1.餐廳定員=座位數×餐次×計劃期天數
2.職工人數=(期初人數+期末人數)/2
3.季節指數=月(季)完成數/全年完成數×100%
4.座位利用率=日就餐人次/餐廳座位數×100%
5.餐廳上座率=計劃期接待人次/同期餐廳定員×100%
6.食品人均消費=食品銷售收入/接待人次
7.飲料比率=飲料銷售額/食品銷售額×100%
8.飲料計劃收入=食物收入×飲料比率+服務費
9.餐飲計劃收入=接待人次×食物人均消費+飲料收入+服務費
含義:反映餐廳營業水平
10.日均營業額=計劃期銷售收入/營業天數
11.座位日均銷售額=計劃期銷售收入/(餐廳座位數×營業天)
含義:餐廳座位日營業水平
12.月度分解指標=全年計劃數×季節指數
13.餐飲毛利率=(營業收入-原材料成本)/營業收入×100%
含義:反映價格水平
14.餐飲成本率=原材料成本額/營業收入×100%
15.喜愛程度=某種菜餚銷售份數/就餐客人人次×100%
16.餐廳銷售份額=某餐廳銷售額/各餐廳銷售總額×100%
17.銷售利潤率=銷售利潤額/銷售收入×100%
18.餐飲流通費用=Σ各項費用額
19.餐飲費用率=計劃期流通費用額/營業收入×100%
20.餐飲利潤額=營業收入-成本-費用-營業稅金含義:反映營業利潤大小
=營業收入×(1-成本率-費用率-營業稅率)
21.餐飲利潤率=計劃期利潤額/營業收入×100%
22.職工接客量=客人就餐人次/餐廳(廚房)職工人數
23.職工勞效=計劃期收入(創匯、利潤)/職工平均人數
24.職工出勤率=出勤工時數/定額工時數×100%
25.工資總額=平均工資×職工人數
26.計劃期庫存量=期初庫存+本期進貨-本期出庫含義:反映庫存水平
27.平均庫存=(期初庫存+期末庫存)/2
28.期初庫存=年預計銷售額/資金周轉次數×0.5×(1+月度銷售額/各月平均銷售額)
含義:計劃期初庫存安排
29.期末庫存=平均庫存×2-期初庫存含義:年末預計庫存額
30.月度流動資金平均佔用=(期初佔用+期末佔用)/2季度流動資金平均佔用=Σ季度各月佔用/3
31.流動資金周轉天數=計劃期營業收入/同期流動資金平均佔用
含義:流動資金管理效果
32.流動資金周轉次數=(流動資金平均佔用×計劃天數)/營業收入
=流動資金平均佔用/日均營業收入
33.餐飲成本額=營業收入×(1-毛利率)
34.邊際利潤率=毛利率-變動費用率
=(營業收入-變動費用)/營業收入×100%
=(銷售份額-變動費用)/銷售份額×100%
35.餐飲保本收入=固定費用/邊際利潤率含義:反映餐飲盈利點高低
36.目標營業額=(固定費用+目標利潤)/邊際利潤率
37.餐飲利潤額=計劃收入×邊際利潤率-固定費用
38.成本利潤率=計劃期利潤額/營業成本×100%
39.資金利潤率=計劃期利潤額/平均資金佔用×100%
40.流動資金利潤率=計劃期利潤額/流動資金平均佔用×100%
41.門面價值計算公式:保本點=每天固定開支(房租+水電+稅收+人工工資+雜項)
保本點X(1÷預定毛利率)=保本營業額
保本營業額÷平均每客消費÷平均每桌餐位數=每天的保本上座率
42.投資償還期=(總投資+利息)/(年利潤+年折舊)+建造週期含義:反映投資回收效果
43.庫存周轉率=出庫貨物總額/平均庫存×100%
44.客單平均消費=餐廳銷售收入/客單總數
45.餐廳服務費=餐廳銷售收入×服務費比率
46.食品原材料淨料率=淨料重量/毛料重量×100%
47.淨料價格=毛料價/(1-損耗率)
48.某種菜生產份數=就餐總人次×喜愛程度
49.附加價值=人事成本+利潤+稅金
50.附加價值率=附加價值/總收入×100%
據報導說,有當代愛因斯坦美譽的英國理論物理學家史蒂芬·霍金,受博彩公司帕迪鮑爾(Paddy
X0是已知變量;
T是體育場所在城市的氣溫與25[表情]的差異;
α是倫敦到體育場的距離,單位為公里;
β1=1時,英格蘭隊的對手來自東歐,否則為0;
β2=1時,英格蘭隊的對手來自西歐,否則為0;
β3=1時,英格蘭隊的對手來自美洲,否則為0;
γ=1時,裁判來自歐洲,否則為0;
δ=1時,體育場的海拔大於500米,否則為0;
ε=1時,開球時間在當地的18:00或之後,否則為0;
η=1時,球隊陣型為4-3-3,否則為0;
θ=1時,球隊身穿藍色或紅色球衣,否則為0。
世界盃即將開賽,先來樂一樂!
