有決斷力的掌舵者
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嚴凱泰
裕隆推出自有品牌納智捷,從這一年的成績單可見確實成功了。
這一路走來,嚴凱泰的成功絕非偶然,懂得尋才、惜才是關鍵。
他是一個很念舊的人,因此,裕隆的老幹新枝能融合得很好,都很團結;因為少主是一個很重情的人,很多老臣就算現在沒有擔任線上的職務,但都還是集團的一份 子,他會借重他們的經驗,可是又不影響新一代的接棒。
他會在裕隆原本的體系裡面,發掘人才,讓他們發揮,像裕隆總經理陳國榮等,都是在裕隆二、三十年以上的人,現在基本的核心團隊大部分都是從裕隆的年輕一輩 中挑選出來,能夠留下來的都是經過長時間的磨合與千錘百鍊,因此團隊的默契很夠。
他很清楚,如果完全從外面找來人才,也未必能夠完全掌握裕隆集團的生命力與脈動,唯有在資產運用這一塊,裕隆原本的作法太過老式、保守,因此在財務跟轉投 資的部分,要有新血,所以他找來了徐善可擔任副執行長。
他的判斷能力很強,知道怎麼去分辨一個人的才能,知道怎麼判斷什麼樣的人可以用,應該用在什麼地方、放在什麼位置。這是所有老闆,到最後,唯一最重要要做 的事情。
他也很清楚,什麼時候是他該做決策的時候,他很清楚自己的角色是作為集團的掌舵人,負責的是集團的大方向,至於各個公司的事情,他則會授權給各個部門的主 管,尊重專業經理人。不像有些老闆,小事情做太多,重要的大方向卻舉棋不定。
也因此,他從來不會以為自己什麼都懂,尤其在汽車產業,他知道要仰賴許多專業技術人員。他也很清楚,一個老闆身邊,必須要有能勇於批評的人,但是一個老闆 的身邊,也總避免不了會有一些馬屁精,但是這個分界線他分得滿清楚的。所以當遇到真正嚴肅的事情時,他不會去找唯唯諾諾的人。
比如,平常當他沒打電話給我的時候,我就知道他應該一切都很順利,因為我不會拍他馬屁;但是當他有一些狀況,想要找人討論時,他可能就會打電話來聊一聊。
裕隆一路走來,經歷幾個階段,兩年前金融海嘯最慘的時候,對於是否繼續走自有品牌的路(納智捷),內部曾經有過一番討論,反對聲浪不小,當然最後,身為集 團執行長的他,做了應有的判斷與決定。
這個決定,事後回過頭去看,是成功與正確的,但是在當時,根本看不到未來,沒人知道谷底究竟會有多深,那個氛圍下,做出那個決定(創造納智捷),是要有很 大的勇氣與膽識的。
︵口述.眾達國際法律事務所主持律師黃日燦 整理.燕珍宜︶
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最給力的畢業祝福 一句話 啟動新人生
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在二○一四年的畢業演說中,喜劇天王金凱瑞鼓勵畢業生放膽追求,讓這個世界看見你而非接受你;時尚品牌Tory Burch創辦人柏琦則提醒年輕人,要以紮實的準備作為逐夢基底。 祝你永遠保有熱情、願你永遠做好準備,兩人的演說,給了今年畢業生最完整的生命祝願。 好萊塢喜劇天王 金凱瑞永保熱情 別讓恐懼操控你的心 整理‧楊卓翰 美國喜劇演員、金球獎得主金凱瑞,五月二十四日在愛荷華州瑪赫西管理大學(MUM)畢業典禮上致詞。他收起電影裡笑鬧不正經的態度,分享他在演藝事業成功的祕訣。從父親放棄夢想卻仍被開除,金凱瑞學到了他人生最重要的一件事……。以下為他演講摘錄。 恭喜你們,非常榮幸參與這榮耀的一刻。你們都很幸運,可以在這麼好的學校裡成長,而且你們背後坐著為你們付出這麼多的父母。家長們,你的工作做完了,接下來,把這群孩子趕出家門,讓孩子去外面闖蕩吧!當然,他們之中有些人未來免不了會變成罪犯(現場大笑),但是,是白領罪犯……華爾街的那種罪犯。 今天我來到這裡,是要播下一顆種子,我希望這顆種子能夠啟發你們,讓你能以熱情的心和清楚的腦袋,繼續走向未來人生。你們覺得我不可能正經八百地演講嗎?別搞錯了,我可是個沒有極限的人,我才不會被限制在框框裡,因為我自己就是一個容器,能決定自己的可能性。 我曾經以為,所謂「我」,指的就是這副身體,它像是一輛小小的汽車,帶著我體驗世間一切;但我慢慢發現,原來車子外面的世界也是「我」的一部分……,如今,雖然不是開著一輛超級跑車,但至少是一輛敞篷車啊! 放膽去追 「你想要的,宇宙會給你」你們就要出發了,準備好了嗎?打開這扇門,掀開屋頂,開始體驗這個世界吧! 我在外面這個世界打滾了三十年,而這個世界對於創新思想、創新領導是多麼飢渴啊!它就像隻野貓一樣,有時會在你腳邊磨蹭,要你抱牠起來拍拍牠,然後牠就會狠狠在你臉上抓一下,把你嚇得屁滾尿流! 沒錯,「恐懼」在你的人生將會扮演一個非常重要的角色;但是它的戲分有多重,將由你來決定。你這一生做的決定,最後總是回歸到兩種:因為熱情所下的決定,或是因為恐懼所下的決定。未來真正會發生的事,其實完全取決於你現在做的決定。 你可以一輩子擔心這個、擔心那個,事實上,我們之中有太多人的人生,是用恐懼來做決定。我們總覺得內心裡真正想要的東西實在是太遙遠、太可笑,所以我們不敢向宇宙索取。我站在這裡,就是一個活生生的例子:你想要的,宇宙會給你! 我的父親曾經有機會成為一位成功的喜劇演員,但是他從來不敢相信他會成功,所以他當年做了一個保守的決定,找了一個安全的工作,當了一名會計師;然而在我十二歲那年,他被公司開除了,我們全家從此陷入了困境。就是在那一刻,我從父親身上學到一件事:就算你勉強選擇你不想做的事,你還是有可能一敗塗地,不如一開始就選擇你熱愛的工作吧! 這不是他教我的唯一一件事。我在他身上,看到用愛和幽默可以怎麼帶給這個世界快樂,所以,我七歲的時候就開始我的演藝事業。當親戚來我們家拜訪,我打招呼的方式是非常誇張的:我從樓梯上滾下來;但我父親沒有像其他家長把這個調皮的孩子打個半死,他培養兒子的表演天分,就像是給他自己的人生第二次機會似的。 發現信仰 你要奉獻給世界什麼? 我在二十八歲時,在喜劇表演領域工作十年後,我理解到我這生的志業,就是幫助別人放輕鬆,解除他們的憂慮──就像我幫我父親解除憂慮一樣。從那晚之後,我發現了我的信仰,我要把我的一生奉獻給喜劇表演。 那你的信仰呢?你要奉獻給這個世界什麼?這世界需要你的天分來幫忙些什麼?這就是你現在要去發掘的。別忘了,你這一生所得到的東西,必定會崩壞、離你而去,唯一能留下的,就是你心裡的東西。我決定要幫人們從憂愁中解放出來的志業,帶我到了頂峰;這不是說我賺了多少錢,而是,當我走到哪裡,人們總是很樂意拿出他們最好的一面給我看。這對我來說,這就是人生的頂峰。 雖然我在頂峰,但是我唯一無法解放的,就是我自己,我開始進入更深一層的自我追尋。如果我沒有這些名聲怎麼辦?如果我說出別人不想聽的話、做出別人意想不到的事,會發生什麼事?如果我演出一部完全不搞笑的電影,那部電影會賣座嗎?這時候,恐懼就開始操控我了。 我總是希望人們知道,你的財富、名聲……,那些東西沒辦法幫你找到自我滿足。就像你們,我本來也很怕到外面闖,做些連我自己都不敢想像的偉大事業。直到有個聰明人告訴我:這世界上沒有比自己還偉大的事!這話的意思是,你不該只是感受世界,而是要讓世界感受你的存在!我的存在,是被我的靈魂所定義,而這世界上還有很多地方等著被我的靈魂去影響、去充實! 你們當然會指著我說:「你是金凱瑞耶!你當然可以說這種話。我們怎麼可能變得像你一樣?」別忘了,那不是你的熱情在說話,那是你心中的恐懼在說話。 讓世界看見 而不是讓世界接受你 你可以去打球、去打仗、去華爾街,但是永遠不要讓恐懼掌握你的命運。如果你只是渴望這個世界能夠接受你,那麼,對這個世界來說,你就是隱形的。你要想的,是極儘可能讓這個世界不斷地看到你,並且別讓任何東西阻擋了你靈魂的閃耀。 「生命裡的事情不會莫名其妙地發生,而是由你所創造。」當我說這句話時,我真的不知道這是真是假;但我可以說,我這生下的決定都出自我的內心,而且用最正面的態度,把我的決定所帶來的挑戰,轉換成對我的助力。當你走出那扇門,你的生命只有兩種選擇:熱情或是恐懼。 永遠、永遠、永遠、永遠……保持熱情,不要讓恐懼改變你那調皮的心!謝謝大家! 金凱瑞(Jim Carrey) 出生:1962年 現職:好萊塢演員 代表作:《摩登大聖》、《王牌威龍》、《楚門的世界》等 |
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馬雲的瘋狂布局:充滿想象力的阿里“衛星城”
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2687
本帖最後由 晗晨 於 2015-5-25 17:27 編輯
馬雲的瘋狂布局:充滿想象力的阿里“衛星城” 作者:格隆匯 天成
阿里巴巴自去年上市,踏上神壇以來,日子並不好過,遭遇了一系列風波,股價也應聲而降至最低80元左右。現在的阿里,傳統電商業務似乎已過了黃金時代,新興業務、國際化戰略見效仍需等待,青黃不接之時,難怪不少人懷疑:阿里的好日子已經一去不複返了?
