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「如果問，在人資部門裡，哪件事最容易擦槍走火，莫過於內部轉調了！」一位人力資源部門主管「小乖」，在自己部落格上寫下這段話。

組織內部轉調，有時比外部跳槽還更需要技巧。理論上，人資專家常說，比起跳槽，員工主動爭取內部輪調，有了解企業文化、更適應新崗位的好處，是風險相對較低的抉擇，但實務上，內部輪調要成功並不容易。

先蹲後跳：不求快速升遷，先想要練哪種功力 內部轉調要成功，與外部跳槽邏輯類似，都須把自己的職場一本帳攤開來，先釐清長期目標，再擬定轉職策略，才不會為了短期利益失去大方向。至於實際做法，觀察內部轉調成功案例，「先蹲後跳、預做準備、完整交接，」是三大關鍵。

「一個人走過的工作經歷，除非大方向錯了，否則累積的應該都是資產，而不是負債。」台灣萊雅總裁陳敏慧接受《商業周刊》採訪，以自身為例說明。

她是台灣萊雅第一個在地的總經理，也是亞太區少見的女性高階主管。她能突破外商公司升遷天花板，與她一次主動申調法國總部的決定有關。

二○○○年時，陳敏慧進萊雅三年，快速的從單一品牌的產品經理，到掌握公司三分之二品牌主導權，當時若她想追求快速升遷，最直線的管道應該是衝刺業務，爭取直升事業部門總經理，然而，她卻申請外派總部，再回到沒有專屬秘書、沒有部屬的產品經理工作做起。

外派期間，她無法講流利法文、沒有熟悉的人脈圈幫忙，從一個帶兵超過百人的經理人，轉為在總部協同工作的小螺絲釘；但在那兩年，她貼近總部各部門大老闆，了解法國總公司的思考模式，並建立起信任關係，這是後來總部選擇台灣區總裁，她能夠以本地人的身分出線的關鍵。

「有 時在職場上，看似是負債或機會成本的項目，事後證實，也是資產。」陳敏慧表示，她在職涯的前半段，當過老師、秘書，在跌撞中摸索自己的職涯方向，後來確定 自己想做行銷與品牌；進入萊雅後，每次內部職務轉換，她不是思索如何更快速升遷，而是成為企業領導人，須具備什麼關鍵能力。為了長期目標所需的基本功，即 使是必須「先蹲後跳」，也沒有關係。

預做準備：對你有信心，老闆才敢推薦轉調

對於年輕職場人，若想爭取內部轉調，陳敏慧建議，首先，要想清楚自己長遠目標，新職務能否改善你的弱點、增加優勢。

其次，才是採取行動，「一定要主動，告訴主管你的想法，最好的時機就是定期考核的時候。」她說。

默 默爭取組織內部輪調機會，卻不讓現有的老闆知道，很可能被誤解對直屬老闆不滿，原本內部轉換的助力變成阻力，非常不智。但要如何開口？「部屬可以對老闆 說，我擔任現在工作已經兩年了，不知道老闆你對我的表現滿不滿意？哪裡可以再加強？」「接著可以問，我想增強xx能力，不知道有沒有機會調到可以增加這類 能力職務上？」部落客「萬惡的人力資源主管」提供實戰建議。

儘管對外商來說，將各部門職缺資訊透明化，放在平台上讓員工爭取，已是非常普遍的做法，然而，組織內好的職缺，也會有較多的內部競爭。

陳敏慧回顧她幾次升遷，「信任」是最重要的基礎。她說，和老闆相處，她有三大原則，第一、永遠要比老闆要求的多做一分，第二、不給老闆意外驚喜，第三、讓老闆覺得需要她。

組織裡的好機會，往往會落到老闆最信任的人身上。不只高階主管如此，中低階主管爭取調動亦然。

現任中國信託法金事業處服務業產業中心經理林玉珮，就是靠「多一分」的工作態度，讓原主管樂於推薦她內部轉職，進而贏得升遷機會的案例。

四年前，林玉珮擔任「行銷秘書」，在內勤工作裡，她的職級差不多到頂，如果要再升遷，必須轉往業務性質的外勤工作；但內勤轉業務，陣亡率很高，少有主管敢為這類轉職背書，但她的直屬主管、產業金融處處長沈仁德卻主動推薦她轉任新職務。

「她夠勤勉，也夠雞婆，會為客戶問為什麼可以這樣？不可以這樣？這都是好業務的特質，」沈仁德點出主管選擇內部人才的思考脈絡：「這個人準備好接受下一個挑戰了嗎？」

完整交接：低調做好交接 ，減少新舊團隊負評

無論老闆、主管，考慮給員工轉職機會時，背後都有隱性的思考基準：「你是不是組織內認定的人才？」員工爭取內部轉調的成功機率，就是過去工作成績與人脈資源的盤點結果。

然而，年輕的職場人卻常有一種錯覺，認為自己設下目標，越積極、別人就越認同；但對於主管來說，若要推薦屬下內部轉職，通常涉及信譽背書，不可能推薦自己信不過的人。

一旦成功爭取到內部轉職，接下來的挑戰是，小心處理新、舊單位的人際關係，以及負責任的職務交接。

與外部跳槽相比，內部轉職雖有熟悉企業文化的優勢，但可能有較多的人際包袱。例如，若內部轉調是升職，會有「xx人與老闆關係好，有後台，」之類的謠言，這時，低調、仔細做好工作交接，是降低舊部門負擔、新同事排斥、淡化謠言的基本功。

有制度的公司，工作交接期限有明文規定，問題較小；缺乏制度者，交接期甚至從幾個月到一年，這類問題，最好能事前與新、舊主管討論。另外，新、舊工作交接會使工作量倍增，申請內部轉職者要有心理準備，新職務工作壓力不可能太輕。

