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放下二十億元分紅 投身培育「有品格的總統」宏達電創辦人卓火土:不看自己沒有的,要看自己擁有的

2010-11-22 TWM




幾乎每個禮拜三,宏達電創辦人卓火土一早就出門,不是到花蓮就是去雲林,這兩地的品格學院,每周都要接待約六十位的國小四年級學童,在這裡學習有關﹁品格 ﹂教育的內容,他們都是卓火土最掛念的未來頭家,卓火土要如何訓練他們?

撰文‧黃智銘

十一月十一日,前總統陳水扁和夫人吳淑珍涉入龍潭購地弊案三審定讞,各獲判十一年重刑。這是中華民國開國以來首度有元首因貪汙案入獄坐牢,引起全台灣朝野 震撼。

同一時間,遠在東部花蓮偏僻的山上,有一所小學並未受到這條新聞的干擾,全校六十位學生,正在快樂地上課,課程的內容不是英語、數學,而是看不到、摸不著 的「品格」。為什麼位於窮鄉僻壤的學校要傳授品格?誰又是幕後的主要推手?

下午二點,來自花蓮縣周邊鄉村的小學生,正在課堂上專心聽課;教室外面走廊上,站著一位穿著深藍色POLO衫的壯年男子,帶著微笑專心看著學生們的一舉一 動,他就是股王宏達電創辦人卓火土,如果不是他,這所以品格為授課主題的學校不會出現在美侖這個小鄉鎮。

談到品格教育就散發熱情

低調的卓火土,不僅在企業界時光芒內斂,退休後努力推動品格教育、人稱「阿土伯」的他,也鮮少接受媒體採訪。︽今周刊︾排除萬難,終於說服他在花蓮山上接 受專訪,不善言詞的阿土伯接受採訪時甚至有些害羞,但一談到「品格」教育,他渾身散發熱情,令人印象深刻。

對於阿扁被判重刑的新聞、山下選舉的各種紛紛擾擾,他不願多談,與其大聲批評現況,他選擇投資未來,而且是投資在思想尚未定型的國小四年級學生身上。「現 在品格學院的這些小孩,可能是未來的總統、立委,我們的影響力,還是會很大的!」卓火土微笑著說。

阿土伯受到矚目,甚至到現在還有影響力,最主要就是他堅持走自己的路。

十三年前,四十七歲的卓火土中年失業,靠著一個團隊、一支電話、一張桌子,他創辦了宏達電,並一手催生了HTC這個國際品牌;五十五歲時,宏達電這個八歲 小孩逐漸站穩腳步,這位追求完美,每天加班到凌晨一、二點的工程師總經理也決定退休,他說走就走,毫不留戀,當時引起台灣科技界一陣譁然。他離開後,目前 市值逾五千億元的宏達電,已是台股股王。

回顧這段往事,卓火土相當平靜地說,「其實很多東西,到最後都是要放下的。」「當時有適合的人選,所以我就交棒了,既然要放下,我想早放會比晚放好。」他 放下的不僅是一家年營收上千億元上市公司總經理的職位、號令數千位員工的權力;提早交棒,更讓他錯過了最甜美的豐收期,如果這五年來,阿土伯還擔任執行 長,他的股票分紅不會比現任執行長周永明少,依據宏達電財報估計,這幾年來周永明分紅配股累積超過三千張以上,以目前宏達電超越七百元的股價來算,卓火土 「放下」的,是超過二十億元的驚人財富。

放棄這些財富做公益,犧牲的代價會不會太大?卓火土選擇用腦性麻痺畫家黃美廉的故事來作為回答,「黃美廉腦性麻痺,連話都說不好,但她還是很樂觀繼續創 作,她說,你不能去看自己沒有的,要看自己所擁有的。」關鍵還是「你自己怎麼看你自己?」卓火土說。

卓火土二○○五年八月退休後第二天,就開始捲起袖子做公益,但其實最早一開始,他最有興趣的是環保議題。「宏達電成立了基金會,本來一開始我們要做的主題 是環保相關的,但是開會討論了以後,覺得品格惡化更嚴重,所以才把推廣『品格文化』作為我們的主題。」對卓火土這批戰後嬰兒潮世代的人來說,樹立品格曾經 是一件很自然的事情,「我們那時候吸收資訊的來源很簡單,而且大家也都知道什麼是好的榜樣。」只是隨著媒體、網路氾濫,卓火土說,「現在的小孩很容易受到 不好的影響,以為只有有錢、有地位才是成功,為了成功就可以不擇手段!」

走訪超過二百五十所學校

品格是摸不著、看不到的東西,要把它當課程,更沒有操作手冊、沒有SOP︵標準作業流程︶,身上流著追求完美、實事求是工程師血液的卓火土,決定從零開始 去摸索「品格」究竟是什麼,「這和我們做研發設計很像,就是要去找出問題,然後再找到解決的方法。」他開心地笑著說。

為了創辦品格學院,身為宏達文教基金會董事長的卓火土,帶著同事下鄉,到台灣各地的中小學去拜訪,直接聽取這些基層教育第一線的老師、校長們意見,開始的 一年半裡,卓火土就走訪了超過二百五十所學校。

不只走遍台灣,阿土伯的足跡甚至跨過太平洋到了美國,包括奧克拉荷馬州的品格城市與密蘇里大學的品格研究所。三年前,花蓮縣政府提供了一塊在美侖山上,原 本用來作為特殊教育學校的校區,與宏達文教基金會合作開辦「品格英語學院」,卓火土的品格公益事業也從原來舉辦座談、演講的階段,進展到了「興學」的階 段。

這個學校可以說是卓火土的心血結晶,原來的校舍都已經老舊,宏達文教基金會接手之後,把整個校園翻修。有了校地與校舍,卓火土開始積極找尋教師,除了在花 蓮地區找尋當地對兒童教育有興趣的人才,卓火土還特別找來了四位金髮碧眼的洋老師,讓小朋友一方面學英文,同時也學品德。

重出江湖只為籌措學校經費品格英語學院提供花蓮縣內四年級學生申請,以班級為單位,到學院接受五天四夜的課程,食宿交通等費用都由宏達文教基金會贊助,課 程主要教導的是「專注」、「尊重」、「負責」、「誠信」及「感恩」等五項好品格,「其實這些品格小朋友都知道,本來就存在他們的心裡,所以我們提供的是一 套方法,跟一個充滿愛的環境而已。」卓火土說。

品格學院看起來是卓火土付出時間、金錢澆灌的成果,但是其實卓火土的收穫更多。今年九月,卓火土在雲林縣成立了第二所品格英語學院,有一天上課,學生們正 在討論領導人需要什麼特質時,卓火土正好在現場,很多學生認為「正直」、「努力」是領導人應有的特質,這時,突然有一個小朋友回答說:「要溫柔。」卓火土 就問他:「為什麼要溫柔啊?」小朋友回答:「這樣員工犯錯,他才不會罵人。」孩子的童言童語,讓他突然驚覺自己看不到的性格黑暗面。當初,卓火土創業為了 求生存,對屬下相當嚴厲,甚至被稱為「完美先生」,如果屬下的工作有瑕疵,他常把這些犯錯員工的名字公布在布告欄上,警惕他們不能再犯,即使是他的愛將周 永明,名字也都曾被釘在牆上,慘遭「示眾」的命運。

「我現在還是追求完美,不過我學會了更包容。」卓火土溫柔地說,這樣的改變不只是在品格英語學院裡,投入公益事業這些年,對他家庭最大的收穫是,他找回了 擁抱家人的力量。

為了挽救台灣的品格教育,卓火土還想在台灣各縣市興辦品格學院,但辦學所費不貲,除了校地靠捐贈外,一間學院硬體成本約一千萬元,加上每年接待學生、教材 與學校運作的成本,每所學校每年就需要數千萬元來維持運作。為了實現這個夢想,卓火土不得不重出江湖,賣掉手中部分宏達電股票,投資老同事創立的冠信電 腦,搶攻最熱的雲端商機,希望再創股王傳奇,為品格學院取得穩定的財源。

目前花蓮一年可以招訓四千名學童,今年九月開始運作的雲林品格學院,每年也可以招收約三千人。三年多來,已經有超過一萬名學生受過品格教育的洗禮,卓火土 只希望這些小孩未來成為有品格的公民,不要為了求生存、賺錢,而不擇手段成為品格敗壞的人。﹁沒有品格,競爭也只是惡性競爭」,這位六十歲重新出發的企業 家,心有所感地說。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長、

