為什麼你學不會價值投資？ CHQ森

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關於這個問題，我覺得要系統地論述一下，這可以看作是學習證券投資，或者說巴菲特、費舍、格雷厄姆入門準備吧，因為在我追隨是他們的投資哲學，所以 談證券投資，我很自然把它們聯想在一起！這談論著個問題時，請允許我把它表述為，為什麼價值投資的方法看似簡單，但許多人都學不會呢？許多人為什麼在證券 投資過程當中失利，在實際操作當中卻非常困難，那麼問題出在哪裡呢？

要清楚這個問題比較複雜，因為這是一個綜合性的問題，不是談一兩個方面 就把問題解決的。我們把它分為教育學、心理學、經濟學、情報學、法學這幾個大板塊就把你搞死了。但是這並不代表，面對這個問題，我不能做一下分析，但是想 得到一個比較清晰的答案，我說起來很長篇大論，希望知友們諒解。
瞭解巴菲特的人都知道，他說過類似的話，「為什麼大學裡不教價值投資呢？由於價值 投資非常簡單，所以沒有教授願意教授它」。事實上不是老師不願意教，而是現在的老師根本就教不會。為什麼教不會？如果要解釋這個問題，甚至要從巴菲特自己 是怎麼學習證券投資的說起，需要運用認知心理學方面的內容來分析，我引述自己在書本上的說法來講講。
「我們明白認知是由想法和觀念（也譯為「信 條」）組成的，那麼想法和觀念又有何區別呢？它們彼此有聯繫，但不是同一回事。想法是短暫的，常常是我們意識得到的。每天我們都有成百成千的想法。如果我 們停止思考並加以回憶，常常能夠（但並非總是如此）知道剛才在想什麼。它跟我們生活之中別人問你，你對這個問題有什麼想法的意義不完全相同，因為你的回答 有可能是你的某些觀念。我們的想法影響著我們的情感方式和行為方式。觀念是穩定的，常常是無意識的假定——對自己、對別人、對周圍世界的假定。我們在部分 時間可以有意識地思考我們的觀念，甚至質疑它們是否合理或有用，但我們在大部分時間都不會這樣做。我們的觀念也影響著我們思考、感受和行為的方式。」
為 什麼古今中外，都有很多名人在討論「知行合一」的問題，為什麼它那麼難做到？我們要結合想法和觀念理解它：第一，如果這個「知」屬於想法部分，想要把它實 現，就要強調一個人的執行力，而現實生活之中，有強大執行力的人少之又少。有時候我們在發表觀點時往往說的是自己的認識，而我們在日常生活之中並沒有按照 我們所說的做。於是沒有認識到這個問題的人就會說我們虛偽，可能我們所說的正是我們希望做到的。第二，如果這個「知」屬於觀念部分，也會出現知行不合一的 情況。因為人的思想並不是單一的，其內部也存在著各種矛盾和鬥爭。  
因此，我們知道培養一個價值投資者是比較折騰的事，不是你看到巴菲特做什 麼，說什麼你就會的了。你聽說過陸游寫的詩——「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」嗎？此外韓寒也說過一句話，「你說你一年讀過很多書，我並不害怕你，就 擔心你一本書讀十遍，一百遍」。因為你可以充分得吸收書中的知識和理念。怎麼才能把你認同的思想內化為你的價值觀？我知道只有兩種方法，第一種是用行動瓦 解舊的認識和建立新的認識；第二種就是不斷地向自己灌輸那種新的價值觀。
你可以想像建立自己觀念是多麼的不容易，你提出一個觀點，並不是說你是憑 空捏造出來的，你的觀點背後有一個價值體系在支撐它。就像我們通常所說的「冰山學說」，因此你聽到一個觀點，並不代表你就已經獲得這種思想。一個觀點可以 引起你的共鳴，是因為在你的價值體系內就已經認同這種觀點，可能是你沒發現。因此我們得到一個觀點時，還得慢慢讓這個觀點滲透到思想各個角落，瓦解陳舊的 價值體系，從而建立起新的價值體系。我不得不說這是一個漫長而艱難的過程，但是也是價值投資者必須走的路。
從某種意義上來講，價值觀還是容易改變 的，更難獲得的是品質。「狗改不了吃屎的」這句俗話，多麼經典啊。因為「吃屎」是狗天生的本性。當巴菲特教導我們要把自己和市場的情緒相隔離，要耐心和冷 靜，我們能讀懂他說什麼，但是並不意味著我們已經獲得這些可貴的而對於價值投資而言非常必要的品質。當然人的性格有部分是天生，有一部分是和自己生活的環 境息息相關的，因此，在某種程度上說，是可以塑造的。培根說過，「讀史使人明智，讀詩使人聰慧，演算使人精密，哲理使人深刻，倫理學使人有修養，邏輯修辭 使人善辯。總之，『知識能塑造人的性格』。」根據最後一句話，我們很容易發現學習知識，從而改變認知，最終得到塑造個人性格的結果。也就說你學習什麼知 識，你幹哪一行，它會影響到你的性格。
明白這些之後，我們還要從一個人知識結構進行一個解剖，我們從周圍學習來的東西，一般可以分為兩個層次：第 一層顯性的；第二層是隱性的。對於顯性層面上的東西，不如說技術啦，例如怎麼磨豆腐；程序啦，例如學游泳、踩單車，它們在大腦中是程序性記憶。這些東西處 在思想世界的外圍，而最核心的東西是一個人的價值觀和性格，這些就是隱形層次的東西，它是你不容易看得到、摸得找的東西，比如說，或者說他判斷事物的標準 ——你問他一個東西漂不漂亮，他可能很容易回答，但是你要問他為什麼覺得他美，可能他就很納悶了。因為他自己也沒意識到，他評定美的標準是什麼。因此，我 可以看到的大學裡，我們老師教過我們的東西，大多數顯性的知識，但是缺少品質方面的學習。巴菲特看過格雷厄姆的《證券分析》和《聰明的投資》後，為什麼要 退學到哥倫比亞大學拜格雷厄姆為師？這裡面不得不提一下為什麼美國的教育那麼成功，因為他們是書院式的教學，同學們下課之後是和老師住在一起的，有很多談 論問題和交流想法的機會，老師的精神氣質和思想追求會潛移默化地影響著自己的學生，這些東西是你在課本上學不會的。
因此，我看到這過程是非常漫長 的，即使在巴菲特這樣那麼良好的環境當中，他也學了七、八年才自己出來單干，這還不算他極高的天賦、十多歲就接觸股市和看遍他那個地區的圖書館裡關於這方 面的書的積累，這是多難的事。許多人是因為失敗才走向證券投資的，因為這條路不容易證明自己不行，而且失敗了業沒太多人注意到，而巴菲特是因為成功才選擇 證券投資的，他在十多歲就知道倒買倒賣可樂，就知道他明白什麼是商業意識。所以我們知道，一個人取得這麼輝煌的成績，不是依靠僥倖的。恰恰他對這些東西有 一個非常清醒的認識，  
「這事和我們每個人的自尊心有關。沒有一個人喜歡自承犯錯。如果我們買進股票犯下錯誤，但賣出時能獲得些許利潤，就不會 覺得當初做得很蠢。相反的，賣出時如發生小損失，我們對整件事會覺得相當不高興。這種反應十分自然和正常，卻可能很危險，會讓我們在整個投資過程中放任自 我。投資者死抱很不想要的股票，寄希望於有一天能夠『至少打平』，因此而損失的金錢，可能多於其他任何一項理由。除了這部分真實損失，如果考慮發生錯誤時 能夠當即立斷，認賠賣出，釋出資金，轉投於合適的股票，並獲有利潤，則放縱自我的機會成本很高。」
於是我們從獲得知識和價值觀的談論進入到人性。 巴菲特在格雷厄姆的書中寫道，「要想在一生當中獲得投資的成功，並不需要頂級的智商、超凡的商業頭腦或秘密信息，而是需要一個穩妥的知識體系作為決策的基 礎，並且有能力控制自己的情緒，使其不會對這種體系造成侵蝕。」如果投資者想獲得超出一般人的回報，就要求投資者不但是懂證券投資的知識，還得有控制自己 的情緒的能力。這種能力怎麼獲得呢？你得有洞察人性和問題背後的本質的能力，有非常高的自我認識能力。說到這裡，有點去到哲學和心理學的層面。我覺得哲學 和心理學是看自己和揭示迷幻現象最好的工具。關於這方面的問題，就不展開論述了。那些東西寫得有點枯燥。

