類產品,是賣不出去多少的。」

加多寶集團運營的「王老吉」是成為國內涼茶市場絕對的龍頭。王老吉原來是一個地方藥飲品牌,銷量長期在1億多元徘徊,加多寶開始運營之後,王老吉的 銷量在一路狂奔。2003年6億元,2005年超過25億元,2009年突破100億元,2010年150億元,據悉,這家公司在2011年的收入或將突 破200億元。

王老吉的成功背後是深厚的涼茶文化積累,及專注'涼茶'而產生的品牌內涵所建立起的消費認同。涼茶已經入選國家非物質文化遺產,這個市場已經為消費 者所認同,市場容量迅速膨脹。由於加多寶旗下王老吉品牌專注於涼茶,幾乎使得王老吉成為了'涼茶'的一個代名詞。這些文化積累,正是跨國品牌難以踰越的門 檻。也成為中國本土力量崛起的契機。

涼茶行業以每年超過30%的速度快速增長,在飲料市場中的份額已逐漸提升。與碳酸飲料市場相比份額的此消彼漲,市場格局也由此出現了變化。

王老吉僅僅是國內眾多品牌的幾個代表而已。根據中國飲料巨擘娃哈哈集團的既定計劃,到2012年娃哈哈將實現銷售收入1000億元,一旦完成,娃哈哈將可能成為本土飲料企業中首個銷售收入上千億的企業。

更加激烈的廝殺

按照歐睿信息諮詢公司的數據,到2015年中國的軟飲市場有望從去年的490億美元增至860億美元。此外,中國人均軟飲消耗為46升,只略高於全 球平均水平的一半,遠遠落後於人均340升的美國。這個數字表明,中國市場具有巨大的潛力,而這正是國內品牌打造自有品牌,打通營銷渠道,爭奪更高銷售額 的動力所在。

國內飲料業繼續高速發展。2011年上半年軟飲料產量為5580萬噸,同比增長29%。行業人士預測,未來5年,中國飲料總產量將繼續保持12%~15%的年均增速,市場規模不斷擴大。

隨著飲料市場不斷增速,各個飲料企業紛紛在擴大產能,來搶佔更大的市場份額。

新的產能擴張計劃已經展開。譬如,加多寶已經實施總投資達10億元的王老吉罐裝生產線等重大項目,該工廠將位於廣東清遠佛岡,是紅罐王老吉涼茶在全國最大的濃縮汁生產基地。

跨國品牌的投資亦在擴大。2011年6月,百事可樂宣佈未來3年在華投資25億美元。2011年8月18日,上海可口可樂公司及在華裝瓶夥伴當天宣佈進一步加速在華投資步伐:從2012年開始,在未來3年將在中國市場再投入40億美元。

各大品牌在華投資增速,也意味著在即將到來的2012年,飲料行業將面臨更加激烈的廝殺。

飲料業 飲料 民族 品牌 力量 崛起
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中國互聯網產品力量崛起

http://content.businessvalue.com.cn/post/5351.html

在這個時代,唯有創新的力量和產品的精神,才是無論大公司或是小公司獲得持續成長能力的最大支撐。

2012年1月7日,在極客公園創新大會上,美團網創始人王興看到了許多互聯網新產品——僅是數量上,這些產品就給他帶來了衝擊。

於是,他略微側了側身,小聲對旁邊的開心網創始人程炳皓說:「投票之前這裡面好多產品我都是第一次聽說,有些都已經作為創新產品得獎了,我卻完全沒用過。」

程炳皓靦腆地笑了笑:「我也是。」他心裡又加上一句:或許只有每天拿半天時間出來研究新產品,才能達到全都用過的程度吧。於是,開心網今年加大早期投資和產品研究團隊的決心幾乎當場就做出了。

本屆由極客公園、《商業價值》雜誌以及MINI中國和騰訊聯合主辦的「中國互聯網創新產品評選」中,有超過500個誕生於2011年或者在2011年有重大新版本更新的產品參與了報名。經過13萬多張公眾選票、256位專業評委和20位專家評委的選擇,誕生了11個獎項。

