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關於周顯不能做成的賣殼生意的想法


昨天買了周顯揀股祕密,在第書中3.5.1「誠信的重要性」一段,提及他其中一單企圖作的賣殼生意。


他 稱「上市公司名下有三億的物業、兩億的現金,但其大股東只有51%的股份。他想將殼賣掉,但他要拿回所有的資產。換言之,他要從其他股東偷掉其他股東應份 的49%的資產,還要再拿回5,000萬的現金」,他「找來了一家巨無霸國企」作為買方,然後那家國企買殼後,就注入資產,但是因為買賣的步驟談不成,就 沒有成功。


但不能成功的原因,據他稱如果舊大股東 「先把殼賣掉,買家以5,000萬買下3億的資產,不肯交回如何辦?如果他先把資產弄走,買家最後放棄怎辦?如果先簽文件再公佈,那是違法的行為,雖然很 多人都這麼做過,但被揭發了則有坐牢的風險,但如簽文件時馬上報上交易所,跟著轉換資產過程就很麻煩了。」


但是,如果他真的不要公司的現金,只要物業的話,我也許有一個辦法,這個辦法其實梁伯韜、杜輝廉買泰盛發展(後易名百富勤,已清盤)已經用過。


首先,把手上值3億的物業抵押,以60%的按揭計算,約值1.8億。


其後,把手上的2億現金,加上按揭得來的現金約1.8億當作特別股息派發,大股東可得1.919億(2 + 1.8) x 51%。


然後,再把殼賣給那班中國巨企,作價約1.5億,然後大股東以3億的作價購回物業,如果怕無業務,就收購該等物業的管理權/包租權,以維持公司的經營。


這樣做,三者都可以獲利。


(1)在大股東來說,如果賣不了殼,他有1.9億落袋,如果賣得成的話,他可以有約5,000萬現金加物業,滿足到他的期望。


(2) 在紅色巨企來說,他1.5億買了這個殼,然後這個殼有1.2億的現金加上舊物業的管理權/包租權,實際上只是3,000萬買了上市地位,實在划算,況且公 司手上已經有現金,除了可以維持公司運作之餘,也可以買下一些紅色巨企小業務,增強短期的盈利能力之餘,紅色巨企也可套回收購代價。


(3) 在小股東來說,派特別股息,股價立即會升,賣給紅色巨企,股價還不大升特升,所以也獲得不少利益。


所以在現實上,這個計劃是可以實行的,並且絕對顧及三方的利益,成事機會很高。但是大股東見到股價升得這樣勁,可能也不肯賣殼,就是要考慮的地方。

關於 周顯 不能 做成 的賣 賣殼 生意 想法
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欣康祺集資「拍案驚奇」:把醫藥流通做成金融

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3月15日,新華製藥(000756)披露,公司大客戶之一山東濟南欣康祺醫藥公司經營異常,資金鏈斷裂,可能導致新華製藥重大損失。

欣康祺是新華製藥的主要下游批發企業。2010年欣康祺銷售新華製藥產品1.1億元,佔當年公司營業收入的4.22%;2011年上半年欣康祺的銷售額也達1999萬元。而據新華製藥披露,截至3月15日,欣康祺共欠新華製藥6073萬元貨款。

不止新華製藥一家,目前僅通過法律手段起訴欣康祺的,就包括山東威高(8199.HK)、陝西醫藥控股集團旗下的派昂醫藥等多家企業。另外,歷史財務數據顯示,東阿阿膠、云南白藥、九州通等上市公司也與其有往來。

欣康祺的山窮水盡源自於它所捲入的非法集資案,所有涉及公司都將面臨貨款無法收回的損失。

以2.5%-4%月息為誘餌

2012年1月31日,有人開始在濟南欣康祺公司門前聚集,要求查辦該公司非法集資、卷錢逃跑一案。有受害人稱:「2011年9月開始,欣康祺無法以承諾的月利3%還款付息,公司負責人不知去向,共向1700餘人集資。」

2012年2月29日上午,山東省公安廳召開專題發佈會,正式宣佈了欣康祺非法集資案的情況。在2011年山東省處理的87起非法集資案件中,欣康祺案涉案金額10億元,案值僅次於齊能化工非法集資案,列第二位。

官方稱,欣康祺總經理徐新國等人以公司名義,以與銀行合作開立銀行承兌匯票需要保證金為由,以2.5%-4%的月息為誘餌,非法吸收公眾資金近10億元。目前徐新國等4名主要嫌疑人已經潛逃。

欣康祺成立於上世紀90年代,是濟南市首批獲得醫藥流通GSP認證的企業。公司主要負責人包括徐新國、崔寶紅、徐國營、李建偉、徐驍等。2008年銷售額為5.4億元。

瞭解欣康祺底細的人並不多,這個公司最著名的一次出場,是2011年4月。當時仍在納斯達克上市的江波製藥(JGBO)宣佈,意向性收購欣康祺100%的股權。但這筆收購尚未完成,江波製藥就退市了。

江波製藥市場部人士介紹:「江波向欣康祺供過貨,僅此而已。目前我們已經退市,沒有信息披露的義務了。」當時江波製藥披露信息顯示,2010年欣康祺銷售收入為1.8億美元,淨利潤440萬美元。這一銷售額在2010年醫藥商業百強榜中可列入70位,其實力可見一斑。

欣康祺的業務模式並不複雜,一家與其有業務的上市公司內部人士告訴記者:「他們的終端資源比較好,也做一些轉批的工作,所以和很多企業都有往來。」

九州通2011年中報顯示,欣康祺為其第二大下遊客戶,銷售收入為4922萬元。東阿阿膠2010年中報也顯示,欣康祺作為其下遊客戶,共欠賬款248萬元,東阿阿膠當期計提了5%的壞賬準備。

醫藥銷售佔款嚴重

很多與其做過生意的企業說出了一些細節。

作為一家批發企業,「欣康祺把醫藥流通當成金融來做了」,上述公司內部人士介紹,「他們的模式是向上游賒貨,賣給下游時則要求現款支付。」

由於醫藥銷售涉及醫保結算等很多環節,回款週期較長,各環節佔款現象十分嚴重。大約在2009年前後,欣康祺總經理徐新國發現這一問題可以為己所用,便開始了銀行承兌匯票的操作。

「欣康祺向下游供貨的價格,通常比其拿貨時要低3%-5%,下游企業因為有利可圖,一般會同意現款拿貨。這樣欣康祺就能積累大量的現金流,憑藉現金,它只要向銀行支付少量保證金,就可以開出大量的承兌匯票來。」上述人士介紹。

通過這一操作,欣康祺獲得了大量現金。北京未名律師事務所合夥人張洪明認為:「單純的拿下游貨款支付給上游,是正常的商業行為。欣康祺可能在這個過程中,其手中大量的資金被挪作他用,試圖以投資回報彌補上下游價差。但在投資不利的情況下,導致矛盾激化。」

有消息稱,徐新國將這些現金投入了期貨市場,但在2010-2011年的行情中大量虧損,最終導致資金鏈斷裂。但這一信息未經官方證實。上述人士稱:「欣康祺2011年的實際銷售額可能達到了20億。」

新華製藥和九州通涉及金額較大。不過九州通方面表示:「公司已經通過法律手段追回了大量貨款,實際損失只有幾百萬元。」而新華製藥則未預估實際損失額。

其 他涉及企業中,云南白藥2010年年報披露,已將欣康祺的320萬元承兌匯票背書轉讓給了第三方;東阿阿膠2009年年報也顯示,由於欣康祺120萬元承 兌匯票無法兌現,只得轉成應收賬款,並在後期進行了減值。不過東阿阿膠方面表示,與欣康祺有業務往來的山東阿華醫藥貿易公司已經於2010年轉讓給國控濟 南公司,與東阿阿膠不再有聯繫。

本報將關注該案後續衝擊波。

欣康 康祺 集資 拍案 驚奇 醫藥 流通 做成 金融
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凡客上游產業鏈探秘:一件T恤是如何做成的(圖)

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在中國的互聯網裡,電子商務B2C行業顯得有些另類,因為涉及到眾多的倉儲、物流、供應鏈,反而更像傳統的企業。對於打造原創品牌的凡客誠品來說更是如此:雖然通過互聯網進行銷售及市場營銷,但需要打通設計、原材料、生產各個上游產業鏈。

以為凡客生產服裝的代工廠來說,全國總共有400-500家,其中最大的是申洲集團。

這家位於寧波的申洲集團是一家在香港主板上市的公司,主要為知名服裝品牌如NIKE、PUMA、優衣庫等代工,擁有約48000名員工,凡客的明星產品T恤、POLO衫、衛衣等都是在這裡生產。

凡客和申洲溝通的流程是,通過郵件圖片確認款式、材質面料、數量、尺碼、價格以及交貨日期,一般凡客的出貨週期為50天,但也有特例的時候,比如喬布斯紀念T恤,僅僅10天就完成了5萬件的生產。

像凡客這樣的互聯網品牌與NIKE、PUMA生產的差異在哪兒?

以新浪科技參觀的申洲寧波工廠為例,3月份凡客依然在生產夏裝T恤,PUMA等已經在做秋冬衛衣了,這其中的原因就是凡客反應更快、決策靈活。當然這也和凡客款式簡單、訂單量更為集中有關。

凡客究竟和優衣庫、PUMA等在質量上有多大差異?申洲相關負責人表示,雙方用料會有不同,在工藝標準上,凡客和優衣庫的標準很接近。對消費者而言,凡客的性價比很高。

在過去的一年,申洲為凡客生產了650萬件VT、100萬件POLO以及100多萬件衛衣,佔到去年總銷售額的4%,約為4000-5000萬美元,這個產量已經比前年增加了200%。

雖然凡客並未透露具體的成本價格,但申洲以凡客代表性的29元T恤舉例,為凡客生產這樣一批T恤,申洲是賺錢的,但是凡客為了吸引用戶提升品牌,以29元價格賣出去,就是虧錢的。

凡客在申洲加工的衣服,從成本到售價之間的利潤是30%,但是需要分攤運費、物流、市場推廣成本,也就所剩無幾。

以上是一些很機械化的數字,但背後是數萬名工人的勞動,一件凡客T恤是如何做出來的呢?就和新浪科技一起走近申洲凡客加工廠吧。

1.申洲集團位於寧波的工廠,分為若干個廠區,擁有約36000名工人。

工场全景

工廠全景

2.申洲根據凡客訂單要求,採購各種原料紗,並通過機器將紗織成布。

机器将纱织成布

機器將紗織成布

机器上方布满纱线

機器上方佈滿紗線

3.織好的布送到染色廠房裡染色。

织好的毛坯布送去染色

織好的毛坯布送去染色

工人将布匹放入机器

工人將布匹放入機器

染好色的布被分开放好

染好色的布被分開放好

机器会染好色的布进行蒸干处理

機器會染好色的布進行蒸乾處理

4.布匹染好色後,就會進行裁剪處理。

染好色的布被卷好运送到裁剪车间

染好色的布被捲好運送到裁剪車間

工人通过机器进行松布处理

工人通過機器進行松布處理

机器将布匹按照规定大小裁剪

機器將布匹按照規定大小裁剪

5.T恤上有印花圖案的布料,需要送到印花車間處理。

工人按照花色制版

工人按照花色製版

通过机器完成印花

通過機器完成印花

6.T恤各個部件完成裁剪、印花後,就送到縫製車間「組裝」。在組裝車間裡,工人會進行分揀、剪線頭、縫製、檢驗質量。

裁剪好的布料被送入缝制车间

裁剪好的布料被送入縫製車間

缝制车间流水线

縫製車間流水線

7.縫製好、質量檢查完畢的成品衣服,會被送去熨燙,並且掛上凡客吊牌,隨後進行包裝處理,也就是最終消費者拿到手裡的樣子。為了避免工人縫製時不小心留下金屬物,衣服在裝箱之前還要進行驗針處理。

衣服缝制好后进入整烫环节

衣服縫製好後進入整燙環節

挂上vancl吊牌

掛上vancl吊牌

8.所有工序完成以後,這些衣服被掃瞄入庫,並被裝到印有凡客字樣的紙箱裡,統一發往凡客的倉庫,凡客就可以在網上開始銷售,消費者就能買到凡客的T恤了。

包装好的衣服进行验针

包裝好的衣服進行驗針

扫描入库

掃瞄入庫

工人将衣服打包

工人將衣服打包

整理成箱准备发往vancl仓库

整理成箱準備發往vancl倉庫


凡客 客上 上遊 產業鏈 產業 探秘 一件 T恤 如何 做成
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美國牛肉做成泡麵「反攻美國」

2012-5-28  TCW




二三%,總統馬英九在五二○就職 前夕最新民調。身為「馬友友」一員的郭台銘,趕緊出來護航,把民怨責任,轉嫁到馬英九對經濟學家太過依賴。「你知道嗎?馬英九選後第一個見的經濟學家就是 我。」「我跟他講,你這個不能做、那個不能做。」令人好奇,郭台銘跟馬英九講了些什麼?

「馬英九就是太相信經濟學家」

「你絕對不要聽經濟學家的,十個經濟問題,有三百個意見。」郭台銘心直口快的說。「馬英九就是太相信經濟學家,」「念書的經驗跟實戰經驗不一樣。」他還以 打麻將來形容理論與實務間的差異。「看《麻將必勝》的書來打麻將,你必輸。」郭台銘說。想要贏牌,一定要上牌桌,沒有實戰經驗,很難抓到贏的竅門。

其實,郭台銘的建議馬英九多少都記在心裡。郭台銘曾隔空建議,應該效法鄧小平摸石頭過河,就是「先做了」,再邊做邊改。馬英九聽進去了,也把油門踩到底,大動作進行油電雙漲、開徵證所稅,只是衝得太快、太猛,民眾很難適應。

郭台銘對馬英九的「衝過頭」,開出「加薪」、「大膽牛肉麵」與「反攻美國」三大解方,來為馬英九脫困。

面對於油電雙漲,郭台銘直覺認為,「該漲的就讓它漲,該讓它反映成本的就讓它反映成本。」言下之意,油價漲、電價漲只是反映成本提高,民眾的反應,似乎有點大驚小怪。

而油電雙漲,加上物價暴漲,的確會影響到民眾的荷包。所以,郭台銘拿出的第一個解方是「加薪」。

宣布從七月份大幅調整員工待遇,以加薪來彌補因為物價上漲帶來的支出增加,並巧妙的解決「物價漲、薪水不漲」的民怨。只是這樣一來,逼得其他企業也得跟進調高薪水,墊高人事成本。

美國牛肉進口的問題怎麼解?郭台銘有一段生動的描述。

「我就跟他(指行政院長陳冲)講,第一個這個牛肉你一年,我那天跟蕭萬長也講,那天我去,我說喔,一年台灣進口美牛多少 錢?兩億美金,不多欸。我說喔,我就開一個牛肉麵店,叫『大膽牛肉麵』,怕死,請別來,對不對?全部分配。剩下一億美金咧,做成牛肉泡麵銷美國(眾大 笑)。」

郭台銘說,「香菸上不是有標示,抽菸有害人體,你願意抽是你家的事。」把消費的選擇權還給民眾,政府只要標示清楚,就算盡到責任。至於做成泡麵「反攻美 國」,倘若泡麵檢疫不通過,就說「牛肉全數來自美國,看美國人還敢不敢表示意見?」「美牛就這樣處理嘛!」郭台銘說。

熟稔官場應對進退的郭台銘說,「我說你任何政治,你任何只要有數字,你穩死的,」同樣一件事,只要轉個彎,目的一樣能達到,但話就能說得漂亮。

「正義解決不了吃飯問題」

全力幫馬英九護航的郭台銘,也有生氣的時候。

元月份,馬英九連任當選時,鴻海董事長郭台銘曾經開心的說,經濟沒有「空窗期」,期待馬英九如同企業家,能夠提高政府的效率。不到三個月,馬英九專心處理美國牛肉問題,卻忽略了DRAM(動態隨機存取記憶體)產業,讓郭台銘氣到跳腳。

日前,日本DRAM大廠爾必達宣告破產,恐將衝擊到台灣合作廠商。郭台銘說,「現在正是聯美、日抗韓的時機,但政府卻只關心美牛。」直接要政府表態,「要 救就救到底,不救,就讓產業自生自滅。」郭台銘話說得重,挑明就是希望政府救DRAM產業,好讓鴻海集團有穩定的DRAM貨源。

對於股民關心的「課徵證所稅」議題,表面上郭台銘持支持態度,實際上卻未必相同。

檯面上,郭台銘說:「國家沒有稅收,哪來發展?」實際上想的是「花這麼長時間與這麼多力氣,只抽到一百億元」,值不值得?

