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钟日昕：“全民监管”的力量

http://magazine.caijing.com.cn/2011-06-07/110739285.html

食用油行業新生力量攪局

　隨著消費訴求的轉型，中國食用油行業迎來了新一輪的消費升級 潮。在當下普通油向健康油的升級換代中，以山東三星集團、西王集團為代表的民營油企，通過挖掘渠道優勢、借力資本市場，開始在玉米油等細分行業崛起，並由 貼牌代工、批發為主向發展自有品牌轉型，從而對在傳統品種小包裝油市場具有壟斷地位的豐益國際和中糧集團形成挑戰。順承健康油明顯的上位趨勢，兩家巨頭繼 續依託技術、資本及品牌優勢開拓高端市場，並在延伸產業鏈上發力。但新生力量的攪局，使中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的格局正待重構。

　　在血壓血脂血糖三高肆虐、「地溝油」令人心惶惶的今天，健康營養的食用油消　費需求漸成主流，以橄欖 油、玉米油為代表的健康油消費量隨之激升（圖1）。聯合國糧農組織的數據顯示，2003-2007年，中國食用玉米油產量的複合增長率為43%，中國橄欖 油年進口量2004-2008年的複合增長率達43%，兩者增速均遠高於1997-2006年間中國食用植物油產量9.3%的復合年增長率（圖2、3）。

健康油市場需求的迅猛釋放，既推動中國食用油行業步入第三次消費升級潮，也在悄然醞釀影響未 來行業格局的新氣象。自改革開放以來的30年中，中國由上世紀80年代初食用油消費總量不到600萬噸增長到2009年的2450萬噸，成為全球最大的食 用油消費國。總量飛躍的同時，也經歷了由動物油到植物油、散裝油到小包裝油、普通油到健康油的三次消費風格的升級（附文一）。在這三次升級換代中，小包裝 油市場由外資企業豐益國際和國內巨頭中糧集團聯手開局，二者也因此在大類品種小包裝油領域佔據壟斷地位，並依託技術、資本及品牌優勢在健康油市場繼續開 拓。而在當下，健康油走紅之時，山東三星集團、西王集團等窺測到其中機遇的民營油企推動了玉米油這一細分行業的崛起，它們自身也由貼牌代工、批發為主開始 轉型，大力發展自有品牌的小包裝油，給市場加入了諸多變數。

　　民營企業:從健康油的細分領域突破
　　中國食用油行業已經是壟斷競爭市場，而壟斷方是跨國糧商，中 國64家大型油脂企業總股本的66%控制在跨國糧商手中，中國食用油的對外依存度高達60%。在傳統的大豆油、菜籽油領域，外企和國企共同瓜分著2300 多萬噸的大油種市場。不過，借力新一輪消費升級，在健康油領域，民企得以撇開與外資和國企的正面競爭，並在細分市場成功突破。
在中國食用油大 部分為外資主導的格局中，健康油中成規模生產的玉米油卻出現了中國企業佔主導的局面，山東三星集團已經處於這一細分行業的龍頭地位。中國糧油學會數據顯 示，2008年其產量為7.66萬噸，佔中國食用玉米油產量的30.6%，其旗下「長壽花」自有品牌與「金龍魚」、「福臨門」三者已佔據中國小包裝玉米油 50%以上的市場份額。
不太為人所知的是，山東三星和位於同一區域的民企西王食品，在自有小包裝品牌玉米油之外，更是「金龍魚」、「福臨門」 玉米油產品的重要貼牌生產企業，即玉米油代工企業。中糧集團是山東三星散裝玉米油業務的最大客戶，而益海嘉裡是西王食品的五大客戶之一。目前，這兩家代工 企業均計劃大力發展自有品牌，平衡散裝玉米油及自有品牌玉米油的銷售比例。幕後走向前台，客戶成為對手，玉米油市場硝煙漸濃。

　　挖掘渠道優勢，山東三星從OEM向品牌運營升級
　　在外企和國企的夾縫中，山東三星如何實現成功突圍？梳理其發展脈絡，山東三星的成功主要來自原料優勢、培育自有品牌、挖掘渠道優勢、控制費用以提高盈利效率。
山東三星脫胎於一家小型機械加工廠，上世紀90年代中期，三星研製出了玉米澱粉加工、製糖等糧食深加工類設備，並逐漸成長為國內最大的玉米機械加工設備 供應商，以此與玉米深加工企業保持了長期的合作關係，從而獲得了穩定的玉米胚芽供應。而玉米油的原料玉米胚芽正是玉米深加工的副產品（圖4）。正是在原料 供應上享有獨特優勢，山東三星於2001年正式切入玉米油製造行業，2009年其產能已達到約18萬噸玉米油及其他油產品，75%的產能利用率也遠高於行 業平均水平。

山東三星在發展初期，主要通過OEM方式加工或間接銷售給食用油大客戶，自2006年7月開 始轉向內銷並創立了自有小包裝油品牌「長壽花」，其自有品牌玉米油的銷量佔比從2006年的4.9%上升到2009年的16.2%（圖5）。其上市公司中 國玉米油（01006.HK）財報數據顯示，自有品牌的毛利率較非品牌玉米油高出超過1個百分點，2009年上半年達到15.9%。