在所選出的11個獲獎產品中,半數是2011年的新產品;而年度創新產品的桂冠也由2011年1月才在蘋果App Store上架的移動即時通信軟件Talkbox獲得。與之對比,上一屆能足以登上這一位置的,唯有同時獲得了好幾個單項產品獎的新浪微博。

2011年的中國互聯網,似乎一夜之間成了新產品的天下。在這個以「創新」而非用戶量、營收規模、以及盈利等指標為評選標準的盛會上,沒有了Google翻譯、搜狗輸入法等去年的風雲產品,取而代之的是唐茶、陌陌、知乎等新秀。

為什麼會有這麼明顯的不同?

對此,或許18歲的獨立開發者、猛獁瀏覽器作者季逸超的個人經歷可以從側面做個說明。他曾經在微博裡這麼咆哮:「腦子裡有11個產品想做,每個都是新鮮玩意,而且超酷超好玩,可是沒有時間寫怎麼辦?!忍不住啦,開始寫第一個!」

然後,他僅僅用一天時間就開發完成了名為「Rasgueado」的產品。這個產品是一款概念輸入法,在創新大會上午的產品宣講環節,它引發了轟動。王興和程炳皓自然不可能知道它,因為它在大會前6天,才從季逸超腦子裡「爆」出來。

這很容易讓人想起20世紀70年代的美國硅谷,那些僅僅用幾天時間就能做出新型電腦主板的天才們。

與當時相同的是,我們似乎正在迎來又一個密集創新的時代;可與當時不同的是,與主板、銲接工具、充作辦公場地的車庫和彙編語言相比,今天的創新者們 所需要的工具更加簡單,電腦加上互聯網就夠了。而這兩年移動互聯網在中國的崛起,以及智能終端在PC肩膀上的進一步大爆發,給了我們一個更加適於創新力量 和產品力量崛起的「濕潤環境」。

更簡單的編程語言,互聯網上大量的免費代碼,一張信用卡就可以搞定的商業環節,App Store等全自動的「應用商店」,以及每天都在搜尋新玩意的用戶……創新從沒有像今天這麼簡單。

難怪程炳皓會感嘆:「移動互聯網上你可以兩三個月就換一批產品來用,而且還有無數的新產品等你挑選。」

創新成本的大幅降低,催生出了許多新產品,雖然它們將面臨更高的失敗率、更激烈的競爭和更困難的用戶關注度,可無論如何,一個產品力量崛起的時代正在不可避免地到來。

對小團隊而言,它們在精力和金錢成本降低的同時,能夠更專注在產品本身,專注在用戶的具體需求上,並有可能在每一個大公司留下的縫隙處撕開第一步缺 口,走出真正站穩腳跟的一步;而對大公司而言,當互聯網日漸碾平它們與用戶的第一觸點,產品在群體智慧之下以比以前更快的速度迭代時,它們更需要系統性創 新,從管理和權力機制上做出改變,並與創新者站在一起,由此汲取前進的力量。

而在這個時代,唯有產品精神才是無論大公司或是小公司,所能夠成長的最大支撐。

因此,當產品力量崛起時,或許我們應該更加珍惜之前那些成功的產品,它們的產品經理所積累的財富。無論是豆瓣CEO楊勃眼中的用戶價值、奇虎360董事長周鴻禕從用戶需求中發現創新的方法論,還是程炳皓對開心網口碑傳播的心得、王興的產品價值觀,此時尤為值得借鑑。

中國 互聯網 互聯 產品 力量 崛起
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力量煤業(1277)評論

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=31145

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2012/0313/LTN20120313019_C.pdf §
1. 我們的採礦業務目前集中在一個礦區進行。
我們的業務目前集中在大飯鋪煤礦,預計我們的絕大部分經營現金流量及銷售均將來自銷售此單一煤礦產生的煤炭。大飯鋪煤礦在開採、洗選、儲存或運輸煤炭方面的任何重大營運或其他困難均可能減少、干擾或暫停我們的煤炭生產,從而對我們的業務、前景、財務狀況及經營業績造成重大不利影響。