[參見1]:《霍金欲幫英格蘭奪冠世界盃推出數學公式》
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國際油價從夏季時的每桶一百零五美元,跌至目前的八十美元。但不少專家認為,國人恐無法享受到低油價好處。 從數據來看,布蘭特原油在今年六月一度突破每桶一百 一十三美元,隨後就一路跌到十月底八十五美元,與六月高點相比,下跌約二五%。 反觀國內油價卻未反映如此跌幅。據經濟部能源局資料,今年六月,九五無鉛汽油的零售均價為每公升三十五‧三八元,十月則為三十二‧○九元,跌幅不到一成。 台北大學經濟系兼任教授王塗發、台大經濟系教授林向愷認為,問題出在油價公式。二○○九年以來,中油推出的油價公式,以購油成本占總成本八成、煉油設備成本約兩成,來計算浮動油價。 但該公式始終為人詬病的一點是,以「前一週的油價」做為比較基期,然後按其漲跌幅的八○%,計算國內油價的漲跌幅度,如此不斷遞迴運算後,導致油價持續超漲。 低油價時代「回不去了」 王塗發舉例試算:若國際油價一百美元、國內油價每公升三十元,當國際油價跌至八十美元,跌幅二○%,因此國內油價須跌一六%(二○%乘以八○%),就變成二十五‧二元。 但若是國際油價又從八十美元漲到一百美元,漲幅二五%,因此國內油價就會上漲二○%(二五%乘以八○%),從二十五‧二元變三十‧二四元。換言之,國際油價從一百元跌至八十元時,國內油價降價四‧八元;一旦又從八十元漲回一百元,卻一口氣漲價五‧○四元。 王塗發表示,油價公式使國內油價走勢越來越偏離國際油價,加上前幾年國際油價飆漲,即便近期國際油價已從高點大幅下滑,國內油價依舊「回不去了」。 曾參與油價公式設計的淡江大學經濟系教授廖惠珠解釋,這主要是因為先前政府數度凍漲後一次漲足,才會導致這種錯覺。但林向愷批評,因為國內油價被越墊越高,民眾當然會覺得漲太多,跌了也無感。在這油價公式之下,即使國際油價下探七字頭,台灣也無法回到低油價時代。 |
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新電價公式出爐,台灣終於得以作廢用了五十五年的舊版電價公式,改用與國際燃料價格連動的浮動機制,讓電價能實際反映成本。有了新電價公式作基礎,將登場的全國能源會議也應將《電業法》修正列入重要議程,進一步推動電業自由化。 撰文‧何欣潔 歷經五十五年,跨越半世紀,台灣的電價費率公式,終於趁著國際燃料價格下跌、電價可望調降並發放回饋金的契機,在立法院完成朝野協商,即將進行大幅度修正。 不同於現行版本、一九六○年代的舊公式,僅將總成本加成定價、再除以售電度數的作法;新公式則將每度電價成本項目攤開透明,讓電價利於外界監督,並加入燃料成本浮動機制,未來電費可望如實反映國際燃料價格漲跌,但協商結論也同時納入緩衝機制,訂出調漲上限,避免電價大漲衝擊民生經濟。 值得一提的是,本次電價公式修訂的朝野協商內容,附帶「行政院必須於半年內將《電業法》修正草案送立法院審議」,如果行政院版本草案未在半年之內送達立法院,則逕行審查民進黨版本,將電價公式審查與電業自由化同時進行,可望推進台灣延宕已久的電業自由化進程。 