為什麼你學不會價值投資<二>？ CHQ森

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我寫過一篇文章，題目叫《為什麼你學不會價值<一>》，它主要是將入門前的準備。在互聯網上，你總會遇到一些無聊的人，他一邊說你寫得東西沒有新意，一邊又說你一句不拉地重複著名投資人—— @但斌 的東西。我真不知道他是罵我，還是在罵但斌。

 

首 先我覺得，價值投資的投資哲學已經處於成熟的階段，一百年都沒新意，恰恰悲劇的地方是你學不會。怎麼說價值投資的理論已經發展成熟呢？你可以重價值投資的 種類來分析。價值投資一般分類三類：：（1）絕對便宜的價格，一般的公司；（2）便宜的價格，好的公司；（3）不是很便宜的價格，絕對優秀的成長行公司。 眾所周知，格雷厄姆是證券分析的開山之祖，他成功的投資建立在第一和第二類公司，而費舍是以第三種公司為代表，巴菲特是集大家之所長，在這兩者的基礎上總 結出自己的投資哲學。根據自己對證券投資一點膚淺的瞭解，巴菲特的投資哲學代表整個價值投資的最高水平。我覺得價值投資沒有秘密，關鍵說將近一百年來，都 沒有多少個人能成為巴菲特，能真正學會價值投資的人少之又少。

 

然後我想說，互聯網說無聊的人特別多，可能他罵你並不需要理 由，你和他較真，你就輸啦。他在說你時，得到你的回應，他歪曲的心理得到回應後，滿足啦。學過心理學的人都會明白這些，看一個人的表達就明白他的心理狀 態，這一點都看不出怎麼從事價值投資。價值投資強調看透萬物的本質，駕馭人性並不是憑空的。有時，我覺得把自己的經歷和大家分享，也沒什麼，因為很多東西 你都學不會，你看過了就過了，你從來都沒有高度重視過，所以注定，60年前格雷厄姆談價值投資，今天我談價值投資，後天還會有人談價值投資，但是這些東西 只屬於我們這些談論價值投資的人，不是你的。我在第一篇文章談到，一個人想獲得一種技能還是相當容易的，師傅說說，你實際操作幾遍，基本都不會成問題。但 是，你想學一種投資的理念，一種價值觀，一種品質，你得要需要很長的時間去改變自己，不斷地學習。

 

許多人都以為，巴菲特非 常成功，他是美國的股神，你看他幾本書你也能成為巴菲特。沒有比這更幼稚的想法。或許他對提高你的投資水平有一定的建議，但是你只是把精力放在他的成果 上，那你就錯了。這有點像今天的成功學。這是一個多麼浮躁的社會，到處都是向成功人士學習，到處都是一些充滿泡沫的書，沒有一點營養。你看看《巴菲特致股 東的信》，來到中國之後，不再叫《致股東的信》啦，叫《從100元到160億》。對吧，這個題目多有吸引力。

 

昨天，看一個 學術視頻，說到，我們的世界被虛假的消費束縛著，被技術理性束縛著，被利益束縛著，好像所有的東西都要受到金錢價格的標定，你我都沒辦法逃脫，甚至我們即 將出到校園的學生，也很快會學會用利益標定一切，包括文化。老師說得對，你搞的東西，你寫的劇本，你畫的畫，搞得多好沒用，你沒辦法轉化為利潤，就是垃 圾，像梵高多悲哀啊，死後後人才認識到作品的價值。我們太想成功，太功利，被金錢、被那顆躁動不安的心矇蔽了。於是，我們只看到別人怎麼成功，別人開寶 馬，別人去旅遊，而我們從來沒有踏踏實實地看過一本好書，沉澱自己。我們不知道看看成功的人背後是怎麼一步一步慢慢地走過來。

 

你 以為但總一下子就能取得今天的成功嗎？我才不相信，雖然我對他不瞭解。我還是談談巴菲特。我是怎麼學習巴菲特的。你要學習一個人，你得把一個搞透，他的方 方面面你都得瞭如指掌。我們不談巴菲特的天賦，不談他個人的經歷，我們談他的投資哲學的構成。上面已經講到。巴菲特投資的思想主要由兩部分構成，80%格 雷厄姆的投資思想，和15%的費舍的投資思想。好像他自己也說過，從我自己看他的書給我的感覺也是如此。那麼，我們就要從走巴菲特的路，我們才能學會巴菲 特的投資哲學。因此，如果你想學習巴菲特，你不應該急著去讀他的《致股東的信》而是去讀格雷厄姆的作品，我覺得格雷厄姆的作品寫得真的非常好，他的文筆一 流，很幽默而見解獨到，有一些內容我讀了十多遍依然覺得有新的體會。當然，一個人的體驗覺得他看待事物的深度，你沒有一定的人生閱歷，讀不出什麼味道啦。 你知道一些小聰明，而永遠討厭或者忽視大道理，要把小聰明留給別人，自己去餞行大道理。你的人生就是另一番境界。

 

接著，我 會去讀費舍的作品，我發現，風險投資的盡職調查的做法，跟費舍的做法很相近，於是就一直在向分析機構學習。當我有一定的積累之後，我再去看巴菲特的作品， 我發現很多東西，你看能得到不同的回饋。因為你視野變得越來越開闊，你甚至能分別出，巴菲特的思想是怎麼變化的。即使是這樣，你還是不能完全瞭解和學習巴 菲特，為什麼呢？因為一個人知識有處在意識的，也有處在無意思當中的部分，可能他在書本當中強調的只是給他感觸最深的東西，而想要把一件事做好，你還要具 備其他東西，巴菲特本身，或者他已經具有的，卻沒有在書上說明的。再加上不同的投資環境，如果你照搬他的投資技巧，可能你會死得很慘，因此，我們可以看到 學習一個人，不要用一個點的思維模式去看問題，而是一個多維的空間，你要把事物的因素綜合起來，注意到問題的方方面面，系統而全面地把握一個問題。

 

說 到這個問題了——認識事物的方法論，或者說思維模式。我前幾天在知乎上提了一個問題，「投資邏輯、經驗、事實和情感，是怎麼影響判斷的？可不可以把它們做 一個比較明確的區分？」可惜沒有什麼人能回答我。我為什麼要提這樣的問題呢？這是有原因的。可能大家關注的巴菲特特別多，而經常忽略他背後的男人——芒 格。芒格是一個很厲害的人。在我的心目中，他的地位甚至超過巴菲特，為什麼這樣說呢？你瞭解芒格嗎？如果連巴菲特的合夥人都不瞭解，你談什麼學習巴菲特？ 你知道巴菲特的投資哲學的來源嗎？除了受到格雷厄姆和費舍的影響，還受到誰的影響？只知其一而不知其二的魯莽行為，讓多少年輕人陷入被動的之中？

 

芒格之前是一位律師，他的父親一位小有名氣的法官。我在知乎上提的另外一個問題是「律師的品質和法的精神對證券投資有什麼影響？」可惜還是沒有人能夠回答我。可能提出這樣的問題的人，就不是一般的人能比的。這樣的問題也只能我自己去思考和回答。

 

我 們把兩個問題結合起來看，第一個問題是第二問題的答案。在開始論述之前，我想先說明一個情況，我覺得外國很多的學者和律師，都是在精神上都是追求的，每每 我讀到外國的作品，像一些哲學作品，像法律方面的作品——《法的精神》，我覺得這些人真的很厲害，沒有信仰和精神追求，沒有探究精神，不能有這樣的思考和 寫出這樣的作品。有時我就感慨，我們中國什麼時候能出現一批這樣的人物，為什麼我們現在會落後別人那麼多，不說經濟，我們說文化，即使民國這樣的經濟水 平，燕京大學不是一樣大師云集嗎？學術上有沒作為，和經濟的相關性不大，特別是人文學科。在這裡談論這個是因為外國的法官和律師具有職業素質的，而不像我 們這個具有中國特色的國家。如果抓錯人了，法官可能隨便給你判個刑，免得你找他麻煩，叫國家陪你錢，說沒罪還關了你那麼久。這是一個多麼神奇的國度啊！

 