山東三星自有品牌銷量的提升，得益於通過讓利刺激經銷商積極性、積極挖掘渠道優勢的策略。從 2006-2009年中期的統計數據可以看出，山東三星銷售的非品牌玉米油價格波幅與大豆油價格波幅一致；而自有品牌玉米油的價格上漲波幅小於非品牌，下 跌幅度大於非品牌；表明其在推出自有品牌的初期階段，對經銷商採取了低價策略。假如其終端價格與競爭對手保持一致，經銷商代理其品牌即具有更高的獲利空間 （圖6）。而市場上的數據反饋則顯示，「福臨門」、「金龍魚」採取了多品種的分層營銷方式，長壽花的終端價格與競爭對手同類產品相比略高，而自身的毛利率 在2007、2008年分別為9.99%、10.69%，與豐益同時期的10.49%、12.2%相比略低，意味著三星為刺激經銷商代理銷售自家品牌而給 予經銷商更大讓利（圖7）。為實時監控管理經銷商隊伍，山東三星以銷售代表處的方式在全國擴張，覆蓋近20個省份，其營銷人員的人均銷售收入甚至略微領先 於中糧（表1）。

由於讓利經銷商獲得強力的地面推廣支持，山東三星的市場推廣 策略相對低調，有效控制了成本。「長壽花」選擇倪萍作為代言人，但並未採取轟炸式廣告策略，這使三星的銷售費用率控制在2%以內，遠低於中糧的高達17% 以上，這在一定程度上彌補了讓利經銷商帶來的利潤損失。而通過加快存貨周轉、縮短應收賬款周轉天數，三星也在外資企業及國企的夾擊中獲取了生存空間（表 2）。

　　對接資本市場，民企紛紛融資謀發展
　　民營食用油企業在資本實力、品牌上與外企、國企不能相比，借力資本市場，無疑是快速發展的捷徑，山東三星同樣選擇了這一道路，但其資本之旅卻非一帆風順。
2008 年3月，山東三星選擇在歐交所Alternext創業板上市，融資500萬歐元，但之後交投清淡、股價低迷，在2009年9月25日股份暫停買賣前12個 月，每日平均成交量2245股，相當於已發行股本總額的0.052%，股價遠未反映企業價值，更無再融資可能性。2009年6月，山東三星決定通過私有化 退市，並於2009年12月登陸消費品板塊相對成熟、「中國概念」認可度更高的香港市場。其發行時超額認購660多倍，融資7億港元，為當初在歐交所融資 的14倍，前3個月的平均成交金額為21億港元（在歐交所的成交金額為4萬歐元）；估值從發行時的14倍PE迅速上升並穩定在25倍PE以上。英國著名的 私募基金馬丁可利（Martin Curie）於2007年投資山東三星，此次上市成功後亦收益不菲。
對於民營油企，對接資本市場無疑會加速其勝出，因此，同以玉米油代工聞名業界的西王集團亦不遺餘力地謀求進入A股市場，目前其子公司西王食品已順利借殼金德發展（000639），力圖通過拓寬融資渠道進一步發展前景看好的玉米油市場。
同時，A股市場中，以油脂加工、糧食貿易、基礎物流為主業的東凌糧油（000893），也把握了這一波消費投資熱的行情，與同一控股股東旗下的上市公司 廣州冷機進行整體資產置換，股價同樣得到追捧。此外，在小品種健康油市場，在杏仁飲料上具有壟斷地位的露露集團，也於2007年開始從事高檔杏仁油的研 發。
隨著民企在細分行業的突圍，外企及國企的壟斷優勢在健康油市場正經受挑戰。不過，依託強大的技術、渠道及品牌優勢，以中糧為代表的國企， 正在謀劃全產業鏈佈局，構建自己的核心競爭力；而在中國市場收割鏈式高利潤的豐益國際，也再次踏著消費升級的拍子，借由「金龍魚」的品牌力量推出玉米油、 米糠油等健康油種。

　　中糧:以花生油開局，拓展健康油品種鏈
　　向前回溯，健 康油的概念在中國始於花生油，始於「魯花」，始於中糧。目前，中糧旗下主要有「魯花」、「福臨門」兩大品牌，其中，「魯花」較早成名正得益於中糧以健康和 風味為特色、以花生油破局的策略。中糧集團以與豐益國際、ADM等外資領先企業合作發展的模式，採取跟隨策略，借助資本平台，快速成為行業第二。近幾年， 試圖構建「全產業鏈」模式的中糧在其他健康油品種、尤其是高端健康油市場進行了有效開拓。
上世紀80年代末，中糧集團選擇與豐益國際旗下的嘉 裡集團合資，推出「金龍魚」品牌的小包裝食用油並大獲成功，嘉裡以此快速切入中國市場，而中糧則藉機積累了相關的油脂加工技術及經驗。此後，面對日益構成 威脅的嘉裡，中糧另闢蹊徑，在「金龍魚」推出第一代調和油不久，於1992年重點推出在中國具有原料優勢的「魯花」花生油，並以壓榨而非化學手段浸出在此 細分市場拔得頭籌。花生油特有的濃香風味迎合了北方消費者，其天然的原料和較優化的營養結構也得到南方市場的認同，「魯花」快速成為花生油第一品 牌，2004年開始，「魯花」花生油銷量持續穩居行業榜首，在花生油市場佔有率高達50%。中糧也初步奠定了在中國市場的領先地位。
在技藝成 熟之後的1995年，中糧另起爐灶，創立「福臨門」品牌正面對抗「金龍魚」。2001年，中糧出售其所持的嘉裡全部股權，並於次年選擇了食用油行業的世界 老大ADM作為戰略投資者，可以看出，有了與嘉裡合作的前車之鑑，中糧與ADM的合作重在引進技術及保障原料，在「福臨門」的主要生產基地—東海糧油工業 （張家港）有限公司的股權安排中，中糧控股54%，而ADM佔股22%，中糧此次牢牢掌握了「福臨門」的品牌控制權。經過數年的培育，「福臨門」目前已成 為緊跟「金龍魚」之後的第二大食用油品牌（圖8）。