況且,企業投資不賺錢、股票不漲,哪來的稅收?他建議馬英九,開徵證所稅應「多深思」。而且對於馬英九為了「公平正義」,而要開徵證所稅講得更直接,「正義解決不了吃飯問題」。

歐債問題已經搞得全球神經緊張,馬英九表錯情的衝過頭,只是讓經濟更亂,民眾怨氣更高。郭董的藥方是否真的有效,恐怕也真的有人去做,才能證實郭董的鐵口直斷。

美國 牛肉 做成 泡麵 反攻
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新浪微營銷如何做成大生意?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-7/xONDE1XzUxNjgxOA.html

營銷·案例篇

●二季度,新浪微博營收超1000萬美元,投入3800萬美元

●微博、微信競爭,雙方活躍用戶如何轉化為現金流?

「現在微博大號做營銷,就和媒體廣告一樣,所有信息都能發能收錢,一天發二十條營銷內容,每個五百。一萬到手,比新浪微博賺得還多。」一家大型網絡營銷公司的客戶經理向南都記者表示。

平台用戶的活躍是否能最終轉化為微博的變現能力?這是一貫以財技高超聞名於業界的新浪董事長兼C E O曹國偉正在面對的難題。

當曹國偉用新浪微博證明了自己在產品方面的眼光與能力時,華爾街正把越來越多的注意力聚焦在微博盈利前景上,而曹國偉剛取得的勝利仍面臨著挑戰:8月,微信正式推出公眾平台,給認證用戶更多的手段向粉絲們推送信息。

「大號」影響力VS廣告效果

截至今年二季度,新浪微博終於可以鬆口氣。今年第二季度,新浪微博廣告營收超過1000萬美元。這是新浪微博上線三週年來,首次對外公佈社交廣告收入,微博廣告所佔新浪廣告收入的比例為10%.

而 另一方面,新浪微博似乎並不著急賺錢,單是今年二季度新浪已為微博投入了約3800萬美元。曹國偉稱,「今年仍將是微博投資年,預計今年不會產生顯著經營 利潤,微博商業化規模將在很大程度上取決於用戶平台的規模。」截至6月底,新浪微博註冊用戶數達到3.68億,比三月底的3.24億增長了13.6%., 每日活躍用戶人數佔比從第一季度的9%上升到10%.

用戶數量仍在持續增長,但能否走向商業化是衡量一個產品能否走向最終成功的標誌。在曹國偉的規劃中,新浪微博盈利模式包括互動精準廣告、社交遊戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平台以及數字內容收費。

毫無疑問,在線廣告營銷是眼下微博商業化最顯而易見的金礦。目前,微博廣告按CPM (千人成本)收費,廣告展示位置包括微博登錄頁面、微博主頁頂部和底端廣告、活動欄、話題欄等。

據 今年4月市面流傳的一份微博廣告報價單顯示,新浪網頁版微博「我的首頁」頂部公告廣告報價40元/C PM、蘋果手機客戶端頂部公告報價140萬元/周、微直播一次報價15萬,微訪談兩次報價15萬。有統計顯示,在所有廣告位不計折扣銷售的情況下,每月的 總廣告收入最高可以達到1.7億。

不過,僅僅依靠廣告容易陷入過度商業化的困局。現在,微博純移動用戶佔比已達到40%,而移動端廣告展示位置比起PC端來更為捉襟見肘。

如果說微博的廣告投遞效應仍需要時間檢驗,那活躍在平台上的草根微博大號卻已率先邁出「盈利」的一步。「一天發二十條營銷內容,每個五百。一萬到手,比新浪微博賺得還多。」一家大型網絡營銷公司的客戶經理向南都記者表示。

新浪數據顯示,微博第二季度約有80家社交/微博廣告客戶,其中75%-80%是原有客戶,即在門戶和微博都有投放,另外20%出頭是新客戶,從未在新浪門戶投放過廣告。

一位快消行業的市場人士表示,目前在微博上的廣告投放分為兩部分,一部分是直接的硬廣投放,但更多的資源和精力佈局到草根微博大號的微博上。「我們需要設計好各種各樣的版本和內容,然後由這些微博大號進行轉發,引起話題討論,單純依靠企業官方微博賬號覆蓋度太低。」

在新浪微博上,傳統的微博大號「冷笑話精選」粉絲為1037萬、「微博搞笑排行榜」946萬、「互聯網那點事」粉絲33萬。

兩「微」相爭

除了面對來自內部的角力,以新浪微博為首的「微博」們,還將面臨來自微信的競爭。(來源:南方都市報 南都網)

今年8月,微信正式推出公眾平台,允許媒體、品牌商及名人用戶進行賬戶認證,並給認證用戶更多的手段向粉絲們推送信息。

一 夜間,微博頭像紛紛更替為微信公眾平台的二維碼,不少企業賬號和微博大號希望借由微博已擁有的用戶群來發展微信公眾平台用戶,希望再掀起微博營銷熱潮。相 對於微博「點對面」營銷方式,微信的「點對點」營銷似乎更貼近精準營銷的特點。從產品特性上來說,微博更偏向傳統廣告,微信因為只有移動客戶端,因此是更 加精確地將消息推送到用戶。

有微博大號感嘆,終於找到個直接給用戶手機彈窗的渠道。不過,微信顯然已經提前預知了這種風險性,為了防止有賬號群發信息給「騷擾」用戶,微信設置了每個公眾賬號每天只能群發四條信息的限制。(來源:南方都市報 南都網)

商業價值雜誌移動閱讀主編陽淼認為,微信具有更私密性的特點,水軍和殭屍粉基本不存在,百分百的信息到達率比傳統媒體更準,而微博屬於廣播性的公共媒體,更適合於公開表達和品牌傳播,雙方是一種「主動訂閱」和「被動展示」的區別。

新浪微博目前已經在微博領域奠定了王者地位,但隨著移動互聯網的來臨雙方碰觸的可能性將越來越大。企業或者大號在營銷平台上面對多個選擇,兩者在社交化和媒體化的資源爭奪中不得不一決高下。

視點

搜狐上車騰訊刷牆

四大門戶網站P K微博營銷

一個應用能橫跨互聯網和無線互聯網之間必定大有「錢景」,微博剛好滿足了這一屬性,也成為許多網站戰略的重點,特別是四大門戶網站,新浪在微博領域暫處領先地位,騰訊借助龐大Q Q群緊跟其後,而搜狐和網易發力較晚,目前還屬於追趕者。在微博營銷上,幾大門戶正各出奇招。

騰訊:向來很少做線下推廣,但它在北京地鐵圍牆刷上微博廣告,想借助地鐵讓騰訊的微博再火一把。

搜狐:把原來在公交車上的搜狐門戶廣告全部換成微博廣告,想複製當年門戶的成功戰略,而張朝陽掛帥力邀名人開博,親自與網友互動。

新浪:新浪的微博營銷手法走另類路線。如曾邀請少林寺C EO釋永信開博,大賺眼球。而推出微博下鄉下田,也能廣吸眼球。

網易:網易微博戰略低調得幾乎可以忘卻,除對外公佈的「計劃」外,看不出網易在微博上面有什麼大動作。總體感覺微博在丁磊心目中的地位還不如魔獸世界重要。

南都記者謝睿 實習生歐靜虹
新浪 營銷 如何 做成 生意
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迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒:有些事情能做成,靠的是機會

2013-01-07  TWM  
 

 

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期,金鷹集團總裁王恒更加堅信,「做強」比「做大」更重要。他直言,企業一旦做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

撰文‧周岐原

當中國經濟面臨巨大的轉型壓力,專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒,仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者,王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察?曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒,認為台灣未來還有哪些產業契機?二○一二年十二月,《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒,在這場近四小時的專訪中,王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。

《 今周刊》問(以下簡稱問):你當年考察中國各地,最後為何選擇南京?在新街口鬧區興建第一棟大樓時,曾遇到什麼困難?

王恒答(以下簡稱答):南京真是得天獨厚。第一,這裡學校多、人才供應比較穩定;第二,以前南京沒什麼工業,應酬很少,你可以專注在事業上,因為當年實在也沒人找我們應酬。

九二年初我們正式落腳南京,當時中國金融業轉投資公司,命名必須以「金」字開頭,我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹,所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後,工商銀行脫鉤(不再合作)、不參加了。大樓蓋起來,因為定位太先進,當時平均房價一平方米才四千元人民幣,我們光造價就達七千元人民幣,你當然不能賣,一賣就要破產了,只能想其他辦法。

餐飲、娛樂比重將增加

從一九九三年到一九九八年,這段期間經營得比較辛苦,直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉,進入比較快速發展的階段。有這段經歷,讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

問:你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營,屆時新店面與現有店面會有怎樣差異?

答:在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少,餐飲、娛樂業面積大概平均只有五%,未來應有二○%。

業態與業種範圍也要放大,像我參觀很多國外的百貨,「生活用品」氣氛很重,我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變,通常冬天這個季節來逛街,在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目,到我們的商場,沒有一個Function(部門)代表這種氣氛。

問:引進ERP(企業資源規畫系統),是你在美國經商得到的觀念嗎?網購對百貨業衝擊很大,你怎麼看電子商務?

答:我們是中國第一家所有流程都採用ERP規畫的百貨公司,原來在考慮引進ISO認證時,發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程,還是有很大距離,加上看傑克.威爾許(前奇異集團執行長)的著作,書上也談到這概念,才委託SAP(思愛普)做這個東西。

現有的電子商務最難解決的,是這些公司基本上沒有商品部門,全都是工程師;採購人員相對弱,所以對客戶需求沒有分析,亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷,我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品,只是瀏覽網路時被觸動而已。

台灣優質服務業仍有機會

問:你認為百貨業未來發展趨勢是什麼?

答:業態上的轉變,可能是購物中心和百貨會慢慢結合,其他公司已經出現這個趨勢,他們的分店都大得像購物中心一樣。另外,零售業目前線上、線下(實體)的經營模式一定會出現創新,兩者效益應該進一步整合;也許兩年後,無論客戶在線上或離線,都可以來購物。

問:你考慮過接班問題嗎?

答:我有兩個女兒,但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長,在中國,管理我們這種傳統企業最難,在這個基礎之上,他們可以去延伸、去創業,不見得要接班。

問:在你規畫中,未來十年的金鷹集團會是什麼樣子?

答:我想,至少可以維持地區性佼佼者,特別是南京的布局,房地產、商業百貨是領先。假如日後,我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響,還能夠維持現在獲利的話,十年之後,應該還可以維持全國性的地位。

長期來看,我們作為地區Leader(領導者)與全國佼佼者是有把握,但有沒有可能做得更好?真的要看運氣,到了我這年紀,我看有些事情能做成,原因就是時間與機會。

問:你認為台灣產業還有哪些機會?

答:近來我每兩、三個月會回台灣一次,我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性,未來兩岸交往越來越密切,台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業,相當有機會。

迎戰 電子 商務 房地產 房地 泡沫 挑戰 有些 事情 做成 靠的 的是 機會
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張瑞敏要把海爾做成什麼。。。心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/23592668
$青島海爾(SH600690)$ 美國的大片有時能給我們很多投資的啟示,特別是一些科幻片。《鋼鐵俠》裡有一個片段很有意思,它講到一家公司計劃讓每一個家庭使用自己生產的電子產品,這些產品雖然品類不同,但這家公司將這些電子產品「物聯」起來了,家庭成員只要用一個控制板就可以讓他們智能化起來,一個總控就控制了所有的電子產品,他們包括洗衣機、冰箱、電視機、電腦、消毒櫃、熱水器、空調等等你能想到的所有電子產品。最後,公司通過對每個家庭的電子數據的掌控,對你的生活瞭如指掌,並最終控制了你的消費和你的生活!

這不是科幻,是真實的。因為JOBS領導下的蘋果就是來幹這事的。以前我講過, IPHONE和IPAD彼此之間有什麼關聯? 兩樣配合起來又是什麼關係,有什麼結果?微軟偉大之處在於通過它的入口,利用各種軟件讓人們彼此之間聯繫了起來,也通過軟件讓這個世界聯接了起來。蘋果的出現,顛覆了微軟,也顛覆了世界。通過蘋果的入口,它打破所有軟件的壁壘,它要實現的目標是:「物與物」之間的聯接。「物與物」聯接的結果是什麼?我認為也是蘋果的終級目標:通過物物聯接,實現對人的控制,最終控制世界。還好,JOBS走得早。

聽說,海爾的張瑞敏對蘋果的JOBS還是蠻佩服的,大家可以多看看張瑞敏在不同時期的講話,尤其是近期的講話,他都在說什麼? 好像更多是在說產品服務的問題,他講到,海爾不是賣產品的,是賣服務的,是賣一攬子解決方案的。他特別講到了要建立不同產品之間的關聯性的問題,這個說白了就是「物聯」的概念。如果他把家用電器都給物聯了,那麼海爾就掌握了大量的用戶數據,這些數據的重要性可不得了,國家能源部需要知道用戶的用電量、用水量、節能環保等數據,都要找海爾了。

這可不是我的想像力有多好,這是真的。問題是海爾的張瑞敏能不能做成,有沒有能力做成。我們看一個企業的實力和它的未來,看什麼?我舉個例子,一個人能不能做成事,先得身體要好要健康。財務分析就如一把手術刀,我剖開企業的身體裡看個究竟。但這只解決了外在的東西,身體再好,這個人的精神內在的品質不好,也沒有用,還得這個人的本質也要好,心身都健康了才具有了做成些事的基礎。最後能不能成,謀事在人,成事在天。還得研究這個企業所處的大環境,行業怎麼回事?時機很重要。要在正確的地方,正確的時間,出現正確的人,才能成事。你看,真正要投資一家企業有多難,就算你看明白了這個企業這個企業家,這還是不夠的,你得超越企業家,看到企業家還沒有看到的,但遲早要看到的事,你的投資才能獲得大利。

海爾現在特別注意研發,這是好事,但對投資者來說,不要以為研發強企業就真的強。人類的大腦還是有限的,至少海爾科研所的工作員工的研發實力是有邊界的,既使投再多的資金,科研人員只能做到那個邊界了,再多投入也是沒有用的。張瑞敏在這點上是看明白了,所以他說海爾將來是賣服務的。因為研發有邊界,服務是無邊界的。這個服務,可不是格力的「我要省電30%」這麼低境界的服務,這個服務的內涵上面說了,它是能控制你的消費和生活的。@刺蝟偷腥 ;@陌塵上 ;@滾著玩 ;@唐納德 ;@海陽之星@盧山林

張瑞敏 張瑞 要把 海爾 做成 什麼 心燈 永續 William
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一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼 B座12樓

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A君和B君,兩位都是我多年的好友。

兩位之前都是同一家公司創始成員,一個主市場一個主開發。

08年,大股東一筆高利貸借款沒收回,公司資金鏈吃緊,漸入蕭條,最終清算關門了結。

A和B各自分頭創業,還在同樣的領域。

A搞設計出身,性格外向,為人有江湖氣,原公司的不少員工追隨而來,新公司很快走上正軌。

B計算機科班,內向沉穩,不善言辭,起步煞是艱難,好在夫人助陣,B精研產品,夫人外拓市場內抓管理,公司穩健起步,但和A比起來,無論聲勢還是盈利,都棋差一著。

A雖然盈利,但所處行業就是一個苦活,所謂盈利也就家有餘慶而已。於是,A先是成立一家快消品促銷公司,幫助某化妝品在校園搞推廣,每年能接百來萬的生意,隔年又承包了西安到新疆航線的100個座位,年前碰到他的時候,已經轉戰到了東北,做起了兩個景點的門票銷售,還在當地開了一家旅館。算起來,A君公司30來號人,旗下已經有了五家公司,儼然一個集團公司。

A在公司一直扮演的就是一個消防員的角色,問他各公司的財務,一臉茫然,問他公司主營業務到底是什麼,也同樣迷惑,問他假設東北有一車大豆返到杭州可以賺錢幹不幹,老兄雖然繼續茫然,但終於若有所思了。

今年上半年,我也碰到了B。還是那家公司,還是老公精研產品,老婆內外張羅,問經營數據,答:去年做了6000萬,網站註冊用戶100多萬,今年營業額能過億,問我怎麼融資比較合適。這下是我比較詫異了。

我說的是一個真實的案例,雖然聽起來像故事。

我們做投資雖然苦逼,但樂趣就在於每天都可以看到像故事一樣精彩的事實,還有跌宕豐富的人性。

很多人說投資人好為人師,換你,要是有這麼多真實的遭遇,也會免不了指手畫腳的。

但投資人的無奈在於,你明明知道他那樣做是一條死路,卻既不能改變他,也不能直陳痛處打擊他。很多時候,他自己不能明白,旁人說再多,也是徒勞,何況人各有志,他要做他的小生意,關你屁事,每個人都有自己的機緣,撞過了這次南牆,保不準他自己就開悟了。再說,你說的就一定對?!