確實,阿里的主城——電商業務已經發展得太龐大了,要維持運轉已經相當不容易更不用繼續保持高速增長了。不過,在阿里帝國,主城之外,馬雲已經布局相當數量的“衛星城”圍繞周邊,並且還在快速“建設”,這些衛星城與主城密切相關,與主城資源互補又獨立發展,未來如果發展壯大,將有著不亞於主城的規模與能量。
在分析馬雲的諸多“衛星城”之前,我們來了解一下:什麽是衛星城?
衛星城概念最早產生於英國,當時倫敦人口、規模已經相當龐大了,於是有人提出大規模地把倫敦的人口和就業崗位分散到附近的衛星城鎮去。不過直到後來,美國學者泰勒正式提出並使用了“衛星城”這一形象性的概念:
衛星城是指在大城市外圍建立的既有就業崗位,又有較完善的住宅和公共設施的城鎮,是在大城市郊區或其以外附近地區,為分散中心城市的人口和工業而新建或擴建的具有相對獨立性的城鎮。因其圍繞中心城市像氣象衛星一樣,故名。
其發展要經歷三個階段:
第一代衛星城:即臥城,居民的工作和文化生活仍在主城;
第二代衛星城:有一定數量的工廠企業和公共設施,居民可就地工作;
第三代衛星城:基本獨立於主城,具有就業機會,其中心也是現代化的;
簡而言之,衛星城初期是為滿足分流中心主城的壓力而提出的,不過隨著衛星城發展到一定階段,將會獨立於主城,依著自己的特點,闖出另一片天地。
而其實接下來你會發現,建築規劃師們提出的衛星城概念,和馬雲在主城——電商城之外所布局的林林總總的“衛星城”是一個道理。
馬雲的中心主城和衛星城
馬雲的中心主城是電商,早期以電子商務為核心的投資並購占據絕大部分,不過隨著電商領域的布局豐滿,阿里開始深入娛樂、金融、生活服務、醫療等多個與消費者息息相關的領域,並以大數據、雲計算為核心進行整合的衛星城池正在形成。下圖描述阿里的各領域業務的布局情況: 阿里主城:電商;衛星城布局包括:雲計算服務、倉儲物流、支付、電商業務、O2O、移動端、文化娛樂和數字媒體、在線教育、健康醫療產業、金融業。 阿里商業布局圖: 阿里投資路線分布: 從投資行業分布看,2013年以前,阿里主要是以電商、物流為核心展開一系列投資布局——從早期的基礎網絡架構投資、到電商協同服務投資,都是以擴展、完善中心主城——電商生態為主。2013年至今,阿里則將中心轉移到移動互聯網、O2O、金融、社交以及文化創意等社交和生活服務類投資,並且從投資數量來看,已經遠超過往,說明這兩年阿里正在快速把資金投放和布局這些領域(大力建設衛星城)。 阿里近10年的投資收購事件: 阿里瘋狂布局衛星城背後的邏輯 這兩年阿里瘋狂的投資並購,布局像文化娛樂、健康醫療這樣的衛星城(華數傳媒、恒大足球、文化中國、優酷土豆、21世紀傳媒、中信21世紀...),讓眾多阿里粉絲們大呼:看不懂。曾有批評指出這類投資與阿里主營的電商業務相去甚遠,可謂“不務正業”,一路“投資”過來,誰也看不清楚馬雲、阿里的邏輯,只是在期待他的下一次“投資”大戲。
那麽,阿里這樣做,是布局?還是迷失?
其實就像建設衛星城一樣,阿里在電商之外這樣的“輻射”動作,其背後是:電商的格局已經穩定了,空間在縮小、風險卻在提高,阿里亟需從電商中出來,去輻射更多的服務領域。從戰略角度來講,電商平臺業務就好比阿里的“都城”,都城穩定了,想要繼續擴張,只有在大本營周圍建立衛星城和護城河,不斷試探和鞏固後方,才能使阿里的稱霸無後顧之憂。
阿里這樣看似多點撒網、毫無章法的做法的確會讓人看不懂,但高手就是高手,縱觀馬雲的投資布局,不是把控了產業上遊,就是與行業領先者深度合作,抓住痛點精準出擊。我想,如果馬雲學習圍棋,必是圍棋高手,所謂布局,好比“於無聲處聽驚雷”,講究的是先人一步,圍棋落子,看似天女散花,毫無章法可依。但用到巧處,日後竄起成勢,讓對手措手不及。研究馬雲的每步棋,確實都讓人眼前一亮,奇思中不乏“穩健”。依托阿里的現有的大平臺,執行得當的話,未來5到10年“開花結果”只是順理成章罷了。
阿里衛星城布局的三個階段
前面講到,衛星城的發展要經歷三個階段:
第一代衛星城:即臥城,居民的工作和文化生活仍在主城; 第二代衛星城:有一定數量的工廠企業和公共設施,居民可就地工作; 第三代衛星城:基本獨立於主城,具有就業機會,其中心也是現代化的;
這三個階段是逐步遞進的。反觀阿里這麽多年來的投資布局,其實也是這樣,按照自身以及市場需求,從小到大,層次從低到高。
第一階段:完善主城的布局——電子商務的生態體系布局
電子商務是阿里的立足之本,因此其投資與收購的前期布局主要是圍繞其主業,逐步形成行業垂直發展優勢,最終建立電商、物流、支付三大核心生態體系,這一布局是其能夠立足產業發展巨頭地位的核心根基。
第二階段:彌補與競爭對手差距的主動出擊——重點布局移動互聯網
受移動端入口分散特性的影響,和競爭對手相比,阿里在PC端的海量流量優勢並沒有被成功移植到移動端。通過對UC、高德地圖、新浪微博的投資與全資收購,阿里在移動端掌控了多個大流量入口,彌補了與騰訊等競爭對手在移動互聯網時代的差距,未來可能將地圖資源、支付、電商等資源打通,形成涵蓋用戶日常生活學習、商業活動、社交等領域,最終形成包含吃、穿、住、行等綜合需求的數據收集和匯總的生態體系。
第三階段:獨立於主城、有潛力的衛星城布局——滿足用戶更高的生存與精神生活需求
如果說阿里在投資的第二階段主要圍繞布局移動互聯網流量入口,通過線上線下移動商務閉環布局,完善本地生活和基於LBS功能的用戶體驗,滿足用戶在社交、衣、食、住等方面的基本生活需求,那麽阿里在投資的第三階段力求通過全面布局滿足用戶在醫療、教育、金融,特別是在精神文化層面的需求。
如文化傳媒領域,收購文化中國(阿里影業)、推出娛樂寶產品、投資優酷土豆、21世紀傳媒,以及收購恒大足球隊50%股權等案例,本質上是圍繞用戶在文化娛樂等更高層面的精神需求展開——娛樂寶實現新的影視劇投資模式、阿里影業等生產內容、優酷土豆是播放平臺,而同華數傳媒的合作,可借助其在內容資源、牌照和渠道方面的優勢。通過以上布局,阿里已經形成一個貫穿上下遊的文化創意產業生態圈。 阿里布局的三個階段 那麽,阿里這樣三個階段布局的最終目的又是什麽呢?用阿里投資部負責人張鴻平的話說就是:建立無邊界的商業生態系統。 “阿里的投資方向可以分成兩個部分:一部分是和阿里現有業務做比較強的整合,相對來說,這部分阿里會采取控股的方式(多數股權、全資);另一部分,阿里巴巴在眾多的投資里,采取少數股權投資。阿里從本身來講,是一個從打造生態圈做平臺的公司起家的,所以我們實際上非常強調在生態圈里頭的布局和大家共贏的觀點。通過不斷布點、織網,在移動互聯網時代,阿里巴巴將打造一個全新的生態體系,建立移動互聯的“無邊界生活圈”,實現“淘寶就是生活”的願景。”
馬雲的衛星城布局能成功嗎? 其實,馬雲、阿里建的這些衛星城、做的這些布局,是在取勢,這勢便是未來十年、二十年的大趨勢。正如十幾年前,別人看不懂馬雲做電商一樣,因為他的想法和別人不一樣,現在同樣很多人看不懂阿里。用馬雲的話說就是:大家對於阿里的有些投資看懂,有些投資看不懂,都很正常。其實一個投資,假設連街上買股票的老太太都能看懂的話,那麻煩就大了。戰術是基本上今天做的事情大家都明白,你原來幹這個,那只是戰術,真正的戰略,你去思考未來。
沒錯,馬雲在思考未來,但這未來並不是空洞遙遠的如科幻小說一般,而是看得見想得到的未來,很多人看不懂不做,但也有人看的懂不願意做,因為一旦你下決心要發力這些朝陽領域,重構傳統行業,面臨的道路險阻將會異常的多,沒有打破傳統的意念、沒有堅韌不拔的決心、沒有一呼百應的統治力,是決然成功不了的,能成功的必然是人上之人。
這些,馬雲有嗎?