因 此，我們得從一個真正有職業道德的和精神追求的法官說起，為什麼芒格可以在價值投資當中勝出？為什麼巴菲特會選擇他做合夥人？你有想過這些問題嗎？我覺得 這和芒格這個律師的角色有關，律師的品質讓芒格成為一個出色的價值投資者。大家知道律師是怎麼辦案的？以事實為依據，以法律為準繩（好像英美法有區別）。 但是律師的精神不變，就是你向律師、法官陳述一件事情，在他們的眼中不是事實，而僅僅是一個有待考證的觀點。那麼怎麼去判別你這個觀點的真偽性呢？你的證 據在哪裡，整件事情是怎麼發生的，來龍去脈是怎麼樣的，參與者是什麼身份和角色，他有什麼行為，導致什麼結果，根據相關的法規你應該負什麼責任等等，像上 面所說，他是以事實為依據多維度系統性的思考，而不別人說什麼，你就信什麼。這種獨立的判斷力和考證過程對價值投資而言是非常重要的。不是別人炒股掙錢， 你就去炒股，說哪間公司好，你就盲目跟風。你得有自己獨立的判斷，你得去考證和論證這個觀點，你判斷的正確性來源你的數據和推理，而不是被市場先生操控。 因此，你明白到律師這一點品質對價值投資的幫助了吧。

 

第二點，律師的邏輯能力的非常強的，這有利於判斷命題的真偽性。雖然 是一個命題在邏輯上沒有問題，並不能保證它就一定為真，但邏輯的考究和判別是判斷事物的開始。這時候什麼形式邏輯、形式邏輯（普通邏輯）、數理邏輯、哲學 邏輯、模糊邏輯、非形式邏輯、辯證邏輯、制約邏輯等多出來啦。邏輯是一種智力工具，它是怎麼在判斷當中發生作用的，我就不想囉嗦啦。

 

第 三點，法官的價值中立，對人性的超越。學法律的人都知道，要做到公平、正義，法官要保持價值中立，不能對有法律糾紛的任何一方有偏袒。像我們具有中國特色 的法院，我很無語，黨指揮槍，法官還是書記的任命的，叫他來監督官員不要貪污，這不是看玩笑嗎？如果書記犯罪了，你叫法官怎麼判？一名真正的法官，他的價 值中立對價值投資的有很大幫助的，為什麼這樣說呢？因為如果你學會價值中立，就不會有一種先入為主的偏見，你不會在還沒有研究一間企業之前，就做出價值判 斷，心裡暗地裡覺得這間企業好或者壞，你不喜歡它。你能得出一個比較公正的客觀的研究結果。當然，這些是大師的級的境界，可能一份財務報表的真偽性都不會 判斷，在這裡談這些有點扯淡。

 

第四點，經驗。許多人多覺得經驗是個好東西，但是沒有發覺，恰恰是它束縛了你，讓你做出錯誤的判斷，按照歷史的慣性行事。一個律師即使遇上雷同案例，也不能把調查取證的工作省略，它要求律師重新回到事實當中去，用事實和邏輯來檢驗經驗，從而防止做出錯誤的判斷。

 

我 們分析這四點，就知道芒格的厲害，你不得不佩服他。從他出的書《窮查理寶典》我們就知道，我的認識是對的，他有一篇很重要的演講，是整合了多篇演講的成果 ——《錯誤認知心理學》，就知道，律師這個角色對他投資哲學的影響，通過對心理學、邏輯學、經驗主義等一些理論的梳理去追求事實真相。因此我們看到巴菲特 的成功不是偶然的，他有強大的投資哲學在支撐他的行為。

【財報點評】唯品會你學不會 天下網商數據中心

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編者按：5月15日，$唯品會(VIPS)$ 發佈一季報，截至今年3月31日，唯品會營收同比增長206.8%至3.1億美元，淨利潤為580萬美元，去年同期則虧損860萬美元。這意味著，唯品會已連續兩個季度盈利。其股價也從一年前的5.29美元上漲到5月15日的33.50美元，上漲幅度超過5倍。一起來看看天下網商數據中心對唯品會的點評——

文/天下網商資深數據分析師 楊欽

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一年前，本刊發佈了一篇題為《唯品會：電商「新希望」》的短文，對當時表現平平的唯品會給予了極高的評價。

在那篇文章中，我們對唯品會的觀點主要基於兩個維度的考慮。一是以財務的視角來看，唯品會扭虧是板上釘釘的事情，唯品會只需要在毛利和物流費用方面稍作優化即可實現盈利。拆解各項財務指標以後，我們認為這兩個方向的優化實為可行。雖然公司短期內難以規模化盈利，但扭虧對當時風雨飄搖的中國電商行業是一個極為重要的信號。

第二就是唯品會的用戶忠誠度和黏性極高，他們是推動唯品會向前發展的核心保障。

財務表現依舊搶眼

一年過去，唯品會的實際表現基本印證了我們當初的判斷。2012年第三季度，唯品會實現Non-GAAP盈利；第四季度，唯品會實現GAAP盈利。同時，唯品會的收入增長極為迅猛，2012年，公司全年營收高達43.6億元，同比增長204.7%，正在快速逼近老牌電商噹噹網。

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兩年時間裡，唯品會的毛利率提高了5.9%，剔除股權激勵支出後的物流費用率下降了8.4%。這兩大改善直接將唯品會拉出了虧損的泥淖。

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另一方面，唯品會依然在源源不斷地吸收新的信眾。2012年，唯品會的活躍用戶增長到了410萬，同比增加175%。其中，老顧客的表現猶為驚豔。唯品會去年共吸引回頭客262萬，累計完成訂單2046萬單，人均消費7.8單。若以該年度唯品會平均客單價31.6美元計的話，唯品會的老顧客2012年在該網站上的人均消費高達245.8美元，折合人民幣約1550元。

扭虧，更多的只是傳達一種信號，根本上還得看唯品會的盈利能力。物流費用和毛利依然是唯品會的重點突破方向。

2012年第四季度，唯品會平均每單的物流費用為4.25美元。其中，配送費用和倉儲費用分別為2.16美元和2.09美元。從絕對值來看，唯品會單均物流成本較第二季度並沒有太明顯的下滑，甚至在第三季度的水平上出現了一定幅度上漲。但是，由於第四季度的主打品類秋冬裝的體積更大、重量更重，相應的物流成本也高於春夏裝。唯品會的物流費用實際上得到了改善。同時，第四季度的客單價也更高，使得公司在該季度的物流費用率出現了明顯的下滑。

但是，唯品會的物流費用進一步優化的空間有限。從過去一段時間的表現來看，唯品會的倉儲費用已達穩定水平。而唯品會目前每單的配送費用已低至13.6元。因唯品會大部分訂單產生自三四線城市，同時還有高達20%的退貨率，唯品會的配送成本也很難再做大幅改善。

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毛利方面，唯品會目前的毛利率已經提高到了23%。參照西方發達國家的成熟折扣渠道，唯品會將目標毛利設定為26%～28%，還有約四個百分點的提高空間。若其他各項費用保持平穩，唯品會的淨利潤率有望提高到5%左右。這也是通常情況下成熟零售商的穩定利潤水平。

閃購模式你學不會

企業一定要建立起自己的競爭壁壘才能脫離競爭的紅海。那麼，閃購模式的「護城河」在哪裡？

是用戶？那麼傳統電商巨頭完全有能力通吃這個市場。2011年9月，天貓品牌特賣頻道上線；2012年4月，噹噹網推出線上奧特萊斯。這兩項業務跟唯品會都是正面競爭。但即使天貓和噹噹網坐擁上千萬的用戶，他們依然未能扼殺唯品會的崛起。

抑或是合作品牌商？早期與唯品會一同搶奪閃購市場的還有俏物悄語、魅力惠、聚尚網、佳品網等網站。在唯品會上市前的2011年，這些閃購網站還沒有拉開太大的差距，他們各自擁有相當數量的合作品牌商。但是兩年過後，唯品會脫穎而出，其他網站逐漸掉隊。

一組唯品會的業務數據有助於說明閃購的商業模式。

2012年，唯品會的合作品牌商為2759個，上線品牌數約5800個。唯品會全年推出特賣會29207場，包含SKU 510萬個。

對上述數據稍作整理，我們便可發現這樣的事實：唯品會平均單次特賣會的成交額為2.4萬美元，約合人民幣15萬元。單次特賣會包含175個SKU，每個SKU的平均銷售額為855元。

唯品會上單款商品的平均銷量不到十件，這裡面的「款」還包括不同的顏色和尺碼。而其年吞吐510萬SKU，甚至遠超許多大型綜合B2C商城，可見閃購是一種庫存極其「寬而淺」的商業模式。

