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未來5年的房地產邏輯 只有他說透徹了

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本帖最後由 三杯茶 於 2015-2-24 09:17 編輯

未來5年的房地產邏輯 只有他說透徹了



近兩年,中國投資界思潮、趨勢可謂風起雲湧。現在,飛起來的豬,當然是移動互聯網了。可是,如何透過表象洞悉投資本質,摸到投資真正的脈絡,成為最後真正的贏家,也許對於大多數追時髦的人而言,還是一頭霧水。


房地產行業沈澱了大量的資金,還有大量的機構和個人投資者站在岸邊,躍躍欲試,該不該進?如何把握大趨勢、撥開迷霧看本質,《房地產決策參考》以為,近來瘋傳網絡的複星集團副董事長兼CEO梁信軍日前在複星昆仲新年酒會上發表的一場演講,最有嚼頭。


聯系之前梁的一次演講文章,足以窺見上海灘財閥複星集團的投資邏輯,以及對房地產獨到的觀察視角。


為何是梁信軍?因為他的背後站著一個上海灘的大佬郭廣昌。在筆者看來,郭氏這兩年來對投資的認識,仿佛一夜之間醍醐灌頂,格局突然間豁然開朗,為中國投資、資本大佬中所鮮見。能與其匹敵者,馬雲之外,寥寥可數也。正是郭氏的視野從量變到了質變的升華,上海灘的複星帝國在這兩年突然做大,堪稱氣勢如虹。筆者判斷,五年之後再看複星,再看中國資本財閥集團,格局將會大不同也。


當然了,梁的演講精髓,很大程度上就是郭氏的投資哲學,複星獨特財技的指導思想。


絕非溢美之詞,留此為證。不羅嗦,看看梁信軍,或者說郭氏的房地產邏輯吧。梁信軍說互聯網,說QE,說利率,說制造業,實際上,是在教我們如何看懂未來五年之內的房地產。文章有點長,但看完絕對值。


附錄之一:

複星集團副董事長兼CEO梁信軍

在2015年複星昆仲新年酒會演講


今天最熱的話題是央行的降息。大家都註意到了中國一個幾千億左右的流通釋放降息,其實大家還不夠關註前幾天歐洲央行宣布QE。


整個歐洲版的QE是1.6萬億歐元,大概18個月。美國的QE3是將近24個月了,寬松了1.6萬億美元。換句話說,這次歐洲的1.6萬億幾乎跟美國上一輪一樣。


美國上一輪QE發生了什麽?資產價格快速的回歸,消費回歸,就業回歸,所以我覺得對於歐洲而言QE是非常重要的事情。今天上午央行的這個消息,其實讓我本人感到很憂慮。


幾乎全世界絕大部分國家都開始加入到QE寬松,這樣的一種QE寬松會導致什麽樣的結果呢?眼前馬上看到的就是國家債務上升。


為了還債,所有的國家都會傾向把債務證券化,因為債務拿實體的錢還不掉。那麽怎麽證券化呢?要降低利率,或者說由於證券化有了大量的債務供應,導致利率降低。


利率降低對各位有非常大的影響。第一,利率降低通常意味著短暫的牛市,股市會非常好,資本市場非常好。在牛市當中一個經營者應該做什麽呢?我覺得最重要的事情就是降低自己的債務,抓緊做直接融資,把自己的資產做實。具體的講就是PB降低。現在在外融資跟投資者說的PB20倍、10倍或者5倍,通過這一輪牛市的話最好把PB降到1,這樣對你非常安全。


中國有長期利率下降趨勢


我想先描繪一下中國經濟的趨勢。剛才我提到了全球各國債務都高,所以降息概率就高,因為債務要發布。目前美國的國家債務占了GDP的96%,在日本大概占到190%,中國的話可能只有36%。但這36%是真的嗎?


如果大家對國有企業的整個盤子有所了解的話,中國的國有資產總量大概是104萬億,其中有34萬億左右是凈資產,70萬億是貸款。如果看凈債務的話大概就是40萬億左右,政府是有償還義務的,或者是有擔保的。


如果國有企業破產,壞掉的是國有銀行的資金,最後是政府要承擔的。所以如果把中國政府實際擔負的20多萬億再加上賦有償還義務的40萬億國有凈債業務加在一起,其實中國的債務基本上跟GDP也能到達到100%左右。


因此中國有一個長期利率下降的趨勢。如果今天有很多人在解決利率太高的痛點,告訴大家這個過程是很短的,長期來看中國的利率是很低的,中國是不缺錢。


這一點我覺得大家要特別明白。就像幾年前我們看鐵礦。地球不缺鐵,一挖都是,所以關鍵是挖出的成本。所以這個是我今天想講的第一個常識觀點。


       第二個趨勢是全球提高匯率,會有幾個變化。第一個變化在傳統的透支消費的國家,比如美國,變為了凈儲蓄國家,歐洲也是凈儲蓄國家。傳統的儲蓄國家如日本現在是負儲蓄國家。中國家庭的儲蓄率也在快速的下降,但是現在我們還是儲蓄國家。


因此要考慮市場的話,第一,在中國市場由於儲蓄下降導致消費能力上升,特別是中國的中產階級關聯的行業。第二,在全球看的話,比如美國,因為儲蓄過去三四年上升得非常快,所以美國的消費能力增長是非常有限的。


如果真的要做消費,那麽除了中國,要認真的看未來三四年美國和歐洲的消費關聯的行業。細看這兩個地區消費的市場主要還是跟中產階級關聯,總體來說是對健康的需求,對快樂和時尚的需求。所以在這兩個行當里面去升級自己的產品和服務的話,我相信空間是非常大的,所以這是我想講第二個常識。


互聯網對整個全球經濟改變


       第三個常識是關於互聯網對整個全球經濟、對消費的改變。對複星來說,我們現在看一個公司基本就是兩個標準:要麽這個公司可以靜悄悄地待在行業里三年,跟互聯網徹頭徹尾無關的,這種行業和公司可以活下來;要麽跟互聯網深度融合的行業公司,他們可以很好的生存。過去我們用模型預測,現在的模型你要加一個最大的風險,就是互聯網的影響。


過去我們投資第一個我喜歡看PB,PB我希望是實物,並且價位要低一點,所以實物資產在我眼里是資產。第二我們希望在這個行當里是獨家經營,可能有被政府授予的許可證,也可能他壟斷的。


現在我們看互聯網,還增加一個維度,就是用戶資產,如果一個企業一個行業有海量的用戶,並且這些用戶還經常進行信息的交換,這些資產是非常值錢,每一個人都覺得是很性感行業。


用這個角度來審視一下,有大量的傳統行業積累了海量的用戶數據庫。比如中國移動、中國聯通,但是他們的市值是很弱的。原來我的手機消費很高,一個月幾乎兩千塊錢話費,近兩年我的手機每個月消費不超過五百塊。為什麽?因為包月後的數據對我來說足夠了。


但是我們要追問一下,移動真的不行嗎?仔細琢磨一下,第一個,移動的客戶是實名,第二個客戶的家庭情況他是知道的,第三個如果今天要消費,你能通過手機上的消費短信知道特定時間點的客單價。


所以傳統的金融機構、傳統的行業像中國移動、還有傳統的家庭發生關連交易,都有海量的數據,但是他不知道怎麽用,或者是這個數據沒有被估值。如果你知道怎麽用,你就知道怎麽發展了,所以這里面我覺得有非常多的價值和機會。


當然互聯網里面我比較重視的還是用戶的增長,以及用戶本身要重複交易。如果只是一次性的增長是沒有意義的。


全世界去杠桿化


我們接著講互聯網金融的問題,在座的很多人跟互聯網金融有關。


第一,做互聯網金融要看黏住了多少用戶,這些用戶每天交易量有多少。第二,把互聯網金融做大,就是要把產品簡單化、標準化。互聯網投資決策是幾分鐘要定的。所以沒有辦法像做PE投資,做兩個月的盡調後再決定要不要投,不可能的,就兩分鐘的感受,所以要非常簡單,很讓他能夠快速決斷。


因此對風險對信用的定價保障要到位,把客戶擔憂的這些不確定性風險簡單化。對於互聯網金融來說,第一你要識別出什麽是風險,第二要把這個風險定價標準化,讓客戶拿到的東西非常簡潔。


我可以舉一個例子。我們前一陣嘗試把8000萬的一個租賃項目的資本金在網上眾籌, 500塊一單,大概20幾分鐘8000多萬的項目就做完了。為什麽能夠這麽迅速的搞定呢?


因為這個背後貼了ADS,貼保險授信擔保,保證你每年能拿到本金,每年能夠拿到這麽多的利息,要拿不到的話我賠。保險公司很大,所以他完全相信你。互聯網金融關鍵是對產品的風險進行定價和管理,給用戶創造信用氛圍,所以我覺得大家可以琢磨一下這個事情。


       第四個常識是全世界的去杠桿化。剛才我們提到現在在加杠桿,QE、降息。但是另外一個方面,前期加過的杠桿這兩年要去掉。


現在全世界人民都知道中國在去產能杠桿,我們的生產產能太大了。未來三五年後我們還將看到去房地產杠桿,我們太多的存量房子了。在未來七八年還會看到全世界去政府債務杠桿,因為政府的債務在拼命的增加。


會產生什麽結果呢?有杠桿存在的領域的資產是面臨貶值的,債務不一定貶,資產肯定會貶值。所以如果你是新的項目,或者是高杠桿需要被去掉的生產能力。


包括未來房地產領域的話,要非常小心,你應該很清楚你的資產會貶值,但是你的債務不一定貶值,如果你不清楚自己怎麽轉型的話,你可能被洗牌。你的總資產100塊,將來值70塊;你的債務70塊,將來還是70塊,你就損失了。


當然從創新的角度,這是一個非常大的機會,因為要去掉的那些產能和資產會很便宜,庫存願意以很低的交易價格來交易。因此去杠桿去庫存服務的行業會非常好。


有個例子,我們投資了一個叫“MySteel” 網綜合平臺升級項目,他們做的是鋼貿行業,現在一點都不性感。他利用銀行討厭鋼貿這個事實,他做成一個很好模式,關健詞是“規模大”。


這個企業第二年有可能做到3000億人民幣的收益,如果凈的息差能夠做到一到兩個點的話,就是30億到60億,非常大。


他給客戶提供基於分布式倉儲條件下的物聯網監管的實物抵押——給鋼鐵廠提供評價,給貿易商提供貸款,最終降低了鋼鐵廠的這個周轉時間。原來鋼鐵賣鋼可能需要60天,現在13天就賣完了。


在銀行拿不到的貸款,鋼貿商在他這能夠拿到而且是平價的,倉儲是免費的。對於最終的用戶來說,由於上遊的融資成本降低,物流成本降低,倉儲成本降低,導致了終端用戶每噸鋼可以便宜60塊錢。


因此我覺得為產品過剩的行業服務也是一個巨大的收益。如果考慮鋼鐵,比如說過剩2億噸,是6000億人民幣。但是對於房子來說,如果過剩了10億平方米,就是5萬億人民幣,這個是一個非常性感的生意,所以我覺得這些過剩本身也是一個巨大的機會。


       第五個常識是從去杠桿衍生出來的金融的變化。這麽多的去杠桿,無論是去房地產的、去產能的、還是將來去政府債務的杠桿都必然會傳導到金融系統。一兩個月後中國的銀行系統的報表就會公布了。


我大膽猜一下,我猜他們14年的利潤跟13年是一樣的,但是我要說這很可能是假的。我甚至可以再大膽猜想他15、16年的利潤相比14年要大幅度的下降。為什麽呢?瞞不住了。


過去七八年以來建設那些產能的錢百分之六七十是銀行貸款。去產能除了股東跳樓之外,銀行沒損失是不可能的。問題是銀行的損失哪去了呢,怎麽在報表里面看不到呢?我相信這個損失不會消失,遲早會出來。


同樣,如果要去看保險怎麽樣,我還是問這個問題。四五年前建設這些產能的時候保險攙和了嗎?保險不能攙和。保險公司既不能投房地產,不能投實業,也不能投PE,什麽都不能投,只能買股票,買債,存款。所以保險很萬幸沒有攙和加杠桿的過程,沒有去杠桿的痛苦。


去杠桿本身對中國金融系統的影響在短時間里已經非常明顯了。銀行將來要遭受很大的損失,而保險可能不必。今天中國跟歐美比,加杠桿都加到了房地產之類的行業。


歐美好一些,因此歐美的金融質量要比中國要好,因為他從08、09年開始低利率,拿到的負債成本很低,哪怕是收益率降一點,他的利率降的更多。


我給大家舉一個例子。美國原來的銀行凈息差平均是1.6左右,現在達到了瘋狂的2.6到3.2左右,比中國還高,為什麽呢?


因為他的存款不要錢,所以他貸出去3.2%也是很好的,凈息差就有3%。中國就不行,咱們的存款去年平均是2.8到3.2左右,貸款最多貸到6、7。


所以沒有美國自如,這是由於金融機構負債成本低導致的。因此去杠桿的事跟投資聯系在一起的話,要非常清晰地在安全地帶找成長。


全球化,扁平化,信息化


       第六個常識是全球化,扁平化,信息化。有一點風吹草動全球都傳遍了,俄羅斯出一點小問題,影響全球。整個產業波動周期,原來可能是要五六年,現在降到平均兩三年,波幅大幅度增加。要真的從做生意的角度出發,這些波動可以被利用。


在座的各位大多數都是30多歲了,如果一個行業周期需要七年,理論上你七年才能抓到一次機會,買一回賣一回,你的職業生涯最多就三輪。


第一輪你是傻不楞登的,完全看不懂周期,所以應該會虧錢。第二輪你終於明白了,原來是有周期的,我就低買高拋,你還有機會賺第三輪的錢。


現在非常好,三年一輪,你這一輪做偏了,下一輪你看好,三年一輪的話你就有六輪可幹。要是沒有掙到錢的話,那真的是智商情商的問題。


除了這六個常識,我還想跟大家講講定價問題。

現在在互聯網上是非常難以定價的,你按什麽標準呢?我覺得最終會回歸到三點,互聯網也不會例外。


第一點,互聯網資產價格最終會回歸到資產價值增長。百度、阿里、騰訊十年前可不談PE,現在你還是得談。因為你是掙錢的,你的盈利增長率掉到8%的話,還能夠維持多少PE?


最終他是跟著盈利走的,所以最終的價格增長率不會高於,或者是接近整個企業的盈利增長或價值增長。如果你有一個模式,不能長期帶來價值增長的話,我相信你這個市眾率維持不了幾年。


第二是關於價格跟市場的流動性及流動性配比有關。這跟各位生死攸關。如果市場流動性增加,即使這個玩家的利潤沒有增長,價格也會上升,這是常識。


有人會問,很多中國的企業的前幾年的利潤都很好,GDP也很好,為什麽我們的股市沒有漲?這個問題就要回到剛才講的,除了考慮流動資產以外,還要考慮流動性的配置。


一個國家或地區資產的流動性來自於四個方面:第一個是央行註水印鈔票。第二個商業銀行貸款。第三個是國內的儲蓄,國內的儲蓄量大,這個儲蓄在銀行會轉化為各種各樣的信貸資源,也可以轉化為直接融資。第四個是國際儲蓄流動,像最近美元升值,全世界的錢都跑到美國去了。


所以第一步要看流動性。我們拿這樣的標準來衡量一下過去15年跟未來三四年中國的變化有什麽差別,是很有意思的。


過去15年中國的整個市場流動性增長驚人。央行的註水M2過去15年年均複合增長率18%,信貸年增長率14%,儲蓄率基本穩定50%。


然後是熱錢流入,每一年平均的這個凈流入4000多億美金,還不含地下通道,貿易的順差。因此在過去的15年來中國的流動性每年是20%多的增長。


為什麽股價沒有增加呢?過去15年來中國股市的收益率約等於銀行存款的活期存款利率,你存活期跟投股票差不多。為什麽會這樣?增加的流動性第一去了產業,第二去了房地產,第三去了煤石油鐵礦等大宗商品。


這三大塊吃掉一大半流動,從而導致在債方面幾乎沒有投入,債市規模非常小,股票方面的投入也非常小。整個市場15年流動性大量增加的結果就是房價持續增長,實業價格持續增長,大綜商品持續增長,但是我們的股市包括債市幾乎沒有變化。


未來3年印鈔票速度大大下降


未來三年怎麽變?


       首先,印鈔票的速度大大下降,從18%會降到14%以下。其次,人民幣不再升值了,所以不是凈流入的問題,而是凈流出。再次,國內儲蓄流出,因為互聯網在往海外跑。另外,海外的配置會大量的增加,ODI超過FDI。


所以未來流動性我只是說可能還有增長,但是不那麽強烈,是非常弱增長,這是一個大趨勢。


這個弱的增長對於整個中國地區的所有的資產價格會產生巨大的影響。所以你想收購了好幾個資產然後暴漲,不要覺得這個夢想會永遠存在,我覺得很快就會破滅。


在配置方面,實業資產不僅不會增加,反而會減少,因為實業的收益率連利息都扛不住,所以削減產能後第一個往外流,即便拿到貸款也會往外流,所以實業的是凈流出的。房地產現在流入大幅度的下降,兩三年後的流出是有可能的。大綜商品現在是流出的。所以前15年大量吸引流動性的行業,現在都在往外貢獻流動性。


剩下的比如說股市、債市和海外投資就非常好。所以股還真有可能漲。股跟什麽有關系呢?


第一個跟房市有關系,如果房價漲了,房產的市場好了,資金就會分流到房產,股價又漲不起來了。


第二個股市對債市有關系。如果老百姓大量的錢到債市,股的漲動也有一些。


第三個跟資金流出到海外的速度有關系。海外收益率高就會導致國內的市場下行。所以中國的股究竟能漲多少時間,真的很難說。我認為短期會漲,長期看動能有限。而且他跟房地產是逆相關,跟債是逆相關,跟海外市場也是逆相關的。所以資產第二點就要考慮流動性和流動配置問題。


關於定價的第三點,資產價格跟這個市場的無風險利率是高度相關的。我剛才提到如果一個國家債務高,就要想辦法債務證券化,結果和目標都是利率的下降,債的成本就會下降。這種無風險利率下降的話,這個市場的資產價格上漲空間就大。由於利率的倒數就是PE,將來有一個存款有一個PE,PE價格貴了,無風險的PE貴了,所有的都會受影響。


       所以我們可以從利率看看房價怎麽變。北京王府井地段的房價跟租金比,如果做酒店的話,我估計是3%左右。如果買一平米10萬塊錢,租的話一年大概只賺3000塊錢。問題就來了,在北京如果想持有物業的話去貸款能夠貸到多少利率?


       如果像華爾道夫酒店的話大概能夠貸到8%的8到10年期的貸款。如果房價停止上漲,投資人的第一願望是,本金拿不回來沒關系,收到的租金足夠去支付利息,如果利息都支付不了,價格都漲不起來,我還往外貼錢,當然就很難受。所以首先要尋求利息等於凈收益,現在看利息要8%,凈收益才3%,有哪幾種途徑解決問題呢?


我覺得有三個辦法。第一個是降利息,能不能把無風險利息從8%降到5%呢,短期沒可能,長期可能性大。第二個漲租金,本來3%的租金,能不能翻一番變成6%呢?我個人估計幾乎沒有可能,還會跌。為什麽呢?你的住宅是閑置的,辦公室受互聯網的影響辦公面積在縮小,商場現在也受互聯網影響,所以租金還會跌。


最後還有一個辦法,就是降房價。最後目標就是要利息約等於房租,所以你們想想如果在北京持有物業大概是什麽樣的結果。當然北京、上海、廣州、深圳這樣的城市是人口跟消費凈飽和的市場,所以盡管利息低,但是傻子多,所以他會維持很長的時間。但是除了人口消費凈飽和的地區,我覺得你最好不要按傻子思維,你應該按常識思維。


現在大家都是拼命專註在互聯網,這是長期機會。接下來我想講短期的機會。比如地區危機機會。最近俄羅斯起伏非常大,我們在俄羅斯投了很多項目,最近又投了俄羅斯的一個全世界第一的鉆石礦,也在看俄羅斯金融保險機構,還看俄羅斯的債。


俄羅斯的寡頭們在國內維持資產運營的成本要17、18%,如果海外好的資產只有8%的收益率,對他來說沒意義,資產是縮水的。所以不如賣掉海外的資產去減少國內的負債。


寡頭們有很多要賣掉的東西是很好的。我們專門買跟健康、旅遊有關的項目。俄羅斯的農業,包括漁業、遠洋捕撈和深水魚也都非常好。


除了俄羅斯之外,還有比如委內瑞拉,伊拉克都有由於石油價格導致的變化。還有一些QE跟加息導致的變化。在退出QE後導致阿根廷的債務違約,因為退出QE之後美元上漲,錢都流到美國去了,外匯儲備不夠了,他就違約。


類似的情況可能還會發生在巴西,所以退出QE也是一個問題,增加QE也是一個問題,不同的國家的狀況就不一樣。巴西跟阿根廷這樣的國家,以他們國家的經濟跟消費能力,你認為他會支持美元嗎?現在由於違約,價格跌的很低,這個就是機會。


另外還有流動性的問題。現在我們A股加H股兩個市場,A跟H折價還是非常嚴重的,主要是H便宜。


還有行業機會,比如石油價格的下降。不僅是在石油本身的產業鏈,跟石油相關的替代性能源,以石油為主要成本的航空業的變化都很大。大量的石油被關聯的金融資產的行業有的要倒黴,要貶值了。


另外還有大綜商品行業,跟石油狀況很類似。對石油、大綜商品、鉆石這些東西的投資,把握三條我覺得就八九不離十了。


第一要確保你所投的企業的存量、資產、儲量、產能成本在同一個市場當中領先,我們的標準行業前30%領先的企業。第二要保證他每年增長成本、現金成本、每年生產產品的成本要領先。第三個要保證你買入的成本要領先,如果你保持這三條你就沒有什麽好擔心的。


比如說黃金。我們持有的黃金公司,買的時候這家公司成本基價才340億美金,一年的凈資產收入在8%左右,負債率50%。現在黃金價格已經到1200美金了,我的成本連900美金都不到,我覺得很舒服。如果價格跌到900美金,我們的成本700億,也沒有什麽好擔心。


鐵礦最近很多人也很不舒服,包括的一些大的國企在海外壓力非常大。我們也有鐵礦公司,完全成本是50美金,含稅的。所以現在鐵礦從160掉到90,我還是很滿意,因為你賣出去發現有40塊錢的利潤,怎麽會不舒服呢?


