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下一階段的佈局思考 value91

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100us2j.html

明年的投資應該放在什麼方向上呢?除了繼續持有目前的投資,

還有幾個備選

1 醫藥。由於藥品降價因素,導致估值回落不少。作為一個整體,我感覺醫藥股是未來許多年增長最明確的。但是好公司好像多在A股,不過其估值也太高。港股準備以後挑幾個做一個組合降低風險。

目前的考慮是:微創醫療、中生製藥、東瑞製藥、羅欣藥業(這個疑問大些,關聯交易、分紅少)。

再加一個四環醫藥觀察,好久沒看,跌不少了。

神威藥業以往財務非常好,但我對中藥注射液實在不敢相信,感覺都是些騙人的東西,沒一個能夠通過國際檢驗和認證的。

醫藥股的好處是作為一個整體,增長確定,風險很小。但單個股票風險很大。所以我不會費心思去挖掘最好的,而是找一組類型不同比較好的。

 

2 服裝。像旭日企業、漢登,以及最近的李寧等。不過其中有些品牌似乎實在太老了。流行服飾似乎存在老公司競爭不過新公司的情況(審美疲勞),美邦等可能會吸引許多旭日、佐丹奴之類的目標用戶。總體看不如醫藥吸引力大。

 

下一 階段 佈局 思考 value 91
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聯東全國佈局產業地產運營是關鍵

http://www.yicai.com/news/2011/08/1024565.html

市調控正促使更多開發商將眼光從住宅上移開,轉向長期運營的非住宅市場。

工業地產正成為熱錢和游資躲開調控的「避風港」之一。工業投資的持續上揚,也讓國內外資本彙集於此,普洛斯、AMB、豐樹集團、萬通地產、金隅地產等幾年來紛紛佈局工業地產。在中國,正在形成一批以工業地產為主營業務的專業地產商。

據「鏈家地產」市場研究部數據,截至7月26日,全國土地市場公開出讓14496塊土地,工業用地為7521塊,總計面積350950844平方米,佔全部土地供應的52.1%,首次超過住宅用地。

「房地產開發商從熱衷於住宅開發,到現在全面轉向商業地產、旅遊地產、養老地產和工業地產。」中國房地產經理人聯盟秘書長陳云峰認為,中國房地產的格局正在進一步被細化,專注於住宅之外的地產商正在調控中逆市崛起。

聯東產業模式

聯東投資(集團)有限公司(下稱「聯東」)是一家名不見經傳的區域性地產公司,一直專注於工業地產的投資運營。短短幾年的快速擴張讓聯東的投資範圍已遍及東北工業基地、環渤海經濟圈、西部經濟圈、中部經濟圈、長三角經濟圈和珠江經濟圈,公司資產規模達到90億。

據瞭解,聯東目前在北京、上海、天津、瀋陽、無錫等地規劃投資9個產業園區。聯東甚至提出工業地產運營的另一種模式,該公司副總經理梁環宇稱之為產業地產。

與萬達的商業模式有異曲同工之處,早在2003年涉足工業園開發時,聯東的理念就是持續經營並實現增值,與銷售為王的房地產開發模式存在很大差異。以北京的聯東U谷為例,其開發規模達到1000萬平方米,1000家入駐企業,稅收貢獻約6個億。

聯東的產業地產項目,大多位於當地的產業園區中,在園區中拿一塊有一定規模的土地,進行整體開發和招商,以總部辦公、研發中試、生產廠房等產業為載體,吸引企業入駐辦公和生產經營,並圍繞企業需求提供一系列的配套及增值服務,而銷售和租賃收入,為其收入來源。

事實證明,無論是房地產開發還是工業園區開發,持有運營,都是一件艱難的事情。聯東從2003年進入工業地產開發,最開始是用建築模板等業務來支撐地產業務的發展。

「一直到2007年,隨著運營模式的成熟,才做得比較順利了。」梁環宇說,對於企業而言,進展是否順利,永遠與資金直接掛鉤。2007年以後,聯東的模式逐步走向成熟,同時前期開發的項目產品開始實現預售,並逐漸得到銀行信任,獲得大額授信。

「預售資金和銀行貸款,這是兩個最主要的資金來源。再加上自有資金,每個產業地產項目就可以自己滾動發展了。」梁環宇說。通過後期的發展可以看到,銷售加租賃的方式,是一個關鍵環節,預售帶來的現金流,成為緩解資金問題的重要手段。

「運營是關鍵所在。」梁環宇表示,現在接到很多政府的邀請,「但有的地方能去,有的地方零地價也不能去。」

下一站風潮

聯東的主要產品分為兩大形態,總部綜合體和產業綜合體。總部綜合體,也被稱之為總部經濟。位於發達城市的中心或副中心,能夠吸引企業總部入駐。在總 部綜合體中,不再建設廠房,主要是獨棟辦公樓、高層辦公樓、商業配套和公寓。其中獨棟總部辦公樓是主要產品之一。這意味著,總部綜合體中,將有更多的產 品,可以用於預售。總部綜合體的主要價值在於支持區域發展第三產業,培育總部研發、設計創意為核心的服務型經濟。

而產業綜合體,選址在城市的開發區和新區。包括廠房、辦公樓等產品形態。北京聯東U谷是該類產品的一個代表。隨著北京產業的升級和區位優勢的提升, 聯東提供的產品載體也在不斷提升,北京項目後期開始推出企業獨棟辦公樓產品。產業綜合體的主要價值在於支持區域發展第二、三產業,發展高端製造、研發中試 和總部經濟。

「有大量的人在研究產業經濟、區域經濟,但都是理論層面的,沒有人把它變成商業模式去玩一圈。聯東在裡面做了八九年,其實有很多的教訓。正是經歷過這些教訓,才知道里面會碰到什麼問題,成為現在敢於說、敢於做的基礎。」梁環宇說。

聯東的產業綜合體,一般佔地1000畝以上;總部綜合體,一般佔地300~500畝。在區域中,能夠形成一定的規模效應。而且,完全市場化的運作模 式,決定了其比政府運作更關注入駐企業的需求,也更高效。「就招商能力而言,聯東是全國聯網招商,擁有300多人的招商團隊,哪個政府也不可能培養這麼多 人去招商,而且是採取更靈活的市場化激勵機制,和政府的機制也不一樣。」梁環宇表示,「聯東從最開始到現在,接觸過上萬家企業,知道企業要什麼。」

在優惠政策上,聯東也佔到了先機。因為聯東帶來的是一個企業集群,政府往往會給聯東開發區最優惠的政策,然後再由聯東分配給入駐的企業。一方面政府亟須產業地產的進駐,以促進區域經濟與城市形象,另一方面,企業也需要產業地產的發展,以保障其快速發展及資金增值的需求。

聯東的進入,相當於提高了當地的投資門檻,並且與政府形成錯位競爭,政府的精力集中在談大項目,大央企、500強的企業,由政府談;一般的企業就交 給聯東。如果企業後期發展不好,聯東會繼續扮演運營者的角色,將騰退出來的面積,再進行招商;對於已經銷售給企業的建築物,所有權和租金收益歸企業,仍然 由聯東來運營。

聯東 全國 佈局 產業 地產 運營 關鍵
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騰訊10億佈局搜索 示威百度

http://news.imeigu.com/a/1323747074976.html

一場文化娛樂風暴及其引發的投資浪潮即將席捲中國。

「十二五」規劃對加快文化娛樂產業發展提出了明確要求:推進文化娛樂產業結構調整,提高文化娛樂產業規模化、集約化、專業化水平,將發展文化娛樂產業的目標定位為國民經濟的支柱性產業。

2010 年文化娛樂產業增加值約為1萬億元,佔全國同期GDP比重約為2.51%,基本與2009年佔比持平。政府工作會議中指出,2015年我國GDP將超過 55萬億元,若要在2015年將文化娛樂產業發展成為支柱產業(在未來5年實現文化產業增加值佔GDP比重達到5%),那麼,文化娛樂產業總量就將達到 2.75萬億元,年增長率約為24%。

「十二五」期間是中國文化產業發展的戰略機遇期,更是中國電影發展的「黃金五年」,電影產業已經上升為國家戰略,產業政策逐步完善,在文化產業乃至經濟社會發展中發揮著先導行業的重要作用,國內電影產業的發展前景將更加巨大。

「第一春」收穫頗豐

近年國民經濟持續發展,但是電影院線的發展並沒有跟上。直接導致目前我國國內影院數量仍十分稀缺,其溢價能力較高,分賬比例全球最高——比如國內院 線每100元票房中,稅和電影基金佔8.3元,院線佔52.26%~54.1%,投資回報率在15%左右,並且可以產生聚攏商圈人氣的溢出效應。這也直接 導致影院投資高漲,投資流入明顯。

投資的流入引發了國內電影行業的第一輪景氣週期,可以說是「第一春」,其增長動力主要來自一線城市銀幕數和上座率的增長。從票房收入來看,在經過 2002年~2007年的投資潮流之後,中國電影票房年收入同比增速從 2007 開始呈現持續上升趨勢,並連續3年保持30%以上的增長,於2010年突破100 億元人民幣,增幅達64%。票房總量超過英國,相當於世界最大電影市場——北美票房的1/7,進入世界電影市場前10位。票房、廣告和海外市場等各項綜合 收入接近160億,增幅48%。

「第二春」來臨

目前,一線城市的院線基本飽和,投資流入開始減緩。從 2009年開始,一線城市銀幕數增速放緩,伴隨著二三線城市人均GDP快速增長,帶來消費能力提升,觀影需求旺盛,二線城市成為了新一輪院線投資的「香餑餑」,各大院線在二三線城市的攻城略地才剛剛開始,

2010年全國新增影院313家,新增銀幕數1533塊,平均每天新增4.2塊銀幕,為近8年來最高,全國城市影院銀幕總數達6256塊,同比增長 達32.5%。國內銀幕總數在2011年底或將達到8320塊,同比增長33%,到2016年,中國銀幕數有望達4萬塊。銀幕數量的快速增長主要源於二三 線城市的院線投資拉動。因此,二三線城市將帶來中國院線市場的「第二春」。

由於二三線城市的人口基數遠高於一線城市(北上廣深僅6000多萬人口,二三線城市人口數量超過6億人),可以說「第二春」的市場潛力將遠超「第一 春」。我國2010年僅有6256塊銀幕,離美國近4 萬塊的規模差距很大,另外全國電影院線放映總場次845萬場,累計2.86億觀影人次,平均每人每年進影院觀看電影0.21次,相比之下,美國電影市場每 年人均觀影則為4.3次。若按2016年我國電影市場達到美國市場規模預計,國內院線市場的這一輪增長態勢至少可以持續6年。國內票房收入2016年將達 到638 億元,年複合增長率達到36%。如果按票房總收入和電影綜合收入口徑測算,則年複合增長率分別高達50%、60%。

銀幕制約引發投資機會

研究發現,目前國內影院發展的制約條件主要是消費習慣(習慣到影院觀影的群體年齡段主要集中在20~35歲)、人均可支配收入偏低、消費結構等因素,這些因素正隨著經濟水平的發展,發生了質的變化,基本已經不再成為制約條件。

目前國內電影業最大制約條件是影院和銀幕的不足,導致需求無法得到有效滿足,在二三線城市尤為明顯,據分眾傳媒2010年的調查顯示,二三線城市增加娛樂消費與消費升級意願的消費者佔比均高於一線城市近5~10 個百分點。

從國際比較的角度來看,富裕國家居民對電影的消費明顯要高於相對不富裕國家,前者票房與GDP比例達到0.566‰,較後者的0.4169‰高出 36%。而中國實際票房需求明顯較人均GDP相近的秘魯、哥倫比亞等國家低,表明票房需求被抑制。這主要是因為消費結構在近年發生了持續變化,而配套的院 線建設卻不夠。同時從我國單銀幕票房2002~2010年迅速接近美國水平也可以看出,中國的需求增長速度遠快於供應量增長,需求的爆發性增長帶來的是巨 大的市場空間,而供應不足即意味著巨大的投資機會。

(本文來源:商業價值 作者:趙鑫)

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家電企業佈局新興市場/方向TCL若干年前就去了越南 潛水員文摘

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120176837464/

 [ 肖友元說,格力海外工廠的選址有三個條件:一是有市場潛力,二是有關稅壁壘,三是勞動力成本低 ]

歐美市場持續疲軟,新興市場正成為中國家電企業征戰海外的新重點。

美 的電器(000527.SZ,下稱「美的」)日前公告披露,將與開利成立合資公司,共同拓展印度空調市場。雙方在印度的空調業務將合併,新公司投資額約 3300萬美元,其中美的投資約2000萬美元,控股60%;開利投資約1300萬美元,持股40%。新公司初始投資產能約100萬台。