唯品會與品牌商的合作流程通常是這樣的：經過篩選後，唯品會圈定合作對象，與他們簽訂年度合作框架，合作框架裡面會確定品牌商與唯品會的年度合作次數。2012年，平均每個品牌商在唯品會推出了10.6場特賣會，單個品牌年均上線5次。

在特賣會推出前，唯品會的選品人員會到品牌商倉庫裡面挑出上線的產品，品牌商隨後將這些貨品發送到唯品會指定的倉庫。目前，唯品會負責選品的商品組人員超過300人。

產品在唯品會入倉以後，唯品會在後台將商品信息錄入系統，同時拍攝模特照片、修片，最後以特賣會的形式正式推出。唯品會的四個分站每天推出約25場各不相同的品牌特賣會，每場特賣會持續5天。特賣會結束後，唯品會將消費者的退貨和未售完庫存按照約定退還給品牌商。

搞清楚閃購的商業模式和運作流程以後，唯品會的許多特點就能得到解釋。

唯品會真的是「閃」購。因為單款商品的庫存極少，消費者必須得搶。閃購定時上新的策略雖然給後台系統帶來了壓力，增加了基礎建設的成本，但節約了消費者逛的成本。這也解釋了為什麼閃購大部分的成交來自上線後的頭兩個小時。

但這種衝動型消費也帶來了副作用：唯品會整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。由於唯品會給予消費者15元的退貨運費補貼，這增加了唯品會的物流成本。

唯品會只退不換。因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產生的換貨需求並不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結算週期，所以唯品會並不提供換貨服務。

唯品會分倉分站。唯品會目前分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應地開通了四個分站，這四個分站每天推出的特賣會各不相同。同樣因為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產品在不同的倉庫間分倉存放。而為了儘可能地降低配送成本，跨區配送不被鼓勵。所以，品牌商的產品在哪裡入倉，就在哪裡上線，即「分倉分站」模式。

這也是閃購與團購很重要的一個區別：團購的庫存窄而深，閃購的庫存寬而淺。2011年12月，唯品會推出團購頻道，但團購的成交佔比不到5%。閃購的基因並不適合團購。

理論上講，唯品會的倉庫每隔5天就要100%地更新一次庫存，而且是零（零散）進零出，這對倉庫的吞吐能力提出了很高的要求。這也是我們認為雖然唯品會的倉儲費用相對高企，但缺少進一步優化空間的原因。唯品會在倉儲方面進行了大量的投資，現已成為唯品會的核心競爭力之一。

另外，唯品會平均每天上架的商品超過一萬款。每一款商品都需要拍照、修片、錄入商品信息，這會帶來極大的工作量。因此，唯品會自主研發了「商品信息管理系統」，以提高內容生產的效率。

閃購模式很難學。

唯品會的挑戰

唯品會的合作對象主要是那些在線下有一定基礎的傳統品牌。這些品牌在經營過程中會產生零散的庫存。而中國的傳統商業流通體系裡特別缺少專門的庫存消化渠道，唯品會的價值就是為這些品牌商提供庫存的整體解決方案。

但是，為了推出一次特賣會，品牌商需要對零散的庫存進行大範圍的調撥，這會產生很高的物流成本，是一種變相的渠道費用。

當然，決定閃購模式核心價值的還是這一渠道消化庫存的能力和質量。

唯品會的收入基本能反映其消化庫存的能力。2012年，唯品會的銷售額超過40億元人民幣，同比增長超過200%。不論是絕對數量還是增長趨勢，唯品會的發展態勢都非常好。

庫存消化質量可以用售罄率來衡量。唯品會的平均售罄率只有50%～60%，也就是說品牌商還得自行消化這剩下的近一半的庫存。

以2012年12月為例，唯品會平均每天的網站訪問量為170萬，日吞吐5萬SKU，日均訂單12.6萬個，但唯品會每天要向品牌商退還30萬件貨物。這些退還的貨物，一部分養活了第二梯隊的閃購網站，一部分流向了其他庫存消化平台，還有一部分成為了淘寶上官方折扣店貨源。不知不覺，唯品會已然爬上了折扣零售金字塔的頂端。

另一方面，雖然唯品會的用戶忠誠度和黏性都很高，但這並不足以讓唯品會高枕無憂。唯品會也在不斷地流失用戶。

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2012年，唯品會總共流失掉69萬老顧客，佔當年活躍用戶的比重為16.8%。這些用戶都是唯品會2011年的活躍用戶，若以2011年的用戶為基數，唯品會的用戶流失率將變成46.3%。唯品會用戶的真實流失率非常高，不過好在唯品會的新用戶也在大幅增長，稀釋了老用戶流失的影響。

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我們還發現了一個有趣的現象：當年只在唯品會網站上消費一次的用戶數與下一年唯品會流失的用戶數非常接近。為什麼會出現這種巧合？

結合唯品會老用戶極高的黏性，我們可以將這巧合解釋為：一年以內，未在唯品會上產生重複購買的用戶將來都會流失。這反映了終端消費者對閃購這種模式在態度上的極端分化：喜歡的人沉迷其中，不喜歡的人淺嚐輒止。我們甚至可以據此預測2013年唯品將會有約150萬的老用戶流失掉。

那麼，決定閃購這種模式在中國的發展空間的關鍵變量，就是迷戀閃購的這部分用戶群體有多大，以及他們的消費能力有多強。

總結

上市以來，唯品會成功扭虧，股價也從最低點的4.31美元飆升到了目前的30美元左右，成為了資本市場裡的一朵奇葩。但我們認為，唯品會最大的成功在於它終於得以在中國的折扣零售體系裡面站穩腳跟，並且搭建起了一套適合閃購模式的供應鏈。

但同時我們也看到唯品會的售罄率並不高。閃購要證明自己對品牌商的價值，接下來最重要的突破口就是實現零散的供給與分散的需求之間的高效適配。唯品會目前成立了專門的數據挖掘部門，研究針對用戶的個性化推薦，旨在提高這種匹配程度。

唯品會剛剛公佈了新一輪的增發方案，其中包括老股東獻售200萬份ADS，約佔目前唯品會總股數的5%。在過去的一年裡，唯品會的股價雖然一路走高，但成交一直不活躍，說明資本市場對唯品會還並未完全接受。

不論是業務層面還是資本層面，唯品會都正在步入挑戰的深水區。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

你學不會的如何打造超級partnership

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6476

  雷軍說，為找一個人，打過九十幾個電話。

  「我覺得未來手機一定是軟件、硬件、互聯網相結合的，就是我們認為的「鐵人三項」，如果我能把微軟、Google、摩托羅拉合併的話，這個公司應該相當厲害。假如我能找這三個公司最頂尖的人辦一個新的公司，我覺得會有很大的機會。當我有了這樣的方向以後，開始一個個打電話去找。很多創業者總是抱怨說找不到人，其實抱怨找不到人的創業者是因為在找人上花的時間是不夠的，找人是天底下最難的事情。」

  小米管理扁平化，七個創始人外別人都沒有職位，各自管一攤子事，不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。　　

  當然一個牛逼的partnership也絕不是僅憑個幾之力，絕不會僅靠容忍和退讓打造。可以想像雷軍當初為了這個合夥人的組合見了多少人，談了多少次，糾結了多少回。

  反觀邏輯思維，羅申分手既是羅振宇的遺憾，也是申音的損失，都還沒那個智慧，至於分手原因，估計要各打五十大板。這是一個小例子，背後的潛台詞是，是否在這個年代，願意去用合夥人團隊創業？如何選擇和放棄合夥人的獲選人？一旦選著之後有沒有這個智慧去運營這個合夥人關係？

  王川在中歐創業營課堂上說他們小米合夥人真的是合夥做生意，不是誰給誰打工，各自管一攤事兒，沒什麼交集，財務也是誰簽字都行，他要花一千萬，電話給雷軍打個招呼就行。

  我其實不以為然，覺得王川甚是有點不厚道，這個哥們是講了初一，沒講十五。什麼意思呢？我想王川講的都是真的，但是講的一定不是全部。他給你看了半扇屁股，可能是最漂亮的那半扇屁股，要命的是關鍵的其它部分沒跟你講。對一個事物的理解中，不求甚解和不明覺厲都是災難性的狀況，還不如根本沒聽到過

  那麼王川沒有講出來的是什麼？「他們合夥人怎麼溝通的？怎麼做到心同一念，瞬間默契的？這是秘密中的秘密。他們是如何讓每個人的設問、求解半徑足夠大，然後可以彼此覆蓋並達到信息同步的？我很好奇，非常好奇。

