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10年前就啟動改革 速食之王為何仍陷泥淖?

2015-06-29  TCW


畫面,轉到美國伊利諾州橡溪鎮(Oak Brook),這個位於芝加哥西郊的城鎮,人口不到一萬人,卻坐落一個影響全球飲食習慣的國際企業總部:麥當勞(McDonald's)。

台灣麥當勞會做出「拍賣」自己的決定,決策源頭,就來自於這個小鎮。

美國麥當勞的狀況到底有多糟,需要讓各地利用「拍賣」直營店換得的現金,去灌注母公司?

先來聽聽國際各大知名媒體的評述:

《金融時報》 Financial Times)說:「金色拱門主義的終結」,因為麥當勞正出現金融海嘯以來首見的營收下滑。

《彭博商業週刊》 Bloomberg Businessweek)跟著唱衰:「麥當勞救不了自己了?」

《經濟學人》(The Economist)則直指:「美國最大漢堡連鎖店重陷危機」,認為提高特許經營比率、重組海外市場的策略,不足以力挽頹勢,「是時候該『重新點餐』了。」

追蹤》它為何縮減全球門市?線索來自一個轉捩計畫與一張財報

麥當勞近來財務數字確實不好看。二○一四年,麥當勞全球營收成長率由正轉負,代表零售業經營體質的「同店營業額」欲振乏力,以美國一萬四千家分店為例,截 至今年第一季,已出現連續六季負成長的衰退局面。近期,麥當勞宣布今年將關閉全球約七百家業績不佳的店,也是一九七○年來,麥當勞美國店數首度萎縮。

誇張的是,面對上述局面,該公司今年三月上任的麥當勞新執行長伊斯布克(Steve Easterbrook)所宣布的「轉捩計畫」,竟然是提高全球加盟店比率,包括出售既有直營店加盟授權,換回的現金則用來買庫藏股。達成計畫的中心目標 之一:「在二○一五年股東報酬達到八十至九十億美元。」

當《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)狠評:「麥當勞不應再操縱股價」時,我們也攤開了麥當勞的轉型歷史,去看這個與可口可樂、牛仔褲,並稱為三個最能代表美國文化的企業,到底出了什麼問題,何以今日面對營收與獲利雙重衰退時,竟只能用財務操作來解決問題。

如果,我們只是斷言,新生代的年輕人因為崇尚健康有機,而不願再吃麥當勞這類高熱量速食,導致麥當勞被時代風潮所淘汰,這個論點,只能說占了一半因素。

根據德國統計公司Statista研究,即使在速食競爭最激烈、市場最飽和的美國,二○一二年至二○一六年,速食餐廳整體市場還將成長二三.四%;另一家 墨西哥捲餅餐廳奇普雷(Chipotle Mexican Grill),股價上市近十年來翻了近三十倍;崛起於紐約的漢堡新秀Shake Shack,去年營收成長四二%,遠勝同業平均成長率一三%。

連全球第二大漢堡連鎖業者漢堡王,今年第一季,都因大肆改革而讓營收再度攻高。

它,創新沒停過,為何不見成效?

另一半的原因,還是出自於麥當勞本身。

矛盾的是,麥當勞明明擁有比所有人更多的籌碼:

它擁有所有品牌都想要的高知名度。根據調查,每一百個美國小朋友裡,高達九十六人認識麥當勞叔叔,它的知名度僅次於耶誕老公公。

它最懂全球化與效率經營。美國社會學家瑞澤(George Ritzer)認為,麥當勞模式不僅影響快餐同業,連包括沃爾瑪、星巴克、百視達都依循其邏輯崛起。

它甚至有最豐厚人才資源。位於橡溪鎮的漢堡大學,用二十多國語言教課,養出三十三萬名專業人才。

它還做了所有你想過的轉型努力。購併、投資新設備、多角化經營、降低成本、鼓勵在地創新,連投資旅館都試了,卻仍徒勞無功。

麥當勞的轉型故事,竟是一個企業失去核心靈魂的旅程。

發現》關鍵在被詛咒的2004年一支紀錄片,讓它與邪惡畫上等號

起點,從二○○四年開始。這年,對麥當勞而言,幾乎是被詛咒的一年。

二○○四年,紀錄片《麥胖報告》(Super Size Me)給了所有美國人一記警鐘,編導史柏路克(Morgan Spurlock)用自己做實驗,連續吃三十天麥當勞,且一定同意服務員誘請將套餐「加大碼」(Super size),結果體重增加十一公斤,被醫師檢查出有憂鬱症及肝臟衰竭現象。當時三分之二的美國人都有肥胖或過重問題,外界把矛頭指向麥當勞。