2.我們的經營歷史較短,投資者難以評估我們的業務及增長。
本公司尚處於早期發展階段且尚未開始商業生產。我們在二零一二年一月於大飯鋪煤礦進行為期一至六個月的試生產,並計劃於獲得多個牌照、許可及批文後開始商業生產。和其他正常的處於起步階段的煤炭採礦公司一樣,我們產生了虧損淨額及負經營現金流量,並支出了大筆借款融資用於投資活動。於二零一零年及二零一一年,我們分別錄得虧損人民幣10.4百萬元及人民幣47.9百萬元。

3.我們於未來未必能取得充夠的融資為我們業務提供資金。
我們的業務屬資本密集型。我們估計大飯鋪煤礦(包括開發礦場以及興建洗煤廠、裝載站及配套鐵路支線)的總資本開支將約為人民幣1,241百萬元,而截至二零一一年十二月三十一日已產生其中約人民幣602百萬元。秦皇島倉儲及混配設施的估計成本約為人民幣5百萬元。迄今為止,我們通過股東權益、銀行貸款及關聯方墊款的組合方式撥付我們的資本開支及營運資本所需。上市後,我們預期通過經營活動所得現金、全球發售所得款項以及其他債務及股權融資的組合方式撥付我們的資本開支及營運資本所需。

4. 發展計劃
我們擬透過兩階段發展計劃實現大飯鋪煤礦每年5.0百萬公噸原煤的總煤炭產能。我們透過收購並整合原大飯鋪煤礦、原銀泰煤礦及一個鄰近採礦區為大飯鋪煤礦,於二零零六年開展了第一階段開發計劃。我們已於二零一一年十二月完成建設採礦及洗煤設施,並於二零一二年一月在大飯鋪煤礦開始試生產。

5.潛在客戶
我們計劃主要向華南地區和華東地區的燃煤發電廠銷售煤炭。我們擬建立優質煤炭市場。華南地區和華東地區為我們的主要目標市場,我們相信我們已處於有利地位,將從該等地區的消耗量增長中獲益。我們於二零一一年六月及七月與獨立第三方(即上海申能燃料有限公司、山東京魯中煤煤業有限公司及廣州珠江電力燃料有限公司)簽訂了煤炭總量約為2.9百萬公噸的無約束力銷售意向協議。該等協議就於二零一二年交付煤炭提供了初步框架。該等潛在買家並無任何責任根據該等協議購買,而我們並無任何責任出售任何煤炭產
品。我們擬就根據當時市場慣例釐定的煤炭數量、價格及其他商業條款與該等潛在客戶訂立具有法律約束力的協議。

總結來講,都是大股東欠了錢,就搞檔野上市cap水,但是就誇大好多,使本利都可收回,建議小心。
力量 煤業 1277 評論
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「她力量」改變商業世界

http://www.yicai.com/news/2012/05/1691396.html

 [ 當天多數企業家認為女性正在悄然改變這個世界的商業規則。從全球範圍來看,儘管男性高管和高官的比例遠遠高於女性,但在消費力層面,女性幾乎佔據了絕對優勢 ]

對於男性專屬的商品,一個誇張的表述方法是,除了杜蕾斯、刮鬍刀和萬艾可以外,幾乎難以找到更多專屬於男性的商品。而女性消費者則開始大舉進軍以往人們認為是男性的專屬消費領域,比如房地產、汽車、香煙和理財產品。

「根據我們統計的數據來看,2002年到2012年這10年當中,女性車主基本上已經接近50%。這些數據形象地說明了女性正在向消費主導地位上走。」北京銀泰置業有限公司總經理朱曉東在中國企業家雜誌近期主辦的第四屆中國「商界木蘭」年會上告訴《第一財經日報》記者。

與朱曉東的意見相仿,當天多數企業家認為女性正在悄然改變這個世界的商業規則。從全球範圍來看,儘管男性高管和高官的比例遠遠高於女性,但在消費力層面,女性幾乎佔據了絕對優勢。