迪吉多電腦總工程師


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守得云開見月明:李嘉誠如何培育新業務

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201207/t20120718_330254.htm

  李嘉誠的實業運營有兩點值得稱道,一是敏銳的投資眼光;二是擅於造勢使其投資的產業加速成熟。對於內地企業而言,其值得借鑑的經驗是重視投資調查、慎重投資,減少對銀行資金的依賴,高效利用自有資金。這雖然可能放緩增長步伐,卻是紮實前進,長期看,相較於同行的優勢會愈加明顯。
  傾集團之力維持有巨大盈利潛力的產業,待經濟上揚週期再以豐厚回報反哺集團,是李嘉誠實業運營的慣用手法。這種實業運營策略在「長和系」的3G和地產開發業務方面體現得尤為明顯:通過拆分和處置盈利概念逐漸耗盡的夕陽產業取得充裕的現金流,並以之捕捉和培育具有豐厚盈利前景的新興產業,以此解決企業擴張過程中的資金鏈斷裂問題和盈利下降問題,從而成功完成新舊產業佈局的交替。

  多元化:張弛有度的產業搭配
  企業擴張初期多表現為單一產業的市場份額增長。一般而言,單一產業的發展有兩個缺點,一是對行業衝擊比較敏感,缺乏緩衝機制;二是產業生命週期的侷限易使企業陷入成長瓶頸。多元化是企業因應行業風險與成長瓶頸的常見選擇。
  1950年夏,李嘉誠在香港筲箕灣創立長江塑膠廠。彼時,「共產黨要解放香港」的傳聞四起,企業界守業經營之心不定,李嘉誠卻看好香港的經濟前景,積極從事塑膠產品生產,並依賴塑膠花挖得人生第一桶金。李嘉誠的行業直覺頗為敏銳,他很快意識到塑膠花製造的准入門檻很低,不宜長期經營。自1958年起,他開始進軍地產業,積聚資金,儲存土地。1979年9月25日,李嘉誠通過旗下長江實業收購和記黃埔公司22.4%的股權,大舉進軍船塢港口行業。1981年,又通過和記黃埔收購屈臣氏集團,涉足零售行業。1986年12月,以32億港元收購赫斯基能源52%的股權,其產業觸角延伸到能源行業。同年,李嘉誠設立和記通訊有限公司,統轄電話、傳訊和電視業務。至此,加上支撐集團運營所必需的財務及投資業務,「長和系」的七項核心業務:港口及相關服務、地產及酒店、零售、基建、能源、財務及投資、電訊,初具規模。而後,「長和系」旗下各項產業雖有重組、增減,但由這七項核心業務構建的基本框架一直存續至今。「長和系」內部有明確分工,核心企業為長江控股與和記黃埔,長江控股負責集團資本調配,主要業務一直由和記黃埔運營。
對於企業成長而言,在複雜的市場中識別盈利良好的產業至關重要。1997年以來,和記黃埔七項核心業務的息稅前盈餘(EBIT)大體呈現增長趨勢(圖1),顯示和黃在產業組合構建上頗為成功。但不同產業運營週期有所不同,向集團貢獻的盈利也有差異。集團發展不僅要看重各項產業的盈利狀況,還要重視充裕的現金保有量,避免緊張的財務狀況出現。和記黃埔的港口、地產及酒店、零售、基建業務穩步上升,可以向集團中短期資金匱乏的其他事業提供穩定的資金支持。反觀能源、財務及投資和電訊業務對於集團盈利的貢獻則不那麼穩定,比如能源業務在2007年和2008年對集團EBIT的貢獻達到100億港元以上,2009年則迅速回落至30億港元。這種受全球經濟景氣影響顯著的業務在經濟上揚時可以為集團貢獻其他業務無法企及的盈利,在低潮時則需要集團其他業務的資金支持,而港口、地產及酒店、零售、基建業務產生的穩定現金流入可以履行這一職責。這種張弛有度的業務搭配,既可以使集團各項業務的現金流互補,緩解外部的融資約束,又可以使集團保有當前需要巨額資金支持、未來盈利前景巨大的業務,從而可以耐心等待這類業務在經濟上揚時反哺集團。


  利用各項業務每期息稅前盈餘前5年的移動標準差和移動平均值的比率,我們可以構建變異係數,用以測度各項業務的盈利波動程度(圖2)。結果顯示,港口業務、地產及酒店業務、基建業務盈利貢獻一直很平穩,尤其是港口與基建業務息稅前盈餘歷年波動極少超過20%。能源、電訊、3G業務的息稅前盈餘波動情況則一直比較劇烈,財務及投資業務的波動於近期劇升,而零售業務的息稅前盈餘一度波動巨大但於近期趨於平穩。總體而言,和記黃埔各項業務之間的盈利互補效果非常明顯,除去3G業務的息稅前盈餘的波動一直維持在較低水平,極少超過30%,且近年來一直處在下降狀態,這表明集團一直有穩定的資本增值以便從容不迫地進行其產業佈局。

  3G業務:傾集團之力加以扶持
  從和記黃埔各項業務對於總息稅前盈餘的貢獻份額看,港口和基建一直為集團供應穩定盈利(圖3)。2002年開始,3G業務的虧損一直是和記黃埔管理團隊面臨的棘手問題,其中2003-2005年,3G業務在息稅前盈餘方面的虧損均超過了當年的息稅前盈餘總額。儘管業界普遍不看好3G的前景,但是李嘉誠以堅忍的意志一直將其支撐到2010年,並在2010年首度盈利,息稅前盈餘約29億港元。由圖3可見,在3G業務虧損期間(2002-2009年),每年都有一筆出售投資及溢利,而且3G業務虧損越大出售投資數額也越大。這種大手筆的資產處置動作可能是為彌補3G業務的持續虧損。


  和記電訊香港控股的資產負債數據顯示,在3G業務虧損的2006-2008年間其負債超過了總資產(圖4),集團可能動用了大量資金支持和記電訊香港控股。


  當然,負債可能來自銀行借貸,未必來自集團內的借貸。從和記電訊香港控股2006-2010年的債務結構看,應付關聯公司款項實質為和記電訊香港應付直接控股公司(和記黃埔)的款項,在3G業務虧損嚴重的2006-2008年分別佔總負債的43%、63%和58%(圖5)。這筆款項相較於有諸多使用限制並需要支付利息的銀行貸款而言,其好處在和記電訊香港控股的年報附註中表述得很清楚,「應付關聯公司款項為無抵押、免息及於有需要時償還」。事實上,這筆關聯公司負債最終沒有被償還,而是「於2008年12月31日約124.18 億港元之應付直接控股公司款項已被資本化,為於2009年5月7日發行的4,814,346,176股本公司股份」。這也是2009年,和記電訊香港控股的應付關聯公司款降至0,並使得資產負債率迅速下降的原因。若是這樣一筆巨額貸款來自於銀行,那麼,和記電訊香港控股應付起來絕對不會如此輕描淡寫。長江系企業集團內部資本運作的優勢由此體現無遺。


  以上和黃的資產處置與資金調度清晰地體現出李嘉誠的一貫經營哲學:在穩健中求發展,發展中不忘穩健。依賴於港口、基建和地產的穩定盈利,支持風險巨大的新興3G電訊業務;當新興業務逐漸成熟,又可以反哺整個集團企業。

  地產業務:
  「捂地」換來最大化的地產升值溢利
  和3G業務類似,和記黃埔在地產開發方面也不急於在新業務上盈利。和記黃埔的「捂地」行為在業內頗具「盛名」,這實際上是基於和黃的房產業務運營策略。和黃習慣於率先佔有大量地產而不急於開發,由於許多中小地產商會因為李嘉誠的聲名集聚於周邊。於是,商店、醫療、文娛設施逐漸完備,地產的市值隨之增長,和黃最先入盤、最後開盤,可以最大程度地獲取地產市值上升的溢利。
  自2006年以來,和黃在京滬兩地的地產有6項被擱置4年以上而未有大規模開發(附表)。其中,北京十三陵地區的住宅發展項目與上海新閘路商業發展項目更被擱置達5年。由於筆者僅截取了2006年以後的數據,上述擱置期限可能被低估。相信從更長的時間窗口來觀察,和黃的「捂地」策略會更加明顯。例如上海古北御翠豪庭,和記黃埔於2001年以3.9億元購得該樓盤所在的上海古北新區1區14號地塊,總建築面積約18萬平方米,土地購價為2167元/平方米。查閱2001年的和記黃埔財務報表,當時預計古北商業項目於2004年完工,然而,御翠豪庭最終全部竣工時間卻是2008年。2007年中期,御翠豪庭主推精裝修房,報價為3-3.5萬元/平方米,2008年初又以5萬元/平方米開盤。筆者通過房價網查閱,發現御翠豪庭二手房均價當前約為5.6萬元/平方米。對比2001年和黃以2167元/平方米獲得土地,其價值增值約25倍。相較於周邊地產商早期以2萬元/平方米推出樓盤,和黃的「捂地」策略可謂技高一籌。其依靠長久聲譽和細緻經營推高所運營業務的前景,引得一眾地產商為其運營配套鋪路,而後耐心等待產業的成熟和經濟的上揚,最終成功獲取運營業務的價值增長。