所以因此我覺得對大綜商品道理是一樣的,在低潮期如果能夠買到這三個領先的話,還是非常好的。


另外還有奢侈品,奢侈品去年中國市場微微下降1%,導致全球整個的下降,所以奢侈品還是非常好。還有金融,金融現在由於這個低利率,低收益率導致金融的收益非常差。


複星在海外投了超80億美元


複星是誰?第一個,複星資金充沛,屬於有錢的主兒,但基本不任性。現在我們總資產有3400億,39%保險金。跟中國的同行比較,我們的保險成本大概低兩個百分點,所以這使我們的優勢非常的明顯。


對複星整個模式而言,由於保險金的增加,導致使用資本的成本總體下降,每年下降一點幾個百分點。同時可使用的資金的數量在上升,所以投資收益不變的情況下,我的凈息差在擴大,可供應的資本在上升。


我講複星不任性,有多平臺,是一個長期的價值公司。複星有昆仲這樣的VC,是一個階段性的三年五年。VC之後還有PE,又可以做七年九年。PE後還有上市公司整合,可以長期持有。另外一個我們還有綠地項目,新項目也可以。


所以在複星體系里面,品種比較多樣化。我們跟企業合作既可以買債,也可以買股,也可以創業。


複星迄今為止在海外投了超過80億美元,有30多個項目,海外的MD共有25個合夥人,整體非常成功。在海外我們主要做四件事:到海外買便宜的企業,買海外資產,在海外投資當地平臺,利用中國的上市公司去並購海外的技術和品牌能力做反向嫁接。


複星本身也是很互聯網化的,昆仲資本投了三十幾個項目,複星集團對阿里的投資也是很大的:是阿里的銀行第二大股東,阿里小貸也占了10%,菜鳥物流20%,所以基本上這個大的合作都是非常全的,在像O2O方面的,在鋼貿行業嫁接了互聯網和金融,把非常不性感的傳統行業變得性感。在互聯網方面複星是完全聽的懂的,響應的了。


今後複星會更多專註健康、快樂跟時尚相關的產品,我們對這些行業興趣很大,而且會在整個行業里面進行生態群的布局。這對於每一個企業都是有幫助的。


過去我們可能側重於更多的供應商的思維,現在的想法是根據用戶健康需求出發。這類行業在整個複星的生態系統建設里會得到最好的支持和幫助。(據騰訊)


附錄之二:

2014年10月18日梁信軍

在“走進複星,走進創新模式”內部分享會演講


一、如何在海外找“便宜”錢


複星的路線是不複雜的,進化還是圍繞核心能力、核心資源進化。我這邊跟大家分享的第一點是便宜的錢。


這張圖橫軸是年限,縱軸是利率,這個黃色的人民幣,大家看從10年期的利率,5年期的都是國債,基本在3.5-4%之間,最多到4.5%左右。大家對人民幣未來10年-20年收益的預期,美元基本在2-2.5%之間,跟人民幣差2%。歐元基本在0.5-1%之間,到什麽時候增長呢?從現在到5年左右,整個利率會在0-0.25%。這個五年是不錯的,10年才到0.5%左右。日本10年期的日元利率就是0.3%左右,20年才到1%左右。


這個說明什麽呢?你要找海外便宜的錢。我們三周前在東京買了一棟大樓——花旗大廈,這棟樓的凈收益率在東京灣的北外灘,單價是24000多塊人民幣,9萬多平米租金收益率是9%,我自己首付85%,日本當地貸款10年期1.9%,沒有額外的抵押,這個生意你說能不能做?你的融資成本是1.9%,物業收益是9%,倒過來如果融資成本9%,物業收益是1.9%你做不做?現在很多人在做。現在很多人在海外買樓想過收益率是多少嗎?能匹配嗎?這個非常重要,所以我覺得從本質上說如何拿到便宜的錢,從全球看應該很清楚,要從日本拿錢,從歐洲拿錢,這個能力你不建設永遠沒有,想建設也不是明天就有。


三大融資模式


然後再比較一下不同企業的融資方法,複星這個里面都有,所以我想講一下:


第一點,全面對標整個行業不同的領先者怎麽樣系統優化長期的資本來源。


第二點,比較一下三種不同的基本來源:一是產業資本的模式,大部分企業家都會做的,複星集團整個以產業資本角度出發,總資產3133億,杠桿率是56%,就是說我的債有56%,股有44%,這里面還有大量的現金,把這個扣完倒過來,但是0.8%的債把現金加上去是0.56%的債,簡單的想就是1:1。我自己有一塊錢,我到社會上建立一塊錢就對了,不用糾纏4%、2%,這個沒有意義,就是1:1的概念。


作為產業資本來說,我有一塊錢的債,還有一塊錢的股,債的成分是5.68%,這個是上半年的年化的計算,這里面一年期的負債只占48.8%,長期負債51.2%,這種情況下我的利率也就是5.68%,中國法定規定一年期的利率是6.14%,我要是更多的話那就更高了,平均下來把房地產、鋼鐵礦業所有的債務都並列到這里才是5.68%。


這個是債,那股是多少呢?股不要錢啊?沒有利率這個是錯的,我們的股價不會跌,現在香港上市,PE10倍,就是股東的收益率每年10%。所以,我站在集團更高的層面看,我發現我的錢是挺貴的,債成本要5.7%,股的成本就是10%,加一起有一個投資資本的成本率是8%左右,整個複星。所以做一個產業投資來說,每當我看到一個項目的時候,我想如果收益率8%不到就虧欠了,你回家可以算算看。


第二個是基金的算法。現在複星的基金不少,我們有340億的基金,那麽這部分的錢收益率到多少呢?我們有個別的房地產基金,這兩年已經關掉了,15%收益率以下都有人在罵我,這個是非常痛苦的,20%以上就閉嘴了,25%會說複星搞得不錯,我跟大家說的是什麽意思呢?這個錢是非常貴的,沒有什麽意思。不要以為這個資金募集是不要錢的,有很多企業家當做一個成績,募集100億基金,我聽的頭皮都麻,15%以上的錢這個怎麽會好玩呢?這個錢是非常昂貴的。第三個方式就是保險。


第三個模式就是巴菲特模式。我打個比方說,現在是鋼鐵低潮,是黃金低潮,你募得到鋼鐵基金,房地產基金,或者是募得到黃金基金嗎?我覺得是蠻難的,而且你能貸得到款嗎?所以,當行業低潮的時候,恰恰是通過傳統模式、創新模式拿不到錢的時候。如果真的要做價值投資,就要想辦法用巴菲特模式,就是保險型的。


整個複星到去年年底為止,加一起只有130億人民幣左右的保險金,到現在有多少呢?到現在我們有1189億人民幣。


這個1189億的錢的成本是多少?成本是給客戶的成本是2.2%,這個要保本保收益,但是我的運營成本還有1%,實際從投資角度看這個錢的成本是3.2%,可以用長期。這個錢既不是我的債,又不是我的股,是客戶的第三方資金放我這里管。問題是客戶讓我保本保息,因此,自有資本的成本是8%,前提是你的負債成本還要很低,還有第三方管理15%以上,第三保險金是3.2%,大家說保險金有限制,沒有錯,中國的保險只能投到中國大陸,香港的任何都可以投,歐洲的保險是85%可以投OECD,15%就是OECD以外,韓國也是OECD。


所以我覺得巴菲特的模式比較劃算。到目前為止複星保險金已經占整個資產3313億里面的37%,還有63%是傳統的自己的負債加上資產,我們的第三方管理的340億沒有把這個覆蓋到。


怎麽去觀察什麽是好的保險公司?如果保險公司說我按凈資產賣給你,或者低凈資產賣給你,首先別看價格,你把保險公司想象成銀行,一種吸儲方式,短期存款,短交整取,就是這個概念。那麽保險公司要看存款成本,保險公司第一要看的問題就是保險金的成本,這個最重要,中國的保險成本是5.2%左右。第二看資產。把貴的錢弄進來了投在哪里?這兩個問題看清楚再問賣給你什麽價格。


我覺得我們的運氣很好,第一個我們早就想明白了。07年投第一個保險公司到現在,我們已經攢了13-14個億了。第二個這個保險的領域湊巧我們發基金發了3年,只發PE和房地產開發,複星沒有PE投資的權利我不能做了,但是恰恰保險基金不喜歡這兩個,最不喜歡做PE和房地產開發,所以我放棄這個權利對我投資保險沒有什麽問題。第三湊巧我還攢了不少錢。第四保險公司正好很便宜。


二、如何在全球尋找投資機會


剛剛講的是怎麽弄到便宜的錢,第二個怎麽弄到便宜的項目?總而言之,所有的投資機會必須在全球,不能只看中國,在全球比較投資機會,要找一個安全的方式。


第二個,投資海外風險非常大,需要有一個學習過程。複星21個項目,我從08年年底決定到海外投資,前三年我們一共投了兩個項目,一個是法國的,還有一個希臘的,一個是最大的渡假村,還有一個女性的時尚品。我就想走走看,我買了以後能不能幫助他們在中國大陸快速成長。我們買希臘這家公司的時候,那一年中國大陸的出境遊占全球的17%,他是全球最大的渡假村,中國遊客的銷售額只有1.7%,這個對我們來說就是投資的價值所在。


第二個三年我們投了6個項目,所以前六年一共是8個項目,所以我的建議是到海外投資,第一方向是對的,全球比較;第二不能操之過急。做任何事情都需要一個曲線,搞保險的學習曲線是7年,我們也是花時間慢慢弄,7年下來把隊伍搞好反而很放心。所以我認為大家如果不做肯定是有問題的,做要有足夠的耐性,不要想第一年就搞控股,搞10億20億,這個風險非常大,我們一共投了三年時間25億人民幣,相對來說上千億資產,風險不是太大。


中國動力嫁接全球資源的“四步走”


下面說一下投資方式,中國動力嫁接全球資源的方式,我們叫風險套利的原理:第一是由於中國消費增長,越來越多的行業中國地區的銷售額已經或者馬上成為全球第一大,而且這個比例還在上升,可能占整個市場20-40%。所以,第一要把這個行業找出來。第二,這個行業找出來以後,在全世界找行業的龍頭企業,不是說規模大就有競爭力;第三,要想辦法成為第一第二大股東;第四,要協助他快速到中國發展。第一個行業選對,選什麽樣的團隊,中國是全球第一大的市場,第二個企業選對,第三個位置擺準,第四個動作要快,快速回中國發展,我們稱之為是中國動力嫁接全球資源。


我們在中國就做三件事情:第一個銷售增長;第二個品牌建設;第三個知識產權建設。這不僅可以在消費品領域,在高端制造領域,在技術領域都可以,大家可以根據自己的方向。如果自己在行業里已經是全球老大了,就應該把全球的領先企業並購起來。


第二個模式是到海外買便宜的企業。比如剛剛說的,海外便宜的企業里面是有機會的,其實日本跟歐洲整體利率是比較便宜的。日本便宜因為日本國債是GDP的2.5倍了,中國咱們財政收入是13萬億,GDP大概是54萬億,基本上20%是財政,這個是全世界偏高的,大部分的國家財政只占GDP的10%、12%、13%差不多這個水平。日本的債務是GDP的2.5倍,債務漲2.5%就把財政的四分之一搞沒有了。所以日本任何人都要想辦法維持低利率。


第三個就是要增加當地的投資能力,比如我們在日本投資了一個公司,凈資產是3個億,我們按凈資產買了98%的股權,他也沒有什麽固定資產,團隊占2%,日本人他的前股東告訴我,日本人不喜歡持股,中國人、美國人喜歡。後來我發現根本就不是那樣,我們進去之後,我們跟團隊說好好幹,15%的股權歸你了,他們的積極性非常高,我們投資以後兩個月不到,已經找了兩個項目,第一個項目就是剛剛講的東京的花旗大廈,日本推薦的第二個就是上海的靜安區,相當於北京的西三環內,那個地方給我們找了一個小區,600多套房子,單價24700塊人民幣,凈租售率6.5%。


我們覺得在海外要想辦法用安全的方式,在海外買到便宜的企業,所以大家可以系統的看,保險金已經介紹過了,還可以在海外買到很多其它的資金,包括最近監管規則的改變,很多歐美的保險公司賣資產,過去歐洲的杠桿率是6%,最核心就是降低監管的杠桿率。


國內的保險公司成本存量資金倒不貴,平均成本3.5%,增量資金過去5年賣掉5.2%,收益率是多少呢?只有5.04%,所以不是說你公司越大,資產越多,成長越快就越好。


順便我講講這個持有成本,大家聽說過中國有很多房地產公司要轉型,其中一個轉型就是從開發型轉到持有型。我不想評論模式對不對,我說兩個數據,中國的公司如果想持有一棟大樓的話,收益率的期望值能有多少?如果是辦公樓,大概是3.5%左右,是毛收益率。第一這是稅前的,第二沒有扣管理費,就是租金除以售價,起碼減少一個點,所以凈收益率是2.5%。如果是住宅,毛收益率是1.8%左右,再減少一個點就是0.8的收益率。


成本是多少?你要持有這棟樓要貸款,你跟銀行行長關系好,就是8%也貸款,你能貸到7%嗎?所以用一個7%的成本要HOLD住1-2%的資產,我實在不明白這個盈利是怎麽算的。


再看看海外,我們買的華爾街13號,相當於中國人民銀行對面,20.5萬平方米,價格21600塊人民幣,凈租金收益是6.5%。我們買的倫敦的樓,18000平米,成本36000人民幣,凈收益率是11%。這個是日本3萬平米,價格是2萬4千5,凈租金收益率是12%。我告訴大家我貸款的成本是多少,這個12%的收益率貸款成本是1.9%,英國的11%收益率貸款成本是3.4%,美國的6.5%的收益率貸款成本是2%長期。我覺得你真的喜歡搞持有物業就到國外搞。


我現在需要找一些有長期穩定收益率的東西,那我現在想到的從保險浮存金出發可以玩這個,那你從普通的產業資本去弄這個實在沒有意思。順便講買樓還有一個觀點,保險金最不喜歡買的樓第一個是商業資產,第二個是酒店。為什麽不喜歡百貨店呢?只有一個租戶,這人說明天不租了,你不降價怎麽辦?酒店也是一個道理,這個很麻煩。


所以,一般的保險金喜歡多用戶的物業,如果商場里面都是一塊一塊的那可以,或者是住宅,或者是辦公樓,你不可能500個辦公樓租戶一下子都走光吧,這個是非常重要的。所以我提醒大家,如果你們在海外買樓的時候,不要以為買酒店是好事兒,酒店的租售比率非常低,風險非常大。


三、圍繞中國動力,升級資產配置的四大招


這個升級主要是圍繞中國的動力的一個升級換代,來升級自己的資產配置,我們現在作為老板不要覺得你的資產配置不需要,這個想法是比較幼稚的。但是,你怎麽動呢?要圍繞中國的產業升級搞,中國的產業升級最重要的一個體會,我會列四點:第一點,資產配置要更多的,逐步的。比如現在1%跟中產階級有關,最好搞10%,如果還認為100%資產在制造業,我覺得你的將來會死的很難看,為什麽?第一中國的動力越來越多的是消費,中產階級這里我給大家列幾個數字,看GDP,中國占12%,消費占7.2%,增速是12.7%,中產人數是全球的9%,增速15%。16%中產階級人數就是全球第一,13%就是第二。


中國國內消費現在在城市家庭里面,中產階級及以上的人口占17%,2020年會占到63%。消費只占31%,2020年會占81%,如果真得那麽喜歡消費,你當然應該投資跟中產階級關聯的消費,這就是一個非常明顯的問題。


中產階級消費里面分三類,第一類是升級消費,第二類是體驗消費,第三是個人金融。先說升級消費,中國內地公款消費的限制,奢侈品消費跌速非常快,去年只有2%的增長,今年1-8月份是3%,非常低。但是我要告訴大家,奢侈品消費包括高端餐飲、旅遊、酒店毫無疑問是中產階級消費,我個人認為今年還沒有跌到頭,說不定明年還會下跌,要把公款消費因素這個泡沫全部去完之後,剩下的剛性需求也有18-20%多的增長,但是現在沒有把泡沫去完的情況下看不清,所以說不定明年還會跌。但是從投資來說,過去每年有20-30%的增長,現在增長只有2%,再弄是負的,價格就跌,現在奢侈品還有17倍的市盈率,所以從我們來說現在開始研究,我就把每個高端消費弄清了,明年銷售額還會不會跌?都搞明白之後是可以投的,但是輕奢品就不錯。


第二個就是個人金融,個人金融的需求非常大,我這邊講的美日家庭資產配置,金融資產是60%左右,中國的金融房地產占60%,金融資產26%,整個概念是什麽呢?中國家庭會增加金融資產的配置,減少房地產的配置,或者是房地產的配置將來會減緩,金融資產會大幅度增加。比如大家看的阿里的余額寶,再看看中國到海外去,人民幣個人的包括企業家的,現在到海外投資都不受限制。中國人去年在美國買了220億美元的房子,在澳洲買了280億的房子,倫敦說中國買家太多,這兩年房價漲20%多,他們都受不了,現在出現了每平方米4萬英鎊的,相當於40萬人民幣,主要是中國人、阿拉伯人。我到那里去,當地的企業家帶我看看那個樓,說這個樓很好,適合你們中國人,中國人在外面都有名氣了。倒過來說,你跟海外的金融對接是非常好的金融服務方式,過去金融出海78%到亞洲,84%到香港,如果你想做一點金融出海的生意,起碼在香港要有陣地,要有渠道,否則中國人的錢跟你沒有關系,我們弄了一個香港的證券公司。


第三個就是要更多的做體驗式的消費,第一個是旅遊。其實旅遊的規模比醫藥行業還大,成長性跟醫藥行業是一樣,所以旅遊是非常好的,包括特別好的是出境遊,現在出境人員接近1個億,人均花費相當於1000歐元,人均消費全球第一,增長率是18%。跟出境遊有關的事兒特別好玩,所以我們在旅遊行業投資,買國旅,這個都是跟這個事兒有關。


第二個就是電影。電影去年、今年、明年是最好的時機,去年中國的電影業已經是全球的第二大市場,估計3-4年內就超過美國,變成全球第一大,這個時間投早了東西買的貴,市場沒有起來,投晚了東西就貴了,我們投了保利博納。另外我們做了一個電影基金。我們在餐飲跟食品投了不少,餐飲要繼續投,反正最近國內不太好,我覺得這些體驗式消費是值得投資的。


第二個就是移動互聯網。移動互聯網的資產配置一定要做,我講的都是升級資產配置,把資產稍微升級一點,第一個中國和美國的移動互聯網是非常大規模的市場,是同一個單一客戶,語言是一樣的,支付手段一樣,貨幣相同,稅收一樣,物流體系一樣,移動互聯網這個領域最重要就是客戶規模,500萬的跟5000萬不是10倍的關系,可能是100倍,就是這麽個狀況,所以越來越好,只有這兩個國家是單一客戶。


中國有6億的移動互聯網用戶,美國只有3億,中國的規模可能比美國還大,電商、貨幣基金比他大,網絡遊戲比他大,去年規模超過美國了。將來我估計整個移動互聯網,中國可能是美國的3-4倍。現在很多人說泡沫,如果說是泡沫也是剛剛開始的泡沫,所以現在還是要大規模的投資。複星目前在移動互聯網投了18個項目。


我覺得有四個方式投資。第一個用PE的方式,對一些上市的中債股里面,有很多移動互聯網用戶可以投資;第二個VC的方式投資,我們在互聯網的7-8個端口,每個端口都投資了一兩家;第三個互聯網高生長的傳統行業,很多人想互聯網就想到電商,電商只是一部分,不是全部,可能將來十分之一都談不上;第四個就是傳統行業,我們在這個里面投了非常多的東西。


所以,移動互聯網如果跟PC比較可能是PC的十幾倍,這里面我舉個例子,貨幣基金幹了14年,規模是3千多億,這個規模成長空間還是非常大的。


第三個中國值得大家考慮升級換代的就是大健康。大健康增長非常快,8-10年內就有機會超過房地產,15年內超過美國。


第四個是環保節能產業。目前我們學習阿里、騰訊構建生態圈,除了這個還有環保。現在由於一系列的環境汙染事件,促使中央政府、地方政府、企業,包括個人家庭都願意在環保方面進行投資,政府投資很明顯,比如北京政府,再不治理霧霾,黨中央就沒有辦法生存了,所以一定要治理,第二個是公司最近在抓典型,國內的食品企業要慎重。因此我認為將來這一塊規模是非常大的。


四、傳統產業轉型,須做四件事


剛剛講的升級,最後講講轉型的問題:第一個是制造業,別跟趨勢過不去,怎麽競爭你競爭不過趨勢,你不轉型真不行。具體轉型的方式,第一個是產能出口,第二個升級往服務業,第三個可以生產一些進口替代的產品,第四個就是產業整合。


現在產能過剩是可以買一點產業整合的,但要慎重,要認真的看,有一些企業把產業整合當一個口號,我把某個企業並購了就是產業整合這個想法是不對的,我跟大家說的產業整合是血淋淋的,你的產能打對折賣給我,剩下的關掉,損失是你的。


       第二個我想講房地產,房地產轉型是必須要做的我們的做法就是在國內轉型往“蜂巢”城市轉,第一個弄清楚城市需要什麽功能,想辦法讓城市相信我,我幫他建設,第三個要給我特殊的條件,基本上就是這三個套路,我們目前建了8個“蜂巢”,都是城市喜歡要的。


       房地產領域,住宅辦公樓是要消化的項目,有一些還是很好的,物流地產、數據地產也會很貴,還有養老地產。所以地產不能一鍋端,是有類別的,持有型的物業我剛剛已經講了這個邏輯,大家只要比較一下就知道了,無風險利率,中國這麽貴,歐洲那麽便宜,第二個資產的收益率中國實在慘不忍睹,所以在持有型物業中要認真思考。


五、建設多層次的戰略合夥人


複星有多個層次的多種投資平臺,比如按行業分有10來個行業,有的行業就是3-4個人沒有關系,有一些按區域分。這些都是我們實際上已經有人待在那里了。第三個有一些是按投資品類分的。


不同類別的平臺,都是我們的合夥人,這些合夥人都是持股的,凈收益5-6%是歸他們個人的,他們覺得做這個生意是為自己做的,第二點,我們做所有的投資都要求合夥人要跟投,原則是跟1%。所以為什麽跟著複星玩的投資者相對來說安全,大老板出了3億覺得肉疼,人家小老板出了300萬更肉疼,他會很花心思把你的錢管好。