2001年後，豐益國際旗下的「金龍魚」、山東三星集團旗下的「長壽花」等品牌陸續推出玉米 油作為健康油料的主力油種，主打健康牌的花生油多了些許尷尬。花生油的不飽和脂肪酸含量低於玉米油、橄欖油等健康油種，飽和脂肪酸卻高於大部分常見的植物 油，特別是其價格還高過玉米油；在油料供應上則面臨與食品生產商爭奪原材料的窘境，這些都直接限制了花生油的消費。中國是全球花生總產量最大的國家，也是 花生油產量最大的國家，近8年平均佔全球花生油產量的45.1%，但花生油在中國的消費比例僅佔8%。2008年花生油的消費量比2007年減少了30% 左右，迫使中糧在健康油種中繼續拓展。
中糧集團仍然採取合作為主的方式，佈局高檔健康食用油，逐步豐富品種鏈。其不僅通過與國內代工能力領先 的山東三星集團合作，貼牌生產玉米油；2010年1月，還聯合西班牙橄欖油產量最大的白葉集團，投建合肥燕莊食用油有限公司，生產冷榨芝麻油，與熱榨芝麻 油主要定位為調味品不同，通過物理的低溫冷榨工藝生產的芝麻油，不飽和脂肪酸、維生素E含量更高，堪與其他健康油種媲美。
2005年11月上 市的「薩利維（Soliva）」橄欖油，則由中糧和ADM合作推出，並分為特級初榨（ExtraVirgin）和純正（Pure）兩種等級；其攜手ADM 推出的「滋采」天然食用油，目前已有核桃油、紅花籽油、山茶籽油三個品種，這兩種品牌均推出禮盒包裝，定位高端，與主攻大眾市場的「福臨門」等明顯區別開 來。在健康油市場，通過搭建立體化品種結構，中糧正逐步實現全面包抄。
與中糧集團步入寧高寧時代所打造的「全產業鏈」旗號相對應，中糧在食用 油產業鏈上的架構也趨於完善，中糧集團目前設9大業務主體和板塊，擁有7家上市公司（圖9）。其中，中國食品負責「福臨門」等小包裝油銷售事務，中糧屯河 涉及食用油加工、製造及銷售，中糧控股旗下公司則負責油料加工、壓榨、精煉等環節，而玉米油的生產，又與玉米深加工、燃料乙醇等環節互為聯通。不過，與 ADM作為一個完整的上市公司下面分4個業務部門不同，中糧現在較多的上市公司對於吸引專業性基金有利，但是對於資源的協同性則較弱。寧高寧近日坦承，中 糧的上下游產業不完全對接，目前正著力於整合資源。