 
  對內地企業集團運營的啟示
  李嘉誠的實業運營有兩點值得稱道,一是敏銳的投資眼光;二是擅於造勢使其投資的產業加速成熟。
  第一點的具體表現是,當他為集團選取新的盈利增長點時,幾乎每每都能踏准經濟發展的趨勢,尤其是3G業務長達7年、動輒百億的巨額虧損,李嘉誠以80歲高齡力排眾議、一意維持,的確令人感佩。這似乎來自於其天賦,常人只能望洋興嘆。其實,這源自其審慎和細緻的投資調查。這一點可追溯到其創業之初,1957年,他開始涉足地產業時,手持一塊秒錶做「盡職調查」,從汽車站等熱鬧的地方步行到自己待購的目標,估算未來人流狀況,時至今日,李嘉誠仍自信於外界詢問他問題,可輕而易舉地給出事實或數據,並自信「超過90%是對的」。
  第二點的具體表現是,早在iPhone這樣的3G通訊終端出現之前(2007年1月9日由蘋果公司推出),李嘉誠就已經為3G業務運營所需的基礎通訊設施進行了全面構建,可以說,在2003年歐洲企業因3G時代遲遲未到而無法承受巨額虧損時,正是李嘉誠的接手才保證了這一行業的持續發展,而iPhone等一眾3G通訊終端的出現既得益於現成的無線網絡通訊設施,又反過來刺激了3G通訊產業的繁榮。房產開發方面也是如此,李嘉誠依靠盛名入主地產,引得一眾中小開發商與配套商戶追捧,最後開盤取得最大化的土地溢價。這二者的運營策略何其相似,區別無非是3G業務所涉資金投入更大、回報前景也更豐厚而已,但手法如出一轍。
  李嘉誠的實業運營手法對於內地企業頗具啟示意義。內地企業,無論國有還是民營,在擴張時跟風現象明顯,為企業選取新的盈利增長點時,調查往往不夠嚴謹。這導致資金比較充裕的國企往往出現一投資就虧損,而資金匱乏的民企則往往陷入一投資就破產的窘境。在房產開發方面,內地企業高度依賴貸款和購房預付款,資金鏈緊繃,這導致其必須加快建設、盡快建成和變現,無法從容、充分地享有土地溢價的好處,卻放大了自己面臨經濟蕭條、貸款政策收緊時資金鏈斷裂的風險。因此,對於內地企業而言,應重視投資調查、慎重投資,減少對銀行資金的依賴,高效利用自有資金。這雖然可能放緩增長步伐,卻是一步一個腳印的紮實前進,在更長遠的時間界面,相較於同行的優勢會愈加明顯。


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企業養才 該不該先挑明星人才培育?

2012-11-05  TCW  
 

 

企業該不該在新員工進入時,就挑選極具潛力的新人特別培養?還是要等到數年之後,透過自然淘汰法則,再決定培養對象?

奇異(GE)與花旗銀行等企業,選擇的就是前者。

本期管理相對論延續上一期對人才的管理討論。奇異是自一八九六年美國道瓊工業指數設立至今唯一一家仍然上市的公司,長青的秘密就在於領導人才的培養。

《財星》(Fortune)雜誌五百大企業有十二位CEO來自奇異。每位奇異執行長都視人才培養為要務,前任執行長威爾許(Jack Welch)自認在奇異任職期間,花六○%到七○%的時間發掘、考核、培養至找到對的人,等於是奇異最大的人資長,現任執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt )每年必定前往奇異專為領導培訓設立的Crotonville管理學院親自授課。

從新人一踏進門,奇異就會從新鮮人中,挑選擁有領導潛力者加入CLP(Commercial Leadership Program)計畫,並且每半年輪調不同國家與事業部。奇異有七種領導課程(Leadership Program,以下簡稱LP),平均每年約有三千人參與領導課程,占員工人數約百分之一。

先選出明星人才培育,將可把最好的資源更集中投資,並讓人才提前打下接班基礎,但壞處是,可能造成「棒打出頭鳥」,讓人才提早夭折,且若選錯人,最後要把入選者淘汰,也會打擊其自信心。

本期奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝,與曾經任職奇異,擔任其醫療設備系統中國總經理的政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談,「該不該先選明星領導人才?」了解奇異如何面對培育下一世代領導者的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華(以下簡稱李):對基業長青的企業來說,選擇潛力者做領導人才培訓已經不是選或不選的問題,而是選了之後該怎麼做,國內企業家都非常擔心選出來後,反倒「揠苗助長」,人才提早夭折,奇異從人才進門就開始做領導潛能培訓,背後的邏輯是什麼?

先選,是讓人才準備好!以較長時間,做全面領導力培養

奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝(以下簡稱許):我比較過幾家企業高階領導團隊經理人的平均年紀,奇異最高領導團隊的歲數都比其他企業小,例如IBM最高階主管歲數,平均比奇異大概大五歲。以威爾許來當一個例子的話,他接任執行長時約四十五歲,現任董事長兼CEO的伊梅特才五十六歲(其四十五歲接任奇異執行長)。

算算時間,他進奇異可能約二十五歲或是更早,還要跟別人競爭與歷練,至少花十五年到二十年,你要知道,管理這麼大的公司是很辛苦的一件事情,如果你真的沒有過人的能力,那董事會沒有膽子把重任加在沒準備好的人身上。這就是所謂為什麼講要有CLP,然後看看有沒有機會早期挖掘潛力人才,加速他成長。

伊梅特接任時,除了談到Global Growth(全球成長),他同時談到meritocracy(菁英),指賢能或菁英來當領袖的管理制度,我們認為,追求全球成長時,讓奇異成為一個全球人才都有機會當領導的舞台是必要條件,因此反映在人才培育上,我們非常重視領導力培養,有七種LP(Leadership Program)課程,sale(銷售)、人資、財務都各有LP課程。

當然,當你進入這種菁英課程裡頭或是加速成長課程裡,一切都是充滿變數的。表現好,你就變成明日之星,如果表現不好,你就毀了,對個人來說這是兩面刃。

李:我的觀察是,在奇異除非你出現重大錯誤,不然一做高階主管至少都十五年以上,與一般華爾街簽約三至五年的CEO不同,這是為了讓領導階層做長期的策略規畫,只要人家覺得你沒有做錯,你就有機會用很長時間去把這件事情做對。現在奇異有多少主管還出自LP的訓練課程?

許:單純以LP來講的話,約有三分之一,但我們有九成高階主管到過我們的Crotonville學院上過課。

入選,不保證最後成功!加速明星人才成長,並帶動競爭

李:外商公司可以公開選出菁英來先培養,是因為西方文化態度比較開放,但是東方文化企業就很為難。不公開,缺點是大家會猜,就像是皇帝選繼位者,沒選出來之前,大家爭得你死我活,員工也會認為沒被賞識求去。公開了又會棒打出頭鳥,奇異怎麼降低這種副作用?

許:就我知,奇異不會特別公布說我們今天選狀元,只是彼此會知道某些人進了CLP,僅限於此,因為假如兩年後他沒成功,當初大張旗鼓說新秀狀元,到時候很難堪。

其實CLP課程不像選奇異執行長接班人這麼競爭,只是選擇有潛力者進入領導培育,就算是選接班人,奇異也不是很早就公布接班人候選人,以伊梅特為例,他在二○○一年的九月七日才正式交接,也是在最後一年進入最後決選的時候才明朗化。

不過公布(進入CLP人選)了之後,你也不希望變成企業內部就排擠這個人,例如,你是明星球員林書豪,你會射籃得分就自己去投,其他四個人就看你投也不行。所以要讓其他人知道,這個課程不是唯一成功的途徑。

另外,你要想辦法讓被選中的人不要太驕傲,你希望他是一個好model(模範),讓其他人起而效法,鼓勵大家都一起向他學習,才能帶起正向的競爭。

人資得小心持續coaching(培育)明星球員。這些人夠聰明的話,他應該知道,當你被放到聚光燈底下的時候,這是一個Double edged sword(兩面刃),優點和缺點都會被照得更加清楚,自己會比較注意。

無論在IBM或者奇異,對於獲得這種特殊機會的人,我一直跟他們強調學多少關鍵都在你身上, CLP也只是一個過程,沒有保證你一定當主管,只是給你機會,讓你在裡頭加速成長,灌輸你一些功力。如果你越專注,從中學到的收穫就越多;可是你如果遊手好閒,人家會慢慢追上你的,這是很實際的事。

落選,還有其他路升級!即使最後留不住人,不見得不好

李:我是贊成某種程度的公開,但是要很有技巧,在台積電推過類似的制度,當時我先做心理建設,宣布就說明這不是一個接班人名單,只是選學員進入兩年課程,兩年後畢業了,還是得看你的表現決定你的成就,我故意用「畢業」這個字,第一個就是被選上的人他比較不會驕傲,第二個減少他跟別人相處的壓力。但是一開始就抉擇明星人才的風險之一是,該選的沒選到,你們怎麼處理遺珠之憾的問題?