印度是繼越南、埃及、巴西和阿根廷之後,美的空調業務在海外的第五大生產基地。

美的電器董事會秘書李飛德向《第一財經日報》透露,新興市場是美的2012年海外拓展的重點,在新興市場建廠及打造自主品牌是美的海外戰略之一。公司不久的將來還會在另外一至兩個新興市場國家建工廠,以逐步完成新興市場佈局。

力拓新興市場

放眼全球,新興市場比歐美潛力更大。包括南美、非洲、東南亞等地區的新興市場空調銷售額目前已經超過歐洲和北美,在全球空調銷售額中佔比超過50%。

中 國機電進出口商會高級商務專員於治璞曾向本報透露,2011年1~9月,中國空調出口3923萬台,同比增長10.89%;出口額達82.9億美元,同比 增長33%。歐債危機、人民幣升值等因素,使出口環境的不確定性增加。空調出口仍然保持較快增長,主要得益於新興市場迅猛增長,俄羅斯出口就同比增長了 300%。

李 飛德說,印度擁有世界上第二大的人口數量,已成為全球經濟增長最快的新興市場之一,家電市場增長潛力巨大。開利原來在當地有一個空調生產工廠,美的也有一 些空調銷售業務。這次雙方將各自在印度的家用空調及部分輕型商用空調的生產、銷售業務合併後,將建100萬台/年的空調產能,生產「美的」和「開利」兩個 品牌的空調。

開利是美的國際化的老搭檔。2010年,美的收購開利埃及Miraco公司32.5%的股權,並擁有其工廠;2011年,美的收購開利拉美空調業務51%權益,又收穫巴西、阿根廷工廠。

「美的與開利通過在埃及、拉美等地的合作,已形成良好的戰略合作關係。」美的電器董事長兼總裁方洪波表示,這次在印度再次合作,將發揮雙方的專業技術與營銷網絡的優勢,推動建立本土化的高效率經營與運作平台。

加快在海外新興市場建立自主品牌,是美的戰略重點之一。美的集團副總裁黃曉明曾向本報表示,美的希望「十二五」期間海外銷售佔整個集團銷售額的35%以上,其中自主品牌佔出口額30%以上,美的在全球新興市場的產業佈局將在「十二五」期間完成。

據美的電器2011年的半年報,去年上半年,美的電器在國內市場和海外市場的銷售收入分別約為452億元和168億元。海外收入佔比約25%,仍有較大的擴展空間。

海外建廠升溫

新興市場需求升溫,催生海外建廠熱潮。除了美的,海爾在巴基斯坦,格力在巴西、越南、巴基斯坦,志高在尼日利亞、土耳其,也都設有海外空調工廠。

「在有潛力的海外市場建工廠,是格力拓展國際市場的方向。」格力電器海外銷售公司總經理肖友元向本報表示,人民幣升值,使海外建廠的成本降低。

肖友元說,格力海外工廠的選址有三個條件:一是有市場潛力,二是有關稅壁壘,三是勞動力成本低。像巴西空調整機進口的關稅已提高到35%,不設廠就沒有競爭力。

格力海外工廠的合作方式多樣:有的100%控股;有的與合作夥伴共建;在市場較小的地方則技術入股,由經銷商建組裝廠。肖友元說,「建了海外工廠,可以降低出口費用,提高成本競爭力,從而更好地支撐自主品牌。格力希望自主品牌的佔比從30%提高至50%。」

志高海外市場管理部部長廖世興透露,志高的海外工廠,一般與當地經銷商合作投資,以提高海外物流供應能力。而且,通過散件出口,規避海外關稅壁壘。「OEM有一定規模後,推自己品牌的時機到了。品牌永遠是你的,有定價權,可以掌握自己的銷售渠道。」

不過,海外建廠也存在匯率、法律等風險。比如隨著人民幣升值,出口空調散件的成本越來越高,且外匯結算損失也較大。曾有業內人士抱怨,在越南設廠出現虧損情況。

因此,在海外設廠、發展自主品牌與保證海外市場利潤之間,美的希望尋找一個平衡點。與開利合作似乎是不錯的選擇。美的好幾家海外工廠都是從開利手中收購的,而且「美的」、「開利」雙品牌的運作,有利於做大海外工廠的產能規模,分擔經營風險。

 

附表 家電企業的海外設廠情況不完全統計

資料來源:本報整理

格力: 巴西、越南、巴基斯坦

志高: 尼日利亞、土耳其

長虹: 印度尼西亞、澳大利亞、捷克、韓國

美的: 越南、白俄羅斯、俄羅斯、印度、巴西

海信: 南非、匈牙利、法國

海爾: 20餘個海外基地

家電 企業 佈局 新興 市場 方向 TCL 若幹 年前 就去 去了 越南 潛水員 潛水 文摘
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傳順豐獲支付牌照 或將佈局電商業務

http://news.imeigu.com/a/1326847595283.html

在凡客誠品、京東商城等大型網商自建物流的同時,物流企業卻悄然開始逆向延伸,瞄上了網商的地盤。昨日有消息稱,國內快遞領軍品牌順豐速運已經拿到《支付業務許可證》,正在佈局支付業務。在業界看來,拿到支付牌照只是順豐加速觸網的開始。

首獲支付許可

剛剛涉足便利店業務的順豐速運,再次跨界。

據一位知情人透露,順豐速運已經獲得中國人民銀行頒發的《支付業務許可證》。目前,其構建的名稱為「順豐寶」的支付工具,已開始在內部運營。甚至有互聯網人士猜測,順豐速運今後若將支付、便利店、快遞和電子商務進行融合,將形成前所未有的電子商務體驗。

不過,這一消息並未得到官方證實,順豐速運北京分區方面也在昨日表示,對此事並不知情。

記 者昨日多方瞭解發現,這一消息並非空穴來風。記者查詢發現,在去年12月31日獲得《支付業務許可證》的企業中,「深圳市泰海網絡科技服務有限公司」的經 營場所與「深圳順豐航空貨代有限公司」相同,其通過批准的業務類型為「互聯網支付」。同時,該公司控股方「深圳市泰海投資有限公司」99%的股權屬於順豐 速運董事長王衛。

意在借網生財

在業界看來,順豐速運拿到第三方支付牌照,實際上是在為日後加速觸網生財「未雨綢繆」。某知情人稱,順豐速運對電子商務相關領域的佈局「超過大家想像」。

業 界一位負責人也認為,順豐速運準備先把傳統商業客戶的支付轉到「順豐寶」,而不是直接從電商平台介入。這是因為物流業也涉及大量支付問題,而順豐速運的現 有客戶大多是實體商業用戶,其線上用戶的佔比不大。其認為,順豐速運會先將這部分業務整合到自己的第三方支付中。當實體商業資源整合基本完成後,順豐速運 即會大力度介入電商業務,並將其打造為自己電商平台的默認支付工具,帶動自身的物流業務,形成聯動,從而在經營上實現突破。

在不少商業專家看來,物流企業向上游零售延伸,不僅能夠拓寬業務範圍,還能帶動企業服務升級。目前,物流一直是電子商務渠道鏈條中相對薄弱的環節,快遞爆倉、物流公司私吞保價費、貨品簽收及退換貨難一直被消費者詬病。物流與電商平台通過融合和滲透,將有效破解這些難題。

或遇「跨界」門檻

目前,包括順豐速運在內,國內多家主流物流企業均已切入上游零售市場。據記者瞭解,此前,圓通、申通、中通和韻達等物流企業,都陸續建立了電子商務平台。如「E購宅急送」、「申通購物商城」、「順豐E商圈」及圓通「全聯網」等。

不過,與這些物流企業主營業務的規模相比,其網上商城的規模大多較小。

記 者發現,「全聯網」目前是一家「互動科技信息平台」,並未從事B2C銷售業務;「E購宅急送」在支付方面與支付寶合作,除NIKE品牌商品外,均不支持貨 到付款;申通快遞出資創立的「久久票務公司」現已更名為「鐵友網」,專門從事火車票銷售業務。記者瞭解到,該網站已於去年被攜程網收購。

業 內人士認為,電子商務與物流雖然屬於同一個產業鏈,但仍然是兩個完全不同的業態。某小型快遞公司負責人坦言:「電子商務不僅需要大量專業化的人員,更需要 大量資金投入去『燒錢』,這都是多數民營快遞公司不能提供的。」此前,中國快遞諮詢網首席顧問徐勇也曾公開表示,除了人才方面的制約,這些快遞巨頭還要跨 越專業化程度和資金兩大障礙。

順豐 支付 牌照 或將 佈局 電商 業務
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開心網謀變:調整組織結構 佈局移動互聯網

http://news.imeigu.com/a/1329677340391.html

【搜狐IT消息】北京時間2月20日消息,度過了偷菜等遊戲所帶來的輝煌期,也經歷了用戶流量下降的輿論質疑,現在的開心網已然完成了戰略發展方向與組織結構的調整,低調地開始從原來開心網的軀殼中破繭而出。

2月16日,開心網郭巍接受了搜狐IT的專訪,在採訪中,他詳細介紹了開心網的組織結構和戰略發展方向變化,以及與騰訊合作的進展。

內部結構調整

2012年伊始,一則開心網裁撤無線部門的消息便引發業界諸多揣測,而這其實只是開心網結構調整的一部分。

從2011年下半年開始,開心網便開始調整內部組織結構,截至到目前為止,開心網已經劃分了三大業務線,包括平台部門、遊戲部門以及新產品部門,而在此之前,開心網沒有新產品部門,而遊戲業務與平台業務也並未「分家」。

「以 前,開心網的遊戲業務只為開心平台服務,在調整之後,遊戲部門相對獨立,同時,這一部門又包括自主研發遊戲組和webgame聯合運營組,其中,自主研發 遊戲組不僅開發適合開心平台的產品,也開發獨立的遊戲產品,可以在其他平台運營和推廣。而新產品部門更像是一個創業團隊,專注於社交類新產品的研發,今年 1季度內,有兩款產品有望面世。」郭巍稱。

而郭巍也坦言,上述的調整是根據開心網的人員特點進行的,調整的目的也很簡單,即為了讓團隊的開發和執行速度更快。

「比如,我們把之前開發偷菜、轉帖等熱門功能的部分優秀人員調整到新產品開發部門,也是為了更快地看到優秀的新產品。」郭巍稱。

發力移動互聯網

無論是對移動互聯網部門的人員調整,還是從給各部門設立的考核指標看來,移動互聯網都無疑是開心網2012年最為重要的發力方向。

日前,開心網撤銷無線事業部,將原無線事業部門人員全部充實到平台、新產品和遊戲部門中。郭巍則認為,這恰恰是因為無線業務是2012年開心網最重要的戰略方向之一,將無線部門力量分拆深入到各部門,切實提升各條產品線移動互聯水平。

「我 們對移動互聯網的重視也體現在對各部門的KPI上。比如,對於開心網的平台部門,公司要求他們今年實現手機上網用戶數的跨越式增長;對於遊戲部門,公司要 求他們加強手機端遊戲的開發和運營;而新產品部門的研發方向也都與社交、無線有關,比如新的圖片分享產品,我們也會很快地推出IOS系統的應用。」郭巍 稱。

而根據郭巍的表述,開心網對移動互聯網的看法較兩年前也發生了巨大的變化。「經過反思,我們發現,以前對於移動互聯網的看法是不夠開放 的。2009年,公司便開始做開心網的手機端,當時我們認為手機只是輔助性業務,是為主站帶流量的,因此,我們做的手機端是全能的,爭取複製開心網PC端 的功能。而從2011年開始,我們注意到移動互聯網已經成為革命性的力量,至此,我們覺得必須改變思維。從最簡單最鋒利的功能做起,這可能更為適合移動互 聯網。」郭巍表示。

從經歷風靡全民的輝煌,到被質疑流量下降、邊緣化,開心網顯然已經將移動互聯網看作了重拾輝煌的重要機遇。

「我 認為,SNS公司應當十分關注Pinterest和Path這兩家公司在今年的發展,因為這兩種模式對國內SNS的發展,將具有深遠的影響,也很具有參考 價值。新的社交方式有可能會對傳統的社交網絡產生巨大的影響。儘管現在微博、微信等看起來已經是巨頭,但如果Pinterest與Path等類似模式的應 用迅速發展並引發熱潮,這也將對以前的巨頭產生影響,甚而在未來幾年內對整個行業的市場格局產生變化。」郭巍表示。

聯姻騰訊:低調務實

去年10月31日,騰訊戰略投資開心網,隨後雙方開展戰略合作。儘管這一交易因涉國內社交網絡市場的兩大知名公司而備受關注,但騰訊和開心網雙方卻異常低調,甚至未開新聞發佈會對外宣揚合作的前景。

「對於兩家公司合作的前景以及可能的難度我們都有預估,因此,這一合作伊始,我們和騰訊便都希望不要做出很大聲勢,希望能夠務實。」郭巍稱。

此 前,業內很多合作的高調宣揚與黯淡收尾可能也成了騰訊與開心網願意低調合作的原因。「許多公司之間的戰略合作初衷是好的,公司領導的願望和決心也是足的, 但在合作執行的過程中,因為涉及到兩家公司不同業務線,也因為不同公司執行人員KPI的不同,合作到最後往往便不了了之了。」分析人士稱。