  近來我常常講：人類正在走向思維透明化，同時我們很清醒：思維透明化是一個極限狀態，類似速度趨於光速。還有漫長的時間，我們還是無法做到思維透明化的，從wikepeida衰落，quora崛起，我們不難斷定信息產生的速度已經開始大於存儲的速度的時代里程點已經到來，在此前提下，永恆不變的信任是不存在的，唯一的解決方案就是打破默認的藩籬，用追問去求解，用問題去迫使思維透明化。

  王川講到了一千萬的場景，其實商業史上最精彩的一千萬的故事，一定是魯賓斯坦和喬布斯的那個一千萬美元支票的故事：

  「在和東芝公司開完例會之後，工程師們提到，他們正在實驗室研發一項新產品，到6月可以完成。那是一個1.8英吋見方的硬盤（大約是1美元硬幣的大小），帶有5G的內存（大約能存放1000首歌曲），但他們不知道可以用它來做什麼。當東芝的工程師把這個小硬盤展示給魯賓斯坦時，他立刻就想到了該怎麼利用它。把1000首歌裝進口袋！這主意太棒了！但他當時不動聲色。喬布斯當時也在日本，他正在東京的Macworld大會上作主旨演講。他們當晚就在喬布斯下榻的大倉酒店見面。魯賓斯坦告訴他：「我知道現在該怎麼做了，我只需要一張1000萬美元的支票。」喬布斯馬上就批准了。後來魯賓斯坦開始和東芝談判，希望買下所有小硬盤的專有權，然後，他便開始物色可以領導開發團隊的人選。

  魯賓斯坦和喬布斯應該算作合夥人關係吧？如果算，那麼這張一千萬美元背後的故事，可以涵蓋我之前囉嗦的所有關於如何打造牛逼合夥人關係的內容：目標的一致性，溝通的密集度，鼓勵延展性思維，崗位決策優先，問題比答案重要...最後一句話：所有這些，運用之妙存乎一心。心在什麼都在，心不在，都是扯蛋。

海底撈你學不會：西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記

http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html

在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做;之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說，有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。

第二，「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：「一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢?

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是「正規軍」，不是臨時拉起來的「僱傭軍」，更不是「遊兵散勇」。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。

2.新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇，我只能用「禮遇」一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工，都是在「接待」新員工，並且這種「接待」不能不說是「隆重」。

首先，店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理(有的店有，有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情?

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裡的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裡最忙、哪裡最需要人手，他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊：「張姐!我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」

一個普通員工，他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。

所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裡充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。

4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。

5.崇高的工會組織

海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自願為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。

6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我，然後鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節約意識強，交代領班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裡，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。然後，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好，辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好，辛苦了，請回收!」，洗碗阿姨要說「收到，謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好，辛苦了，請上菜!」，師傅們也要回答「收到，謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好，辛苦了，請走菜!」，傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈，他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：「你的員工上個月流失率那麼大，你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班：「你的員工今天情緒這麼差，你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂「士為知己者死，女為悅己者容」，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙，沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能，然後說：「租房子幹嗎?五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。」

其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京唸書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。

當然，「有意思」並不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那麼我們簡直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：「吃了沒有」。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施「嗯」了，再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的「後勤經理」，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長(從後堂經理提升)，1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別，都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢?但是，「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，「獎金」的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」，激勵效果還很大，員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。

2.預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞，並且事實也正是如此。

海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。

(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，「必升」一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」，而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，「海底撈」的「底」，就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。

首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。再次，晉陞的時候都只在本部門中選人，不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說：在海底撈，如果不想努力幹的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什麼?

首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼，我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?

是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送「蓮白」，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的「花樣」，而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。

可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。

如果不是學習服務，那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎麼做員工就會怎麼想，並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以學習海底撈並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工，而不是「管理」員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。