說這個故事,有三層意思,一是,人的性格就是他的宿命,好大喜功的始終會好大喜功;孜孜以求的,也始終會腳踏實地,這是由他們認知世界的方式決定的。很多時候,人與人的差異是要大過人和猴子的,這是魯迅說的,古典的認知和浪漫的認知並無高下之別,但差距就像男人來自火星女人來自金星一樣。

第二點,也同樣很宿命。我們做創投的當然希望所有的創業者都是抱著做事的態度抱著成就事業的態度來開公司,但很多人眼裡就是賺錢賺錢。你告訴他事做好了錢自然會來,他就認定沒錢談何事業。糾纏於這些問題,我常常有要吐血的感覺。我自己年輕的時候,也是一路野蠻創業,脫貧致富為第一要義,錯過了經營某樣事情的很多機會,以至於現在還經常怪罪自己開悟太晚,最後會因為時間不夠而使這輩子的成就受限,所以,看到那些智質優秀的創業者還沉迷在賺錢這個層面,會感到非常可惜。

第三點,一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼的。我們每個人內心總會有一種傾向,自負,致命的自負,特別是當創業者把賺錢當作最高目標的時候,他看待一個事情的角度就是交易,一手交錢一手交貨,錢貨兩訖,事情完結。所以,在他眼裡,沒有事情是他不能做的,開旅館是如此,包航線也一樣,返大豆還是這樣。事情是完結了,幾年後一盤算,錢也許有了點,事情一個也沒有成。這種營生有點像賣笑的,伺候了無數的男人,每天都可以收到現金,但沒有一個是可以託付終生的。

所以,我現在比較看重創業者的鈍根,一種無能的力量,不管是他天生就明白,還是後來通過「戒、定、慧」的了悟而習得,這樣的人總是讓人更加放心一些,當他真正找準方向的時候,大小總能成就一點事情的。
個人 總是 因為 知道 自己 不能 什麼 最後 做成 12
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【造富創意】戴晨:如何把輪胎做成肯德基連鎖模式

http://www.iheima.com/archives/51505.html

作者:馬吉英

「輪庫要做輪胎業的蘇寧國美!」戴晨說這話時一臉嚴肅。在深夜北京北三環的一家肯德基店,喝著不到十元的可樂,聽到這個理想讓人精神一振。

輪庫全名北京輪庫汽車服務有限公司,是一家以輪胎銷售服務為主的汽車服務連鎖企業,戴晨是總經理。跟絕大多數投身汽車後服務市場的創業者一樣,輪庫創始人梁子強也是被中國汽車市場的高速增長所吸引,2008年10月在青島開了輪庫第一家店。

戴晨跟梁的看法一致,認為汽車後服務行業未來會跳躍式發展。戴之前在海信工作,認為在家電業要做出成績很難。2009年,這個1980年出生的年輕人加入輪庫。

跟傳統4S店不同,輪庫門店的定位是社區型,希望輻射範圍在以店為中心的5公里之內。不僅如此,同樣的商品,輪庫定價要比市場上便宜30%-40%。

這聽起來有些不可思議。戴晨的解釋是,輪庫具有連鎖品牌的規模效應,通過成為輪胎企業的大客戶(集團採購商),可以省略從工廠到省級、市級代理商的流通環節,從而打通渠道,降低流通成本。

但在量沒上來之前,要說服輪胎企業給自己大客戶的待遇並不容易。戴晨的心得是,「你要給他說你的理想,用理想來感動他。」第一個被感動的是米其林公司。除了感情牌,輪庫還要給廠家銷量保證。目前輪庫簽的銷量保證比實際能達到的銷量高出20%左右。

比實現增長更重要的是商業模式的逐漸清晰。戴晨不否認輪庫過去五年走了很多彎路。比如,上過很多汽車美容項目,保險、銷售代理等服務都做。後來他發現種類繁多的服務項目不但不能帶來利潤,反而讓輪庫品牌在消費者眼中越來越雜。

門店的擴張也不理性。前兩年,為了挺進北京市場,輪庫在望京開了一家旗艦店,面積1500平方米,是正常門店的三倍,一年房租200萬,而正常的房租成本是30萬-50萬/年。維持不到兩年,2012年就關店了。

經過幾年摸索,輪庫的商業模式逐漸穩定下來,並提出要成為輪胎行業的蘇寧國美,即提供標準化服務和多品牌產品,追求連鎖化規模化效應。

看起來,輪庫已經度過了最難熬的時候。過去一年,輪庫開了5家門店,現在10家門店主要集中在山東濟南、青島和江蘇南京,接下來會在江蘇、安徽、上海等地擴張。北京的門店計劃今年再次開業,店面面積將恢復到標準水平。

進入擴張期後,複製能力成為輪庫的新挑戰。為瞭解決擴張中的人才問題,輪庫的單店員工數按照所需人數的兩倍配備。目前輪庫都是直營連鎖,戴晨認為開加盟店時機不成熟——輪庫品牌還不夠強。

2011年,輪庫成立電子商務部。戴晨希望等2018年輪庫在全國開到100家店時,把所有銷售業務都互聯網化,店面逐漸轉化成服務點。目前電商銷售額僅佔輪庫總銷售額的7%-8%,他認為將來的理想比例是60%-70%。在他看來,那將是賺大錢的時候。

造富 創意 戴晨 如何 輪胎 做成 肯德基 肯德 連鎖 模式
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鴻海棄守光通訊 它做成世界第一

2013-09-30  TCW
 
 

 

晚上十一點,眾達科技董事長陳靖仁打開智慧型手機,專注看著剛開盤不久的美國股市,螢幕上股價快速跳動著,他安心的笑了,不是因為持股上漲,而是這意味著隱身在美股機房中,數千顆眾達的光通訊收發模組一切運作正常。

技術打遍全球臉書、Google,全都靠它

一顆小小如隨身碟般的10G SPF+(加強型小型熱插拔式)光收發模組,讓眾達成為全球龍頭。現在,不只是美國股市,就連台灣、歐洲、日本、香港等主要金融市場,以及Google、臉書(Facebook)、中華電信的機房裡,都有眾達的產品;此外,因為大客戶思科(Cisco)的緣故,眾達的模組也進了美國國務院、中央情報局(CIA)一路到各級國防單位的機房裡。

一顆小模組,不僅關係著全球金融秩序與國家安全,更左右著「海量資料」(Big Data)的趨勢。

十G光通訊速度有多快?下載一部高畫質電影只要四秒鐘不到;不久的將來,這速度還會提升到四十G、一百二十G。只要技術成熟,網路影片隨點隨看,智慧型手表等穿戴科技協助照護老人與兒童的安全與健康,電腦在資料海中數秒內完成比對並分析犯罪模式……,這些將不再是夢想。

然而在亞洲,具有這種高階能力的光通訊廠商並不多,台灣的眾達科技與中國海信集團是代表。市場估計,今年眾達營收約可比去年成長一七%、挑戰十八億元,且因高單價的十G光通訊營收貢獻度將達九成,獲利結構大幅改善,今年預估每股稅後淨利五至六元,比去年的三.三四元增加五成至八成,也讓眾達成為台灣光通訊股的獲利王。

是什麼讓眾達擁有同業沒有的能耐?答案是,堅強足以熬過產業崩盤的決心,以及全球第一個「一條龍」生產模式。

有著美國商學碩士學位的陳靖仁,二○○○年與眾達科技總經理莊敏男共同創立鴻亞光電(F—眾達前身)時,光通訊仍如日中天。

遭逢產業泡沫化公司連虧五年,天天焦慮

「那時只要是(創業)光通訊的,投資者就拿空白支票讓你自己填,那時候挖人、年薪上億,」陳靖仁回憶。鴻海耗資三十億美元、最後失敗的「鳳凰計畫」就是當時的產物,但也就是同一年,光通訊供過於求,產業景氣從頂峰直接摔落,連應變的時間都沒有。

二○○三年開始,約三分之二的光通訊公司遭淘汰出局,「我沒想過我人生會有這樣大的改變,這麼短時間產業幾乎被消滅。」陳靖仁指著莊敏男說:「那時我們兩人一天要抽兩包菸,你看有多焦慮!我們又是第一次創業,只要不賺錢,日子都不會好過的,股東告你、威脅你都是家常便飯。」

連鴻海這樣的大公司都認賠出場了,從投資銀行半路出家、誤入光通訊「慘業」的陳靖仁卻繼續堅持,公司連五年虧損,淨值已是負數,最後一次要增資時,所有股東都不願意再投入,就連蘇州工廠都因為投資不到位,差點被當地管理局趕出去。

「海量資料、雲端時代一定會來,它只是遞延而已,」在黑暗隧道中完全看不到盡頭的那五年裡,陳靖仁不斷這樣告訴自己。

兩個救命轉折資金訂單齊來,絕地翻身

兩個轉折出現,總算給了陳靖仁救命稻草,一是國巨前總裁陳木元、矽品大股東林文隆等人出資,二○○七年眾達調整股東結構,公司更改為目前名稱。一是安華(Avago,一路自惠普HP分割而來)決定關閉工廠、外包產能,在十G領域找的唯一夥伴就是眾達。

眾達能出線,與團隊具備上游半導體到下游模組的技術能力有關;先前安華找過不少台灣光通訊公司,但他們都只具備特定領域的能力。二○○六年,安華開始新加坡廠整廠輸出到眾達蘇州的大工程,讓眾達擁有半導體、光機電整合、熱模擬與高頻訊號處理的跨界整合製造能力。

二○○八年進入量產,眾達立刻轉虧為盈,至今每年投入每股稅後淨利一.五元在改進製程上,整個生產天數從兩個月縮短為二十一天,也省下運輸時間與一半的零組件成本。

眾達專注改善製程、安華開發產品的合作模式,讓安華的十G產品從無到有,目前市占率超過兩成、毛利率四五%到五○%,概估眾達每年替安華省下十二億元製造成本,並合作全球獨有的板上晶片(chip on board)製程。

這個模式很快就吸引其他品牌廠的注意,開始找上專業代工廠眾達合作,它也自許要成為「光通訊元件的台積電」;二○一○年眾達正式交貨給華為與NEC,今年合計營收貢獻度將近三成,明年還將倍增。

不過對眾達而言,光通訊的產業雖然自今年出現曙光,但可努力的空間還很多,一是眾達自身的能力,「到今天我們都還在Debug(抓蟲,意味精進製程),」莊敏男說。

二是眾達正尋覓合併機會,計畫把製程能力從主動元件延伸到被動元件,真正具備一條龍的完整能力,這也是眾達年底轉上市的主因。安華今年四月下旬以來股價漲幅已逾三成,每股要價新台幣超過一千二百元,本益比約二十倍,將對眾達形成比價效應。

今年的眾達,揮別過去產業低潮的慘澹期,迎向隧道後的曙光。陳靖仁已經不太願意回想當初低潮時股東、員工的質疑,只想集中火力改善製程,往「光通訊的台積電」目標一步步邁進。

鴻海 海棄 棄守 守光 通訊 做成 世界 第一
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【案例】譚木匠:一把梳子如何做成大生意

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56894.html

小梳子做成上市大公司

譚木匠公司成立於1997年3月6日,1998年3月7日與第一家加盟連鎖店簽約,從此一直以特許經營模式發展。到了2001年初已有100家專賣店,2003年4月200家,2004年取得了進出口經營權,開始進出口業務,2005年7月26日,譚木匠新加坡第一店開業……2009年12月29日在香港聯交所掛牌上市之前,已三次登上福布斯中國潛力企業榜,三次獲得年度中國零售業優秀特許加盟品牌稱號。

今天,譚木匠已是集家具、梳理用品、飾品於一體的小木製品專業化集團公司,旗下包括重慶譚木匠、譚木匠發展有限公司、譚木匠手工館、美裕飾品、自強木業等子公司。譚木匠控股有限公司管理中心位於香港和重慶,工廠坐落在重慶萬州,佔地面積54000平方米,擁有專利80多項,產品銷售200多個城市以及美國、韓國、新加坡等國家。

3月28日譚木匠宣佈2012年全年業績:營業額2.7億多元人民幣,同比上升11.5%;毛利上升9.1%至約1.82億元;整體毛利率為66.9%;權益持有人應佔溢利同比上升34.8%至1.26億元,淨利潤率上升8%至46.4%。

譚木匠全球零售店舖總數達1429家,2012年淨增加97家。其中大陸特許加盟店數目達至1416家,淨增加101家店,覆蓋33個省份。公司大力推動於一線及沿海城市開設新銳店。新銳店店舖總數增加12家至83家,覆蓋重點城市的核心商圈,如北京、天津、上海、深圳、昆明、廣州、成都和重慶等。

海外業務方面,2012年公司在海外專賣店共13家,其中以直接經營店舖形式在香港經營6家,海外特許加盟店舖分別於新加坡設有3家、美國2家、韓國1家和加拿大1家。

未來,譚木匠計劃淨增加盟店約150家、新銳店30家,重點分佈在直轄市和省會城市的核心商圈和知名連鎖購物中心。海外市場的發展方面,公司擬以不限於專賣店的形勢拓展,計劃在香港、加拿大和日本等國家及地區新增專賣店5家。同時針對歐洲及其他空白市場,通過海外展銷會、網路平台等促進新客戶開發,以進一步擴大其產品的國際市場份額。

沒右手的木匠成了大氣候

現年49歲的譚傳華,18歲時因意外失去右手。對於一個農民來說,沒有右手就不能從事農業勞動,他學過醫、做過小學老師,還以賣畫為生流浪過大半個中國。

1993年,一直苦於木雕生意冷清的譚傳華,偶然買到一把木梳,當時市場上主要以塑料梳子為主,木質的梳子並不多見,這給了他很大啟發。他感到這木梳中蘊含著巨大的商機。當即,他決定帶著自己做木雕的工匠開始研究梳子的製作工藝。?

「當時30幾個工人都不知道梳子怎麼做,用半年時間研究,終於做了出來。」譚傳華的第一批產品出廠了,拿到市場上整整一天的時間,4個業務員喊破了嗓子,卻只賣掉了一把兩元錢的梳子。

譚木匠品牌的開創並非一帆風順,也曾遇到過為他人做嫁衣的尷尬。起初,譚傳華的梳子曾使用過「先生」牌、「小姐」牌這樣識別力不強的品牌。「牌子打出去後,沒有人記得住。打了很多廣告,也沒有什麼收效。我的競爭對手還說,譚老闆那邊打廣告,我這邊坐收漁利。這話對我是一個很大的刺激。就是因為這句話,我才決定改名字,改成譚木匠。」?

在銷售網絡的搭建上,譚傳華起初也吃盡了苦頭。1993年,剛剛做木梳生意的譚傳華一直苦於打不開銷路,他就派自己的業務員挎著籃子在街頭叫賣,但是這樣的方式,銷售實在是太慢了。譚傳華想到了進國有大型商場,但當時的商場都認為梳子根本沒有銷路,不願和他合作。被逼得走投無路的譚傳華和商場的負責人說:「三天賣不掉我的梳子,你就把它全燒掉!」終於有商場同意試試,結果他的黃楊木梳子賣得很好,商場同意長期與他合作。?

然而好景不長。商場經營不善,拖欠譚傳華近100萬元,公司現金流出現嚴重問題。譚傳華被迫決定開店自己銷售。南通的一名商人看中了譚木匠的生意,就和譚傳華提出做加盟店的想法,兩人一拍即合,1998年第一家譚木匠加盟店就這樣開張了。?

秘訣在於創新 對手模仿也追不上?

「譚木匠的成功秘訣就是創新和獨特性!這是我們為自己做的一塊大蛋糕。」說這番話的是重慶譚木匠工藝品有限公司的經營顧問李平。他所說的這塊「蛋糕」正是譚傳華15年來用小梳子打造的一個市場奇蹟。

今天的譚木匠產品涉及126個種類、574個型號、2480種款式,每年創造利潤過億。公司每年推出富有文化氣息的木梳300多款新品,這些自主設計開發的款式都擁有專利。?

「我們很少打廣告,主要依靠口碑相傳,但是我們的製造成本很高。」每年譚傳華都要拿出近500萬元投入到新產品的設計開發中。譚木匠的梳子做成了品牌,有了名氣,不免會招來競爭對手的仿造,譚傳華說:「我們就是依靠層出不窮地推出新品,以速度制勝,讓競爭對手即使模仿都追不上來!」?

除了產品的推陳出新,譚傳華對質量的管理也非常苛刻。1995年,剛剛有所起色的公司,相繼完成了一些重大的技術改進。從庫房裡清理出在技改之前生產的有質量問題的15萬把木梳。這些木梳的生產成本至少要30萬元,如果照成本價出售是沒有問題的,當時也有幾個批發商看中了這批貨。但是,譚傳華看著這批貨,越看越不順眼。不顧廠裡幹部的勸阻和銀行的還貸壓力,為了企業的長遠發展,他燒掉了價值30萬元的梳子。?