兩位執行長,一年內接連病逝

麥當勞被貼上邪惡形象的標籤,就在此時,原本順利改造麥當勞,讓其股價一年回升一倍的執行長卡特魯波(Jim Cantalupo)竟然因為心臟病猝逝,投資銀行Jefferies & Co市場分析師聽聞他驟逝消息大嘆:「恐怕麥當勞找不到第二個像他如此強大、有願景的人了。」

臨時接替卡特魯波的新任執行長,才接任一個月,就確診有結腸癌,在二○○五年也去世。

接下來的十年,麥當勞雖在i'm lovin' it廣告行銷火力下,二○○四年到二○一一年營收成長四五%。但這家企業一直在擺脫邪惡肥胖食物形象,與討好十八歲到三十五歲的千禧世代客群間奮力掙扎。

而這十年,速食市場明顯出現了兩極化發展。

一條路,是強調大口吃肉,如Shake Shake、Five Guys的優質漢堡。

一條路則是強調新鮮健康食材,可信任度與用餐氣氛的餐廳,如賣墨西哥捲餅的奇普雷以及Panera Bread。兩條路線涇渭分明,媒體更戲稱,被排除在外的,就真的是垃圾食物(Junk Food)。

它,開賣沙拉,反惹怒忠實粉絲上餐速度變慢,顧客滿意度更墊底

身為老大的麥當勞,自然不願意錯失正崛起的消費主力:千禧世代。根據美國調查機構Brand Keys調查,八九%千禧世代認為好的餐廳應該使用優質食材等,而他們前三名品牌選擇裡,都沒有麥當勞。這群新顧客群,對傳統速食表現不滿:五成三的人們 認為,傳統速食的代表,就是麥當勞提供的一美元菜單 Dollar Menu)。

但當麥當勞開始要討好這群新消費群時,矛盾,自此展開。

先從改變新菜單開始。麥當勞除新增沙拉、雞肉捲等,並跟進時下餐飲習慣提供客製化漢堡,吸引新顧客,但此舉,卻得罪了老顧客與加盟商。

原來,這違背了麥當勞的效率競爭力。原本,連薯條要炸幾秒鐘,清理廁所應在幾分鐘內完成都精算的麥當勞員工,因為新增菜單而亂了套。根據《QSR》雜誌的 研究,麥當勞因為擴充菜單,讓得來速(Drive-Thru)的等待時間,達到了至少十五年以來新高──一百八十九?五秒,高出行業平均花費時間九秒,讓 原本只想快點吃到食物的忠實顧客不滿意。

根據二○一四年統計,麥當勞的美國顧客滿意度,若跟肯德基、漢堡王、溫蒂漢堡,甚至是達美樂披薩相比,分數是倒數第一。

這也造成其業績受損。台大國企系教授湯明哲說,品牌定位失焦,是很嚴重的傷害,這讓麥當勞原本需要快速服務的顧客,向提供簡單餐點的Subway靠攏;想大口吃肉的忠誠客戶,轉投漢堡王懷抱。

驚覺》經濟規模意外變絆腳石一個小變動,全體供應商都得轉彎

你可能也會想,麥當勞何不索性劇烈改變,轉型做有機等健康漢堡,選擇新路大步邁進?依照其目前全球一百一十九個國家,逾三萬六千家店數的經濟規模,目前股價是蘋果(Apple)近五倍的餐飲對手奇普雷,根本沒有立足之地。

但,它原來最自以為豪的經濟規模,卻絆住了它。

先別說沒有任何一個有機廠商可負擔其食材採購量。麥當勞一個菜單的改變,背後牽動的供應鏈影響之大,也讓麥當勞無法輕易轉彎。

二○一三年初,麥當勞推出雞肉捲烙餅,只是因為每個捲餅要加入兩片黃瓜,推出第一年,麥當勞就買了六百萬磅的小黃瓜,超過全台灣一個月的小黃瓜交易量。其在快樂兒童餐加入蘋果片之後,同年,麥當勞就成了美國加拉(Gala)蘋果最大的採購商。