《福布斯》雜誌曾這樣描述馬雲,“深凹的顴骨,扭曲的頭發,淘氣的露齒笑,一個5英尺高,100磅重的頑童模樣。這個長相怪異的人有拿破侖一般的身材,同時也有拿破侖一樣的偉大誌向! ” 網友和媒體稱他為“外星人”、馬ET。對於酷似“外星人”的長相調侃,有人解釋原因稱因為他不太走尋常路,對地球上的規則天生叛逆。
沒錯,馬雲絕對是叛逆、打破常規之人。零售業被其顛覆、物流業被其顛覆,連銀行業也被其改變(余額寶),阿里如此敢為天下先的“大膽”動作,鑄就了它的的偉大。正如Facebook創始人紮克伯格的信條——Movefast and breaking things(快速前進,打破常規),一件事情、一個項目想要成功,必然是善於破除原有規則,創新、在創新......
目前來評價馬雲的衛星城布局能否成功還為時尚早,其中一個難題是:業務整合、協同效應。 阿里已經做到如此龐大的規模,並且還在不停的投資、合作、布局,比如前段時間和上汽合作開始進軍互聯網汽車、與樂視體育合作開始做體育產業、還有銀泰商業傳要變為阿里商業,未來阿里的衛星城池將進一步擴張,大家擔心的是:馬雲真的是外星人麽,能把這麽一大家子給管好?
這些,我們就留給時間來檢驗吧。
參考文章:《阿里投資邏輯與產業布局(2005-2014)》——但斌
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遠離「不聰明且勤力的人」
Tony哥是我很欣賞的一位前輩。在他二十五年的工作生涯,前後在英資、美資、日資大行做過,曾經是Canon的老總。幾年前,Tony哥又投身創業圈,創辦了一家跨國獵頭,100萬年薪以下的Middle Management空缺不接,作為一位創業者,似乎真的很成功了。
但是,就在前不久,Tony哥卻因為健康的原因宣佈退休了。在寫給公司團隊的信中,他開始為自己前幾年過度工作而後悔,說:要為自己喜歡的而活;健康與自由比一切都重要;業餘愛好和工作一樣重要;有能力的人絕不加班;遠離那些不聰明且勤力的人。
這就是Tony哥的職場箴言,這幾句話簡直太中了、尤其是對事業、對職場Frustrated的自以為叻仔叻女。
職場人分為四類:聰明且勤力,聰明不勤力,不聰明不勤力,不聰明But勤力。哪一種人是最可怕的?
入世未深的你,當然覺得「不聰明不勤力」的最可怕。但是,Tony哥話,最最可怕的人是「不聰明且勤力」。「不聰明不勤力」的人他們雖然對公司毫無用處,但是他們也不會向公司輸出額外的價值觀,他們只是一個個透明人,在職場中隨時會消失,而且他們也許在工作之外有著其他的成就。這些廢柴,日本公司特多。
「不聰明且勤力」的人,時時刻刻地向公司的其他人傳遞著一種自以為很似是而非的價值觀:雖然我能力不夠強,但是我能用時間來彌補啊!這種價值觀一旦在公司裡彌散開來,那就完蛋了,整個公司將會成為一個低效率,員工幸福感低下的公司。在日本失落的20年,這班廢柴,形成了一個「團塊」。
「團塊」一詞源出自堺屋太一1976年的小說《團塊的世代》。用「團塊」來比喻這個世代,是指這個世代的人們爲了改善生活而默默地辛勤勞動,緊密地聚在一起,支撐著日本社會和經濟。「團塊世代」父輩多為軍人,不少人成長在單親家庭的環境下,沒有體驗過空襲等戰災。自小競爭意識強烈,自我意識較強,青年時期很多人參加過安保鬥爭、東大紛爭等學生運動。進入社會後,和蓬勃發展的日本經濟一樣,「團塊世代」的生活也愈來愈富足,成為日本經濟騰飛的支柱一代。
「團塊世代」熱愛工作,許多人甚至以企業為家;But,到了中年,日本泡沫經濟破滅,大部份「團塊世代」沒有成功的把社會經濟制度及企業文化轉型為持續性夠高、對年輕人友善的制度。
你公司一定有一些契弟,有老婆仔女卻天天加班到深夜十一點半,離開公司的時候還要把Laptop帶回家;而第二天早上又是9點都不到就出現在公司裡了,這看起來簡直是感動公司的模範員工!為了公司,為了工作,連老婆仔女見不見也無所謂,睡覺也不睡了,飯也不吃了。一個人如果真的熱愛他的工作,他會全身投入,加班OT、熬個通宵全都不在話下。但問題在於,在職場中,99%的加班全都是源於被迫,迫於某種制度、迫於某種氛圍,很多人一邊加班一邊熬夜一邊浪費時間消耗青春,這就是我們大多數人的職場現狀。
「聰明」永遠是一個相對的概念,也是一種工作的方法。
如果妳數學和英語不好,在與數碼、理科和字母相關的工作領域中,妳就不是個聰明人,所以不應去選擇當一名會計、精算師,或者翻譯;但我的文字、審美、創意還不錯,也許是個聰明人,可以去嘗試做設計、文字和創意類的工作。如果妳身段夠軟、骨骼精奇,可以去嘗試做瑜珈教練。
Tony哥還記得剛畢業在廣告公司工作的時候,同樣的任務和工作量,幾乎都能在晚上7點前完成,幾乎沒有怎麼捱過夜;當時每每看到第二天,很多一同進入公司的小夥伴們都一臉疲憊黑著眼圈的時候他就不理解,為什麼你們要熬夜呢?果不其然,這些每天都熬夜寫PPT的熊貓,幾個月後都轉行了,他們去了那些更適合他們的行業和公司,在那裡,他們成為了聰明人,真的就很少捱夜了。
很多時候,我們會看到那些功成名就,那些什麼CEO,一邊經營公司,一邊還能夠一年閱讀一百本書籍、還能出國旅行、扮個旅遊達人、他們還能登上珠穆朗瑪、玩攝影拿個獎、還能寫出各種暢銷書,同時及還能保持養生,每天十二點前必定睡覺。他們為什麼有那麼多時間?