收入提高帶來的購買力增強

電商Buyosphere公司的CEO Tara Hunt指出:「大家存在這樣一個誤解:即專注女性消費者會限制市場前景。」但事實上,在美國,女性消費者的可支配消費力佔到了80%。類似的情況同樣出 現在中國,斐貝國際一項調查認為,女性是家庭中的「首席採購官」,家庭中70%甚至80%以上的消費主動權掌握在女性手中。

女性的消費力提升很大程度上反映女性經濟來源的獨立。近20年來,隨著中國晚婚晚育政策的推行,女性生育率下降,同時潛能得到了發揮。更多的女性開始關注於自己的事業和創業,在這種情況下,女性的消費力則大幅提升。

大自然保護協會(TNC)北亞區總幹事長張醒生在本屆「商界木蘭」年會上透露了這樣一個數據,全國婦聯曾經針對中國女性做了這樣一個調研:在不考慮 經濟來源的前提下,回家撫育子女已經不是當代女性的第一選擇,88%的女性選擇了工作。她們認為工作可以為自己獲得經濟自立的地位。同時,職場上的女企業 家數量在不斷上升,數據顯示,中國已有2900多萬名女企業家,佔全國企業家總數的20%左右。MBA的女學員也不斷地在攀升,逐漸超過30%的比例。

而在全球範圍內,女性的資產和消費力也在明顯地大幅提升。據世界銀行的統計,到2014年,全球女性的收入將達到18萬億美元,將比現在足足高出5萬億美元。多家銀行信用卡統計數據也顯示,女性刷卡消費額佔比超過60%,成為信用卡消費真正的主力軍。

根據北京高端商場銀泰百貨對高端會員的統計數據分類,年消費力在300萬以上的消費人群中,男女比例幾乎持平;年消費在100萬以上的消費人群中, 女性佔了絕大多數。「看了這些數據我們非常驚訝,這說明女性需求不斷提高,也說明在家庭中,女性對消費的主導權在不斷提升。」朱曉東解釋說。這或許從一個 側面證實了一個觀點「男性創造物質財富、女性消耗物質財富」。

為什麼女性比男性更愛消費?這或許是男女天然屬性帶來的差距。北京數字100市場諮詢有限公司董事長湯雪梅認為,「非理性」消費是促進消費力很重要 的一點。比如一個女性消費者在逛商場的時候,本身只想購買一條裙子,但走到商場,可能她想到了買嬰兒奶粉和先生的服裝。買裙子的過程中,又搭配了一雙鞋 子。「這種非理性的消費是經濟學裡一個很有意思的現象。女性追求的是精神滿足,包括文化、藝術、消費。也許不那麼實用,但這恰恰是商業進步的魅力所在。」 湯雪梅說。

向男性消費領域進攻

很明顯,在服飾美容、化妝整形、親子教育、珠寶首飾等行業,女性無論是從業者還是消費者,都佔據了主導地位。

而在很多傳統的男性領域,女性也開始了性別的突破。比如登山和極限運動。探路者品牌聯合創始人王靜就是一位女性登山愛好者和女企業家。儘管已經是兩 個孩子的母親,但在她看起來,性別不能夠阻止她的愛好。「人們意識中,好像女性天生就是柔弱的。但是,對於我來說,山不過來,我就過去,我們勇敢一點,跨 出第一步。」

事實上,像王靜一樣打破性別禁錮的女性逐漸增多。她們選擇像男性一樣自由與追求自我,比如在網絡遊戲領域。艾瑞市場調查數據顯示:2003年,女性 玩家的比例佔8%左右;2004年,女性玩家的比例上升為16.61%;到2006年,女性玩家的比例已上升到49.6%,女性玩家在牌類、棋類和休閒競 技類等網絡遊戲中的人數已經超過男性。女性在網絡遊戲上的平均在線時間為2個小時左右。女性玩家已經頂起了網絡遊戲的半邊天。

這不得不讓更多的商家重新考慮定位來吸引更多的女性消費群體。在汽車領域,寶馬、奧迪等各大汽車廠家都開始嘗試為女性駕駛員量身設計女性車型。這些貼心的設計包括在駕駛員位置設計化妝鏡、更能吸引女性眼球的靚麗配色,以及更容易讓女性操控的方向盤等。