「心 態上就是破釜沉舟，」林玉珮在轉換職務時，由於是內勤往外勤，必須重新考證照，才能從事法金企業授信業務。在秘書工作遊刃有餘，但面對新的業務，卻經歷長 達半年左右的學習「撞牆期」，那段時間的壓力，「就像是走在隧道裡，雖然知道遠處有亮光，可是不知道自己要走多久才能走到光亮之處，」能成功熬過，團隊、 家人支持與自身努力同樣重要。

《與成功有約》作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）曾指出，許多人認為自己是職場上的受害者，對工作感到失望、沮喪，不認為自己能改變現狀。但他透過調查發現，小員工也可以變成「老闆的領導 者」，關鍵在於員工是否「自我授權」，在面對困難與挑戰時，自己授權給自己，發揮影響力，推動事情往好的方向發展。如此一來，「位居正式職位者對你的個性 與能力會越來越有信心，隨著信任度加強，最後他們一定會期待你更主動，並擴大你的工作範圍。」

終究，內部轉職能否成功，關鍵鑰匙並不在老闆手上，而是握在你的手心裡。

【延伸閱讀】內部轉職成功3步驟第1步　評估內部機會 A.是否符合長期職涯目標？ B.與外部跳槽比，轉換成本是否更低？

第2步　爭取機會 A.應提前預告，讓老闆知道你的期待 B.應主動把「本業」做好，面對內部競爭才有勝算

第3步　做好轉換 A.做好工作交接，管理新舊主管的期待，並融入新團隊 B.做好心理準備，交接期壓力不輕

沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智，確定出任群益金鼎證券董事長，而官股出身的王濬智，是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任？

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告，由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職，並於九月三日上任，消息一出震撼金融圈，幾大官股行庫高層都好奇地 問：「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任？」據了解，台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南，目前不僅是宏泰建設的總經理，同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色；他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智，力邀回鍋宏泰集團，就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段，能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法，以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係，先把王濬智放在群益金鼎證券，再看時機讓他回到安泰銀行，替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智？林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月，那時還是安泰銀行董事長的邱正雄，從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時，正值消金風暴末期，安泰銀因為一件「三代同償」商品，幾乎賠掉一個銀行資本額，銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣，王濬智上任後以身 作則，每天早上八點不到就進辦公室，晚上八點後才離開，每天工作超過十二小時，用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動，讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家，就接到王總電話，因為白天勤跑業務、分行的他，只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況，「而我們看到王總為了公司生存的拚勁，個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後，王濬智在安泰銀短短兩年半的時間，還為過去績效平平的安泰銀，打下兩根 堅定的柱子；一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石，此外，對風控相當有研究的王濬智，也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後，安泰銀財管手續費收入從原本三．二二億元一下子拉升到六．四億元，成長整整一倍，這成績比起許多中型民營財管銀行，毫不遜色。沒多 久，私募基金隆力集團入主安泰銀，總經理換成現在的丁予康，「我們把成績給丁予康看，連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性，仍然很自豪。

此外，在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下，對風控有很嚴格的規定，王濬智任內建立內部信用評量系統，並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質，對日後安泰銀的無擔保放款，有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚，說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性，雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間，但繳出一張漂亮成績單給林家，讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象，讓同事直說：「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊，更會自己下場打球。」當時從中信局退休後，被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰，王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後，決定要從中小企業放款轉做財富管理，內部反彈聲浪不小，認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革，為了衝刺財管新業務，激起同仁鬥志，他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專，無論多偏遠的分行，王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕，王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說，而其他部門同仁看到好成績，心態慢慢改變，各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專，「最巔峰時期，有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到，王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前，王濬智是中央信託局 （目前已經合併到台銀）的總經理，當時正逢二次金改，政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前，總經理懸缺超過一年，員工士氣低落，要如何做出成績、 讓中信局賣相更好，成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務，高達一八％的循環利息讓各大銀行難以抗拒，「那時也有同事建議王總發行雙卡，但被他拒絕。」陳昌明說，「王總 認為不去借信貸六％、七％，卻去借一八％的會是哪些人？他們真有還款能力嗎？」也因為王濬智對風險的敏銳度，讓中信局免於後來的消金風暴，努力做好銀行放 款企金的本業；後來中信局在與台銀合併前，盈餘還創下新高，王濬智要離開中信局到安泰時，員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智，將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困，讓群益金鼎證券再創好成績，將是他最新的挑戰。

王濬智

出生：1954年

經歷：華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷：中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

華航儲備機師一百人、友達一千五百名工程師、台塑集團招募兩千人、台積電則有五千個職缺、鴻海更喊出今年徵才無上限……，這些都是三月八日，台大校園徵才博覽會現場，各大企業釋出的金羊年求才訊息。

初春的日光暖在椰林大道上，光是台大這場校園徵才博覽會，就有近二百六十家企業參加，共釋出逾兩萬個職缺，規模創下歷年新高，預告著新的一年職場同樣火熱。

攤開主計總處最新統計資料，今年一月失業率三．七一％，寫下十四年來單月新低；根據一○四人力銀行統計數據，該平台農曆年後職缺數達近二十五萬筆，比年前成長一四％，數量居近四年最多。