騰 訊與開心網顯然也想避免這種事情的發生。「在我們發佈合作聲明的一週內,騰訊方面便與我們深入探討數小時,雙方都認為戰略合作的可執行性是關鍵所在,因此 我們定下合作基調,即從小事做起,不求快也不求聲勢。我們都約定,不管雙方在溝通過程中遇到什麼樣的困難,都要積極推動。」郭巍表示。

2011年11月,開心網接入了在騰訊平台表現不錯的三款第三方遊戲,而這也成為了開心與騰訊全面對接的演練期。

「騰訊是一家成體系的巨頭型公司,開心是一家創業公司,工作模塊的劃分相對模糊,同時我們還在調整結構體系,因此雙方的溝通和磨合還需要一段時間。」郭巍稱。

除了雙方在產品推廣和底層對接方面的磨合外,雙方的溝通也是耗費時間的一項工作。騰訊是一家業務線複雜的大公司,往往牽一髮動全身,一個改變便需要不同業務體系的參與,為了未來能夠全面同步對接,前期的演練和試驗是至關重要的。

「在把基礎性工作做完後,我們計劃今年二季度每月能夠同步接入兩款遊戲,今年三季度我們希望同步接入的進度加快。」郭巍表示。

此前,開心網便透露未來兩家還可能嘗試廣告與平台的互通。而根據郭巍的介紹,雙方廣告平台的對接也是希望先從一個個案例做起,積累經驗。

「我們希望在雙方合作一年之後再更多地向外界公佈成果,而不是在合作的一開始便高調宣佈。當然我們也制定了一些合作的規劃,比如開放平台對接、賬號互通、廣告對接以及開心網騰訊微博的關聯,希望這些合作規劃我們能夠實現。」(林豐蕾)

開心 網謀 謀變 調整 組織 結構 佈局 移動 互聯網 互聯
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八大日系家電業績分化老人轉型 佈局高端產業

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-29/zNNDE5XzQwNTYzNQ.html

一季財報一季愁。

近日,日本家電企業2011年財報陸續出爐。松下預計上一財年虧損7800億日元,夏普虧損2900億日元,索尼虧損2200億日元,均飽受利潤下滑之痛。

受日本大地震、泰國洪水、日元升值等多重不利因素影響,日本家電製造行業正在經歷一場前所未有的挑戰。不過,分析人士指出,日本企業正在逐步捨棄中低端家電製造業務,向利潤更高、門檻更高的商用領域邁進。

遲暮之憂

有人說,日本家電企業已經老了。仔細算來,它們大部分已過耄耋之年。在經過幾十上百年市場風雨的洗禮之後,這些企業已經走到了一個十字路口。

根據此前的預計,松下2011財年全年虧損額為4200億日元,但後來的數據顯示,這一預計太過樂觀。最新的財報顯示,松下淨利潤虧損額預計超過7800億日元。這創下松下公司有史以來最大虧損紀錄。

創虧損紀錄的還有夏普。夏普公告稱,在截至今年3月31日的財年內,該公司預計將淨虧損2900億日元。

索尼則以2200億日元的數字,迎來了它第四個虧損年頭,其中電視業務連虧8年仍未停歇。

松下總裁大坪文雄曾解釋稱,「全世界的企業一窩蜂地湧入了平板製造業,這壓低了面板價格,導致無法突出我們的技術優勢。」

日本企業在決定液晶電視走向的面板產業上的確出現過錯判:先是認為液晶電視代替CRT電視需要很長一段時間,導致在面板投入方面行動遲緩;接著松下又押寶等離子,而等離子最終被邊緣化。在面板業務上有優勢的夏普,產品線過短,主要依靠電視業務,如今正面臨行業的普遍虧損。

家 電分析師梁振鵬在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說,日本家電企業競爭力下降的根本原因在於陳舊僵化的心態。「一方面研發人員相對老化,另一方面研發心態 老化。」梁振鵬說,這主要表現在日本彩電企業固守原有的陳舊產品設計思路,對智能電視等新興細分市場缺乏研發興趣與推廣激情。

無獨有偶,家電營銷專家趙為民此前在接受《每日經濟新聞》記者採訪時也認為,日本家電沒有抓住新一輪互聯網經濟的浪潮,技術、管理、文化和組織等方面均創新不足。

老樹開花

「僵化」讓百歲之年的日本家電企業出現凋敝之勢,不過傳統業務的虧損或許只是企業的一面,另外一面,新興業務的佈局正在展開。

針對業績虧損問題,2月20日,松下電器中國公司公關部相關人士在回覆《每日經濟新聞》記者的郵件中表示,「我們正在轉型中。」

松下首先考慮的是改善盈利能力。上述公關人士稱,松下總裁大坪文雄在2月初表示,要在整個松下集團形成可持續發展的新業務模式,同時計劃加速推進目前正在實施的收益構造改革,從而在2012財年使業績實現「V」字恢復。

按 照大坪文雄的規劃,松下首先要實現電視和半導體業務的盈利,其中3個等離子工廠合併為一個,液晶面板轉向小尺寸的非電視用途,且面板業務中電視以外的用途 將佔五成;第二是強化白色家電、太陽能及車載電池業務,在太陽能業務方面,松下的目標是居日本市場份額首位;最後,在整體解決方案業務方面,將構築機器互 連、維護及相關服務的「三重盈利」業務模式。

松下的願景是,到2018年公司創業100週年時,成為電子產業第一的環境革新企業,這一目標被視為松下正從一家電子企業轉型為能源企業。而從大坪文雄2012年的規劃中也能看出,公司要強化太陽能、車載電池等方面的業務,收縮家電方面的面板業務。

值得一提的是,在已經「有多家全球企業決定採用」松下醫療顯示器的同時,索尼也在朝這個領域邁進。

索尼新任CEO平井一夫表示,索尼將借助圖像傳感器的競爭優勢,大力發展醫療設備業務。在索尼削減部分產品銷售目標之際,醫療設備業務有潛力成為索尼的主要利潤來源。

不過,從目前來看,索尼仍然強調電子業務為其核心業務。按照平井一夫的說法,索尼將繼續推動核心的電子業務的增長,包括數碼影像、智能手機和遊戲業務,並扭轉電視業務。

顯然,在核心業務中,平井一夫把普通LCD電視剔除在外。索尼認為,普通電視已經廉價商品化,因此不應繼續在這個市場上浪費資源。

索尼中國公關部人士也告訴《每日經濟新聞》記者:「我們的戰略很清晰。」

同樣虧損的夏普,目前不願意透露公司任何關於轉型的規劃。「這個需要保密,如果有變化,要到4月份才能公佈。」夏普商貿(中國)有限公司公關課相關人士在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示。

轉型高端

事實上,稱日本家電企業沒落並不恰當。

《每 日經濟新聞》記者整理了日立、松下、索尼、東芝、富士通、三菱電機、NEC和夏普這八大企業2011財年業績預測數據發現,雖然松下和夏普的虧損都創歷史 之最,但8家企業總銷售額依然達到439100億日元,下滑幅度只有4.3%。在這些企業中,日立利潤將達到2000億日元,三菱電機為1000億日元, 東芝為650億日元,富士通利潤為350億日元。

美的製冷家電集團總裁助理王金亮向記者表示,日本家電業並非沒落了,而是瞧不上低利潤業務,轉型高端製造業了。

平井一夫認為,索尼擁有多樣化業務,但需確定旗下哪些業務正在生產廉價的、低附加值的產品,從而將這些業務分離出去。索尼還應協調不同業務的合作,從而降低成本。

除了松下、索尼正在擴展利潤更高的能源、醫療等領域外,日立的業務範圍早已涉及基礎設施、信息技術、電力系統和高功能材料。

2月9日,日立(中國)有限公司發佈「中國事業戰略2015」,以期到2015年中國市場銷售額達到1600億元,相較2010年提升1.6倍,支持其千億規模的是ATM、火力發電系統、鐵路系統、電梯、建築機械、高性能材料、醫療設備等眾多領域。

東芝亦然。公司業務範圍涉及社會基礎建設、能源電力、半導體、電子元器件、信息系統工程、IT終端產品、家電等等領域。

可以看出,八大企業中,沒有虧損的企業涉及業務廣泛,家電產品僅是其中一項;而虧損的企業正在全力開闢新的盈利業務,收縮不賺錢的或者附加值低的產品線。從這個角度來看,說日本家電企業沒落為時尚早。

家電研究專家於清教說,日本產業結構「十年一換」的規律在家電行業得到充分體現,這是行業趨勢所逼。松下走新能源、環保領域路線;索尼進軍鋰電池業務、3D電子產品和網絡服務;夏普強化液晶電視和白電,主打健康節能牌。相比之下,中國企業則還在打價格戰,忙電子商務。

八大 日系 家電 業績 分化 老人 轉型 佈局 高端 產業
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[轉載]丁偉:招行零售銀行佈局

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dyhm.html
這篇文章有兩點值得注意:
1:招行強調不能對客戶下手太狠,要關注長期潛力。我在與銀行業人士的交流中,也注意到這點確實很重要。
2:招行通過產品鎖定存款,特別是活期存款,而不是靠價格戰,這在利率市場化的未來非常重要,這也是優秀銀行普遍採用的方法,在博文《2011年銀行業年報橫向分析》上篇中我重點強調了這點。
總體上看,股份制銀行中,招行二次轉型接近完成,民生一次轉型接近完成,準備進入二次轉型的前期準備,其它銀行還看不到轉型。
 整個零售銀行的理念必須強調與客戶的接觸,光有網上銀行還不行,必須維持相當的網點接觸面。與客戶有接觸之後,還必須把他們送回家、送上網,以最小的成本實現最大化的收益。

  在目前的CPI趨勢下,中國作為儲蓄大國的狀況未來一定會改變。隨著實際負利率狀況的延續,存款流向理財產品的趨勢不會改變。

  「當初選我去管零售銀行,馬蔚華行長開了個玩笑,說你是江浙人,會算賬。選你去管零售銀行就是要給招行把錢賺回來。」招商銀行副行長丁偉操著頗為濃重的杭州口音普通話,一板一眼地給記者開起了玩笑。

  自2009年以來,招行零售業務利潤貢獻度佔比以每年增加10個百分點的速度猛增。截至2011年 底,零售業務已經貢獻了招行40%的營業收入,並直接貢獻了30.9%的淨利潤。這個數據在利率市場化尚未放開,多數銀行仍然能夠靠息差掙傻錢的中國市 場,顯得尤為難得。而究其原因,招行在2009年喊出的「二次轉型」大戰略中,重點就是如何通過更為精細化的管理既確保必需的業務增長規模,又要將運營成 本壓到最低。

  這個轉型要求,在人口基數比美國市場大7倍的中國並非易事。丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率,但以招行現有的網點覆蓋率,且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下,怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。

  丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道,就通過網絡渠道覆蓋;新增網點成本高,就把重點搬上二樓,把一樓全部改造成電子銀行 ;網絡渠道營銷困難,就加大對網點客戶流的甄別和培訓,將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力,又最大化地利用網絡渠道。

  「我們一直強調兩個」凡是「凡是電子化能夠解決的業務,決不用人工和遠程銀行解決;凡是能用遠程銀行解決的,絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣,我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。

  把客戶送回家送上網

  依靠鋪開物理網點的方式有必要,但成本太高,只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題,並降低成本。

  證券時報記者:從目前國內零售銀行的現狀看,基本都存在成本高的問題。比如招行去年零售的成本收入比雖然從60%多降至50%多,但比全行整體的成本和公司條線成本均高了不止一個等級。出現這樣格局的原因是什麼?未來零售銀行合理的成本策略應是怎樣?