原因很簡單,他們都是聰明人,他們所從事的的工作都是自己極度熱愛的,因此他們在工作的時候就能百分之百的投入,獲得一個極高的工作效率。他們拒絕一切無意義的開會、繁瑣的流程、無效的聚會。在工作結束後,他們能夠將工作完全忘記,讓自己全身心投入另一個世界裡。
所以,「聰明」只不過是「喜歡」和「合適」的同義詞,如果你每天都覺得你不夠「聰明」,你需要換個地方了。
「聰明」還是一種工作的方式。聰明人都特別具有經濟學的頭腦,他們最看重的是時間成本,他們不允許任何一秒鐘的浪費。一個職場中的聰明人,絕不允許自己的時間花在玩手機和各種無意義的開會中。
但是可悲的是,大多數的公司,大多數的職場,充斥著「不聰明且勤力」的人。這類人,也許是郭台銘血汗工廠流水線上最歡迎的人,但是現在時代已經改變了,生產方式也已經改變了,我們需要的是更高效的工作和更豐富的生活,而不是死氣沉沉的過日子。
你自己的未來,在目所能見的範圍內,都是「不聰明But勤力的人」。在這類人中,最成功的是這樣的:在一個個在大公司裡,做著一份自己並不那麼喜歡的工作,一步步擔櫈仔往上爬,每天捱夜加班不回家,沒有任何的工作之外的樂趣,整個人變得枯燥而無趣,終於在三十多歲的時候,擁有了一個看起來不錯的Title,有了一份還算不錯的收入,但這又如何呢?回頭看看,他青春留下了什麼呢?他的未來又有什麼期待呢?
羅永浩:我的創業狀態,是焦慮和創造力的混織
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0328/154928.shtml
導讀 : 老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往,面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。
大嘴、好打臉、評價友商、愛發微博……
這些標簽擺在你面前時,你多半已經猜到他是誰了。是的,他就是錘子科技創始人羅永浩。
近期,老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往,面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。
老羅如今忙於錘子科技的發展,他多次談及創業近4年來的不易,以及很多未曾公開說明的現狀。比如他對沒有上大學的遺憾,以及做錘子三年半以來,面對批評和諷刺的心路歷程。
此外,以“彪悍的人生不需要解釋”著稱的羅永浩也坦承自己並不喜歡這句話,他認為自己並不是外界眼中一個惡狠好鬥的胖子,骨子里還是有很多柔軟細膩的東西。
以下為羅永浩口述:(經i黑馬編輯整理)
我現在是焦慮和創造力混合的狀態
現在我的創業狀態,我覺得是焦慮和創造力混織的。
創造力是偶發現象,焦慮長期都有。因為你要承擔很大責任。責任會隨著公司變大而加劇,現在我要對700個家庭負責,感覺還是挺嚇人的。
但某種程度上這也是好事,始終保持輕度焦慮的狀態,可能對你做事反倒有好處。
最崇拜的人依然是喬布斯
喬布斯是我崇拜的人。
我做產品時在他身上學到的東西最多。我們性格上很多相似之處。其實蘋果做到最好的時候喬布斯也頗為不滿。現在錘子即使做到某種程度,我也仍然不滿意,所以我從《喬布斯傳》電影里看到那些東西,是感同身受的。
我這人特別挑剔,但覺得還挺幸運的。制造業里會把這種性格當作美德,這就是工匠精神。
其實我的偶像挺多的。亞洲文化有個特點,大家到了中年以後就開始假裝自己誰也不佩服了,我覺得這個很奇怪。
反過來,喬布斯50多歲時,見到鮑勃-迪倫還激動得說不出話來,這非常正常。我第一次看到崔健就激動得說不出話來。
我小的時候,班里半數以上的男生還都挺雄心壯誌的,打小就因為這個被人嘲笑,我做這個公司的時候也是。有一天我說想做手機,也都是鋪天蓋地的嘲笑聲。
轉型的過程里,一般是嘲笑比較多,轉型完了就沒事了。

“月光族”一定能掙大錢
我覺得我算天才型的人,雖然我的成就還不夠。
人在成長的過程中,很多孩子都有雄心壯誌,堅信自己能做一些事情,但後來遭受挫折,便放棄了。
錘子科技設計部門有一個小夥子,他一個月掙好幾萬,最後花得一分都不剩。他經常買一些沒必要的東西,最後還要借錢生活。
其實我年輕時也這樣,我問他為什麽會這樣?他說,他從小就有一個很重的幻覺,覺得自己一定要賺大錢。如果你堅信這個,那麽你一定不會理財。
我聽完後特別高興,其實我20多歲時就這樣想,所以15年前,在新東方大概年薪60萬,但我每個月都是月光族。甚至在剛認識我老婆時,她懷疑我騙她,後來我說這是真的。
我的錢主要花在三方面,一是買書和光盤,二是和朋友吃飯,三是給父母。
坦率講,那時候我沒有考慮靠什麽掙錢,只是覺得我一定能做成大事,而且也不會為錢發愁,如果有一天我為什麽事發愁,一定是為了比解決經濟問題要嚴重得多的事情。
你要在享受那些滿足感的同時再往前繼續走,小富即安不適合現在這個時代,現在一切都在加速,在這種情況下,如果你覺得活得很安逸,其實危險已經來臨。
這個世界最大的不公平其實是智力上的不公平,但由於某種原因,現在的人還沒有從價值觀上普遍認識到,因此歧視智力低下的人是不對的。
當然還有性格上的原因。比如頂級運動員之間比的不是能力,而是心理素質。
我小時候其實想過當作家,但這事兒我是有挫敗感的,固然有我不是足夠勤奮努力的原因,還有一個重要的原因是,我看別人作品時會有兩個感覺,一種是寫的真好,還有一種是神作。
你就會覺得,你再怎麽勤奮努力,一輩子也到不了這個境界。
其實我吹了好多牛,別人只看到我囂張的一面,其實我還有特別謙虛的一面。很多領域里我都是看到了我怎麽努力、怎麽勤奮都做不到的那些東西,然後就放棄了。
我覺得,在不嚴重依賴天分的領域里,基本上我做什麽都能成。做企業要發展壯大,肯定不是嚴重依賴天分的事情,多數能力都是可以後天習得的。
沒上大學是一輩子的遺憾
我高中決定退學,自由讀書。當年我指出老師錯誤的時候,喜歡直接一些,做企業也是。直到今天,情感上還是不太接受,為什麽我不能對競爭對手的產品說三道四。
沒上大學對我來說是非常遺憾的。特別是我到了美國矽谷時,當地朋友領著我們去斯坦福校園參觀,那時我非常難過,覺得我這輩子為什麽中間沒有4年能在這樣的地方正經學點東西,認識一批非常聰明和優秀的同學。
如果我通過一段時間的努力,有一天能到那樣的學校去上學,這是不可想象的。那時留學對我們來說是很天方夜譚的事情。
國內的高校,清華北大不具有這樣的吸引力,當年的清華那麽荒涼,進學校後,我看哪都破破爛爛的,只有圖書館讓我激動了一會兒。
對於我們這種小城鎮來的孩子來說,一個大學,一定要在一個非常繁華的地方,我們才覺得它是個好大學。
我離開學校後,在家里混了幾年,做了幾個小生意,然後離開家鄉,去過長春,去過北京,去過天津,去過大連。每去一個大城市回來後,都覺得家鄉特別無趣,特別沒有意思。

做錘子沒想到會被這麽多人罵
單從職業上來講,(做錘子)是我最幸福的三年半。我做這個行業是有很強的使命感和理想的,所以做得非常高興。