許:當然,我們還有另一個 ECLP(Experienced commercial leadership program),從內部和外部找一些工作五年到八年,大概都三十歲出頭的人,進入ECLP的培訓計畫,加速他的成長,也是兩年訓練後,如果你夠qualified(有能力)就會升到上一級。

其實這跟大學聯考一樣,有些人夠聰明,幸運先考上台大,那並不表示淡江、中原大學畢業這些人就完蛋,一輩子就沒機會。

相對來說,這是一個比較公平的機制,當然比較殘忍是說,無論培訓多少人,最後真進入選主管的時候,位置只有一個,如果最後挑的不是你,沒有機會,他們就走了,避免不了人才流失。這不只是發生在奇異,很多有同樣制度的公司都如此。

李:其實每個制度都有它的兩面性,奇異已經用雙軌制降低誤判人才的風險,至於人才因為沒位置而流失,我的看法是,中國人有句話叫「肥水不落外人田」,我每次跟學生講這個觀念是錯的,肥水不落外人田的前提是,落到了外人田之後留下來都是餿水,我當然不願意犧牲好人才,可是很認真做人才培養的企業,反而很高興肥水能落外人田。為什麼?因為留下來的水更肥,如果你真的怕肥水外流而把他封住不讓他流出去的話,反而裡面的水會餿掉,讓他流不要緊,最重要的是看企業人才庫有沒有越來越好。

【延伸閱讀】台灣名師觀點:放大人才潛力,應做培育而非培訓

聯想創辦人柳傳志曾提到做生意,遇到兩種狀況他不做:一為沒有錢,一為沒有人,為避免「沒有人」錯失成長機會,打造接班人培育計畫勢在必行。

奇異領導制度的用意是為每一個階層打造接班人。先選出明星人才目的有二:一為讓人才早日出頭,二來,領導階層擔任要職的年紀較年輕,任職期間長,也更重視企業長期策略目標。

最重要的是從對談可知,「培育」與「培訓」的差異。奇異做的是人才的「培育」,除了硬能力同時也重視軟能力,主管利用工作時coaching(培育)人才,了解他的處事心態與價值觀等,最大化人才潛力。

這與國內企業普遍做「培訓」有所差異,台灣企業設計很多「培訓課程」,增加只是硬能力,如同上才藝班,出發點是讓人才覺得有在進步,流為一種留才的手段,又或者為了應付成長,機會主義式挖角人才,這都是炒短線的操作手法。奇異有1/3的主管來自LP,有人認為每年投資10億美元,才養出30%的主管,但是我要提醒大家,不投資,你付出的成本更大。此時,正值台灣企業世代交替,雖然起步有些晚,但全盤思考領導培養的時刻已到。

口述:政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理:曾如瑩


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【小敗局】張若愚談愛日租之死:短租市場需要培育,資方盲目逐利介入太深

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56885.html

愛日租聯合創始人張若愚

愛日租是最早進入中國的在線短租玩家,曾與Airbnb一同教育國內短租用戶和創業者,風光之時也曾給出千萬級推廣大單,還收到過Homeaway和藝龍收購邀約。不過,當螞蟻短租、小豬短租和游天下等競爭者興起之時,愛日租卻因資金鏈斷裂關閉,成為在線短租行業先烈。

如今愛日租的三位聯合創始人已各奔東西,其中兩位去了美國,留下來的張若愚則留在中國,繼續自己的創業歷程。張若愚最近推出在線房屋租賃網站優美家,並宣稱已獲得千萬級戰略投資,投資方分別為知名分散式公寓運營商優帕克集團和國內某基金。

優美家宣稱力圖滿足中、高端用戶的中、短期租賃需求,通過與線下物業和家政企業在業務深度整合,將房屋租賃與客房服務整體打包,從而改善短租行業線下體驗不可控的狀態。張若愚在接受採訪時表示,創辦的優美家有愛日租的影子,是繼續愛日租未完成的事業。

愛日租的倒閉讓人感到可惜。「愛日租股東追求短期回報,且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」一位熟悉短租行業的人士指出,短租市場需要時間培育,且須從線下往線上發展,這兩點都不符合愛日租投資人的投資風格,這導致了愛日租悲劇的命運。

張若愚表示,愛日租完全可以不倒閉,而是選擇向其他巨頭出售,但在投資人控制公司的情況下,三個創始人話語權有限,無權主導公司到底賣給誰,公司出售談判失敗後,對創始團隊打擊很大,在左右權衡下三個聯合創始人相繼離開愛日租。

愛日租的教訓給了張若愚很大啟示。張若愚指出,愛日租更多是先做概念,而優美家在選擇資本時也不只看融資金額,還看對方能導入的資源,因此才選擇了優帕克集團投資。

愛日租往事:2年燒掉千萬美元

愛日租近年來湧現出的又一起燒錢失敗案例。

愛日租曾紅極一時,今年上半年卻被曝出裁員80%,原本150多人團隊裁減至30人,CEO李國棟則早於去年6月離職。愛日租各大區負責人、客服總監等高管也悉數被辭退,地方辦事處人員縮減或撤銷,僅個別大城市仍有工資人員「留守」,7月更被曝出網站關閉。

一位長期關注短租行業的人士透露,愛日租2年時間花費千萬美元,僅拿百度推廣支出來說,愛日租2011年僅上線半年花費500萬,2012年1000萬,2013年簽框架協議1000萬。大力燒錢卻又看不到前景,讓愛日租投資人抽身而去。

資料顯示,愛日租控股方為Rocket Internet創始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被視作歐洲「互聯網山寨之王」,通過高資本投入在市場空白國家和地區快速複製已有成功商業模式,運作到一定規模後再將其高溢價轉賣給被山寨對象或其他買主。

Samwer不乏成功案例,如把Alando.De以5000萬美元賣給eBay,把團購網站citydeal以7億美元賣給Groupon。Samwer三兄弟投資創辦愛日租是希望在中國在線短租領域快速搶佔市場份額再出售獲利,最終卻都折戟沉沙。

愛日租遭遇重挫原因在於,相比歐美市場,中國短租市場並不成熟。張若愚表示,愛日租2011年1月組建團隊,4月份正式上線,但在運營2個月後很快發現這個市場跟想像中不一樣,所謂的C2C(沙發客)模式從需求和房源上均不存在。

對短租市場來說,中國誠信和社會文化上還沒有準備好。在中國房源控制有兩個極端,一種是一個家庭住在一起,多餘的房子留給孩子做婚房,一般不願意短租,讓陌生人300塊錢一晚住進來。另一種是手上有幾十套房子的人,自身有錢又嫌短租麻煩也不願做短租業務。

在中國真正做短租市場的是小B,這些小B可能是夫妻店,是中介,把短租當成生意,這也使得愛日租不能純粹按照C2C模式運營,不得不在短時間重新定位。

愛日租要成平台,避免燒錢命運,必須用戶基數足夠大。不過,愛日租上的小B用戶數量卻存在瓶頸,最多20萬個,平均每個控制30個房間,且由於小B多是個體戶,愛日租提供的服務無法標準化,只能做到20%回頭率。可以比較的是,一般酒店平台重複使用率則是40%到50%。

愛日租一個訂單客單價是500元左右,一單提成10%到15%,意味著愛日租平均一單可賺50到60元。現實問題卻是,愛日租獲取單個訂單成本是150元,相當於3個訂單才能抵消一個訂單成本,愛日租要賺錢就必須降低單個用戶獲取成本,現實卻面臨困境。