  丁偉:如果單純從營業收入角度來衡量,招行的零售收入佔到全行總收入的40%。目前招行每掙的100塊錢裡面,60塊錢是批發業務賺進來的,40塊錢 是零售賺的。但從淨利潤貢獻度的角度去看,招行零售業務的利潤貢獻度是30%左右,去年的準確數字是30.9%。這也就是說,零售每賺40塊錢,另外還有 10塊錢的成本要攤掉,結果只貢獻30塊錢左右的利潤。

  從過去三年的勢頭看,招行的零售銀行利潤貢獻度佔比每年都維持10個百分點左右的增幅。2009年零售只有10%左右的貢獻度;2010年到20%多;去年就到了30%。

  為什麼零售銀行的成本高?因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米,租金有70%~80%的成本 攤在了零售上面,這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是,傳統上一樓基本都要攤給零售,而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分,另外零售業務在 全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工,將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型,就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難,這是一個剛 性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本,每年10%的網點增長速度,因此大部分成本也要攤在零售業務上。

  為什麼在這種情況下,招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢?這也和二次轉型有關,就是力推精細化管理,推動「流程銀行」,以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局,稱之為「新概念銀行」,比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米,而將二樓的面積做大。我們做過測算,平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後,客戶反而歡迎,因為二樓環境舒適,而且更加隱蔽和安全。對銀行來說,大大節省了租金。

  我們在一樓店面採取全部電子化策略,以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去,我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務,只要能在自動取款機 (ATM)和電子銀行上解決的,全部在一樓解決。在這些網店裡,一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆,而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用 率大幅提高,意味著人力成本大幅下降。另外,客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版,我們的服務人員馬上進行培訓,教會客戶使用。如此一來,客戶後續 的大部分業務就不需要再到網點來辦理,直接能在網上銀行解決。

  招行未來新設的網點,將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行,他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來,再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比,還需維持相當的網點擴張速度我考察過富國銀行,他們網點佈局非常密集,三步一崗五步一哨,整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶,光有網上銀行還不行,還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度,光靠網上銀行來發展是很難的,需要考慮網絡安全問題,畢竟客戶很難防範網絡詐騙。

  但是,經過內部流程改造後,我們在網點接觸到的客戶,會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模,要求搬遷,但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要,但成本太高,只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題,並降低成本

  房貸業務佔比必定下降

  我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡,房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

  衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點,並不能光看當期收益,還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。

  證券時報記者:零售業務的一大優勢是節約資本。但現有的資本管理辦法唯一的差異化只在個人房貸和部分經營性貸款方面,導致零售的競爭重點集中在房貸,未來這種格局是否有可能改善?如何看待內評法可能對資本節約帶來的貢獻?

  丁偉:零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸,現在按照監管規定佔50%的風險權重,未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯,就 是市場競爭很充分,收益波動比較大,比如出現了利率打7折等情況,這都是很現實的問題。另外,從客戶的角度看,房貸也是一個標準化的產品,首套房和二套房 各家銀行開出的條件基本是一致的,所以很容易進行橫向比較。這樣一來,銀行的收益就很難拉上去,很難實現差異化定價。在這種情況下,如果把所有的資產都集中在房貸上,整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢,就是運營成本很低,操作一次以後,十多年就不用管了,後續沒有成本。像其他零售貸款,比如生意貸,每年都要評估一次客戶資質,重新審批一次貸款,這個運營成本就比較大。

  我們認為,零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素,要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡,房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

  證券時報記者:我們也注意到,前幾年房貸佔各家銀行零售資產的比例都在80%~90%以上,如今正逐步下降,未來招行這個比例將維持在怎樣的水平?

  丁偉:的確,現在各家銀行都意識到房貸一支獨大帶來的問題。我們最初設想的比例是「四三三」40%的房貸、30%的經營貸和30%的消費貸。但說實話 這個比例更多只是停留在設想階段,在實際操作中很難精確做到。為什麼?因為市場情況一直在變化,比如像今年的房貸市場一樣,幾乎沒有交易量,想做房貸也做 不了那麼多。在整個經濟週期的不同時點有不同的情況,比如經濟繁榮時期和蕭條時期經營貸的需求就是不一樣的。

  現在我們的結構是5500億的零售資產中,3000多億是房貸,680億是消費貸,890億是經營貸,70個億是汽車貸,還有700億是信用卡的貸款。現在房貸的佔比在60%左右,未來這個佔比還會繼續往下壓一點。

  有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑,說做零售不賺錢,拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是,衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重 點,並不能光看當期收益,還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後,還要得到客戶的認可,並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面,我 們的一個基本認識是,未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次,今天的佈局不賺錢,是否意味著未來不賺錢,這值得思考。

  中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下,發展零售業務肯定有利;其次是利率市場化。實現利率市場化之後,給零售 業務帶來的影響肯定比批發業務小;最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒,小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下,發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看,比如美國的富國銀行,他們完整地經歷了這個變化,所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高,這是提前佈局的結果。

  招行目前的特點是,在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象,我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼?就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡,一些同行這樣做讓當期收益有很大增長,但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出,平衡當期和遠期的關係,當期過大的投入的確會拉低資產收益率,我們會對這進行控制;如果完全不投入,在未來的市場競爭中就沒有你的位置。

  從國際經驗看,很多同行的中間業務收入,也就是零售貢獻的利潤,佔到35%~45%,但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大,但其實不是 同質化的比較。為什麼?因為國內的利差非常高,造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後,息差收入降下來,零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我 2009年到韓國考察,他們很多銀行批發業務全部虧損,全靠零售業務賺錢;在台灣地區,比如中華信託的批發業務也出現虧損,零售業務的利潤貢獻度佔到 60%以上。

  財富管理和零售存款

  目前的策略是,通過財富管理和儲蓄存款結合起來,通過二者聯動來沉澱存款。客戶購買的理財產品一到期,這些資金就成為儲蓄存款;在賬上等一兩天,又有新的產品推出,資金又能馬上進入理財產品之中。

  證券時報記者:從招行零售負債的發展來看,最早是通過一卡通來沉澱存款。現在支付渠道有許多變革,那麼零售負債未來將呈現怎樣的發展趨勢?

  丁偉:現在的負債業務跟傳統的負債業務相比,已有很大改變,抓存款變得越來越難。消費者物價指數(CPI)在目前這樣的趨勢下,中國作為儲蓄大國的狀 況未來一定會改變,沒有哪個國家會像中國這樣有如此高的儲蓄率。現在全國大約有70萬億的儲蓄存款,老百姓都舍不得用,都放在銀行裡。隨著實際負利率狀況 的延續,這些存款向理財產品流動的趨勢不會變。

  招行最早是通過一卡通吸引了大量年輕客戶,也沉澱了相當比例的活期存款。但現在客戶都不會保有活期存款,有一點錢都趕緊買理財產品,因為後者收益率相對要高一些。在這種情況下,活期利率的吸引力大大下降,這給銀行負債業務帶來很大壓力。如果還是按傳統的思路去拉存款,將無法適應目前市場的變化趨勢

  我們目前的策略是,通過財富管理和儲蓄存款結合起來,通過二者聯動來沉澱存款。打個比方,理財產品就像公共汽車,儲蓄客戶就是排隊等公共汽車的乘客。 因為理財產品提供了便利的理財服務,所以會吸引更多的儲蓄客戶來到招行成為我們的客戶。只要買了理財產品,一旦產品到期,這些資金就會體現為招行的存款。 所以我們現在就在尋求其中的平衡點,不斷開發更多更好的理財產品,相當於增開更多的公共汽車,以此來吸引更多排隊等待上車的儲蓄客戶,只有這樣才能在目前 的市場情況下促進負債業務的增長。產品一到期,這些資金就成為儲蓄存款;在賬上等一兩天,又有新的產品推出,資金又能馬上進入理財產品之中

  這樣經過兩三年的循環,就會形成一大批穩定的理財客戶群體,也就沉澱下來一大批活期存款。其他很多銀行的做法可能是專把產品的到期日設置到月末,造成存款月末和季末的大幅度波動,而我們現在已經做到每天都有產品到期,每天都有新產品發售,客戶的資金有計劃地在存款賬戶和理財賬戶之間循環,日均存款規模就能維持很高的穩定性。

  這樣還有一個好處,我們去年的報表顯示,雖然存款規模同比沒有增長,但財富管理業務的收入卻大幅增長。這說明,我們的這個策略帶來了很大規模的現金流入,客戶資金從其他銀行源源不斷地流入招行。另外,我們內部的考核重點還非常看重客戶資金進來之後,是否能夠持續在招行體系內部繼續循環下去,比如購買理財產品、保險產品等等。

  這個策略將是招行開展負債業務的重中之重。我們會繼續開發大量的理財產品,並且重點研究客戶的滿意度,提高產品收益率的市場競爭力。

  證券時報記者:當前零售業務的另一個重點是跨境財富管理業務,我注意到永隆銀行的財富管理中心,重點落在個人業務並兼顧公司業務,與其他大行重點落在公司業務的策略有所不同。這個定位,除了主要考慮招行的客戶資源外,在其他方面有沒有更多考慮?

  丁偉:這個狀況主要考慮招行現有客戶的需要。西方的私人銀行客戶的資產可能是幾代人積累下來的,目前這一代客戶本身可能不從事具體的產業,只是打理資 產顧不過來所以需要私人銀行的服務。但在中國,我們的私人銀行客戶主要是企業家,所以我們的服務重點除了替他配置個人資產外,還需要為他的企業提供全方位 的經營服務。這也是一個聯動策略,通過服務客戶的企業,讓客戶更加相信招行,它本質上還是一個純粹的零售銀行平台。

  這個做法跟其他同行在香港的平台的確不太一樣,因為招行現有客戶以零售客戶為主。目前我們在永隆銀行成立了20多人的私人銀行團隊,總的負責人是從總行零售部抽調過去的。為什麼?因為未來服務的對象主要是從內地過去的私人銀行客戶,必須要熟悉客戶才能服務好。現在我們感覺到,在香港市場很多銀行的做法還過於保守,因為長期以來香港經濟增長速度不像內地這麼快,客戶對私人銀行服務的需求也不會這麼多。

證券時報


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周鴻禕聯手史玉柱佈局網遊 或攪動固有格局

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/31/230480.html

從安全領域起家的360開始在遊戲領域大踏步前進。7月27日,360對外宣佈,與巨人網絡達成聯合運營協議,雙方將攜手推出國內首款大型無端網遊旗艦型產品《征途2》的360特別版本——《千軍》。

實際上,在客戶端遊戲發展逐漸靠近天花板之後,大型客戶端遊戲的微端或是無端化儼然成為當下遊戲產業最新的發展趨勢,業內人士表示這種遊戲形式的發展可能衝擊當下較火的網頁遊戲。

易觀國際分析師孫夢子在接受《每日經濟新聞》記者的採訪時表示:「雙方的合作,解決了遊戲公司挖掘潛在用戶的成本越來越高的難題,從360來看,這有利於該公司進一步挖掘遊戲方面的利潤。」

據瞭解,該遊戲的特點是,用戶可以像玩網頁遊戲那樣點擊即可。在目前寬帶條件下,玩家幾乎無需在下載客戶端上耗費時間。

發佈會現場,360董事長兼CEO周鴻禕一再強調,與巨人的合作代表著360的開放平台策略延伸至大型遊戲領域。

巨人網絡總裁劉偉指出,無端化將降低玩家進入門檻,且能推動大型網遊的推廣模式發生重大轉變。

在孫夢子看來,雙方的這種合作可能將給國內的遊戲行業帶來一股合作的熱潮,但是否真的能夠通過合作帶來優質用戶,還需要時間檢驗。

有業內人士指出,今年可能會是客戶端遊戲微端和無端化的元年。

近年來,隨著高級遊戲資源的不斷擴充和升級,客戶端網遊的安裝包越做越大,這一直是阻礙用戶尤其是新用戶進入遊戲的一道門檻,也造成了用戶體驗度的下降。

易觀智庫《2012年第2季度中國網絡遊戲市場季度監測》數據顯示,2012年第2季度中國客戶端網絡遊戲市場規模達114.2億元,環比增長1.4%。而這一環比增長率遠低於此前幾個季度的數據。

種種跡象表明,大型客戶端遊戲距離其天花板越來越近,易觀國際指出:「長期來看,整個市場的用戶增長狀況處於基本停滯狀態。」

實際上,很多大型客戶端遊戲的廠商在目睹了網頁遊戲的瘋狂擴張之後,都希望獲得更多的用戶,目前他們做得最多的嘗試就是客戶端的微端化或是無端。近日,暢遊將旗下主推的多款客戶端遊戲如《鹿鼎記》等逐步微端化。不僅僅是暢遊,盛大遊戲也在進行著微端化的測試。

「改成無端化雖然是一小步,但是它能讓願意嘗試的用戶增加很多倍,這從推廣商來說是一個巨大的革命。」周鴻禕向《每日經濟新聞》記者表示。

有業內人士坦言,製作精良的客戶端遊戲的無端或是微端化,都將或多或少地衝擊原有的網頁遊戲市場,不過蘇夢子擔心,快速擴張用戶的這種方式或許不能給這些快速聚攏來的客戶以更好的體驗。


周鴻 聯手 史玉柱 佈局 網遊 攪動 固有 格局
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三駕馬車式的個人財務佈局 堅信價值

http://xueqiu.com/4206051491/22282270
最近幫一個朋友設計了一個未來的個人財務佈局。因為覺得這個思路別人也可以借用,所以給大家簡單描述一下。拋磚引玉,大家提一下意見,也好未來改進。

(有的人可能會說我講的這個情況沒有普遍性。這個我就不辯解了,相信很多雪友懂的,這種個人經濟情況(合法)在中國身邊其實很多的,特別是獨生子女上面有四個老人的情況。[吐舌]