「第一是基本面，企業職缺還是找不到人，另外今年有新題材、新需求，」一○四資訊科技集團公共事務部經理張雅惠觀察。

企業在轉型、擴張階段帶來新的人力需求，本刊走訪民營與國營單位，歸納出以下徵才三大新趨勢。

趨勢1 紡織業瘋儲備幹部跟Google、高盛搶人專挑年輕人，不到30歲就管一間廠

一○四人力銀行統計，今年三月，各行業儲備幹部（Management Associate，以下簡稱MA）需求人數達近八千五百人，較去年同期成長約一二％。

金融、外商和科技業找MA不稀奇，現在連傳產也在瘋MA，除了老字號傳產股台泥已連續第八年培訓儲備幹部，紡織業近年也因擴張全球營運版圖或發展自有品牌，人才需求翻倍。

「小型公司玩不起來，運作太辛苦，」台灣最大針織一貫廠、營業規模逾百億元的旭榮集團執行董事黃冠華，今年準備首度以上、下半年兩梯次招募全球儲備廠長；紡織股后聚陽，今年隨業務擴張，預計找至少十位儲備廠長外派印尼、越南、柬埔寨、菲律賓等，負責海外工廠生產管理。名列成衣三雄的銘旺實，則釋出新聘寮國新廠，及替自有品牌哈克士（Hakers）打中國市場的儲備幹部等新職缺。

為了和國際企業如Google、IBM、高盛搶人，廠商端出標準化培訓流程，和第二年破百萬元的年薪，向人才招手。

聚陽人力資源部副總經理周文津指出，第一年年薪至少八十萬元，比一般員工多四成，最年輕的不到三十歲就當上廠長；儲備幹部當中，現在甚至有的是管三、四千人的資深廠長。

銘旺實發言人陳彥百則透露，公司儲備幹部是由董事長、總經理親自帶，必須花一整年學財務、業務、廠務、倉庫原物料等基礎知識後才外派，儘管前三個月月薪三萬元，三個月後加薪三千元，但外派後起薪馬上三級跳，年薪破百萬元。

聚陽則是在台北訓練四十五天後便外派，由廠務主管依裁剪、出貨控管等生產線不同單位實務歷練輪訓。周文津觀察，一般員工只有單一面向的能力，如應徵採購就只熟採購，但儲備廠長卻要了解產業生產管理相關的全流程，「這些人都是精兵，所以願意花資源培養。」

為何MA是企業找人最好對策？睿信管理顧問總經理黃聖峰觀察，市場擴充時，企業往往會需要更多儲備幹部，填補管理人才空缺，既有人才未必願意赴海外管工廠、打市場，企業會預先為這群菁英甚至未來接班人，規畫好包括學習、養成教育和升遷管道，「MA只是一個名詞，有特殊功能，才會冠上這字眼。」黃聖峰說。

紡織股王、儒鴻董事長特別助理許祐豪解釋，近幾年擴張快，公司內部不是每個人都想做管理職，所以每年基本上最少都要找十到二十位不等的儲備幹部。

由於紡織業儲備幹部工作地點可能是越南、柬埔寨、印尼，甚至非洲等經濟較落後國家，儘管一般約三個月能回台十天，年輕人仍要有獨立、負責任，以及能在偏遠異地工作、全球移動的適應力和高門檻，吃下這口飯才能可長可久。

【延伸閱讀】面試幹部，中國宜群鬥、台灣適合密談

紡織業進行儲備幹部面試，兩岸做法竟然大不同！

例如旭榮集團，共有台灣錄取、外派世界，以及中國錄取、中國工作這兩大類儲備幹部系統。該集團執行董事黃冠華說，找中國儲備幹部時，是上千人整批進來海選，挑選約百名進決選，再六人一組團體面試。

實際面試時，每六人會再分為A、B兩組，主考官會故意問A組每一個人：「如果你是主管，B組成員中會選擇進用、不進用誰？」再把結果對另一組說，直接用血淋淋情境激起彼此競爭意識，勝出者被認定更適合管理中國廠幹部。

而對台灣的應試者，若採取中國模式一批批談，有人覺得別人表現更好，自己可能不會被錄取，表現就會轉為消極，能力被低估；因此，在台灣採取單獨面談，避免錯失人才，「不同文化，要有不同操作，」黃冠華透露。

同樣的工作，中國重拚搏、台灣重和諧，企業在兩岸職場求才，也發展出不同的策略。

趨勢2 「業務型」公務員最吃香五年要輪調三次

大退休潮來了，國營企業今年職缺創新高

你認為國營企業仍停留在吃大鍋飯時代嗎？那可能大錯特錯！為拚轉型，國營企業找新活水、新腦袋，五年內要輪調三次，人人要有業務員思維。

開春伊始，私人企業人才缺口從基層員工到儲備幹部，紛紛開出職缺，國營企業亦不遑多讓。從年初首波中華郵政開出逾千人正取職缺，需求包括營運、金融、保險、法務、內勤、櫃台、郵務處理等，到最近台鐵也發出年缺額近千人招考訊息，含高階技術專業與基層營運人才。

台鐵與中華郵政徵才人數同創八年新高，較以往增加逾五倍。包括台鐵、台灣菸酒、中華郵政、台電、中油、機場捷運等，十五家國營企業今年徵才共將超過五千人，創歷年新高。

受法令限制，國營企業須有盈餘才能補滿員額，這使得許多公司職缺一直沒補滿；而今年因為包括台灣菸酒等十五家國營企業的營收皆成長，加上嬰兒潮一代進入大退休潮，國營企業趕緊把握營收成長的時機補人，才造成今年的徵才大爆發。

台鐵員工平均年齡約四十七歲，台灣菸酒平均年齡更達五十三歲，未來五到十年，光一個台灣菸酒就將退休一千三百人至三千四百人不等，「若不趕緊補齊，將面臨人力斷層，」台灣菸酒人力資源處處長周嘉新觀察。

國營企業面臨競爭，要引進活水拚轉型，最缺的是行銷品牌和業務人才；但與民間企業不同，國營企業徵才須透過國考，難以量身訂做徵人，於是，新人考進後的教育訓練成為重點。

以台鐵為例，除了花東鐵路電氣化須新增職員，像去年外國旅客來台觀光超過九百萬人次，在此大環境下，對行銷企畫、開發等人才需求殷切；台灣菸酒則朝品牌年輕化轉型，急需品牌行銷人才；中華郵政要衝保險金融新業務，銷售、業務人才，是需求所在。