張若愚說,短租70%以上生意來自於線下,或是線下回頭客,現在不管是游天下,還是螞蟻短租,增長速度越來越慢,基本能覆蓋的都覆蓋到了,願意使用的用戶都上去了,而且通過這兩三年對短租市場教育,OTA廠商也開始接受短租,藝龍、攜程都變成這些小B的渠道。

「小B過得越來越舒服,短租服務商日子也相反。」張若愚表示,資本方意識到短租模式在中國做純粹C2C行不通,尤其在拒絕Homeaway及藝龍收購意向後,發現競爭激烈下的愛日租商業價值迅速跌落,最終決定終止資金投入以減少損失。

一位短租行業人士也指出,短租市場要發展到一定規模,要靠持久戰來培育用戶。從市場環境上而言,美國社會人際信任程度、分享精神比國內要高,國內短租網站在信用體系、及規範管理上會遇到國外所沒有遇到新問題,這也導致Samwer在複製美國模式時遭遇水土不服。

做概念性產品需儘早傍上「乾爹」

儘管愛日租遭遇失敗,其在中國依然還有一批短租繼續打拚,如獲得58同城資本支持的小豬短租、趕集網旗下螞蟻短租、搜房網旗下的游天下等。相比愛日租,這些網站更本土化,也更幸運,能依賴母公司龐大流量,更低成本獲取用戶。

談及愛日租失敗的原因時,趕集網CEO楊浩湧表示,一方面是由於愛日租水土不服,另一方面也在於其獲取單個成本太高。而且,愛日租三個創始人也並非真正意義上的創業者。

Samwer旗下初創公司的典型情況——創始人能拿到10萬美元左右起薪,外加2%到10%公司股權,但一切均聽命於資方,無法把控公司發展命運。

愛日租3個創始人均來自美國知名高校,履歷光鮮,但在中國互聯網創業極艱難的情況下,一個創業公司第一次開闢未知市場,沒有深入理解和創業激情投入,很難成功。即便愛日租一度醞釀出售,CEO極力促成談判達成,但交易還是被資方否決,導致CEO不得不離職。

留下來的張若愚在再次創業過程中明白了很多。張若愚表示,美國創業環境相對尊重原創,給創業者更長時間成長,中國則不一樣,如果創業者只是抱著做一個純粹概念性產品的態度,不是說不能成功,但成功幾率跟美國比起來小很多。

張若愚說,中國創業者如果做概念性產品,最好盡快傍上一個「乾爹」,因為創業者不管怎麼樣還是要面對巨頭的競爭。在另一方面,PC流量戰場的戰爭結束,創業者要想再分一杯羹已非常困難,必須選擇新的方向,如O2O或移動領域。

此外,創業公司純粹從投資方拿錢不夠,還需要公司發展過程中的資源。對於優美家來說,這個資源必須來自線下,對線下的服務的控制,供應鏈拓展,服務商拓展要有豐富經驗。

優美家給自己找了一個「乾爹」。優美家當前房源主要來自優帕克集團,該集團以分散式公寓的長期租賃為主業,將中短租產品上無成本優勢的業務交由優美家代理。優美家希望借助優帕克集團的優勢將愛日租無法解決的小B標準化的問題解決掉。

如今張若愚創辦的優美家與其說是家互聯網公司,不如說是線下分散式酒店,所不同只在以互聯網思路搭建一個開放式網站前端加管理後台。基於這一套系統使其能將各地地產開發商、物業託管、家政服務公司納入統一的管理框架,並以標準化面貌呈現給前端的用戶。

當前,優美家已開始在上海、北京、杭州等城市進行擴張。不過,O2O的挑戰還未真正到來。此外,優美家在發展過程中也有明顯問題,即過於依賴優帕克集團,自身力量相對弱小,這使得抗風險能力也會相對弱。

優美家在引入融資過程中張若愚也可能已失去控股權。不過,對於這些問題,張若愚並未正面回答,僅表示優美家與投資方是相互扶持的和諧態度,類似愛日租的故事不會再次上演。

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Ben Silbermann:YC 創業第11課,企業文化需培育

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1116/147752.html

i黑馬:YC與斯坦福聯手開設的創業課程「怎樣創立一家創業公司」第11課。本次由 Pinterest 創始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創始人接著上講繼續聊聊如何建立企業文化以及如何組建團隊。

本文由 How to Start a Startup Lecture 11 聽譯整理而成。
 

\Sam Altman:我想從一個很寬泛的問題開始,各位覺得在發展過程中最重要的企業文化是什麽?

Ben Silbermann:我覺得企業文化可以從幾個方面來看,第一,我們招聘什麽樣的員工,這些員工有著怎樣的價值觀;第二,我們每天都在做什麽,為什麽要做這些事情;第三,團隊之間在互相交流什麽;第四,發生什麽事情對團隊來說是值得慶祝的。

John Collison:Stripe 比其他公司更重視透明度,因為我們認為對公司大局有宏觀了解有助於團隊成員之間的高效協作。

Patrick Collison:隨著公司的壯大,創始人不可能再經手處理每一個問題。當實際參與程度越來越低的時候,企業文化就是解決之道,因為它會成為團隊成員做事的標準。例如在雇人的時候,決定最初的十個人是非常重要的,因為每個人都會帶來另外十個人,要考慮到你想要他們帶來的 100 個人是什麽樣的。

Sam Altman:「找到最初那十個正確的人」是我們演講者在這里經常涉及的話題,你們在找這十個人的時候有什麽標準?

Ben Silbermann:有人說公司文化是像建築一樣去搭建的,我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草,花園才會長勢喜人。我們在招初期員工的時候,會招與自己性格相似的人—工作勤勉,恪守信用,不傲慢自大。這些初期員工大多有創造力、好奇心,興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術的工程師,不僅開發了一款魔法棒 APP,還自己拍攝了產品視頻。我們希望團隊成員能有創造偉大產品的野心。

John Collison:我們早期的團隊成員都是通過朋友,或者朋友的朋友這種人際網絡獲得的。因為初期招聘實在太困難了。公司沒有名氣,沒有產品,沒有好的薪水和辦公環境,不僅求職者自身會猶豫,他身邊的朋友通常也會極力勸阻。我們願意找那些在自己領域剛起步,但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設計師,加入時才 18 歲,還在瑞典上高中,但我們能看出他的才華。

Patrick Collison:我們希望初期員工是個真誠的人,能夠與人相處,也值得信任;他要有能完整地把一件事情做好的行動力。比起做過很多不同的事,我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人;最後他要在乎細節的完美,例如我們公司內部 API 接口一旦有錯誤所有人都會收到郵件和電話,對外的郵件不可以有語法和拼寫錯誤等等。

Ben Silbermann:我想再補充一點,任何場合都可能成為招聘初期員工的契機。一次線下科技活動拉,某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動去尋找那些優秀的人,尤其是當你的公司還默默無名的時候。

Patrick Collison:如果創業的方向過於小眾,也可能會造成招聘上的困難。

Sam Altman:你們具體會做些什麽來判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質?

Ben Silbermann:其實沒有完全準確的判斷,只有真正共事後才知道雙方到底合不合適。如果發現有不合適,首先要通過交流看能否改進;互相無法磨合的,創始人就要果斷放棄。不過這里還有一個問題,就是有的領域創始人本身有所涉獵,自己心里有評判標準,而有的領域,比如財務、市場等等,創始人無所判斷對面的候選人是否有足夠的實力。面對這種情況我會去尋求現實中在該領域有所成就的朋友的幫助,詢問他們從事該行業的人所應具有的品質,如何面試,有什麽尋找人才的渠道,有沒有推薦的人選等等。招聘是個很花費自己心力,也很花費別人心力的事情,所以一定要慎重對待。

至於具體的招聘流程,Pinterest 有一套問題,我們會根據每次招聘不斷更新改進。另外要告訴面試者他們進來後面對的是怎樣的工作。有才幹的人喜歡具有挑戰性的工作。我聽說 Paypal 曾經告訴應聘者,「Mastercard 跟我們杠上了,你所做的工作可能會變成非法行為,但是一旦成功我們將重新定義支付」;iPhone 項目招募人員時,許多人甚至不知道自己要去做什麽,但 Apple 會告訴他們,「你們可能會三年見不到自己的家人,但你孩子的孩子會永遠記得你創造出的產品」。我覺得這也不失為一個不錯的篩選方法。

John Collison:我們當時是花了一個周末的時間,試著和 Stripe 現任的工程師一起工作,從旁觀察他編代碼,了解他的工作方式;公司拓展方面,我們也是和相關人員一起分析了 Stripe 現有的項目,再展望了一下未來可能的發展。

Ben Silbermann:還有一個面試時的小技巧。我們不會去驗證應聘者簡歷的真實程度,但我們在面試的時候會問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧,我們在私底下關系也不錯,你覺得如果讓他來評價你的話他會怎麽說?」。這種問題能加強應聘者的社會意識,給出的答案會更加可靠。

John Collison:尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評價他人是都會想盡可能地顯得友善,所以你在詢問第三者意見時要問得具體一些,例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優秀的那 1% 嗎?」,或者「John 說他很擅長這些事情,你覺得他在這些領域表現如何,有什麽具體的例子嗎?」

Sam Altman:你們會做些什麽讓新加入的成員適應公司的文化,讓他們在陌生的環境高效而愉快地工作?