自一九九五年開始,《電業法》修正草案曾五度被送進立法院,均因台電內部大力反對民營化,而無法完成與電業自由化相關的修法程序。 在世界各先進國家中,台灣是極少數尚未啟動電業自由化進程的國家,由台電一家國營事業同時壟斷發、輸、配、售電等業務。由於台電長期壟斷國內電業,並負擔諸多政策責任,社會對其績效並不信任,卻也無法尋求其他廠商取而代之,導致電業市場、電價制定無法正常化,亦無法合理反映生產與外部成本。 本次電價公式修正過程中,立法院經濟委員會朝野立委均質疑,台電的經營無效率、績效令人難以放心,無法信任台電提出的新版電價公式,一度出現新公式難產危機。 應將發、售電業務開放民營 | ||||||
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價值投資人的大忌是心猿意馬,總是徒留抓龜走鱉的遺恨。 價值投資型達人股魚,分享多年來每年穩定獲利二○%以上的祕訣是:把情緒與主觀因素降到最低,建立適合自己的選股公式,奉行不悖後自然成為習慣。 撰文‧歐陽善玲 部落客股魚的名片上印了一行字,「不看盤是投資方法,也是一種生活態度」。這句話表達一件事,不緊盯盤勢,使生活更從容自在,他自有一套行之多年的投資習慣,且長期運作下來,成績斐然。 七年前,為了存頭期款買房,釐清日常收支狀況,股魚培養出記帳的習慣;「我有兩本帳,分別是收支帳及資產帳。收支帳部分,主要檢視生活消費,搞清楚自己花了哪些錢;資產帳部分,則是記錄有價資產增減情況,包括現金、房子、車子、投資組合,還有借貸紀錄。只要看到資產不斷增值,對我來說,就是莫大的鼓勵與成就動機。」兩本帳:每周記錄流水帳,每月檢視資產帳股魚記錄日常花費的方式,採一周一次。「消費後的發票,一定完整保存,若跟朋友聚餐分攤費用,就要先把金額記下來,舉凡食衣住行,每周記錄花不了多久時間。」他說,至於資產帳部分,則是每月檢視,等於強迫自己面對投資虧損及獲利狀態。 切實執行記帳後,股魚在很快時間內存到了頭期款,三十一歲買進自己的夢想屋,並在三十四歲那年,將房貸全部還清。短期理財目標達陣後,接著,他又給自己定下中期目標,「建立穩定流入現金的投資部位」,也就是「包租公」概念,讓投資組合每月平均能有八至十萬元進帳。 「透過長期投資高股息及債券,持續累積收益就有可能達標。但前提是必須選對標的,定期追蹤。」每年三月底企業年報公布,股魚就會針對上市櫃公司進行「海選」,將符合條件的個股納入觀察名單。 「我會鎖定五個指標,包括本業獲利占比在八成以上,自由現金流量(編按:營運現金流扣除資本支出、利息與稅金,這是企業可自由運用的現金,可用來擴張規模或發放股利)大於零,利息保障倍數大於二十倍,ROE(股東權益報酬率)大於八%,及營業利益率要大於○%。」他建立了一套公式,利用Excel軟體將符合資格的公司篩選出來後,再透過主觀判斷,剔除一些標的。 「初步入選個股約一五○檔,我會再刪掉一些看不懂的產業及公司,例如金融股、營建股;另外,同一產業若有兩家公司,我會留下營運績效較好的,這樣淘汰下來,大概就剩下七十到一百檔個股。」勤篩選:每年進行海選,每季調整觀察名單選出個股後,股魚會在五月、八月及十一月季報公布時,監控個股變化,動態調整追蹤名單。