另外,平臺建設第一自身培養很重要,第二個還得買,第三要成建制引進,把整個平臺一撥人都弄過來,第四就是投資打通,融資打通。


今天跟各位報告就是整個複星,圍繞怎麽弄便宜的錢,找便宜的項目,怎麽升級我們的產業結構,怎麽轉型我們的傳統產業,怎麽提升我們團隊能力,這五個方面,給大家講講我們的凈化之路,謝謝大家!來自:海外投資與移民行業聯盟)

未來 年的 房地產 房地 邏輯 只有 他說 透徹
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離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了?他說這是最好的歸宿

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4718474.html

離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了?他說這是最好的歸宿

第一財經日報 洪意 2015-11-30 06:00:00

2015年11月25日,香港,衛哲一身黑色西服搭配金色領帶,出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司,上午正式在港交所敲鐘,上市高開10%。

2015年11月25日,香港,衛哲一身黑色西服搭配金色領帶,出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司,上午正式在港交所敲鐘,上市高開10%。

這是衛哲第二次為IPO站臺,上一次,是為阿里巴巴。2007年11月6日,阿里巴巴首次在香港聯交所掛牌,衛哲曾以阿里巴巴B2B業務總裁兼CEO的身份站在這里。而今天,他的身份是中奧到家的投資方“嘉禦基金”的創始合夥人兼董事長。

故地重遊,身份變了。面對《第一財經日報》記者,他選擇從他投資這家的企業談起。

衛哲

衛哲

為何看好O2O物業公司

“所有零售商都圍繞解決消費者買東西的4個利益點:多快好省。”衛哲認為,像淘寶、京東這種大而全的電商,主要解決多和省的問題,“至於好,良莠不齊吧,我也不否認。”但“快”這個利益點的缺失讓他們看到,社區電商會是能填補這一空缺的商業形態。

“而在社區電商里,我們有個很重要的觀點是:重新搞基礎建設行不通。”衛哲認為,像順豐“嘿客”、“社區001”這類商業模式要從頭做起必須額外支出三大成本:網點、人員、獲客——而從物業管理公司來看,這些基礎本身都具備,並且每部分成本幾乎可以忽略不計。

從這個角度,衛哲看好社區電商,並且認為由物業公司來做社區電商是正確的。然而,現在的物業公司中,中海、萬科、原“花樣年”旗下的“彩生活”……一大撥背景實力雄厚的物業管理公司都推出了社區電商服務,而衛哲的嘉禦基金卻選擇了這家毫無背景的“中奧物業”。

“我們比較發現,現在有名的都有‘幹爹’,但我們不喜歡投前者,因為前類物業原本是為了讓房子好賣的附屬業務,要補貼,它真實的利潤水平我們看不清楚;同時,小區物業社區電商一定要輻射到周邊小區這個量才能夠,但中海肯定不會讓萬科來做自己小區的業務,所以我們就把這一類排除了。”衛哲解釋道。

衛哲認為,獨立第三方物業管理公司憑自身服務和實力起來,數據真實;和別的小區也沒有利益沖突,方便把電商加進它們的物業管理,具備走進周邊小區的能力。

對比行業,有太多同行以粗放式管理,走在盈虧平衡的鋼絲上。“物業管理費的收繳率是這個行業非常重要的指標,中奧能比同行高出10個點以上,毛利率大於35%,凈利潤是以高於100%的增速複合增長的,看哪個指標都很出色,所以中奧脫穎而出。”衛哲表示。

“我們就喜歡不缺錢的公司”

事實上,上市的主角原本叫“中奧物業”,從“中奧物業”到“中奧到家”,名字的變化來自加入了互聯網基因,也是新加的O2O電商模式,給這家第三方物業公司疊加了極大的增值空間。

“中奧原有團隊有個特別的機制——管家團隊。”衛哲認為,這是可以作為O2O成功關鍵點的那個“to”。

簡單地說,中奧給小區每100~200戶配一個管家,定向負責多種服務。有了“中奧到家”APP,管家負責教業主下載、激活、使用APP,之後,業主用APP買生活用品、訂外賣……都由管家負責。

以中奧到家APP的合作夥伴1號店為例,整套模式的運行機制是:1號店物流只需把多個用戶購買的商品一次性送到中奧物業,接下來就由管家完成“到家”的配送,省下來的物流及獲客成本返還給中奧、管家和業主,多贏獲利。

按照這個模式,周邊的水果、桶裝水、牛奶、家政、餐飲等商戶,都是中奧到家的合作夥伴。

正常來說,公司找投資,視上市為夢想,而有趣的是,中奧在上市前並不想融資,是嘉禦基金的免費咨詢為他們創造了投資的機會,“我們就喜歡不缺錢的公司”,衛哲笑稱。

“我們投資之前他們已經在廣州做社區電商,但APP數據很糟糕。”當時,剛好中奧到家O2O負責人羅濤剛從淘寶出來正找融資創業,衛哲就從中牽線,“我告訴他,何必融資,就以VC創投的方法、創業的方式加入中奧,只不過你們的投資方是一家未來的上市公司,還有相當不錯的股份,這個上市公司還給你現成的小區、物業作為你敲門發展的種子。”衛哲就是這麽說服羅濤的。

羅濤團隊和嘉禦的價值終得中奧的認可,今年初,雙方完成投資。招股書數據顯示,截止到9月底,上線3個月,“中奧到家”APP已經覆蓋杭州濱江區的99個小區,其中94個是中奧以外的小區;用戶的月活率在83%,日活率達18%,其中58%的購買用戶產生了複購。

嘉禦的進入,也讓中奧到家提前找到了增值空間。目前,中奧已經與嘉禦基金投資的星空琴行、房多多合作,由管家負責向業主收集需求,推薦鋼琴買賣、培訓、二手房轉讓、帶人看房等更多服務。而寵物電商、家庭裝修、家具購買……這些客單價極高的商品都可以嫁接入中奧到家。

按照上述比例,中奧到家O2O如果擴展到中奧全國的164個小區,將是個可觀的入口。中奧到家招股書還顯示,本次集資所得的60%用作收購物業管理公司,25%發展O2O平臺。

“中奧到家以後是個百億、千億的公司,它將是覆蓋全國的一站式便民生活平臺,不是大家想象中的只能賣面條、油的平臺。”衛哲對《第一財經日報》記者表示。

“一根蠟燭不能兩頭點”

“我媽媽當年說,冬天生的孩子身體好。我就是冬天生的。”衛哲講到“媽媽”,前後都是一聲調的。

他接著說:“在夏天或者熱帶地區,人都不用幹太多活就旱澇保收。所以我經常說,為什麽熱帶國家都欠發達,北方國家都比較發達?因為在熱帶的人,在樹下躺著香蕉都會掉下來,種子種到地里面一年也可以收三次,真的不用太費力氣。”

“公司也是這樣。冬天資本不再盲目支持燒錢的公司,燒錢的公司死得快——而像中奧到家這種不燒錢的公司,反而能夠活得很好。”衛哲說。

而對於普遍意義上“燒錢的”O2O企業,衛哲首先的建議是:“一根蠟燭不能兩頭點。”而對於一定要燒錢的公司,衛哲的建議是:“看燒的這頭有沒有價值。”

“現在互聯網的獲客成本在70~100塊,如果通過補貼不超過這個範圍,也能把一個客戶圈進來,其實補貼也不可怕。更關鍵的是,如果這個客戶能發生重複購買,就不怕了,你的成本能從第二、三、四次購買中有機會掙回來。”

職業經理人VS投資人:“不搶方向盤”

從以“中國證券教父”管金生秘書“出道”,到世界500強中最年輕的中國總部CEO,衛哲只花了9年時間。初任百安居中國總裁時,衛哲只有31歲。2006年,他被馬雲挖到阿里巴巴任CEO,5年後的2011年,衛哲離開阿里巴巴,同月創立嘉禦基金,開始了他的投資人生涯。

問及當職業經理人和當投資人的區別,衛哲拿開車和坐車舉例:“我以前是做實業的,當了10年CEO,我是車手,自己握著方向盤,而做投資是別人握方向盤。”

“但做投資有兩種,”衛哲接著說,“一種是坐後面乘客位置,一種是坐副駕駛。我們給嘉禦的定位是坐在副駕駛位置上的,導航,給司機講個笑話——我們不是完全被動坐在後面,但也不會搶你的方向盤,所以我們要對掌握方向盤的人做判斷,要看車道、車型、車手。”

這兩種身份的共同點是,“我們開過車,和創始人、CEO有共同語言,知道可能會面臨的問題。”衛哲說。

相比職業經理人,衛哲認為做投資人最難的地方在於,“你可能覺得方向不對,但你又不能搶方向盤,只要車不會翻,就要容忍。真的碰到有翻的可能性,我寧可跳車。”

對於這兩種身份的喜好,衛哲的回答是:“在不同年齡不一樣。”他說投行是替別人作嫁衣;做了7年,老當伴娘不好玩,就想自己當新娘。但做了10年CEO和2年CFO後,轉行做投資,這介於兩者之間。

“這個位置是前20年工作最好的歸宿,正好把前面的精力和經驗都用上,沒浪費。”衛哲總結說。

編輯:一財小編

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離開 阿里 巴巴 的衛 衛哲 哲去 去做 什麼 他說 這是 最好 歸宿
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阿里地推鐵軍如何煉成?他說這三大法寶你也可以學

來源: http://www.iheima.com/top/2015/1223/153441.shtml

導讀 : 在產品、運營和商業模式完成之後,接下來要做的就是大規模去擴張,去獲得更多的用戶。上周四是吃幹飯的第一期線下活動,趣地推創始人於從科和星空琴行創始人於錚針對地推可能會遇到的一些問題,為我們做了分享。

於錚

分享人:於錚(阿里十年地推骨幹,曾管理2000人的渠道地推團隊。2012年創立星空琴行,組建自己的地推團隊,三年時間從幾百萬的銷售額,做到年銷售額2個多億。)

自建地推團隊需要的素質

有經驗:自建團隊需要團隊的領導和創業者,要有一定的基因,而且要找有經驗的人來建。

憨厚:銷售和地推人員需要比較憨厚,太精明的人可能幹不好。

好制度:地推團隊需要好的制度,好的制度可以讓不太優秀的人變得非常優秀,它包含兩個方面,第一是過程,第二是結果數字。阿里巴巴有一個非常牛的制度,叫金銀銅牌制度,意思是上個月的業績額,決定你本個月的提成系數。鉆石是最高的,提成比例也最高,占10%,金牌是8%,銀牌是6%,銅牌是5%,這是一個疊加的效應,讓人業績翻倍。這種方式就保證了阿里巴巴在初期創業的時候高速成長,高速的發展。再有就是激勵的問題,我認為銷售這個崗位,必須需要刺激。

地推的文化價值觀體系

第一,就是團隊榮譽一定是淩駕於個人榮譽之上的。這樣當團隊需要的時候,人往往可以激發出更多的責任感。

第二,人有多大膽,地有多大產。我在阿里學到的東西也是人定勝天,人的潛力是無限的。

我想講三個非常重要的法寶,第一是口號,口號定位非常清晰,能夠激勵人心。第二是PK,也就是員工跟員工之間會對挑。PK一定是三贏的結果,第一你會贏,第二你的對手會贏,第三客戶也會贏。第三是重獎,新公司的員工會每個季度讓一批員工去法國、澳大利亞、韓國去旅遊。我們會堅持“二七一”的原則,20%是優秀的,70%普通,10%是淘汰。前20%的人,永遠都需要重獎的一部分人,他可以拿到獎金、期權、紅包,獎牌。那麽還有10%淘汰,但是會有超過10%的人也會覺得後面有一把刀,雖然這把刀是切掉10%,但是還是會去遠離這把刀。而且我們對所有的銷售要求是,你不能說假話。

於從科

分享人:於從科(曾就職於中國數碼、人人、新浪等互聯網公司。現趣地推創始人。)

土豪和屌絲都是怎麽做地推的

土豪就是有錢的大公司,大公司通常有以下特點:第一,大公司一般戰略比較好,目的比較明確,快速占領市場。第二,一般的大公司做事情的時候,做準備比較充分。第三點就是大公司結款周期更短一些。

屌絲團隊就是小公司,他們的特點是:第一,一般錢比較少,做事的時候比較謹慎,而且還有一個比較突出的問題,就是可能人手也比較少,所以做事的時候,準備也不太充分。

第二,大家做這件事情的時候,一定要有一個充分的準備,就是我要去找團隊。想好有哪些要求,有哪些約束條件,怎樣更方便來達到一致的目的。第三點,結款周期,一般的話小公司結款會比較慢,他們可能會在驗證用戶比較更細致,也可能會存在一些主觀的因素。

關於結果,其實小公司最終得到的結果,要比大公司的那種求速度,得到的精準度更高一些。

第三方團隊的選擇

關於如何選擇第三方技術團隊,我認為首先盡量選擇一些公司性質的團隊,而不是選擇個人性質的團隊。第二,一定要對這個團隊做一個比較詳實一個背景調查。第三,盡量選擇比較有口碑的公司。第四,我們要做這件事情的時候有比較充分的準備。

那麽如何選擇第三方地推團隊呢?註意事項又包括什麽?第一,雖然我們找的第三方地推團隊,我們公司內部有人跟進這個事情,深度參與。第二,在對公司不是很了解的情況下可以分期簽合同。第三,團隊的這些可以通過一些技術手段,或者通過加強內部的管理來解決這些問題。最後一點,要做好規劃,從某些方面來講,為自己省一些錢。

Q&A

問:我想問一下於錚,團隊在十幾二十人的時候,一個月的業績在一、兩百萬,當人數增長到一百人左右的時候,業績卻增長不大,所以想請問一下於總怎麽辦?

於錚:在我看來這個事情不太正常。星空琴行講的是人均單產,人均產出如果不能夠翻倍就是不太正常的。你回頭考慮一下文化體系、制度是是不是合理,還有關於銷售團隊的一套體系,包括錢包激勵、設計、晉升體系。

我認為人越多,這個團隊越好帶,而且所有的亮點必須是可複制的。亮點是什麽?就是一千人的團隊能做出來的事情,遠超乎你的想象,你要及時發現。

問:我想問於錚兩個問題,第一個是地推團隊和銷售團隊有什麽不同,第二個是拉一個用戶多少錢算成本低。

於錚:先回答你第一個問題,其實兩者性質差不多,只不過地推更傾向於一個產品讓你去用,不僅不需要讓你花錢,還給你錢。而銷售是你來掏錢,來銷售產品。

再來回答你第二個問題,這要根據不同的產品來定,比如2B的話一般都是跟商家去談,這樣的話總體的價格比2C貴很多。總的來說根據操作的難易程度和不同的階段會有區別。

問:我想知道拉一個用戶費用大概是多少才是合理的。

於從科:還是拿APP來說,或者是微信的掃碼,一般是掃碼關註的話,基本上五塊錢左右。如果讓我們來做的話,如果是又要下載,又要綁銀行卡,又要完善個人信息,這樣就是一般三四十塊錢。

問:首先我想問一下於從科,品牌這方面的模式你們這邊是如何做到的?如果我們委托你們地推,怎麽給你做?怎麽樣的方式?然後我想問於錚,人性應該怎麽控制和激勵。

於從科:首先說一下,其實之前我們包括社會上的贊助都有做,但主要還是校園里面的贊助。做地推首先有三件事情必須得搞定,第一點要有團隊,其實我們是以自營再招第三方團隊的模式去做的。我們的自營團隊去根據每個行業,去嘗試,去做,再總結經驗,把這些作為一個培訓的一些素材。第二點就要有場地,場地我們首先是從校園開始,還可以跟合作場地主談一些合作。第三點就是要有客戶,現在地推行業還是比較魚龍混雜,沒有一個很值得大家信任的一個入口的產品,所以我們還是希望我們能夠做成一個入口的產品,通過他們來向全國去分發。

於錚:先說下我最敬仰的人就是馬雲的觀點,他賣的不是阿里文化,他賣的是夢想。人性其實大家都清楚想要幹嗎?第一要錢,第二要晉升。所以我們的核心出發點,包括阿里巴巴的核心出發點,就是培養人

阿里 地推 鐵軍 如何 煉成 他說 說這 三大 法寶 你也 可以
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找錢太難了!你是否栽進了他說的這4個融資誤區?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0220/154333.shtml

導讀 : 誤區1:認為融資額僅僅是一個數學問題。

當投資人問你“想融多少錢”的時候,他真的是在考你一個數學問題嗎?一句話講清楚自己的創業項目,到底有多重要?創業黑馬集團首席戰略官、斯坦福大學博士羅小渠告訴你,想要獲得更多融資機會,試試下面四個辦法。

誤區1:認為融資額僅僅是一個數學問題。

你想融多少錢?——這不是一個數學問題。

大部分創業者對融資額度的反應是越多越好。但其實這個問題沒有那麽簡單,好的投資人往往不是你要多少錢就給多少錢的。而且,在錢的考量上面,其實體現了創業者的思維能力和對項目的把控能力,創業者應該知道在一個階段需要多少錢。

創業公司的成長有很強的階段性,每個階段都有很明確的目標和考量標準。我們經常說融資要有節奏感,融資節奏也就是跟著創業公司成長階段來的,根據階段性的目標來倒推。你這樣去跟投資人交流的時候,才能夠真正地說服投資人,你為什麽需要那麽多錢。

當你把需要的錢算出來以後,再提融資額的時候,需要留有一定的余地,因為永遠都有不確定的因素在里面,所以要有一定的余量。但是余量也不能太大。

一個過高的融資額會給創業者帶來兩個問題:第一是你出讓過多的股份,實際上是非常不劃算的,尤其是早期。第二個問題就是會帶來估值的風險,有時候為了追求高的融資額度,會需要把公司的估值推高,但是公司的估值特別高並不一定是一件好事。

融資必須通盤考慮,融資的節奏感的另外一個緯度就是估值成長的速度和它的階段性,如果在某一輪你出現一個特別大幅度上漲估值的時候,其實往往會給下幾輪帶來很大很大的壓力。

所以有時候其實需要策略性地控制一下估值的數值,並不是說估值越高就越好,它有時候其實會帶來很大的風險,甚至讓一個本來挺有希望的項目就終結掉了。

誤區2:認為股權融資是唯一方式。

小而美能賺錢的創業公司,建議這樣找錢

對創業公司來說,股權融資是一個最主流的方式。原因之一是創業者通常會希望通過融資把投資人的利益綁定進來,希望投資人給自己的創業項目帶來更好資源。但是我們要知道,投資人永遠最願意做的是錦上添花,不是雪中送炭。

雖說股權融資是一個最主流的方式,但這並不意味著股權融資是唯一的方式,事實上近年債權融資有很多的創新。

一個聰明的創業者要學會去剖析自己的項目,如果你的項目不太可能做成一個特別大規模的項目,但是它可以做一個小而美的公司的時候,其實這樣的項目更適合考慮債權融資。

當然債權融資和股權融資各有各的優點和缺點,股權融資的好處它可以把投資人的利益綁定進來,讓投資人跟你一條心,他會更願意幫助你。債權融資這一點會弱很多,但是它的好處在於它對於創業項目股權結構完整性的保障非常強。

對於我們很多黑馬的項目,完全可以考慮股權加債權的融資模式,通過債權融資的引入來降低自己的融資成本。

尤其是有兩種比較新型的債權融資方式,是大家在融資的過程中可以考慮的。

第一,供應鏈金融。供應鏈金融是一種產業融資,也就是說你雖然可能公司目前資產規模不大,但是你有比較緊密的上下遊合作關系,你可以通過預期收入等更容易接受的資產形態作為信用背書來融資。

第二,風險債(Venture Debt)。風險債實際上跟股權融資是聯動的,也就是說當有一個有知名度的股權投資機構願意給你投資的時候,實際上他已經為你的信用做了背書,這個背書其實是可以成為債權融資的基礎。

風險債的特征是貸款方是聯動方,它是基於股權投資方的決定來做決定的。在債務的具體架構上面,會有很多特定的安排,所以它需要取得股權投資人的同意,通常這種債權的安排才能往前走。

所以,像股債聯動這樣的融資方式,甚至是純債權的融資方式,可以多考慮考慮。沒有必要說因為其他的創業者都在做股權融資,所以我就必須要做股權融資,多去找一些股權融資之外的融資方式。最重要的是想清楚哪種方式是最適合自己的項目的,成本最優。尤其在目前這樣融資相對緊張的環境下面,創業者在每一輪融資的時候可能都需要多做一些資金儲備,這種額外的資金需求在純粹的股權安排下面成本會太高,如果結合債權,成本會合理很多。

還有一個我特別想提醒創業者的是,除了債權融資之外,很多地方政府都提供了對創業者的這種扶持基金,尤其是當地政府特別想要扶持的產業方向上面。政府往往不太會來幹預經營決策,而且融資成本很低,我覺得像這樣的錢一定要去拿。經常出現所以我們在融資的時候應該多跟政府的機構接觸,多去了解當地政府的創業扶持政策。大家可能不相信,其實經常出現政府的扶持基金投不出去的情況。

誤區3:一味追逐知名機構、大佬投資人。

紅杉、IDG太遙遠……怎樣找到情投意合的投資人?

我建議創業者在融資的時候,大致把會見的投資人分成三級。

第一、最理想的投資人,也就是最有可能投我我也喜歡的。

第二、還可以,也就是我覺得他能投我也不錯。

第三、其實無所謂,我如果實在找不到上面說的兩級投資人,可以找他們。但是找不找的到基本上我不在乎。

怎麽樣辨別出第一級和第二級的投資人?什麽樣的投資人是真正最有可能投我,而且最適合我的呢?

在這個問題上,創業者常見的一些錯誤就是沒有目的地去追逐一線的投資機構。如果你能拿到大機構的投資,當然是非常好的事情,但是坦率地說,對我們大部分創業者來說,可能這些大品牌的機構不一定就是最適合你的。這樣的話其實你還不如找一些跟你更情投意合的投資人來投你。

有兩個方式可以讓你找到這些情投意合的投資人。

一是創業類的媒體,比如IT桔子。你去研究一下,看看在你這個項目所在的領域,最近是哪些投資機構在投。比較理想的情況就是這個投資機構在你的創業領域,最近投的還比較密集,同時他在近期沒有投你的競爭對手。

二是百度的信息源。通過百度,你可以看得出來它的整體投資記錄怎麽樣,他投過的項目成長性好不好,投資機構到底口碑怎麽樣等等。

這樣的研究其實是非常關鍵的,基本上大家應該確定3-5個最理想的投資人,他們對我這個領域的項目非常感興趣,而且我通過他們投資記錄的判斷,他們是最有可能投我的。確定3-5個這樣的目標後,你先不要去碰他們,設定心目中理想的第一級和第二級的投資機構。

設定好之後,第一級和第二級確定以後都盡量先不要去碰,先去碰那些你最不在乎的投資機構。盡量拿一些你不是那麽在意的投資機構或者投資人先練練手,知道怎麽講話,怎麽溝通你的項目,同時也收集投資人的反饋。

基本上聊8-10次以後,其實你會對投資人的期望有一個比較準確的判斷,在這個時候再去開始接觸第一級和第二級的投資機構。這樣融資的成功率也就會更高一些。

當然,最好找人引薦。你在找人幫你引薦的時候,你要把這個引薦人也當成一個投資人來對待,要認真地對待。

誤區4:一句話說清楚我的項目,沒有那麽重要。

一句話、5分鐘內把項目講清楚,到底有多重要?