Ben Silbermann:當我們還是一個小團隊,在一個很小的辦公環境中工作時,這些問題其實是不需要考慮的,人跟人之間很自然地就會建立起關系。我們唯一需要做的,就是時不時地提醒新員工公司未來的發展計劃,不要讓他一直被一些瑣碎的任務纏繞。

公司有了一定的發展後,這個流程就漸漸正式起來。我們會追蹤新人入職的每一個時間節點,從他們面試起到他們入職 30 天後,他們是否已與同事熟絡,是否了解公司的架構,是否知道自己的上級是誰,公司現階段主要的目標是什麽等等。培訓流程為期一周,我們希望新員工在此之後能對自己未來在公司的發展有個打算。如果新員工無法很好地適應,首先這個團隊暫時不會再增加新人,其次我們的培訓流程也需要改進。總之,要從個人層面上了解他們的期望、工作方式,例如是否喜歡在安靜的環境工作,是愛早起幹活還是深夜趕工等等等等。

John Collison:有的公司喜歡循序漸進,逐漸引導員工,我們是比較直接的類型,會讓新員工盡快接受他們之後要面對的工作。還有就是快速地對其所做的工作做出反饋。

Sam Altman:隨著公司的壯大,你們招聘新人和管理團隊的方法有什麽不同嗎?

Ben Silbermann:改變的地方有很多。其中有一點是,我們希望在公司的大框架下,內部的小團隊還能保持自主和靈活。這有點像一家公司架構下有許多的創業團隊。這說起來容易做起來難,因為這需要小團隊自身有控制力,他們要知道怎麽獲取自己所需的資源,能辨別什麽是團隊最重要的指標。我們就是通過這種方式管理一個較大的團隊。要是不能把大團隊拆分成小單位,那管理的難度就會呈幾何式上升。對 Pinterest 來說,我們希望每個團隊里都能有個強勢的設計師,或者強勢的工程師來領導。這雖然很難做到,但合乎我們的公司文化,即讓不同領域的人互相碰撞,合力做同一件事。

至於招聘,我覺得我很幸運,在招聘大約第 14 號員工時,找到一個非常有經驗的人事經理。她在創業公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過,知道尋找人才的渠道,也知道怎麽辨別既有專業能力,又能適應我們公司文化的人。

Patrick Collison:公司初期會比較考慮眼前的事情,比如一個月後我們要做什麽;壯大後布局也會更加宏大,會開始考慮一年後,四年後公司需要做的事情。招聘也一樣,初期因為用人的需求強烈,所以不適宜招個潛力股慢慢培養,更需要能馬上上手的專業人士。

學生:你們初期招聘的人有最後成為管理層的嗎?

Ben Silbermann:有的有,有的沒有。在創業公司工作的一個好處就是能獲得在普通公司不會有的機會,例如讓你帶領一個團隊,或者負責一個項目。我們有很多程序員,工程師出身的員工,表示自己願意嘗試帶領一個團隊。有的人就此發展,有的人也借此機會發現自己並不喜歡管理層的工作。對於後者,我們同樣有適合他的位置,讓他就以程序員,工程師的身份繼續發展。

學生:你們對產品的設想從創業到現在有發生改變嗎?

Ben Silbermann:我們起初只是因為自己喜歡收集東西,覺得其他人也會有這個需求才設計了 Pinterest。我們沒想到它會發展成為去看他人的收藏,變成了一個探索信息的新方式。當然現在基於已有的條目,我們開始傾註大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質量(產品挑選和分類由人工完成)。

學生:你們會根據自己的用戶類型招人嗎?

Ben Silbermann:會。通常來說,我們只招產品的活躍用戶。但我們不要求這個人永遠對產品滿意,他可能會在某個節點拋棄使用產品。這種人我們很歡迎,因為我們可以根據他的反饋改善產品。

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人才培育供不應求 得靠產學合作補缺口 教育對策》近兩年才起步 落後國外一大截


2015-09-28  TWM

台灣有優勢的科技硬體人才,但物聯網時代,業界需要更多的軟體人才。除了寫程式的工程師外,大數據、機器人都是新興的領域,面對新潮流,學校準備好了嗎?

今年九月,台灣終於誕生第一個以巨量資料為名的學院。「在職專班我們只招收二十人,卻來了一三○位報名!」東吳大學巨量資訊管理學院學士學位學程主任許晉雄說,他們參考新加坡國立大學的課程做設計參考,以數學、統計、管理、電腦軟體、社會、心理相關跨領域整合為主,訓練整合、運用巨量資料的人才。目前巨量資料學院共有一系、一所、一學程,囊括包含國內巨量資料權威、資策會數據科技與應用研究所所長林蔚君、IBM資深策略暨技術顧問李智等人。

「常常我腦袋想到後面去了,但是分析人員無法做到我要的東西!」勤業眾信企業風險管理部門副總經理曾韵,是今年東吳巨量資料在職專班的新生,學資管出身的她,過去十一年來,工作是針對不同產業的客戶,做企業內部的資訊安全、行銷推薦機制等資料分析。她有感於大數據時代需要跨領域專業,萌生進修念頭。

例如,她想要找出企業內部的舞弊人員,透過分析郵件內容的特定字句,來找出問題;但是這不只需要統計專業,也需要資料探勘等技術,分析電腦的搜尋規則。另外,也有許多客戶擁有大量資料,卻沒有技術來改善。曾韵期待自己進修後,能夠成為連接企業和技術廠商溝通者的角色。

新增系所不易

國立大學多以學程方式突圍除了東吳大學,其他學校也正積極跨出腳步。由於教育部針對新設系所的總量管制嚴格,國立大學要新增系所不易,多數以學程學分方式突圍。

交大將於明年九月起於資訊工程所新設「資料科學」組,主責的資工系教授曾新穆說,交大課程以資訊科學、統計數學和領域知識三大部分,參考美國哥倫比亞大學的資料科學研究所內容,也和聯發科、IBM,以及竹科的半導體、光電、電子公司產學合作,運用大數據技術改善工廠良率、研發產品。

曾新穆說,擁有資料探勘分析能力,也要有創新和想像力,不是短短幾門課可以解決,他會在一○四學年下學期,針對校內學生,開設交大第一堂大數據的總論課程「大數據技術與應用」。另也將在今年底辦理研討會,讓國內有興趣的老師可以來進修,分享他的課程教材。

企業保護數據

以機密為由 不願釋出數據分析另外,交大管理學院九月起,也針對大數據開設三階段、共十八周的認證課程,提供業界人才進修管道。曾新穆說,第一階段課程會教怎麼使用、建立和分析各種大數據技術平台;第二階段課程側重應用面;第三階段課程則是針對企業經營管理者,用大數據來創造新的商業獲利模式。雖然是短期課程,卻可讓不同需求的人建立重點式的知識。

台大在九月起,由台大電機資訊學院院長、電機系教授陳銘憲開授「資料科學」課程,預計後年成立資料科學學位學程。深耕巨量資料多年、曾任資策會執行長的陳銘憲,從一九九九年起,就開授台灣最早的「資料探勘」課程,是大數據的基礎課程,強調「從礦石找金子」,把處理過的數據資料找出有用的知識,例如民眾在超商或信用卡上的消費。

今年開授的「資料科學」比起「資料探勘」,更強調在大數據時代下,對於每筆資料本身的了解與應用,有具體和步驟化的教學。陳銘憲希望這堂課作為打底課程,再來上「資料探勘」進階課程,此一課程非常受歡迎,選課學生已超過百人。

「統計如有明確的分析項目,計算量較不複雜,但是資料探勘是在茫茫物海中找出意義,計算複雜度高」,陳銘憲說,想要做出好的大數據應用,需要具資訊和統計背景的「技術提供者」、企業作為「資料擁有者」,和擁有領域知識的「創新應用專家」。