我去教書的時候,從來沒想過一輩子要在這教書,但我做科技行業、數碼產品,我是希望一輩子都做這個事情的。
這是我職位起步時候的一個差異。會不會真的一輩子就做這個呢,其實我也不敢說,但我感覺我會。
雖然我敬佩崇拜工匠精神,我也不認為一個人一輩子只做一件事,就是天然正確的選擇。
2012年5月,我創辦錘子科技,第二年獲得A輪融資,接下來做了手機。我做手機前,在硬件行業里是個笑柄。但我們做出手機後,他們都嚇了一跳。
這是我們自己的第一個產品,雖有些硬傷,但整體上是領先的,特別是在工程方面。
這時候,我應該借機跟手機圈的人交朋友,但因為我心理恐懼,就沒有去做,後來很多資源沒能解決,就是因為認識的人不夠。這個事我拖了很久才去做。一開始做,就打開了很多局面。因為這件事,我反省了很長時間。
現在這個圈子里很多高管或比較資深的那些人,都很願意跟我們交往和合作。而且我們馬上入職的一些高管也都是這個圈子里比較牛的人。
起步時我發現,我一說什麽,就有很多媒體報道。他們沒什麽內容可做,發現一個相聲演員突然要做手機,並且還挺張狂,他們覺得這個事有娛樂性、有觀賞性。
他們可能沒有什麽善意,但也說不上有多大惡意。經常轉一些我的言論,然後當成是奇談怪論。後來我發現這對我很有好處,他們眼中的奇談怪論,是我非常真誠的想法。有時候我說了一兩個,發現效果很好,就會鼓勵我不停地說。
但後來,我沒想到錘子科技遭到很多人罵。其實難受倒沒有,但特別吃驚。坦率地講,是我沒有做好心理準備。

3
如果我像某些科技公司一樣,做了非常缺德的事去賺錢,我會有一個比較清晰的認識和準備。可我做數碼產品這件事,我不覺得我傷害了任何人或者怎麽樣,作為新入行的人,只是說了一些張狂的話,結果卻惹來了諷刺,甚至惡意造謠。
一些人對我的反感和憎惡、諷刺和挖苦,我都能接受,但出乎意料的是,他們還會成心黑我。
後來我就不說了,微博微信都很少說話。起初我在微博上,一天能發十幾二十條,我的動機是工作,如果沒有工作方面的需求,我其實很少會打開它,相應地生氣也就比較少。
當我下決心進入哪個領域時,我會把領域里絕大多數人想象成笨蛋。但實際上我站住腳再回頭看的話,那個領域里的絕大多數人事實上真的都是笨蛋,我瞧得上的,一定不會超過5%,也許更低。
現在,黑我的人明顯少了,在公關危機最嚴重的時候,我跟唐巖吃飯,然後我說我找了一個專業的公關團隊,要用六個月時間消除絕大多數的負面影響。
聽後唐巖就特別不屑地笑,他說還六個月?你拿自己當什麽了,只要你不得瑟,兩個月就能消掉90%,甚至你沒有公關團隊都行。當然他說有公關團隊是對的,我還半信半疑,結果真的如他所講。
改變世界的人,大多是別人眼中的瘋子
這次出差的時候我去看艾隆·馬斯克的傳記,以前也看過關於他的很多報道,比較熟悉他,但整本的傳記是第一次看。有一天他想做火箭,大家都覺得他瘋了,我不知道為什麽,每次一個改變時代面貌的人出現時,大家都覺得這個人是神經病,都覺得他是個瘋子。
但當最終改變世界的往往就是這些人的時候,你就應該重新看待這個事情了。
但是很多人還是這樣,一出現這種人,就認為他是精神病。艾隆·馬斯克打算做火箭的時候,已經是個億萬富翁了。這說明,他已經有很強的能力和資源,去做常人做不到的事情,但他要做火箭的時候,還是有很多人認為他有精神病。這個事是特別讓我感到奇怪的。
如果我能改變世界,當然好。“賺錢”可能是你非常窮的時候的一個想法,後來還能支撐你做下去的,一定是比較形而上的東西。

我最討厭“彪悍的人生不需要解釋”
老羅語錄里我自己喜歡的挺多的。書商給我出書的時候,整理了好多我的所謂語錄,我自己看的時候還挺高興,也很感動。
最喜歡的我不記得了,但最討厭的就是“彪悍的人生不需要解釋”。我不覺得它比我說的其他話更好,但這句格外流行。當別人說這句話時,我就會尷尬,因為別人拿這句話當成是你的成就。因為尷尬,讓我對這句話產生了很大的反感,但並不是說我從價值觀上反感它。
婚姻方面我很幸運,我跟我老婆現在也有十多年了吧,一直非常好。我覺得我沒有做什麽額外的努力,就是運氣好,單純的運氣好。
她有一天跟我抱怨公司的事,我就說別上班了,在家做家庭主婦,她特別高興。她說我小時候最大的夢想就是做一個家庭主婦,我說那太好了。
一個男人不管有多糟糕,他只要是個怕老婆的人,這人就壞不到哪去。這說明他至少有在意的人,有顧忌的人。
版權聲明:
本文作者楊博丞,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。圖片來自123RF圖庫。
KTV衰落K歌亭崛起,這場用戶註意力的爭奪戰誰是最後贏家?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0616/163655.shtml
KTV衰落K歌亭崛起,這場用戶註意力的爭奪戰誰是最後贏家?
來源 | AI財經社(ID:Economic-Weekly)
作者 | 任曉漁 龐淩子
編輯 | 金赫
未來主義
“沒人會在里面唱一個小時歌,那樣太孤獨了。” K歌亭出現後,這則評論讓人印象深刻。
它指向的是K歌亭的商業模式。在缺少社交功能(部分社交功能在線上完成)的情況下,唱歌這個需求的頻次有多高,能否撐起不斷鋪開的規模?
10多年前,KTV是聚會和社交本身。每個走進它的人都有一段獨特的KTV回憶:一個全場寂靜的瞬間,一句意猶未盡的歌詞。燈光朦朧的包間里,搶話筒,聊天,喝酒……移動互聯網和智能手機都是後來的故事。

有別於傳統的線下KTV門店,K歌亭單間投放,自助使用,無人值守。亭內空間狹小,只可容下兩人,收費不算低,唱歌15分鐘需付費20~25元左右。在傳統KTV量販店里,這幾乎是一個中型包間的價格。
2014年剛出現時,迷你K歌亭的發展悄無聲息,到2017年,驟然加速。資本瘋狂湧入這個不足2平米的亭子。
行業里玩家眾多,咪噠miniK、友唱M-bar、聆嗒miniK、科唱美吧、雷石wow、唱立方……超過20個品牌想挖掘這個小隔間里的商機。
今年年初,友唱M-bar拿到新三板掛牌公司友寶在線6000萬元的A輪融資。友寶是國內最大的自動售貨機運營商,渠道管控能力強。今年2月,友寶正式進入上市輔導期。5月下旬,友寶以1.2億元收購友唱及相關高管總計20%的股權,成為廈門前沿(友唱的註冊公司名)的100%控股股東。

移動K歌巨頭唱吧則入股了咪噠miniK,將之作為進軍線下、用戶下沈的工具。唱吧從2015年開始就積極籌備A股上市。分析認為,對正在沖刺IPO的唱吧來說,投資咪噠miniK意在尋找新的業務增長點。
自動販賣領域的巨頭和線上K歌明星玩家都把布局迷你K歌亭當作沖擊IPO的砝碼。下場掘金的玩家紛湧而入,迷你K歌亭開到了更多商場和電影院。
無人值守、去社交化的趨勢還與多類線下消費體改頭換面相呼應,典型代表有健身房和網吧的新變革。這種深富未來主義商業特色的線下設施的興起,是人力成本高企和線上流量枯竭共同驅動的結果。
但對於新興業態來說,有個問題需要向市場證明:為人服務的設施剝離社交後,特定的需求有多強勁,又能走多遠?