台灣菸酒近年每年投入約三千萬元的教育訓練費用，是過去的九倍，用來培養員工行銷能力，例如請來知名行銷講師林孟彥、7-Eleven與泰山等零售業主管，幫冷凍和酒類生產部門員工上課，並將進修課程與個人績效掛鉤。

過去，進修多為消化預算，現在由各廠訂出教育訓練計畫，進修課程須與職務相關，而不是像過去，連上瑜伽課也算進修。「訓練占升遷比例五分，與學歷占比一樣重。教育訓練三十小時才有一分，」周嘉新解釋。亦即，進修一百五十小時，與學士升格為碩士，同樣拿到五分，升遷的起跑點是一樣的。

此外，國營企業新人要有挑戰不同任務的心理準備，例如五年內調動三次，考進內勤的流通部門也要去第一線的營運部門賣便當，考進啤酒事業部要到菸酒事業部歷練，以增加對市場與消費者的敏感度。這也是前一、兩年才開始的新做法。

再以台鐵為例，人事室一科專員許建忠指出，過去新進人員前四個月全體集中上公務人員基礎訓練課程，各處室無差別；去年起，增加第一線教育訓練，各單位帶開，訓練切割得更細，更能專才專用，「實行一年，現場反應很好，年輕人也比較待得住。」他分析。

新舊糅雜中，雜音難免。有台灣菸酒新進員工一狀告進考選會，質疑為何考進啤酒事業部卻要輪調到菸酒事業部；中華郵政則有員工反映，工作事務繁雜超過想像。

「把自己當作純勞工，而非吃大鍋飯的公務人員，現在大家都要有這種身分認知，」周嘉新坦言。當機器人時代來臨，人人都可能被取代，國營事業員工如還抱持捧鐵飯碗的偏安心態，可能是先被生產線上淘汰的那一個。

趨勢3 中年回鍋最好用 ！航空業搶聘「媽媽空姐」

更忠誠免訓練，金融、科技、服務業都愛

近日職場最有話題的，莫過於長榮航空回聘「媽媽空姐」，讓不少中年女性重新燃起空姐夢。長榮航空代理發言人李應悌指出，因應新機隊、新航線擴張，長榮開始找回過去表現優秀，卻因結婚、生小孩等家庭因素不得不離職的空姐回任。

近三年來，長榮陸續有空姐回聘計畫，她們因孩子已上學，為轉換生活重心，選擇重回職場，平均年紀在三十五歲到四十五歲間。儘管回聘的空姐薪資職等會降級，但加總底薪、飛行時數和津貼，初期年薪可上看八十萬元。

一○四資訊科技集團公共事務部經理張雅惠指出，長榮找媽媽空姐，和企業形象訴求細心、溫柔等服務特質有關，這群人因穩定度、上手度高，融入快，預期可減少訓練成本。「年輕貌美不是專業必要條件，」睿信管理顧問總經理黃聖峰認為，長榮打破以往用人框架，也打破台灣航空業鮮少聘媽媽空姐的慣例，能喚起更多企業重視中齡人才的價值。

事實上，長榮回聘中齡人才並非少數個案。一般來說，本身有專業技術者，或曾任公司中高階主管者，重返職場時，雇主的接受度較高。由於他們比年輕人更清楚自己要什麼，忠誠度也比年輕世代更高。

黃聖峰舉例，戴爾電腦（Dell）亞太區高階電話行銷專員，一人可負責一年一千萬美元業績，便愛用過去在外奔波的業務員，通常是女性，她們有銷售能力和企業客戶人脈等無形資產，年薪至少新台幣百萬元，在兩岸三地都有類似案例。

又例如，銀行業花旗、中國信託，科技業日月光、旺矽，服務業雅詩蘭黛等企業，旗下偏銷售的工作崗位，只要熟悉產品、經驗老到，月薪四、五萬元起跳，這些都是新年度企業提供中齡人才的機會和舞台。

他觀察，若企業人力不虞匱乏，自然沒有中齡人才回流的需求，但台灣企業人才傳承常有缺口，只要中齡人才能立刻上手解決迫切問題，就是新年度搶手的人。

媽媽空姐、化妝品櫃姐、外商科技、銀行電話銷售業務……，在人力缺口的年代，越來越多企業看到，先前離開職場的中高齡人士，有其經驗與價值，這波中年回鍋潮就不是短暫現象，而是未來趨勢。

誰，讓迪士尼堅持，非他不可，誰，一口吃下包括迪士尼、環球影城、海洋公園等大型主題樂園工程， 他，是台灣神祕台商豪門國際簡廷在。 他如何在嚴格的挑剔下，做到不超過0.1公分誤差的精密成品， 他力求完美、專注投入的龜毛精神， 為自己寫下成功的人生傳奇。

今年六月，上海迪士尼即將開幕，這座新樂園，擁有全世界最大、最高、最宏偉的城堡。這座八層樓高，由十幾座造形各異的尖塔組合而成，結合中東、歐洲風情於一身的夢幻城堡，背後負責打造的，居然是來自台灣的神祕台商──豪門國際。

但這還不是豪門的第一座迪士尼。從二○○九年起，豪門董事長簡廷在就陸續接下香港迪士尼、加州迪士尼樂園工程，全球六座迪士尼樂園，他就參與了三座。豪門所擅長的GRC (高強纖維混凝土)材料雕塑，品質與技術都具有國際水準，讓他在短短十年打進國際市場，成為A咖等級的合作廠商。從台灣人熟悉的香港海洋公園、澳門漁人碼頭、澳門威尼斯人酒店、新加坡環球影城，乃至於杜拜預計在二○二○年開幕的大型綜合樂園，都有豪門參與的蹤跡。