而這些具備買進資格的標的,要成為股魚的投資組合,還必須具備三條件才值得考慮。「買進要看價位,當個股本益比不到十二倍,殖利率超過六%,就『獲利能力比率』指標來看,股價夠便宜時,才會吸引我進場。」他解釋,所謂「獲利能力比率」,是以「公司每股淨值」乘上「最近年度實際ROE」,再除以「產業期待ROE」,若股價低於此數字可買進。例如,某公司每股淨值五十元,去年ROE是二○%,而產業期待ROE是一○%,依公式計算,當公司股價在一百元以下時︵五十乘以二十除以十等於一百︶代表價位合理,值得買進。至於「產業期待ROE」,股魚以經驗法則指出,半導體及熱門電子產業多在一○%,成熟型電子股約八%,傳產股則在六%。 買進價位出現後,還要檢視公司財報詳細資料,及過去幾年公司填息狀況,若無法在一年內順利填息,就算價位再低,股魚也不會買進。「平時工作忙碌,不太能有時間看盤,所以我都利用假日,檢視買進價位符合設定、『亮燈』的標的,追查下跌原因,只要確定股價是被錯殺的,就會勇敢進場。」透過這樣反覆練習,股魚每周一次檢視個股的習慣,已讓他找到安心、可長可久的投資方法。 股魚 (投資資歷15年) 現職:竹科工程師 股魚如何練絕招? 好習慣1 選股公式化 透過海選指標,建立個股觀察名單:1、本業獲利占比8成以上 2、自由現金流量大於零 3、利息保障倍數大於20倍4、ROE(股東權益報酬率)大於8% 5、營業利益率大於○% 好習慣2 每季檢視口袋名單目前符合股魚選股公式規格的公司,有精華光、中華電、天仁、中碳、中聯資、中宇、大統益、永大、新麥等70至100家公司,等待來到理想中的價位再出手。 好習慣3 股價夠低才買 當個股本益比(以過去4季EPS計算)低於12倍,殖利率超過6%,或「獲利能力比率」(公式如下)合理時,可考慮進場。 (公司每股淨值×最近年度實際ROE)/產業期待ROE |
“為什麽小品牌越來越多,創新越來越變得比資源更重要?”
本文由李叫獸(微信ID:Professor-Li)授權i黑馬發布,作者李靖。
這幾年,你一定註意到了這些變化:
寶潔、聯合利華、可口可樂等掌握眾多大品牌的公司越來越失勢,不斷被各種突然冒出來的小品牌沖擊地位,而且對這些小品牌的封殺也越來越無力。
過去的創業者經常被問“如果騰訊做了你怎麽辦”,任何一個小團隊都擔心突然被巨頭模仿後超過,創業前功盡棄。但最近跟一些投資人聊天發現,整個創業圈討論這件事的人越來越少了,巨頭模仿從而擊敗原有創業公司的案例也越來越少了。
過去做營銷預算最重要,一個1000W預算的方案,不論策略再差也能超過一個50W預算的方案。但現在依靠預算來碾壓別人越來越難。
甚至不光是企業經營,在個人成長領域,也有越來越多的年輕人能夠迅速崛起。
這到底是為什麽?為什麽過去憑借資金、流量、資源等各種方式,既有的成功者能夠繼續保持成功。而現在缺資源缺知名度的小品牌也變得這麽有機會?
這篇文章,我希望只用一個最簡單的公式,解釋上面的問題。
(ps. 這是李叫獸文章中第一次引用數學理論)
一、10萬營銷預算擊敗3000萬的故事
首先,在講故事前,關於上面這個重要的問題,業界早有很多討論:
比如這是因為人的創新能力變強了——這不對啊,過去小品牌也想到了很多好創意,怎麽沒這麽容易活下來?