要麽社交,要麽唱歌

去年年底,有人在知乎提過一個問題:“為什麽年輕人不唱KTV了?”這個問題通過錢櫃等大品牌的敗退反映出來。
半年多過去了,它有2511人關註,606個回答。網友的回答中提到了多種因素——音樂大環境不景氣,休閑方式發生了巨變,移動類唱歌APP出現,品牌商故步自封等。
行內人的答案更是眾說紛紜。做音響的說音響越來越差,做點歌系統的說點歌系統和曲庫老舊,做咨詢管理的說管理模式混亂,做資本運營的說股權紛爭嚴重。KTV行業老兵、唱吧麥頌創始人嚴秋樸把一切歸結為需求。
“用戶的需求已經發生變化。”他說,而產品形態沒有跟上。
陸續傳來的壞消息撕開了KTV行業的傷口,普遍性衰敗被暴露在公眾視野之下。到2015年,錢櫃在北京的首家也是最具代表性的店面錢櫃朝陽門店關門,此後該公司被爆在大陸將只保留一家店面。萬達集團幾乎同期也將旗下KTV品牌大歌星陸續轉讓,大歌星這一品牌從萬達體系中逐漸消失。

嚴秋樸接受AI財經社采訪時稱,KTV產品提供給用戶的核心體驗有兩種:唱歌和聚會。傳統KTV線下店的衰敗和新型K歌亭的崛起,都與卡拉ok這一產品形式對唱歌功能和聚會功能的不同滿足程度有關。
一場對用戶註意力的角逐正在悄然上演。
即便走進了KTV包間,角力依然在進行。泛出幽藍色光芒的智能手機屏幕仿佛一張大嘴,它撕扯和吞噬著用戶投向大屏幕和唱歌者的註意力。
經典的KTV場景越來越向這樣一種情景靠攏,一個人註視著屏幕唱歌,其他人低頭玩手機。社交功能已徹底淪陷,許多品牌商陷入了惡性循環中。為削減開支,音響效果和曲庫的更新不被重視,這讓KTV承載的唱歌功能也得不到滿足。
一切發生得悄無聲息。唱歌和社交,傳統線下KTV店在核心體驗上一一失守。
與大型線下KTV關店潮形成鮮明對比的是,手機線上K歌應用唱吧在同期獲得D輪融資,估值42.8億元。唱吧還試圖攜線上優勢變革線下KTV行業。其他同類的應用,如騰訊旗下的全民K歌滲透率也不俗。這些應用把唱歌場景挪到了線上,全民K歌還能關聯熟人關系鏈,從前KTV里的社交功能在線上完成。
從全面線下到全面線上,這是技術對產業的顛覆。但線上無法承載所有。那些對器材及基礎設施建設專業度有要求的部分,通過線上的應用很難得到滿足。以手機線上K歌為例,對著手機唱歌,伴奏和音效肯定比不上專業的話筒及音響設備。
唱吧也試圖走到線下。它與麥頌聯合打造面向年輕受眾的新型KTV唱吧麥頌,就是線上試圖影響線下的典型案例。
唱吧創始人兼CEO陳華曾為之傾註了不少心力。快兩年過去後,唱吧曾經看重的線下千店計劃並無太大動靜。今年年初,它選擇了從更小的商業顆粒切入線下,投資咪噠miniK。
這意味著,要麽社交,要麽唱歌。唱歌和社交發生了剝離。
原子化和集裝箱
線上線下都在尋找出路。
“KTV行業已經到了產品革命性轉型的前夜。”嚴秋樸說,新的形態初見端倪。他離開了唱吧麥頌,新項目HarmoTECH也立足於滿足用戶的唱歌功能,希望依靠產品體驗在新浪潮中占一席之地。
5月25日,友寶在線就收購友唱股權提交了《北京友寶在線科技股份有限公司收購資產的公告》。根據公告,友寶在線預計2017年友唱娛樂設備鋪設規模達到4萬臺,預計2017年營業收入為6.87億元,預計凈利潤為1億元左右。這意味著,友唱的K歌亭平均單機凈利潤一年在2500元左右。
而其他渠道的數據中,這個數字更為可觀。
嚴秋樸對這個業態的盈利前景保持樂觀。他用RevPAR(Revenue per Available Room單房平均每日流水)來衡量K歌亭與KTV店面的營收對比。一般在北京的KTV單房,平均每日流水在500元以上的店面算生意不錯,而投放位置較好的K歌亭每日平均流水也能達到500元以上。但二者收入構成並不相同。
嚴秋樸分析了二者的區別。
KTV的單房平均每日流水包含了房費收入、酒水賣品收入、卡類銷售收入等所有收入的總和。而K歌亭是純粹的唱歌收入,沒有高比例和高成本的酒水賣品,沒有高人力成本,高裝修費用等。一個K歌亭的單房平均每日流水做到了500元,而在投資回報周期上想要與之匹敵的KTV,單房平均每日流水要超過1500元。
“國內的單房平均每日流水超過1500元的KTV鳳毛麟角。”嚴秋樸說,一些KTV店面20個月收回成本就歡欣鼓舞,而投資K歌亭2個多月收回成本的例子不少。

“不同的地區盈利情況不一樣,平均6到8個月可以收回投資。”聆嗒miniK 運營負責人吳冠潔對AI財經社說。
出生就看到了天花板,這是嚴秋樸對它的評價。收入的保障來自人流量及轉化,選址成了這門生意中最重要的因素。能找到好的投放位置越來越難,而與商業綜合體類似的合理投放場景例如遊戲廣場、電影院等,也基本都已經被各種品牌的K歌亭占領。在激烈的競爭中,最終受益方可能會是強勢渠道。
“這門生意的本質變成了地產生意。”有人這麽評價。
當這些設施布局高度飽和之後,新的問題來了。沒有社交功能的場所會吸引足夠的人去使用麽?用戶的社交功能搬移到線上,這些就是全部?
人是社會動物,群居本能烙在基因深處。這些新生商業形態,基於更高性價比和更低成本的技術性運算,剝離了服務中的人的色彩,仿佛是某種未來主義商業道路的預演。
至於它指向的方向最終結局如何,那是另一個故事了。
[本文系AI財經社(ID:Economic-Weekly)授權i黑馬發布,作者任曉漁,龐淩子,編輯金赫。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,推薦關註(ID:iheima)]
迷你K歌亭
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萬科系印力的500天
不是收入、不是利潤、不是營運規模,印力把成長目標從“數一數二”改為“領先領跑”,評判標準竟是服務客戶數量。
目前,印力這家聚焦於商業地產的企業,規模僅次於萬達,已是行業中第二高。未來三年目標管理面積達到2000萬平方米,目前已服務4.2億客戶,但人次增長的目標印力暫無明確的說法。
聽上去是個“清新”的目標,此前,地產行業內並無房企提出以服務客戶數量為目標。即便是前十強房企銷售均價最低、最接地氣的碧桂園說起目標來,也是以銷售規模和項目論。
印力成為萬科系企業已超500天,並購之後,雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。印力高級副總裁付凱從萬科地產加入印力剛滿一年,在他看來,印力不會萬科化。
但變化是實實在在的:印力的成長路徑更清晰了、萬科的商業地產產品線融進印力體系中再糅合,印力搭建合夥人制度……
萬科與印力的關系偏市場化,萬科也不會給印力的融資背書,但雙方的目標是一致的——引領行業。商業地產的頭部力量聚結,無論是站在大萬科生態,還是印力自身的發展去解讀,都是宗相互成就的生意。至於誰向誰匯報工作,付凱說,“在合夥人制度下,不那麽重要。”

萬科系印力
付凱在1998年加入萬科,歷任沈陽萬科助理總經理、集團人力資源總監、南京萬科總經理、萬科深圳區域/北京區域副總經理等職位。2017年3月加入印力,現任印力高級副總裁,職位僅次於印力創始人、董事長、總裁丁力業。
2016年10月,股權交割完成,萬科持有印力62.07%權益,商業地產規模驟然提升。2010年,萬科在深圳等數個大型城市成立商管公司,正式進軍商業地產,收購印力是萬科商業地產布局中最關鍵的一筆。
當時,印力投資的商業地產項目已超60個,管理資產總規模達300億元。這樣一個龐大標的,萬科又是明星公司,雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。
第一財經問這位從萬科空降的印力二把手,“您是萬科特意派過來的嗎?”