再試想一個畫面,麥當勞每天在全球供應的薯條達九百萬磅,相當於半座艾菲爾鐵塔高度,其馬鈴薯供應商之一Simplot在一九八○年代就到中國種馬鈴薯布 局,每年供應麥當勞三十億磅的馬鈴薯,每年營收超過新台幣千億元。麥當勞要這些重量級的廠商轉型,或是找到可取代者,困難度超高。

甚至,它原本最自以為豪,深耕六十年根深柢固的品牌形象,也成為絆腳石。它,越改造,卻讓品牌形象越模糊

在法國,是麥當勞極少數仍見營收成長的地方之一,當地麥當勞在那裡創新改造,提供用瓷杯瓷盤裝盛的馬卡龍、茶和咖啡,還有桌邊服務;不過,在巴黎部分店裡,垃圾桶上必須貼上標示:「請勿丟棄陶瓷餐具」。因為大家太習慣,麥當勞原本的廉價形象。

效率、規模經濟,甚至是與可口可樂齊名的品牌聲譽,竟全成為包袱。

怎麼做都不對的麥當勞,品牌形象越來越不鮮明,歷屆執行長面臨節節敗退的財報,也越來越不敢做大膽創新。

最鮮明的例子,如前一任執行長湯普森(Don Thompson),所嘗試的「由下而上」的在地化創新。其把在香港大賣的香辣雞翅,經過微調改良後在美國市場推出,結果最後卻造成二十萬隻雞翅大囤貨,最後全部銷毀,持續的判斷失誤。今年初,麥當勞開除了這位執行長。

下一步》龍頭企業轉型包袱最多發展多品牌,也許是翻盤另一條路

從湯普森的結局,我們不難理解,為何現任麥當勞執行長會選擇訂出,提高加盟比重的保守決策,因為這是最短時間內能創造現金流的方式,讓華爾街與董事會埋單。即便,這根本無法解決麥當勞最根本的問題。

「這艘航空母艦(指麥當勞)雖不至沉船,但我不是很看好它的下一步。」湯明哲說。

現在的麥當勞如同一艘航空母艦,要轉彎不如其他船隻輕巧,要停泊,越來越小的港口(分眾市場)也難容下它。小規模嘗試,如在澳洲推出實驗的健康概念店「角落咖啡」(The Corner),主打優質輕食、木質裝潢,吸引嬉皮客,短期內卻拯救不了大局。

策略變革之難,莫過於此。

至此,我們可概略做出結論:這是老大的宿命,在轉型時,為維持亮麗成長卻無法做取捨,淪為「失焦式成長」;有時,最強優勢還成為阻礙,想面面俱到討好所有顧客,最後經常兩頭落空。

但我們更從麥當勞的故事看到:困局雖難解,也無須全然絕望。湯明哲眼裡的觀察,是一個方向。

他追蹤麥當勞多角化歷史紀錄發現,一九九八年到二○○二年期間,麥當勞買了不少餐飲品牌,但二○○四年起卻幾乎全數脫手。這當中,就包含了如今的當紅炸子雞奇普雷。一九九八年麥當勞買進其股份時,後者只有十四家店;二○○六年奇普雷上市後不久,麥當勞便脫手持股九成。

如果,當時麥當勞沒有脫手,而是乘機發展多品牌策略,將供應鏈管理和品牌管理的能力,水平擴張到其他品牌,或許,就能替麥當勞換來一次翻盤機會。

這個決定對當時的CEO並不容易。二○○六年奇普雷十五億美元的售股收益,已經相當於麥當勞當年四成二淨利。在華爾街的壓力下,只有具遠見的執行長,才敢放手一搏。

但,一個好決策,在困境才更顯價值。一個企業可以用很短的時間走入死亡,如手機大廠諾基亞(Nokia);也可能用十多年走入低潮,如麥當勞。但關係企業百年壽命的決策,往往發生在一瞬間。