大部分的情況是,你跟投資人真正有效的溝通時間是3-5分鐘左右。如果你沒有在5分鐘內把你的項目講清楚,基本上就沒有下一次談的機會了。

開始見投資人之前,我覺得一定要把怎麽樣跟投資人溝通這個事想清楚。在快速的溝通里面,我覺得最重要的就是講三個東西。

第一,一句話把自己項目在做什麽講明白。很多創業者覺得自己的項目比較複雜,一句話講不清楚,這只能說明你還沒有想清楚。

第二,我這個項目到底解決一個什麽樣的問題。

第三,你的背景,或者說你的團隊核心團隊的背景。

如果還有一些好的數據的話,還可以再說一些數據。

但是拋開這些技術性的東西,其實我也在想,對創業者來說融資這件事它到底意味著什麽?我想可能就是找到一個能夠理解自己的投資人,跟投資人建立信任關系。同時作為創業者,能夠真正地不辜負投資人的信任。

 

標簽 融資
找錢 太難 難了 是否 栽進 進了 了他 他說 說的 的這 融資 誤區
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初中炒股,30多歲做了一家上市公司和兩家估值合計19億的公司,他說要超越馬雲...

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0323/154831.shtml

導讀 : 你不能否認,在這個世上,還是“瘋子”成事多,因為你得偏執地相信,只有瘋子才能創造歷史!

你得承認

越是“瘋子”越能創造歷史

成功的人都說過很多大話

馬雲是,喬布斯是,埃隆·馬斯克也是

他們一度被認為是“騙子”“瘋子”“狂人”

1995年,正做中國黃頁項目的馬雲

喝得微醺、手舞足蹈,跟一大幫人神侃瞎聊

所有人都覺得“他在傳銷吧!”、“瘋了?”

喬布斯是出了名的難以相處

他不是工程師也不是設計師,卻吵吵著想要卓越

人們批評他的控制欲、他的專制

2009年的埃隆·馬斯克參加夜間脫口秀

黑長靴、灰夾克,一副拯救世界的表情

準備迎接世人的冷眼嘲笑

“騙子”馬雲、偏執狂喬布斯、美國狂人埃隆·馬斯克

他們成功背後都有極其相似之處

1

天才與瘋子之間,只有一線之隔

“瘋子”之所以被稱為瘋子

只是因為其聰明之處不被社會理解

今天我們聊一個自稱“學霸+官二代+高富帥”的“奇葩”創始人

2

就是他。

 又是一個讓人“羨慕嫉妒恨”的家夥

4歲開始自己去醫院看病

初中就會炒股(炒第一支股“豫白鴿”)

22歲身價千萬

24歲從歐洲工商管理碩士輟學

25歲國內最早一批創辦手機遊戲公司

27歲聯合出資成立昂立教育

十年後成功上市

現今,昂立市值已經超過60億

3

他叫栗浩洋(曾用名張未西)

37歲,栗浩洋再創業

打造社交應用“朋友印象”

躋身社交紅海

拿到俞敏洪、軟銀及騰訊投資

外人眼中的栗浩洋有些神經質和狂傲

他姥爺曾是北海艦隊首長(對,你沒看錯!)

媽媽是鄭百文(國企改革一面紅旗)副總、省會城市副市長級幹部

爸爸是《走向清華北大》等知名教輔書的作者

他從小學習成績拔尖

8歲就成為計算機實驗生寫遊戲程序

初中就讀完了高中全課程

榮獲奧數一等獎,進入上海交大天才試點班

關鍵

他從小學到初中到高中到大學

一路保送!

4

自戀癌晚期,給外人的感覺是不著邊際

栗浩洋求學期間經歷豐富

擺過街邊攤

販過卡帶、帳篷和電腦

高中嘗試各種社會實踐(法院、銀行、礦業集團……)

只為體驗

最瘋狂的想法是主動要求

關監獄兩個月!!!(這個人真的是瘋子!)

他是個徹頭徹尾的“異類”

大學主修國際經濟法卻偏愛變態心理學

成上海交大《心理學報》史上第一任本科生主編

夢想去耶魯大學講授心理學

大二偽證馬斯洛需求層次理論並重構

用自證的理論邏輯看待世間萬象

活在自己的世界


請接受你心理變態的事實!

如你所見,他極度自信

他認為跟馬雲有很多相似點

都是英語老師出身,都是37歲再創業,都拿到軟銀投資,胸懷大誌……

只不過

他覺得“我的前期事業更順利,長得更帥”

栗浩洋的口才非常好(誰能想到他20歲之前是社交恐懼癥患者?)

朋友印象初期

他用了10分鐘時間打動了軟銀中國

並在之後的接洽中拿到投資

他十分欣賞有口才的人

並認為這是一門可以“化腐朽為神奇”的藝術

栗浩洋做社交產品

起源於他對心理學的鉆研和對人性的探索

單從名字上看

“朋友印象”更像是熟人社交應用

但其實它是“70%陌生人社交+30%熟人社交”

本質還是主打陌生人社交的產品

朋友印象的聯合創始人魏誌成

同樣少年成名

11歲就做了個人站長

13歲被網監局請去“喝茶”

2011年在香港理工大學讀書期間

做出了國內第一款匿名社交應用“也愛”

5

兩人相差10歲,“霸道總裁與文藝青年”式組合

2016年春節期間

“和XX匿名聊天”、“我哪張照片最美”等H5

在朋友圈盛傳

他倆是幕後締造者

“刷爆朋友圈的H5頁面創造了1億PV”

這也使得朋友印象APP

登上App Store社交總榜第4位

緊隨QQ、微信之後

超過了微博、陌陌

2015年3月

朋友印象成立之初便獲得正和島基金估值6300萬的種子輪投資

產品未上線,估值已被軟銀、騰訊等給到3億人民幣

隨後

得到了包括俞敏洪、潘石屹、海清、張歆藝在內的商界演藝界明星加持

至今

最新一輪估值已經高達13億人民幣!!!

6

朋友印象通過眾包方式透明化個人全景信息

殺入社交紅海的栗浩洋

只把社交作為個人信息透明化的入口

以社交切入,建立征信系統

他相信社會發展到最後是隱私和人的信息透明化

其實,朋友印象“扒光你”的過程十分簡單

第一步,加入朋友印象

第二步,建立你的人脈網

第三步,等著別人來幫你實現信息透明化

8

(同理,你也可以幫助實現他人的信息透明)

這主要得益於高開放性和強自由度的好友互評功能

在人的信息透明化基礎上

朋友印象未來要走的路線是

“個人精準數據服務+大數據征信+互聯網金融”

7

要玩朋友印象,你就要受得了信息全公開

這是一盤很大的棋

但栗浩洋的誌向還不止於此

除了朋友印象

他還身兼另外一個教育類項目的董事長

2014年底

栗浩洋和另外兩個夥伴籌劃成立了乂學教育

研發自適應學習系統

這套系統面向K12學生,從初中英語開始

目的是向學生提供更個性化的學習流程

他認為

“單純的MOOC和簡單粗暴的線下一對一都是耍流氓”

乂學教育也於去年完成3000萬人民幣的種子輪投資

資方包括青松基金、正和磁系、好未來集團以及新東方創始人俞敏洪個人

融資額幾乎破了全球創業企業種子輪投資紀錄

      所以,你聽明白了嗎

栗浩洋37歲之前

一個人做了三件事

昂立教育、朋友印象、乂學教育

其中一個還是上市公司!

9

讓我先哭會……

如果你是第一次碰到栗浩洋

聽他跟你講他的“朋友印象”

他告訴你說

我們可以改變人類社會發展史

如果淘寶透明化商品信息能值2000億美金

那我相信朋友印象挖掘人的信息透明化價值

最少能值5000億美金市值……

此時,你一定會認為這個人病入膏肓像個瘋子

但他會采用馬雲體回答你:萬一實現了呢?

10

你不能否認

在這個世上,還是“瘋子”成事多

因為你得偏執地相信

只有瘋子才能創造歷史!

最後

誠摯地回敬每個視你為“瘋子”的人!

初中 炒股 30 多歲 歲做 做了 一家 上市 公司 和兩 兩家 估值 合計 19 億的 他說 說要 超越 馬雲
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從800元月薪到千億夢想,他說創業要不斷走出舒適區

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0425/155388.shtml

導讀 : 是什麽,讓已功成名就開始享受人生的他重新“興奮”起來?

他曾是一位屌絲創業者,長期拿幾百元的工資,“還身兼數職,盡可能地少用員工,這樣能保證能夠活下來。”

他是戶外達人,登山、徒步、穿越、滑翔……

他所創辦的探路者是中國最大的戶外用品公司,是創業板第一批掛牌公司之一。

現在,他說,“我覺得我還是一個創業者”,“我覺得每天都有一些能激發我興趣或讓團隊興奮的事情。”

是什麽,讓已功成名就開始享受人生的他重新“興奮”起來?日前,探路者創始人盛發強向《創業家》講述了在戶外社群生態戰略的思考以及千億市值的大夢想。

口述 | 盛發強(探路者創始人)

整理 | 創業家

2009年,探路者上市。之後,彭昕擔任CEO。我去發展個人愛好,登山、學開飛機,還在美國拿了私人飛行駕照,享受了一段時間。但2012年時,我隱約感覺到這個時代的一些競爭要素發生了變化。

互聯網時代的到來對每個企業都是一個挑戰,尤其對傳統企業。創業家應該具備一種敏感度,提前去發現其中的一些商業機會,否則很可能被淘汰。從這個意義上說,我覺得沒有最好的企業,只有時代的企業。

創業就是不斷折騰

當時的環境下,探路者還在高速發展。在戶外用品這個領域,不論是對比中國其他品牌還是國際品牌,我們都穩居第一,而且以每年30%、40%的速度在成長。但我們看到用戶在變化,他們跟企業、品牌之間的連接不再是傳統意義上的通過店面來認知和連接了,以前1000家到8000家的渠道增長模式基礎不存在了。

當時社群已經有一些苗頭,但還沒有像現在這樣每一個人都離不開。之前我也在念EMBA,並請了相關老師擔任企業顧問,開啟了一些探索。我是一個嗅覺很敏銳的動物,但從思考到真正戰略落地,還有有一個比較長的時間。

這是一個非常折磨人的過程。你知道環境變了,用戶的行為方式變了,但你找不到路。可能你剛建了一個模型,就被推翻了。你剛考慮了一個維度,就發現還有另外一個更重要的維度。所以你要不斷地去探索、嘗試、推翻再來。這個過程里,我們至少有三年的摸索期,不斷試錯。

而回看探路者的成長史,就是一段不斷折騰的歷史。大學畢業後我開始下海,做印刷、做帳篷,後來創立探路者。那些年我們都拿很低的工資。在1999年的時候,最高工資才拿到800塊。很多人就是500塊錢,每個人還身兼數職,盡可能地少用員工,這樣能保證能夠活下來。

整個過程中,內部剛剛覺得順利,我就去改變。從創業到現在,每隔兩三年就會發生一些改變。我真的覺得企業需要這種內部的、自發地去改變的願望和魄力,才有可能在新的競爭環境里保持一個敏感度。

只是在改變的時候,企業資源往往是有限的,那你怎麽做?常人的思維是我擁有什麽資源,就做什麽事兒,這是永遠無法前進的。因為大量的市場是未知的,未知的空間永遠比已知的空間大很多。那你怎麽在未知的領域邁出那一步?從我創業的經歷來看,只要你勇敢邁出,實際上沒有想象的那麽難。

比如,我們並購了一個業務,後來發現跟我們的關聯度並不大,沒有想象中那麽完美,那麽這時對這個方向可能就會打問號了。其實,在探索過程中,會有大量的這種錯誤。決策人可能在不斷地試錯。你不要犯致命的錯誤,小步的試錯是非常有必要的。一個、兩個、三個,也許試到第五個時候,就有感覺了。

一個企業的發展現狀,往往是10年前、5年前規劃的結果。當然互聯網時代可能更快,如果你現在沒有動,5年後才動一定很被動。所以你看到了這個勢,就要提前做準備。你到底需要什麽樣的資源,什麽樣的業務邏輯、一旦業務邏輯確立了,商業版圖就確定了。機會跟你的前期準備是有關系的,往往是天助自助者。你在努力的時候,可能剛好趕上了一些機遇。

我們現在做的很多動作(投入),真正產生效益可能要三年以後,甚至是更長時間。但我們覺得如果方向是對的,布局符合未來趨勢,就可以去幹。也許你現在分析得不那麽透徹,但是沒關系,你往前拱就可以了。

並購綠野,從經營產品轉向了經營用戶

2013年時,我就在想從戶外用品上溯到戶外活動,這是一個很自然、非常容易理解的邏輯。這其中,戶外活動又包括兩方面,一個是戶外運動,這個是大的體育產業;另一個是戶外旅行,這又是大的旅遊產業。

當時,我們認為做一個戶外活動社區就夠了,所以就做了綠野網的並購。通過綠野網的價值挖掘,我們發現了社群生態的建設之路。雖然它(綠野)目前沒有表現出多麽有財務上的價值,但是讓探路者的整個體系,各項業務都從經營渠道、經營產品轉向了經營用戶,變成一個圍繞用戶展開的互聯網化公司,這是一個非常顯著的轉折。

但社群有很多特點不同於社區,後來我們對社群的理解又上升了一步,建立社群生態。但光有這些社群也是遠遠不夠的,它只是一個流量入口,環節之一。緊接著我們就做分享平臺,去年我們有32%的收入來自於在線收入。

第三個環節就是我們說的產品經理,他不是傳統意義上做一個產品的人,而是說怎麽去連接需求。我們每一個社群都有他自己獨特的、專業化的屬性。這些人群又有非常鮮明的個性的、鮮明的活動主題。那在這個主題框架範圍內,我們怎麽去提煉他們真正有效的需求,來導入產品。這個產品既包括服務也包括有形的戶外裝備。

在不同的維度、不同方式下為客戶提供服務的過程中,產品經理發揮的作用是什麽作用?我們叫做樞紐工程,他能夠鎖定用戶需求然後分發給供應鏈。我們的供應鏈實際上是一個廣泛含義的,包括我們的線路、領隊服務、導遊服務及戶外用品等,我們統稱為供應鏈資源。那麽這些資源在那里,每天也在運行中,誰能把供應鏈上的這些能力轉換成能夠滿足分銷平臺上的這些用戶的需求?能夠滿足這些需求的,我認為就是產品經理。

我們不光是創新中心有產品經理,可能各個事業部,各個業務單元里都要設定產品經理。這個產品經理的特點就是有非常強的能力,或者是在這個領域里是某一個類目的專家、玩家。比如是滑雪高手、騎行的高手、釣魚高手。他們一方面是面向用戶端,一方面面向供應鏈端,集成整個資源,而且面向社群去傳播,這樣就非常有意義,效率就非常高了。通過內容傳播的方式來獲得流量成本也是最低的,我們對社群的運營效率也是最高的。

我們在資本方面,在大數據研究方面都做好底層的大量的服務工作。越是高層,我們越要沈澱在系統的服務平臺上。大致通過這樣5層的分級,就明白了探路者的業務邏輯。2015年年底,我們在年會上第一次對全員發布了我們的戰略,建立基於社群生態的這樣一個體系。

社群一不小心就會玩死

相較社區,社群跟企業之間的關聯度更加緊密、更加有效。越是細分,越是代表獨特的一群人的價值。比如天使旅行是用戶基於特定的興趣或愛好,參與某項主題活動,這個過程里,用戶深度參與互動環節,讓大家感覺整個旅行不是被安排的,而是處於自發的願望和他的體驗感。這個里面就跟用戶的距離更緊密了。

基於興趣愛好的社群的黏性雖然增強了,但它並不具備特別的穩定性。你的社群運營的好,我(用戶)就跟你玩。運營不好,立馬跳轉到另外一個。現在是買方時代,用戶是真正的上帝。只要這個社群沒有內容,沒有思想,沒有價值觀,沒有達人來發聲,或者沒有一些創新的東西,它死得很快,被替代的可能性非常快。大家跳轉成本很低,甚至說沒有成本。

我們認為社群的經營最核心的是創意,這種創意結合用戶需求來講,就是社會資源怎麽用,系統資源怎麽用。在優選10個沙漠項目或10個海上項目是,你要有專家的意見,要有大量的領隊經驗,要讓這些愛好者能夠被打動。,覺得在你這兒特別有意思。像綠野的創始人,就是一個周邊遊的達人,他的團隊也是。像極限美的創始人,就是南北極遊的一個達人……

做社群有很多內容可以去挖掘。我們就圍繞生態協同,它的價值一旦發揮出來,就會變得生動活潑,而且有效率,無縫銜接。就是從內容到形式到整個組織,非常一致性。探路者整個戰略中,非常重要的環節是要建立的是一個社群矩陣,這個矩陣是基於運動類目和興趣愛好和不同主題來劃分的。可能是幾十個,甚至未來可能是上百個這樣一個不同社群的介入。有我們孵化的、內部創業的,也有並購的,外接的,這是一個開放的平臺。

建立這種互惠的接口非常重要。你跟外部的關聯是共享共贏的。實際上我們也願意跟外部建立若幹的互惠接口,使得不同的社群矩陣內容不斷豐富變化,而且是根據用戶的需求來進行創意設計,創意連接,使得內容不斷地推陳出新,讓用戶覺得在這個體系里,有豐富多樣的選擇。

在探路者整個系統里,社群矩陣里是完整的、豐富的、多樣化的,但是就每一個出口,每一個2C端的結點上來講,可能又是精準的,指向明確的,社群的獨特屬性非常凸顯。通過這種矩陣方式,讓真正社群生態里的內容相互之間產生一個連接、化學反應和互相支援的這麽一個效果,那這樣的話,創新的可能性就大大增加了。所以我覺得只有創新,只有創意才能讓社群具有生命力和活性。

這是一個分享的時代,我們要讓用戶在各種社群里能夠真的跟我們建立連接,能夠真得變現他們聰明才幹。甚至,讓這個社群成為他們創業的基地,這個就有意思了。所以我們在社群創新中心的孵化里,更多引入這些愛好者。這些玩家在創業過程中,一開始可能缺乏自信、缺乏用戶基礎量,我們就吸引他們進來。只要你的想法是靠譜的,而且你可能也幹了一段時間,有一些感覺,那我們就可以給你立項。

所以,我們特別歡迎這些在戶外活動、旅行服務,甚至體育範疇的創業者,能夠更多地接入到探路者的系統里。我們現在已經有500萬以上的用戶量了,我們規劃到2017年有兩千萬用戶的量,可以迅速地給你導入用戶,而且我們有完整的SARM的關系體系和雲平的計算能力,對社群的支持力量還是非常顯著的。在社群里創業,我們是優先進行探索和孵化的平臺。

千億市值之後再去開飛機

從系統建設到社群引入、社群真正產生用戶黏性、增量,我覺得需要時間,至少要通過三年的建設,才能逐步地顯現出來。但這個路是對的,我們就要一步一步紮紮實實地往下走。

去年探路者37.6億的收入,其中旅行服務和戶外活動服務的收入已經超過戶外用品了。我想經過幾年的摸索,隨著社群戰略的推進,它的效果會更加顯著。

我們整個公司的使命願景也隨之發生了很大的轉折和升級,之前我們說做國際一流的戶外品牌,確實我們在中國也做到了第一,比第二名要高出三分之一的體量。接下來我們要把使命升級到健康生活方式推動者的新高度,讓每一個人擁有健康生活方式。

如果未來,當人們想到戶外活動,想到戶外體驗旅行服務、體育服務時,想到探路者了,或者探路者社群矩陣里的某個社群,那就是我們很大的成功。那麽在這一願景下,我們階段性的任務是在戶外活動和天使旅行方面為用戶提供極致的服務。落腳是一個社群生態組織。

隨著這種社群生態的推進,第一步公司的銷售額會上到百億以上。我們也會全力地推動整個社群矩陣,甚至生態的戰略落地,它的商業價值會逐步地釋放和體現出來。我認為千億市值也不是遙不可及的。

如果千億市值這個夢想實現了,對探路者是一個很大的跨越,會有更多的年輕人走向前臺,把他們的能量充足地發揮出來。也許那個時候,我可以再去玩玩滑翔機,可以到處去旅行旅行。

在眾多的愛好里,我最喜歡的還是滑翔機。(它)沒有動力,在天空中遨遊,捕捉熱氣流,你要判斷這個氣流能把你帶到什麽高度,這個熱氣流結束以後,你要判斷下一個熱氣流在哪,你要尋找。 在這個過程中,你能體驗到自由的感覺,跟天空融為一體,俯瞰大地,這是任何其他的運動都難以企及的。創業也是。

 
800 月薪 到千 千億 夢想 他說 創業 要不 走出 舒適
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特朗普發表美國史上最恐怖的一次演講,他說了啥?