付凱短暫沈吟後回答,是一拍即合,這也是他自身的選擇。“萬科原來的商業地產團隊約有700人,並購之後,要跟印力團隊整合在一起。兩個團隊的人語言不一樣,甚至連財務指標的口徑也不一樣。而且也需要跟萬科區域的地產公司協調,我是比較熟悉的,可以在中間做翻譯,我在印力就是扮演這個角色。”
付凱說,不會有把印力萬科化的想法。但事實上,印力不可避免刻上萬科的烙印,沾染萬科的氣息。
印力總部的展廳中,有一個隔間專門放置《印力合夥人建設大綱》,那是一本小冊子。介紹牌上寫:印力合夥人建設大綱承接集團“共識”、“共創”、“共擔”、“共享”的理念,我們相信商業地產是一個可持續發展、可為之奮鬥終生的行業。
這份大綱的編制主編是丁力業,副主編是付凱和李楚華——印力的副總裁、首席財務官。
付凱表示,“把合夥人制度在印力建立起來是我的肩負使命之一。”
他透露,“萬科集團去年對印力沒有過多要求,今年才開始要求起來的。目前我們在討論各個部門組織的重建方案,建立了4個小組,其中一個是丁力業直接帶的,不PK只做評判。目前還沒有最終結果,但是層級界限被打破、職能的邊界會弱化這幾點是必然的。”
至於項目,去年9月,印力有了第一個跟投項目,在上海。
在付凱心目中,合夥人制度搭建成功的標誌應該是,調整完方案後,有員工的收入能超過丁力業,正如萬科有高管/員工收入高於萬科集團董事會主席郁亮。“如果真的有,我相信丁力業也會樂見其成。”
第一財經註意到,目前印力的核心管理團隊共十位成員,他們均為印力的合夥人。其中,副總裁、上海城市商業公司總經理葉挺和北京城市商業公司總經理張媛均來自萬科。
團隊融合中,如何選擇城市總經理或區域負責人?付凱沒有正式回答第一財經,“這個涉及很多歷史原因。初始狀態不重要,重要的是初始狀態之後大家怎麽做。目前十個合夥人有淘汰機制,兩年一次考核,不及格依然要出局。”
印力目標之變
今年2月,印力發行3億美元債,發行利率僅為3.8%。這是印力繼去年10月份發行CMBS之後,在融資上的又一大動作。
付凱表示,這筆資金將主要用作收購凱德20個購物中心的資金。
1月5日上午,印力宣布,聯合萬科、TRIWATER基金,以83.65億人民幣聯合收購凱德在中國國內的20家購物中心項目公司的100%股權及所有的負債,交易涉及的20家購物中心總建築面積約為95萬平方米。丁力業此前接受媒體采訪時曾透露,收購三方出資各三分之一。
第一財經了解到,目前這宗交易尚未完成,約在今年6月方能交割。這20個購物中心將全部交由印力運營管理,計劃按照“印象”系列的品牌定位及標準進行改造。
這個資產包中,除北京、佛山、東莞、成都和重慶少數幾個項目外,多數位於三四線城市。交易的起點是,凱德收縮戰線,聚焦到一二線等核心城市。而印力尚在擴充規模進程之中,自信有提升這些資產的能力。
凱德、印力,一出一進,代表的是資本對資產優化和加速成長的不同策略。付凱稱,一旦印力能把三四線城市的商業項目改造成功,帶來的將是示範性意義。
盡管如此,付凱還是對三四線城市項目保持謹慎,“除非又有一個資產包中包含三四線城市項目,否則不會特意收購單個項目。”
“現在每天都有人找印力求收購,可挑的項目不少。我們考慮搭建兩個基金,一個是收購境內資產,另一個投向新零售。” 至於考慮收購的順序,首先是行業標桿潛質項目;其次是能與萬科地產業務產生協同性的項目;最後才是財務指標很好看的項目。
付凱反問記者,認為業內哪些商業地產項目是標桿。他得到的回答主要是芳草地、K11、太古匯、萬象城等。付凱說:“我也希望以後大家被問起的時候能提起印力的項目,這是我們的目標之一。”
印力發展的另一個目標是“領先領跑”。萬科管理層包括郁亮、執行副總裁及首席運營官張旭提起商業地產平臺發展的目標都是“數一數二”,如今看來目標已變。
付凱稱,“郁亮現在已經不糾結老大了,我們也不在意了。現在不主要考慮規模,目標是做到服務客戶的數量(以人次算)數一數二。另外,萬科對印力的要求是NOI(營運凈收入)整體年增長10%。”
根據萬科年報,截至2017年底,萬科管理商業項目共計172個,總建面超過1000萬平方米。經印力確認,其中印力在全國持有或管理的商業項目數量為126家,管理面積約1000萬平方米,其余的項目或歸結在萬科此前設立的基金名下。
印力的營收、利潤並沒有算入萬科年報中的資產負債表,經營數據不可尋,與同行間的對比失去了基礎。
據付凱透露的大概數據,是2017年收入30億元左右。這個數據低於華潤置地等商業地產規模不如印力的公司。收入的差距一定程度上來自商場定位的差別,印力的商業項目定位並非走高端化路線。
然而付凱說,不能用財務視角來看萬科和印力。“我們做的很多東西,不是一開始就能看清楚的。我們在嘗試不同的路徑,有很大的試錯空間,只要沒把自己玩死就行。”
這樣的說法很“萬科”了。
萬科商業地產平臺印力的500天
不是收入、不是利潤、不是營運規模,印力把成長目標從“數一數二”改為“領先領跑”,評判標準竟是服務客戶數量。
目前,印力這家聚焦於商業地產的企業,規模僅次於萬達,已是行業中第二高。未來三年目標管理面積達到2000萬平方米,目前已服務4.2億客戶,但人次增長的目標印力暫無明確的說法。
聽上去是個“清新”的目標,此前,地產行業內並無房企提出以服務客戶數量為目標。即便是前十強房企銷售均價最低、最接地氣的碧桂園說起目標來,也是以銷售規模和項目論。
印力成為萬科系企業已超500天,並購之後,雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。印力高級副總裁付凱從萬科地產加入印力剛滿一年,在他看來,印力不會萬科化。
但變化是實實在在的:印力的成長路徑更清晰了、萬科的商業地產產品線融進印力體系中再糅合,印力搭建合夥人制度……
萬科與印力的關系偏市場化,萬科也不會給印力的融資背書,但雙方的目標是一致的——引領行業。商業地產的頭部力量聚結,無論是站在大萬科生態,還是印力自身的發展去解讀,都是宗相互成就的生意。至於誰向誰匯報工作,付凱說,“在合夥人制度下,不那麽重要。”

萬科系印力
付凱在1998年加入萬科,歷任沈陽萬科助理總經理、集團人力資源總監、南京萬科總經理、萬科深圳區域/北京區域副總經理等職位。2017年3月加入印力,現任印力高級副總裁,職位僅次於印力創始人、董事長、總裁丁力業。
2016年10月,股權交割完成,萬科持有印力62.07%權益,商業地產規模驟然提升。2010年,萬科在深圳等數個大型城市成立商管公司,正式進軍商業地產,收購印力是萬科商業地產布局中最關鍵的一筆。
當時,印力投資的商業地產項目已超60個,管理資產總規模達300億元。這樣一個龐大標的,萬科又是明星公司,雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。
第一財經問這位從萬科空降的印力二把手,“您是萬科特意派過來的嗎?”