願意為未來想多遠,決定了你走出低潮的能量。這是麥當勞,這個曾經改變全世界的企業,經歷過七任執行長更迭掙扎後,告訴我們的事。這個道理,用在個人職涯、人生亦然。

【延伸閱讀】漢堡被評最難吃!■ The Habit Burger Grill滿意度評分(滿分為10分):8.1

■ In-N-Out Burger滿意度評分(滿分為10分):8.0

■ Five Guys滿意度評分(滿分為10分):7.9

■ 溫蒂滿意度評分(滿分為10分):6.8

■ 漢堡王滿意度評分(滿分為10分):6.6

■ Jack in the Box滿意度評分(滿分為10分):6.6

■ 麥當勞滿意度評分(滿分為10分):5.8

【延伸閱讀】該做的都做了,速食巨人仍難敵頹勢——麥當勞歷年轉型大事紀

■ 輝煌期》用一塊雞塊、得來速,掀速食革命(1970-1980年代)● 1955年

創辦人Ray Kroc向麥當勞兄弟拿下餐廳加盟權,開啟速食與飲食文化革命● 1965年

麥當勞股票上市,以房地產為主要獲利的模式,至今罕見● 1975年

麥當勞推出得來速服務,是將得來速推廣最成功的企業● 1983年

首推麥克雞塊,其幾乎成為西式速食店必備產品

■ 轉型1》拚海外擴張、美業績卻衰退(1990年代)● 1990年1990年代初期為擴大市場打擊面,曾推披薩、炸雞、義大利麵等,成效不佳● 1997年

在地對手崛起,美國同店營業額連6季下滑,其推行在地化菜單、訂做漢堡● 1998年

– 執行長昆蘭海外擴新店拚成長,每4小時就開1家新店

– 陸續投資餐飲品牌奇普雷等,卻在2000年代先後賣掉,錯失靠購併新品牌再起契機● 2001年

– 暢銷書《速食共和國》出版,揭露美國速食黑幕,重擊麥當勞

– 源自澳洲的McCafe,5月首家美國店面於芝加哥開幕● 2002年

– 出現上市來首次季虧損,達3.44億美元

– 下半年推出1美元菜單

■ 轉型2》

推健康沙拉,卻被《麥胖報告》打臉(2003-2004年)● 2002年

至12月,股價3年跌6成● 2003年

1月卡特魯波接任執行長,後推出沙拉、蘋果片產品挹注獲利。下圖為2006年日本麥當勞社長原田泳幸發表沙拉新品● 2004年

3月股價回升創52週新高

4月執行長卡特魯波過世。繼任者確診罹癌,隔年過世

5月紀錄片《麥胖報告》上映。編導史柏路克(圖)連吃30天麥當勞,增胖11公斤,再度讓其形象蒙塵

■ 轉型3》一句i'm lovin'it,讓它暫穩住局面(2004-2011年)● 2004年

11月斯金納接任執行長,推出「i'm lovin' it」企畫,重推健康菜單、標示成分,大舉改善店內環境● 2011年

直到8月為止,全球同店營業額連續100個月成長

■ 轉型4》推客製化、菜單,出餐卻變慢(2013-2014年)● 2012年

6月斯金納卸任(非退休)

10月營收為2003年來首見下滑

11月美國紐約員工走上街頭,要求提高工資、組工會● 2013年

推出雞肉捲McWrap,銷售反映不錯,但製作複雜卻拖累出餐速度● 2014年

3月《美國餐廳新聞報》的2014年消費者選擇調查中,其品質在參評連鎖漢堡店中得分墊底

12月在澳洲推出主打輕食的角落咖啡廳實驗新品牌

■ 低潮期》宣布關閉全球700家店,股價陷停滯期(2015年至今)● 2015年

1月在2000家店實施客製化漢堡

4月宣布將關閉全球約700家店,1970年來美國店數首度萎縮

5月宣布全球事業重組,2018年底前提高特許經營比率從81%到90%,砍掉近3億美元行政開銷

6月公布全球同店營業額至5月止連12個月衰退

整理:陳筱晶、蔡靚萱


10 年前 啟動 改革 速食 之王 為何 仍陷 泥淖
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獨家|現金凈流入超百億仍陷危機 輝山乳業的錢究竟去哪兒了?

現金流以百億元凈流入,四年半自身造血亦近百億,輝山乳業(06863.HK)暴跌危機,仍有大量懸疑待解。

輝山乳業於2013年9月27日在港交所上市之後,現金流表現為持續凈流入。第一財經記者統計發現,2013財年到2016財年,及2017年財年中期,輝山乳業經營、融資所得現金凈額分別達到98億元、164億元,扣除投資產生的現金流凈流出160億元,累計現金凈流入達到100億元以上。

融資環境頗佳,基本面尚屬良好,輝山乳業為何陷入今天的困境?究竟是什麽原因,引爆了輝山乳業的全面危機?大量資金究竟又流向了哪里?