大數據 你學了沒？

2014-12-01  TWM

APEC期間，霾都北京出現藍天，居然是計算出來的，下周氣溫降５度，全家提前預知關東煮銷量增30％，就連雙十一購物節的５億個包裹能順利送到，全靠大數據！ 當零售業、製造業、服務業、金融業到醫界都在談大數據，世界經濟論壇報告指出：「數據的價值，就等同於石油與黃金。」你還在等什麼？ 撰文‧賴筱凡 研究員．張佳婷透著陽光的湛藍，這是十一月的北京天空，你一定很難想像，近年霾害問題嚴重，天空永遠灰濛濛的北京，居然也能有藍天的時候。對著遠道而來的我們，有這般幸運，北京記者忍不住說：「你真是太幸運了，好好把握北京還有『APEC（亞太經合會）藍』的時候，多去轉轉。」這不是笑話，而是真實的故事。為了迎接今年選定在北京舉行的亞太經合會，中國政府再次祭出空氣汙染排放管控措施，就像二○○八年北京奧運會，中國政府對汽車祭出單號車牌、雙號車牌不能同時上路的措拖，每周一、三、五只開放給單號車牌的汽車進城，二、四、六則開放給雙號車牌，這樣的禁令有點令人傻眼，卻是中國政府控管廢氣排放，確保奧運期間空氣品質的重要策略。 時隔六年，APEC在北京登場，為了讓北京再現湛藍天空，這次中國政府靠的可不是單、雙號車牌禁令，而是大數據（Big Data）。 雙手比畫著，IBM中國研究院認知計算及系統技術總監高雨青介紹著北京市政府與IBM的最新合作案「綠色地平線」。「結合天氣資訊，IBM利用大數據分析及物聯網技術，參考空氣監測站和氣象衛星傳送的即時數據，預測未來七十二小時的空氣品質。」換句話說，在預測中空氣品質較差的地區，政府將透過輔助該區工廠停工等措施，減少排放空氣汙染物質，而不是讓所有北京的工廠都停工。 於是，「APEC藍」就這麼出現了。 它知道你想買什麼？ 結帳完，店員馬上送你下周想買商品的折價券場景轉回台灣，巷口的屈臣氏。剛下班的王小姐趁著下班回家的路上到屈臣氏購物，原因是周三購物可以紅利兩倍積點，選好商品、拿著會員卡，結帳時不忘收下發票與折價券，回家定睛一看，卻發現店員給的折價券，正好是她下周想買的去油洗髮精！ 如果妳以為屈臣氏送給每個人的折價券都是一樣的，那可就大錯特錯了，因為每張折價券搭配消費紀錄與個人喜好，發現過去三年王小姐買的都是去油洗髮精，那麼它就不會給妳乾性洗髮精的折價券，這就是大數據的預測力量。 所謂「大數據」，又稱為巨量資料、海量資料，伴隨行動網路普及化，每個人、每秒鐘、每種情境下所做的每個動作，都在創造數據。例如你今天在臉書（Facebook）上發表一則訊息，「我買到五月天跨年演唱會的票了！」還搭配著ibon購票的照片與打卡，就在那個瞬間，你已經創造好幾筆的數據，文字、照片、打卡地點，然後進一步被解讀成資訊，也就是五月天粉絲、打卡位置在台北、用ibon購票……。 近年來，大數據成為科技業琅琅上口的新名詞，不只國際市調機構Gartner連續四年將它列為重要十大趨勢之一，世界經濟論壇（WEF）今年更以大數據作為全球科技報告的主題，直接在報告這麼寫著：「今日的數據（data）價值就等同於石油與黃金，在大數據時代創造高價值，就像是二十世紀在美國德州挖到石油，甚至用西元一八○○年在舊金山淘金來形容，也不為過。」是的，隨著行動網路普及後，我們不再需要告訴你網路有多重要，但在二○一四年的今天，我們必須告訴你，數據很重要，即使大數據這個詞你已聽了不下萬遍，但你真的懂大數據是什麼嗎？誰才需要大數據？大數據時代來臨，你又要從何開始著手？ 身為LinkedIn網站大數據大師專欄作者、也是美國暢銷作家的馬爾（Bernard Marr），在他的專欄裡，開宗明義就點出大數據的第一種應用層次：剛開始，人們用它來認識自己的客戶面貌。坐擁大筆客戶消費資料的零售業，成了大數據的第一批信仰者。今年全聯總裁徐重仁剛上任，就拍板五年大數據計畫來改造全聯。全家便利商店也對消費者的關東煮購買喜好與天氣變化進行分析，他們發現當氣溫驟降五度時，關東煮的銷量會增加三成，因此，當你越了解客戶面貌時，就越能掌握市場需求。全家便利商店公共事務部暨品牌溝通室部長林翠娟便指出，「門市每天銷售狀況的重要變數之一，就是天氣。」 它知道你缺的理財工具 從臉書猜測你的個性，知道你偏好高收益商品又例如，金融業為了更精準地掌握消費者的需求，他們開始對客戶做三百六十度的人格特質推測。最近澳盛銀行採用了大數據分析技術，透過客戶的消費紀錄與臉書、推特等社群資訊，進一步描繪你的人格特質，如追求成就感或喜愛冒險等。如此一來，澳盛銀行就能針對你的個人特質，推薦給你所需的理財商品，而不是「保本」類的低風險商品。 但大數據應用不局限於此，麥肯錫全球研究院就指出，從研發、產品設計、製造、供應鏈管理到客服，其實都會用到大數據的技術。就拿晶圓代工廠台積電為例，動輒上億元的機台設備，每個生產流程都有感應器，每個感應器在生產過程中不斷地將數據記錄下來，而記錄下來的數據，不是用來認識客戶面貌，而是第二種層次：改善生產效率。 「以前，我們都是靠師傅傳承，用自身累積下來的經驗，來判斷到底生產過程裡，參數（註：機台的設定值）要下多少，可是，大數據時代裡，我們就要有新的觀念，用數據、科學證據來說話。」工研院巨資中心主任余孝先是台灣產業推動大數據的重要人物，他要導入的概念很簡單，改善效率不要再憑經驗，要用數據。 曾經借調到台積電三年、負責在生產流程找問題的清華大學工業工程與工程管理學系教授簡禎富就指出，「過去二十年，台廠可以靠著我們的管理專長、靠著中國廉價勞工，同時管理幾十萬人，所以建立起台灣科技業的一片天，可以讓全球超過九成的PC都在台灣做，賺的是管理財。可是未來二十年，中國追了上來，三星跟我們有同樣的優勢，台灣還能再靠管理經驗來取勝嗎？用大數據來改善效率、創造更高的利潤，甚至作為決策分析的依據，才能讓台灣製造業的競爭力更強。」 過度依賴經驗的慘痛教訓 紅色款Zenfone意外大賣，讓華碩措手不及今年四月，華碩推出震撼的低價奢華新機Zenfone，價格直逼小米機，引起消費者一陣狂熱，還有白色、黑色與紅色三種選擇。結果，才開放預購一周時間，就引來消費者頻頻抱怨，其中一個問題就出在「紅色款缺貨」，導致部分消費者下單預購卻被退訂。為此，不只華碩董事長施崇棠親上火線道歉，執行長沈振來也解釋，「過去我們的經驗是白色、黑色機種的需求較大，沒想到紅色機種的需求會這麼強，才出現備貨不及的狀況。」華碩犯的一個致命錯誤就在於，他們過度相信自己的「歷史經驗」，而不是用數據預測來做決策。麥肯錫就做了一項模型，發現如果在研發部門導入大數據技術，將數據同時開放給研發與設計人員，再一起開發產品，不只可以有效地降低開發成本至少二○％，產品開發時間最多可以減少一半，反映在最後的獲利就有機會增加。 套在華碩的故事上，打從去年宏達電的紅色蝴蝶機熱賣，就已經透露出消費者對於紅色機種的接受度不低，如果華碩能在研發設計階段就利用大數據分析作為實證，計算出每一千支熱賣手機裡的紅色占比，或許就可以提前備貨。 同樣的，採購部門如果可以用大數據的技術來做供應鏈管理，用大數據預測來備貨，獲利率有機會提升二％至三％；製造部門利用大數據來做「數位工廠」（意即高度自動化工廠、無人工廠），分析感應器監測數據，可以有效地減少一○％至二五％的營運成本，營收則會提升二至七％。 使用數據與超級電腦的嶄新醫療針對不同病人，從八百種治療方法提出最佳計畫這些數據看在余孝先眼中，其實就是用大數據將公司營運效率極大化！「以前我們經營公司都是憑經驗，生意做久了，多少都會有自己的一套經營哲學。」余孝先說，大數據時代後，我們不能再靠經驗來管理公司，而是要用大數據來提升企業競爭力，創造更高的利潤。 「用數據分析的科技方法來說話，因為人類會忘記，但電腦不會忘記。」說話的是IBM華生（Watson）電腦事業群副總裁艾德．哈伯。今年一月，IBM砸下三百億元新台幣投資成立華生電腦事業群，就是看準大數據時代預測運算、數據分析的需求會越來越多。 去年十月，一通來自德州大學安德森癌症中心的電話，打到IBM華生電腦開發團隊，他們的需求很明確：用超級電腦來幫助醫生做癌症治療。聽起來有點瘋狂，卻是大數據與超級電腦逐步走入醫療領域的重要開始。IBM開始讓華生電腦閱讀並記錄所有癌症相關文獻，光是論文就超過兩百萬篇，還將超過一百五十萬筆病人紀錄輸入，然後，再透過數據分析、人工智慧的學習，於是，華生電腦成了安德森癌症中心的幫手，在醫生還沒做出判斷前，華生電腦就能先做第一步的數據分析，提供診療參考。 再舉一個有趣的例子，太平洋紫杉醇被視為抗癌新藥，適用於肺癌、乳癌、卵巢癌的治療，有位病人對於太平洋紫杉醇過敏，傳統治療方式上，如果沒有特別在病歷上註明，或病人不知道自己對太平洋紫杉醇過敏，醫生又在化療過程使用該藥，就可能讓病人出現藥物過敏現象，且藥物過敏發生率約一五％至六五％不等。 運用大數據分析與華生電腦的預測，如果病人曾有藥物過敏病史，華生電腦所提出的治療計畫裡，就會提出另一套計畫，不採用太平洋紫杉醇的治療，或者在注射太平洋紫杉醇之前，先打類固醇來降低藥物過敏的反應。 「二十年前，治療癌症的方法約為八十種，但現在治療癌症的方法有八百種，醫生不可能將每種都記得一清二楚，而是用經驗來輔佐。」艾德．哈伯說，華生電腦會導入醫院，就是要幫助醫生避開經驗上的誤差，甚至替醫生預測可能出現的問題。 像是加拿大多倫多市立兒童醫院，也開始採用大數據技術，「過去，當感應器發出警報時，多半已達到危險情況。」台灣IBM軟體事業處市場行銷協理高孟華說，IBM與多倫多市立兒童醫院的作法是，用大數據的資料分析處理感應器傳回來的每一筆數據如血壓、心跳等，利用運算分析，可以提前二十四小時預測新生兒可能出現的緊急情況。 儘管目前台灣醫院尚未引進相關大數據技術，但台灣醫學資訊學會祕書長潘美連的研究，就用科學數據打破醫生的經驗誤差。「多數人的衛教知識告訴我們，有子宮內膜異位困擾的女性不易懷孕，可是我們用大數據分析，在健保資料庫找答案，卻發現子宮內膜異位患者的受孕機率其實與一般人相同。」不靠經驗，改用科學數據思考降低誤差值，進一步提出預防計畫那為什麼婦科醫生總是告訴我們，子宮內膜異位患者比較不容易懷孕呢？潘美連指出，「問題就出在子宮內膜異位患者的子宮懷孕環境比一般人差，所以流產機率高，但不代表不容易懷孕。」多數女性不知道自己有子宮內膜異位的問題，懷孕前若醫生沒有特別替病人做腹部超音波掃描，就可能會忽略這個問題，「這時如果沒有特別強化安胎，那流產的機率就很高，這也是我們說的，子宮內膜異位女性能懷孕，卻不一定生得下來。」潘美連說。 這就是經驗誤差，如果我們能用科學數據來佐證，就會讓經驗更有依據，還能進一步在疾病發生前，提出預防計畫。 而台灣健保資料庫就是全世界獨一無二的優勢，「台灣從一九九五年開始實施全民健保，當初為了計算健保支付款項留下醫療紀錄，如今卻成了台灣醫療的重要寶藏，因為全世界到目前為止，只有台灣擁有這麼完整、且是接近全人口的就醫紀錄。」潘美連不諱言，即使是在歐、美，都沒有任何一個國家擁有「全人口」的醫療數據。 蘋果創辦人賈伯斯曾說過：「很多時候，人們不知道自己要什麼，除非你秀給他們看。」早在iPhone出現之前，消費者可能不知道自己需要一支具有觸控螢幕的智慧型手機，直到iPhone現身。 大數據的魅力 創造利潤、提高滿意度，還能作為管理者決策輔助相同的道理，如果我們能夠提前預測出消費者的需求，就能針對消費者想要的產品做設計，還可以提前備貨，最後消費者滿意度大增，也創造了高利潤。華碩的故事告訴我們，如果他們事前就預測出消費者對紅色機種的偏好，可能就不會發生缺貨退訂而遭消費者抱怨的情形。反之，全家每周花一個小時進行天氣會議，針對隔周的天氣情況來做備貨預估，所以全家如果知道下周溫度要降五度，自然就要提高關東煮的備貨量達三成。 這就是大數據的魅力所在，「早期我們談大數據，比較著重於替公司解決問題，是要提高公司的營運效率，然後提高利潤、降低生產成本；今天我們再談大數據，則是更重視可以用預測、模型設計的方式，對未來可能發生的事情提出預測，作為管理者決策的輔助。」簡禎富說。預測運算的出現，則成為大數據應用的第三種層次。 你以為大數據還很遙遠嗎？資誠會計事務所四月就針對全球超過一一三五位執行長做調查，結果發現，超過六四％表示已經在用大數據做決策，而且從研發設計、生產製造到客服，都會運用到。 場景再拉回到北京，十一月十三日這天，超過三百位來自各行各業的高階主管，都擠到IBM在北京舉行的年度「思考論壇（THINK Forum）」，原因無他，「再不做，我們就要被別人趕過去了。」一名中國業者這麼跟我們說，大數據的浪潮襲來，從零售業、製造業、服務業到醫療、金融、文創與政府部門都在看。大數據，你學了嗎？ 5個問題， 一次搞懂大數據What 什麼是大數據？ 將大量數據變成有效資訊 大數據是透過每人、每秒、在各種情境下創造出的各種數據，擷取有效資訊，甚至透過不同數據的交叉分析，作為行銷與經營的重要參考。初期大數據被用來了解客戶面貌、提升組織內部的處理效率，後來則作為客戶需求預測，進一步輔助決策。它有四個特性：資料量龐大、變化飛快、種類繁雜，但真偽存疑。 Why 為什麼要懂大數據？ 全球逾6成老闆已用大數據做決策今年5月，全球資誠聯合會計事務所針對全球執行長調查，訪問1135位執行長、橫跨18個產業，其中74%企業年營收規模超過10億美元。調查發現有逾6成老闆已用大數據做決策。 Ｗho 誰需要用大數據？ 行銷、客服、採購到研發，每個環節都要用全球知名顧問公司麥肯錫，針對大數據應用於企業各種部門分析應用與競爭力，發現依照部門應用不同，而產生不同效益。 Where 哪些產業最想挖大數據金礦？ 2015年加碼大數據，金融業最積極When 何時開始用大數據？ 全球逾兩兆商機，即將爆發近兩年，全球數據量暴增，市調機構Research and Markets預估，明年全球大數據營收將達390億美元（約1.2兆元新台幣），2020年更將達到760億美元（約2.2兆元新台幣）。