譚傳華「燒梳子」在當時的行業內引起了不小的轟動,更有人說他是「傻」,不會做生意。但也正是因為這一燒,譚木匠的好形象才得以在市場中樹立起來。

產品線足夠豐富 附加值挖掘徹底

譚木匠的梳子,不僅做得漂亮,將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來,用料考究,具有防靜電、保健、順發等基本功能。而且產品概念極具民族特色,有牡丹、翠竹組成的「花開富貴,竹報平安」,有鳳求凰、鵲橋仙、合家歡等系列產品,符合國人審美習慣,也為產品增添文化特色。

譚木匠的產品非常豐富,按材質分,按用途分,梳類有水黃楊、梨木、紫檀木、白角、黑角等十幾種材料上百個品種;鏡類有雕刻、彩繪、手繪等多種樣式、上百個圖案;扇類有絹扇、紙扇數十個花色;健身類有健身扒、按摩器、健身錐、香面刮、淋浴器等十幾個品種;其它還有佛珠、髮夾、刮痧板、竹篦子、鞋拔等等。產品實用性和藝術性很好地結合,消費者愛不釋手。

譚木匠在包裝方面,將產品的傳統特色定位也落實得很是到位。高檔木梳有禮品盒包裝,普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋,禮品袋、禮品盒的設計使譚木匠的產品不僅有實用價值,還因為拿得出手成為了餽贈佳品。

譚木匠捨得在產品開發方面下功夫。他們圍繞親情、友情、愛情以及風土人情等主題,年年推出數百種新款式的產品,品種之繁多,令競爭對手望塵莫及。由於產品的快速更新,不僅能不斷地吸引新老顧客,還能有效地提高加盟商的贏利能力。

譚木匠很會有效整合社會資源,長期舉辦有獎徵稿活動,收集民間創意,從中篩選出新產品的設計創意,給中標者一定的獎勵。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設計創意,而且還節約了設計成本。譚傳華說:「我們的設計師團隊來自三方面,首先是內部設計團隊,另一方面是與專業網站、雜誌、公司、院校合作,整合國內的設計團隊,還有就是與德國、意大利、法國等國際設計師事務所建立合作夥伴關係,融合國際上的設計力量。」

能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規模、這樣的層次,歷年宣傳費用累加卻不到200萬元,不得不說,譚木匠在品牌塑造方面的確有一套。

譚木匠的梳子做的已經不僅僅是產品,而是文化。這也正是他們的成功之處。

品牌塑造堅定而明確

多數小企業的梳子,產品樣式單一、品牌形象不突出,一直形不成氣候,高端市場更是一片空白。譚木匠橫空出世,低成本塑造品牌,並將品牌塑造與銷售非常好地相結合。

業內人士研究發現,?譚木匠的銷售場所有兩個特點:一是譚木匠連鎖專賣店,10多平方米左右,面積不大但都在鬧市區,人流量大、消費能力高;

二是陳列極具特色,譚木匠採用品牌特許經營方式,店面統一風格包括門楣字樣的書寫、店頭全木包裝,店內木質展台的精巧設計,四壁掛滿精緻的小梳子,給人置身於木梳小王國的感覺。品牌風格易於辨認,有濃厚的文化品味,大大提升了譚木匠的品牌內涵。

銷售地點的選擇和極具特色的裝修陳列,很好地將譚木匠與其他木梳品牌區分開來,而且很容易給消費者留下深刻印象,進而吸引顧客成為譚木匠產品的消費者甚至回頭客。

譚木匠的店舖風格開始也沒有這麼鮮明,是後來根據加盟者的反映,重新設計的專修新方案。神奇的是,按照新方案重新裝修的加盟店,銷售額比原來多了一倍有餘。推廣之後,立即在業內引起轟動,加上口碑相傳,要求加盟譚木匠特許經營的人數劇增。從此,譚木匠的生意火了起來。

譚木匠在定價策略上,也很注意體現出品牌地位。一是高價,譚木匠的梳子,最便宜的18元,最貴的超過200元,普通的黃楊木梳子的價格是38元。和地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比,價格的差距非常大。高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利,而且與專賣店的銷售方式以及地理位置相協調,還將自身的品牌定位與同行區分了出來;二是統一定價,所有專賣店的價格一樣;三是不還價,一律按照標價出售,沒有任何折扣,這很符合專賣店經營的規律。

成功構建特許加盟網絡

產品銷售,要不走平常的分銷渠道,要不就做連鎖專賣店。第一種做法的好處是可以把銷量做上來,缺點是利潤低,品牌也很難做出來。第二種做法的銷量相對小一些,但好處是毛利高,能夠塑造品牌,而且加盟店分擔了部分風險。此外,銷售管理的成本也低很多,而且等到品牌做起來之後,還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產品。

譚木匠選擇了後者。加盟專賣店初期的銷售增長速度會慢一些,但當品牌知名度上升,每隔一段時間銷量會出現一次大的增幅。

譚木匠的特許加盟連鎖管理也很有特色。

一方面,他們有穩健的加盟政策:譚木匠的做法比較理性,沒有不著邊際的吹噓,反而贏得了客戶的信任。他們將產品定位為高級木梳,要求加盟者必須在繁華商業區有面積20平方米以上的獨立店面。譚木匠不希望加盟者太有錢,因為「太有錢就不會認真賣木梳」,所以加盟費的門檻比較低,地級城市1萬元、省會城市2萬元。

當加盟店數量增加到一定程度,加盟費也是一筆可觀的收入。加盟店進貨必須現款現貨,概不賒欠,譚木匠避免了財務風險。

為了保護加盟者的利益,譚木匠允許在經營期間調換滯銷貨,對那些合同期滿不再經營者,可退一年內存貨,收取零售額6%的退貨費。他們對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制,每個地區都派出市場督導員,負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店,都將給予嚴厲的處罰,直到取消經營權。

另一方面就是譚木匠在全國統一推廣連鎖店裝潢風格,裝潢以紅檀木色為標準色,具有沉著、古樸、傳統、自然的特質,加強並投射出品牌形象。全木製的裝飾、溫暖的圓桶燈、滿牆的梳子和古香古色的色調,購物環境親切而溫暖。

通過特許加盟的方式,譚木匠逐漸在全國建立了分銷網絡,等到這個網絡越來越密的時候,就達到了與「大分銷」殊途同歸的效果。高毛利和品牌形象又優於大分銷,這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處。

針對隨著分銷渠道的不斷擴大,加盟專賣店遍佈全國,一直採用傳統手工處理業務的方式帶來的管理混亂問題,譚木匠改造了信息管理系統,使得進銷存管理效率大大提高,生產與銷售之間的關係捋得更順了。

案例 木匠 一把 梳子 如何 做成 生意
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【案例】周黑鴨周鵬:打工仔如何將小攤生意做成全國連鎖

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59850.html

耍小聰明,險些賠掉菜場小生意

「蝸居」在武漢銘新街菜市場幫大姐醬鴨攤點打雜的19歲的周鵬怎麼也沒想到,10多年後竟然擁有了屬於自己的全國連鎖品牌——周黑鴨。回想起周黑鴨的辛酸起步史,周鵬還感慨萬千。

半夜起床鹵鴨子,早上整理、裝鹵鴨;把十隻、八隻鴨子挨個往酒店送,沒時間吃早飯;送完貨後已是中午,買鴨、宰鴨、醃製,晚上六七點鐘去酒店結賬,已是別人吃晚飯的時間,回想一下,自己竟然一頓飯還沒吃上,這時才感覺到餓。最辛苦時,周鵬中午買五毛錢兩個的面包,加六毛錢一瓶的汽水,算是犒賞。做小生意初期,周鵬的夢想就是賺錢改變這種窮苦的生活狀態。

1995年,周鵬第一次創業是在大姐滷菜加工坊的旁邊架起爐子,露天煮醬鴨,跟姐姐零售走不一樣的銷售渠道——往酒店送貨。這一招其實是模仿一個溫州的醬鴨店老闆。在周鵬看來,溫州老闆的生意超好,又往酒店送貨,一天下來能賣一兩百隻,對比每天只能賣10多只醬板鴨的自家生意,這可是個天文數字。

周鵬很清楚,論顏色、味道、知名度,自己做的醬鴨肯定跟「溫州老闆」差得遠。這時他耍起小聰明,「當時屬於投機倒把」。他拿溫州老闆的醬鴨充當樣品送給酒店老闆,以低價優勢供應給酒店。剛開始酒店每天能賣掉幾隻醬鴨,後來銷量慢慢減少,半個月後竟然一隻也難以消化,當酒店老闆發現周鵬作假後,斷絕跟他合作,還拒絕支付之前的賬款。

「用騙取的手段不可能贏得長久的生意」,周鵬體悟到一個看似簡單卻又令很多人難以真正明白的道理。原本不好的生意變得更糟,周鵬一度陷入缺錢的危機。為圖廉價,周鵬在大姐家旁邊租了一間連窗戶都沒有的破房。

更糟糕的事情還在後面。身無分文的周鵬那天晚上睡得很沉,早晨醒來卻發現衣服被小偷釣到外面,最要緊的是為聯繫生意特意花1800元重金買的BP機也丟了。陷入「經濟危機」的周鵬又遭此一劫,「走投無路跟朋友出門搶劫的心都有了」。

賠掉生意又丟掉長輩看來本不該買的BP機,心急如焚的父親罵著「敗家子」趕兒子回家謀事,好強的周鵬跪著苦苦哀求才算留下來:「在哪裡摔倒的就在哪裡爬起來!」一連串的打擊讓周鵬暗下決心:「做不好醬鴨死也不回家」!

頻繁跑香料市場,找香料老闆請教香薰料的味道、功效,借來香料古書逐字研究到深夜,買數百隻鴨反覆試驗,「明明覺得自己的調味味道很正,但鹵出的鴨子卻不好吃。」周鵬特意買回溫州老闆的醬鴨,後來發現土鴨生長週期長,「耐煮、入味、肉緊致。」克服這項「技術難關」之後,周鵬的鹵鴨出鍋時是晶瑩的巧克力色,在空氣中暴露、氧化後便成黑色,鴨肉辣中帶甜,獨具特色。周鵬花費幾個月終於找到一種讓人吃後難忘的味道。這種味道源於小時候經常讓周鵬流口水的滷菜香,以及嘗到父親當年趕集帶回惟一一塊甜到心頭的糖果香。

充足的現金流多麼重要

好不容易做起來的小生意還得繼續,沒現錢買鴨只得賒賬。當時有個老闆願意以16元/只賒給他生鴨,每隻高於別人2元錢。時至今日,周鵬仍特別感激那位老闆:「如果不是他願意賒賬讓生意繼續維持,就不會有今天的周黑鴨。」

「做生意現金回流很重要。」周鵬總結說。做酒店生意時,倒閉小酒店跑賬、大酒店賒賬、拖賬現象很嚴重,最讓周鵬傷心的是一家挺大的酒店不但不給貨款,還把上門要賬的周鵬暴打一頓,「他欠我賬,我還要挨打!竟然還有這種道理!」無奈的周鵬開始反思做酒店生意存在很大風險,手頭現金難以快速回流。1996年底時,周鵬開始考慮:「送酒店的生意不是我的出路,在菜場擺攤零售比較有保障。」那時周鵬放棄很多酒店合作,只挑選幾家信用度高的酒店繼續供貨。

1997年,周鵬把二姐從四川請來幫忙,在武漢航空路電業集貿市場朋友的屋簷下支起一個帶玻璃罩子的鐵皮貨櫃散賣醬鴨,玻璃罩上貼著「週記怪味鴨」的招牌。剛開業時,一隻醬鴨賣22元。那塊是菜場最冷清的地段,跟其他攤位上琳瑯滿目的產品相比,周鵬攤位上的幾隻醬鴨顯得孤苦伶仃,提不起人胃口。一個月下來,生意最好的一天才賣了132塊錢,最慘的一天只賣掉一隻,明顯虧本。「沒賺到一分錢,真的灰心起來,有打退堂鼓的念頭。兩個月的房租都交了,只能硬著頭皮再撐兩個月」。如果不是剛交完兩月房租,周鵬就被迫敗撤回老家了。

擠掉如意鴨賺得第一桶金

接下來的一個月,生意更加難做,菜場一條街上竟然陸續來了三家競爭者。多數攤位的生意都很冷清,唯獨剛進來的一家叫「如意鴨」的生意異常火爆。如意鴨新開張時營銷策略讓周鵬見識了一把。開業第一天如意鴨又發傳單又賣鴨,竟然只賣10元/只,遠遠低於20多元的市場平均價位,等著買鴨的三四十人的隊伍要拖到自家門口,每天2點多就能第一個收攤。心焦又眼羨的二姐再三說服心灰意冷的周鵬:「你去看看,他們哪裡找的貨源能賣10元一隻的鴨子?」

下午三點多鐘,對生意不抱有任何希望的周鵬很不情願地跑去菜場,發現都是別人挑剩下的鴨子,不過這些鴨子可真的很便宜,周鵬討價還價後以6.6元一隻的價格一口氣購回62只。

第一天,他們鹵了去賣10元一隻,生意抵不過如意鴨,但略有所好轉,一天下來還能賺到點小錢。二姐做生意很有經驗,她告訴周鵬,如果比如意鴨早到菜場就能爭取到上班族和不願意排隊的一些顧客。第二天,周鵬和姐姐7點半就到市攤點開始吆喝起來,比頭天提前兩三個小時開張。二姐這招還真靈,這次比頭天又多賣了好幾隻。一週後,如意鴨促銷活動結束把價格調整為12元/只,而周鵬的鹵鴨依然保持在10塊錢,價位優勢很明顯。

合理分配商品價格,周鵬這次找到了訣竅。他買回來的鴨一般5塊到8塊錢一隻,但賣出去的價格肯定是10塊錢。通過價格調整,鮮明的價格優勢讓生意突然變得火爆起來。幾個月後,如意鴨成為週記怪味鴨的手下敗將,以關門告終。

年底結算,周鵬賬面上有一萬多塊錢。到了1998年,周鵬的生意超好,因為味道很好,即使後來調高價格依然能賣得不錯。生意最好時一天賣掉500多只,很多時候賣到下午兩三點鐘就能收攤,這在以前是難以想像的。生意越做越好,周鵬接著又在大江路菜市場開設了第二個攤點,還請來幾個老鄉幫忙。據周鵬透露,那年他賺了30萬塊錢,第一次感覺到做生意很有成就感。那時小作坊也只有幾個員工。

小生意直入谷底

1999年,有一件令周鵬周鵬莫齒難忘的事情。那時生鴨漲價,生長週期在240天的正常生鴨價格要17~18塊錢,鹵後賣23元一隻。購鴨成本上升,周鵬看到一表兄買養殖時間只有兩三個月的仔鴨只需6塊錢一隻。買一隻仔鴨就能節省10多塊錢,累積起來可不是一筆小數目,周鵬實在經受不住誘惑,隨後他陸陸續續囤了一萬多只仔鴨。

那段時間,周鵬又迷戀打牌,對生意也少於過問。1999年冬天,醬鴨銷量從100多只掉到10多只甚至幾隻,後面幾乎沒有了生意。顧客也不斷抱怨:「你們的鴨不如以前好吃了。」開始二姐只能以「料沒配好」等一系列理由掩蓋用仔鴨作原料這個「秘密」。終於有一天,姐姐實在按耐不住,給周鵬講道理:「弟弟,用一萬多只仔鴨你多賺了十幾萬,卻賠掉了生意啊!」

看著風風火火的生意即將毀於一旦,從牌局中清醒過來的周鵬意識到已經犯下一個致命的錯誤。這次教訓讓他刻骨銘心地記住:「堅決不做假貨。」儘管下決心時幾乎丟掉生意,但周鵬明白及時改正總比賠掉所有的生意好。為扭轉生意,周鵬不再賣醬鴨單品,開始經營起鴨翅膀、鴨脖、鴨掌、雞翅尖等。生意很快好轉,但醬鴨單品的銷售還是不如以前。

運氣不好,7天生意賠掉50萬

2000年慘淡的生意還有一個重要原因是受到遍地都是的假冒怪味鴨的衝擊。周鵬萌生出樸素的品牌保護意識。於是他去專利局申請專利,但很長時間也沒辦下來,後來才知道,他應該去的是工商局,註冊商標!