共和黨總統候選人特朗普在當地時間7月21日晚間發表演講,正式接受共和黨總統候選人提名。特朗普誓言要重建美國安全,讓美國恢複繁榮與強盛。

特朗普當晚通過提詞器發表了這篇長達75分鐘4000多字的演講,主要聚焦犯罪、非法移民、恐怖主義和國際貿易等議題。被輿論一邊倒地評價為“美國史上最黑暗,最恐怖的一次演講”。

“法律與秩序”是特朗普當天演講的主題。在列舉了多項美國最近發生的暴力事件後,特朗普表示,在他做為總的領導下,美國將成為一個“法治”國家。

分析人士表示,特朗普所提出的“法律與秩序”治國理論其實不是原創,前總統尼克松在競選總統時也曾表示,自己是一位“法律與秩序”類型的總統候選人。

美國處於噩夢之中 

“我們這次黨代會正舉行在美國國難當頭的時候。”特朗普在講話中說,“警察的襲擊,城市里的恐怖主義都在威脅我們的生活。”特朗普列出多項數據說明,包括美國首都華盛頓和巴爾的摩等美國主要城市的犯罪活動不斷增加,僅在去年一年,這兩個城市的兇殺案犯罪率相繼上升了50%和60%。”

特朗普還特別點名現任總統奧巴馬,“在總統的家鄉芝加哥,僅在今年一年就已經有2000多人成為槍擊事件的受害人,自他就任總統以來,芝加哥地區就有3600人喪生。”特朗普指責奧巴馬總統利用總統職權以種族和膚色的區別分裂了美國。

特朗普在講話中還再次重申了要在美國和墨西哥之間修建邊境墻的政策,但並未提及要禁止一切穆斯林進入美國的政策。

特朗普批評奧巴馬和希拉里的外交政策對美國和全球的影響。“美國現在太不安全,世界也太不穩定,特別是在奧巴馬讓希拉里執掌美國外交政策之後。”特朗普說。

在談到有關經濟的議題,特朗普表示,他的商業經歷讓他能夠拯救美國的經濟。“沒有人比我更了解系統,所以我一個人就能修理好(經濟)。”特朗普帶著標誌性的輕蔑微笑說。特朗普強調,美國經濟“受自由貿易”危害多年,因此他承諾,如果當選總統一定不讓美國主義成為“全球化”。美國談了太多“不劃算”的貿易協議,等他當選總統以後一定要改變這種情況。

外界評價:“恐嚇民眾”

死亡與毀滅、貧窮、痛苦、絕望、恐怖主義、賣國賊、監獄、暴力、種族主義,這些是做為共和黨總統候選人的特朗普發表的首篇公開講話中提到最頻繁的詞語。

在特朗普發表講話後,美國媒體和社交媒體幾乎“一面倒”式批評特朗普發表了“美國史上最黑暗,最恐怖的一次演講。”

曾經為美國總統和總統候選人撰寫過發言稿的多位專業撰稿人,包括前總統小布什的演講撰稿人等都表示,這是一篇充滿極度黑暗和讓人感到恐懼的演講。

“特朗普不想讓美國更偉大,他想讓美國更恐懼。”CNN的一位新聞評論員表示。

“特朗普不是正常時局下的選擇,投票給特朗普就像把房子燒了去索賠房屋財產保險一樣,除非形勢非常非常糟糕了,否則你不會這樣做。”一位保守派媒體的評論員表示。“特朗普在演講中說,美國不歡迎任何支持暴力、仇恨和鎮壓的作法,永遠都不歡迎。那麽,他是說,美國不歡迎的是特朗普?”這位評論員說。

特朗普 特朗 發表 美國 史上 上最 恐怖 的一 一次 演講 他說 說了 了啥
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管理1800億PPP基金的他說:首批10個項目已逐步落地

8月15日,中國政企合作投資基金股份有限公司董事長周成躍在上海舉辦的第二屆中國PPP融資論壇上表示,中國PPP基金投資的首批10個項目已經在內蒙古、河南兩地逐步落地,首批項目總規模819億元,基金公司出資額為55億元。

圖片來源網絡

周成躍介紹,目前基金公司已經對接了10個省份,洽談重點PPP項目136個,洽談重點項目總投資規模為14741億元。其中,深入對接的項目為31個,投資規模為2564億元。

周成躍對第一財經記者表示,目前還沒有完成全年總體的投資目標額。

此前,周成躍公開表示,按照公司管理要求,在一個PPP項目中最高投資額不能超過該項目總投資規模的10%,因此按照現有的資金規模公司將會參與總計2萬億元以上的PPP項目。

據第一財經記者了解,基金公司主要負責1800億元規模的中國PPP基金運營,自今年3月4日成立後,立即與尋找合適的PPP項目。7月27日,基金公司正式投資呼和浩特軌道交通1、2號線一期工程建設項目,這是基金公司投資的首個PPP項目。

基金公司由財政部與國內10家大型金融機構、投資機構共同發起設立。基金公司成立日期為3月4日,註冊資本為1800億元,註冊地為北京海澱區,經營範圍為非證券業務的投資、投資管理、咨詢;股權投資;債券投資;項目投資;投資管理;資產管理;企業管理;經濟信息咨詢。

基金公司共有9名法人股東,分別為中國中信集團有限公司、光大保德信資產管理有限公司、建信(北京)投資基金管理有限責任公司、中國人壽保險(集團)公司、中銀資產管理有限公司、農銀匯理(上海)資產管理有限公司、交銀國際信托有限公司、建信資本管理有限責任公司,工銀瑞信投資管理有限公司。另外,公司的其他非自然人投資者為全國社會保障基金理事會、中華人民共和國財政部。

管理 1800 PPP 基金 的他 他說 首批 10 項目 逐步 落地
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融資4億美元,掌控8000萬信用卡用戶,他說,好的商業模式設計不來

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0119/160934.shtml

融資4億美元,掌控8000萬信用卡用戶,他說,好的商業模式設計不來
李曉霞 石慧 李曉霞 石慧

融資4億美元,掌控8000萬信用卡用戶,他說,好的商業模式設計不來

“沒有哪一個公司,最早的商業模式就是最終成功的模式。”

2016年12月27日,2016年度創業家獎獲得者,51信用卡創始人兼CEO孫海濤在中國領先的創業直播平臺黑馬學吧做了一場分享。

2016年9月,擁有8000萬信用卡用戶的51信用卡先後完成C輪、C+輪共計3.94億美金融資。2016年51信用卡旗下的信貸撮合業務規模超100億元。51信用卡已成互聯網金融新晉獨角獸公司。

此前,創業家&i黑馬采訪孫海濤時得知,宜人貸能赴美上市,51信用卡亦有貢獻——宜人貸許多借款訂單來自於51信用卡。顯然,助推了一家互聯網金融公司上市的孫海濤,有信心把51信用卡帶到資本市場。這也是他參加千里馬計劃的原因。千里馬計劃是創業黑馬舉辦的擬上市或新上市公司創始人研修班,銀科控股、榮泰等新上市公司創始人都是千里馬計劃的學員。

“不裝不端有點二”是黑馬的精神,在孫海濤身上也有充分的體現,他無論接受采訪還是跟創業者做分享,都知無不言,從不忌談自己曾經迷茫的過去。

他2004年開始創業,幾次探索都沒能達到想要的高度,直到創立51信用卡。

孫海濤看來,51信用卡能夠活下來並發展壯大完全是走了“狗屎運”。他第三次創業從信用卡賬單管理切入,純屬“歪打正著”:因為連續創業把錢花光,只能靠幾張信用卡來維持生意。他自己需要一個管理信用卡賬單的工具。這確實切中了2億信用卡人群的剛需,快速俘獲用戶。

但很長一段時間內,51信用卡都在商業模式的黑洞里橫沖亂撞,苦苦尋覓不到出路。直到與宜信(宜人貸)合作,才豁然開朗,完成了從信用卡賬單管理工具到自己做網貸信息平臺的轉變,並最終自建平臺完成理財、借貸、分期的商業閉環。這一步殊為不易,用工具積累海量用戶,廣告變現是比較容易完成的閉環,但從工具做到交易,自己做金融,成功者不多。

當然,這其中確實有運氣成分——趕上了中國消費金融的爆發。中國老百姓的小額信貸需求長期被壓抑,沒有房車等資產抵押難從金融機構貸到錢。銀行雖然也陸續開通了信用貸款服務,但服務不方便、額度不夠高、需要用戶擁有同一家銀行的儲蓄卡等門檻攔住了很多用戶。2014年以後,以51信用卡、拍拍貸、趣分期、分期樂、銀客集團等為代表的新生消費金融公司,用互聯網強調用戶體驗的理念吸引和服務這些人群,同時通過技術手段形成新的規模風控模型,市場需求釋放,只要有流量和用戶都有賺錢的機會。

精彩語錄

“沒有借過錢的人,第一次借錢體驗很微妙:原來他以為借錢利息比較高,付過利息之後,他發現都沒有買一杯咖啡的錢多,反而他向任何一個人借一筆錢都得欠人情。”——51信用卡創始人孫海濤

以下內容綜合了孫海濤接受創業家&i黑馬采訪和在黑馬學吧分享的內容,經創業家&i黑馬編輯:

一上來就能賺錢不一定是好的商業模式

我2004年開始創業,到現在有13年了。

大學畢業後我先去了一家(做)鋼鐵行業ERP軟件的公司,做軟件推銷員。同樣一款軟件,賣給小公司是3萬塊錢,賣給大公司可能是30萬,要做針對開發。

我的業務能力一般,就把時間花在理解產品和客戶上,研究怎麽讓兩者更好地結合。我後來做CEO的特點也是把時間花在產品上。

在這個軟件公司幹了兩年之後,有一次我跟一個同學從杭州坐火車去上海,印象特別深,我們總碰到攜程發的小卡片,(卡片可以)買票、開房間。我覺得這樣都能上市,那上市容易啊,有了這樣的幻覺。

我們馬上就辭職了。當時7個同學,每人出幾萬塊錢,我當時出了8萬元,成立了一家公司,註冊資本是50萬元。最後有一兩個同學離職和我一起創業。最早的想法是做拼車,四個人在杭州拼一輛出租車到上海去。但馬上發現,這是不合規的,我們就停了。

後來偶然做了一個地圖項目,叫E都市三維地圖。我們用3D的方法把城市里的房子畫出來。未來虛擬世界里的每個房子都和真實世界里的房子一一對應,可以有些商業想法,現實里的房子可以出租和買賣,虛擬世界里的房子也可以。

那時初生牛犢不怕虎,以為這是一個好的商業模式。現在,打死我也不會這麽做。

(當時)我們花了很低的成本雇了很多人,先拍照,再畫出來,拼成地圖。後來有很多小城市的人找我們幫畫地圖,給30-50萬元。我們發展了一些加盟商幫著售賣。到2007年,我們畫了50-60個城市,賺了一些錢。

即使在今天,地圖的商業模式在全世界範圍里沒有一個成功(賺錢)的。換句話說,地圖是一個服務,很難賺大錢。加盟和代理的方法,長期來看也不靠譜。

這家公司是我創辦的所有公司里最順利的一家。我們融了錢,一年做了幾千萬元銷售額,但我內心深處覺得這家公司沒有真正的價值,沒有可持續的賺錢模式。

那時的想法是,利用地圖再創辦一家新公司,選擇一個新的商業模式,於是做了第二個項目,叫69房產,就是房途網的前身。那個項目今天來看就是愛屋吉屋,本質上是無門店的(房產)中介。2007年底房地產還很熱,中介公司很賺錢,房產交易的金額非常大,傭金也非常多。

我以為我有創業經驗,有投資,能很快做起來。但我們遇到的致命打擊是,2008年上半年房地產調控,市場特別冷。後來發現經紀人模式沒辦法賺錢,就調整成房途網的模式。過去想通過經紀人模式顛覆傳統中介門店,最後發現顛覆不了,那幹脆改成服務你,伺候你,以經紀人為中心,給他開一個網店,讓他經營房源。2007年到2011年,用這樣的模式茍且幹了幾年。這四年我很痛苦,之前慷慨激昂想做的東西沒做出來,收益也很低。這個項目當初預期最高,以為很快可以成功,結果死得最快,耗費我們的青春最長。

衡量一個好商業模式的重要指標:環節越少越清晰

我們做的房途網,在第一年是杭州本地知名的網站。我們把一些產品做到了極致,包括每天在房管局成交的每一套二手房,什麽戶型,多少錢,全都抓取下來,整理好,放在3D地圖上去看。

我們當時想了兩個突破口,一是做二手房,二是做租房。後來想了一下,租房是符合多數用戶需求,二手房是單個交易金額高,但用戶少。杭州一天成交的二手房大概也就50-70套。

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*房途網地圖找房

如果按互聯網思維看,肯定是選服務人多的方向,所以我就選了租房。剛好有一個合夥人曾做過小貸公司總經理。我們就想了一個主意,讓租房子的用戶按月付(租金),不用半年或季度付。那時想到信用卡,設計了一個產品叫租房寶,用信用卡付房租。因為房東沒有POS機,所以我們做了一個在互聯網上支付的方案,向銀行證明這筆交易不是套現。但長期看,這個模式是小需求,最後導向是套現。

但這讓我找到了一個商業模式突破和創新的機會,我開始關註信用卡,理解信用卡。

我印象中人生第一筆最大的信用卡貸款是推銷過來的。(當時)我三張信用卡額度才8萬塊錢,銀行打電話說可以給我18萬現金, 不占2萬額度。18萬,36個月分期,一個月僅需還6千。因為我連續創業把錢花光了,只能靠幾張張信用卡來周轉經營生意。我一想,多18萬可以提前還公司欠款,賬戶也會很寬裕,就要了這筆錢。直到4個月前我才把最後一筆貸款還清。

因為經常用(信用卡),信用卡賬單放在郵箱里,沒人管它。我希望有一個東西能方便我進行賬單管理,提醒我每月欠多少錢。這些數據(從商業上講)又很寶貴,包括了你各種信用卡的額度、還款日、每一筆消費的類型和金額。我關心這些數據的核心價值,想做一個賬單,它直接綁定App,快速把郵箱里的賬單自動抓取出來,整理好,告訴用戶什麽時候要還多少錢。

公司資源已經不夠了,我和合夥人商量,把公司一拆為二。我帶著原來公司的五六個人,待在酒店里,一個月開發出了51賬單(51信用卡管家前身)APP。產品上線前,說實話我們誰心里都沒底,因為需要綁定郵箱,然後系統才能自動把賬單整理出來。這種做法用戶會不會同意,不得而知。還好推出後,馬上得到很多用戶響應,接著也拿到了薛蠻子的天使投資。

我之前有大量的猜想,是不是一上來就能很快賺錢的模式是差模式?一上來不賺錢但能高增長的模式反而是一個好模式?51信用卡管家App,一直在融資,也沒有盈利模式,跟投資人講的一些盈利模式最終也沒有實現。但直覺告訴我,這是一個好的商業模式。

它符合好的商業模式的特征。

第一,創造了價值。幫用戶管信用卡,別人認為短期無利可圖,但積累了很多用戶數據。這讓我在面臨很多外部質疑時,始終認為把錢拿過來,換成用戶數據是正確的。

第二,純工具、技術型的公司,不一定需要很多人和資源。我總結了一個創業的感悟:自助者天助。你做一件事,只要和用戶互相認同,就可以成功運轉。我不需要找任何一家銀行去談合作,不需要和網易、QQ、新浪郵箱去談判,讓它們支持我。

持續轉型是創業者內心消耗最多的環節

沒有哪一個公司,最早的模式就是最終成功的模式,這是不可能的。

最早想的模式,像盲人摸象一樣,摸到一個腿,在創業過程中不斷調整突破,摸到身體的部分。整個過程就是發現大象的過程。每一個階段,創業者在找,增長是不是遇到瓶頸了,功能是不是不夠好,對用戶的模塊夠不夠,要不要加入一個盈利模式,要不要開始追求賺錢,能不能向用戶收費,找誰作為合作夥伴……這些重要的思考,本質上都是在想未來應該怎樣。

創新型的創業者,特別是領先的創業者,壓力很大,他沒有路,他要在已有的路上找到下一步怎麽走。持續轉型,這是考驗一個創業者心智的過程。如果轉型次數過多,或者每個方向淺嘗輒止,最後後悔都來不及。這是難度最高的環節。

作為一個創新型公司,大膽找到自己的路,走出來,都是令人尊敬的。不管你是初級創業者,還是高級創業者,任何一個未知領域的創新成功率都很低。大部分的創新都是不必要的,都是你自己想象出來的,但它一旦成功,價值巨大。

有時候我被人家跟隨,我進了一個坑,比較快爬出來了,決定不做了,發現競爭對手馬上推出的東西,跟你放棄的東西是一模一樣,他們可能會在這個坑里爬很久。

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兩年半前,我做51錢管家,它自動整理你的淘寶賬戶、信用卡賬戶,分析你在寵物身上花了多少錢,吃飯花了多少錢等等,我認為這是顛覆性的,美國也有一個類似的應用。但做了三四個月以後發現不行,這在中國可能是一個偽命題。美國人要報稅,需要記錄這個,中國人沒有報稅這個需求。

另外,你想想看,記賬的人的特征是什麽?他們都精打細算,能夠轉化的業務只是理財,要從他們身上賺錢非常難。現在做記賬的公司幾乎都在尋求轉型。

這個產品就誤導了其他創業者,當我決定不幹51錢管家的時候,其他人投了很多錢去做。

盈利模式設計不來,到時間就出來了

我發現所有偉大的互聯網公司,像騰訊、Facebook、谷歌、阿里巴巴,早期都沒辦法賺錢,如果有好的方法賺錢,所有人都會來做這件事,可能就是不好的商業模式。這時候真正在乎產品、懂得價值的人極少,當你模式長成,別人進軍已經晚了。這是我對好的商業模式的看法。

沒有固定的商業模式,本質上是考驗你對行業、用戶需求的理解,能否與時俱進,探索到用戶的強需求。即使做一些弱需求、偽需求,總有人去用,這會讓你有一種錯覺,認為你做的東西是有價值的。這很危險。

探索盈利模式是急不來的,因為它不是你設計出來的,你找再多人去論證都沒有意義。只有當你有足夠的規模,時機到了,即使你想不到,你的合作夥伴、投資人,都會給你提建議,讓你知道原來這樣可以賺錢。

從我自己的案例來講,2013年那會兒,我印象中後臺每天新增的用戶數據可能有500多萬,潛意識中感覺這個公司很有價值,但還是無法賺錢,很難受。然後就開始做了很多嘗試,其實,現在回頭看,在商業化探索上我們走了很多彎路。

我們早期做信用卡優惠購物,甚至想做團購,花了半年時間折騰了,發現這是一個低頻需求,或者說不適合我們的人群。51信用卡三分之二的用戶是男性,大部分活躍用戶都有三四張以上的信用卡,對省錢需求不高。

轉機發生在2014年,這一年我們嘗試了幾件事情。

我們幫廣發銀行做線上辦卡業務,增長很快,銀行一個季度的發卡目標,我們一個月就幫它實現了。那時候,一張卡合下來(可以賺)50-100塊錢,當時用戶有3000萬吧,一天有30-50萬元的營收。我有了如果不燒錢可以活下來的安全感。

後來,有投資人跟我說,你做貸款吧,甚至還有投資人說,你不做貸款,我就不投你。長期來看,他們想法是對的。做信貸業務是我們最顛覆性的業務轉型。

真正開始,是與宜信合作的一個產品,叫瞬時貸。宜信創始人唐寧從我創業開始就一直希望投資我們,但最終沒有投進來。最後一次談投資沒談成,我跟唐寧說,你派個人跟我們談業務合作吧。他就派了宜信的戰略總監陳歡過來,快速推進跟51信用卡的合作。

當時只是把它放在“51信用卡管家”APP一個二級頁面上,也不敢幹擾其他產品。

整個流程是這樣的:宜信負責設計風控規則,並以策略的方法部署在“51信用卡管家”的環境下面,我們負責實施,用戶在APP上進行申請後,我們將信貸用戶的訂單提供給他們,宜信通過電話做一次審核,然後把錢打過去。

產品上線後我們也不當一回事兒,沒想到響應度非常高,每天都有1000多人去申請借款,金額三到六萬元,一天有一兩百萬元貸款通過我們放出去,漲得很快。

不跟用戶見面,在線審批借貸三到六萬的額度,這是很大膽的行為。那時候互聯網哪能借這麽多錢,只有阿里的小貸業務借錢給賣家,手續複雜,需要視頻驗證等。瞬時貸的理念非常先進,它通過賬單的數據加上用戶在線交叉印證來防止欺詐。向陌生人借款,當時只有這個模式,後來逐漸發展成為網貸行業的標配。

最重要的是,(在“51信用卡管家”APP上的)借貸用戶質量很高,因為這些人都有信用卡賬單,已經被銀行驗證過,所以給這類人群放貸,風險較小。宜信之所以與我們合作,也是看好51信用卡的用戶。我們則收取一點傭金,但收入比信用卡辦理業務要高很多。

過程中,我們想要自建金融服務。

最早的金融業務負責人來自廣發銀行信用卡中心。她是傳統金融業出身,為了保證安全,給用戶設置了很多門檻和流程,比如讓你多填一個家里人的資料。在互聯網人的理念里,要盡可能讓用戶減少操作,比如要家里人的聯系方式,只要用戶同意,他把通訊錄授權給我,後臺自動抓取。

金融基因跟互聯網基因結合挑戰很大,金融追求安全第一,互聯網強調用戶體驗第一,這兩波人在一起幹活,基本理念有很大的沖突。

這一年時間里面,我不斷地引入、調整、沖突、融合,最後形成一個比較穩定的金融團隊,開發了一個叫“51人品”的網絡借貸信息服務APP。我們的優勢在於客戶是我們自己的,不用買用戶,可以定更低的貸款利率,吸引新的信用卡用戶。

51信用卡的用戶一個月被銀行扣除30億元的生息費用,背後的生息資產是多少?3000億元。理論上這都是可以挖掘的。息差定的越貴你的人群就越小,銀行為什麽能做3000億元就因為它(利息)很便宜,你要是(把利息)也定很便宜,你就可以爭取到用戶。

我們目前有三四個信貸產品,差別很大,最主力的產品是12個月左右的分期,另外還有6、18、24個月。去年底,我們並購了99分期,整合成一款新產品——給你花,是針對沒有信用卡的人群開發的,借款金額3000元-5000元,還款期為半年。

資產端供給方面,我們與六七個城市商業銀行進行合作。在銀行生態里,銀行有牌照和業務能力,在資金方面有巨大的實力,而且銀行可以把客戶征信情況反饋到央行的征信系統,這些都是傳統金融機構的優勢。

我們現在要做金融科技公司。這並不是“換湯不換藥”,把金融服務變成金融科技。我們要拿優勢資源去跟金融機構合作,一開始是流量的導入,進一步可能在數據、風控層面合作。   

當下,中國信用卡活躍人群2億不到,所以我們的野心更大,要做2億人以外的生意。

51信用卡 孫海濤
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融資 美元 掌控 8000 信用卡 信用 用戶 他說 好的 商業 模式 設計 不來
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28歲統治行業,30歲成中國首富,他說:人生有比當首富更有意義的事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162413.shtml