盤點小米這5年：什麽是雷軍“你學得會”的3把刀？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0407/149526.html

黑馬說：4月6日，雷軍發了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

文丨 金錯刀

4月6日，雷軍發了一個朋友圈：五年前的今天，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。

 

蔡文勝的留言是：小米五周年相當於中國互聯網20年，開創了軟硬結合快速成長的先例。

 

據說，幾個月前，公司內部會上，雷軍突然問參會的同事，怎麽評價他的工作。大家都不吱聲，估計沒人敢評價。雷軍自己說：工作好壞也不講了，反正你們看得到，這5年來，我自己是每天工作12個小時，每周工作6天，從未有一天懈怠過，我沒有虛度這5年來的任何一天。

 

歡迎大家在我微信公號【金錯刀】上留言，你如何評價雷軍這5年？

 

小米這5年，很碉堡，很顛覆，很生猛，很透明，基本沒有什麽秘密可言。

 

北大教授黃鐵鷹有一個案例的叫法“海底撈你學不會”、“褚橙你學不會”。我想換個方向，盤點下小米這5年，什麽是雷軍“你學得會”的第一秘密？

 

我認為有3把刀，也是傳統企業互聯網轉型必須要見血的3把刀：

秘密1：產品上動刀——爆品戰略
 

爆品戰略說的簡單點，就是單機絕殺，靠一款產品打穿市場，甚至成為第一。其實傳統企業也有做爆品成功的，但比較少，比如加多寶，就靠一個紅罐涼茶做到幾百億。

互聯網公司則是必須拼爆品，比如騰訊就擅長做爆品。

但是，小米式爆品有什麽特殊的？

我覺得還是跟創始人性格有關，我用一個詞，叫All In。All In就是德州撲克中的一個用語，就是全下，就是孤註一擲。

我曾經跟梁寧聊過這個話題，她拿過雷軍的投資後來賣身騰訊。她說，你知道騰訊的爆品是怎麽打造出來的嗎？是靠花錢如流水，她說到騰訊才知道什麽叫花錢如流水。有一次，她讓設計公司修一張圖，是一個很小的細節，她簽字簽到20次手已經軟了，但在騰訊最後修了200次。

她把這個故事講給雷軍，雷軍說，我們差不多也是這麽花錢如流水。

雷軍最大的一次浪費，是把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是沒有達到標準，全部扔掉。小米會準備幾套方案，最終上市的只有其中一套。“這當然會帶來巨額的浪費，但這個浪費是必要的。”

周鴻祎是個產品創新高手，但是，第一把做特供機卻失敗。他總結最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人？放100人？500人？我有幾千人在做這件事情。

雷軍做爆品的一個最大殺招就是性能高一倍，價格砍一半。

這種價值鏈的動刀是真刀實槍的：為了砍價格，雷軍砍掉了一切渠道環節，直接面對用戶。這部分，可以砍掉30%的成本。為了砍價格，雷軍甚至砍掉了營銷成本，通過互聯網的方式賣手機，不靠線下渠道。這部分，又砍掉了10%。

靠什麽賺錢？羊毛出在豬身上。“羊毛出在豬身上”一度被刷爆朋友圈，但我沒有看到哪個傳統企業做到“羊毛出在豬身上”的，因為，這一模式的本質是爆品戰略。

小米的豬到底在哪？

一個是增值和服務。一個是賣軟件。一個是粉絲經濟。

小米最近兩年最大的動作就是生態鏈投資，用小米模式複制100家生態鏈企業，背後的關鍵詞就是複制小米式爆品模式。

秘密2：價值鏈動刀——5%。

小米為什麽如此顛覆？就是因為小米是真刀實槍的在價值鏈上動刀。

什麽叫價值鏈？就是用戶能夠以某個價格拿到手，並感知到的價值。我總結過一個公式：產品=制造+感知。

什麽叫在價值鏈上動刀？就是要在價值鏈上做創新，就是要把過去一些很低效率的高成本砍下來。舉個行業潛規則的例子，在服裝行業，零售價一般是生產成本加價8倍以上，成本100的衣服，要賣到800。再比如，家居行業一般是生產成本加價4倍以上，面膜行業一般是生產成本的10倍—50倍以上，小家電一般是2倍以上。為什麽要加價這麽多，就是運營成本高，廣告費、渠道費、多級代理等。

小米的價值鏈邏輯是多少呢，小米有個內部紅線：5%的運營成本，就是總運營成本占總銷售的比例，不能超過5%。所以，雷軍才會說小米可以做到接近成本定價。

舉個例子，順為投資的愛空間，還不算小米生態鏈企業，但是也是采取小米的模式打爆傳統家裝行業，背後的秘密武器也是把運營成本降到5%，接近成本定價。

愛空間創始人陳煒第一次見雷軍時，雷軍拷問產品時，一個是拷問價格，另一個就是拷問了一句話：工期最短能做到幾天？陳煒想了半天，最後狠心說：20天。雷軍說，OK，多一天自罰1萬。

愛空間的家裝產品就打兩個點：699元/平米，從毛坯到精裝只要20天。有行業人士看了愛空間產品，還是倒吸一口涼氣的，這樣的生意，只有做到年收入10億才能到盈虧平衡點。