攤點生意直走下坡路,生產作坊也極不穩定,一年內他輾轉搬家三次,後來終於花40多萬在漢口火車站旁邊買下一塊地,修建起了四層樓房。那時小作坊已有三四十人規模,小作坊有了生食、熟食的簡單劃分。

新的場地,新的開始,周鵬有了想做大的願望。一老鄉每次回京都要帶上週鵬鹵的鴨子,備受歡迎。2002年,周鵬從首都切入,準備開拓大市場。2002年周鵬就為北上宰了價值30萬元的鴨子。2003年春節一過,準備大展拳腳的周鵬就拉了一車宰好的鴨子奔赴北京。

不巧的是他趕上了「非典」。當時政府對家禽類的食品店管理相當嚴格,營業執照根本不可能獲批。到北京後一個月都沒有開張,人已被拖得精疲力竭。一個月後,「非典」風頭一過,掛名為「周黑鴨」的醬鴨店終於開張。無照經營每天都讓人擔驚受怕,遇到陌生人詢問就特別緊張。店面剛營業到第七天時,該發生的還是發生了:店面被查封,一二十萬元的設備被沒收一空,醬鴨店被強制性關閉。

把幾十萬塊錢的鴨子再運回武漢?他不想就此放棄,周鵬回到冷凍鴨子的庫房籌備再度開店。但接下來的一幕讓周鵬萬念俱灰。冷凍出了問題,鴨子變質全部壞掉。周鵬被迫放棄所有凍貨,更狼狽的是還花費幾千塊錢清理變質鴨。進軍北京,周鵬以損失50萬元告終。

據周鵬觀察,幾個月後做鹵鴨生意的「來雙揚」和「久久丫」紛紛進軍北京市場並遍地開店。周鵬只能感嘆自己運氣差了點,偏偏遇上「非典」。「遠征」吃一敗仗,武漢後方生意因為沒人管理也開始不盡如人意,周鵬開始意識到內部管理的重要性。

30萬元買「開加盟店」教訓

2004年時,周鵬有再次做大周黑鴨的意願,那時他瞭解到重慶有家做滷菜的「棒棒雞」已經有幾十家店面,這家店有個特點:只做直營,拒絕加盟。滷菜居然也能做這麼大?!周鵬突然對周黑鴨品牌有了十足的信心。

開加盟店是企業快速擴張的路徑之一。周鵬看到一同行開出34家加盟店,「我們的味道比他們好,質量比他們高,並且有很多親戚想加盟。」2006年,信心十足的周鵬一下在南昌開出11家加盟店,快速賺進20多萬元。

「假貨漫天,加盟店質量難以掌控,儘管都是親戚管理店面。」這是盲目開店吃到的苦果。周鵬立馬採取行動,嚴懲問題店面,又花幾十萬塊把剩下的店面高價回收上來。「我們這個行業最大風險是食品安全危機,做加盟難以掌控質量」,這是周鵬花30萬元買回的教訓。後來一個寧波的朋友幾次電話願意以100萬高價加盟周黑鴨,依然遭到周鵬拒絕:「我堅決不能開這個口子!周黑鴨如果不做加盟也能做得更好、更大,那不更好?雖然我們現在開店很慢,但睡覺不會心驚。」在南昌搞加盟時,周鵬整夜睡不踏實。「基於上次的教訓,今天周黑鴨的200多家店面都是以直營店的形式出現。」周鵬說。

2005年周鵬考慮擴張時琢磨:產品質量肯定沒問題;但第一缺人,第二缺場地。「開幾十家的店面,七八十平方米的生產廠房怎麼夠用?」直到2008年,他們共找到90畝地,現在工程已經建了5萬多平方米。「2005年~2006年周黑鴨只是停留在思想萌芽狀態,變成真正的企業是在2007年以後。」

剷除家族弊病,小作坊完成蛻變

2006年,周鵬成立湖北周黑鴨食品有限公司期待向現代化企業轉型。他感到自己管理44人的公司難度在增加,「做大生意,我的腦袋瓜不行,小學畢業,沒有文憑,又不會管理,肯定要請人」。40個人裡面多半是家族的人,難以管理,這是周鵬最關心的問題。「我聽到過很多家族企業倒掉多半是過度放權,企業一旦做大就被蠶食掉。」有段時間,除了主動接受企業管理的培訓外,周鵬也在尋找合適的企業管理人選,他找到曾任職於武商量販總部高級經理朱於龍加入到核心團隊。

「腦子燒壞了?花那麼高工資請外人來管自家生意,用自己親戚多可靠?」家人很費解。朱於龍剛接手內部管理時,很多人不服氣,幾個親戚管理層曾經拿著刀闖進辦公室威脅朱,這批人的最後結局是被開除。為了得到大家的理解,周鵬還把《孫武練兵》中被授權的孫武殺掉皇帝最心愛妃子的片段反覆播放給家人看。「我是想警告大家,任何人都必須服從統一管理。」經過自上而下的整頓,現在公司高管團隊中沒有一個家族人。「我們家裡人很勤快,很能做事,做基礎工作還是很好的」,周鵬相信朱的管理能力,感覺心裡很踏實。

2007年,周黑鴨開始組建新的核心團隊,管理團隊擴充為五人,生產流程也進一步細化。「企業不能再停留在手工作坊式狀態,其實在2005年時有些簡單分工,但很不完善。現在整個過程還在完善中。」醃製、烤制、滷製等流程需要分解,按照標準化操作。「就像麥當勞中央廚房裡一樣,大師傅沒有手藝,只要按照標準生產周黑鴨的口味就可。」

「現在公司很大部分資金投入到工藝流程和設備改造」,而這塊正是多年從事鹵鴨製作的周鵬周鵬擅長之處。工廠每個車間均設有生產控制點,鴨子有批次和記錄,從生鴨處理到熟食車間,再到品控和包裝,每道工序都有專人負責。包括滷水和調料的配製也是經過嚴格的標準化把控,以保證周黑鴨味道和品質的持久穩定性。「一隻鴨子從半成品到成品,需要8小時36道工序。」周鵬說。

公司又根據市場調查對產品重新定位,產品由原來的餐桌食品轉化為以鴨類產品為主的休閒零食,消費群聚焦在15~25歲的女性。然後圍繞這一群消費群有針對性地開發產品、品牌推廣。「將來也可能會考慮針對這一群消費群以外的人群開發新產品,不排除會考慮在周黑鴨下面設立新的品牌,或者尋找到合適的目標進行收購;未來三五年需要考慮快速做大,實現產業的大整合。」周鵬說。

2008年,公司進入快速發展的一年,員工規模從60多人快速擴張到400多人,店面也由8家增長為50多家,銷售額也突破億元。「這都是現代化管理收到的效果」,周鵬嘗到了做企業的甜頭。現在店面已經有200多家,遍佈湖北、江西、湖南、北京、深圳,他們在武漢、深圳、南昌還建立了生產基地。

周鵬是一個很願意接受新鮮事物的人,學習能力超乎大家想像。「因為沒有文化,非常渴望知識,像海綿一樣本身沒裝水,別人倒點兒水便很容易被吸收。融資、IPO方面的書都要看,跟投資人談,最起碼要知道哪些地方誰佔了便宜。」

「當初連商標和專利這麼簡單的事情都搞不清,吃了沒商標的虧,遭到假店排擠,這個也很刺激自己要學習。現在我們已經在港澳台、新加坡、馬來西亞、新加坡和韓國七個地區註冊了商標,在歐美國家的商標也在申請當中,這是準備走出國門的第一步。」

周黑鴨的企業文化是「樹根文化」:「我們不想讓『樹葉』快速生長,一下開幾千家店;我們應該踏實把管理團隊、產品質量這些『根』文化提高上去,根深才能葉茂。」 這是周鵬經營公司的心得。

現在滷菜行業市場比較混亂,不管是產品、經營模式還是品牌管理,都是屬於初級階段,周黑鴨看到了更多機會。「我認為周黑鴨能從作坊走到品牌,都因為有個夢想。開始可能純屬為賺錢,現在的夢想就是想樹立行業標竿,引領行業變革,儘管還未實現,但我們一直努力朝這個方向去走。我們的目標是做百年老店。」

案例 黑鴨 周鵬 打工仔 打工 如何 小攤 生意 做成 全國 連鎖
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i黑馬對話三夫戶外創始人:如何把戶外零售做成上市企業

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3989
4月30日晚間,證監會發佈第九批30家IPO預披露名單。15家在上交所上市,6家在中小板上市,9家在創業板上市。


而其中,作為年營收高達幾億元的戶外零售連鎖店「三夫戶外」榜上有名。三夫戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店,年收入達幾億元。


張恆1997年創立三夫戶外。通過獨創的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業零售店這種「三位一體」的經營模式,張將公司打造成了戶外行業的「國美」,而且線上的衝擊並未讓張感到焦急,三夫戶外仍專注於腳踏實地的發展線下門店,通過打造專業性塑造競爭力。張恆相信,只要做的事情跟行業特點契合得足夠深,就不會被顛覆。


三夫如何能成為一家上市企業?i黑馬曾獨家專訪過「三夫戶外」創始人張恆,他講訴了經過17年的發展,三夫是如何一步步成為一家准上市公司。



以下為張恆口述:

俱樂部聚集人氣

1996年快畢業的時候,我和同學成立了一個計算機公司,公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事,背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式,還跟自己有了深層次的對話,我知道戶外是我發自內心喜歡的事情。另外我英語還可以,路上遇到的很多外國背包客告訴我,國外的戶外市場很發達,有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少,但我認為戶外這個市場可以在中國發展起來,於是我決定回北京開個戶外店。


我找哥哥借了三萬塊錢,在北大小東門開了個小店,面積也就20多平米。剛開始產品少,質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的,在天津的一個外貿工廠進了一批背包,又去找河北的工廠做了一批睡袋,就這樣東拼西湊了一些產品。


店是1997年八九月份開的,由於那個地方是個胡同,本身客戶很少,有時候守著店一天都沒生意,我就跟鄰居租了個板車,拉著貨去高校、社區等做展賣,效果還不錯。當年大家對戶外行業還不太瞭解,能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?


有很多客戶會抱怨說,買了帳篷卻很難有機會去戶外玩,要是能有人組織活動就好了。受這個啟發,我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬台長城,我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發送邀請。有的能成行,有的因為人數不夠成行不了,但我堅持了下來:人多一起走,人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數就逐步逐步的增多,聚集的人氣也越來越多。


為了聚集固定客戶群,我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部,我在業餘時間探路,週末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動,2007年俱樂部成為一個部門,現在我們在全國分公司有6傢俱樂部,北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數在全國超過12萬的人,每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等,也給一些機構承辦戶外賽事。


俱樂部在早期對三夫的作用非常大,如果俱樂部聚集人氣,我們可能就很難支撐下去。後期由於組織戶外活動的可複製性比較差,我們投入在每一場活動的資源都非常多,三夫就定位在專業的產品提供商,由國內許多的俱樂部網站去推廣戶外活動。隨著行業的擴大,俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那麼大了。

(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬,他在創業之初為了改善產品,也會經常主動去參加戶外運動,和戶外愛好者打成一片,瞭解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為,在創業初期,能否和需求用戶建立良好的互動,並從中得到符合市場需求的反饋,是公司經營成功的關鍵。)


電商不會是核心


三夫戶外在1999年5月開通了網站,剛開始只是公司介紹的頁面,後來逐步增加了BBS和聊天室。 當時大家出行回來後會在BBS上寫文章,在裡面討論,非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應,也幫助三夫聚集了大批忠實會員。


現在BBS的重要性對三夫而言已經弱化了。一方面是由於一些專門的戶外社區網站出來了,他們在服務和粘度上做的很好,而三夫的網站是以連鎖零售為基礎的網站,本身和顧客是商家和消費者的關係,二者對網站本身的定位不一樣;另一方面公司後期對網站的投入變少,BBS的功能也逐漸變弱。


現在的三夫網站更偏向於一個有電商功能的公司網站。三夫電商佔比現在大概有7%左右,我們也在京東、天貓等網站開有專營店,規模不大但發展很穩健,並且電商的增長遠遠高於店面的增長,還有很大的空間,未來佔比應該會進一步提升。


雖然電商的發展很快,但三夫不會把電商當做核心業務,未來佔比並不會過高。即使互聯網如此發展,這種專業的戶外店依然會很有市場,現在在美國和歐洲也說明了這一點。


像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI,它每年的營業額在20億美元左右,但電商佔比在15%以內,剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。
REI在美國還有140多家店,是因為戶外行業需要的仍然是個性化和專業性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能,比如防風或禦寒等。還有很大一部分人買戶外產品,是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關,這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西,這種情況下他就不會在網上隨便買一些戶外產品。


線下店逆勢擴張


有很多人想要加盟三夫,我們也曾經覺得這是個快速擴大規模的方式,但2004年啟動加盟,我們發現難度很大。三夫有200多個品牌,產品結構太寬、太長,種類太多,而我們的管理能力、投入幅度都不夠,加盟就變得特別複雜。兩年之後三夫就把加盟業務停止了。


2006年到2012年,國內經濟成長很快,人們收入增長也快,國際品牌開始進入到中國,戶外行業的發展可謂佔據了天時地利人和。2006年我們只有四五家店,2008年、2010年拿到兩筆融資後,我們保持每年5家店的速度,迅速把三夫的業務擴展到11個城市。


雖然線下店成本比較高,但三夫之所以敢逆勢擴張,我認為有以下幾個因素:

第一是市場,戶外用品的市場還是在增長的,2012年以前大概每年都在30%——40%的增長,但從13年增長有所減緩,但還是在二十幾到三十幾左右,整個產業還是在發展的。


第二我們的門店還是很少,像李寧就有幾千家店,他們的覆蓋都很廣,我們還是有空間。


第三就是在電商非常發達的情況下,我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業的戶外店,最好的模式就是像美國REI那樣的模式。


我覺得一個企業要有自己的立足根本,三夫的立足根本是專業化用品,包括品牌結構、產品結構,要把這種專業性做到無可替代,三夫目前正在不斷地強化這一點,做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區,當想成為一個專業的戶外人士,想要更專業的戶外產品時,他的優選可能就是三夫。


未來我希望三夫是一家小而專的企業,小是相對的,但對行業來說,三夫在戶外用品零售方面來說已經是最大的公司了。專,是指專業的產品結構、專業的服務、很專業的店舖形象,具體體現在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業有歷史、注重質量、注重研發的品牌,注重功能性,並保持裝備類產品的比例。


從我個人來講,我並不希望三夫發展太快,如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷,我會在裡面找到一個很好的平衡。每個行業都有每個行業的語言和文化,我認為如果你跟這種文化是契合的,就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業本身的東西背離了,而我正是用我自己的方式,走到戶外去,去運動去交流去和別人分享交流,所以我覺得我不會被顛覆。

怎麼開戶外店


目前三夫以店面為核心,對戶外行業來說,我認為開店要考慮以下幾點:

1、 城市。這個城市的經濟要比較發達,是高消費人群的生活方式,最好有一定的戶外資源。
2、 選址。對於我們來說,選在人流量非常大的地方,租金可能承受不了,選在偏遠的地方,
可能沒有人,所以我們選擇兩者相結合處——交通主幹道上。它是車流量特別大的地方,這樣能保證顧客看到這個店,租金也不高。
3、裝修。店舖本身應該具備的特點是永久性建築的形象,不能是臨時建築。裝修會加入戶外元素,像新裝修的蘇州店會有一些小石頭、流水等,增加自然的元素,突出戶外風格。
4、產品結構。總體來說店舖的產品結構是類似的,每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種,服裝佔50%,鞋類佔20%,裝備佔30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、戶外鞋襪類,裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。
其中高端品牌、低端品牌會根據本地的具體消費水平和區域特點進行調整,所謂區域特點就是指在戶外人群很多的地方,店內會多放一些裝備功能類的東西,有的區域更注重功能和時尚,就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現在還是以代理品牌為主,雖然有兩個自有品牌,但不是目前投入的重點。
5、服務。戶外講究產品的功能,服務是一種熱情、自然的方式,很隨意性。顧客到店舖不是說歡迎光臨,而是會換成「去哪兒玩了」這種,店員和顧客之間更像驢友、像朋友。
6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等,這些員工都會經過統一的培訓。公司的培訓是多層次的,對管理幹部和新員工會有不同的培訓方式。


(張恆評三夫戶外的立體化客戶溝通框架:網站負責提供隨時可看的產品,價格和店面一樣,甚至產品更多,我們所有的活動信息都可以在網上看到,俱樂部提供裝備的租賃服務,發展會員、組織活動,提供培訓講座。)

博信資本副總裁 姚國華點評:
我們是從2009年開始找張恆談融資的事情,陸陸續續持續到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣,是第二輪融資。


之所以選擇投資三夫,首先我們對張恆這個人比較認可,因為他真的是浸入到這個行業在做。另一方面,戶外在中國發展還不錯,空間蠻大,並且三夫在行業排名靠前,團隊也不錯。


三夫的獨特之處在於它能立足行業,對行業各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說,可能需要全套的裝備,這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對於專業性要求比較高,所以對店面員工要求也高,而三夫在這方面結合的很好。


對於張恆並不急於擴張的問題,我們也進行過溝通,但戶外連鎖店的擴張在於基礎,它對人員各方面要求都比較高,如果配置沒有到位、盲目擴張的話,反而得不償失,而且每家店開出來後,並不會很快達到你想要的盈利狀態,需要一個培育期,所以我還是比較認同他的模式。
黑馬 對話 三夫 戶外 創始人 創始 如何 零售 做成 上市 企業
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【案例】寶中:小旅行社五年做成全國老大?