打世界盃

六座迪士尼樂園，豪門就參與了三座，「試作就花一年半、二千六百萬元！」農曆春節一過，初十這天，簡廷在興奮地帶著《今周刊》記者直探上海迪士尼現場。車子先開到浦東區三九○公頃大（編按：約東京迪士尼的一倍大）的工地外圍，換上四件式的全套配備（工程帽、護目防塵眼鏡、背心、工程鞋），再開車進入園區，之後步行穿越曲折的路線，突然，高聳的城堡就矗立在眼前。

在上海陰冷的四度氣溫下，陽光藏在不算薄的雲層裡，這座全世界最高的城堡，雖然部分還架著鷹架，仍散發出奇特的夢幻之美。簡廷在說，這是他做過最難做的迪士尼，一邊用左手指向城堡南面左側的炮塔，「光這個塔，試作品就花了一年半時間、費用高達二千六百萬元！」今年六十歲的簡廷在，操著略帶台灣國語的腔調，向我們解釋著工程的難度。

美國迪士尼樂園有一本厚達六至七公分的工程聖經，這本聖經不僅是工程規範，更是廠商名錄，迪士尼只和名錄裡的廠商合作，豪門就是其中之一，而且是GRC工程唯一一家來自台灣的廠商。

豪門的技術品質究竟高在何處，憑什麼成為美國迪士尼的指定廠商？走進澳門最具指標性的威尼斯人酒店，或可探知究竟。

威尼斯人設計師牽線 豪門拿下迪士尼大案從威尼斯人酒店大廳、左方華麗的金黃色通道、威尼斯人最著名、迷人的河道兩側，重現著櫛比鱗次的義式樓面、窗飾……，舉目所見，都是從豪門位於廣東珠海的工廠打造出來的。不論是中古世紀宮殿式外觀、木紋斑駁的船塢，或鑲著家族徽章的窗花門拱、雕飾精巧的陽台、拱橋，每一件重現威尼斯河道的建築之美宛如實境，都是豪門運用GRC，以「擬真、重現」的功力製造出來的。這樣的功力，正是豪門躍上國際市場的通行證。

威尼斯人讓豪門登上國際市場，也讓香港迪士尼營造團隊注意到豪門，直接向威尼斯人團隊打聽豪門，簡廷在為了迪士尼的案子跑了一趟美國加州；迪士尼也派員專程到珠海工廠了解豪門，視察過後，才決定把香港迪士尼的工程正式交給豪門；從威尼斯人開始，豪門陸續接下海洋公園、環球影城、迪士尼樂園等案子，彷彿成為國際樂園的固定班底，放眼台灣，恐怕無人能出其右。

比起其他同業，如專長在製作假山水的綠邦，作品在花蓮遠雄海洋公園、六福村都看得到；再如翰藝，也曾因承做義大遊樂世界而聞名一時。但大部分同業固守台灣，豪門則從威尼斯人開始，每次靠著作品累積下一次接案機會，從接案金額、量體規模及案子的代表性，也越來越具國際知名度。

威尼斯人一案，量體估計達二十億元，後續的國際大案，也是少則二億元，多則二十多億元的規模。

動力來源

窮苦而艱困的童年，是他努力不懈的原因，「隨時可能被趕，激發出我的意志力！」從台南起家、禮品業務出身的簡廷在，高中畢業就在自家屋頂的家庭工廠創業。一句英文也不會說的他，原是假日開著發財車，到處兜售匾額的小商人，他是如何一步一步掌握契機，變身成為全球最大樂園製造機、美國迪士尼指定的合作商？其實，窮苦而艱困的童年，是簡廷在如今努力不懈的動力根源。

簡廷在是嘉義大林鎮大美里人，他形容幼時「家裡窮，住的是竹竿搭的柱子、牛屎塗的牆。」且因房子是親戚的，他難以磨滅的記憶裡，是親戚曾對父親冷嘲熱諷：「這張地契、房契，紙頭沒有你、紙尾也沒你的名字！」家無恆產又寄人籬下，父母親只能打工養活八個孩子。

簡廷在的童年，在幫著父親一起拉著餐車賣芋頭冰、蚵嗲、臭豆腐中度過。他回憶，一下課就得幫忙割番薯葉、收稻穀，假日就跟著父親的餐車「什麼季節就賣什麼，庄頭走到庄尾地叫賣」。

打從國小開始，父子就推著餐車在村裡走透透。簡廷在說，童年生活的不安寧，心頭「隨時可能被趕出來的記憶」，以及在家族、村子裡「被看小、被欺侮」的陰影，「把我的意志力激發出來」，讓他「自小立志、要打拚」。

簡廷在從小功課不好，但工藝、美術表現出色，就讀南英商工商業科時，就代表學校參加全國技能競賽，獲得全國第三名。本來可就此保送國立藝專(現為國立台灣藝術大學)，但他決定先就業、等當兵，於是跑到文具批發商當業務，兜售匾額、禮品。

退伍後，立刻在自家屋頂搭起鐵皮工廠創業。

滿腦子想賺錢 退伍後靠雕塑禮品當「少年頭家」他利用周間製作雕塑禮品，「每裝滿一貨車，就選定城市開車去賣，這周到彰化，下周到台中，賣完一車就回來繼續做。」二十出頭的少年頭家，就這樣慢慢打出禮品、贈品小江山。