28歲統治行業,30歲成中國首富,他說:人生有比當首富更有意義的事
華商韜略 華商韜略

28歲統治行業,30歲成中國首富,他說:人生有比當首富更有意義的事

有人說他從未離開,而如今,他真的回來了,但卻是以完全不同的方式。

本文系華商韜略(ID:hstl8888)授權i黑馬發布。

“創立盛大,我想了三天,做這件事,我想了三年。打造盛大,我們花了10多年的時間,為這件事,我可以投入一輩子。”

“三天的思考”締造了史上最年輕的中國首富,三年的思考才決定做的“這件事”,陳天橋說:哪怕是一點小突破,也比做一輩子的首富更有意義。

盛大往事

3月11日,正在出席全國“兩會”的陳天橋約見三家媒體:新華社、財新、華商韜略。“你們是唯一的自媒體。”盛大雲CEO、陳天橋的複旦師弟諸葛輝說。

下午六點,陳天橋準時出現,他剪了短發,兩鬢微白,比之前略微胖了一點,但氣場依舊強大,握手很有力量,一上來就展現出與眾不同的路數、氣度和格局。

“不談生意,談一談最近這幾年我關心的事。”

過去11年里,陳天橋幾乎沒有接受過媒體的采訪。雖然,最年輕的中國首富——三網融合的先驅(盛大盒子)——10年前就設計當下主流的互聯網模式——成果井噴的盛大創新院……這當中的每一點,都可以拿出來講三天三夜,但他不喜歡回憶。

去年這個時候,華商韜略(微信號hstl8888)曾發表文章《帝國敗局——一代首富,因何退隱江湖?》,嘗試總結陳天橋的事業、金錢得失與價值觀。正是因為這篇報道,陳天橋記住了華商韜略這麽一個有點特別的自媒體。

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那篇文章最後,我們提到這位31歲就走上財富之巔、十幾年前便做出宏偉布局、以家國天下為目標的企業家,不會像媒體猜測的那樣就此退隱。“陳天橋這樣的人,遲早會回來的。”

有人說他從未離開,而如今,他真的回來了,但卻是以完全不同的方式。淡出公眾視線的這些年,他也並非退隱,而是尋找真正有價值、感興趣的事情。

十幾年前布局的“網絡迪斯尼”計劃,一度是陳天橋真正感興趣的事情,也是媒體談到他時至今繞不開的話題。

圍繞這個計劃,陳天橋鉆研IPTV、拿出了盛大盒子,構思出大IP、影視遊戲互動、“三網融合”、“硬件+內容+服務”生態,移動互聯社交……換言之,他在10多年前,就幹著小米、樂視、微信當下正在做的事情,如今的互聯網巨頭,除了電子商務之外,幾乎都是沿襲他當初的路數前進。甚至有人開玩笑說,陳天橋是中國互聯網這10多年發展的總創意師和設計師。

在這個宏大的版圖中,陳天橋曾接近“統一六國”,當時,新浪、百度、淘寶、騰訊等均按照盛大盒子的API(應用程序接口)做了APP,以適應轉戰電視的需求。如果他的藍圖得以實現,中國人將在蘋果IOS與谷歌安卓之外,真正擁有一個自己的生態系統,騰訊、阿里也有可能成為盛大的“臣民”。

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但陳天橋沒有走到終點,天才抵不過天時,天時抵不過政令。2006年,廣電一紙文書叫停了所有IPTV項目,盛大盒子戛然而止。

總結盛大盒子失敗原因的文章不計其數、持續至今,陳天橋對其中的某些觀點並不認同。“有些人認為我過早,有人認為我過去幼稚。但如果只是超前,那持續砸錢就可以了,當時遊戲業務一年有幾十億利潤,以我的脾氣和個性,可以連續砸10年,一直砸到像喬布斯開始建立智能手機和APP服務生態的時候,當時盛大應該已經全部準備好了。”

但這一紙政令,讓他意識到很多事情里,理想的光輝真的無法照亮紛繁複雜的現實。

“這件事對我是一個非常大的震撼。社會的複雜程度超出年輕人的理解,年輕人想靠理想做一些偉大的改變世界的事情,在現實社會中不是那麽容易的。”

盒子之後,陳天橋開始思考“讓自己興奮、讓大家受益的事”的更多載體,他嘗試了很多方法,其中最為外界熟知的當屬盛大創新院。

2008年,盛大從全國各地招聘了500多位最頂尖的工程師,燒錢供他們立項研發。“前幾年我們賺足了錢,現在要將錢花出去反哺社會。”

盛大創新院先後設立了50多個項目,涵蓋雲計算、語音識別、大數據、搜索創新等各大前沿領域。其後五年內中國移動互聯網的所有方向,盛大創新院幾乎都做了。

盛大創新院最為鼎盛的2009年,也被認為是上海民企最具創新活力的時期:位於上海浦東新區的創新院的嘈雜聲中,幾百位“大牛”爭吵著互聯網、移動互聯網未來的路徑。這些爭吵最終“養活”了一批VC、PE,催生了幾十個項目,其中包含數個獨角獸(如wifi萬能鑰匙等),總市值不下數百億。

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創新院鼎盛期,盛大集團也迎來第二個高潮。2009年,陳天橋剝離遊戲業務,盛大遊戲分拆上市後,他手握近40億美金的真金白銀。

是年,盛大遊戲的營收與利潤遠超騰訊遊戲,陳天橋依舊是中國互聯網“最具購買力”的人民幣戰士。他計劃買一批有潛力的公司,並先後接觸了360、優酷、迅雷、YY(歡聚時代)等企業。

其相中的都是當下繼“AT”(阿里、騰訊)之後,第二梯隊的中堅力量。如若收購成功,盛大的資產將翻升數倍。

但這個節點上,集團卻遇到了真正的難題:陳天橋的身體出了問題。“之前醫生告誡我不能坐飛機,一定要遠離緊張的東西,後來又出現了其他意想不到的身體問題,於是我選擇去新加坡養病一段時間。”

寥寥數語背後,是手術和其後長達二、三年的康複與思考。期間,陳天橋不斷審視人生與事業——自25歲創立盛大後,他從未有時間停下腳步,思考自己真正想要的東西。

手術後的第三天,他在洗臉時,透過鏡子看到了一道“白光”。

陳天橋第一次看到白光是在2001年。是年,盛大代理《傳奇》,陳天橋親自測試,玩到不可自拔。又一個通宵奮戰後,他的戰士角色升到了28級,掌握“神技”半月彎刀,伴隨著一道白光(技能特效),“他”揮舞出一記圓弧,很是霸氣。

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白光之後,卻是悵然。第二天起床,陳天橋和妻子雒芊芊說:我練級辛苦得要死,結果就是美工多加了一道白光,技術改了點數據。說完這話,陳天橋卸載了《傳奇》測試版,沒再碰過其他遊戲。

那之後,經歷過首富榮譽、網絡迪士尼大計,生病直至痊愈後,陳天橋突然意識到:“我在人生這場遊戲中獲得的名譽、地位、金錢,和《傳奇》中“半月彎刀”的那道白光並無區別。”

“洗漱完畢後”,陳天橋決定出售帶給他財富的公司,轉身尋找白光背後的東西。期間,他“拆分盛大”的行為引發廣泛討論,媒體爭相分析盛大遊戲從私有化到轉手,盛大文學這一價值無限的板塊被售賣,其背後的原因幾何。

真實的原因很簡單:陳天橋不願再為他眼中徒有其表的“白光”所累。

最重要的“白光”就是首富的頭銜。

盛大遊戲私有化後,曾有朋友找到陳天橋,勸說他回歸A股。“盛大遊戲一年幾十億利潤,回來做成幾十倍PE不成問題,將是一家市值兩三千億的企業,你又可以變首富。”陳天橋反問道:“就算做一輩子的首富又如何?我30歲就體驗過所謂的首富,人生為什麽要重複之前的事情?”

2012年,盛大全面轉型投資公司,輿論則將之視為隱退。

即便轉型投資,陳天橋依舊延續著傳奇。剝離互聯網業務期間,盛大文學轉手騰訊,陳天橋賺了500倍,浙江傳媒花31.8億買下邊鋒,他賺了25倍……盛大一度坐擁近600億現金資產,即便在鋪開投資後的2016年底,盛大依舊擁有近50億美元的現金儲備,在國內互聯網公司中首屈一指。

2016年底,媒體似乎“發現”了陳天橋的新棋局。是年,盛大先後成為三大紐交所上市公司的最大單一股東,包括管理過萬億美元的資產管理公司美盛集團(Legg Mason);全球最大P2P平臺Lending Club;美國最大醫院運營商之一的Community Health Systems(2016年排名美國500強第125位)……

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投資企業的同時,陳天橋還在加拿大和美國收購了超過70萬英畝的林地。

除上述外,盛大的全球資產管理板塊還包括投資了120多家企業的盛大資本、盛大天地,以及盛大雲等等。

但這些外人眼里“驚人”的發現,並不是陳天橋眼里“真正有意義的事”。

從買第一臺電腦到買遍全球,在陳天橋看來,這些都是盛大往事。3月11日的訪談里,他在往事上花的時間不超過5分鐘,赫赫的投資戰績只字未提。

“我會花小部分時間管理投資,大部分時間是在做更重要的事情。”

“創立盛大,我想了三天,做這件事,我想了三年。我們花十幾年的時間打造了如今的盛大,為這件事,我可以投入一輩子。”

探索禁區

追尋“人生的真意”時,陳天橋首先想到了慈善中的治病救人,比如捐贈於某項絕癥的研發。2013年,他拜訪了很多捐贈與“拿錢”大戶,單癌癥領域就有凱雷創始人、KKR創始人,以及專捐前列腺癌領域、有“垃圾債之父”之稱的邁克爾•米爾肯(Michael Milken)

探討經驗期間,陳天橋不斷遇到新的問題:這些了不起的善舉,始終沒有觸及兩個最根本的問題,一是疼痛,二是死亡。

此疼痛泛指所有疾病的不適和痛苦、是疾病的癥狀,而死亡則是疾病以及所有人的最終歸宿,陳天橋把死亡看作是人類的終極疾病。如何治愈這個終極疾病?陳天橋和哈佛校長德魯•福斯特(Drew Faust)討論後一致認為:“治愈”死亡的方法是接受它,而不是恐懼它。人們之所以拒絕死亡,源自“疼痛”:即死亡過程中的肉體痛苦和精神痛苦——不舍和恐懼。

於是,陳天橋找到了目標,他想“解決”疼痛,進而“治愈”死亡。但是經過反複嘗試後,這個目標最終被證明行不通,因為疼痛源於大腦。

大腦是人類的根本,也是科研的禁區。腦科學是人類最複雜的課題之一,它橫跨數學、物理學、化學、生物學、工程學、計算機學等領域,甚至,它還面臨倫理道德,直面衛道士的審判。

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相較支配世界,人類在掌控自身領域不值一提。人類深入海洋,探索太空,對眉毛以下的部位可謂了若指掌,但眉毛之上卻布滿了問號。人腦內有800億個神經元,它們如何相互作用、發信號,仍屬未知,更遑論記憶、情緒的產生與把控。

“如果用電腦比喻人類,眉毛以下的部分都只是Input(輸入)和Output(輸出)的功能,只有大腦才是主機。我們需要研究我們的主機,整個世界在這上面研究得太少。”陳天橋說。

帶著新問題,陳天橋開始了新一輪奔走,他去了斯坦福、哈佛、卡耐基•梅隆,以及國內的大多數知名學府,遍訪名家之余,臨走時還拿走了別人的教材。

這些晦澀難懂的書籍陪伴陳天橋度過了兩年的時光,他考複旦時或許都沒這麽努力讀書。單論“東奔西跑”,陳天橋經營企業時都沒這麽“上心”——盛大上市的時候,他連敲鐘都懶得去。

鉆研和探討的過程中,陳天橋逐漸形成了自己的理論,他將之放在cheninstitute.org官網首頁上作為slogan:change perception ,change your world——你的感知決定了你的世界,改變感知就改變了你的世界。

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感知是一個很寬泛的詞匯,它代表了外界事物在人腦中的直接反應,所有的信息都源自感知,包括疼痛。

依舊以疼痛舉例,陳天橋發現,人類的感知非常奇怪:“有人在戰爭中斷腿,但當時毫無痛感,因為他全身心專註於敵人;有人手斷了三年,依舊覺得手在痛,完全是出於大腦的反應。疼痛、快樂、興奮、抑郁、恐懼,這些都是大腦控制的。”

從對外界事物的感覺進入大腦,到形成感知,再到決定行為,中間經歷了怎樣的變化和過程?人類對此知之甚少。

如果能夠掌握大腦感知,改變人類本身,將發生怎樣的狀況?即便是想象力最豐富的科幻小說作家,也不能完全總結隨之而來的變化。

陳天橋認為,控制感知意味著控制一切。他引用《金剛經》的偈語說:“一切有為法,如夢幻泡影,如露亦如電,應作如此觀。”

這樣的觀念似乎頗為唯心,但基礎的研究越是深入,唯心與唯物愈發趨於一體,典型的代表便是量子力學,而受限於某些條件,人類的“唯物”並非真正意義上的“唯物”。

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“比如你在我面前,你的形象按照小孔成像的原理應該是倒立的,我的大腦將之翻轉,然後‘配色’,再根據我的記憶、知識、經驗等加工處理,最終形成你的樣子。但顯然這不是你真實的樣子,因為我們的眼睛只能捕捉可見光,還有這麽多紫外線、紅外線等不可見的光線,你應該是什麽樣的我不清楚,但是起碼不是我見到的樣子。”

“形象如此,世界亦是如此。”陳天橋說:“如果能控制感知,我們至少能決定個體眼中的世界。比如控制在你眼中,什麽是最美麗臉孔。”

“瘋狂的想法,可怕的技術。”陳天橋為之震撼,更為之興奮。理論上沈浸了三年後,他決定付諸行動。這次的求索,超越了他以往事業生涯中所有追求。

駭客帝國

2016年12月,陳天橋和太太雒芊芊向美國加州理工學院(Caltech)捐贈1.15億美元,用於大腦研究,“陳天橋雒芊芊腦科學研究院”隨即廣為人知。

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公開資料顯示,這筆捐贈將幫助加州理工學院創建一個以陳天橋夫婦命名的神經科學研究所,除陳天橋雒芊芊的捐贈之外,加州理工大學還將出資2億美元。

這筆捐贈是陳天橋腦科學一期計劃的一部分,他為該期計劃準備了10億美元,每年至少捐出1億美元。

陳天橋給加州理工捐了1.15億美金,中國科學界“炸了”。消息傳回國內,引發了山呼海嘯般的討論,由於對腦科學所知甚少,討論更多圍繞著“國界”展開。

反對者認為陳天橋應該把這筆錢留在國內,支持國內新興發展的腦科學研究;支持者則認為這是全人類的事情,強行“國籍化”只會變成笑話。爭論從科學界展開,一直蔓延至圍觀群眾,聲勢愈演愈烈。

捐了錢還被“罵”是什麽感覺?陳天橋回答說無所謂:“國人的思想已經相當開放了,換做幾十年前,我這樣做可能會成為罪人”。

國界已經不是問題。他只關心兩件事,第一是選擇“傳球的正確的時間”,第二是將錢捐給“離球門最近的球員,不管他是不是外援”。

“(時間方面)我覺得重大突破的‘奇點’正在來臨,我見了很多專家,大家一致認為超級計算機、顯影技術和人工智能的加速會改變很多東西。比如超級計算機的運算速度,已經快趕上人類大腦的神經元運轉;再比如以前大腦只能拍X光、核磁共振,但現在可以通過細胞和分子層面的造影技術,拍到分子與細胞之間的運作。”陳天橋說,“所以最近幾年,我國國家層面也在發力,奧巴馬提出了大腦計劃,歐盟也提出了Brain計劃,腦科學的重大突破已經不是沒有可能。”

“離球門最近”則更好理解。加州理工是全世界諾獎得獎率最高的學校,迄今為止,3萬名校友貢獻了超過30個諾貝爾獎。

更重要的是,在腦研究領域,加州理工已經有了不俗的成果。神經科學教授理查德•安德森是腦機接口領域的佼佼者,其團隊已經為癱瘓病人開發出了能行駛認知功能的神經假體。

11

完成第一筆捐贈的同時,陳天橋也給“陳天橋雒芊芊腦科學研究院”制定了清晰的規劃,其探索包含三大主題:

其一是基礎性研究,了解大腦如何對信息加以收集和數據化,如何對知識、記憶、情緒、意識等加工整理,形成感知,感知又如何最後決定人的行為;

其二是腦類相關疾病的治療,分為兩部分,一是精神類疾病如抑郁癥、精神分裂等;二是腦部退化類疾病,如阿爾茨海默病(老年癡呆)、帕金森綜合癥等;

其三則是陳天橋最感興趣的部分——大腦能力的開發與延伸。

圍繞這三大主題,陳天橋的探索實際已經脫離了“企業家”的範疇:其他人都致力於改變世界,而他卻夢想著改變人類本身。

陳天橋相信,科技已經走到了革命性地認知和改變人類本身的臨界點,只有加深對人類本身的認識,很多新的科研才能繼續。若幹年後,他今天的探索,或許就將是人類科研的一個歷史分水嶺。

因為意義重大,談及腦能力的開發時,陳天橋的語速陡然提升。

“這是我最興奮的,因為它和改變人類、改變世界有關。現在人工智能很火,但是行業的發展遇到了瓶頸,計算機運算再強、學習再快,也不能像人一樣去思考和解決問題。不研究人腦,電腦、人工智能、機器人都深入不下去,比方說無人駕駛最大的問題是如何讓攝像頭讀懂圖像,它局限於computer vision(計算機視覺)。”

“過往的科技發明,都是對於人類能力的補充,比如人的大腦從來不是僅為了計算而誕生的,因為計算的劣勢,我們才發明了算盤和計算機,因為怕冷有了衣服,因為近視有了眼鏡,因為不能飛所以有了飛機。人類的發展,從來都是增強自己,而不是造出新的‘類人’。”

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“我認為AI的目標應該是對大腦不足的補充,是基於大腦延伸的產物,更應該叫做augmented intelligence(智慧擴增)而不是artificial intelligent(仿智)。很多科幻大片所展示的,實際就是大腦的增強與延伸,比如最新這期的X-man。一些當下新技術的追求,實際也是大腦的延伸與控制。比如VR和AR,實際就是通過欺騙你的視覺、聽覺來欺騙大腦。如果未來我們的增強技術能夠跳過cheat(欺騙)大腦階段,實現hack(黑掉)大腦,那將出現什麽情況?前者是繼續按照大腦的規則,而hack是改變大腦的規則,舉個例子,我們用新材料和納米技術將部分神經元替換掉,可以將你以前認為的醜陋變成美麗。無中可以生有,那‘駭客帝國’將變成現實。”

愚公移山

陳天橋喜歡用“超級英雄”的能力來類比某些大腦技術,他認為這些科幻片的場景在未來會成為現實:“我們這代人是非常幸運的,甚至有可能看到人變成‘神’。實際上對於古人而言,我們已經是‘神’了,比如我們能通過設備萬里傳音。《X戰警》里的人物對現實來說可以算是‘神’,其中最強boss(Professor X)的能力便是大腦。現在我們都在追求電腦和AI,但忘了對自身的研究,我覺得‘進化與改變人類’,才是更有意義的事情。”

如果以超級英雄類比,那陳天橋應該是鋼鐵俠,他們的“超能力”都是“有錢”、又“有瘋狂的理想”。

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陳天橋的瘋狂理想面前,橫亙著一座大山:腦科學的基礎研究。在很多人看來,翻爬這座大山是一件異想天開的事情。

但陳天橋不僅一頭紮進其中,還設計了清晰的規劃,他給陳天橋雒芊芊腦科學研究院描繪了三個步驟:

第一步是“借力”,通過捐贈世界名校、團結真正的世界級腦科學“大拿”,形成長期的戰略合作和夥伴關系。

研究院正與哈佛醫學院、卡耐基•梅隆等機構談捐贈事宜,在國內,研究院也聯絡了複旦、浙大以及中科院的校長與教授,相關捐贈與合作已經進入實質性階段。

借力的基礎上,盛大的第二步是“育力”,即通過捐贈年輕科學家來培育下一代研發的中堅力量。

陳天橋希望借鑒VC(風險投資)的模式完成捐贈,挖掘、培養真正有才華的年輕科學家。“我每年捐100個,連續幾十年,這里面出一個諾貝爾獎,那也算我們對人類有所貢獻了。”

盛大的第三步是成立大學Tianqiao&Chrissy Chen University,按照陳天橋的規劃,這所大學將成為全世界唯一一所以最終解決“我是誰”這個人類終極問題為使命的大學,他們將以大腦為軸線,垂直整合神學、哲學、神經科學、心理學、生物學等多個學科的研究性大學。

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從探索禁區到開發禁區以至於成“神”,一切看似瘋狂且無跡可尋。踏入腦科學領域的那天起,陳天橋便深知,自己面臨的將是巨大的付出和漫長的等待。

期間,他可能面臨數不盡的失敗,“即便失敗,至少我們也為後人明確了哪些路是行不通的。”陳天橋說,但是“如果實現哪怕一點點突破,也將是比Google更大的成就。”

至於實現“小小突破”的時間,陳天橋則不做任何預期,因為這是一件很“小白”的事情。

“我曾和哈佛的一位院士討論‘造夢’的可能性,並且詢問時間,對方思考了一下說,50年能實現。”陳天橋說,“我明白他的意思,實際就是在委婉地告訴我,你就別指望能實現了。”

對應時間上遙遙無期,陳天橋做好了愚公移山的準備,他的家人同樣如此。雒芊芊是陳天橋捐贈計劃的堅定支持者和推動者,她親自主導了與加州理工的整個談判過程。

甚至,夫妻兩人還商定,只留保障生活的錢給孩子,其他全部捐出,第一期的10億美金花完後,將有第二筆、第三筆……陳天橋現在不談錢,但依然是最會賺錢的人,而現在,他所有的賺錢,都只為一個目標:推動腦科學發展前進。

“有些成果我可能等不到,正是因為這個原因,很多人不願意將錢捐給腦科學領域。”陳天橋說,“我看不到,但是我還有我的孩子,他們會看到。”決定投身其中的時候,他鄭重其事地告訴小女兒:爸爸要去移走一座大山。

15

陳天橋還是那個陳天橋,常人難以理解的陳天橋。

13年前他要做盛大盒子,輿論無人能懂;13年後,懂他的人依舊寥寥。

和13年前一樣,依然有無數人說他太超前了,華商韜略也就此提問:你是否擔心,會像當初的盒子生態那樣,此路你開,此樹你栽,但卻後人乘了涼?