http://news.iheima.com/show-6-143841-1.html

好的商業模式,總是可以創造出比競爭對手更高的運營效率和擴張速度。深圳市寶中旅行社有限公司(以下簡稱寶中旅遊)不到三年時間,就創造了其他旅行社幾十年都未必能夠成就的業績。

寶中旅遊總部在深圳,2007年改變商業模式,年底就成為深圳最大的旅行社。2009年將商業模式複製到重慶、成都,三四個月時間成為當地散客市場第一名。即使在哀鴻遍野的2008年,也保持了超過20%的增長率。

是怎樣的一套商業模式,讓寶中旅遊如此成功?故事要從寶中旅遊2006年底獲得出境游組團資格說起。

2007年之前的深圳旅遊市場,可以用一句話概括:兩頭亂。哪兩頭?組團和出團。

先說組團。

組團通常採用兩種形式:直營和承包。

直營門店做品牌,承包門店做利潤,這是行業中秘而不宣的潛規則。直營是集權管理,品質好一些,但是成本高;承包則是分權管理,成本低,但服務參差不齊,顧客投訴率居高不下。

而且,不管是直營還是承包,所有組團手續基本都靠紙面傳遞,容易出錯不說,貓膩也不少。遊客能否得到高品質的服務,大多要看組團服務人員的心情。

紙面手續的另外一個問題,就是難以規模化,一個團如果人不多,成本就嘩嘩地上升。

再說出團。

出團也亂。旅遊線路涉及到空間的轉換,但是落地之後,各個地方都有各自的情況,到處都是地頭蛇。同樣一個桂林市場,就有可能分為三六九等的當地接待社。

旅遊的利潤大多是省出來的。為控制成本,很多旅行社和地接社採取合作方式,打一槍換一個地方,雙方都沒有提高服務品質的意願。

長此以往,遊客苦不堪言,旅行社也丟了名聲。

寶中旅遊創造新模式:雙加盟,單系統

分析行業情況,寶中旅遊把目標客戶鎖定為對旅遊有一定品質要求、同時對價格又不特別敏感的遊客。

在此基礎上,寶中開始構建「雙加盟,單系統」的業務系統。雙加盟是指以加盟方式,整合「組團門店」和「出團地接社」,以解決兩頭亂的問題。而單系統是指建立一套信息管理系統,來解決難以規模化的問題。

「雙加盟」的目的,是同時提升組團和出團的質量。具體來說就是,一方面設置隨處可見的網點,以接觸客戶;另一方面控制地接社,保證服務質量。

組團門店加盟

寶中對門店的加盟要求不高,僅需要兩萬元的保障金和三萬元的誠信金。

除了加盟店,還有一種形式,寶中稱之為合作店。由寶中總部投資集團出面投資,負責甄選店址、裝修店面及提供周轉資金等,再由有豐富旅遊從業經驗、有中層以上管理經驗但沒有資金實力的專業人才掌管運營。

門店選址非常重要,寶中堅持所有門店都開設在超市、百貨、酒店、大型住宅小區及臨街商舖。

而且所有門店都要遵循「二平方公里法則」,即在方圓兩平方公里以內,有且只有一個寶中門店。這樣,既方便居民們諮詢,又給每個門店都留下了生存和發展的空間,不至於相互惡性競爭。

寶中還經常組織門店到社區做活動,講解旅遊攻略,發放旅遊線路介紹,更進一步拉近和居民的距離,讓買旅遊產品就像到超市購物一樣方便。

對門店,寶中提出,採購、產品、廣告、財務、人事、選址、形象、組團實行八個統一。門店只負責接受諮詢和收客,絕不涉及具體的團隊操作。

出團地接社加盟

對於每條線路的地接社,寶中也嚴格甄選,挑選該線路上以往口碑最好的地接社。

由於手上有大量的遊客資源,寶中客大不怕店欺,有自由選擇合作或者加盟線路的主動權。

其實,對於各地有號召力和控制力的地接社來說,加盟寶中,客源不愁,只要接待好遊客,不但收入有保障,名聲也有了。因此,地接社對加盟寶中相當積極。寶中也得以保證出團質量和對各出團線路的控制力。

成都寶中開業時,數以百計來自全川的加盟商和渠道供應商穿著寶中的紅色T恤共聚一堂,不乏從事多年專線經營澳洲、歐洲、日韓等出境線路的資深經理和知名旅行商。寶中品牌對出團地接社的號召力可見一斑。

寶中設有專線部門,負責與門店對接客源及所有的團隊安排和具體操作。為激勵專線旅行社提高質量,寶中還制定單項旅遊產品(酒店、餐飲、旅遊用車)的採購標準,對達不到要求的專線旅行社進行處罰或淘汰。

統一信息系統管理

寶中旅遊投入600萬元,開發了一套信息系統,對各條線路進行統一行程安排、統一報價,實現業務、財務、自動化辦公的一體化。

任何加盟寶中的合作夥伴都必須安裝和使用這套系統,這就從根源上杜絕了以往紙面手續的貓膩,為規模化打下了良好的基礎。

最後,寶中總部負責資金結算、監督管理、信息化建設、市場營銷、品牌營造等工作。

總部提供「不間斷溝通服務」,即每週七天,都有專人跟進各門店輔助工作,並針對各門店需求和問題採取一系列舉措,以加強協作與管理。這些措施,包括門店形象裝飾,張貼最新產品宣傳海報,設置溫馨提示板,加大當季產品宣傳力度,提醒遊客簽訂旅遊合同、索要發票和瞭解詳細行程等。

此外,總部經常對各門店工作人員進行產品基礎培訓,包括管理軟件使用、報名流程、專業水準、銷售技巧等,讓他們逐步學會理解客戶心理,提升服務水平。

這樣,通過星羅棋佈的門店佈局,增進營業部的收客能力;通過豐富高品質的旅遊產品設計和品牌推廣,提高企業知名度和品牌影響力;而龐大客源和優質的品牌,又增強了對加盟線路的控制力和影響力。反過來,加盟線路的高效合作和優質服務又提升了寶中的品牌,擴大了對遊客的影響力。

至此,寶中形成了一個完整的商業模式循環。

而擁有這麼多的客源和合作夥伴,寶中也就有更大的議價能力去進行統一的資源採購。這又為寶中及其合作團隊創造了價值。現在,寶中旅遊已經與廣東省所有的地級市、全國近20個省以及全球20多國家的旅遊主管部門達成長期戰略聯盟。

除了對遊客的合理利潤,寶中對其加盟合作夥伴完全是免費服務。此外,寶中還有全資酒店、車輛隊伍和導遊服務團隊,合作夥伴可自由選擇是否採用。

體系建立的同時,寶中還推動了信息透明化,這在信息嚴重不對稱的旅遊市場尤為可貴。

寶中門店的每一份線路介紹,均由其信息管理系統統一提供,對具體入住酒店、用餐標準、對接線路旅行社等等都做了非常詳盡的說明,幾乎覆蓋掉了所有可能的傳統灰色地帶。

此外,門店中還有寶中合作編輯的各種景點的旅遊攻略,畫面精美、印刷精緻。工作人員對各條旅行線路都有比較詳細的瞭解,可以為遊客提供較為全面的旅遊顧問服務。

這一切,都很好地提升了寶中的品牌形象。

就這樣,雙加盟、單系統,寶中總部、加盟門店、加盟線路三方分工協作,在轉型的第一年,寶中旅遊就在深圳發展了近100家門店,營業額以及組團數均排名全深圳第一,在深圳的市場佔有率達到60%。

同時,寶中旅遊還成為深圳文博會、科博會、深圳國際車展等深圳大型活動的承辦及參與旅遊企業,逐漸確立了其行業領先的地位。

商業模式的複製能力

在深圳初戰告捷之後,寶中開始異地擴張的步伐,並採取了多種不同的複製模式。

首先是在廈門試水。2007年底,寶中旅遊受廈門航空國旅委託,輸出管理模式,開始對其進行改造。2008年2月,改造後的廈門航空國旅重新開業。

四個月後,該旅行社擴張營業部40家,組團人數突破每月萬人,成為廈門當地營業網點和客流量最大的旅行社。黑馬一飛衝天的故事在當地傳為佳話。

目前廈門航空國旅已把觸角伸至福建福州、漳州、泉州等地。

第二,西南擴張。2009年6月,寶中旅遊以「現金+管理系統折價入股」的方式,以51%的股權控股收購了重慶金豪華國旅和四川新東方國旅。

「重慶寶中」剛開業時有加盟營業網點28個,不到兩個月就發展到50個;「成都寶中」開業時有加盟營業網點約60個,不到一個半月增加到80個。兩家公司在當地散客市場中的佔有率,都已經排名第一。

寶中希望到2010年底在重慶全境和四川全省的營業網點分別達到120個和200個左右,成為兩地最大規模的旅行社。其中重慶實現年組團人數20萬人次,年營業收入3到5億元,坐上重慶旅遊零售的首席寶座。

第三,全國佈局。目前,深圳寶中投資顧問有限公司已經在云南、福建、湖南等地埋伏了棋子,準備收購控股當地旅行社,以「寶中模式」進行連鎖發展,開始從「深圳連鎖機構」邁向「全國連鎖機構」。

旅遊產品標準化,才能做到規模

寶中的旅遊產品,現在主要是由專線旅行社來設計,寶中旅遊只負責把控線路的質量和網絡管理。但據寶中董事魯俠介紹,寶中旅遊正在試點旅遊產品標準化,並計劃通過建立全國標準化旅遊接待體系來確保品質。這一標準化體系也將借助寶中獨家開發的電腦軟件管理系統,由寶中旅遊全國各門店全面推行。

目前,寶中的管理平台採取中心投入、中心研發策略,集合公司內部有效資源,對市場進行調查、跟蹤和細分,以改進和升級現有旅遊產品。

但如何採購最具優勢的資源?如何組合最具特色的產品?如何在提升遊客體驗的同時提高平台運營效率,創造更大的客戶價值和企業價值呢?

事實上寶中旅遊已經有一些體會。「五一」黃金週推出的五星級長沙、張家界自駕游產品,每天就吸引近2000名遊客參加。

在將來,假如經過潛心開發、超前採購和精美包裝,寶中能把旅遊產品標準化,並通過信息系統進行高效管理,寶中將有可能達到更高水平的規模化運營。

隨著客源越來越多,寶中已經開始佈局的「網上旅遊商城」也將有可能成為一個綜合性在線旅遊推廣平台,可能成為新的利潤增長點。

旅遊絕對是個大行業。2008年中國國內旅遊行業總收入達到1.2萬億元,自改革開放30年來已增長504倍,年複合增長率為23%。

旅行社的收入也頗為可觀,2000年到2007年,全國各類旅行社數量增長超過一倍,達近兩萬家;營業收入卻增長超過三倍,達1639億元,年複合增長率為20%。

其中,國內散客量正以每年超過30%的速度遞增,到2020年,中國將成為世界第一大旅遊目的地國和第四大客源輸出國。

因此,作為六大新興消費熱點行業之一的旅遊行業,在今後幾年內將存在巨大的投資機會和發展潛力。

寶中的目標是,到2011年將完成全國25-30個子公司的組建運營,服務網點2500個,營業收入力爭突破200億的目標,成為全國最大的旅行社之一。而有著50多年歷史、多年排名國內旅行社百強之首、不久前剛登陸A股市場的中國國旅,2008年營業收入也不過近60個億。

在旅遊行業這個大舞台上,寶中旅遊如何翻身騰躍,將是一個有趣的看點。
案例 寶中 旅行社 旅行 五年 做成 全國 老大
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大姨嗎柴可「迭代記」:如何兩年做成一個2億美金估值的女性健康APP

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144656.html

1986年出生的柴可,是創業圈的富二代,他父親是貴州宏宇藥業的創始人,但是柴可對這個身份並不避諱,因為他認為自己根本就沒有享受過幾天富二代的生活。

「我父親是知識分子,那個年代賺不到錢,他在創業之前是大學助教,後來慢慢做到大學老師,之後用自己研究的藥方子出來創業。其實我們家在我十二歲才開始真正富有的,以前一直很窮。」

柴可小時候還得去父親剛起步的工廠幫工,到高三就去了加拿大,在那邊考取了大學。家裡的家教嚴格,一直讓柴可「自力更生」,他畢業後在加拿大工作了兩年,房是自己租的,車也是自己工資買的。

「因為小時候家裡窮,我的潛意識一直覺得家裡沒什麼錢,也沒有向家裡要錢的習慣。」

他回國準備創業時,也不打算借助家裡的關係,自己用打工積蓄的錢在望京租了一個民居開始創業。

「我父母是支持我創業的,但公司的董事會希望我回去。他們商量說,我們董事會給你五十萬,這個作為你的創業種子啟動基金,但條件是,這五十萬用完,你事沒做起來,你就回來接班。我沒要他們的錢,一旦你開始用別人東西的時候,就會有承諾和付出,我心想我自己錢花完了還可以再掙。很多人都覺得我瘋了,家裡有勞斯萊斯不坐,偏偏要在北京擠公交。」

但是創業也並不是一帆風順,柴可說:「在大姨嗎以前的項目都失敗了,沒什麼好避諱的。我做了太多嘗試,糖尿病社區,中醫按摩,減肥社區,中醫體質調養,健康問答,醫療銷售人員外出定位系統——這六個是和健康醫療相關的。還有兩個是不相關的,算是外包,一個是高端會員卡系統,還有一個是打車軟件。」

在回國創業到開始做大姨嗎的2009年7月至2011年11月間,柴可在健康領域嘗試了6個創業項目——均以失敗告終。期間他們靠外包項目賺一些錢。

2009年在加拿大工作了兩年的柴可回國,找了自己的小學同學做合夥人,窩在望京的一個民居開始做自己的第一個創業項目——糖尿病社區。在PC端做社區,由於糖尿病人基數少,而且以不上網的老年人為主,辛苦做了一年,只積累了一萬用戶,柴可果斷放棄了。

吸取了第一次創業,「切入人群基數過小」的問題,柴可決定做一個用戶基數大的健康領域社區——減肥。因為現代社會,超過60%的人都有減肥的煩惱。

減肥社區仍然是在PC端做,柴可第一次嘗試用工具去為社區服務,讓用戶每天錄入飲食運動等數據,然後反饋一套運動飲食方案,付費用戶可以獲得一對一的專業指導。

減肥社區很快積累了一萬個用戶,但柴可發現自己「沒有瞭解到減肥人群的問題」,減肥是非常「重」的行為,但減肥社區只提供信息是無法讓用戶付出行動的,「人性都是懶惰的,你不可能說提供一個跑三公里的信息,別人就會跑三公里」。柴可發現自己的減肥社區,並不能解決減肥人群任何實際問題,他想解決的問題太「重」了。

柴可說:「互聯網看的是活躍度,健康看的是解決度,以前的產品我兩個東西都沒做到。我有沒有幫用戶完成減肥,我就沒有口碑,當我幫你做好了一件事,哪怕是小事,才會有傳播。通過信息去幫人解決健康問題是非常困難的,你很難獲得一個良好的口碑。」

柴可最開始犯的錯誤,與初入互聯網領域的創業者基本一致——盲目的尋求所謂的「剛需」。簡單的認為信息是剛需,健康也是剛需,把兩個東西硬生生塞在了一起。

柴可對自己的前兩個項目進行了反思:「健康和信息服務之間有巨大鴻溝」,健康問題關鍵是「解決」,只簡單提供信息是不夠解決健康問題的。

他思考之後決定用另一種方式來切入「不叫醫療,也不叫健康,叫『輕健康』。它輕到可用可不用,用了會好一點,但是它可以慢慢沉澱數據,慢慢的讓用戶依賴於你。」

至此,柴可開始嘗試『輕健康』的產品模式。

柴可認為自己做的「稍微感覺有點對」的產品是「輕問診」,「輕問診」是嫁接於新浪微博的醫療問答產品。當時輕問診以對接醫生的問答模式,解決用戶的一些健康諮詢需求,很快「輕問診」就積累了30萬用戶。這是柴可做產品以來,用戶數最多的一次。

雖然這個產品,把信息和輕度解決健康問題的模式給走通了,讓柴可積累了大量用戶,但柴可發現活躍度是個大問題。

「有一天早上,我發現三十萬註冊用戶,活躍用戶只有兩個人時,我就崩潰了」,柴可發現問診其實不是人們日常健康生活需求的東西,用戶基本上要隔非常長時間才使用一次,他決定再出發做新的「輕健康」產品,做一個人們日常使用的,有高活躍度的健康產品。

他後來往日常生活健康領域靠近了一步,做了一個「按哪兒」,幫助人們找按摩養生的地方,但「按哪兒」仍然發展緩慢。

那時柴可比較困惑,參加一些線下創業討論沙龍。2011年7月,柴可帶著自己的項目參加了「IT龍門陣創投專場」,他的項目被拍磚拍得厲害,但也讓他醍醐灌頂,明白了「在互聯網裡面做健康,而不是用互聯網的方法做健康」。

柴可開始用真正用互聯網的方式去思考。明確了要做一個「經常有人使用,並且能解決問題的產品,有活躍度的產品」。之後的兩個月柴可和團隊討論出了「大姨媽」的初步模型,柴可決定用互聯網的玩法,「像QQ一樣,找一個點切入,像一根針一樣深入一個領域,然後再想辦法擴大。柴可決定從女性每個月的煩心事開始下手。」這樣既有用戶活躍度(女性至少每月用一次),又可以符合自己「輕健康」的概念(通過記錄生理週期能真正解決一些孕期計算,月經週期計算等小問題,從而造成用戶沉澱和口碑傳播)。

2014年上半年,大姨嗎幫75萬個女孩成功懷孕。(指用大姨嗎軟件記錄排卵或者記錄體溫,並開啟「孕期模式」的用戶,直至月經停止了開始懷上孩子。)

(i黑馬註:75萬人,按中國新生兒一年1600萬比例計算,約5%的新生兒與大姨嗎的工具相關,這既是柴可強調的「解決健康上的小問題,同時可以積累用戶數據與口碑」。)

大姨嗎上線半年後,迅速的積累了一百萬用戶。而截至今年六月,大姨嗎已經積累了一億的下載量,5000萬註冊用戶,3000萬月活躍用戶。

工具如何到社區,關係是什麼?