　　豐益國際:打造全產業鏈式競爭模式
　　外資陣列中，世界著名的四大糧商ABCD，即 ADM（Archer Daniels Midland，阿徹丹尼爾斯米德蘭）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）和路易達孚（Louis Dreyfus）控制了全世界80%的農產品貿易。這些企業擁有悠久的歷史、強大的資本積累，控制著農產品資源，主導著市場價格。不過，近幾年來，受益於 在中國市場精耕細作的回報，創始於馬來西亞的亞洲企業豐益國際（WILMAR）也有了與ABCD相抗衡、一逐天下的資本。
豐益國際是中國小包 裝油市場的開山鼻祖，這也被業界視作其旗下的「金龍魚」品牌在中國市場大獲成功的核心因素。不過，仔細觀察「金龍魚」小包裝油及玉米油的推出時間，可以認 為，「金龍魚」最初的成功更多在於其抓住了中國消費總量升級帶來的發展機遇，率先實現了品種和技術創新。1991年，「金龍魚」率先在上海等一線城市推廣 小包裝油，以替代傳統糧油店的散裝油消費模式，而1993年中國糧油購銷體系放開，「金龍魚」切入中國市場的節點恰好迎合了此輪消費擴張，在擴容的市場中 以新穎的銷售形式獲得迅速成長。2001年，「金龍魚」開始主推玉米油這一健康食用油品種，再次契合了一線城市消費結構升級的趨勢，從而引領了食用油行業 的新一輪消費升級。
及時把握機遇，只是豐益國際在中國獲得成功的原因之一；佈局產業鏈的各個環節，則使其享受了更高的利潤率。當今食用油行業 的競爭已經成為產業鏈的競爭，通過與美國ADM公司合資成立益海集團進軍壓榨環節，並利用中國2003-2004年間的大豆危機大肆併購，豐益國際獲得了 中國市場16%的大豆壓榨領域市場份額；利用在棕櫚油原料上的優勢全面參股中糧集團，其在中國油脂市場形成了「通吃」的局勢（詳情見本刊2009年9月號 《通吃—金龍魚出水）。如今，其全產業鏈式競爭已由大豆向大米延伸。
2005年，豐益國際與上海益海企業發展有限公司、佳木斯糧食中轉庫合資 成立了益海佳木斯糧油工業有限公司，建立了從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質能發電的大米產業鏈：水稻經剝殼處理後成為「金龍魚」大米；稻殼輸送到 益海（佳木斯）生物質能發電有限公司，用於火力發電；稻殼燃燒後變成的稻殼灰，加工成白碳黑和活性炭；米糠中提煉出米糠油，米糠粕則提煉出卵磷脂、肌醇、 谷維素等產品。2010年4月，「金龍魚」稻米油（又稱米糠油）已經上市，其大米產業鏈初步成形。
得益於中國市場的貢獻，這家亞洲企業在2008年以收入衡量已經超過路易達孚，不僅坐上全球第四大糧油企業的交椅，也正在打破世界四大糧商ABCD的長期壟斷局面。
世界糧商格局重構之時，中國食用油市場「外企主導、國企跟隨、民企分化」的傳統版圖也面臨鬆動。民營企業在玉米油市場實現的成功突圍顯見，消費升級的大 背景下，健康油領域的競爭進入新的輪迴，隨著消費者對油脂營養結構的重視，更多新品種將會得到認可，市場會不斷成熟，層次亦會更加完善，而油企中的新生力 量從某一細分領域反超並非沒有可能，他日到底誰主沉浮，目前尚不可知。
李永立為大福證券上海代表處總經理。
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　　ADM：全產業鏈楷模轉型

　　圍繞農作物這個核心點，ADM公司在過去漫長的發展中從農業階段進化至化學階段，依賴深加工技術收穫了油脂及食品市場的豐厚紅利；而步入新時代，清潔的生物燃料和高附加值的農業服務領域成為了ADM的搖錢樹。這個龐大的農業帝國適時的階段進化值得借鑑。

　　2009 年，世界四大糧商之一的ADM公司營業收入達到692 億美元，淨利潤達17億美元，已是連續第77個年頭向股東支付紅利。中糧集團所欲打造的「全產業鏈」模式，ADM實在可稱其楷模：把大豆加工成動物飼料和 色拉油；把玉米轉變成玉米油、乙醇燃料和軟性飲料的甜味劑；購買可可豆後再銷售巧克力；小麥加工成麵粉後再運送到烘焙公司。其傳統的商業模式中既包括按噸 生產的全過程（如飼料、大豆油、玉米油），也倚賴按磅銷售的高附加值技術（如賴氨酸、蛋白粉）。
在漫長的發展過程中，ADM不僅在大豆、玉 米、可可豆等作物的採購、貿易、加工處理、運輸、銷售等環節實現了控制，圍繞農產品鏈條深耕細作；而且站在了農業發展的前沿方向，其盈利結構的變更則顯示 ADM已逐漸發展成為能源商及農業服務商，謀求獲取增值環節更高的附加值。從ADM的發展看，其主要經歷了三個階段。
第一階段，農業階段。以併購實現從亞麻籽到豆油、麵粉領域的擴張；以先進煉油技術加速在農業領域擴張。時間跨度50年。
ADM最早以亞麻籽起家，在美國大蕭條時代抓住機遇，通過數次併購，快速切入大豆油和麵粉領域，實現了農業領域的橫向多元化。它1933年開始生產飼 料，圍繞農業加工產業鏈縱深發展。1934年，經過10年的探索後，ADM成功採用溶劑浸出法萃取豆油，不僅出油率高、質量好，且生產效率和自動化高，易 於大規模生產，ADM借此領先技術在全美迅速擴張。這一時期，1935年ADM實現淨利潤252.57萬美元，1947年淨利潤增長至1567.30萬美 元。
第二階段，化學階段。掌握了領先的化學技術，進一步強化農產品深加工能力；產品開始出口。時間跨度30年。
1954 年，ADM購買了美國工業化學品公司樹脂部，1957年，進入大豆分離蛋白領域。1966年，生產組織化蛋白（用脫脂大豆粉製成，用於食品添加）。通過在 化學技術上持續保持領先優勢，成為了世界上大豆加工規模最大、產品特別是大豆蛋白產品最多的企業（包括6種不同加熱和添加磷脂的脫脂豆粉、21個大豆分離 蛋白、6個濃縮蛋白、5個組織蛋白）。在大豆之外，ADM還切入玉米深加工領域，1970-1971年，相繼通過收購獲得干法、濕法加工玉米技術，帶動了 玉米澱粉的深加工。同時期ADM出境收購，開始世界範圍的擴張。1973年收購了英國Arkady公司50%的股權，1974年進軍歐洲和南美，分別在荷 蘭、盛產大豆的國家巴西收購了大豆加工廠。
第三階段，能源、服務階段。從糧商向能源商、服務商轉變。時間跨度將近30年。
1978年，ADM在時任美國總統的卡特要求下研發替代燃料應對石油危機。此後，ADM開始了使用玉米、大豆製造乙醇的進程。在此過程中，伴隨技術進 步，ADM產品線不斷豐富。以玉米衍生產品為例，從澱粉、葡萄糖、飼料、玉米油，發展到變性澱粉、燃料乙醇、賴氨酸。目前ADM已成為最大的玉米乙醇及豆 油生物燃料生產商。2009年，ADM在美國擁有5家乙醇工廠，還有兩家工廠正在籌備當中，其年生產能力將提高到16.5億加侖。公司現任掌舵者帕特麗 夏·伍爾茲（Patricia A. Woertz）具有深厚的石油背景，顯見ADM向生物能源進軍的堅定決心。
時至今日，ADM作為一家整 體上市公司，擁有四個主要業務部門：油料加工、玉米深加工、農業服務及其他（圖1）。其中，農業服務領域成為了ADM盈利結構中的重要支撐，ADM通過穀 倉、碼頭、倉庫和港口設施連接成了複雜的全球網絡，同時擁有由卡車、鐵路貨車、駁船、集裝箱和遠洋船隻組成的運輸系統，其500多個存儲和分銷設施使 ADM成為世界上最大的物流公司之一，以連接原材料產地、ADM加工廠、客戶等，提高附加在產品上的價值。2009年財報數據顯示，ADM農業服務部分的 收入已等同於油料加工、玉米加工兩塊業務收入的總和，在總收入中佔據將近半壁江山（圖2、3）。