不久後他開始把業務拓展到景觀、立體佛像、歐式雕塑市場，開始接汽車旅館裝飾工程，現今仍屹立在台南仁德交流道旁的大佛，也是這時期的案子。

從牆上裝飾的禮品做到建築裝飾，豪門製作的產品尺寸越做越大，實力也不可同日而語，一直往前衝的簡廷在，猛一回頭才發現，「當年禮贈品規模比我大的同行，如今都歇業了」，反倒是他，在不斷轉型中找到新商機。

美術工藝背景的簡廷在，自認對雕塑美感的要求「很龜毛」，讓業主滿意之前，得先通過自己這一關。總經理李玉山說，有時候，客戶都說可以了，簡廷在覺得不滿意，照樣「打掉重做」，這種龜毛精神，為豪門打出口碑。

力推轉型

台灣南北奔波，尋找做生意的機會，「一個月的飛機票就花掉十多萬元！」九七年，遠雄集團董事長趙藤雄打造花蓮遠雄海洋公園，找來澳洲設計團隊，打國際牌，豪門也接到部分雕塑工程，這個案子成為日後豪門從台灣走上國際的跳板。

這個案子是豪門第一個樂園案子。為了做好這個案子，簡廷在必須時常往返台北、台南、花蓮三地，有時候一天之內，他得從台南飛到台北與設計師溝通，接著再飛到花蓮，然後再從花蓮回台南，甚至又再飛到台北，拚命三郎一般衝勁，展現在「一個月的飛機票就花掉十多萬元，如此持續一年多」。

在花蓮遠雄海洋公園總經理吳方榮眼中，簡廷在是天生的業務高手，做事非常積極，專業能力也夠，「談案子時，根據設計師的草圖就可以畫出立體圖。很快就能對話。」遠雄海洋公園當時的合作廠商超過六十家，但豪門不但在花蓮工地外圍設工作站，售後服務也做到隨傳隨到。「當時他已到中國設廠，腳步走得很快」。

一九九二年，簡廷在前進中國，在深圳租下工廠，他搭上美國庭園造景市場的通路，設計開發出許多歐式雕塑，像射箭小金童、維納斯、雅典娜等希臘神話雕像，透過開模，大量複製生產，銷往美國。「巔峰時期，每年可以出到美國四、五百個貨櫃之多」，光這部分估計每年為簡廷在帶來好幾億的營業額。

前進中國遇上工程空窗期 壓力大到差點放棄豈料，深圳在中國經濟特區的加持下，土地價格開始飛漲，房東眼看著土地價格好，不時想調漲豪門的租金，最後索性「就賣給你了」。

面對房東開價兩億元新台幣，簡廷在雖然一度掙扎，但是二○○○年，他決定轉進珠海，買下四萬平方公尺，約六十畝的土地，繼續專注本業。好運接著來臨，遠雄的澳洲設計團隊中，有人接下了澳門漁人碼頭規畫案，來電詢問簡廷在有沒有興趣接。工廠還沒蓋，豪門就搭著臨時工棚，為澳門漁人碼頭的案子趕工。

沒想到，煎熬也跟著來了。做完漁人碼頭的案子後，雖然威尼斯人的案子不久後也上門洽談，但真正動工要兩年後，期間工廠養著近兩百位員工，「近一年半的工程空窗期，每個月薪水支出就要上千萬元新台幣，每天開門就是想到要付薪水。

」簡廷在承認，當時不僅懷疑自己「做了錯誤選擇」，「每天都心情沉重，人很消瘦啦！」不斷自我懷疑地，簡廷在甚至考慮是否要放棄威尼斯人的案子，回台發展。

但是簡廷在在不斷自我質疑之中堅持下來，他以貿易外銷的營收來支應過度的財務壓力，加上作品會說話，豪門在國際樂園建造的市場，名字逐漸跳出來。

掌握設計精髓 平面圖立體化看出功力豪門國際總經理李玉山說，接到威尼斯人時，他和簡廷在專程飛到拉斯維加斯觀摩，五天拍回數萬張照片，「五天只做一件事，就是拍照！」為了掌握設計精髓。這類案主都只有平面設計圖，難在必須將其立體化。「一個拱門要拆成幾片設計，重量是否太重、哪裡切斷幅度能銜接得漂亮？」李玉山點出豪門的功力所在。

「我從沒想過要跟父親做同行！」現任豪門業務經理的簡合翊說，從小看到父親和水泥、石膏、模具為伍的樣子，覺得這一行太辛苦。但一趟美國迪士尼之行，簡合翊看到一家國際級公司在打造樂園，所抱持的一絲不苟的做事態度，「豪門學到很多，也激發出打國際盃的榮譽感。」藉由與國際公司合作，豪門學到一絲不苟的工作態度，也得以脫胎換骨。以上海迪士尼為例，美國迪士尼派出最嚴格的工程師、技術顧問，從初期細部設計圖、開模、雕刻到成品，每個過程都必須通過審核，尤其到成品，「每一個項目都有三個人檢驗，把關尺寸、造形、肌理」，三個人都點頭才算過關。豪門生產的逾四千個成品，就得通過一萬兩千次的審核檢驗。所有成品都得在工廠試組裝，由美方檢查組裝後的整體美感、表面質感，結構密度、拉拔測試都須符合水準，才能「buy off (過關) 」。

豪門不斷接受迪士尼的「震撼教育」。一開始，製成品組裝出現約兩毫米誤差，本以為能過關，但美方的日籍工程師就是搖頭；再如老虎窗下的花飾，排列錯落效果不好、比例不對，重做兩次才過關，所有成品都在美方藝術總監、視覺總監、工程師的檢核下，不斷修正。這樣耗費的不僅是人力、時間，還有材料成本。而且有些細節美國迪士尼絕不退讓，尤其是創作專利，例如「天鵝」。