柴可總結的經驗是:「我們從特別小的頭打進去,然後就有機會砸出一個大坑。」

2012年他寫了一篇《工具加社區的破冰之旅》,描述了大姨嗎的初級發展階段如何成型。柴可認為「在這的東西就是在這的,不在這的東西它早晚來了也得走」——工具是大姨嗎的初心。

「首先做一個健康軟件,你要知道女孩下載它的初心是什麼。肯定是某一次髒了褲子,或者是記不得自己週期,擔心自己懷孕了,或者想要去懷孕監測自己的排卵週期,或者想要避孕,因為這些原因,如果他們有渠道得知大姨嗎,她就會去下載。我認為這是本因。大姨嗎這個軟件已經在這兒了,當你把這個東西做到極致,才是最根本的問題。」

社區是「現世」

「『現世』的東西,就是生下來也會死的,它總有循環——社區就是現世,是依附在」初心」工具上產生的東西。現在社交產品這麼多,用戶為什麼來大姨嗎社交呢?因為他們使用工具就會有共同的煩惱。」

「例如很多問題無法通過工具實現,比如女孩最近月經老不來,她看這工具著急,就想找人交流。關於月經、懷孕,乃至性病等問題,女孩子不敢在其他社交網絡說,甚至不好對身邊朋友說,我們要給她找一個通道。我們要創造一個容納女性健康需求無處可去的地方,工具和社區,其實都是解決相關問題,它們碰到在一塊兒了,這些東西就自然發酵了。」

所謀非小

移動互聯網講流量,留存率,社交關係的沉澱。在柴可的謀劃中,當下的大姨嗎只是他做女性健康的初級階段。他希望先通過解決輕的問題,先積累口碑和用戶量,去搞定投資,再逐漸深入女性健康領域。在採訪中,柴可展示了一個配合大姨嗎APP的智能硬件,這個硬件可以檢測紫外線強度,從而給予女性用戶護膚美白指南。大姨嗎在未來,恐怕還會推出更多針對女性健康的各種工具。

柴可的微信,在名字後面綴上了「節奏最重要」五個大字。柴可認為自己的目標並不是社區,而是創業第一天就想好了的——「做互聯網醫療健康生活服務」。

柴可說:「這個路很恐怖,很漫長,但是我們認為這是未來更大的機會,而不是把今天我們已經辛苦做好的流量和用戶去做遊戲,電商這樣簡單的商業化。這會過早的耗掉市場的耐性。滿分100分,我覺得我們現在只做到了30分。」

柴可在採訪中遞給了i黑馬一支牙膏,那是他和他父親研究的新型健康品,他很興奮的介紹著「這個藥膏可以直接食用,特別健康.....」。柴可說自己特別喜歡和家人研究各種醫療健康產品,未來還會和父親聯手推出一些女性醫療健康產品。

在柴可身上,執著的不是互聯網,也不是移動社區,甚至不是創業,而是去做「醫療健康服務」的想法,這也是柴可開始的時候走彎路的原因「在互聯網裡面做健康,而不是用互聯網的方法做健康」,柴可開始太執著於做健康,但他現在終於學會用完全互聯網的邏輯去做事。

但執著於健康服務本身,也是未來柴可可能走得更遠的原因。

大姨 柴可 代記 如何 兩年 做成 一個 美金 估值 女性 健康 APP
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【重度垂直系列】通路快建:馬雲沒做成的生意 (上)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html

《創業家》&i黑馬:“2B生意做不大”,但林翰把傳統的招商生意的年收入,在3年內從數千萬元增加到2013年的5億元,並且成為達晨創投A輪進入的企業中估值可能是最高的一家公司。林翰及其創業團隊憑借對招商生意的多年積累,建立起了龐大的運營體系和IT系統,破解了2B企業的成長難題。
 
\    “阿里巴巴一直想做三個事,B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫‘代理加盟’,是為想做實體店的客戶服務的,但阿里沒法幫它們做成實體店,今天,通路快建做成了。”

    說這段話的人叫林翰,2009年,他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商,並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施,最終做成了馬雲沒做成的生意。

    在幾年的時間里,林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊,同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們,每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息,然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年,來自通路快建的數字,它召開了超過3000場招商會,為500多家企業提供了4萬個渠道商,營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述,他所在的是一個超萬億元的市場。


   “我一直說通路快建是一個數據公司。”達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年,達晨創投向通路快建註資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中,通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上,盡管有“模塊”、IT,通路快建做的仍舊是“苦活兒”,信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事,阿里巴巴、百度曾經幹過,現在的O2O公司也在幹。利用互聯網技術把“苦活兒”體系化,是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時,通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲;冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意,引來投訴和網絡惡評;甚至通路自己的客戶對於“通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替”、“快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒”也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個“超萬億”的市場里,這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考:如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
\林翰口述:創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛,中國沒有一個平臺能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷,投入和產出不成比例。
 
    2009年,我說我們能不能依托互聯網建立一個信息發布和溝通的平臺?我們的策略是,先吸引想代理產品的投資者,當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的傭金。怎麽讓投資者關註我們的平臺?我說我們要打造成中國最誠信的平臺。由於企業和經銷商之間的信息不對稱,很多招商網站就是一個廣告平臺。讓一些根本沒什麽資質的客戶發布平臺,靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒,通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後,通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來,通路快建會等到雲開日出。我們告訴代理商,如果企業欺詐你,通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年,找我們合作的企業接近4萬家,我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業,企業承擔團隊工資,招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老板素質、行業大小、產品結構等都不同,所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人,而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商,我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產,首先需要把企業的個性問題共性化,意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手,我要做的是縮減前端員工的功能,讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沈澱成方法論,把它變成劍譜,讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇?
 
    我上次在黑馬營講過,一個項目的好與壞先看兩個標準,第一個是它有沒有商業價值,第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字,第一是可贏利。這個項目能不能賺錢?第二是可複制。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板,那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商,那我分攤不了成本,所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利,這樣就簡單了。在我這里,不管你是什麽類型的項目,按投資的基本點來看就這幾個要求。第一,投資者要投多少錢?第二,投資者風險有多大?第三,投資者的回報有多少?第四,投資周期有多長?第五,投資者能不能做好?
 
    創業之初,基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後,我們成立了項目評審委員會,有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務,因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗,基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做,那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷,通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產,讓最好的資產具有商業價值,然後再進入招商中心。當然,項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天,多則半個月,沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值,實現價值,變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢?企業的產品一般都有30%以上的毛利空間,我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢,那我就有3萬塊錢的收入,能不能賺到利潤,就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客戶和市場,算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資,還要給人30%的利息,我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後,得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講,你相當於渠道風投,你來投資,你來承擔風險,企業怎麽算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業,但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合,傳統產業哪有升級之路?
 
    以IT系統支撐,升級與叠代服務
 
    創立這個公司的時候我就想,什麽時候可以服務1000家客戶?那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複制招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看,我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統,它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬,請IT咨詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統,第一個是CRM。它管理我們的投資者信息,管理招商專員日常工作,提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心,這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據匯總到數據中心,它會分析數據,它可以追溯、複盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心,它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶,最終簽約率也很低,那我們就可以聽你的電話錄音,看到底有什麽問題。沒這套系統,大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統,它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢,滿足什麽條件才能晉升。通路快建的員工一年有四次機會升級,也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的時間就知道人生方向了,因為它的規則很透明,目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統,它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到傭金,目前有30%的客戶當月就可以付全款,剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統,然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司,其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來,整體客戶活躍度是上升還是下降,每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例,這樣做起決策來就很簡單,而且精準。公司有什麽異常,馬上有數據實時反饋到我這里。今天我們不把數據統計得這麽細,怎麽能服務客戶?如果蒙著腦袋過一個月再看報表,最後死都不知道怎麽死的。

 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人,每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM里輸入剛剛的得到的投資者信息,我說對不起,不輸入的人全部開除,而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場占有率不足1%,但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元,如果我們的市場份額做到1%,我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單,活躍地開發市場的公司不少於100萬家,按照很熊的標準,每家公司每月就招3個代理商,一年按10個月計算,也有3000萬個代理商。即便未來電商能占一半的分銷渠道,線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想,企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的,不把基礎做好,創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應,核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度,我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麽遊戲讓人打得廢寢忘食?因為你很清楚你要達到什麽目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲里,你能得到什麽,你會失去什麽,這些規則你很清楚。公司變成了一個遊泳池系統,所有人必須下水,岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人,你有很好的規則,大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老板喜歡跟員工說我們一起拼命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時,容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事,而不是靠數字與指標,結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果,馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制,大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事,就沒什麽樂趣了。在通路快建,沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先,他下個月肯定被幹掉。所以我們周六、周日有一半的人自願加班,因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行,我還是挖掘機,我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在,每天幹10個小時,全都是在做基礎性的東西。我在造平臺。為什麽2B公司都做不大?因為沒做好變大的準備,發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到,我能夠預見的其實只有10%,但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法,創業者把控住最關鍵的問題,創業就不是什麽難事。我確實有這個天賦,我在做咨詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人,但我很少見客戶。我不做方案,也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處沖鋒打前陣,以個人能力主導公司的發展,我所有的精力就被所謂的業務占滿,我就沒有時間建設基礎設施了,通路快建就無法實現規模化。團隊去談判,可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利,最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊,讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複制的標準化體系和服務客戶的流水線,團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的,甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力,太依賴老板搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構,就不需要他去怎麽怎麽管理了。我離開通路快建一年半載,它還可以保持增長。

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【重度垂直系列】通路快建:馬云沒做成的生意 (中)

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144914.html
項目評審的標準是林總(通路快建總裁林翰)與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫,研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、並不斷優化出來的。來通路快建之後,經過具體的操作,我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。
 
第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高,通常是後端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關於投資者反應的結果性數據,說明目前市場上哪些行業熱度比較高,評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。
通常來說,通路快建不會傾向於任何行業,因為感性都沒有數據來的真實。有一些「新奇特」產品的市場空間看似無限大,但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業,比如賣水,卻在投資市場依然火熱。為什麼呢?因為消費基礎大啊,隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。
 
第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規?通路快建有一個環節專門卡企業的資質,如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證,做食品的公司要有QS(企業食品生產許可)。這些資質是不是在有效期?我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦,打開文件看有效期。
看完了合規性再看企業實力:企業的註冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款,你的實力太差,經銷商會犯嘀咕,所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場,其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來,如果一個都沒有,那得在一定週期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心,二則我們也需要驗證項目的市場可行性。
 
第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目,我最後給企業的評論是「請重新挖掘產品價值」。因為當用戶需要它時,說明車子可能要出問題了,但有誰會去不維修一個有隱患的車子,而心存僥倖地只用保險箱來防患未然呢?
另外要看的是產品品類組合支不支持店舖模型。有的企業只有三五個單品就要開店,還有些項目的品類組合特別奇怪,絲巾、小服飾、飾品包包,外加實木家具,這種店該怎麼定位呢?其實很多時候企業家沒有人們想的那麼理性。最後我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重,有一定創新的產品當然更好招商。
 
第四看價盤。企業給代理商什麼折扣,給終端什麼折扣,各個行業不一樣,沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折,那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折,但服裝分現貨和期貨,還分開票和不開票,所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤,讓渠道商有動力經營,否則價盤區間太小,對整個公司沒有推動性。
 
第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什麼?最基本的是門檻類政策,代理商的首批進貨款是多少。為什麼男裝門店不好做?因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬,而女裝的首批進貨款一般只有6~10萬元,就算加上房租、轉讓費、水電、裝修,總投資額也只有25萬~30萬元。男裝那麼高的門檻,就很難好做。
在產品氾濫的時代,願意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商,所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策,因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得乾乾淨淨。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉,企業可以補貼一些貨物,代理商拿來在當地做促銷。對於保質期比較短的食品類項目,臨期貨補政策就會變成我們的評估點。
支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店,企業得告訴他哪一個店址比較好,如何設計消費者進入門店之後的行動路線。服裝行業一年有小促有大促,某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅,代理商肯定就不願意幹。
 
第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種,但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做,還是應該去二三級市場、四五級市場?一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常複雜,絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業,一說門店選址,就要A類賣場或者一線商圈最好的位置,這是無理要求。要進超市,得付進場費、條碼費,以及各種店慶費、促銷費等,商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得僱傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。
 
第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險,但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目,它們對通路快建來說風險就比較大,我就會要求企業提高我的佣金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。
 
這七個維度看起來很複雜、很多,其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求,不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣,每個評估點都是自變量和因變量,項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審,我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。
說到底,項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心,他們跟客戶溝通,請客戶完善我的表格。我說不能進,這個項目就沒法引進,他的績效就沒辦法完成,所以我們的常態就是一邊嚴厲,一邊抱歉。
重度 垂直 系列 通路 快建 馬雲 做成 生意
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【重度垂直系列】通路快建:馬云沒做成的生意 (中)

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html
  「阿里巴巴一直想做三個事,B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫『代理加盟』,是為想做實體店的客戶服務的,但阿里沒法幫它們做成實體店,今天,通路快建做成了。」

    說這段話的人叫林翰,2009年,他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商,並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施,最終做成了馬云沒做成的生意。

    在幾年的時間裡,林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊,同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們,每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息,然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年,來自通路快建的數字,它召開了超過3000場招商會,為500多家企業提供了4萬個渠道商,營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述,他所在的是一個超萬億元的市場。


   「我一直說通路快建是一個數據公司。」達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年,達晨創投向通路快建注資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中,通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上,儘管有「模塊」、IT,通路快建做的仍舊是「苦活兒」,信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事,阿里巴巴、百度曾經幹過,現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把「苦活兒」體系化,是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時,通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲;冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意,引來投訴和網絡惡評;甚至通路自己的客戶對於「通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替」、「快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒」也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個「超萬億」的市場裡,這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考:如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
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林翰口述:創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛,中國沒有一個平台能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷,投入和產出不成比例。
 
    2009年,我說我們能不能依託互聯網建立一個信息發佈和溝通的平台?我們的策略是,先吸引想代理產品的投資者,當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的佣金。怎麼讓投資者關注我們的平台?我說我們要打造成中國最誠信的平台。由於企業和經銷商之間的信息不對稱,很多招商網站就是一個廣告平台。讓一些根本沒什麼資質的客戶發佈平台,靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒,通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後,通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來,通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商,如果企業欺詐你,通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年,找我們合作的企業接近4萬家,我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業,企業承擔團隊工資,招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老闆素質、行業大小、產品結構等都不同,所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人,而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商,我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產,首先需要把企業的個性問題共性化,意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手,我要做的是縮減前端員工的功能,讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沉澱成方法論,把它變成劍譜,讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇?
 
    我上次在黑馬營講過,一個項目的好與壞先看兩個標準,第一個是它有沒有商業價值,第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字,第一是可贏利。這個項目能不能賺錢?第二是可複製。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板,那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商,那我分攤不了成本,所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利,這樣就簡單了。在我這裡,不管你是什麼類型的項目,按投資的基本點來看就這幾個要求。第一,投資者要投多少錢?第二,投資者風險有多大?第三,投資者的回報有多少?第四,投資週期有多長?第五,投資者能不能做好?
 
    創業之初,基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後,我們成立了項目評審委員會,有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務,因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗,基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做,那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷,通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產,讓最好的資產具有商業價值,然後再進入招商中心。當然,項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天,多則半個月,沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值,實現價值,變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢?企業的產品一般都有30%以上的毛利空間,我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢,那我就有3萬塊錢的收入,能不能賺到利潤,就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客戶和市場,算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資,還要給人30%的利息,我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後,得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講,你相當於渠道風投,你來投資,你來承擔風險,企業怎麼算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業,但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合,傳統產業哪有升級之路?
 
