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各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0302/161618.shtml
SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑。
無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。
釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。
紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。
在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。
由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。
深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。
美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。
這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？
他們苦追入口的背後，真相是什麽？
即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。
1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。
盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。
所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。
2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強
這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。
入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。
3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難
為什麽這樣說?
中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。
另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。
更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。
4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑
在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。
我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。
事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：
1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；
2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。
所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。
“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些
解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。
1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本
既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。
這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。
那具體怎麽做？有三個維度可供參考。
a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。
b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）
c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。
2、認清現實，不求大而全，先做小而美
當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。
a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。
b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。
c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。
3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶
這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：
拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。
閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。
追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；
嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。
如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。
HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。
事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。
在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。
4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。
最後還是要精細運營。
這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。
盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。
精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。
另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。
匿名用戶
各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0302/161618.shtml
SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑。
無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。
釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。
紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。
在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。
由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。
深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。
美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。
這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？
他們苦追入口的背後，真相是什麽？
即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。
1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。
盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。
所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。
2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強
這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。
入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。
3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難
為什麽這樣說?
中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。
另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。
更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。
4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑
在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。
我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。
事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：
1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；
2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。
所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。
“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些
解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。
1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本
既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。
這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。
那具體怎麽做？有三個維度可供參考。
a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。
b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）
c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。
2、認清現實，不求大而全，先做小而美
當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。
a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。
b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。
c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。
3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶
這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：
拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。
閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。
追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；
嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。
如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。
HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。
事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。
在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。
4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。
最後還是要精細運營。
這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。
盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。
精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。
另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。
匿名用戶
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