3月28日,輝山乳業發布公告,否認其董事長、實際控制人楊凱挪用公司資金。但蹊蹺的是,2016財年,輝山乳業在經營所得現金凈額平穩、融資所得資金較大增長的情況下,其現金及現金等價物卻陡升陡降。

2014年以來,輝山乳業股價出現多次下跌,楊凱巨資增持,資金需求明顯增加,不得不通過股權質押大量融資,其持有輝山乳業股份,眼下已質押殆盡。此外,楊凱名下還有一家房地產公司。頗為吊詭的是,輝山乳業負責融資、財務的執行董事葛坤,與楊凱關系密切,上周末突告失聯。

輝山乳業執行董事、高級副總裁葛坤

現金流充沛

3月28日,輝山乳業發布公告,承認3月23日與23家銀行債權人召開會議,在遼寧省政府的協助下,討論該公司今年的計劃,並尋求銀行債權人按正常方式續貸。公告稱,中國銀行、九臺農商行、浙商銀行於會上表示,將繼續對該公司保持信心。但鑒於最近股價大幅下跌和媒體報道,不能保證這些銀行的意見將維持不變。

3月24日,輝山乳業暴跌之後,關於其負債的數據隨即開始流傳,輝山乳業總資產382.6億元,總負債418.82億元,整個輝山乳業已經資不抵債。其中,中國銀行、九臺農商行分別為其第一、第二大債權人。

然而,輝山乳業的情況究竟如何?披露數據顯示,截至2016年9月30日,輝山乳業(上市板塊,下同)流動資產為140億元,非流動資產為201億元,兩者合計341億元,凈資產尚有129億元。仔細審視歷年財報不難發現,如果披露數據屬實,輝山乳業的情況不但未至山窮水盡,而且現金流尚屬優良。

2013年到2016年,輝山乳業產生了大規模資本支出,金額超過百億元。財報數據顯示,2013財年,其資本支出為7.62億元,2014、2015財年兩年迅速擴張,分別達到46.61億元、43.9億元,2016財年降至16.97億元,四年合計約為115.1億元。

2013年9月,輝山乳業在香港主板上市,當時發行股票約37.88億股,每股發行價2.67港元,共募集資金約101.13億港元,折合約78億元人民幣。上市四年里的資本支出規模,遠遠超過了IPO募集資金,差達到37億元以上。額

僅僅依靠IPO融資所得,根本無法覆蓋輝山乳業的開支用度。但輝山乳業的可用資金,並非只有上市募集資金,經營所產生的現金流,亦可為其提供資金支持。而且按照輝山乳業披露,其上市以來經營現金均為正流入。

根據輝山乳業定期報告披露,2013財年至2016財年,輝山乳業經營現金流均呈凈流入,且規模頗為可觀,具體金額分別為14.4億元、11.5億元、20.8億元、20.7億元。而在2017年財年中期報告中,則為30.6億元,四年半合計達98億元,完全可以覆蓋其資本支出37億元的缺口。

不僅如此,融資也帶來持續的現金凈流入。除了完成IPO,輝山乳業的融資活動以銀行貸款為主,2013財年到2017中期財報,新增銀行貸款所得金額為12.4億元、57.2億元、55.2億元、84.4億元、78.3億元,合計達到287億元以上;償還貸款金額為8.6億元、24億元、36.1億元、43.2億元、47億元,合計約為159億元,累計貸款凈額為128.6億元。

整個融資活動也是如此。加上2013年上市募集所得資金,扣除其他融資活動的支出後,2013財年至2016財年,輝山乳業的融資所得資金凈額分別達91億元、25億元、6.16億元、15.8億元,四年累計金額為138億元,加上截至2016年9月30日的25.7億元,共計接近164億元。

投資是主要的資金凈流出項目。數據顯示,在2013年至2016財年,輝山乳業投資產生的凈現金流為-13.67億元、-59.2億元、-50.8億元、-40.5億元;而截至2016年9月30日,則為正流入3.35億元,合計為-160億元左右。三者簡單相抵,上述財年中,輝山乳業現金凈流入接近104億元。

大量借款 股份質押殆盡

3月24日,輝山乳業股價暴跌後,債權人會議曾統計,該公司總資產為340億元,總負債為199.5億元,與輝山乳業財報披露基本一致。

究竟是什麽原因,引爆了輝山乳業的全面危機?