“是的,這確實會是企業家的悲劇,但這不正是一個慈善家的目標麽?”他認真地回應道。

盛大 WiFi萬能鑰匙
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28 統治 行業 30 歲成 中國 首富 他說 人生 有比 比當 更有 意義 的事
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ofo 、滴滴、小米的投資人,他說「投資人投的是錢,創業者投的是命」

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162801.shtml

ofo 、滴滴、小米的投資人,他說「投資人投的是錢,創業者投的是命」
野草新消費 野草新消費

ofo 、滴滴、小米的投資人,他說「投資人投的是錢,創業者投的是命」

不必為錯過一個案子而沮喪,但是要永遠打磨自己對機會的把握。

創業是一場殘酷的遊戲,不僅對時機、賽道、商業模式的選擇非常重要,勝者還同時要兼具戰略、信念和運氣,或許還要加上一位好的投資人,他/她在提供資金的同時能夠幫助創業者梳理戰略、拓寬視野、補齊短板,無疑會幫助創業者大大增加成功概率。

劉毅然奉行「袖手於前,疾書於後」的投資風格,投資一個項目之前會進行周密的調查和判斷,以及單體模型和市場前景的深入研究。一旦思考清楚,就會迅速出手。盡管作風雷厲風行,但從業 10 年,他始終對風險投資持有一份敬畏之心,畢竟,在他看來,「投資人投的是錢,而創業者投的是命」。

4 月 21 日,劉毅然在「2017 創新中囯春季峰會」上發表演講,以下為這場關於「投資新銳,如何亮劍創投江湖?」主題演講實錄:

大家好,我是元璟資本的劉毅然。我們的「元璟」取自「願景」兩個字,我們有個口號是「助力願景,探索未來」。我們希望找到很有理想的創業者一起實現一些長遠的願景,偉大的變革。

今天這個話題,我講三個過去的成功案例,講一下自己對投資的領悟。 

尋找風險和價值的平衡,考量上行潛力和下行風險

投資永遠不是賭博,而是風險和回報的博弈。以 ofo 為例,在做出投資決定前,我們整個團隊花了三、四個月的時間觀察出行市場,研究自行車到底是一個怎樣的業務模式、發展前景和市場潛力如何。我舉 ofo 的例子是想說,我們主要投 A/B 輪,除了看人之外這個階段我們一定要有一些思考,我們是要思考這個團隊現在的背景、現在做的事情、業務模式以及發展方向?如果團隊的學習能力很強,他們還可以發展什麽業務,有什麽潛力。

如果一年以前有投資人跟你講共享單車他完全看明白了,這其實是不現實的。在我們去年準備投的時候還有很多的不確定性。在 ofo 方面,元璟早於滴滴是 C 輪第一個出價。在此之前,我們花了 3、4 個月的時間來觀察這個市場。這個自行車到底是一個怎樣的業務、有一個怎樣的發展?對我們來說投資永遠是一個風險跟回報的博弈。

在我們準備投資 ofo 的階段,我們是這麽思考的:ofo 在校園市場的模型和領先位置明確,然後進入城市市場。ofo 從校園起來,在那個時點對我們來說是一個更能理解的模式,校園走出了很多很成功的模式,中國國外都有,舉個不恰當的例子,Facebook 天使投資人說它當年在哈佛校園的市場份額是 100%。小黃車在校園處於一個領先位置,也讓我們看到了一個投資的基礎。

我們的風格是什麽?用一句話總結就是「袖手於前,疾書於後」。開始階段我們思考了很久,但一旦想清楚這個事情了,我們就會出手。我們出手的時候,滴滴還沒有出手。可以簡單地說,當時很多投資機構都在猶豫,但沒有人真的願意下手。這是我們對風險跟回報的一個體會。很多東西我們要同時思考上行潛力和下行的風險。一旦我們思考清楚了,無論什麽階段、什麽估值,我們都會很快動手。

關註可持續發展的業務基礎

關於這一條可以講講滴滴。過去幾年大家看到,滴滴在資本市場上很活躍。我覺得這對創業者來說不一定是一件很好的例子。大家要仔細想一下,當年滴滴和快的雖然燒了很多錢,在補貼這一塊,也不全是他自己融來的股權的錢,也有阿里騰訊補貼做支付的錢。而且做成一個平臺的機遇是千難萬難的。我鼓勵更多的創業者思考,我做這個業務長期發展的基礎是什麽?單體模型是什麽?如果沒有融資,是否可以持續做下去?

我想講的是,即便是滴滴這樣的案子,我們當年也進行了很詳細單體模型分析。在我們當年投資的時候,滴滴和快的還沒有合並,專車也還沒有出來,但是美國矽谷那邊已經有了對 Uber 的充分討論,說 Uber 可以顛覆汽車產業。我們就問自己,究竟為什麽是這樣?

我們花了很多的時間去思考,滴滴未來如果出現專車,它的定價是怎樣?定價高讓司機受益,定價低讓乘客受益,但這兩個定價空間有沒有重合?當時的滴滴有很多戰略上的選擇,比如在補貼、定價點上會偏向乘客端或者是司機端,但當繁華散去的時候,也就是說這個沒有補貼之後,這個業務是否還成立?我們當時算的是大概有 5 到 10 塊錢的重疊空間,在這個空間之內,滴滴平臺、乘客跟司機三個人是共贏的。這就是這個業務持續做到很大很大的基礎,可以切下個人出行市場很大一塊市場。

總結一下,我覺得我的風格是傾向長線投資,我們可以等很久,但同時我也希望創業者可以想清楚,這個業務持續發展的動力是什麽。很多早期的 VC 可能會想說,我投這個案子會有人可以繼續投下一輪,這固然很重要,但是更重要的是,最終這個業務是要能夠成立,這個投資才能夠最終退出。

推演產業發展長遠格局

最後,我講一下小米。2011 年我們在投小米的時候,小米團隊的幾個合夥人剛到位,連第一代產品還沒有,還只是一個概念。回頭看我們很幸運,我覺得參與了一個很有時代意義的公司的發展。但回頭問自己,除了運氣之外,我們做對了什麽?我們想對了什麽?

2010 年底、2011 年初的時候,我們對全球互聯網做了一個研究。橫向比較全球各種模式,得出 3 個結論:

1、移動互聯網發展的早期,利潤池還是在硬件,而不是在軟件。當時很多軟件服務還都很不成型,很不標準;

2、蘋果代表的垂直整合模型才是最優的模型,才能給用戶帶來最佳的早期移動互聯網的平臺。當時有很多傳說其他嘗試的合作模式,比如說 Facebook 跟 HTC、騰訊和深圳手機廠,等等,都是松散的合作模式,各種屏幕規格 / 內存大小等,難以統一。

3、手機通信錄是最好的社交。今天大家可能覺得這些事非常的簡單,非常的顯而易見,但在 5、6 年以前可能只是在全球剛剛冒頭,whatsapp / line 這些剛剛出現。那個時候小米的米聊也是讓我們眼前一亮的產品。我們覺得是有一個機會做成一個非常大的跨 OS 的平臺,移動互聯網的平臺。那個時候騰訊的微信還沒有開始。只不過騰訊反應很快,我們投資後兩個月騰訊就推出了微信。

投資人看案子通常會說我的一個基礎假設是什麽?樂觀假設是什麽?我們很少看到樂觀假設在投資後完美發生。但是小米在我們投後面幾年幾乎完美的做到了我們的樂觀假設,但是做到的形式不完全一樣。大家知道最後米聊因為微信的原因沒有做出來,但是小米在移動互聯網、在硬件上的成就遠遠超出了我們的預想。

我們問自己說,什麽是運氣?運氣一定還是做對了什麽事情,還是想對了這個產業發展的趨勢,這個大方向跟你最初的設想很難是完全一樣的,但是你一定是設想對了什麽東西,在一些設想上你可能是超水平發揮了,有一些是沒有思考到的。但是如果一開始沒有想過這個大方向,都不知道怎麽走,你肯定不會有一個大的成功。

我記得很久以前,紅杉創始人講過一句話,風險投資總體來說還是一個令人沮喪的行業。我個人覺得是一個興奮和沮喪並存的行業。風險投資的特點決定了你一定是投很多的案子,然後一小部分案子大成,大部分案子是小成或者是不成。我覺得市場上成功的案子算很少,市場上成功的案子也算很多,我們很難為了一個錯過的案子而沮喪。我覺得我們可以做的是,思考什麽事情是可以複盤的,什麽事情是可以重複的。

比如當年阿里巴巴成立的時候,Joe 蔡放棄香港高薪事業加入馬雲,這是一個很有代表性的事件。他一定是比投資人看到了更多的東西,而馬雲在那時候就能把包括 Joe 蔡在內的十八個創始人團結在身邊,展現了過人的視野和領導能力。

這個也許是可複制的投資考慮,回頭再看當年投滴滴的時候,柳青的加入讓我覺得也是很驚人的相似,她的視野看了那麽多公司,願意親自投入這家公司,你投資人做再多的 DD 也沒有她願意把自己的生命投進去重要。程維為了吸引柳青加入滴滴,團隊跑到西藏去拉練,在山上一起唱歌,唱到動情之處抱頭痛哭。盡管那個時候程維還是一個非常靦腆的人,但是他確實是有這樣的視野和行動力。他在很早就預見到公司未來需要一個柳青那樣的人,也付出實際行動爭取。這又是一個可投資的點,道理其實也簡單,投資人投的是錢,創業者投的是命。

總結起來,我對自己的期望是說,不必為錯過一個案子而沮喪,但是要永遠打磨自己對機會的把握,怎樣可以更多的抓住案子,有些機會可能屬於你,有些機會可能就不屬於你,對於創業、創投都是一樣的。

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投資 小米
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ofo 滴滴 小米 投資人 投資 他說 投的 的是 是錢 創業者 創業 是命
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在看了上千家企業服務公司之後,他說企業服務的爆發點在這兩個行業 | 投資人看To B

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0801/164401.shtml

在看了上千家企業服務公司之後,他說企業服務的爆發點在這兩個行業 | 投資人看To B
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在看了上千家企業服務公司之後,他說企業服務的爆發點在這兩個行業 | 投資人看To B

他不僅投出了快的、蘑菇街、TIKI等2C公司,同樣也投出了二維火、聚水潭、豬之寶等2B公司。

「投資人看To B」是B2B圈的全新欄目。我們尋訪行業內投出過明星項目的投資人,繪制他們眼中的To B格局。以下為「投資人看To B」第002篇。

文 | 常皓靖

來源 | B2B圈(ID:b2bcyj)

前幾年的獨角獸公司,如快的、蘑菇街,背後都有家早期基金阿米巴資本。但共享單車、共享充電寶、直播等這兩年的投資熱門標的,阿米巴資本卻沒有出手。不是它消失了,而是阿米巴資本將二期基金的一半投給了企業服務。

不追爆款表面看是阿米巴對風口的謹慎,背後是對企業服務前景的篤信。“我們沒有投很多C端所謂的好東西,也不知道他們會不會留下來,但是我知道我們投了的企業服務公司,成功的概率非常大。”趙鴻表示。

趙鴻,阿米巴資本創始管理合夥人,專註於企業服務、消費升級等領域的投資,不僅投出了快的、蘑菇街、TIKI等2C公司,同樣也投出了二維火、聚水潭、豬之寶等2B公司。在創立阿米巴資本前,趙鴻是阿里巴巴集團副總裁、投融資負責人。

以下為阿米巴資本趙鴻的口述,經B2B圈整理:

要切信息化程度足夠大的領域

阿米巴資本是2011年成立的,那時候智能手機在國內剛起來,金融風暴也剛過去,企業對企控、升級沒什麽感覺,對“幫企業優化內部管理流程、降低成本”的需求不太旺盛。

所以,阿米巴資本一期基金只投了很少的企業服務公司,我們那時候投的公司當時商業模式還在探索,需要依靠融資才能活下來。

5年以後,隨著經濟的增長、政策的導向,企業必須要提升自身效率。企業服務的機會這才開始,阿米巴資本二期基金接近一半都給了企業服務這個領域。

我是這麽判斷一家企業服務公司的:

第一,切的是否是足夠大的細分市場,比如教育、電商、物流、汽車、醫藥、餐飲、金融、農業等都具備這樣的屬性。

第二,切的領域信息化程度要足夠大,信息化程度大不大要看產業鏈是否複雜。SaaS最大的功能是打通整個產業,審視指導產業的上、下遊。

比如,我們投的一家企業叫做聚水潭。據艾瑞2017報告指出,2016年中國網購市場規模已達到4.7萬億元,在大量需求的推動下,越來越多的企業將電子商務作為業務重點,這也為聚水潭提供了賴以生存的土壤。

而對於一個電商企業而言,在日發單量超過500單或具有2、3千以上的SKU數量的情況下,光憑人工管理是很難維持企業的持續發展的,信息化管理是絕對剛需。因此,電商ERP作為電子商務的衍生類產品,其存在的根本價值就在於能夠滿足企業不斷發展電商業務的需求,這也要求其擁有足夠完整的信息化產業鏈。

聚水潭SaaS ERP就是這樣的產品,它包含複雜的業務鏈、冗長的流程鏈、繁瑣的邏輯鏈及豐滿的資金鏈一整套全程式服務體系,基於SaaS模式打通供銷端上下遊,實現生產供應、倉儲物流、銷售平臺之間的高效協同,以需求驅動生產,快速靈活的響應市場需求,輸出最大化的服務價值。(B2B圈註:阿米巴資本是聚水潭天使輪和A輪的投資方,聚水潭定位於為商家提供基於SaaS模式的信息化解決方案。)

反之,產業鏈和傳達的信息越簡單,越難信息化。如果只有上下兩層,加個微信群不就可以了?

前幾天,我看到一個項目做的事情是,把學生卡對應的信息做了一個軟件,對接到中學的數據控制中心,告訴管理人學生充值的數據。

當然,學校還沒有這樣一個軟件,全靠手工操作記錄數據。全國這麽多高校,看起來有很大的需求。但是這軟件太單薄了,只有一個信息、一層關系,解決的是非常簡單的需求,對做產品的要求非常低,企業以後可能會遇到天花板。

第三,數據,數據的重要性不言自明。

總的來說,是選擇好足夠大的細分領域,打通行業信息化,創始人要非常熟悉整個產業鏈。

企業服務行業存在的通病與商機

從阿米巴資本創立開始到現在,我看了上千家企業服務項目,看了這麽多項目後,我發現了企業服務公司存在一些通病。

一是保守,思想不靈活。

這些創始人大都在行業里面待了很久,有經驗,對自己的想法很堅持。這是好事。作為投資人,我看過各種各樣的坑,最大的職責是跟創業者分享我看過的坑,但有的創始人對包括投資人在內的任何人的建議都聽不進去,這就代表他思維老化、有自己的天花板。

一家公司的增長和創始人有很大關系,你不提升自己,你的團隊也不會優秀,你的公司也不能成長起來。

二是很多創始人是做產品、做開發出身,所以在營銷上很弱,需要互補的合夥人去幫他做這塊。要不然,不管產品做的多好,公司也是死。

現在,我不太建議創業者再做CRM了,因為已經有幾千家公司在做。可是像很多做得挺大、融資也很成功的公司,但對覆蓋的行業並沒有know how,或者是產品做的太輕,只能依靠資本去統領、覆蓋,但實際上用戶卻沒有留存。

在我看來,非常多的行業存在巨大機會,比如教育和醫療。但這兩個行業由於政策導向性極強,且上下遊關系鏈複雜,需要團隊有足夠的行業積累和耐心。

教育市場上目前很多公司做的都是C端產品,比如現在很流行的知識付費,這個領域的爆發其實是趕上了支付紅利的時間節點,但進入門檻不高,導致市場上相同的競品太多,賽道過於擁擠,只有頭部的幾家可以賺錢,其余的都是賠本買賣。

反觀在2B領域,由於政策的導向,現在擁有的機會是推動教育系統的信息化的升級,以曉羊教育為例,它切的是幫老師做排課這個市場,從排課里面做一些溝通,線上工具等。它切的其實是很平常的領域,但是算法和編碼邏輯非常複雜。

這個賽道上也有很多玩家,產品都有自己各自或者相近的定位,2B的特點是每一個團隊都有自己所在區域的資源優勢,可以在自己所擁有優勢的區域推廣的很好,也有成熟的商業模式。但很難像2C的產品一樣,很難在短期內擁有規模效應,需要團隊不斷的積累區域資源進行整合。

企業服務難出爆款

共享經濟今年都有幾十家投資機構入局,但阿米巴資本都沒投。不只共享單車,上門服務、送水、送餐、直播,我們都沒投。

共享經濟的需求是存在的,這些公司找到了需求,並告訴給了用戶;而做企業服務的公司是用戶還沒找到或者不太清晰地知道自己的需求如何被滿足。企業服務市場起來得慢的原因也是在於這點,讓潛在客戶接受產品需要一段時間,不像做共享的公司需求那麽明顯。

投企業服務的機構需要做的事情是,用資本帶著公司跑起來。

我們不追風口,投的都是埋頭苦幹的公司,投資風格也比較穩健。

如果說每個投資人的看法都一樣,那麽創業者的創業點在哪呢?

C端爆款的項目,也不知道這些會不會留下來,但是我知道我們投的企業服務公司,成功的概率非常大。

和C端產品不同的是,企業服務要做成平臺或者生態圈至少需要7、8年時間,有了時間的累積,才能建好壁壘,才能有長期穩定高速的增長。

而且,企業服務領域不像C端一樣會出爆款,出了爆款就有問題了。這行業的衍變是比較慢的。

市場衍變快,好團隊更重要

市場衍變得非常快,兩年後和今天做的事情可能就不一樣。所以,最重要的還是團隊。

我們當時就因為在意公司業務方向問題而導致錯過了優秀的團隊,在這點上,我們也在反思,這就好比畫畫一樣,你看到一個市場空間,大概知道那幅畫是怎麽樣的時候,就要去找團隊,慢慢得把這幅畫畫出來。可是你畫的過程中,要調的顏色可能會變,畫的風格會變,總體的框架也在變。

所以,投到一個好團隊非常重要。一件好的事情找一個不好的團隊去做,只能把公司做死。而一個不錯團隊在時間的洗禮當中,能夠快速調整方向捕捉到更大的機會。

*本文系B2B圈原創,作者常皓靖(微信:1015675629),如需轉載或想加社群,請加微信(YSX167348),並請註明“姓名-公司-職位”。

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從阿米巴資本 企業服務
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曾在騰訊工作十年,一朝創業,不到兩年三輪融資,他說他很焦慮

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1104/165838.shtml

曾在騰訊工作十年,一朝創業,不到兩年三輪融資,他說他很焦慮
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曾在騰訊工作十年,一朝創業,不到兩年三輪融資,他說他很焦慮

又一家人工智能公司拿到投資。

2017年11月2日,主攻自然語言語義理解的追一科技宣布獲得由創新工場領投,GGV紀源資本、晨興資本、高榕資本跟投的2060萬美元B輪融資,創新工場董事長兼CEO李開複加入追一董事會擔任董事。

《中國企業家》第一時間采訪了李開複。他說,此前創新工場投資了40多個人工智能項目,唯獨沒有投到自然語言方面的公司,感到有些遺憾。所以當他接觸這家公司後,從評估到確認融資只花了幾周時間。

他還分析道,追一做的不是一個通用的自然語言理解,而是非常務實的把深度學習和搜索技術兩種技術結合在一起,針對真實用戶解決問題。他很看好這個賽道。

相比李開複的興奮,追一科技創始人吳悅在鏡頭前有些拘束,他不是很習慣面對聚光燈。

一年多以前,他還是騰訊歷史上最年輕的T4級技術專家,騰訊技術工程事業群(TEG)搜索部門的負責人,帶領著幾百人的團隊為騰訊的微信、QQ、騰訊視頻、新聞客戶端等產品提供搜索功能和推薦算法支持。而現在,他是追一科技的創始人兼CEO。

這家AI對話機器人公司,主攻自然語言語義理解,從智能客服場景入手,通過為用戶提供咨詢解答的方式,逐步延展至整個企業服務場景。與行業內此前運用的關鍵詞匹配+搜索,並根據文本相關性進行排序的對話機器人相比,追一科技的產品將語義理解與深度學習算法結合,使識別的準確率等指標都大幅提升。成立一年多,他們相繼拿下了滴滴、招商銀行信用卡、攜程、ofo等許多重量級客戶。

這也讓它獲得了資本的青睞。除了剛剛確認的2060萬美元B輪融資,2016年初和9月追一還分別獲得晨興資本、高榕資本等兩輪融資。吳悅向《中國企業家》透露,2017年6月決定啟動B輪融資時,幾乎差不多叫得上名的基金都聯系過他們。

作為自然語言處理領域的專家,以及人工智能的“布道者”,創新工場董事長兼CEO李開複曾看過很多自然語言處理的項目,但他發現,不少項目只是貼著人工智能的標簽,用的卻是二十年前的技術,他此前也就未在這一領域布局。

2016年底,當采用“深度學習+搜索技術”的追一科技進入他的視野後,李開複很快就表達了投資意向。2017年9月,追一科技被他拿來作為“AI+移動互聯網”與傳統行業結合的成功案例,“我們投資的追一用AI取代客服,重大客戶調查顯示,追一的產品Yibot準確率96%,而人工客服準確率是85%,每個客戶用上這種技術就能取代1000個客服。”

在李開複看來,追一科技擁有對中美印等國2000多萬客服人員進行替代的潛力,甚至有可能成為市值超100億美元的超級獨角獸。

但這一切並沒有讓吳悅感到輕松,在自然語言處理領域,不僅有巨頭在滲透,還有創業公司來勢洶洶。而吳悅內心也很清楚,“將AI產品落地是一件挺苦的差事,沒有什麽捷徑”。

苦差事

就在吳悅開始創業時,滴滴正尋找新的智能客服供應商,替代此前效果不太好的供應商的產品。

得知消息後,吳悅迅速與滴滴取得聯系。為了獲得一個測試的機會,這位此前從來沒有做過銷售的工程師,跟同事半夜12點從北至南幾乎穿過整個北京城,當面溝通客戶需求。滴滴答應,“你們可以來試一試”。

但此時追一還沒有成型的產品方案,他們所擁有的只有團隊十多年的技術積累,要想替代掉此前的供應商,追一必須展現出明顯的優勢,但他們的第一個版本,一切完全要從0開始。

為了摸清楚客戶的需求,CTO劉雲峰索性直接坐在了滴滴客服中心辦公區里面,“就像他們員工一樣,給我分個工位,和他們一起辦公甚至一起開會。”