雪球上大家討論資產配置時主要講的是各種證券的分配(比如股債比例)。個人覺得這樣做規劃不全面。

我說的三駕馬車指勞動收入、金融資產投資收入、實業投資收入,並駕齊驅,均衡平等發展。比較注重對所有現金流來源的綜合規劃。互相保險,三駕只要保住一駕,生活質量就有保障。

舉一個數字例子。目標是取得180萬一年的收入,而且能以高於通脹的速度增長。

(1)勞動收入:貢獻60萬。月入5萬。對於很多專業人士來說,這個收入是很現實的。也可以降低一下要求,兩口子加起來月入5萬,那就更普遍了。專業人士的薪酬增長率大家是知道的,越老越吃香,跑贏股市沒問題。

對於有一技之長的人,我不建議辭職做專業投資者。還是留個工作的好,這樣投資時心態會更加冷靜,生活也會比較豐富,而且家庭矛盾會少很多。

(2)金融資產投資收入:包括存款、債券、股票之類。按照12%的年預期回報,要貢獻60萬的話,需要500萬的起始金融資產。當然了,不能期望這個回報會很穩定,但是可以期望一個週期下來大概能有復合12%的回報。這個資產會不斷的滾動增長,而且每年會有從其他兩駕馬車注入的資金。

(3)(有控制權的)實業投資收入。實業不是指自己去創業開公司,那是吞噬現金的無底洞。我這裡說的是現金牛類型的被動性實業,主要目的是提供現金流,提供投資的彈藥。投資商舖收租也可以算一個例子。

我 的其中一個建議是去加盟一個經濟型商務連鎖酒店之類的,只是出資,有專業經理去管理。可以考慮和朋友一人出300萬,加起來600萬,大部分的連鎖酒店這 個數就夠了。你的一半收入預期大概是60萬左右,20%的ROE。和朋友共同出資有幾個好處:分擔一下監督的負擔;分擔一下風險;未來也可以提供一點流動 性,比如賣掉自己那一半或者買入朋友那一半。

a. 有勞動收入和實業投資收入兩駕馬車做備胎是很重要的。關鍵時刻能給你提供很奇缺的彈藥。

大家做資產配置規劃時都知道要找低相關的資產,但是低相關的資產真的是很少見的,2008/2009年很多人都傻眼了,因為先前所有大類資產都跌,到了股市遍地黃金的時候就是沒錢補倉做資產再平衡(rebalancing)。勞動收入則是一個少見的低貝塔現金流,尤其是專業人士。

b. 有的人會問,既然已經做了金融資產的投資,為什麼還要配置流動性差很多的實業投資呢

的確,兩者很相關,經濟不好的時候估計股票和酒店都不好過日子。但是從現金流的角度,有控制權的實業投資是很有用的。對上市公司來說,你是小股東,它手頭的現金再多你也動用不了;對你來說,股價的風險,也就是市場風險,對你影響最大。

反觀我上面說的連鎖酒店的例子,你是控制人,你決定現金流怎麼用。對你來說,只要你不打算存錢開第二家店,那60萬就是巴菲特說的「無限制利潤」,真金白銀的現金流,可以抽出來做其他用途。在股市遍地黃金的低谷時,你手裡就有彈藥了。極端的時候,還可以通過推延維護開支、推延應付款支付等來擠出超過會計利潤的現金流,這些你沒有控制權是做不了的。

c. 金融資產讓你更有底氣,做人更有尊嚴。

有了足夠的金融資產做後盾,你在職場也會更有底氣,大不了就不干了。而且心態上也不會某些小市民一般見識一般斤斤計較。

另一方面,做實業的朋友可能都遇到過被國情環境弄的生不如死的時候,但是很多人都只能咬牙忍受。如果你有足夠的金融資產做後盾的話,大不了就關門不干,不受某些人的氣。

d. 這個三駕馬車的方案對人生週期的自動適應也是很融洽的。

基本上,隨著你越來越老,金融資產那部分的佔比會越來越大(因為有勞動收入的儲蓄注入),實業投資那部分也會佔比越來越小(因為滾動再投資的比例比較小,除非你要做酒店業大亨)。

所以,隨著你越來越老,你的資產會流動性會自動變得越來越高,而且需要勞心勞力的地方也越來越少。到了50多歲時,可以把勞動收入那塊關掉,實業那塊也可以關掉,只剩金融資產一駕馬車。

說不定到時還可以加一駕公益事業的馬車[哈哈]

過幾天我再寫一個關於個人公益基金管理的一個方案,也是幫朋友出的主意。如果錢是投資在證券上的話,市場價值總是不斷變動的,所以主要難點是怎樣做投資回報的合理預期和怎樣計劃每年的支出(兩者是相關的),既避免每年公益支出的高波動,又不過分損害本金。
三駕 馬車 式的 個人 財務 佈局 堅信 價值
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38201

借道電商佈局全國 宋河圖謀上市

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-28/1OMzA4XzU3MjE1OA.html

11月26日,宋河酒業股份有限公司(簡稱「宋河酒業」)與酒仙網簽訂合作協議。宋河酒業總裁王禕楊對外宣佈,宋河酒業旗艦店正式上線,同時進駐天貓及酒仙網,未來將針對電商渠道消費群特點,專門開發適銷於80後群體的專有產品。

王禕楊表示,借助酒仙網的平台優勢,宋河酒業意圖在五年內,再造一個新宋河,成為互聯網領域酒類銷售第一名,實現100億的銷售目標,從區域品牌變為全國性品牌。

宋河酒業是河南最大、最具品牌積澱的白酒企業。2009年底,宋河酒業引進戰略投資者高盛與平安信託,二者聯合向宋河酒業注資5億元,從輔仁集團手中獲得宋河酒業的40%股權,意在推動宋河酒業上市。

接近宋河酒業的人士透露,宋河正醞釀國內上市,最早將會在明年。不過,王禕楊在接受本報記者採訪時未給予明確說法。

作為國內十七大中國名酒生產企業之一,宋河酒業與其他豫酒一樣都錯過了之前的白酒行業快速發展的時期,被其他區域名酒拋在後面。在引進戰略投資者後,宋河全國化的進程也在加速。與其他酒企不同,宋河選擇互聯網平台來快速實現全國佈局。

知名白酒專家鐵犁分析認為,已經有越來越多的白酒企業認識到,電商是其未來實現崛起不可錯過的全新市場機遇,是行業發展大勢。隨著消費群體,特別是80後群體消費習慣的改變,酒類電商的爆發性發展是可以預見的。「3年後將迎來大發展,5年後會有革命性的爆發,將來一定會超越傳統渠道。」


借道 電商 佈局 全國 宋河 圖謀 上市
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一張圖窺探硅谷五大巨頭的「戰艦佈局」

http://wallstreetcn.com/node/20474

當今全球科技五大巨頭被封鎖在一個巨大的「海港」,進行著「史詩般的激烈戰鬥」。這五大巨頭的名字你一定非常熟悉:谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook和微軟。

亞馬遜與蘋果的戰場在電子書市場;蘋果和微軟都對谷歌的安卓系統提起了專利訴訟;此外,這五大巨頭公司基本上在從GPS地圖到圖書發行等龐大的代理業務範疇內都處於相互競爭的狀態,讓無數新興小公司都得不到出頭之日。

舉個例子來說,2011年,谷歌就收購了79家公司,目的只是把其中大部分公司都關閉,把這些公司的人才用到其它項目上。

五大巨頭的「戰艦」如何佈局,請看下圖,硅谷的「海戰」戰局一覽:


一張 張圖 窺探 矽谷 五大 巨頭 戰艦 佈局
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詳解阿里金融大佈局(轉載) 沃倫小巴

http://xueqiu.com/6535937957/23219141
【作為資料留存,有刪節】
據媒體報導,技術、客服、資金結算、安全、財務等業務規劃在共享平台事業部裡;支付寶涉及的線下、跨境業務規劃到國際事業部裡;商戶、B2C、無線、航旅及農村則劃入國內事業部,金融事業群由阿里金融業務構成。

在2月25日阿里新的金融團隊的開年會議上,馬云對阿里的金融業務第一次進行了公開表態,稱阿里的金融業務要回歸金融本質,即金融是為瞭解決貿易和生活過程中的問題。

馬云稱,「今天不存在高調或者低調,今天只存在是否夠開放,夠透明。很多人不敢高調,因為高調不了。我們不是想高調,我們只想更開放、更透明、更承擔責任、更分享和更互動。」

同時,馬云在團隊會議上呼應了他在亞布力大會上的「革命論":
今天阿里做的金融業務不是改革,而是一場革命,一場金融的革命。「我們公司要做的乾淨利落,技術、產品、服務要做的完善,我們的想法是要對這個社會有貢獻,讓天下沒有難做的生意,這是我們的使命。……

我們的指導思想就是互聯網的思想:開放,責任,透明,分享,互動,用互聯網的思想和技術去解決問題和支撐中國未來金融的發展。我們這些人是理想主義者,我們要的是通過我們做的事情得到社會的尊重。我們不是要推翻傳統機構,而是要搖一搖,讓他們的樓更堅固。」

去年9月,在2012年網商大會的閉幕演講中就透露過阿里「平台、金融、數據」三步走的野心。在談及「金融」這一階段時,他說:
「我們第二步,是如何讓那些誠信的網商富起來,鄧小平說讓部分人先富起來,我們希望是讓誠信的網商富起來,阿里巴巴真是希望讓信用等於財富,幾年前也是在網商大會上,我們說我們呼籲銀行全力支持中小企業,但是銀行有自己的難處,誰沒有難處,所有人都有自己的難處,它們的模式很難讓它們真正的去服務好網商、服務好中小企業。

所以阿里準備在這裡全面挺進,不是因為我們想掙更多的錢,而是我們覺得在這個時代,我們需要用互聯網的思想和互聯網的技術去支撐整個社會未來金融體系的重建。

在這個金融體系裡面,我們不需要抵押,我們需要信用,我們不需要關係,我們需要信用,我們不需要你掙多少錢,我們需要你踏踏實實的為客戶服務。

兩年的試驗告訴我們,我們近幾百名員工,完成了給十五萬家企業貸款,平均每家企業貸到的款是4.7萬人民幣,這只是剛剛開始,我們將會用最好的技術,評價信用,讓在座以及無數網商群體們,因為你們是中國的希望和未來,對未來的希望,我們做出的只有努力和幫助,當然幫助大家也是幫助我們,我們不希望虧本,我們也不會虧本,不賺錢是不道德的。

阿里巴巴組織部會議上,我們講得很清楚,我們賺錢是為了做更多更好的事情,今天我們都跨過了賺錢來證明自己的時代,在座每個人,你們還在這個時代,我理解,賺錢沒有錯,沒有羞恥感,不賺錢,經營企業不賺錢,那應該有羞恥感,你應該去做公益比較好,當然做公益也要有商業的手法,我一直堅信公益的心態、商業的手法,賺了錢,你必須公益的心態,要有公益的心態,你必須商業的手法,只有這樣配合,你才走得久、走得長。

所以我們第二個階段,就是金融。」
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詳解 阿里 金融 佈局 轉載 沃倫 小巴
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產品觀:網頁設計中的分割佈局

http://www.iheima.com/archives/42560.html

隨著互聯網的高速發展,各種各樣的網站層出不窮。在這樣的環境下,用戶是如何在浩瀚的互聯網海洋中快速挑選網站的呢?網頁設計師又如何能讓自己的網站在用戶匆匆一瞥後就迅速吸引到他們進一步注意的呢?本文作者向用戶介紹了一種簡單的頁面佈局方式——分割佈局,這種佈局方式試圖讓用戶初覽頁面時感受到一種友好的瀏覽體驗。

下面進入翻譯正文:

作為網頁設計師,我們可以參考的設計範例和佈局原則有很多,比如說:柵格化、縱向一致性、F型佈局、Z型佈局、三分法則、黃金分割法等等。注重這些原則將會給你的設計帶來視覺吸引力和功能性——現在讓我們來看一種簡單的方式,將頁面兩等分。

雖然在一開始聽起來有點傻,但是這種基本佈局確實能起到非常好的效果。當我們通覽一個頁面時,我們的視線常常會沿著一個「之」字形移動。而如果用戶的視線是沿著一條水平線移動時——就像在Z型佈局裡一樣,那麼他/她就會很專注(或者說嘗試著專注)。但由於初來你網站90%的用戶都不會很仔細的去關注你的頁面,因此讓你的設計「瀏覽起來友好」肯定會獲得不錯回報哦!