擔任豪門在上海迪士尼工程部經理的蘇建州記得，「我扛著老虎窗上的天鵝頭泥塑，從珠海專程飛到上海，交給迪士尼的美方團隊，他們執著於討論天鵝的下巴太厚、眼神要再柔和一點，脖子上的項鍊是否要鑲寶石；皇冠要怎麼戴……」，哪怕天鵝最後會放在四層樓高的遠方，「那麼遠，誰看得到差異？但迪士尼當做五十公分看得到的距離在做，這就是追求完美的精神。」迪士尼就像是豪門的嚴師，對成品把關嚴格，要求完美，豪門則盡全力達到要求。

國際認可

在技術與雕塑品質上不斷提升，「安裝精密度誤差不超過一毫米！」歷經香港、加州、上海迪士尼的洗禮，簡廷在自豪地說，第一個案子是香港迪士尼的營造廠找上他；到後來，美方迪士尼跳過營造廠、建築師事務所，把豪門列入雕塑工程指定合作廠，因為豪門成品的精密度做到「件與件之間，誤差不超過一毫米。」一毫米就是○．一公分，不比一根針粗。

我們在上海迪士尼工地現場的這天，碰巧是美國迪士尼派到工地的藝術總監Rui即將結束工作的最後一天，簡廷在到辦公室拜會他，Rui讚賞豪門在GRC工藝、工程的安裝表現「very impressive (令人印象深刻)」，更告訴簡廷在，「未來一定把豪門列在迪士尼工程廠商名錄、GRC配合廠商名單的前幾個。」跟著迪士尼，「最大的收穫，就是跟國際團隊學習管理的學問。」簡廷在說。豪門跟著學會迪士尼的工作方程式，建立工程生產管理流程與系統。

名列迪士尼指定廠商 有利在國際樂園市場接單由於迪士尼對於工程監管嚴格，材料、品管都有一定標準。譬如木材要一百年還是三百年的紋路、風化岩石的肌理該是什麼效果，都有樣品可以比對；此外，材料的配方、配比更是皆為指定。美方不但中途取樣檢測，成品還須送第三方檢測。為此，豪門的珠海工廠裡，還有一間實驗研究室，作為耐強度、硬度、腐蝕……等的測試。

為了符合迪士尼的要求，簡廷在成立迪士尼專案，下設專案經理人，再依繪圖、開發、製造、品管、工程五個部門配置人力。比起來，做上海迪士尼所配置的人力，是其他案子的五倍。

高要求、高配合的結果，「做迪士尼的廠商很難賺錢！」簡廷在說。但名列指定廠商等於拿到迪士尼背書，有利在國際樂園市場接單。而且每承接一件國際性樂園案子，就像打通一道功夫關卡，豪門的功夫也不斷晉級。

上海迪士尼工程總包商，具有國企背景的上海建工集團，一開始希望城堡最重要的裝飾工程，能交給在地廠商來做，沒想到美方堅持指定豪門。上海建工內部還傳出不服氣的聲音，「不就是水和沙子混一混，有什麼難的？」不過，一年半來，豪門端出的成品，讓上海建工工程部總經理王祖榮也認可豪門「技術是不錯的」。

去年剛完工的高雄衛武營五廳院案，是簡廷在認為目前為止所接到技術難度最高的案子。光是音樂廳的天花板，當初拿到平面設計圖，連設計師都不知道怎麼落實。

難題交到豪門手上，身經百戰的簡廷在說，天花板不是平的，而是設計成宛如倒裝的大漩渦，以不同幅度向中間靠攏，他把漩渦拆成兩千一百片，不但每片要安裝得緊密無縫，還要確保符合音學要求「廳內每一個角落的位置聽到的音頻都一樣」，旅法的音學教授徐亞英在安裝時，拿著測量儀器當場測，哪些地方需要調整，豪門就當場修。

衛武營案負責與豪門溝通的建國工程師洪碧華說，豪門接這案子是虧錢做，但她「感謝簡董沒有半途落跑！」簡廷在仍高度配合，品質不打折，成品令人驚豔。

未來不能只靠技術 企業成長得靠管理儘管豪門在國際樂園舞台已有一席之地。但珠海台商協會會長、地球綜合工業董事長葉飛呈認為，以前的簡廷在「只會做生意，不會收錢」。豪門營運性質類似營建業，「關鍵在如何照施工進度收到費用」。很多營建工程收不到尾款的問題，在豪門也會發生，加上工程時間拖越久，資金積壓的成本也越高。「企業經營不能只靠技術，還是要賺管理財。」葉飛呈建議，「管理還是要再加強」。

春節後剛開工，簡廷在就上台北接新案，隔天，他就飛到珠海，偌大的工廠只有十來人上班，多數還在放假，只見他電話不離手，不斷交代事情，口中喃喃自語地說著：「大家放假放到都鬆了，要拴緊螺絲！」即使過年，他也是上緊發條，因為他堅信「永不放鬆，努力不懈」的人生格言，也證明即使不懂英文，一樣可以躍上國際舞台，成為國際樂園建造者指名合作對象；只要你義無反顧地投入，就能擺脫貧窮，打造自己的奇蹟人生。

撰文 / 許秀惠

編按：對投資人而言，這世上最無趣的投資標的，大概莫過於「二手衣」了。至少這曾經是詹姆斯·萊恩哈特(James Reinhart)、奧立佛·魯賓(Oliver Lubin)與克里斯·荷莫(Chris Homer)三人的切身感受。三人曾在七年前向創投業者提出開一家網路男子二手衣交換市集的商業計晝，結果遭到所有二十七家創投婉拒。

這三位ThredUp共同創辦人於是迅速變把戲，改做孩童及女性成衣，終於在這個數十億美元的龐大市場揚名立萬，成為全美最大網路二手衣店。今天，這家設在舊金山的公司有七百五十名工作人員，他們大多數在它的配送中心工作。這一切是怎麼開始的？執行長萊恩哈特對《Inc.》說明他這家公司的緣起與運作方式。