劉雲峰到一線客服旁邊,學習他們怎麽樣操作,怎麽樣回答,一待就是一個星期,他直觀感受到了滴滴客服中的痛點所在,也從中總結出不少規律。

對客戶需求明確後的團隊在深圳的辦公室里開始加班加點。按照約定,端午節後第二天就要向滴滴提交方案,但有個小問題還無法解決。結果撞上了辦公樓搞消防演習,空調全都被關掉。6月的深圳,氣溫已經攀升到了30多度。十幾個人就在又吵又熱的辦公室,大汗淋漓地討論方案。不久,追一正式推出對話機器人Yibot。

在滴滴,與競品第一次PK,Yibot的準確率達到85%,比此前的版本提升了10個百分點。7月,追一開始小流量的測試,不斷優化調整,引入深度學習算法,準確率逐漸達到客戶要求的90%,跑了4個多月後產品最終落地,被滴滴正式接受。

也是在滴滴的項目中,追一將互聯網基因充分發揮,方案提供給客戶後,一直不停的叠代更新算法,同時與滴滴的團隊定期進行技術交流。高榕資本合夥人嶽斌的感受是,他們幾乎每隔兩三個星期就能做出新東西來,而且少有他們這樣的技術公司在A輪階段就前瞻性地考慮商業化的事情。

更重要的是,追一在提供給滴滴的系統中,加入了輿情分析、情感分析、新知識庫運營等一系列模塊,將客戶服務中心從接納用戶的吐槽、詢問等成本中心,變成了直接面向客戶的用戶研究中心。

智能客服產品的落地,也讓吳悅決定放棄另一個業務——企業智能廣告助手,它可以依托先進的算法,提升企業廣告在各大廣告投放平臺中的投放效果。這其實是吳悅一直想嘗試的方向,在他看來,這樣可以使公司相對容易獲得現金流,也是他最有把握的事。但早期跟投資人聊時,投資人覺得廣告這件事太小,不甘心的吳悅提出一定要做廣告,同時做對話機器人。

雙線並進。追一在滴滴進行小容量測試的七八月份,廣告業務也賺到了一些錢,但此時吳悅也看到廣告業務的天花板。在晨興資本合夥人程宇看來,“廣告業務的確成長空間有限,而且會分散創業團隊註意力,要堅決地去掉廣告業務,把全部精力押註在一個未來的更大的事情上。”9月,吳悅決定關掉廣告業務,在企業智能服務上全力以赴。

隨後的一年里,追一與ofo、攜程、小米、美團、餓了麽、招商銀行、國美電器等達成合作。然而每一個客戶的獲得,都意味著前期多次的溝通、艱難獲得的測試機會、耗費很大精力的測試以及實施。

對於吳悅而言,商務拓展是個不小的挑戰。2016年底,追一跟進一個金融項目,今年7、8月份進行招投標,這時吳悅才發現之前的銷售不給力,對客戶的需求沒有足夠的理解,客戶也沒有對追一的產品優勢有足夠的認識。

吳悅馬上跟客戶高層領導去溝通,但此時主要的流程已經進行得差不多了,後續的彌補基本沒有什麽作用。

“在這個過程中,我一下子認識到銷售的過程應該怎麽去管理,對銷售有了一些感覺,幾個很關鍵的節點,前期跟客戶的溝通非常重要,整個測試的管理也非常重要,之後測試結果的落地,再到後面更深度的溝通,每個環節都非常重要。”吳悅反思。

他也在盡其可能的開拓著外部的資源,在創新工場的投資流程還沒有走完前,吳悅就向李開複發去了幾個請求,第一件事希望李開複幫忙說服一個候選人加入,另一個就是希望他給追一介紹大客戶。

抉擇

從追一所在的寫字樓向西南遠眺,能清楚地看見直線距離1.5公里的騰訊大廈,即便步行過去也只需要20多分鐘。但這條路,吳悅走了幾個月。

離開騰訊不是一個輕松的決定。吳悅2006年碩士畢業後就加入了騰訊,到2016年初決定離職創業,他在騰訊差不多待了十年。

剛剛進入騰訊時,他恰好趕上QQ空間進入快速叠代時期,這個產品當時在騰訊內部備受重視。除此前的純文本內容外,騰訊開始鼓勵用戶上傳照片等多媒體內容,這直接導致了數據量的幾何級的增加,加上此前對於底層設計面臨的壓力估計不足,速度開始變得非常慢。騰訊決定搭建一套適合互聯網業務發展的存儲技術架構,吳悅成為了這一項目最早的三四個創始員工之一。

這一件事,吳悅做了五年,他們搭建起來世界級的存儲架構,最後管理的數據規模接近1EB(約合10.7億G),幾乎達到全球領先的水準。團隊也擴張到三百多人。

正是因為這個項目,吳悅在2011年成為騰訊T4級技術專家。這幾乎是一個工程師當時所能達到的最高級別,它不僅需要在某些技術領域有著開創性的貢獻,也需要主導過公司級的重點項目,可以說是百里挑一。而吳悅“跳級”升至T4時,只有28歲,這一紀錄至今未被打破。

2011年底,騰訊負責搜索業務的高級副總裁吳軍萌生去意,按照公司的安排,吳悅帶著三十號人轉做搜索。

但在2013年9月,騰訊將搜索業務賣給了搜狗。吳悅選擇留在騰訊,他將騰訊內部的搜索業務以及搜索周邊技術產品進行了整編,接過來了騰訊微信、音樂、視頻等產品的搜索業務,成為了騰訊技術工程事業群的部門負責人,升到部門經理。

QQ空間、微信、搜索、網絡硬盤、遊戲、新聞客戶端、天天快報等等產品他都帶著團隊服務過,看著他們一鳴驚人,抑或是淪為棄子,他偶爾也在心里想,“我們的技術在外面到底有沒有價值?服務了這麽多很牛的產品,有沒有可能服務騰訊之外的那麽多企業,能不能用技術服務好它?”

2015年,吳悅開始將關註的焦點放在智能計算,跟同事一起發起成立了騰訊智能計算與搜索實驗室,這在當時被認為是騰訊在AI領域最早的布局之一。

他清晰感覺到人工智能的浪潮正在逼近。AlphaGo在歐洲以5:0的絕對優勢擊敗了歐洲圍棋冠軍樊麾。在他看來,就像2011年的雲計算、2013年的大數據創業機會一樣,“AI將是剩下的為數不多的機會之一”。

就在這時,經人介紹吳悅認識了晨興資本合夥人程宇。2015年底,吳悅帶著BP去了晨興資本接受項目過會。晨興資本創始合夥人劉芹問他,“你為什麽不先辭職再去創業?”

吳悅還沒有徹底想清楚。離開騰訊,放棄的不僅僅是300名工程師組成的AI部門負責人的職位、數百萬的年薪和期權,還有穩定的環境和大平臺。拋卻所有這些投向一片未知,是否真的是正確的選擇?

但此時創業的熱情已經無法被澆滅,“我當時就想,如果我這個時候不出來,再也沒有機會出來了。不出來可能會一輩子後悔。”

2016年3月,吳悅正式提出辭職。騰訊高級副總裁、技術工程事業群總裁盧山看到他去意已決,支持了他的決定,“你是心魔,心魔要度才行。”

4月,入職騰訊滿十年後的第二個星期,時任騰訊技術職發會技術研究通道負責人、T4級技術專家的劉雲峰也正式從騰訊離職加入追一科技,擔任聯合創始人、CTO。“我們服務了很多項目,但很多東西想要做大,還是要自己站出來,才能夠把握方向。”

此外,原騰訊搜索部門產品技術總監汶林丁擔任追一的產品負責人。從事人工智能科研工作的國防科學技術大學副教授楊振宇也被邀請加入,成為首席科學家。

2016年4月1號愚人節,吳悅來到自己的新辦公室,其他同事還沒有就位,只有自己和兩個實習生。

吳悅卻沒有絲毫的落差感,反而有些“盲目樂觀”。“在騰訊里見了很多業務,一年上百億、幾十億,至少是十幾億的收入,你會覺得賺錢是挺容易的一個事情。所以我們真的很樂觀,覺得就是出來賺錢的。”

吳悅盤算著,“光是做廣告應該很快就有幾千萬的收入,我們那時估算2016年底至少要做3000萬~4000萬的收入。非常的盲目樂觀。”

而真當公司業務開始運轉起來,他才發現,並不是那麽簡單。

吳悅坦陳創業後比在騰訊時焦慮很多,“我一直焦慮的事情是公司到底能不能持續快速增長。要怎麽拓展客戶,技術能不能在市場上領先,團隊規模擴大的時候,企業文化會不會崩盤,人員會不會流失,以前在公司里面根本不用考慮這些事情。”

與巨頭共舞

智能客服行業部分產品與公司

智能客服行業部分產品與公司

過去一年,追一跑出了不錯的成績。如果說他們有什麽核心優勢,那就是“最早把深度學習用在Bot(虛擬機器人)客服場景的一個公司。”

據吳悅介紹,2013年計算機視覺、語音識別等領域開始引入深度學習算法時,他們就嘗試將深度學習與自然語言處理相結合。一年前,追一的Yibot采用深度學習算法,與此前這一領域的公司相比,識別的準確率獲得提升。

在技術算法上形成的“代差”讓劉雲峰有了很大的信心,“我們的競爭對手不是那些歷史廠商,和我們相比是有代差的,已經不會再是我們的競爭對手了。我們的競爭對手,是正在來的路上,或正在轉型的路上。”

盡管掌握了一定的時間差,追一也沒有放慢技術叠代的速度。“我們現在用的深度學習模型和一年前已經完全不一樣。我們線上更新了七八個模型,線下實驗的數量,估計要乘以10。”劉雲峰說。

這樣的技術優勢也讓投資人很興奮,嶽斌去年夏天見到吳悅時,一聽就明白了其中蘊含的意義,倆人中午見面聊過一次,當天晚上這位以風格穩健聞名的投資人就開始與吳悅談具體的投資條款。

“技術先進、工程化能力強、商業化能力優秀”是嶽斌界定一個好的人工智能創業公司的標準,他尤為看中前兩者的能力。

而工程化能力本身就是追一的優勢之一。在騰訊的十年,吳悅和劉雲峰帶領的工程師團隊完成了許多項目,2015年底騰訊組建AI團隊時,吳悅就是300多人工程師團隊的負責人。

有次,嶽斌與BAT其中一家做智能客服的朋友一起吃飯,他被告知,有一家創業公司叫追一做的很好,在貝貝網項目的訂單上,他們輸給了這家創業公司。“追一就是我們投的公司。”嶽斌滿是自豪。

他聯系吳悅,“在這個案例上,我們把巨頭給幹掉了,相當不錯。”吳悅回複他,“還有另外一個BAT級別的巨頭。”

盡管從智能客服切入,但吳悅想要做的不僅如此。吳悅把企業的服務劃分成四個層面:客戶服務、產品服務、整個企業的服務以及通過客戶服務實現營銷等更多價值。

以追一未來重點布局的金融行業為例,第一個產品就是傳統的客戶服務中心,通過AI提升整個中心的效率和服務水平;第二個產品,追一將會推出銀行業解決方案、證券基金解決方案等等。

在銀行業解決方案中,吳悅舉例說道:“銀行可能有一百多種功能,通過手機APP是沒有辦法觸達,根本不知道從哪里找,我們的方案可以通過對話的方式觸達,把銀行這麽多功能、產品服務通過智能交互的方式,或者是智能服務的方式給用戶展現出來。”

也就是說,它將不僅僅解答問題,也可以協助客戶解決諸如查詢余額、轉賬等問題。“這些事情都可以通過助手的方式去做的,也就不再需要APP和手機銀行。”吳悅分析,“如果我們想的更遠一點,以後每個企業應該都有一款專業的智能助手,它將可以處理所有的企業服務的事情。”

在李開複看來,追一科技處在一個不錯的賽道之中,在中國、美國、印度這三個國家中,就有2000萬客服人員,未來5-10年幾乎全部可以用機器人取代,如果一個人的成本按照2萬美元計算,將是一個近4000億美元的市場。“未來追一可以從文字客服走向語音客服,從線上客服走向新零售的線下客服,可以從中國走向世界,可以從客服走向市場、品牌、銷售等等,賽道非常長。”李開複說,“他們有潛力做到超級獨角獸。”

盡管比想象中要難,但從5個人到90多人,從方向不明到戰略清晰,又接連落地標桿客戶,吳悅覺得追一正在沿著預期發展,“至少未來一年的路能看的很清楚。等到明年這個的目標完成之後,再看看後年的目標是什麽,一步一步走。”

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曾在 騰訊 工作 十年 一朝 創業 不到 兩年 三輪 融資 他說 說他 他很 焦慮
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從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去

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從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去
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從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去

他成功的做了世界上最大的產品經理社區PMCAFF,從PMCAFF到外包大師,阿德團隊在面臨各種挑戰,他的心態是——擁抱挑戰。

來源 | 品途商業評論(ID:pintu360)

作者 |  尹天琦

陳建閩,人稱阿德。他是一位資深的產品經理,十余年的產品經理經驗讓他的項目最近拿到了7500萬的融資。

“阿德幹什麽,我就投什麽。”阿德的投資人多年來一直追隨他,不僅僅是因為他成功的做了世界上最大的產品經理社區PMCAFF,還因為 他開放的心態和擁抱挑戰的初心。

PMCAFF的前世今生

微信圖片_20180126113730

2007年互聯網世界風雲變幻,產品經理還是一個不為人知的新興工種。那時候不但數量稀缺,而且交流經驗很少,大多都是師傅帶徒弟的模式,沒有成體系的人才培養模式。

作為國內最早的產品經理之一,阿德發現做產品實在太難了,國內沒有產品的交流氛圍,想要提升產品體驗則難上加難。他想,倒不如自己組織一群業內人士進行交流。阿德和早期的合夥人費費組織了一群人經常交流產品方法,提升能力。

“ 體驗好並不一定能解決商業問題 。如果體驗好,對方只會說,你的體驗做得很好,然後就沒有然後。用戶不會因為體驗好而買單。”大家聚起來不僅僅討論如何提升用戶體驗,還會討論如何解決商業化問題,這便是PMCAFF的早期雛形。

PM=產品經理,CAFF=茶館 ,名字之意即PM在CAFF交流。至今為止PMCAFF已經走過了10個年頭,成為中國,乃至世界最大的公益產品社區。

10年的創業歷程充滿艱辛,早期產品社區的花銷都是由阿德和幾個合夥人自掏腰包。雖然一直沒有找到好的盈利模式,但是阿德卻發現當初不計回報的初心反而讓自己成了最大的受益者。這後來,PMCAFF不僅獲得了包括BAT和新浪等巨頭的支持,更重要的是獲得了一批優秀的產品經理。

“平臺上的35萬產品經理的最大價值是創造整個互聯網的價值。”這是阿德最有成就感的事情之一。

互聯網改變的不僅是生活本身,它把美好的初心連接起來生發出無限可能。

從PMCAFF到外包大師

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2016年12月,互聯網解決方案平臺“外包大師”上線,產品經過3個月測試,完成22筆訂單,平均客單價14萬。就像張小龍創造出微信改變了人的交流方式,阿德想要改變人的“使用”方式。

每天跟產品經理打交道,德叔對產品經理有著更深刻的認知。他說,優秀的產品經理,可能會讓你的產品死的更快。因為優秀的PM往往有自身的長板,形成專業壁壘,長期精專於某一領域的工作習慣並不能平衡跨界的知識需求,當把他換去其他領域的時候,就會變得困難重重。

一個好產品的生產,並不如我們想象的那麽順暢。阿德說,騰訊內部好幾個微信團隊PK,最終張小龍才勝出,這位產品經理所創造的價值是非常具有顛覆性的。

阿德說, 精良的產品背後一定有一個強大並且有趣的團隊 。互聯網公司的CEO要打兩份工,一份是產品經理,一份是CEO。

產品經理和技術人員的角色在如今互聯網時代變得越來越重要,但是想要找到這些技術人才很不易,養活一批技術人員更是一大筆開銷。外包大師的模式正是幫助各種類型的公司解決高級互聯網人才荒的問題。在互聯網產品技術服務方面,快速成長成為外包行業里的一匹黑馬,能夠快速且專業的幫助客戶解決燃眉之急。

“ 企業面臨外包最大挑戰是不知道怎麽選,不知道怎麽管理 。”作為外包大師的CEO阿德說:“外包大師就是全天下的互聯網產品技術部,BAT級別和標準,如果你需要,隨時使用,用完即走”。

外包大師正是憑借這種共享模式快速發展,不管是大型的互聯網公司,還是成長型、初創型,甚至是傳統企業,對於外包大師這樣的模式和服務都有極大的需求。外包大師自2016年12月上線至今已經服務了超過150多家客戶,其中不乏新東方、什麽值得買、淘寶、中國銀行、B612、在行等B端巨頭企業。

“未來企業的發展方向、組織形式完全產生了變化,在未來企業想要使用人才非常艱難,怎樣讓優秀的人為你服務,但不一定招募到你團隊里,你可以用更好的解決方案來做這個事情,外包大師就是要提供這樣的解決方案。”阿德說。

養40個技術一年700多萬,怎麽辦?

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對於沒有組建產品技術團隊的公司來說,外包大師幫助解決技術問題。但對於已經組建了技術團隊的公司外包大師能發揮作用。

阿德笑談:“ 外包大師不小心成為了很多公司的開人神器 ”。

阿德介紹說,之前有個公司老板很苦惱:公司養了40多個技術,一年僅工資就需要700多萬,效率卻很低,希望跟外包大師戰略合作,減少技術方面的開支。

還有一家上市公司,原先300多個技術,跟外包大師合作之後,不到半年時間已經陸續開掉了200多個技術。據阿德說這家公司目前僅剩下40多個技術,主抓核心部分,周邊應用層業務線的產品技術需求全都交由外包大師提供支持。

外包大師采用新型的公司用人方式,通過系統化的方式和互聯網成熟的項目管控手段,將互聯網高級人才有序的進行組織和協調,做到社會資源的高效利用,為企業提供高效的互聯網產品、設計、技術服務。

創始人兼CEO阿德認為:“外包大師基於甲方需求提供相關人才和服務解決方案輸送給企業,正是因為企業在做互聯網化的時候,特別需要技術、公關、產品等有相關經驗的人才招募,而目前外包大師對標企業包括美國兩家,一個是UPWORK,另外的一個Catalant,通過標準化以及眾包的方式為企業提供服務”。

外包中的難點是人心

雖然外包大師已經獲得很多甲方肯定,但執行起來也常常遇到困難。

曾經有一位老太太拿著80萬找到阿德想要做一個電商平臺,阿德了解了對方的基本想法後說到,您的需求並不需要自己做一個電商平臺,只要利用有贊這個平臺就可以達成。老太太還是不懂,最終外包大師僅收了老太太8000塊錢,就幫她完成了訴求。老人覺得物美價廉,於是又介紹了很多客戶。

還有一位客戶想要開發MP3 系統,要求外包大師把MP3 ROM都寫一遍,開價1萬5。那問題就來了——那麽多大型手機廠商都不自己寫,這個事情後面加2到3個0也不一定幹得出來。外包大師團隊最終拒絕了對方的要求。

這之後,外包大師把更多精力放在了幫助中型和大型企業解決問題上。阿德對品途商業評論介紹:“ 小的公司需求不確定,很多人沒有意識到產品開發的費用。我們有專門篩選的過程 。”

除了,某些需求方的“無理取鬧”。外包工程師卷款跑路的情況也發生過。

阿德感嘆道:“我們篩選人已經非常嚴謹,但仍然有卷款跑路的,或者幹一半不幹了,說他們找到出路了。我們作為平臺方就是要幫助用戶承擔這個風險。很多時候我們扮演承擔風險的責任。”

雖然PMCAFF社區一直想做評級的事情,從而拉黑信用不良的項目外包人員,但最終沒做。

“這事情消耗的成本太高了,再一個,從人情角度講定了級別大家都帶著有色眼鏡就失去了我們做社區的初心。”

人心難以預防。但是如何解決外包人員跑路的情況,規範化工作效率呢?提高效率的工具是關鍵。最近外包大師獲得的7500萬融資也主要用於這件事上。

工具提升效率,布局人工智能和區塊鏈

目前,外包大師會通過APIHUB、ATdesigner和Project Master三個工具來確保每一個服務的效率都是最高的。

APIHUB,通過前後分離規範化代碼實施,降低開發成本,提高代碼質量,並輸出標準的API文檔,讓項目有清晰可查的研發記錄。

ATdesigner,場景瞄準在解決互聯網設計中的多方溝通和協調的問題,該工具能夠讓非專業人士非常精準的表達自己對於設計的意見,能夠有效提高雙方的溝通效率,並記錄所有修訂記錄,做到項目可查可尋。

外包大師項目組根據一年以來的項目管理經驗,通過Project Master來對服務商進行良好的工作安排、溝通和管理,通過項目里程碑和各個節點的跟蹤核查,來確保項目進度萬無一失,下一步將與其他工具及代碼托管平臺進行關聯,以提供更加精確的項目完成情況,降低項目風險。

阿德說:“我們想通過工具降低商務成本的費用,任何人的工作方式會產生新的變化,2018年外包大師也會探索新的工具。”

阿德認為,未來人類溝通方式肯定是網狀結構,這也是他十分看好區塊鏈這項技術的原因。“區塊核心把連接的方式改變了,但我們還處於研究階段。我們現在能做的是在鏈上做優化,未來開放給別人用。”

至於現在特別火熱的人工智能,阿德介紹,我們會幫助甲方找有到有工智能儲備的公司。“比如創新工場,養了一批人工智能專家,我們可以對接他們提供服務。”

開放、擔當是阿德的創業心態,如果不是這樣的心態,不會讓他堅守PMCAFF這樣的公益社區10年的時間。但更多的時候,阿德團隊在面臨各種挑戰,他的心態是——擁抱挑戰。

“創業公司無時無刻不在挑戰,甲方就在挑戰你。最辛苦、最迷茫、最痛苦的時候堅持不下去的人會選擇離開,相信遠方的人會繼續戰鬥。繼續戰鬥下去的人,會站成別人的遠方。”

“人心是柔軟的,大城市讓人心變得堅硬。”他曾在社交網絡這麽寫到。

PMCAFF 外包大師 阿德 創業
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匿名用戶
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最大 產品 經理 社區 外包 大師 融資 7500 萬後 他說 說站 站在 別人 遠方 繼續 戰鬥 下去
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