  (圖1)

眼動和「之」字形

從雅虎的眼動追蹤研究可以發現:

·人們通過掃視頁面的主要部分去判定這是個什麼網站以及他們是否想在這多呆一會。

·用戶僅僅在三秒內就會對頁面做出決定

·如果用戶決定留在頁面,他們會最關注屏幕頂部的內容。

網站的用戶總是很匆忙,他們有其它的事情要做,你不要指望他們會停下來去欣賞你網站的美學。雖然良好的美學設計是非常重要的,但是這並不能完全激發訪問者去採取行動——去點擊「立即購買」或者「瞭解更多」按鈕。

我們不能去埋怨這些用戶。永遠記住,當你想查詢什麼東西時?你會急著打開谷歌的第一個搜索結果並且火速看完,或者更確切的說,是粗略的瀏覽整個頁面。大多數時間,你甚至是毫不留意就將鼠標滾動到了頁面底部。經過這個階段後,如果你認為這個頁面值得你花時間,你就會又回到頁面頂端並且著實花精力去閱讀和關注。

那麼,用戶初始瀏覽的目的究竟是什麼呢?就是在你最初掃視頁面時,捕捉到儘可能多的信息。如果我們以某種方式「制定」這種瀏覽模式,應該就能夠得到更多訪問者的關注。通過觀察大量網站的熱圖,我得出了一個共通的趨勢。

 (圖2)

在上圖中你會發現,你毫不費勁就能看到那些紅點。奇怪的是,就經驗看來,相比於斜線而言,我們的視線能更輕易的跟隨水平線移動——因為我們都是沿著直線閱讀。但請注意,我討論的是在初始瀏覽階段,並不是你關注網站每個細節時的階段。

每當你不是很專注時,你的視覺流向很自然的就會呈現為「之」字形。除非有對比度更高或者更重要的元素「召喚」你,不然你的視線就將會遵循上圖的模式。你還會發現,這種模式看起來和F型佈局非常相似,並且用戶會在紅色端點有短暫的停留。

你的大腦會在這些「暫停點」生成快照。在之字形佈局裡,在這些「暫停點」佈置一些包含重要信息的元素,用戶的大腦就會很自然的吸收更多的細節,並將這些作為獨立實體存在的「之」形端點聯結起來。

图3

(圖3)

「設計不僅僅是它的外觀怎樣或者感覺如何,而是它是如何工作的。——史蒂夫·喬布斯」

舉例來說,你可以利用半分割佈局的這一特點去有效的佈置你作品集的預覽、你的產品或服務的重要特性,這樣很快就能引起網站訪問者的注意。最終會激勵用戶在您的網站停留更久,並說服他們採取行動。這樣的話,結果會是怎樣呢?將給您的網站帶來更高的轉換率,同時給訪問者帶來更好的用戶體驗。

將分割佈局應用到設計中

  (圖4)

讓你的設計和佈局兼容「之」字形非常簡單。實際上,這和將你的頁面分為兩等份一樣簡單!兩等分的效果很好,因為「之」字形的端點或多或少能對齊到這兩等分的中心。疊加使用,它們能很好的相互呼應。將重要元素放置在你網頁中「之」字形的紅色端點處,這就是分割佈局或者說1/2佈局包含的基本理念。

最近,我致力於設計一個「即將來臨」的登陸頁面。我嘗試了多種佈局,但是沒有一種效果讓我滿意。我幾乎試了每一種——比如柵格化,黃金分割比,F型佈局等。但是僅當我將頁面兩等分時,那一刻有一種強烈的「我找到了!」的感覺。解決的辦法竟如此簡單!它看起來優雅而整潔,並且提醒了我一個重要的事實:簡單不一定是壞事。你看到微軟的新標誌了嗎?

5

(圖5)

「簡潔是終極的複雜.——萊昂納多·達·芬奇」

  (圖6,http://www.futfolle.com/)

你能看到兩等分如何體現出一種良好的視覺層次。首先,頂部的「即將來臨」的紅色緞帶很引人注目。其次,標誌也很鮮明。現在,跟隨我之前提到的「之」字形,訪問者看到右半部分的圖片滑塊,最後,到達電子郵件提交表格。

現在讓我們來看一下,分割佈局在一個網頁設計師的作品集頁面中能起到多大作用?設計作品集頁面的目的是為了向潛在顧客快速展示你作品的主體部分。隨著現在這個產業如此飽和,顧客的選擇有很多很多,為什麼他們要付錢給你呢?因此,一個很棒的第一印象將會在你的事業方向中起到決定性作用。讓我們看看,我們可以做些什麼?

7
 (圖7)
上圖的佈局被劃分為兩等分,但是並不遵循我之前提到的「之」字形原則。
 

雖然它看起來是個不錯的佈局並且易於觀看,但是在看完前兩塊元素後就會讓人感到非常沉悶死板。打破這樣的視覺流向並且增添視覺趣味性將會讓之有所改變。不僅如此,當你試著去瀏覽上面這種佈局時,你的眼睛會最先看到第一張圖片,然後跳轉到第二塊的文本上。然而你的訪問者並沒有打算在這個階段閱讀,因此,他們會跳轉到其它的點,或者徹底離開你的頁面!


但是如果你做了這樣一個簡單的調整呢?

  (圖8)

變得更生動有趣了,對吧?簡單的互換每個項目裡文本和圖片的位置來增加視覺上的生動性,這樣,這種一致性就不會讓你的用戶感覺到無聊了。同時,你還能在「之」字模型後放置一個行為召喚按鈕。

9

  (圖9)

這個「聯繫我」按鈕將會有更大的機會被注意到,並且被你更多的用戶點擊(為什麼不進行一個A/B測試去再次驗證一下?)

10

(圖10)

「設計是一項計劃,它將所有元素以最好的方式組織起來去完成一個特定的目標。——查爾斯·埃姆斯」

有效的分割佈局的例子

隨著Facebook新的時間軸的設計,分割式佈局受到了眾人的注目。留意一下,你的視線多輕易就從一個帖子流向了另一個。

11

(圖11,http://www.facebook.com)

Apple公司也採用了分割式佈局。這裡是iPad mini的頁面,看看它是多麼輕易地將每個展示iPad mini不同特徵的圖片聯繫起來的。感覺不錯吧!

12
(圖12,http://www.apple.com/ipad-mini/overview/)
很多人認為,微軟為它最近的品牌重塑鋪設了很多新方式,下圖就是他們Surface的信息頁,這個頁面也採用了分割式佈局。
13

  (圖13,http://www.microsoft.com/Surface/en-GB/surface-with-windows-rt/home)

Stacey是1/2型佈局的極簡寫照

14

  (圖14,http://www.staceyapp.com/)

我很喜歡Quora的主頁,分割式佈局能被示範的更簡單一些麼?

15

  (圖15,https://www.quora.com/)

Consumerbarometer.com 利用動畫將「之」字形提升到了一個新的等級,並且對之進行了三角形變異。

16

  (圖16,http://www.consumerbarometer.com/#?app=home&viewMode=0)

總結:

那麼,我們學到了什麼呢?

·用戶僅在三秒內就能對你的頁面做出判定

·為了吸引訪問者的注意力並且降低頁面跳出率,我們應該試著讓我們的頁面佈局「瀏覽起來友好」

·就在中心位置劃分你的佈局,並且將重要元素調整到「之」字形的端點上,以確保你的訪問者在瀏覽後記住更多的細節

本文僅僅是一個善意的提醒,我們在設計網頁時,不應忘記使用基本佈局和基本設計方法。實際上,如果應用合適的話,這將會提高你的轉換率。

產品 網頁 設計 中的 分割 佈局
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亞馬遜佈局高端市場 擬售高檔藝術品

http://www.iheima.com/archives/43621.html

據知悉亞馬遜此項計劃的畫廊經營者表示,亞馬遜將率先在其網站上推出來自全美約100家小型畫廊的藝術品。近幾週來,亞馬遜已陸續在其總部所在地西雅圖、舊金山、紐約及其它城市舉行了雞尾酒會,邀請畫廊參加這一新項目。亞馬遜發言人未就此置評。

在征服了圖書、電子產品以及其它日常百貨市場之後,亞馬遜近來再度發力進軍高端市場,以尋求更高的收益率。去年末,亞馬遜推出酒類代銷業務,此外,其還通過旗下MyHabit.com等子公司銷售高檔時尚品。

亞馬遜是第一次互聯網泡沫期間銷售過藝術品的眾多網站之一。由於與蘇富比拍賣行(Sotheby's)共同組建的合資公司在成立16個月內一直未能吸引用戶青睞,亞馬遜於2000年選擇退出。之後,雅虎和eBay也陸續從銷售畫作等其它藝術品的網站陣營中退出。

紐約畫廊Richard L. Feigen and Co.的老闆理查德•費根(Richard Feigen)稱,在網上銷售藝術品並非易事,嚴謹的收藏人士通常都希望在出手之前先看到要買的藝術品,這和在網上買書不同。他表示,亞馬遜沒有與他接觸。

瞭解亞馬遜計劃的畫廊老闆稱,亞馬遜將根據每件藝術品的價格收取一定佣金,提成比例大致在5%至20%。藝術品的價格越高,佣金就越低。畫廊老闆稱,物流配送將由畫廊承擔,藝術品板塊將不被納入亞馬遜Prime兩天內送貨服務之列。

紐約Freight + Volume畫廊老闆尼克•勞倫斯(Nick Lawrence)稱,在獲得了亞馬遜的主動報價後,他已經在過去一個月決定在亞馬遜網站上掛牌銷售部分畫作。他表示,這是讓藝術品面向大眾的一個很好的途徑。勞倫斯稱,亞馬遜開出的在2015年前享有免費會員的條件也吸引了他,從2015年之後,亞馬遜將對在其網站上掛出藝術品的經銷商每月收取100美元費用。

西雅圖畫廊G. Gibson老闆吉爾•吉普森(Gail Gibso)稱,儘管可能會錯失優惠,但她仍會對亞馬遜的這種嘗試持觀望態度。她說,現在看起來還有點太早,必須先看看藝術品板塊是什麼樣、是否易於使用,並稱,銷售藝術品,網站必須具備品位。

亞馬遜還將面臨來自已有藝術品銷售網站的競爭。很多畫廊老闆稱,他們一般通過Artsy、Artnet等網站在美國銷售作品;並表示,他們現在還不清楚亞馬遜如何規劃網站,以幫助潛在買家找到他們想要的一些知名度較低藝術家的作品。此外,亞馬遜也尚未向經銷商解釋如何處理退貨問題,而且藝術品的運送費用可能會在幾百甚至幾千美元。

亞馬遜 亞馬 佈局 高端 市場 擬售 高檔 藝術品 藝術
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傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業:為什麼要做電子商務?基本是兩個答案:一、如果不做電商,企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質,走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系,使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之,電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭,遠遠超越了國內企業家對電商的看法,如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一,但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1):增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目,就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因,而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則,增加銷售不過是無源之水。某企業,線下規模很大,但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零,與消費者有關的品牌新聞較少,負面新聞倒是不少,還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

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2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革,實際上,更大的風險不是來自「等死」,而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因,用傳統企業得失的舊思維來做電商,所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業,激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗,此言一出,該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結,以及受到衝擊時所引發的受挫感,很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角,以速度為本的併購,對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法,從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放,管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺,「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式,高舉高打,雖然企業家們腦子裡惦記著高回報,但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號,不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段:完成電商戰略規劃,如電商模式定位;第二階段:完成資源投資,如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段:完成營銷策略,如產品規劃、渠道營銷等;第四階段:完善用戶體驗,如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段:調研、探討、規劃期,籌備測試期,初步發展期,快速發展期,電商化+平台化期,全網營銷+B2C平台期。簡言之,百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式,短期回報不算高,但風險也低,是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程,電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業,線下10億元不到,做電商已兩年多,卻幾乎沒有增長。一個重要原因是,電商只有賣庫存的權力,無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略,從而只有量的積累,難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略,而非企業戰略,就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略,就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務,基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底,企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元,但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人:「 如果只有一個機會可以做得更好,是什麼?」他不假思索回答道:「若新貨可以通過電商出售,當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入,也是與顧客更貼近的渠道,可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等,能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突,認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A,線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+,利用電子商務把線下的產品品牌做得更好,而非立即去推一個網絡新品牌。當然,如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致,也值得商榷,否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法:網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前,在中國比較成功地升級電商的傳統企業,基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以,應以中庸的心態來做電商,完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東,原創自有品牌倒不是大問題,但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了,線下不干;賣高了,消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道,就是利用所有的銷售渠道,將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結,最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢,如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等,也有線下門店的優勢,體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示,單一店舖比多渠道零售少20%的業績,多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返,未來主流是線上線下的協同,線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策,是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研,要下單、付款,交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買,順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙:(1)不同渠道相互孤立,導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘,導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌,之前曾投資多渠道零售I T系統,集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動,捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了,但線下團隊理念未跟上,實際操作中,線下能捕獲線上消費者信息,但反之不行。相對而言,目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性,沒幾個人會聽你的。同步化,並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言,而是像同聲傳譯,使得不同渠道和不同部門可以互相補充,以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指,企業要在客戶面前表現一致,不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫,不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中,要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線,促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說,同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題:客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時,3M以產品為導向,有5萬種產品分散在各網站,數據沒整合。之後業務同步化,以客戶需求為導向構建了全球數據庫:存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據,網站使用單一註冊賬號和搜索引擎,而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後,3M公司以一致的面貌服務客戶,產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示,76%的零售商不知道消費者何時到店,8 5%無法定製門店訪問,8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上,40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示,未來零售趨勢是「大店更大,小店更小」。一方面,一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店,讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面,還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點,因為顧客已從網上瞭解研究了產品,在網站選購,而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢,各區域中心得到發展,網上商店提供信息流和資金流,而C RM則將送貨單給最近的實體店,後者負責配送並收取返點,充當物流角色,實現無縫對接。

因此,企業要減少實體店存貨,在性價比更高的地段建設更大的倉庫,建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時,實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務,如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢,讓消費者更好地體驗,如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑,社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

傳統 企業 電商 佈局 七大 誤區
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國美佈局互聯網金融,遲了慢了不說,還有一個核心缺陷 拯迪

http://xueqiu.com/1864004004/25040041
放眼望去,國內的互聯網公司,但凡是有電商背景的,都有涉足互聯網金融的衝動,阿里金融的成功更是起到了多米諾骨牌的效果。京東商城、蘇寧易購、慧聰網等都開始了基於平台的金融操作,但卻始終沒有國美的聲音。近日(8月26日)國美集團正式宣佈開始入局互聯網金融大戰,可謂是思慮良久。顯然,作為傳統電器連鎖的電商平台,國美在線有電商企業佈局互聯網金融的基本特質和衝動,即:利用數據積累尋找商品流與資金流的對接。

但國美在線未免有點姍姍來遲:阿里的金融運作日漸成熟、京東的供應鏈模式風生水起,蘇寧云商開辦銀行的佈局顯露。那麼,作為遲到者,該如何介入這場跑馬圈地的互聯網金融競爭呢?