比如這是因為巨頭變得開放了,能夠接受通過投資來做而不是自己複制——這也不對,因為公司一定會做利益最大化決策,它們變開放一定是因為自己做沒那麽容易成功了而不是因為自己突然變善良了。
比如這是因為消費者的偏好發生了改變,開始喜歡小眾商品——人的從眾需求實際上是一直存在,不太可能這麽短時間內連基本需求都變了。
這麽複雜的一個問題,到底可能是什麽原因呢?我跟你一樣,一直想搞明白這個問題,畢竟活在這個時代,必須理解這個時代的“遊戲規則”變化。
下面我們就一起研究下這個問題。
按照科學界的做法,很多複雜的問題往往先從最簡單的模型進行研究。
比如為了揭示人類DNA遺傳的奧秘,直接研究人體太複雜太難了——人有多達23對染色體,而且30年才能繁衍一代,要收集充足的一代代樣本估計需要幾百上千年。
所以遺傳學家找到了果蠅來研究,與人類不同,果蠅只有4對染色體,10天就能繁衍一代,而且一只雌果蠅一次就能繁衍上千只——這位遺傳學家提供了優越的研究條件,然後研究完了推演到人類就方便了。
在商業問題上,我們也需要尋找這樣一個可以用來進行簡化研究領域。恰好前段時間機緣巧合讓我找到了這個領域——一個10萬營銷預算打敗3000萬營銷預算的故事。
按常理這好像不可能,因為基本上沒有任何專家的方案能夠讓你的ROI(回報率)超過別人300倍,從而讓10萬的營銷預算打敗別人3000萬。
但這的確是一個真實發生的故事。
前幾天我在跟麗人麗妝的老板黃總討論營銷問題時,突然發現他們當年就是這麽做的,他們開化妝品的淘寶店,通過文案創意等優化,僅僅讓轉化率比競爭對手高了3%,就用10W預算打敗了別人3000W。
之所以這樣,是因為淘寶體系下資本周轉非常快,今天在淘寶上投了10W的廣告,當天就能轉化回款,第二天就拿到了十萬多一點的錢再投,這樣每天都滾雪球,結果他們一年用初始資金10W,最終投了2000多萬的廣告。
而競爭對手就是因為轉化率低一點點,每次投放反而都會損失一點(淘寶是競價模式),最終一年投入了3000萬,但銷售卻並不比他們多。
最終,他們依靠本來微弱的一點創新和優勢,撬動了巨大的結果。而這實際上只不過是一個簡單的模型。
二、複利時代
為什麽叫“複利時代”?其實這整個故事可以用一個最簡單,我們高中就學過的模型——複利模型來解釋。
複利公式:
(其中n是周轉次數)
根據黃總說法,當時淘寶資金周轉經常1-2天,也就是一年多了能周轉200次。
即使每次回報率僅僅有3%,那麽1.03的200次方,就是369倍。
然後,10萬乘以369倍就是3000多萬。
(ps.實際的計算比這個複雜很多,但是這個僅僅用最簡單的模型進行理解)
也就是說,因為周轉速度非常快,即使你只有微弱的效率優勢(比如轉化率高),但依靠強大的“複利效應”,最終會產生數百倍的差距,讓本來微弱的優勢變成巨大的成果。
在這個周轉率下,麗人麗妝追上巨頭對手的時間大約為300天——也就是說,它的競爭對手(原有巨頭)必須在300天內反應過來並通過模仿、複制等任何一種方式達到麗人麗妝類似的效率,否則3000萬資金形成的巨大優勢就會化為烏有。
這個簡化的案例,就解釋了為什麽信息時代小品牌變的能夠挑戰知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因為不光是金錢,所有資源(比如品牌知名度)周轉的速度都變快了。
這意味著一但有公司通過某種創新來優化了效率(也就是複利模型中的“回報率”),就能迅速像滾雪球一樣滾起來,從而讓原有巨頭本來的知名度、渠道、資本等資源優勢很快削減。
而在傳統時代,這顯然不可能。
我們把同樣的案例換到電視時代看看,用電視投放時代一個最簡單的案例:
假設年初,你有10W營銷預算,跟電視臺簽訂了年度廣告協議,從而帶動線下的銷量,年底前成功在經銷商那里回款,你得到了12萬(相當於20%的回報率)。
然後你的競爭對手某巨頭有3000W營銷預算,也跟電視臺簽訂了年度協議,但它們可能創意、產品等不如你好,從而效率低一些,僅僅有10%的回報率,年底得到了3300萬。
我們假設這個巨頭反應遲鈍,遲遲不模仿你的創新策略從而達到跟你類似的回報率,那麽如果一年周轉一次的話,它要等你多久你才能趕上“3000萬VS10萬”的差距?