此外,網絡上不斷湧現的電商也在不遺餘力地吸引著女性消費者,DCCI互聯網數據中心發佈的數據顯示,女人會將1/10的收入用於網購,在網購品類 中,服飾、箱包、鞋的女性網民購買率達78.9%,未來一年將增至83.7%;美容護膚類佔47.6%,未來一年將至54.5%。數據顯示,雖然女性網民 在IT數碼、家電領域的購買率是24.9%,但在未來一年,這一比例將提升至42.9%,近乎翻倍。

朱曉東認為,目前的「女性」在消費中佔主導地位的情形還將長期存在,並不斷擴張。女性對產品的外在美更關注,對色彩的需求更加感性。未來,商家應該 著重研究女性在產品上的特殊需求。只有贏得個性化需求,才能更多地吸引女性消費者,使產品能夠在市場上有更好的一個銷售和推廣。」


力量 改變 商業 世界
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基因的力量 勝過父母教養

2012-7-9  TCW




今日出生的小孩需要食物和遮蔽, 跟一萬年前的人們一樣。要滿足這些基本需求比從前容易得多──我們去商店買就行了,不用到野外狩獵。由於我們更有能力提供食物與住所,因此我們對於好的教 養標準也提高了。父母的「自由時間」幾乎都圍繞著孩子打轉:幫他們做好準備,來回接送,在看台上觀賞他們比賽。

為什麼父母們不按照我建議的輕鬆方法做,要把自己累死?

你在輕鬆育兒的同時,並不會危及孩子的未來,因為孩子的生命力比我們所理解的要強得多。從前,天性相對於教養只是一種看法,但現在公認的答案卻是:天性勝過一切(特別是長期而言)。如果你的孩子在一個完全不同的家庭成長,他長大後很可能仍大同小異。

對於這些懷疑,最天真的方式就是仔細研究很多家庭。只看典型的家庭不可能找到解答,因為典型的家庭天衣無縫的把天性和教養融合在一起了。一般人會和其兄弟姊妹擁有一半相同的基因,而且童年會在同一個屋簷下度過。只要這兩個因素組合在一起,我們就無法找到真相。

幸運的是,活躍於這個領域的研究者並沒有那麼快就認輸,他們在承認「天性和教養在一般家庭中是天衣無縫的組合」之後,隨即反擊道,不是所有的家庭都是典型 的一般家庭。要解開天性與教養的奧秘,秘訣就是研究那些在生物學和教養上的組合有裂縫(或完全分離)的家庭。從這個觀點來看,有兩種家庭很特別:領養小孩 的家庭,以及有雙胞胎的家庭。

從領養的家庭,我們可以清楚發現很多事實。當一對夫妻領養陌生人的新生兒,任何家族的相似性都將是來自於教養。如果你從來沒有見過你的親生父母,但還是跟他們很像,那原因可能就是天生的。

有雙胞胎的家庭又如何?乍看之下,他們與「一般」家庭有同樣的問題──完全結合天性以及教養,讓此兩者完全無法區隔。但是雙胞胎有兩種:同卵雙生和異卵雙 生。同卵雙生的雙胞胎彼此的基因完全相同。他們會長得很像,不認識他們的人幾乎很難分辨。異卵雙胞胎只有一半的基因相同──跟一般的手足一樣。因此,如果 同卵雙胞胎彼此的相似度比異卵雙胞胎高,原因可能是天生的。

上述解釋還不夠嗎?我們可以再晉一級,看看從小分離或者被不同家庭養大的雙胞胎。如果同卵雙胞胎被分開教養,他們的相似度比一同生長的異卵雙胞胎來得高,那麼原因一定是天生使然。如果一起養大的雙胞胎比起分開養育的雙胞胎還像,那麼原因幾乎肯定是教養所致。