有一天早晨醒來，我打開衣櫥，看到裡面一大堆早已不穿的衣物。那是二00八年的秋天，當時我在哈佛大學商學院念書，也因此原本是老師的我，不但沒有積蓄，還欠了一大筆學費。缺錢的我，從衣櫥拿了幾件衣服到一家寄賣店，想換一些錢。但店員對我說，「喔，對不起，我們不收這種東西。」我才發現，我帶的那幾件雖是J.Crew與Brooks

Brothers等知名男裝，但卻找不到地方可賣。我心想，這幾件衣服可都是名牌，總該有些價值。

我開始向所有認識的人打聽，「你的衣櫥裡，有多少衣物是經常穿的？」得到的答覆是平均三成。創辦ThredUp的構想就這樣萌生了。

找到正確目標

轉攻女裝、童裝市場

0九年推出ThredUp時，我們做的是男裝。當時我們在新聞媒體上炒得熱鬧滾滾，還號稱是「男裝界的網飛(Netflix)」、上了電視節目。結果新聞搞得轟轟烈烈，生意卻做得一場糊塗。問題在於我們選錯了顧客對象。投資人不斷對我們說，「這是一個非常好的點子。我幫自己買衣服時雖不會這麼做，但我會為孩子這麼做。」於是我們改變目標，開始以兒童與女性為對象。

但即使經過這種轉型，仍然沒有人願意投資。於是我決定，「我們一定得想個辦法，讓人不費吹灰之力就能從衣櫥中搬出那些他們不穿的衣物，打造一個有史以來最先進的網路二手衣店。」

我們努力打造一個比eBay更好的平台。我們要客戶把他們自己的衣物分門別類裝箱，直接寄到要買這個箱子的客戶手中。但這種客戶對客戶式(C2C)的業務成長速度不如我們預期。

解決客戶問題送回郵塑膠袋貨源大增

我們於是找上客戶詢問，「我們能用其他辦法幫你們嗎？」當時有許多人對我們說，「原本的方式很麻煩。我能不能只管丟掉不要的衣服，之後一切由你們來處理？」一開始，我想，「這算什麼建議？」但我已經學到教訓，知道做生意不能一味堅持己見。

於是我們買了一百個便宜塑膠袋，附上回郵標籤，對客戶說，「只要把不穿的衣服裝在裡面，寄回給我們就行了。」在這個首次的嘗試中，我們回收了七十個袋子。當時是一一年，這一招改變了一切。

我們的辦公室，在舊金山一棟沒有電梯的辦公大樓二樓，我們都以為自己是科技公司，做的是網路事業。

但沒多久，送貨員拎著第一批送回公司的兩個袋子，來到辦公室前問我們，「這兩個袋子怎麼處理？」第二天，他又拎來十個袋子，我們才恍然大悟：「該死，我們做的其實是貨運生意!」我們立刻租了一間有九千平方英尺(約二百五十二坪)的庫房，預付了六個月租金。當時我們連誰來分類衣服的問題都還沒解決，一夥人整天只是忙得昏頭轉向，我也不斷自問：「我們為什麼挖坑給自己跳？」

高價、廉價都收可處理兩萬五千種品牌

做了六個月後，我們搬到加州聖蘭洛(San Leandro)一處六萬平方英尺(約一六八六坪)的庫房。我們聘了原先在網飛擔任作業工程負責人的主管，把這座庫房轉變為配送中心。這位主管說，「庫房是堆貨的地方，配送中心是獲利的地方。」今天，配送中心是ThrcdUp的心臟。

我們有一組接收團隊，負責對送進來的每一個袋子進行掃描處理，處理過後，負責商品檢閱與攝影的員工把衣物拍照，輸入我們的系統。然後送它們上線，進行交易，之後送出去。我們現在在全美各地有四個配送中心，庫房總面積達六十萬平方英尺(約一萬六八六一坪)。我們每賣一件東西都從中抽成。

你家隔壁的小寄賣店可能接受五十到一百種品牌。我們能處理兩萬五千種品牌。我們之所以能接受包括廉價品牌在內的更多品牌；是因為我們的觸角遍及全國，而且成本比寄賣店的租金還低。

找異業合作對兩個品牌都加分

我們建了一個專利系統，根據品牌、類型、尺寸與其他細節，決定究竟應該如何為商品定價。對大多數商品，我們會先將貨款付清，或贈送ThredUp點數，讓客戶去換其他衣服。對金額超過六十美元的商品，我們以寄賣方式處理。我們基本上等於建了一套二手成衣買賣系統。

而這套系統不只有我們公司可以用，我們也在向外擴張。梅西百貨(Macy’s)在紐約市的賣場，現在正推出副品牌的ThredUp袋。當顧客把裝了衣服的袋子寄給我們時，我們給的不是ThredUp點數，而是梅西百貨的禮券。

我們已經完成與婦嬰用品購物網站Diapers.com，以及大型連鎖百貨Target的實驗性夥伴關係。零售業者如果能為消費者提供清空他們衣櫥的方式，就能藉由這種額外的服務，為他們的品牌增色。

我們現正全力擴大一切流程規模，以處理更多的二手成衣。我們已經「升級再造」了一千多萬件成衣，預計到今年年底時，我們每個月要處理兩百多萬件成衣。

最讓我驚訝的是，客人一旦習慣這種模式後，他們就會自動不斷寄衣服來——我們甚至不用花一塊錢確保貨源。讓我與我們的投資人同感興奮的，是這種源源而至、永遠不虞匱乏的貨源。

作者 Liz Welch 譯者 陳曉夫