    以IT系統支撐,升級與迭代服務
 
    創立這個公司的時候我就想,什麼時候可以服務1000家客戶?那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複製招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看,我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統,它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬,請IT諮詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統,第一個是CRM。它管理我們的投資者信息,管理招商專員日常工作,提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心,這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據彙總到數據中心,它會分析數據,它可以追溯、復盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心,它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶,最終簽約率也很低,那我們就可以聽你的電話錄音,看到底有什麼問題。沒這套系統,大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統,它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢,滿足什麼條件才能晉陞。通路快建的員工一年有四次機會升級,也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的時間就知道人生方向了,因為它的規則很透明,目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統,它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到佣金,目前有30%的客戶當月就可以付全款,剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統,然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司,其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來,整體客戶活躍度是上升還是下降,每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例,這樣做起決策來就很簡單,而且精準。公司有什麼異常,馬上有數據實時反饋到我這裡。今天我們不把數據統計得這麼細,怎麼能服務客戶?如果蒙著腦袋過一個月再看報表,最後死都不知道怎麼死的。

 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人,每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM裡輸入剛剛的得到的投資者信息,我說對不起,不輸入的人全部開除,而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場佔有率不足1%,但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元,如果我們的市場份額做到1%,我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單,活躍地開發市場的公司不少於100萬家,按照很熊的標準,每家公司每月就招3個代理商,一年按10個月計算,也有3000萬個代理商。即便未來電商能佔一半的分銷渠道,線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想,企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的,不把基礎做好,創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應,核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度,我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麼遊戲讓人打得廢寢忘食?因為你很清楚你要達到什麼目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲裡,你能得到什麼,你會失去什麼,這些規則你很清楚。公司變成了一個游泳池系統,所有人必須下水,岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人,你有很好的規則,大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老闆喜歡跟員工說我們一起拚命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時,容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事,而不是靠數字與指標,結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果,馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制,大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事,就沒什麼樂趣了。在通路快建,沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先,他下個月肯定被幹掉。所以我們週六、週日有一半的人自願加班,因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行,我還是挖掘機,我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在,每天干10個小時,全都是在做基礎性的東西。我在造平台。為什麼2B公司都做不大?因為沒做好變大的準備,發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到,我能夠預見的其實只有10%,但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法,創業者把控住最關鍵的問題,創業就不是什麼難事。我確實有這個天賦,我在做諮詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人,但我很少見客戶。我不做方案,也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處衝鋒打前陣,以個人能力主導公司的發展,我所有的精力就被所謂的業務佔滿,我就沒有時間建設基礎設施了,通路快建就無法實現規模化。團隊去談判,可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利,最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊,讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複製的標準化體系和服務客戶的流水線,團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的,甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力,太依賴老闆搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構,就不需要他去怎麼怎麼管理了。我離開通路快建一年半載,它還可以保持增長。

重度 垂直 系列 通路 快建 馬雲 做成 生意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109001

【重度垂直系列】通路快建:馬雲沒做成的生意 (下)

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144915.html

《創業家》&i黑馬:這是重度垂直案例之通路快建的最後一篇。這個部分首先由通路快建副總裁王茹講述一條信息在通路快建的後臺與前臺流動的過程,從中可見這套系統的效率、必要性和複雜度。這也是通路快建能把招商這個2B生意規模化的基石之一。順便說一句,王總的思路之清晰,理解能力之高,也令我印象深刻。文章最後,是通路快建的投資人肖冰與邵紅霞出列。他倆點評林翰這個人為啥值得信賴,通路快建的獨到之處為啥是大數據。
\通路快建副總裁王茹口述:如何控制信息
在2011年10月之前,由於我們沒有很好的IT系統,“生意街”上的客戶信息對我們來說是不可控的。
那時候如果有投資者對項目感興趣,他們會在網頁上“快速留言”,他的姓名、電話、地址、投資意向全部錄入到項目經理的後臺,就算是電話咨詢也是打到項目經理或者招商專員的手機上。除了項目經理,公司是無法知道投資者的相關信息的,甚至每天有多少信息入庫量都無法掌握。
而且由於公司沒辦法掌控投資者信息入口,他們的的信息留言、主動來電、在線客服我們全都會錯過,自然也就不知道招商人員的工作效率。員工說投資者沒意向,員工說今天打了多少電話我都不能核查。
於是公司花錢推廣得來的信息變成了招商人員的私有財產。信息散落在各個員工手里無法流轉,即使這個A項目經理手上的客戶想做B項目,也是沒法實現的。
所以盡快實現系統化管理就變得迫在眉睫。
關於需求的訪談期大概有2個月,按照招商的邏輯開發CRM又花了4個月。所以大概在2011年下半年,能滿足我們基本的CRM系統就開始投入使用了。
對我們來說,信息安全最重要。我們每個人原來擁有的後臺必須全部關閉,所有的數據直接錄入CRM。現在通路快建的主動來電全改成了400電話,每個都會同步到我們的CRM里。除了IT部門外沒人有導出權限。
一個投資者從我們的網站瀏覽完項目介紹,在網頁上留下了聯系方式,5分鐘左右它會進入數據庫,然後會有人電話跟進。5分鐘是一個適當的值,再短一點,系統有壓力,再長一點,投資者對這個項目就沒印象了。由項目經理統一分派信息,全是線上完成的,而且實時入庫。現在我們就知道項目經理是分給了A組員還是B組員。
“招商專員打完了第一輪電話”這個信息會回到數據中心,數據中心的客服會回訪核查。按我們公司的收費規則,一個成交客戶的付費額怎麽也得是幾萬塊錢吧,何況每個信息都是有推廣成本的,我必須核實一輪。我們首先判斷的是招商專員打沒打過電話,如果打過電話了再判斷它是否有效。如果投資者是一個有效信息,他只會接到一輪電話。如果他是無效信息,24小時之內他肯定會接到第二輪電話。
客服會問投資者幾月幾日有沒有在通路快建的網站上留下詳細的信息。接下來會有幾種情況,第一種情況是信息無效。比如錯號、漏號等狀況。我們會寫上信息無效的理由,系統會在項目下生成一張報表,網絡推廣部門會去刷新這張表。比如今天某個酒水項目A的20條留言里有5條無效的,那在酒水項目B里的無效信息是不是也是這幾個人的?他的IP是從哪里來的?他為什麽會在這些項目上面留言?我們要去判斷背後的原因。有可能是他開玩笑留的言。最後我們決定是不是要把他放入冰凍池永久封殺——他再進我的網頁就不能留言了,即便留言也無法進入我的數據庫。
第二種情況是招商專員有沒有信息浪費。如果客戶本身有意向而招商專員沒有判別出來,我會駁回招商專員的判斷。數據中心必須核實的信息是,投資者近期有沒有瀏覽過通路快建的網站?對這個項目有沒有印象?是否留下過相應的手機號碼?如果他對項目沒印象,只是隨意提交了一條留言,那這的確是無效信息。如果他有印象,我們就要知道通路快建的招商專員是否給他打過電話,有沒有人給他發過相應的資料,他對這個項目是否還有意向。我們會要求招商專員繼續跟進這個客戶。駁回的時候,我們會給項目經理寫一條溝通記錄,介紹客戶的情況,請他在多少時間內進行回訪。
招商中心和數據中心都有電話錄音。我們會抽聽通話記錄,如果發現你有失誤,我們會扣績效。通路快建的績效考察比較嚴厲,對於崗位調整有相當的分量。建立起監管體系後,招商專員不敢出現失誤。
如果每天有大量的錯判信息提交到我這兒,那推廣的部門就有問題了。招商專員打完電話後,我們當天就可以知道信息的資源配比情況。比方今天來了20條信息,投資者的來源分別是哪里?能打通電話的有效信息是多少條?對項目不感興趣又沒有留言的無效信息是多少條?然後我們就跟推廣人員說,你今天在百度上用的關鍵詞是不是有變化,致使我今天的信息質量不一樣。數據中心有專門的分析團隊每天出報表,月度出月度報表,讓推廣部門了解信息在招商中心沈澱和成交的情況。
第三種情況是信息與項目不匹配。留言的投資者確實有實力,也有投資意向,只是不符合這個A項目的情況。這時,我會把他提交到公共池去流轉,等B項目招商時會讓招商專員去跟進。其他的項目組在溝通時,能看到它原來的溝通記錄,就可以了解這個客戶的投資能力、投資區域是什麽情況。
我不管營銷中心的數據。當初我們怕遭受攻擊時,投資者和企業的數據庫會全部泄露出去,於是我們和營銷中心的數據系統是分開的。為了數據安全,我也不太去問那邊的數據。今年到了一個新的階段,我們各自的數據系統分別已經磨合得正常運轉了,我們要把分散的數據庫都串聯起來,架構一些可以抽取數據出來看的點。
通路快建在IT系統的建設上沒走什麽彎路。早期我們請過IT咨詢公司幫我們做過未來3年、10年內要搭建的藍圖,我們基本上是按照藍圖在走。

 
 
達晨眼里的通路快建
 
IT系統對2B企業很重要
口述/達晨創投總裁  肖冰
通路快建是一家2B公司,而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人,是項目組,團隊一走就會把客戶都帶走。
我們合作的時候通路快建很小,估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣,應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不願意降低估值,但他沒有管理大公司的經歷,也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張後的管理能力有點小擔心。
為了控制風險,也為了說服投委會,我們的投資方案設計得比較複雜。達晨7000萬元的投資包括股和債,其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期,當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。
結果通路快建基本實現了指標,比我想象得還好。林總管理2000人的團隊,面對很複雜的系統,感覺他管理得井井有條。我們覺得放心
我只要到上海就會去通路快建看一下,聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。IT系統對2B企業很重要,它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那麽投入,也沒有人投這麽多錢給它們。林總的融資能力挺強的,他能讓投資人去相信他。
 
林翰舉重若輕
口述/達晨創投合夥人  邵紅霞
我們投資時,通路快建還蠻小,在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目,一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基於這樣的邏輯:
第一,這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子,我們為什麽信任林翰?因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家,林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派,我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維,又能管理到細節。他有抱負和激情,還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人幹得挺辛苦,但林總做得還是不錯,是舉重若輕型的企業家。
第二,它的商業模式在邏輯上是成立的。我們看過很多中小企業,產品不錯,但就是沒銷售額,因為找不到自己的渠道。有些人可能想做(代理商),但是也找不到產品。林總能夠給雙方搭一個平臺,再有效地撮合這些信息。我們投資時它的招商外包收入還不是很成規模,但已經簽了一些客戶,那些合同簽完後給別人的銷售額帶來了很明顯的效果。
我們希望通路快建能成為一個平臺級的大公司。

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YC第七課:怎麽把產品做成軟妹幣,讓所有人魂牽夢繞

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1023/147072.html

在YC創業課上一講,歷任Google與Facebook的推廣大牛Alex Schultz堅定了「用戶留存很重要」的信念。這一講,就由Wufoo的創始人Kevin Hale繼續這個信念,說說怎樣才能讓用戶喜歡你,愛上你,依賴你!用戶與產品的關係,也是現實中人與人的複刻,愛是相互的,所以,要先讓用戶感受到你熱切的愛,全員客服或許是個好主意。

文章由雲啟創投投資經理曲凱整理,有刪節。
 

YC 創業課的第七講請來了 Wufoo(一款免費的表單設計工具,後被 Survey Monkey 收購)的創始人 Kevin Hale。數據顯示,一家創業公司在退出前的平均融資額度約為 2500 萬美金,退出時給投資人帶來的回報平均為 6.76 倍,而 Wufoo 一共只融資了 11.8 萬美金,卻在退出後給投資人帶來了近 300 倍回報。Kevin 這次講座就從「怎樣做一款讓每個用戶都喜歡的產品」入手,來給大家講 Wufoo 有哪些與眾不同的地方。

就像約會或婚姻,經營與用戶的關係是第一位

Kevin 認為增長其實從本質上來看很簡單,就是轉化率和流失率的差值,這兩者最後相差的部分也就是網站的增長,很多人會關註轉化率,卻不那麼關註流失率,但實際上降低流失率是更高效的促進增長的方式。很多人會從很理論或很量化的角度來研究和講解增長問題,而 Kevin 則會從更人性化更感性的角度來講這個事情。

KevinHale 的生意觀是,如果要賺到一百萬,首先要專註在怎樣為用戶創造價值,獲取到第一個用戶並賺到那第一塊錢,而之後的事情就都會順其自然了。為了做到這點,Wufoo 一直努力在做的事情就是和用戶建立一個良好的關係,這種產品和用戶的關係也是現實生活中人和人之間關係的一種複刻,比如新用戶對於產品來說就是一種約會的關係,而老用戶則是婚姻關係。

在約會上,人們在意的或者說最後能記住的就是很多的「第一印象」,比如那個人第一次的著裝打扮、言談舉止等等,對於產品來說也一樣,真正重要的是「首頁」、「落地頁」、「價格信息」、「登陸註冊」、「第一封郵件」、「第一次售後服務」等等給用戶的第一印象,這些印象決定了是否能夠讓用戶留下。而當時間久了之後,一些本來令人討厭的東西會變得更生活化和不那麼重要,就像你用人人網足夠久了,哪怕它各種地方都很噁心,也還是離不開了(或至少不是離開的決定性原因)。Kevin 還舉了其他幾個例子,比如 flickr 的登錄按鈕文字(GET IN THERE,而不是 LOG IN)等來說明一個好的產品可以是有性格和有情緒的。

在婚姻中,夫妻也總會吵架,而吵架的原因不外乎是金錢、孩子、性、時間等,相對應的這幾點也可以用到客戶服務中,比如以上幾點可以分別對應價格、用戶的客戶、產品性能、產品結構等。

大家一起做客服,產品才可能有愛

之所以這麼重要,是因為如上圖中每個重要的可能喪失用戶的環節中都有客戶服務的蹤影。如果能把客戶服務做好,才能把用戶留存率提高。而現實情況中,工程師和設計師都被從客戶接觸中剝離開來,只是埋頭設計或實現產品,這就導致了客戶服務中產品本身薄弱的一環。但如果一個公司能把所有的產品製造者都變成最終的客戶服務者,那麼這個產品就有可能是一個真正有愛的用戶需要的產品。(用戶本身被當作了 RD 的 QA)

Wufoo 內部是所有員工輪流進行客戶服務的,他們一共有 50 萬個客戶,500 萬個終端產品使用者,一週內解決大約 400 個問題,要發送大約 800 封郵件,而平時工作日的問題反應時間為 7-12 分鐘。Kevin 舉了很多例子說明客戶服務的重要性和 wufoo 在這方面的事件(比如每週寄手寫感謝信給用戶等)。最後 Kevin 以哈佛商業評論的一篇文章中的觀點為結束:

世界上有且只有三種方法可以幫助你達成市場統治者的地位,一是最好的價格,二是最好的產品,三是最好的綜合解決方案,這三種是平行的可以任選其一。其中,選擇最好的價格就要在供應鏈和物流等環節上下功夫,選擇最好的產品就要專註於 R&D,而最好的綜合解決方案就是要和消費者親近,就像所有奢侈品牌在做的事情一樣。第三條路的好處是這是條所有人在所有階段都可以選擇的路,它不需要過多的錢或人,卻能最終達成一樣的效果。

問答:

1)如果有很多種顧客,他們的需求不一致怎麼辦?

答:把重點放到你最重要的顧客群體上

2)怎樣處理花費精力最好產品與做其他事情(如銷售,推廣)的關係?

答:銷售、推廣等是產品做的不夠好的時候要交的稅,最理想的還是做好產品,給用戶一個好的故事,讓他們幫忙進行口頭傳播。

3)怎樣確定企業和產品的發展方向?

答:通過客戶服務和用戶反饋看人們需要什麼。當然用戶們會要求各種東西,你的任務就是找到深層的原因,找到他們真正想要的。

4)怎麼看待 Hackathon?

答:Hackathon 一般是你花 48 個小時在一件你非常有激情的事情上,但最後 99% 的東西都不會真的被做成產品。所以 Wufoo 做的事情叫做「King of the day」,在這天裡一個員工被隨機抽中,然後他可以讓全公司的人一起做一件事情,用兩天的時間完成並上線。

5)你們都在家工作,怎樣確保公司正常運轉?

答:Wufoo 把必須要開的會議固定在週五的下午,其他的時間都要充分尊重員工,因為如果一個人真的花費三天的時間在一件事情上,他的效率可以達到非常高。Wufoo 甚至有一個 15 分鐘法則,就是說在 15 分鐘內不能通過電話等溝通解決的問題都要被放到週五的半天的會議中。

6)你怎樣從招聘端確保找到適合在家工作的人?

答:一般都是先從一個side project,以合約工的形式開始。先讓他們做一個月左右的小項目,就知道他們各方面的情況了。Wufoo從來不只通過面試招人。


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