ADM的觸角已經伸向了32個國家，在新興的亞洲市場同樣收穫匪淺，自2007年年報起，其 首次將亞洲油料加工業務的盈利情況單列。憑藉將近一個世紀的資源和技術積累，其2009年在亞洲的油料業務經營利潤達到2.48億美元，甚至超過了這一業 務1.79億美元的銷售收入（圖4）。

在中國市場，ADM的「魅影」同樣無處不在，在眾多知名品牌背後若隱若現，ADM與豐益國際 共同成立的益海集團擁有金龍魚、胡姬花、元寶等品牌，而與中糧集團的合作則從原料採購、油料壓榨、「薩利維」與「滋采」系列高端油的佈局上全面展開。除此 之外，ADM還積極投資控股或參股，在中國建設玉米、大豆、大米等糧食加工基地，組建物流公司，貫穿運輸及銷售網絡等，以適時適地收割正在增長中的中國油 脂市場。其在生物燃料技術及運輸物流體繫上所奠定的優勢，對中國本土企業而言，無疑意味著長遠的激勵與威脅。■

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邊緣化的中堅力量

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325151.html

健身中心女王入監前的心情告白 唐雅君：我要很有力量地活下去！

飲料業：民族品牌力量崛起

http://www.eeo.com.cn/2012/0119/220026.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 消費時代已經到來。

如果說能對過去的2011年微笑著說聲再見的行業，消費行業當仁不讓。如果說能微笑的迎接已經到來的2012年的行業，也非消費行業莫屬。

這其中，奢侈品消費風頭正勁，跨國消費巨頭的勢力進一步滲透。不過，民族品牌力量正在悄然崛起。譬如在飲料市場——中國首富宗慶後所從事的行當，娃 哈哈的維他命飲品、農夫山泉混合果汁、王老吉涼茶和其他數十種類似產品，正替代了可口可樂的風頭——雖然他的市場份額依然最大。

這樣的對抗中，百事可樂選擇了聯盟，其與康師傅在瓶裝業務的聯合，或許是一個最具樣本意義的標誌性事件。這些事件可能預示著，在中國飲料市場，乃至整個消費市場，勢力正在重新構造。

大戲的寓意

2011年，收購百事瓶裝業務的康師傅無疑是眾多商業故事中的「大片」。

2011年11月4日，康師傅與百事中國宣佈，百事將其在中國的裝瓶廠持有的權益資產全部出讓給康師傅飲品控股，換取康師傅飲品控股在中國的控股公司——康師傅飲品9.5%的權益，相當於百事間接持有了康師傅飲品的母公司康師傅飲品控股5%的權益。

康師傅自有其自身的運作邏輯。康師傅收購百事的灌裝業務之後，康師傅的產品線進一步豐富。頂新集團運作的品牌為數不多，名氣最大的就數「康師傅」這 一個品牌。「康師傅」被用在了集團旗下的眾多品牌產品之上。其他隸屬頂新的品牌大多是收購而來，例如「德克士」快餐品牌是頂新集團在1996年收購的一個 美國快餐品牌從而引入到大陸，「味全」品牌是頂新集團在1998年收購台灣的味全公司，「全家」便利店是頂新做大股東的合資品牌。頂新下面的快餐連鎖店 「康師傅私房牛肉麵」是自己運作的一個連鎖店項目，但依舊非常謹慎的沿用了「康師傅」的品牌。