很簡單,把下面這個方程的n解出來就行了:
用計算器一算,發現這個n是65。
(ps.為了簡化,上面不考慮用戶主動擴散、經銷商等變量)
也就是說,你做了某個創新從而讓某種效率提高了10%,在年周轉次數為1的時代,原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創新、體制僵化直到65年都不跟進,你才有機會超過他們。
巨頭再僵化也不可能僵化到65年都不浪子回頭這種程度,所以新品牌、新團隊想通過創新來逆襲,在那個時代難度有點大。
(這也是為什麽《從0到1》說,新產品往往需要10倍改進才能逆襲,因為要扭轉資源的差距)
這就是這篇文章想要分析的最重要也是唯一的一個模型——複利公式。
不論是商戰上的小品牌,還是職場上新冒出來的聰明年輕人,他們相對原有巨頭的唯一優勢就是複利公式中的“回報率”:
比如通過創新降低了產品售價,從而提高銷售轉化率;
比如發現了新的市場定位切入點,從而讓同樣的廣告曝光資源換來更多用戶;
比如開發了某個新功能,從而讓同樣的用戶資源留下的更多(留存率)——這些本質上都是某種資源的“回報率”。
而原有巨頭的優勢則是掌握了大量的“資本金”:
比如有錢從而一下子投更多廣告,再差創意也有人買;
比如有流量資源從而可以讓一個APP瞬間下載數百萬;
比如有經銷商資源所以再差的產品都能上貨架……
通過創新去提高“回報率”重要,還是擁有“資本金”(註:此資本金不光是錢,人脈、流量等既有資源都是資本金)重要?這取決於“周轉速度”——在傳統周轉速度不快的時代,當然是資本金重要;而一旦周轉速度變快,回報率就會比資本金重要。
比如我們再拿一個與錢無關的資源“人脈”來舉例子。對“人脈”來說,是有一個好爹從而把你介紹給各種達官顯貴這種方式有效,還是自己變成一個優秀的人,每個認識你的人都認可你的能力從而願意推薦給下一個人?
這取決於“人脈”這個資源的周轉速度。
假設人脈一年周轉一次(人們平均1年才聊天一次),你是年輕人初始有效人脈有10個;而另一個富二代初始有效人脈有1000個;但你比他優秀,認識你的人每次聊天都有10%的概率推薦你;而認識富二代的人有0%的概率推薦他。
一年後,你人脈變成11,他人脈還是1000——這樣要數百年才能追上。
而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個話題,“人脈”這個資本金每天周轉一次,就相當於你的人脈每天都能乘以個1.1,一年下來數字想都不敢想(假設不考慮重複推薦)。
(所以微信的出現,人們溝通變多,反而是容易讓人逆襲)
總之,信息時代,各種資源的周轉都變的越來越快:
周轉越快,廣告創意的作用就會更容易超過廣告投放預算的作用。
周轉越快,產品創新的作用就會更容易超過流量、渠道壟斷的作用。
周轉越快,一個企業戰略本身的作用,就會更容易超過資源的作用(因為“戰略”更像資源的利用效率,“好戰略”本身就是競爭優勢)
也就是說:創新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創造力,越來越重要。而流量、資本等存量價值的作用,越來越低。
怪不得大家都說:
“現在,千萬預算易得,但好方案難求。”
三、為什麽周轉速度變快了?
前面我們理解了周轉速度的加快,讓資源壟斷的作用逐步降低,從而給創新者、小品牌帶來了更多機會。那麽在營銷領域,到底為什麽會發生這件事?
什麽導致了營銷領域,周轉率的增加?