付凱短暫沈吟後回答,是一拍即合,這也是他自身的選擇。“萬科原來的商業地產團隊約有700人,並購之後,要跟印力團隊整合在一起。兩個團隊的人語言不一樣,甚至連財務指標的口徑也不一樣。而且也需要跟萬科區域的地產公司協調,我是比較熟悉的,可以在中間做翻譯,我在印力就是扮演這個角色。”
付凱說,不會有把印力萬科化的想法。但事實上,印力不可避免刻上萬科的烙印,沾染萬科的氣息。
印力總部的展廳中,有一個隔間專門放置《印力合夥人建設大綱》,那是一本小冊子。介紹牌上寫:印力合夥人建設大綱承接集團“共識”、“共創”、“共擔”、“共享”的理念,我們相信商業地產是一個可持續發展、可為之奮鬥終生的行業。
這份大綱的編制主編是丁力業,副主編是付凱和李楚華——印力的副總裁、首席財務官。
付凱表示,“把合夥人制度在印力建立起來是我的肩負使命之一。”
他透露,“萬科集團去年對印力沒有過多要求,今年才開始要求起來的。目前我們在討論各個部門組織的重建方案,建立了4個小組,其中一個是丁力業直接帶的,不PK只做評判。目前還沒有最終結果,但是層級界限被打破、職能的邊界會弱化這幾點是必然的。”
至於項目,去年9月,印力有了第一個跟投項目,在上海。
在付凱心目中,合夥人制度搭建成功的標誌應該是,調整完方案後,有員工的收入能超過丁力業,正如萬科有高管/員工收入高於萬科集團董事會主席郁亮。“如果真的有,我相信丁力業也會樂見其成。”
第一財經註意到,目前印力的核心管理團隊共十位成員,他們均為印力的合夥人。其中,副總裁、上海城市商業公司總經理葉挺和北京城市商業公司總經理張媛均來自萬科。
團隊融合中,如何選擇城市總經理或區域負責人?付凱沒有正式回答第一財經,“這個涉及很多歷史原因。初始狀態不重要,重要的是初始狀態之後大家怎麽做。目前十個合夥人有淘汰機制,兩年一次考核,不及格依然要出局。”
印力目標之變
今年2月,印力發行3億美元債,發行利率僅為3.8%。這是印力繼去年10月份發行CMBS之後,在融資上的又一大動作。
付凱表示,這筆資金將主要用作收購凱德20個購物中心的資金。
1月5日上午,印力宣布,聯合萬科、TRIWATER基金,以83.65億人民幣聯合收購凱德在中國國內的20家購物中心項目公司的100%股權及所有的負債,交易涉及的20家購物中心總建築面積約為95萬平方米。丁力業此前接受媒體采訪時曾透露,收購三方出資各三分之一。
第一財經了解到,目前這宗交易尚未完成,約在今年6月方能交割。這20個購物中心將全部交由印力運營管理,計劃按照“印象”系列的品牌定位及標準進行改造。
這個資產包中,除北京、佛山、東莞、成都和重慶少數幾個項目外,多數位於三四線城市。交易的起點是,凱德收縮戰線,聚焦到一二線等核心城市。而印力尚在擴充規模進程之中,自信有提升這些資產的能力。
凱德、印力,一出一進,代表的是資本對資產優化和加速成長的不同策略。付凱稱,一旦印力能把三四線城市的商業項目改造成功,帶來的將是示範性意義。
盡管如此,付凱還是對三四線城市項目保持謹慎,“除非又有一個資產包中包含三四線城市項目,否則不會特意收購單個項目。”
“現在每天都有人找印力求收購,可挑的項目不少。我們考慮搭建兩個基金,一個是收購境內資產,另一個投向新零售。” 至於考慮收購的順序,首先是行業標桿潛質項目;其次是能與萬科地產業務產生協同性的項目;最後才是財務指標很好看的項目。
付凱反問記者,認為業內哪些商業地產項目是標桿。他得到的回答主要是芳草地、K11、太古匯、萬象城等。付凱說:“我也希望以後大家被問起的時候能提起印力的項目,這是我們的目標之一。”
印力發展的另一個目標是“領先領跑”。萬科管理層包括郁亮、執行副總裁及首席運營官張旭提起商業地產平臺發展的目標都是“數一數二”,如今看來目標已變。
付凱稱,“郁亮現在已經不糾結老大了,我們也不在意了。現在不主要考慮規模,目標是做到服務客戶的數量(以人次算)數一數二。另外,萬科對印力的要求是NOI(營運凈收入)整體年增長10%。”
根據萬科年報,截至2017年底,萬科管理商業項目共計172個,總建面超過1000萬平方米。經印力確認,其中印力在全國持有或管理的商業項目數量為126家,管理面積約1000萬平方米,其余的項目或歸結在萬科此前設立的基金名下。
印力的營收、利潤並沒有算入萬科年報中的資產負債表,經營數據不可尋,與同行間的對比失去了基礎。
據付凱透露的大概數據,是2017年收入30億元左右。這個數據低於華潤置地等商業地產規模不如印力的公司。收入的差距一定程度上來自商場定位的差別,印力的商業項目定位並非走高端化路線。
然而付凱說,不能用財務視角來看萬科和印力。“我們做的很多東西,不是一開始就能看清楚的。我們在嘗試不同的路徑,有很大的試錯空間,只要沒把自己玩死就行。”
這樣的說法很“萬科”了。
一路一帶:不自量力的傻仔
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GS(14)@2017-10-09 03:39:14近日多個新盤熱賣,新地(016)晉海未正式出售第一批單位,已預先公佈第二批單位會加價,平均呎價高達1.4萬元以上,與全‧城滙價錢差不多;堆填區新盤和荃灣新盤價錢相若,是樓市另一癲狂訊號。近日和多位業界朋友談起,他們均認為不是香港人購買力提高,反而是發展商樓按幫無能力的買家上車,有朋友更形容部份買家是「不自量力的傻仔」,近日就出現了其中一位。有全‧城滙買家投訴,委託中原地產經紀購入一伙約值870萬的單位,後因計錯數,5年後轉按月供大增至近4萬,超出壓力測試及負擔能力,面臨撻訂70多萬危機。睇番詳細內容,原來買家是位空少及空姐,兩人入飛有幸抽中,兩人薪金加起來月入不足五萬元,聲稱和家人商量後,認為每月供款僅近2萬元,是可勉強負擔,於是用女朋友名入簽臨約,和雙方家人借錢支付70多萬第一期按金。先不說要借家人錢夾硬上車是如何高風險,買家單憑經紀幫助其計數方式上車,而不是經深思熟慮,考量自己經濟能力而去買樓,已經錯上加錯。兩人月入不足五萬,買870萬單位,已經十分離譜,兩人借發展商5厘息計劃上車,五年後妄想能輕易轉按至銀行低息,其實邏輯已出現錯誤,當發展商財仔低息期過後,每月供款由兩萬大增至近四萬元,已經超出兩人的負擔能力,更別說兩人犯下低級錯誤,五年後轉按時,忘記扣減供款利息支出,轉按時要補回120萬差額。其實以兩人收入,扣減供樓後,五年內要儲120萬已經十分困難。退一步來說,兩人明確知道自己供款能力後,其實亦根本不應該去夾硬買樓,連去入飛這個步驟亦不應該去。首期70多萬要問家人借,已經錯第一步;妄想去買800多萬樓是錯第二步;買樓不去自行了解還款方程式是錯第三步。香港樓價越升越貴,有一部份責任,是由這種「不自量力的傻仔」盲目入市而間接造成的。賓架朋友說得對,樓市要回調,需要這些傻仔去埋單,咁先至會爆煲,到有充足子彈的理性買家再置業。後記:今次買家因為朋友幫手計數,才發現5年後轉按出現危機。其實目前很多買家都透過發展商財仔上車,分分鐘很多買家已經中伏而不自知,相信今次消息傳出後,各位買家應重新審視自己的樓按計劃,以免招致損失。斯郎
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170928/20166040
老樓周記:不自量力的代價
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GS(14)@2017-10-22 17:44:54現今等首置上車盤,不如等中六合彩,如上周六前立法會議員李華明資助囡囡買日出康城晉海時,面對傳媒下都爆了這一句:可以說買到樓好似好幸運,樓可住可投資,一生人最大的投資,若果我有1百萬在手,買樓似乎較買六合彩成本更高,又有何好彩成份。有樓者寄望樓價升、無樓者寄望樓價跌,這是理所當然一廂情願的想法,當中不存在任何矛盾,表明有兩種期望,等如股票市場,有人望升亦有人望跌,不過樓市就沒有沽空,除了房地產基金,買咗樓不會望跌。見到這兩批人,才導致市場有變化,氣氛好便不理會外間點講任何不利消息,篩選啱聽的言論,對於看淡者的理據看不上眼,也反映了自己才是莊,控制資金的最終決定人,因此在未認楚本身資金財力的人們,不宜參與這個鬥獸棋遊戲。正如月前有一位買家因為計算錯誤,未有計算清楚發展商的過渡性貸款夠期後的供款數字,落訂方知轉按需付逾百萬,進退兩難,還被網民圍攻,老樓替這名買家說句公道話,若夠首期便不用向發展商貸款,話晒買樓不同買菜,當然還要計算自己能力。月入五萬也可以買樓,但只能在能力範圍以內,以前爸爸說一句「量力而為」、「無咁大個頭不要戴咁大頂帽」,其實坊間出現不少衰衝動買貴樓而被迫撻定的例子,只反映冰山一角。樓價高的年代,實不應高估自己負擔能力,好多時在過份高估能力時便會做錯決定,進退兩難。劉兆昌資深地產傳媒人
http://HKLau.com本欄逢周五刊出
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171020/20188721
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