門檻一:市場佔比與規模

國美在國內電商排名中處於8到10位,市場佔比不高,大約在1.5%左右,從平台交易規模看,淘寶和天貓的年交易總額在萬億以上,京東在千億左右,而蘇寧在300~400億之間,國美在線恐怕只有區區100億元。電商平台開展金融業務,本質上需要用戶規模、交易數量、資金流和數據規模做支撐,國美在線上業務的發展明顯滯後於競爭對手,開展金融化操作的空間有待觀察。

門檻二:市場嗅覺與佈局

互聯網競爭的邏輯在於「唯快不破」,一個產品,一種創新不能完全等待成熟了再去實踐,而是不斷地入世,不斷改進,在改進和升級過程中獲得用戶反饋,積累用戶體驗經驗。電商金融化的發展也一樣,是有階段性和層次性的,需要在快速推出創新產品的同時,保持一個頻繁的產品試錯和糾錯頻率,而不是等待一切條件成熟了再來和盤托出。阿里金融能發展到今天這樣成熟的地步,營造自己的生態圈,也是一環扣一環,在試錯和調整的過程中逐步完善的。國美現在才在戰略上決定入局互聯網金融,是否顯得後知後覺?須知此時阿里金融、京東供應鏈,甚至蘇寧小貸已經席捲市場,國美還能嗅出多少商機?

門檻三:結構調整優化

由於電器行業整體不景氣,業績下滑,降價促銷,國美去年總體虧損,今年開始盈利,原因在於對線下業務和結構做了優化調整,關閉了一些效益不好的實體店面。總體來看,國美應該是去年就已經開始有意識得朝電商金融轉型,只不過受制於企業盈利不好和結構調整的需要。現在高調佈局互聯網金融,為時也不晚,只不過和對手相比,國美的反應顯得滯後。在互聯網金融佈局方面,據國美董事長牟貴先稱:「我們比競爭對手(蘇寧)還要快。」

據其透露,目前國美正在資質等方面做準備,同時也在積極接洽一些第三方金融機構。國美去電器化,開展金融業務,是國美集團的一個重大舉措,但其仍面臨內部管理問題,執行力和時效性值得推究。

核心缺陷:缺乏自有第三方支付

在電商金融化的生態圈中,需要解決的問題是電商平台的數據流和銀行或者其他渠道的資金流的對接,形成一個相對的生態圈閉環,拉攏住消費者,使得物品交易、資金給付、信用評級和小額授信都可以在生態圈內完成。

而國美在這一方面顯得力不從心:由於沒有自身獨立的第三方支付牌照,國美在線的支付渠道只能通過支付寶、財付通、快錢等其他支付媒介,避免不了「自己搭台、給被人積累交易數據「的無奈,況且在電商金融化中,核心的渠道便是支付渠道,因為所有的數據流和資金流的交匯都是通過支付渠道完成的,支付就是生態圈的核心。而現在向互聯網金融正式宣戰的國美在線就恰恰缺乏一個獨立、安全、自有的第三方支付。

一個獨立的第三方支付是保證平台交易數據和用戶穩定在自我生態圈裡面的關鍵因素。給電商平台的商戶放貸,需要借助支付;用戶購買商品,需要通過支付;開展信用支付,第三方支付更是不可或缺。在缺乏自有支付媒介的情況下開展互聯網金融,最後的結果有可能就是以下2種:

1、 與銀行合作,利用銀行的資金交易渠道,獲得資金流,在這種情況下,商戶直接和銀行對接(公對公的銀行賬號),國美承擔的只是銀行貸款的中間人,數據流和資金流都流向了銀行,電商平台的地位弱化;

2、 利用其它第三方支付,但是資金沉澱會外流,資金流和數據流也會被對方所知,自身地位也會弱化。在互聯網金融大戰中,不僅僅是平台大戰,更是支付媒介的大戰,順暢便捷的資金流支付渠道是競爭的核心要素。更缺乏支付的配套服務再退一步說,基於電商的金融絕不僅僅是簡單的信貸和支付,還有圍繞在核心功能之外的快捷支付、轉賬以及其他便民的服務體驗,在這些方面,國美相對比較欠缺。

僅就目前而言,國美是一個相對比較單一的電商平台,做B2C,用戶能夠網上支付,也有物流渠道配合,但是要往更高層面的電商金融發展,國美要學的東西還很多。在這方面,阿里式的迂迴前進戰略,京東的銀行+電商路徑以及蘇寧開設銀行的衝動,都有可借鑑之處。

國美未來必然的選擇:第三方支付戰略

筆者認為,從長遠看,國美一定會考慮設立自己的第三方支付,或者收購一家小型的,已經比較成熟的支付牌照,這對國美開展電商金融化的佈局是具有長遠意義的。

當前,國美採取和其他第三方支付渠道,如支付寶的合作,更多的考慮是如何借助其他支付渠道的人氣和流量來提高國美在線商城的交易規模。這對處於落後地位的國美線上業務來說,未免不是一個好的選擇。如果在平台規模較低,人氣不足,客戶黏度不好的情況下貿然使用自有的支付渠道,便很難在短期內迅速提高國美銷售業績。

所以,開局階段借助外部支付,後期成熟之後再另設自有第三方支付,可能是國美的支付戰略。對於國美,正值多事之秋,傳統電器老大的座椅被蘇寧超越,互聯網金融以及電商的衝擊越來越大。國美眼前能做的就是打好框架,慢慢把線下流量轉移到線上,提高用戶黏性和交易規模,在條件成熟的情況下建立自己的第三方支付系統和平台。

互聯網金融,群起紛爭,前方已然開局,國美這時攪局,有點晚,但還沒有太晚!
國美 佈局 互聯網 互聯 金融 遲了 了慢 慢了 不說 還有 一個 核心 缺陷 拯迪
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阿里醞釀入股新浪視頻:佈局盒子 提高上市估值

http://www.iheima.com/archives/49773.html

估值重任下忙佈局

近期,一位阿里投資部門人士告訴記者,由於視頻網站的廣告對電商的用處一般,因此阿里在投資視頻領域上一向謹慎,此前從未出手。

這次真的要出手了嗎?一位熟悉阿里入股新浪微博項目的人士透露,與新浪微博一樣,阿里此次入股新浪視頻的比例可能高於18%。

另一個可信的訊號則是,騰訊視頻前CEO劉春寧已經跳槽到阿里。

從去年底開始,阿里圍繞移動社交、平台入口、開發者數據、O2O應用、地圖等展開投資佈局。對應上述五個方面,阿里已集中在移動互聯網領域投資10多個項目,其中既包括新浪微博、高德、UCWeb等已經有相當影響力的公司,也有蝦米、丁丁、窮游網等「小而美」項目。

借助收購新浪微博股份和入主高德,阿里的移動拼圖已經日趨完整;但阿里盒子戰略才剛剛展開,急需視頻網站的支撐。

戰略佈局之外,正處於「IPO窗口期」的阿里還承載著提高估值的重任。一位接近阿里IPO項目的投行人士向記者稱,根據此前與雅虎的交易協議,如何挖掘業務成長能力,拓寬業務渠道,是阿里能否「華麗上市」的關鍵。

雅虎提交給美國證券交易委員會的文件顯示,雅虎對阿里未來IPO的標準進行了重新規範,規定阿里IPO時毛收入應不低於30億美元,IPO發行價需比阿里回購雅虎股份每股溢價110%。而根據阿里當時350億美元估值計算,未來IPO時阿里市值需達到至少735億美元。

「據我瞭解,阿里集團計劃打包上市的部分,並不包括支付寶、阿里小貸等互聯網金融業務,以及菜鳥物流、眾安在線等由阿里控股的業務。」前述投行人士稱,由於公認最有增長潛力的支付寶業務被排除在外,阿里必須通過其他概念提高估值,比如:此前借UCWeb講述移動戰略;而有了蘋果、谷歌等巨頭的「客廳戰略」在前,「阿里盒子」顯然也是一個不錯的故事。

雅虎財報顯示,去年第四季度和今年第一季度,阿里集團的淨利潤猛然增長,分別為6.5億美元和6.79億美元,而去年第一、二、三季度,阿里集團的淨利潤不過是2.35億美元、2.93億美元、虧損2.46億美元。

「雖然雙方都有提高估值或股價的短期需求,但從長期看,業務的成長性、商業化的能力才是最重要的。」 上述人士稱,淘寶有成熟的商家—廣告—買家變現鏈條,開闢視頻業務給阿里帶來的利潤是可期的;而這種資源一旦向新浪視頻傾斜,也將給新浪帶來較大的收益。

新浪視頻野心

今年4月,阿里斥資5.86億美元入股新浪微博18%股份,在協議中,阿里為新浪微博3年帶來3.8億美元的框架,需要新浪的平台通過廣告位來置換。而此次阿里投資新浪視頻,可能在這3.8億美元之中來兌換視頻的廣告位。

艾瑞提供的數據顯示,2012 年淘寶聯盟佔中國互聯網展示廣告市場的比重為21.7%,2012年中國網絡廣告市場規模達753.1 億元。換言之,淘寶聯盟在2012 年的互聯網展示廣告市場收入約為163 億元。

今年8月,新浪與NBA達成合作,新浪將擁有NBA賽事多項獨家直播權。有消息人士稱,合作總價在1億美元以上。而這些獨家的NBA視頻內容將給新浪視頻帶來較大的廣告價值。

目前,各大門戶的廣告增長引擎主要來自視頻業務。有分析認為,這也是新浪希望發力視頻業務的原因。此外,新浪也一直希望借此擺脫門戶與微博在廣告資源上左右互搏的現狀。

新浪視頻的分拆融資,也與新浪今年來一系列內部改革密切相關。

今年4月,新浪聯席總裁杜紅將新浪門戶的頻道分為三類,第一類是商業頻道,這類頻道自身只考核銷售任務,如汽車、旅遊;第二類是綜合頻道,既要承擔一部分銷售任務,也有對內容、流量的考核,如體育、財經、娛樂、科技等;第三類則是媒體頻道,如新聞中心,不需要承擔銷售任務。

互聯網分析人士李成東認為,這種將不同屬性頻道分類的方法,實則是一種孵化策略,為以後的垂直化運營做鋪墊。「先培育一種機制,以及在機制下適當寬鬆的土壤,再看看哪些頻道能在此之下快速發展,適合獨立出去。」

此外,擁有NBA資源以及阿里戰略投資的新浪視頻,也能獲得較大的市場機會。目前,優酷和土豆是視頻庫資源型的同類整合;百度愛奇藝和PPS是PC與移動端的跨平台整合;而新浪視頻在阿里的資源傾斜下,以及自身新浪微博的平台資源,可以完成「視頻+社區+電商」的整合。

 

阿里 醞釀 入股 新浪 視頻 佈局 盒子 提高 上市 估值
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淘寶四金冠店舖的倉儲佈局術

http://www.iheima.com/archives/49999.html

電商自建物流,異地建立自有倉儲,早已不是新鮮事。早在兩三年前,一些自營型B2C電商企業就已選擇了自建物流,如京東、蘇寧易購、易迅、凡客等。而倉儲 中心的建立也成為佈局的重要一環,唯品會在全國的物流倉儲面積已經超過10萬平方米,酒仙網的分倉已覆蓋一半以上的省會城市,而京東將在全國建設20個到 40個大家電的倉儲中心。但隨著「菜鳥」網的出現,物流倉儲的格局將被改變,這也加速了電商對物流倉儲佈局的重視和投入。

