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萬科系印力的500天

不是收入、不是利潤、不是營運規模，印力把成長目標從“數一數二”改為“領先領跑”，評判標準竟是服務客戶數量。

目前，印力這家聚焦於商業地產的企業，規模僅次於萬達，已是行業中第二高。未來三年目標管理面積達到2000萬平方米，目前已服務4.2億客戶，但人次增長的目標印力暫無明確的說法。

聽上去是個“清新”的目標，此前，地產行業內並無房企提出以服務客戶數量為目標。即便是前十強房企銷售均價最低、最接地氣的碧桂園說起目標來，也是以銷售規模和項目論。

印力成為萬科系企業已超500天，並購之後，雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。印力高級副總裁付凱從萬科地產加入印力剛滿一年，在他看來，印力不會萬科化。

但變化是實實在在的：印力的成長路徑更清晰了、萬科的商業地產產品線融進印力體系中再糅合，印力搭建合夥人制度……

萬科與印力的關系偏市場化，萬科也不會給印力的融資背書，但雙方的目標是一致的——引領行業。商業地產的頭部力量聚結，無論是站在大萬科生態，還是印力自身的發展去解讀，都是宗相互成就的生意。至於誰向誰匯報工作，付凱說，“在合夥人制度下，不那麽重要。”

萬科系印力

付凱在1998年加入萬科，歷任沈陽萬科助理總經理、集團人力資源總監、南京萬科總經理、萬科深圳區域／北京區域副總經理等職位。2017年3月加入印力，現任印力高級副總裁，職位僅次於印力創始人、董事長、總裁丁力業。

2016年10月，股權交割完成，萬科持有印力62.07%權益，商業地產規模驟然提升。2010年，萬科在深圳等數個大型城市成立商管公司，正式進軍商業地產，收購印力是萬科商業地產布局中最關鍵的一筆。

當時，印力投資的商業地產項目已超60個，管理資產總規模達300億元。這樣一個龐大標的，萬科又是明星公司，雙方項目和團隊的融合一直是外界好奇之處。

第一財經問這位從萬科空降的印力二把手，“您是萬科特意派過來的嗎？”

付凱短暫沈吟後回答，是一拍即合，這也是他自身的選擇。“萬科原來的商業地產團隊約有700人，並購之後，要跟印力團隊整合在一起。兩個團隊的人語言不一樣，甚至連財務指標的口徑也不一樣。而且也需要跟萬科區域的地產公司協調，我是比較熟悉的，可以在中間做翻譯，我在印力就是扮演這個角色。”

付凱說，不會有把印力萬科化的想法。但事實上，印力不可避免刻上萬科的烙印，沾染萬科的氣息。

印力總部的展廳中，有一個隔間專門放置《印力合夥人建設大綱》，那是一本小冊子。介紹牌上寫：印力合夥人建設大綱承接集團“共識”、“共創”、“共擔”、“共享”的理念，我們相信商業地產是一個可持續發展、可為之奮鬥終生的行業。

這份大綱的編制主編是丁力業，副主編是付凱和李楚華——印力的副總裁、首席財務官。

付凱表示，“把合夥人制度在印力建立起來是我的肩負使命之一。”

他透露，“萬科集團去年對印力沒有過多要求，今年才開始要求起來的。目前我們在討論各個部門組織的重建方案，建立了4個小組，其中一個是丁力業直接帶的，不PK只做評判。目前還沒有最終結果，但是層級界限被打破、職能的邊界會弱化這幾點是必然的。”

至於項目，去年9月，印力有了第一個跟投項目，在上海。

在付凱心目中，合夥人制度搭建成功的標誌應該是，調整完方案後，有員工的收入能超過丁力業，正如萬科有高管／員工收入高於萬科集團董事會主席郁亮。“如果真的有，我相信丁力業也會樂見其成。”

第一財經註意到，目前印力的核心管理團隊共十位成員，他們均為印力的合夥人。其中，副總裁、上海城市商業公司總經理葉挺和北京城市商業公司總經理張媛均來自萬科。

團隊融合中，如何選擇城市總經理或區域負責人？付凱沒有正式回答第一財經，“這個涉及很多歷史原因。初始狀態不重要，重要的是初始狀態之後大家怎麽做。目前十個合夥人有淘汰機制，兩年一次考核，不及格依然要出局。”

印力目標之變

今年2月，印力發行3億美元債，發行利率僅為3.8%。這是印力繼去年10月份發行CMBS之後，在融資上的又一大動作。

付凱表示，這筆資金將主要用作收購凱德20個購物中心的資金。

1月5日上午，印力宣布，聯合萬科、TRIWATER基金，以83.65億人民幣聯合收購凱德在中國國內的20家購物中心項目公司的100%股權及所有的負債，交易涉及的20家購物中心總建築面積約為95萬平方米。丁力業此前接受媒體采訪時曾透露，收購三方出資各三分之一。

第一財經了解到，目前這宗交易尚未完成，約在今年6月方能交割。這20個購物中心將全部交由印力運營管理，計劃按照“印象”系列的品牌定位及標準進行改造。

這個資產包中，除北京、佛山、東莞、成都和重慶少數幾個項目外，多數位於三四線城市。交易的起點是，凱德收縮戰線，聚焦到一二線等核心城市。而印力尚在擴充規模進程之中，自信有提升這些資產的能力。

凱德、印力，一出一進，代表的是資本對資產優化和加速成長的不同策略。付凱稱，一旦印力能把三四線城市的商業項目改造成功，帶來的將是示範性意義。

盡管如此，付凱還是對三四線城市項目保持謹慎，“除非又有一個資產包中包含三四線城市項目，否則不會特意收購單個項目。”

“現在每天都有人找印力求收購，可挑的項目不少。我們考慮搭建兩個基金，一個是收購境內資產，另一個投向新零售。” 至於考慮收購的順序，首先是行業標桿潛質項目；其次是能與萬科地產業務產生協同性的項目；最後才是財務指標很好看的項目。

付凱反問記者，認為業內哪些商業地產項目是標桿。他得到的回答主要是芳草地、K11、太古匯、萬象城等。付凱說：“我也希望以後大家被問起的時候能提起印力的項目，這是我們的目標之一。”

印力發展的另一個目標是“領先領跑”。萬科管理層包括郁亮、執行副總裁及首席運營官張旭提起商業地產平臺發展的目標都是“數一數二”，如今看來目標已變。

付凱稱，“郁亮現在已經不糾結老大了，我們也不在意了。現在不主要考慮規模，目標是做到服務客戶的數量（以人次算）數一數二。另外，萬科對印力的要求是NOI（營運凈收入）整體年增長10%。”

根據萬科年報，截至2017年底，萬科管理商業項目共計172個，總建面超過1000萬平方米。經印力確認，其中印力在全國持有或管理的商業項目數量為126家，管理面積約1000萬平方米，其余的項目或歸結在萬科此前設立的基金名下。

印力的營收、利潤並沒有算入萬科年報中的資產負債表，經營數據不可尋，與同行間的對比失去了基礎。

據付凱透露的大概數據，是2017年收入30億元左右。這個數據低於華潤置地等商業地產規模不如印力的公司。收入的差距一定程度上來自商場定位的差別，印力的商業項目定位並非走高端化路線。

然而付凱說，不能用財務視角來看萬科和印力。“我們做的很多東西，不是一開始就能看清楚的。我們在嘗試不同的路徑，有很大的試錯空間，只要沒把自己玩死就行。”

這樣的說法很“萬科”了。