但是學校教學也面臨到多數企業在商業機密的考量下,不願釋出數據以供分析,因此能保護隱私之探勘在實務上非常重要。

企業資料取得不易,元智大學也面臨同樣困境,元智大數據與數位匯流創新中心主任賴國華說,他發現學校地緣所處的桃園,雖然有大量的製造業,但很多工廠生產線的自動化不足,未有系統化的感測數據,即使有也多以機密為由不提供。學校有技術、業界沒人才,以至於產業在大數據的進展上牛步。

「我們和桃園市政府合作不少項目。」賴國華說,例如工務局、環保局提供市民回報的路不平,元智大學研究團隊會協助分析、整合資料,來作派工修復和追蹤;另交通局的路況資料,也可以透過分析來因應號誌燈的變換。

公開資訊不夠多

健保資料庫不完整 阻礙精準研究大數據可應用的領域眾多,隨著高齡化社會來臨,健康照護也成為顯學,亞洲大學就抓準這樣的趨勢,與鄰近的中國醫藥大學結盟成為「中亞聯大」,三年前開始,在生醫方面合作巨量資料跨校跨領域學程,由五個系所共同設立,總共八門課。亞洲大學生物資訊與醫學工程學系助理教授詹雯玲說,過去的醫療僅止於「對症下藥」,如今由於次世代基因定序技術之成熟,漸漸朝向「個人化醫療」;而累積的巨量基因體資料,透過生物資訊分析,可全面觀察到疾病之致病機轉(造成疾病的原因),未來可朝向「相同之致病機轉,採用共同之治療方式」。

「明年亞洲大學也會有自己的醫院,臨床數據加上基因體定序資料,到時候的數據會更完整好用。」詹雯玲說,健保資料庫的資料是各醫院為了申請健保核銷登錄,有其限制,例如自費項目、醫學影像檔案及臨床檢驗數據等,都不在公開資料庫上,對現在透過大數據講究的「精準醫療」研究,有其阻礙。

放眼國內各校,雖然開設大數據相關學程的不少,但都在近兩、三年才開始,畢業生產出速度,遠遠不及企業現在大量的需求;台灣各行各業在大數據的分析上,相對世界各國的腳步也慢了不少,勢必要參考各國培養人才的作法,除了開設學校課程,找來懂實務的業界講師也很重要,更積極合作交流,才能帶來迎頭趕上的契機。

撰文 / 賴若函


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言出必行的精神 培育出最強高階人才 奇異這樣做 教出領導力

2015-10-19  TCW

領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力,這和職權無關,任何人都可以做得到。想讓各個階層都能提出好決策,必須在各階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工都應該好好發揮領導力,吸納周圍的力量。

撰文 / 安渕聖司

奇異對「 領導力」 相當執著,他們為培育領導者不遺餘力。奇異內部有各種訓練領導者的課程,其中不乏由資深高階領導人直接與參加者對話的課程;他們不談教科書內容,只談自己的經驗。他們會告訴參加者,自己昔日挑戰過哪些不得了的事情、曾經如何克服困難,即使是失敗的經驗談,他們也都樂於分享。

可自動自發解決問題

由於這些大都是發生於奇異公司內部的事情,所以很容易引起共鳴。參加者透過這種課程,就知道如果可以走過和這些領導人、這些說故事的人同樣的路,或許就可能成為下一任領導者。這些課程最重要的宗旨是要告訴大家,只要自己不斷努力、持續學習、勇於改變自己的行為,任何人都可以成為領導者。

對於領導力的概念,奇異的思考也與其他企業大相逕庭。一般人對領導力的想法,大概就是一位領導者帶著很多信徒或跟隨者。但奇異要的是每一位員工都用領導力工作,而且所有的人都要發揮領導力,組織各階層的人都能夠自動自發地解決問題。人人都要和四周的人積極交流、把周圍的力量都吸納進來。奇異希望這種概念,能夠在公司內部無所不在。

奇異是擁有三十萬名員工的巨人企業,執行長的權限非常強大,例如傑夫.伊梅爾特平日都要做很多決策,但是,這並不表示他要決定所有的一切。已打入一百五十餘國市場的奇異,在世界各地發展各種事業,因此,幾乎所有策略都得靠伊梅爾特之外的人做決定。

要讓各個階層都提出好的決策,必須在各個階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工的領導力都非常重要。

如有必要,就找上司談;如果不找上司談,就得自己採取行動,並帶動周圍的人。若公司所有的人都能夠這麼做,公司就會十分強大。

擁有高於實力的能力

提到領導力,有些人首先想到的會是來自職位的權力,但是,領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力,喚醒、發起、著手各種事情。這與職權無關,且任何人都能做得到。

意思就是說,領導者事實上無所不在,每一個階層都有領導者。譬如,因地震引發巨災時,新進員工自動提案,說服周圍的人,背著支援物資「前進災區」,就是一種領導力。

如果把領導者和非領導者區分開來,非領導者就很難維持或提升工作熱情。如此一來,很容易出現優秀的領導者做得要死要活,其他人卻袖手旁觀的現象。

但是,如果是奇異型的領導力,每個人都會被要求要擁有高於自己實力的能力(所以得讓其他人貢獻能力來幫你)。當然,做決定是領導者一項很重要的工作,但是這並不是說,只有領導者所做的工作才是重要的。

思考如何運用影響力

在奇異,簡單來說,只靠職位的權力無法工作,因為如果不能在各種不同的功能、產品、事業之間取得協調的話,就無法完成更大的目標。你必須說服相關的人,告訴他們「為什麼應該這麼做」、「為什麼這麼做,對整體會更好」等等。

因此,奇異的每一位員工都會被問到,該怎麼做才能運用影響力。尤其是領導者!領導者必須經常思考這個問題,因為職位越高,想要達成的目標就越大,這時就必須運用更大的影響力。

看到奇異的資深高階領導人,我就想到「言出必行」這四個字。

他們之中,說得到就做得到的人真的很多。我深深覺得,這就是奇異領導力的具體展現。

(本文選自第三章.孫蓉萍整理)

簡介

奇異GE如何把人力變人才?

作者:安測聖司

日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司(GE Capital)社長兼CEO。早稻田大學政治經濟系學士,美國哈佛商學院MBA。2001年進入瑞銀投資銀行,06年進入日本奇異商業金融公司,擔任亞洲地區事業開發副社長。07年為日本奇異商業金融公司社長兼CEO,09年起擔任奇異資融公司社長兼CEO,負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。

譯者:劉錦秀

出版:大是文化出版(2015年10月)“職位越高,想要達成的目標就會越大,這個時候,領導者就必須運用更大的影響力。”

 


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中國基金業協會:計劃培育百家大型私募基金的FOF

來源: http://www.yicai.com/news/5018948.html

中國基金業協會秘書長賈紅波表示,經過幾年的發展,量化投資策略逐漸的成熟。未來量化對沖投資,在我國空間巨大,會大有作為。

5月25日舉辦的量化對沖論壇上,賈紅波說,中國基金業協會最近在致力於推動中國的私募FOF的發展,“我們的想法在兩萬多家機構當中培育出一百家左右比較大型的私募基金的FOF。“

此舉的目的,是讓專業的投資機構把更多的時間和精力聚焦在投資上,若幹個FOF機構為其尋找資金,然後利用FOF機構的專業判斷挑選私募基金管理人。

而在FOF的培育和推出中,賈紅波說,量化基金、對沖基金又充當了非常重要的角色,因為FOF的本質是平緩風險集合收益,量化和對沖有它的優勢。特別是當前的市場形勢下,量化對沖的優勢就更加的凸顯。

與全球發展水平相比,我國量化投資仍處於起步階段。賈紅波說,我國的量化對沖還需要一個穩健的發展。而且從國際的情況來看,行業集中度是非常高的,因此,賈紅波表示,鼓勵一些優秀的量化投資機構加大對行業的並購重組。

今年3月7日,全球最大的對沖基金橋水基金在上海自貿區的陸家嘴片區,註冊了橋水(中國)投資管理有限公司,註冊資本5000萬元人民幣(約合766萬美元)。

上海陸家嘴金融貿易區管理委員會副主任過誌英表示,借助自由貿易試驗區優勢,陸家嘴區域內私募證券基金為代表的新興金融機構加速集聚,成為了國際知名的資產管理機構在華發展業務重要的集聚地。“我們也希望未來這些機構不僅在陸家嘴落戶,能有更多的跨境資產管理創新業務也在這里進行。”

數據顯示,截至目前,陸家嘴區域內新興金融機構共有4000余家,其中私募證券基金563家,私募股權基金885家。中國證券投資基金業協會私募證券基金專委會15個成員中,約半數在陸家嘴區域運營,上海地區13家百億級私募基金公司中,有11家在陸家嘴區域運營。