因此在進軍碳酸飲料行業時，頂新集團的動作並沒有過於明顯，而是採用了與百事合作的形式實現了這一目標。其實，這是康師傅的最佳選擇。頂新要用「康師傅」品牌來運作可樂產品無疑就是在冒險，因為之前本土品牌娃哈哈也曾經試圖做過可樂，但最終以失敗而收場。

不過，百事可樂在華的灌裝業務處於虧損，使得這樣的聯盟成為可能。康師傅卻有著很強的渠道和生產能力，深耕中國內地20年的康師傅資本雄厚，康師傅控股市值超過1300億港幣，2010年的營收超過400億人民幣，其成熟的網絡資源對於百事可樂而言，都是望塵莫及的。

王老吉樣本

康師傅與百事一拍即合反映了跨國品牌和民族品牌力量的消漲，這個聯姻背後，則是民族品牌在各自的細分領域取得的成就。

在過去幾年，可樂等碳酸類飲料比重逐漸降低，而功能飲料、果汁飲料、茶飲料等健康品類份額逐步上升。這些變化，正是中國本土力量崛起的背景。正如雀 巢大中華區總裁狄可為所說，沒有什麼商品比食品和飲料更本土化了：「乳品飲料在這裡賣得很火，最受歡迎的是花生口味，其次是核桃口味。若嘗試在其他國家推 出此類產品，是賣不出去多少的。」

加多寶集團運營的「王老吉」是成為國內涼茶市場絕對的龍頭。王老吉原來是一個地方藥飲品牌，銷量長期在1億多元徘徊，加多寶開始運營之後，王老吉的 銷量在一路狂奔。2003年6億元，2005年超過25億元，2009年突破100億元，2010年150億元，據悉，這家公司在2011年的收入或將突 破200億元。

王老吉的成功背後是深厚的涼茶文化積累，及專注'涼茶'而產生的品牌內涵所建立起的消費認同。涼茶已經入選國家非物質文化遺產，這個市場已經為消費 者所認同，市場容量迅速膨脹。由於加多寶旗下王老吉品牌專注於涼茶，幾乎使得王老吉成為了'涼茶'的一個代名詞。這些文化積累，正是跨國品牌難以踰越的門 檻。也成為中國本土力量崛起的契機。

涼茶行業以每年超過30%的速度快速增長，在飲料市場中的份額已逐漸提升。與碳酸飲料市場相比份額的此消彼漲，市場格局也由此出現了變化。

王老吉僅僅是國內眾多品牌的幾個代表而已。根據中國飲料巨擘娃哈哈集團的既定計劃，到2012年娃哈哈將實現銷售收入1000億元，一旦完成，娃哈哈將可能成為本土飲料企業中首個銷售收入上千億的企業。

更加激烈的廝殺

按照歐睿信息諮詢公司的數據，到2015年中國的軟飲市場有望從去年的490億美元增至860億美元。此外，中國人均軟飲消耗為46升，只略高於全 球平均水平的一半，遠遠落後於人均340升的美國。這個數字表明，中國市場具有巨大的潛力，而這正是國內品牌打造自有品牌，打通營銷渠道，爭奪更高銷售額 的動力所在。

國內飲料業繼續高速發展。2011年上半年軟飲料產量為5580萬噸，同比增長29%。行業人士預測，未來5年，中國飲料總產量將繼續保持12%~15%的年均增速，市場規模不斷擴大。

隨著飲料市場不斷增速，各個飲料企業紛紛在擴大產能，來搶佔更大的市場份額。

新的產能擴張計劃已經展開。譬如，加多寶已經實施總投資達10億元的王老吉罐裝生產線等重大項目，該工廠將位於廣東清遠佛岡，是紅罐王老吉涼茶在全國最大的濃縮汁生產基地。

跨國品牌的投資亦在擴大。2011年6月，百事可樂宣佈未來3年在華投資25億美元。2011年8月18日，上海可口可樂公司及在華裝瓶夥伴當天宣佈進一步加速在華投資步伐：從2012年開始，在未來3年將在中國市場再投入40億美元。

各大品牌在華投資增速，也意味著在即將到來的2012年，飲料行業將面臨更加激烈的廝殺。

中國互聯網產品力量崛起

http://content.businessvalue.com.cn/post/5351.html

在這個時代，唯有創新的力量和產品的精神，才是無論大公司或是小公司獲得持續成長能力的最大支撐。

2012年1月7日，在極客公園創新大會上，美團網創始人王興看到了許多互聯網新產品——僅是數量上，這些產品就給他帶來了衝擊。

於是，他略微側了側身，小聲對旁邊的開心網創始人程炳皓說：「投票之前這裡面好多產品我都是第一次聽說，有些都已經作為創新產品得獎了，我卻完全沒用過。」

程炳皓靦腆地笑了笑：「我也是。」他心裡又加上一句：或許只有每天拿半天時間出來研究新產品，才能達到全都用過的程度吧。於是，開心網今年加大早期投資和產品研究團隊的決心幾乎當場就做出了。