除了常規的科技進步(比如支付便捷)等因素外,我認為這些因素對加快消費者切換商品的周轉速度,影響非常大:
1、渠道壟斷的減少
過去消費者的選擇主要依賴渠道——比如一個鄉鎮消費者看到貨架上只有哇哈哈礦泉水,當然只會買哇哈哈,而渠道實際上是一種周轉很慢的資源。
我們通過前面的模型就知道,一旦你的生意依賴一種周轉很慢的資源,就意味著你作為創新者很難逆襲,當然也意味著一旦成為領先者即使停止創新開始迂腐,別人也很難超過你。
比如你作為創新者開發了明明更好的新產品,但你只有10個渠道商,哇哈哈有1000個,因為它們可能半年才能進一次貨,所以你每次進貨轉化一批,每次轉化一批,結果3年下來可能才發展了不到100個。
在這期間,只要哇哈哈反應過來研發了跟你一樣的產品並迅速鋪貨,你的優勢就沒了。
而如果你已經占據了大量的渠道,基本上就可以躺著賺錢,甚至不用任何創新——反正後來者逆襲速度很慢,在他長大前複制就行了。
現在,消費者選擇收到渠道的影響正在不斷降低,所以這種“周轉很慢”的資源也變得沒那麽重要,最終導致周轉速度增加,從而給小品牌的創新帶來了機會。
2、第三方評價的增多和品牌力的下降
渠道時代結束後,我們迎來了品牌時代。如果說渠道是占據貨架上的位置,那麽品牌就是占據心智的上的位置。
品牌的到來迎來了很多創新的機會,但很不幸的是,品牌也是一種周轉比較慢的資源。(定位都說了,心智難以改變)
這對已經成功的企業來說當然是好事——只要強化定位,建好品牌這個護城河,即使競爭對手推出了更好的產品又如何?我照樣是行業領先。
當年可口可樂在品牌上建立“可樂領導者”的地位後,即使後面百事可樂通過用戶評測證明比可口可樂好喝,也無法超越可口可樂——因為用戶買可樂不看評測而看品牌。
但現在在很多行業,情況卻發生了變化——隨著第三方評測信息(比如朋友推薦、電商好評、網紅評測、搜索引擎等)越來越多,用戶變得越來越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。
前幾年這方面有個很轟動的研究發現,在美國Yelp(類似於我們的大眾點評)越火的地區,連鎖餐廳的日子就越不好過,反而獨立餐廳變火。
這是因為過去用戶不知道哪家餐廳好,不得不通過品牌來判斷(“這個是知名品牌,選它沒錯”);而現在大家直接打開點評,一眼就能看到是四星還是五星,看重品牌的程度就降低了。
類似於我們的電商——過去線下看不到評價的時候,你肯定買知名品牌電器,而現在能看到好評,同樣價格下,一個5星但小眾的牌子,另一個2星半都是差評的知名品牌,你肯定選前者。
這對我們的主題(為啥小品牌機會變多)有什麽影響呢?
最大的影響就是——進一步加快了資源的周轉,讓既往成功的作用進一步降低。
這是因為跟“品牌”和“渠道”不同,評測的結果是一種周轉很快的資源——產品好壞可以瞬間得到反應,而品牌的感知的變化則需要很久。
如果消費者像過去一樣依賴品牌做判斷,那你創業做了個更好的智能手環,消費者沒聽說過這個牌子就不買,你肯定沒機會;但如果消費者更多依靠評測去判斷,大家看你京東上評價就是比小米高很多,當然更有可能會買。
所以,信息時代的到來(比如人與人溝通、網紅推薦、第三方評測、電商評價),實際上加快了消費者偏好的改變速度,從而進一步提高了資源的周轉速度,讓小品牌變得有機會。
3、企業資源的“外部化”
除了上面影響消費者選擇的因素,第三個對周轉速度影響很大的,就是企業資源的“外部化”。
這里說的“企業資源外部化”,就是指企業越來越能夠通過外部資源來做事了:
比如過去都是需要自己積累技術力量建服務器,現在有了雲服務;
過去一個企業要自己積累用戶數據做分析,現在直接可以買BAT開放的付費數據資源;
過去要積累自己的錢投入進去滾動利潤,現在直接利用VC去融資就行了。
這帶來的影響就是:進一步加快了資源的周轉速度。
這是因為:企業外部的資源肯定比內部的周轉快。
就拿錢來說,過去你通過提高效率一年多賺了10W,從而把這10W放到下一年增加投入,周轉很慢。
而現在只要你提高效率第一年多賺10W,風險投資就會相信你這里回報多,所以直接多給你1000萬去投到第二年。相當於10W的資本金,形成“勢能”吸引外部合作後,滾動成了第二年的1000萬。
當一個企業可以越來越多得通過外部直接獲得資源,而不是自己積累,就很容易加快周轉速度。從而讓“回報率”這件事變得比“資本金”更加重要。
結 語
“為什麽小品牌越來越多,創新越來越變得比資源更重要?”
這個問題我思考和研究了很久,直到最後回到我們所有人高中數學就學過的,最簡單的複利模型。
但正是因為這個模型太簡單,才這麽容易被人忽視。
你有1個億,別人有10萬,你的優勢真的是別人的1000倍嗎?
在周轉很慢的世界中,的確是這樣的;但在周轉很快的世界中,只要它通過創新優化了1個百分點的提升,很快就會通過複利效應趕上你。
看到這里,我想你已經理解了開頭提出的問題。