領養小孩長大和家人不像

幾十年前,雙胞胎和領養方式開始為人所認同,從那時起,數百位研究者就注意到這個不錯的方法。結果是,一個新的學科出現了──行為遺傳學──還有一堆可觀的研究,運用雙胞胎和領養方式,針對每一個特徵解決天性與教養的爭論。

這些研究顯示什麼?大部分人都預期,中庸的答案會主張天性和教養都很重要。確實,大多數人都不太容易相信其他答案。但信不信由你,雙胞胎和領養研究並不支 持這個中庸的解答。同卵雙胞胎比起異卵雙胞胎的相似度要高得多──就算從一出生就分開──而他們的相似性通常會隨著年紀而增加。被領養的小孩年幼時,會跟 領養家庭的人有點相像;但當被領養的小孩長大成人了,這份相似性大半會沖淡掉。這些結果加總起來,就得到一個驚人的結論:天性比教養重要得多,尤其就長期 來看。

沒有兩個人會有完全相同的環境。住在同一個屋簷下的兩個小孩會有不一樣的老師和朋友,看不一樣的電視節目,吃不一樣的食物。一個睡上鋪,一個睡下鋪。一個 被打屁股,另外一個在聽床邊故事。大部分,而不是全部的人,最後都會把自己的童年留在家裡,那麼研究員怎麼能說兩個小孩子是用同樣的方式養大的?

答案是,研究人員把「用同樣的方式養育」等同於「被同樣的人養育」。如果父母的收入、教育程度、婚姻狀態、育兒哲學、宗教、學區和最喜歡的顏色能影響小 孩,這就算教養。什麼不能算教養呢?雖然被同樣的父母養育,但小孩的環境中有任何可變化的特徵都算。研究員稱此類特徵為「獨特的環境」或「非共享環境」, 但是你可以稱之為「以上皆非」。從同儕、細菌、電視,到家長的偏愛、運氣不好和自由意志,都可以算作獨特的環境。(本文摘錄自前言、第二章)

基因 力量 勝過 父母 教養
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中國最大海外銀行登台搶頭香 十二兆力量蓄勢待發 中行行長李禮輝「早到晚退」成功學


2012-7-16  TWM



掌握總資產十二兆新台幣的中行行長李禮輝,文革時期失學,窮到種田、養蜂貼補家用,晚了好幾年才上大學。憑藉﹁早一小時上班、晚兩小時下班﹂的工作哲學,一路成為中國金融業改革重要人物,更使出霹靂手段,讓老行庫脫胎換骨,變身為經營海外市場最成功的銀行。

撰文‧周岐原

坐落於台北市信義區的中國銀行(以下簡稱中行)分行六月二十七日開幕,台灣金融業重量級人士幾乎到齊,台上一位西裝筆挺的男人掩不住微笑,雙眼瞇成一條縫。

他就是搶下大陸銀行在台灣開分行頭香的中國銀行行長李禮輝,雖然只是一家小分行開幕,他背後代表的是五十六兆新台幣的力量。

成立一百年後,中國銀行首度登陸台灣,對中行及李禮輝個人而言都是重要的里程碑。

市值是鴻海的三倍

台灣金融界對李禮輝並不陌生,早在一九九六年到台灣參加金融學術研討會開始,十六年來他來台超過十次以上,都是維持低調風格。

這次來台為台北分行主持開業儀式則頗為高調,不僅動用禮遇通關,見到中央銀行總裁彭淮南,還獲邀參加幾場研討論,可說是近日台灣最紅的大陸人。

台灣人陌生的中國銀行,到底有多大?和台灣同業相比,中行簡直是一隻龐然巨物!它的總市值達三.二兆新台幣,為鴻海市值的三倍;中行的資產總額達五十六兆新台幣,也遠高過台灣金控的四.二六兆元。