僅從去年8月至今年3月,僅僅半年多的時間內,全球最大資產管理公司貝萊德、歐洲最大的獨立資產管理公司安本和全球最大的對沖基金橋水等相繼在陸家嘴設立外商獨資投資管理類公司。

過誌英表示,陸家嘴還將通過資源整合,打造新金融服務鏈,為新興金融機構提供各類的綜合服務,努力營造國內最完善的新興金融的生態環境。

其中一個很重要的舉措,就是推進陸家嘴金融城的管理體制創新試點,引入“業界共治”的理念,讓金融機構共同參與陸家嘴金融城的建設。

比如,陸家嘴新興金融產業園,對於入駐企業的選擇,就是通過專家評審的方式,由來自金融機構、專業服務機構、行業組織等業界代表、專家學者對企業進行評估和考核。

過誌英表示,未來還將結合政府職能的轉變,將財政扶持的認定,商業模式評比、獎勵,產業標準制定,人才培訓培養等,逐步委托給第三方組織。

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華大基因創建孵化器 培育生命科學“BAT”

來源: http://www.yicai.com/news/5029879.html

“生命科學”這個詞聽上去高深莫測,實際上離我們的生活並不遙遠。為了生命科學進一步產業化,更貼近人們日常生活,6月19日,華大基因旗下藍色彩虹孵化器在深圳開業。這是目前國內首個針對生命健康項目的孵化器。

依托華大基因平臺,入駐藍色彩虹的項目除了能夠對接到各路資本方,還能享受到華大在知識產權、生命大數據方面的的幫助。

同時,華大基因成立基因應用聯盟,將技術、資本等資源進行整合對接。

隨著基因測序成本下降,未來生命科學將迎來上百億市場。華大基因認為這一領域將出現“BAT”級別的企業。藍色彩虹CEO、基因應用聯盟執行秘書長劉靚在接受第一財經專訪時表示,“以基因測序為主的生命健康產業還在發展初期,可以把它看作是2000年的互聯網,發展很快,但都不掙錢,突然出現了遊戲電商,互聯網行業才開始掙錢,我們現在正在尋找這種'殺手級'應用。”

藍色彩虹孵化器項目開始於2015年4月1日,其名字來源於華大基因董事長汪建所拍的單色彩虹照片,寓意生命的神奇。經過一年時間,藍色彩虹首期孵化了8個項目,這些項目都來自於華大基因,進行產業化運營,其中包括華大精準營養項目。

“我們是一個資源開放共享的心態,所以創立藍色彩虹。資本、知識產權、人才都能通過藍色彩虹對接。”劉靚告訴第一財經記者。

目前,依托華大基因平臺,藍色彩虹入孵項目能夠享受現有生命科學前沿技術資源和知識產權服務。華大與全世界千所生命科學前沿研究機構合作,走在生命科學知識產權最前沿,將有助初創團隊技術更新。

同時,華大基因將自身的基因測序技術以及其下在農業、醫學等方面大數據資源與初創團隊有序共享。而在資本方面,藍色彩虹目前引入松禾資本、同創偉業等深圳本地創投為孵化項目提供啟動資金。“華大現有的私募股權平臺以及未來上市後作為上市公司的平臺都可以為這些團隊提供幫助。”劉靚說道。

目前,除了深圳總部,藍色彩虹孵化器還將落戶北京、貴陽、蘇州和成都。

借由藍色彩虹開放平臺,華大基因計劃紮根上中遊產業,而下遊產業交給合作夥伴。在孵化項目的基礎上將現有的平臺資源轉化為產業化內容。

目前,華大基因在世界100多個國家布點,在國內許多地區都有分支機構。“華大的商務平臺能為初創團隊產品推廣提供很好的渠道。”劉靚介紹道。

作為華大基因目前下設的經營性項目之一,產前基因檢測(NIPT)為華大醫學業務帶來部分收入。華大基因在今年3月份宣布完成了100萬例無創產前基因檢測,劉靚認為會有更大體量的項目產生。“我們要發掘經濟體量更大的公司,前幾年可能是辛苦打基礎,要培養產業人才。”

而人們對於健康的重視程度的不斷提升,促使生命科學領域呈現爆發式的增長。“我們預計未來十到十五年行業可以出現類似BAT這樣市值過萬億的企業,所以現在兩三年是打基礎,三年後發力,八年到十年可以看出有王者相的企業。”劉靚說道。

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工信部勸導企業:不忘初心,多培育品牌

培育品牌是建設制造強國的必由之路,也是企業發展的價值源泉。攝影/章軻

“我到企業參觀時經常會問,你們的產品銷量能不能再翻一番?收入能不能再翻一番?”26日,工業和信息化部科技司副司長沙南生說,“其實答案很簡單,就是培育品牌。”

在當日由中國航空綜合技術研究所、工信部工業品牌培育專家組主辦的“2016年工業企業品牌培育經驗交流會”上,沙南生介紹,工業企業品牌培育是工信部推進工業質量品牌建設的重要內容。2011年啟動試點以來,已有6500多家企業開展試點。

“品牌是培育出來的。”沙南生說,這些企業以為顧客創造價值為導向,建立完善品牌管理體系,增強培育品牌能力,實現了品牌競爭力和附加價值的提升。

據工信部此前對部分企業的統計,這些企業經過兩到三年的品牌培育,企業的主營產品國內市場占有率平均從17.8%提高到31.4%,工業增加值率從21.8%提高到26.2%,顧客重複購買銷售占比從43.4%提高到60.2%。品牌知名度、品牌美譽度、品牌溢價程度以及品種檔次結構與市場需求匹配程度等指標水平也得到明顯提高。

交流會上,江西昌河汽車有限責任公司副總經理劉詩津介紹,昌河公司實施品牌戰略後,通過質量精品工程,千臺不良率環比下降52.7%,2015年品牌綜合績效較2014年提升3.7%,其中品牌知名度提升2.2%、熟悉度提升1.6%、美譽度提升1.1%、考慮度提升14.7%、推薦度提升2.6%。

天津瑞普生物技術股份有限公司有關負責人也介紹,實施品牌戰略後,公司政府招標采購增加了15%,大客戶直銷數量增加了25%,網絡經銷客戶增加了55%,年銷售收入突破3億元,行業排名進入前十名。

中國航空綜合技術研究所所長梁麗濤介紹,為發揮“試點先行、示範引領”的作用,從2012年開始,工信部每年都按照程序,遴選核定一批品牌培育示範企業,已核定示範企業251家。青島雙星輪胎、紫羅蘭家紡等76家企業近期被工信部核定為2015年品牌培育示範企業。

工信部今年上半年向各地發出關於開展2016年工業企業品牌培育工作的通知,要求各地加強工業企業品牌建設,提升工業企業品牌競爭力。並委托中國航空綜合技術研究所組織開展“中國工業品牌之旅”活動。

沙南生表示,培育品牌是全面建成小康社會的客觀要求,是供給與需求雙側結構升級的重要舉措,是建設制造強國的必由之路,也是企業發展的價值源泉。“但目前,我國工業品牌仍存在數量少、結構性不合理、知名度和美譽度不高、競爭能力低等問題。品牌消費意識也沒有真正樹立起來。”

工信部工業品牌培育專家組組長周宏寧認為,我國不少行業面臨產能過剩,根本原因是供給側和需求側結構不匹配,低端產能過剩,中高端產品有效供給不足。而品牌是連接供給和需求的橋梁培育品牌,可以從供給和需求雙側發力,破解產業轉型升級的難題。

周宏寧說,增品種、提品質、創品牌是系統性工程,從宏觀層面涉及到國家的法律制度、政策措施、市場環境和產業基礎。政府應營造良好環境,既要從簡政放權、稅費政策上下功夫,也應加快產權制度、市場體系等方面改革,完善品牌建設法治環境。

“從微觀層面,涉及到企業的理念文化、創意創新、技術標準、檢驗檢測和品種質量等諸多方面。”周宏寧認為,企業應培育和弘揚工匠精神,加強精準化管理,廣泛運用“智能制造”、“綠色制造”、“互聯網+”協同制造,推進精品制造,培育知名品牌。

“當前,應充分認識品牌培育的重要性和緊迫性,堅持試點先行、示範引領,走有中國特色的工業品牌培育道路。”沙南生說。培育品牌要以講求誠信為基礎,以提高產品實物質量為核心,以提升產品和服務的價值為導向,以培育有競爭力的品牌為標誌,積極學習實踐科學的品牌管理方法。在試點中,應堅持不忘初心、堅持學深悟透、堅持問題導向、堅持對標踐行,把品牌培育落到實處,做出實效。

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