本屆由極客公園、《商業價值》雜誌以及MINI中國和騰訊聯合主辦的「中國互聯網創新產品評選」中，有超過500個誕生於2011年或者在2011年有重大新版本更新的產品參與了報名。經過13萬多張公眾選票、256位專業評委和20位專家評委的選擇，誕生了11個獎項。

在所選出的11個獲獎產品中，半數是2011年的新產品；而年度創新產品的桂冠也由2011年1月才在蘋果App Store上架的移動即時通信軟件Talkbox獲得。與之對比，上一屆能足以登上這一位置的，唯有同時獲得了好幾個單項產品獎的新浪微博。

2011年的中國互聯網，似乎一夜之間成了新產品的天下。在這個以「創新」而非用戶量、營收規模、以及盈利等指標為評選標準的盛會上，沒有了Google翻譯、搜狗輸入法等去年的風雲產品，取而代之的是唐茶、陌陌、知乎等新秀。

為什麼會有這麼明顯的不同？

對此，或許18歲的獨立開發者、猛獁瀏覽器作者季逸超的個人經歷可以從側面做個說明。他曾經在微博裡這麼咆哮：「腦子裡有11個產品想做，每個都是新鮮玩意，而且超酷超好玩，可是沒有時間寫怎麼辦？！忍不住啦，開始寫第一個！」

然後，他僅僅用一天時間就開發完成了名為「Rasgueado」的產品。這個產品是一款概念輸入法，在創新大會上午的產品宣講環節，它引發了轟動。王興和程炳皓自然不可能知道它，因為它在大會前6天，才從季逸超腦子裡「爆」出來。

這很容易讓人想起20世紀70年代的美國硅谷，那些僅僅用幾天時間就能做出新型電腦主板的天才們。

與當時相同的是，我們似乎正在迎來又一個密集創新的時代；可與當時不同的是，與主板、銲接工具、充作辦公場地的車庫和彙編語言相比，今天的創新者們 所需要的工具更加簡單，電腦加上互聯網就夠了。而這兩年移動互聯網在中國的崛起，以及智能終端在PC肩膀上的進一步大爆發，給了我們一個更加適於創新力量 和產品力量崛起的「濕潤環境」。

更簡單的編程語言，互聯網上大量的免費代碼，一張信用卡就可以搞定的商業環節，App Store等全自動的「應用商店」，以及每天都在搜尋新玩意的用戶……創新從沒有像今天這麼簡單。

難怪程炳皓會感嘆：「移動互聯網上你可以兩三個月就換一批產品來用，而且還有無數的新產品等你挑選。」

創新成本的大幅降低，催生出了許多新產品，雖然它們將面臨更高的失敗率、更激烈的競爭和更困難的用戶關注度，可無論如何，一個產品力量崛起的時代正在不可避免地到來。

對小團隊而言，它們在精力和金錢成本降低的同時，能夠更專注在產品本身，專注在用戶的具體需求上，並有可能在每一個大公司留下的縫隙處撕開第一步缺 口，走出真正站穩腳跟的一步；而對大公司而言，當互聯網日漸碾平它們與用戶的第一觸點，產品在群體智慧之下以比以前更快的速度迭代時，它們更需要系統性創 新，從管理和權力機制上做出改變，並與創新者站在一起，由此汲取前進的力量。

而在這個時代，唯有產品精神才是無論大公司或是小公司，所能夠成長的最大支撐。

因此，當產品力量崛起時，或許我們應該更加珍惜之前那些成功的產品，它們的產品經理所積累的財富。無論是豆瓣CEO楊勃眼中的用戶價值、奇虎360董事長周鴻禕從用戶需求中發現創新的方法論，還是程炳皓對開心網口碑傳播的心得、王興的產品價值觀，此時尤為值得借鑑。

力量煤業(1277)評論

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=31145

「她力量」改變商業世界

 [ 當天多數企業家認為女性正在悄然改變這個世界的商業規則。從全球範圍來看，儘管男性高管和高官的比例遠遠高於女性，但在消費力層面，女性幾乎佔據了絕對優勢 ]

對於男性專屬的商品，一個誇張的表述方法是，除了杜蕾斯、刮鬍刀和萬艾可以外，幾乎難以找到更多專屬於男性的商品。而女性消費者則開始大舉進軍以往人們認為是男性的專屬消費領域，比如房地產、汽車、香煙和理財產品。

「根據我們統計的數據來看，2002年到2012年這10年當中，女性車主基本上已經接近50%。這些數據形象地說明了女性正在向消費主導地位上走。」北京銀泰置業有限公司總經理朱曉東在中國企業家雜誌近期主辦的第四屆中國「商界木蘭」年會上告訴《第一財經日報》記者。

與朱曉東的意見相仿，當天多數企業家認為女性正在悄然改變這個世界的商業規則。從全球範圍來看，儘管男性高管和高官的比例遠遠高於女性，但在消費力層面，女性幾乎佔據了絕對優勢。