中行同時還是中國最大跨境人民幣清算銀行,每年金額高達八三○○億人民幣;有權調度這家擁有二十九萬名員工、全球一萬一千間分行的世界級金融銀行的指揮官,就是李禮輝。

中行總部位在北京市最熱鬧的宣武門大街上,而由名建築師貝聿銘設計的香港分行,造型更是中環最醒目建築之一。但李禮輝奮力向上爬的人生傳奇,卻是從窮苦農村裡展開。

四十年前,熬夜搬運蜂箱的時候,青年李禮輝不敢想像未來,他只希望多賺幾塊錢,並不知自己將會像這群嗡嗡飛舞的蜜蜂一樣,為了工作輾轉千里,最後甚至當上中國最大海外經營銀行的領導者。

文革窮知青 種田養蜂維生一九七○年,文化大革命如火如荼,全中國一片混亂,生長在福建莆田鄉下的李禮輝高中畢業,找不到就業或升學的機會。為了貼補家用,他到附近興建水庫的工地當建築工,又在家裡闢地種田、養蜜蜂。

由於蜂群習慣於白天外出採蜜,李禮輝一方面必須四處尋找開花的蜜源,在夜裡搬移蜂箱、摸黑完成所有工作。同時還得兼顧田裡的作物,日夜顛倒、蠟燭兩頭燒的生活,每天耗盡李禮輝的心力,他不敢幻想有一天能脫離這片土地。

好在命運之神並沒有遺忘李禮輝,一九七四年,他進入廈門大學主修財政金融,這是他人生最大轉捩點,從此與金融業結下不解之緣。

儘 管遲了好幾歲才念大學,李禮輝仍順利取得文憑。一九七七年,他被分發到中國人民銀行福建省分行就職,李禮輝回憶求職經過時感慨:「在我們那個時代,能找到 工作已經是非常大的運氣了,很多同學必須從軍或是當工人,我能分到這個工作實在很幸運。」早到晚退 將時間用到極致體驗過日出而作的辛勞,再也不必靠耕田維生的李禮輝格外珍惜機會。有別於其他作息固定的公務員,他將閒暇時間運用到極致,習慣比規定早一小 時上班、晚兩小時下班,利用安靜的辦公室閱讀書籍;同時也在假日抽空到大學主修英文,靠苦讀再拿到一個外語學位。

在海南省擔任兩年副省長之後,○四年李禮輝再被指派為中行行長(職位相當於執行長)。這位曾經窮到靠種田、養蜜蜂過活的「知青」,不僅沒有被大時代的風浪吞沒,反而憑自己的力量駕馭趨勢,成為中國金融業最炙手可熱的人物。

上級給李禮輝的任務是改革中行,儘快完成公司改革、掛牌上市。

三大驚嚇 成功改革老行庫儘管有多年經驗,李禮輝一進中行就遭遇嚴厲挑戰:冗員充斥、效率低落,組織結構疊床架屋,不改造就絲毫沒有上市機會。

李禮輝這時使出霹靂手段,為所有員工上緊發條。

「上 任第一周,他穿著便服走遍總行周邊十多個據點,列出一長串缺失;第二周,他親自站在大樓門口,一一記錄員工上班時間;第三周,無預警召開主管會議,時間一 到鎖門開會,遲到者全在外面罰站。」一位資深員工透露當時的震撼心情:「所有人都稱之為『三大驚嚇』!他還發文批評某些部門中午不關燈、浪費能源,原來他 連午休也在巡邏!」李禮輝憑著雷厲風行的改革手腕,八年來讓中行脫胎換骨,除了公司順利上市,由暮氣沉沉的老行庫,搖身變為全中國海外觸角最廣的銀行,海 外分行多達五八六家。

他自己淡淡地說:「經歷過農村艱苦生活的鍛鍊,再坎坷、 再瑣碎的事都難不倒我!」在李禮輝的指揮下,中行以超高效率奪下台灣分行的頭香,展現出六十歲金融老將的強烈企圖心。這位福建出生的閩南人在台灣銀行界的一舉一動,都值得關注。

李禮輝

出生:1952年

現職:中國銀行行長

經歷:海南省副省長、工商銀行副行長學歷:北京大學經濟學博士

中國 最大 海外 銀行 登臺 臺搶 搶頭 頭香 十二 二兆 力量 蓄勢 待發 中行 行長 李禮 禮輝 早到 到晚 晚退 成功學 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35254

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