所以，互聯網轉型，不是搞搞營銷，搞搞社交傳播那麽簡單，要在價值鏈上下狠刀。

價值鏈動刀這麽狠，利潤空間這麽低，如何賺錢呢？要靠標準化，要靠高的供應鏈效率，要靠搞的運營效率。結果就是靠爆品。

秘密3：流量上動刀——粉絲+電商

傳統企業很難在價值鏈上動刀，很難做到爆品戰略，為什麽？

因為一個非常殘酷而又現實的問題：流量。

一切商業的本質都是流量，沒有流量就沒有生意。

傳統企業的流量入口基本依賴於渠道和經銷商網絡，動刀太大容易把自己搞死，不動刀吧又不行，左右為難。所以，博洛尼創始人蔡明跟我說：穿鞋的看著這些光腳的，毫無還手之力。

小米砍掉線下渠道，如何解決流量問題？

答案就是粉絲+品牌電商。

雷軍在4月6日給員工發了一封內部信，說了幾句話：面對惡劣的市場環境，我們應該保持初心：一、永遠堅持做高品質、高性價比的產品；相信用戶，依賴用戶，永遠和用戶做朋友！只要堅持這兩條，小米的夢想就能實現。

你看雷軍的關鍵詞就是：產品+粉絲。

粉絲為什麽這麽重要，是因為他們是小米式流量的動力源，鐵桿用戶和發燒友的口碑至關重要。

而小米網這種品牌電商模式，則承擔小米式流量的放大器。

毫無疑問，這是一種優質、高效，更可持續的流量獲得方式。我甚至認為，“粉絲”+“品牌電商”是中國品牌未來最趨勢性的升級方向。

你看看凡客，絕地重生的秘密武器就是學小米模式的本質，也是這3把刀：

第一， 在價值鏈上動刀，最近發布的襯衫、T恤，零售價也是接近生產成本定價。

第二， 在產品上動刀，推單款爆品戰略。

第三， 重新聚攏粉絲，重新打造基於自我品牌的電商模式。

效果很不錯，因為這是先進生產力，是更高緯度的打法。

什麽是小米的最大挑戰？

什麽是小米未來最大的挑戰？或者說可能出現的坑？

我認為有3個挑戰，這也是爆品戰略最大的挑戰，也是智能硬件創業最容易死人的坑：

第一個挑戰是產品定義。什麽叫產品定義？就是我確定做一個產品最早的決策點。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做產品定義，小米移動電源是2013年12月上市的，提前1年就要做產品定義。

目前，小米所有產品的產品定義都要雷軍確定，目前看來，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做預判，這還是一個壓力巨大的事情。

移動互聯網時代，消費者的需求、市場情況每隔半年就是一個天翻地覆的變化。要做好一個準確的產品定義，是一個首席產品經理最難最難的事，也是智能硬件創業必鑒。

第二個挑戰是庫存。跟小米的創始人聊，他們說的最多的是“我們做的是海鮮生意”，就是說原材料等貶值壓力比較大。做爆品首先要做量，靠大的量撬動供應鏈、工廠，以及消費者。但是，也因為量比較大，如果一個環節出問題，變成庫存問題，會變成一個很大的壓力。

第三個挑戰是品質。做手機、智能硬件產品，品質是一個很大的坑，特別是從實驗室產品到工廠生產是一個巨大的坑。很多產品在實驗室設計出來，一到工廠遇到生產問題就是大麻煩。我跟小米移動電源的創始人張峰聊，他是前英華達南京公司的總經理，制造業的老鳥了，做小米移動電源時，那個鋁合金的電桶遇到巨大的工藝問題，他竟然在工廠呆了1個月時間才徹底搞定，做出產品後，見到雷軍，說他感覺老了十歲。

希望這3把刀，傳統企業都能學得會！

1.你認為小米這三把刀哪一刀最狠？

為什麽你學了精益創業，還是做不好產品？

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1226/153490.shtml

褚橙你學不會

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736829.html

褚橙你學不會

一財網 藍之馨 2016-01-10 17:05:00

後來者卻沒能再創造出一個像褚橙那樣的神話。業內人士直言，褚橙只是個意外。

4年賣59億元堅果，章燎原：三只松鼠你學不會

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0531/156189.shtml

編者按

前幾日，創業家曾發過一篇名為《“洗腦大師”章燎原》（點擊藍色可閱讀）的文章，文章是章燎原認為“應該如何通過‘洗腦’鍛造一家獨角獸公司”的口述。文中寫道：章燎原推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”。而今天這篇文章，為你揭開三只松鼠商業秘密的面紗。

文 | 王亞奇      編輯 | 盧旭成

2011年，一本《海底撈你學不會》風靡商界，海底撈式服務被所有老板膜拜。

2015年，一本《褚橙你也不不會》讓企業界、創投圈動容，曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創業，用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙，暢銷全國。

今天，我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯網堅果品牌——三只松鼠，不只是因為其增長的爆發性，還在於它獨特的品牌調性，讓它在網紅和IP時代存在無限可能：一個充滿了人格力量的IP，除了賣堅果，還可以讓走得更遠，比如推出100個常溫食品的自有品牌。

不過三只松鼠的創始人章燎原卻告訴創業家&i黑馬，“三只松鼠你學不會”，他並非自負，而是對所謂成功學的輕視，他認為那些成功學大師，大多數都是騙人的，因為他們自己都沒成功過，怎麽能教別人成功呢？“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成績，而要看他過去做了什麽。”

創業家&i黑馬本著傳播創業創新知識的精神，無意害人，所以提醒各位創始人看三只松鼠創始人章燎原的口述內容，註意以下事項：

1、三只松鼠的成功是特定環境下的產物，不可複制；

2、如果說有什麽成功經驗，那也是章燎原的，千萬別照搬；

3、如果文中有一句話對你有所啟發，不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

半年就幹掉對手

所有東西都可以成為品牌，但不是所有東西都能成為互聯網品牌。三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌，從商業底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85、90後這代人有消費升級的需求；三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。

為什麽線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發展。

遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。這就是產業的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤幹掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個（原因），相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。

很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

其次，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。

第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”，濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

我們當時用半年的時間就做到了第一。競爭關系看的是一個環境，世界上沒有絕對的第 一，問題是這場比武的對手是誰。在創業之前，我已經做了9年的堅果行業，對這個行業有著深刻的理解，我把另外一個品牌做到1個多億的時候，它們才做了幾百萬元。我們融了兩輪資它們才開始第一輪。一步錯失，步步趕不上。

從戰爭的關系，當時它們如果用更多的錢來打我，也能把我們消滅掉，但它們沒有這樣做，因為在意股權。當然它們（當時）也看不起我們。錢是有價的，當年我們用1000萬，把競爭對手打得落花流水，任何投資人都出得起，也有巨大回報，但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業，沒有三五十億元是搞不定的，誰會給你出這個錢？壁壘就形成了。

所以，真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

從工廠到用戶

一個互聯網企業帶給產業最大的變化在於用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什麽呢？互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。

大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業，我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶 。

章燎原/受訪者供圖

未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己幹什麽，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成的食品檢測中心，還有八個用來發貨的倉庫。

以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？自己生產的東西質量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什麽？靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個雲中央品控中心。具像來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨（周期是）60-90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。

我們還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長幹這個，讓他來幹，幹成了我們就申請專利，食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。

三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰爭就是數學關系，你會發現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯，茶葉。互聯網剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業。

平臺上不止我們企業一個，消費者在生態圈里，政府在，我們的股東、合作夥伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。

三只松鼠就是一個好IP

所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。

我們這麽大的規模，（產品）肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不願意這麽想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。

過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。

用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略：IP內容垂直，產業經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。

動畫片出來後，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。

以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。

三只松鼠以後做什麽？做一米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業永遠的賣零食，我的副業只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？

我們做很多副業的出發點是完善主業，但這個副業很可能一不小心就把人家主業幹掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。

未來的生意是線下體驗，線上銷售

去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果（線上）店鋪，（原因）一兩句話很難解釋清楚，但我不會幹開了關、關了開的傻事。你在什麽戰壕打仗，一定要研究戰壕的規則是什麽？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規則，做（其他線上）店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。

但我們前進的過程中，突然發現有一天規則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那麽傻，既然阿里不這麽玩了，那我們也要改變戰術。

章燎原/受訪者供圖

我們今年會在三四線城市設計200平方以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當於替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環節，但不能開得很多，成本容易上來。

未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什麽你願意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。

（體驗店）開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三四線城市最好的shopping mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。

我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發達，早晚有一天，線上都能解決，你幹嘛非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。