收入提高帶來的購買力增強

電商Buyosphere公司的CEO Tara Hunt指出：「大家存在這樣一個誤解：即專注女性消費者會限制市場前景。」但事實上，在美國，女性消費者的可支配消費力佔到了80%。類似的情況同樣出 現在中國，斐貝國際一項調查認為，女性是家庭中的「首席採購官」，家庭中70%甚至80%以上的消費主動權掌握在女性手中。

女性的消費力提升很大程度上反映女性經濟來源的獨立。近20年來，隨著中國晚婚晚育政策的推行，女性生育率下降，同時潛能得到了發揮。更多的女性開始關注於自己的事業和創業，在這種情況下，女性的消費力則大幅提升。

大自然保護協會（TNC）北亞區總幹事長張醒生在本屆「商界木蘭」年會上透露了這樣一個數據，全國婦聯曾經針對中國女性做了這樣一個調研：在不考慮 經濟來源的前提下，回家撫育子女已經不是當代女性的第一選擇，88%的女性選擇了工作。她們認為工作可以為自己獲得經濟自立的地位。同時，職場上的女企業 家數量在不斷上升，數據顯示，中國已有2900多萬名女企業家，佔全國企業家總數的20%左右。MBA的女學員也不斷地在攀升，逐漸超過30%的比例。

而在全球範圍內，女性的資產和消費力也在明顯地大幅提升。據世界銀行的統計，到2014年，全球女性的收入將達到18萬億美元，將比現在足足高出5萬億美元。多家銀行信用卡統計數據也顯示，女性刷卡消費額佔比超過60%，成為信用卡消費真正的主力軍。

根據北京高端商場銀泰百貨對高端會員的統計數據分類，年消費力在300萬以上的消費人群中，男女比例幾乎持平；年消費在100萬以上的消費人群中， 女性佔了絕大多數。「看了這些數據我們非常驚訝，這說明女性需求不斷提高，也說明在家庭中，女性對消費的主導權在不斷提升。」朱曉東解釋說。這或許從一個 側面證實了一個觀點「男性創造物質財富、女性消耗物質財富」。

為什麼女性比男性更愛消費？這或許是男女天然屬性帶來的差距。北京數字100市場諮詢有限公司董事長湯雪梅認為，「非理性」消費是促進消費力很重要 的一點。比如一個女性消費者在逛商場的時候，本身只想購買一條裙子，但走到商場，可能她想到了買嬰兒奶粉和先生的服裝。買裙子的過程中，又搭配了一雙鞋 子。「這種非理性的消費是經濟學裡一個很有意思的現象。女性追求的是精神滿足，包括文化、藝術、消費。也許不那麼實用，但這恰恰是商業進步的魅力所在。」 湯雪梅說。

向男性消費領域進攻

很明顯，在服飾美容、化妝整形、親子教育、珠寶首飾等行業，女性無論是從業者還是消費者，都佔據了主導地位。

而在很多傳統的男性領域，女性也開始了性別的突破。比如登山和極限運動。探路者品牌聯合創始人王靜就是一位女性登山愛好者和女企業家。儘管已經是兩 個孩子的母親，但在她看起來，性別不能夠阻止她的愛好。「人們意識中，好像女性天生就是柔弱的。但是，對於我來說，山不過來，我就過去，我們勇敢一點，跨 出第一步。」

事實上，像王靜一樣打破性別禁錮的女性逐漸增多。她們選擇像男性一樣自由與追求自我，比如在網絡遊戲領域。艾瑞市場調查數據顯示：2003年，女性 玩家的比例佔8%左右;2004年，女性玩家的比例上升為16.61%;到2006年，女性玩家的比例已上升到49.6%，女性玩家在牌類、棋類和休閒競 技類等網絡遊戲中的人數已經超過男性。女性在網絡遊戲上的平均在線時間為2個小時左右。女性玩家已經頂起了網絡遊戲的半邊天。

這不得不讓更多的商家重新考慮定位來吸引更多的女性消費群體。在汽車領域，寶馬、奧迪等各大汽車廠家都開始嘗試為女性駕駛員量身設計女性車型。這些貼心的設計包括在駕駛員位置設計化妝鏡、更能吸引女性眼球的靚麗配色，以及更容易讓女性操控的方向盤等。

此外，網絡上不斷湧現的電商也在不遺餘力地吸引著女性消費者，DCCI互聯網數據中心發佈的數據顯示，女人會將1/10的收入用於網購，在網購品類 中，服飾、箱包、鞋的女性網民購買率達78.9%，未來一年將增至83.7%;美容護膚類佔47.6%，未來一年將至54.5%。數據顯示，雖然女性網民 在IT數碼、家電領域的購買率是24.9%，但在未來一年，這一比例將提升至42.9%，近乎翻倍。

朱曉東認為，目前的「女性」在消費中佔主導地位的情形還將長期存在，並不斷擴張。女性對產品的外在美更關注，對色彩的需求更加感性。未來，商家應該 著重研究女性在產品上的特殊需求。只有贏得個性化需求，才能更多地吸引女性消費者，使產品能夠在市場上有更好的一個銷售和推廣。」

基因的力量　勝過父母教養

中國最大海外銀行登台搶頭香 十二兆力量蓄勢待發 中行行長李禮輝「早到晚退」成功學