過去,投入大量的資金在各地建倉,似乎只是那些電商資本寵兒的資本遊戲,而如今,異地建倉開始成為電商競爭的有力武器。隨著淘寶紅利的逐漸消退,店舖之間 的競爭早已白熱化,在做好產品的前提下,更是進入了速度和後端服務比拚的時代。對於不少大賣家來說,一個倉庫已經無法滿足他們日益龐大且地域差異極大的客 戶群,在各地建立自有倉儲系統,成為後端發力的重要一環。

根據店舖自身的情況,尋找合適的地址建立自有倉儲中心,一方面可以節省物流成本,另一方面也可以就近配送提高物流速度,這種模式也慢慢在淘寶店舖中興起。 今年6月份,淘寶四金冠母嬰店舖朵朵云便正式在武漢建立了分倉,異地建倉可以說是店舖佈局物流倉儲,後端發力的證明,但是也會因此給企業的正常運作流程帶 來考驗。筆者實地採訪,為大家解開朵朵云的倉儲佈局,以及武漢倉如何在短時間內見成效。

分倉選址,成本為大

作為淘寶母嬰類目領頭羊的四金冠店舖,朵朵云也沒有忽視在倉儲物流上面的佈局,兩個月前其正式在武漢建立分倉。據瞭解,朵朵云在2009年到2010年曾 達到300%~400%的增長率。但隨著京東、一號店等平台商的進入,店舖的增長率逐年下降,2011年到2012年的增長率為70%~80%,而去年的 增長率已經低於50%。此次建倉,主要的目的便在於為店舖擴容,創造新的增長點。

隨著店舖的發展,上海本部的倉儲場地已經開始捉襟見肘,這讓朵朵云開始著手在物流、倉儲上進行佈局。經過一段時間的考察,朵朵云的武漢分倉於6月份正式建立,倉儲面積達6000平方米。其之所以在武漢建倉,除了有上海的員工在武漢可以管理外,也做好了周密的成本核算。

對於店舖所在的上海而言,雖然物流倉儲業較為發達,在由於人員費用、場地租金和快遞費用普遍偏高,使得物流成本居高不下。而武漢不管是從人工、場地,還是 快遞費用而言都會偏低。例如,同樣一個快遞包裹從上海發到武漢,物流費用為10元,而從武漢發到上海卻只要6元。同時從武漢輻射全國,除了江浙滬皖四地和 上海倉發出成本一致,其他地區都要便宜(港澳除外)。場地租金上,武漢倉每平米每天的費用僅為0.33元,而上海倉的成本是每天每平米1元。這兩項都能為 店舖節省不少成本。

目前朵朵云上海總部有160人左右,武漢倉沒有建起來之前,朵朵云的發貨人員就佔據了90人,武漢倉建起來後,效率高了,上海倉倉儲人員減少到60人,武 漢倉有24~25個人,全部負責倉儲物流,分打包組、配件組、收貨組。據朵朵云聯合創始人徐慶介紹,目前店舖整體的平均日單量為6000單左右。根據其規 劃,該店舖上海倉將以江浙滬皖的快遞為主,武漢倉以江浙滬皖的外圍為主。理論上佔總量的45%。不過,目前由於貨物沒有全部調配到位,武漢倉只承載了 30%的發件量。

武漢倉建立後,湖北省內的快遞包裹基本能夠實現24小時完成配送,而距湖北省周邊1500公里範圍內的其他9個省份則能在第2天或第3天完成配送,使得更多省內的消費者享受到快捷的物流體驗。

借助系統,靈活配單

異地建倉,除了考驗店舖的資金實力外,還需要考慮系統支持。據筆者實地觀察發現,在短短兩個多月時間裡,朵朵云已經在整個店舖運營中將上海、武漢兩地倉儲物流打通,店舖的採購-銷售-售後-制單等各環節都通過系統實現了無縫對接和正常的運作。

在最初的時候,朵朵云使用的系統無法支持異地,改善後仍會受網絡速度、穩定性等因素的影響。倉庫建好了,卻無法進行正常的運作,這不免讓大家都很頭疼,最 終店舖不得不更換ERP系統。通過更換新的ERP系統旺店通,針對異地倉儲進行新的功能設定,朵朵云最終將兩地的倉庫很好的結合在一起,實現無縫的對接。 以下為朵朵云的分倉方案:

每個店舖指定出貨倉庫,每個倉庫指定倉庫覆蓋範圍和優先級,選擇倉庫的流程如下:

1.如果店舖沒指定倉庫,訂單無倉庫;

2.如果店舖只指定了1個倉庫,比如A倉庫,那麼訂單只會是A倉庫,不考慮庫存和覆蓋範圍因素;

3.如果店舖指定了AB兩個倉庫,A權重是2,B權重是1,分以下情況:

1)訂單地址(省市)只是A倉庫覆蓋的範圍,轉到A倉庫;訂單地址(省市)只是B倉庫覆蓋的範圍,轉到B倉庫,這種情況不考慮庫存因素;

2)訂單地址(省市)既是A倉庫又是B倉庫覆蓋的範圍:根據優先級從高到低,看有無倉庫不缺貨,如果有則選擇該倉庫,比如A缺貨,B不缺貨選擇B;如果A不缺貨選擇A,不管B的庫存;如果所有倉庫都缺貨,選擇缺貨金額最小的倉庫。如下圖所示:

 

如果以上步驟未能選出倉庫,比如訂單忘填省級地址,訂單地址在所有的倉庫覆蓋範圍之外,則根據訂單的收貨地址和倉庫庫存情況尋找就近的一個倉庫,或者是缺貨金額最小那個倉庫。

這種分倉方案的實施,有助於將朵朵云在上海和武漢兩地的倉庫進行很好的訂單銜接,在較短的時間內完成訂單的正常處理,承擔各自的發件量。

優化細節,提升效率

過去,朵朵云的上海總部每天能夠承載6000左右的發單量,估計當發件數量達到日均10000單左右時,目前場地的限制就會凸顯,使得店舖無法按時完成發 貨配送。而武漢倉的建設,目的便是要讓店舖達到吞吐量的擴容,因此店舖計劃能夠在2014年初實現日均8000的發單量。當然,對於異地加倉,店舖需要做 好的方面還包括物流控制,以及對供應鏈各環節的優化和控制。據介紹,目前朵朵云將更多的精力花在運營環節的優化和成本的縮減,提高用戶體驗方面。

例如,根據新的ERP系統旺店通,其對倉庫進行了科學的設計。按照產品的熱銷程度、關聯情況、品牌情況來綜合考慮,採用S型的配貨路線,同時對貨位指定分 組,劃分哪些貨位是暢銷區,哪些是大件區,打單的時候可以根據貨位名稱來篩選。這樣做的目的是,打在一個單子上的全都是暢銷區或者大件區等,配貨的人能不 出這個區就搞定(需要倉庫貨位配合劃分指定)。

僅僅揀貨這些環節的優化,就能將目前20個揀貨人員縮減到15個,而且新入職的揀貨員幾乎不需要培訓,第二天便可以達到正常員工工作量的70%以上。在武 漢倉有一個新來的揀貨員,3天後當天的揀貨工作績效就能排名到前3位。而且出錯率幾乎為零。這一改善,幫助朵朵云大大提高了工作效率,節約員工培訓成本, 同時也不用過於擔心基層員工的流失。

另一方面,在物流快遞成本上的精簡,也是該店舖一直在嘗試的方向。據瞭解,一箱紙尿褲,不同的快遞公司運費差價可以達到20元左右,因此在快遞成本上尚有 很大的資源可以挖掘。而朵朵云的方式是,尋找一些新的快遞公司嘗試合作,初期進行每天的跟蹤,瞭解該快遞公司的一些優劣勢之後,再進一步合作。

通過精確的成本預算進行選址,結合量身定做的ERP系統進行良好的對接,同時做好店舖各環節的優化和控制,店舖獲得一定程度的成本縮減。但店舖不能簡單將減少的成本收歸囊中,而是用來反哺客戶。就如朵朵云所做,利用縮減的成本加大包郵力度,讓更多的客戶真正得到實惠。

而談到對物流倉儲的規劃和佈局,朵朵云聯合創始人徐慶表示,如果物流的速度、成本沒有改善,開分倉沒有意義。但店舖不排除在別地新建分倉的可能。就如馬云 的「菜鳥」網給大家勾畫的藍圖那樣,未來中國的智能物流網絡將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達,倉儲物流的發展將會使得消費者的物流體驗急 劇上升,這也將成為店舖的下一個增長點。

淘寶 金冠 店舖 倉儲 佈局
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微信遊戲成功的秘密:經典的產品推進佈局

http://www.iheima.com/archives/51408.html

微信遊戲的成功,並不是簡單一句「用戶多,再加入點社交」所能概括的,微信遊戲的崛起蘊藏著騰訊深邃的產品觀,值得探究。微信「遊戲中心」推出的五款遊戲,本質上可以分為三類,體現出了騰訊細膩的產品邏輯,以及穩健的產品推進大局觀。

1.掀起全民遊戲:經典飛機大戰

其實,從微信推出遊戲的名稱中,便可以窺探出微信遊戲戰略推進的蛛絲馬跡。經典飛機大戰,主打的是「經典」懷舊,飛機大戰這個遊戲類型脫胎於最早紅白機射擊遊戲《小蜜蜂》,被很多遊戲繼承過,只要對電子產品有所接觸,從60後直到00後,對這個模式遊戲都不陌生,這為「打飛機」成為全民遊戲打下了基礎。

而微信也刻意營造著「打飛機」的話題性,從微信5.0進入頁面推薦「打飛機」,到讓人遐想的名稱,再到先推出iOS版刻意的飢渴營銷,使得打飛機」話題性一時無雙,人人欲打之而後快。

「話題性」+「經典懷舊」+「社交排名」,在三重力場的擠壓之下,幾乎所有微信用戶都對打飛機這款遊戲進行了嘗試。不管「打飛機」這款遊戲後續會如何,在戰略意義上「打飛機」是極其成功的,它本身是作為微信遊戲「攻城」之作:讓所有人知道微信遊戲,讓大部分人嘗試微信遊戲。毫無疑問,「打飛機」出色的完成了任務。

2.碎片化標準手游:天天連萌、天天愛消除、天天跑酷

「天天系列」都是標準的手游類型遊戲:易上手、符合碎片時間、輕操作。微信遊戲在用「打飛機」製造出足夠大的動靜之後,需要用這些典型手游去留住「標準的」手遊玩家。

手機遊戲目前的主要功能還是供人們消遣,打發碎片時間用,遠未達到端游或街機高粘性和深度遊戲文化水準。微信遊戲現在祭出三款「天天系列」手游,是標準的「守勢」。「天天連萌」、「天天愛消除」遊戲時長被限定在1分鐘之內,以及易上手的操作方式,都是普通用手游來打發碎片時間用戶的最好選擇。一批玩家將被沉澱進入「天天系列」中,天天去玩一玩微信中的手游打發時間。

3.窺探手游的邊界之重:節奏大師

「節奏大師」是微信遊戲對現代手游形態天花板的探究之作,一探「手游不能承受之重」。「節奏大師」作為一款MUG(音樂遊戲),其闖關模式、後期難度,遊戲時長(平均2分半鐘)、以及操作方式都過於「沉重」,不符合目前手游「用來打發時間」的遊戲形態。與「節奏大師」相類似的MUG遊戲如「太鼓達人」、「跳舞機」都是街機遊戲中的經典,雖然不可能是最受歡迎的遊戲,卻能黏住一部分核心玩家,形成良好的「玩家圈子」和「遊戲文化」,這也是目前手游所欠缺,所需要突破的瓶頸。

節奏大師的「重」,是騰訊期望「突破」手游輕形態的試水之作,但是目前看來,情況並不樂觀。例如,有的玩家吐槽微信遊戲每週清空排行榜,根本就不利於節奏大師這樣的「重型遊戲」核心玩家刷存在感,自己「闖了100關的記錄就這麼沒了」——改變手游輕形態並沒有那麼容易,因為「輕」是手游現在的基本基因,手游設計者潛意識就這麼認為,很難突破。

最後

微信遊戲在產品佈局上的邏輯,是根據現有手游產業產品形態進行三步推進:攻城(打飛機)→守勢(天天系列)→試圖突圍(節奏大師)。這三步棋走得十分穩健並且具備緊密的邏輯性,攻守兼備的同時也讓騰訊很好的探究到了手游的邊界。目前看來,手游邁向「重型遊戲」還有難以突破的藩籬。


微信 遊戲 成功 秘密 經典 產品 推進 佈局
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