披露信息表明,輝山乳業基本面尚屬良好。這是否能說明,如果上市公司沒有太大問題,危機可能出在大股東身上?此前,做空機構渾水發布報告稱,楊凱至少從公司竊取1.5億元資產。股價暴跌當天,“董事長楊凱挪用上市公司30億元資金”的說法開始流傳,但3月28日上午,輝山乳業公告否認了這一說法。

除了輝山乳業,楊凱本人及其控制的主體,也在大量借款,這些貸款可能並未流入上市公司。披露信息顯示,2015年,楊凱實際控制的冠豐有限公司(下稱“冠豐”)曾將所持輝山乳業股份,質押給平安銀行,獲得24港元貸款。截至目前,貸款余額為21.42億港元,質押的輝山乳業股份總數為34.34億股。對於資金用途,輝山乳業並未披露。

根據輝山乳業3月28日公告,稱除了質押給平安銀行的股份,冠豐還為自身貸款,將持有的19.4億股質押;為楊凱控制的其他公司貸款質押7.5億股;且在股票經紀賬戶中存入33.4億股,為冠豐獲得保證金融資。這些質押融資,均為楊凱及冠豐自身用途。

盡管否認楊凱挪用資金,但疑竇並未解開。輝山乳業2017財年中期報告顯示,截至2016年9月30日,該公司短期銀行借款已經高達110.8億元,比2016年3月底的71.3億元,增加了39.5億元,所獲貸款仍在持續增長。此前,輝山乳業債權方透露,截至2016年9月,該公司銀行授信余額140.2億元,其中信用免擔保15.5億元,擔保貸款103.5億元,抵押貸款21.2億元,與輝山乳業披露數據存在30億元差額。

更為蹊蹺的是,融資、經營所得凈現金均有結余的情況下,輝山乳業擁有的現金或現金等價物,卻呈下降態勢,而在2016年9月又突然大增。

2015財年,輝山乳業當期經營、融資凈現金流入合計約26.9億元,2016財年則為36.5億元,2017財年的上半年則接近60億元。但蹊蹺的是,輝山乳業的現金及現金等價物,卻在明顯減少。截至2015年財年末,這一數字為26.8億元,2016年只有21.9億元,減少了4.9億元。到了2016年9月底,又陡增到82億元。

對於現金及現金等價物的陡升陡降,輝山乳業在定期披露報告中未有說明。而作為公司的實際控制人及財務負責人,對此應有無法撇開的關聯。在3月28日的公告中,輝山乳業承認,自3月21日起,董事會便無法聯系執行董事葛坤。2013年上市前,葛坤便為楊凱團隊成員,負責集團財務和現金業務,並管理集團與其主要銀行的關系。

資金流向何處

究竟是什麽原因,讓輝山乳業走到如今的田地,大量資金究竟又流向了哪里?目前來看,似乎都與楊凱存在密切關系。

楊凱的資金消耗,一部分來自增持輝山乳業。公開信息披露,2014年12月之後,楊凱對輝山乳業進行了四波大規模增持。具體增持時間分別為2015年1月初、2015年4月、2015年7月初到2015年10月底、2016年2月底,增持數量合計多達34.5億股。增持完成後,楊凱持股數量由此前的64.2億股,增加到98.7億股,動用資金達到63.2億元之巨。而楊凱增持輝山乳業,或實屬無奈之舉,股價一再下跌,令其陷入惡性循環。2013年9月登陸港股後,輝山乳業股價曾有過短暫輝煌,一度摸高至3.2港元/股以上。但股價穩定期結束後,數次遭到部分股東拋售,造成股價多次下跌。

2014年2月14日到4月29日期間,輝山乳業出現上市後的第一波大跌,最大跌幅達41.5%,最低價跌至1.6港元左右。事後披露表明,兩名財務投資者在此期間分別拋售了2.85億股、5.18億股股份。此後,經過半年多的反複震蕩,輝山乳業在2014年11月28日再次暴跌。截至當年12月29日,其股價最低跌至1.13港元/股,跌幅達32%。

在此背景下,楊凱或不得已於2014年12月出手增持,增持數量190萬股,並在此後迎來了一波反彈。但時隔不久,輝山乳業股東折價大幅拋售。面對危局,楊凱不得不斥巨資接盤,動用資金達20.2億元。

經此一役,楊凱的資金鏈可能已經高度緊繃,其在平安銀行的貸款便發生在此時。此後不久,輝山乳業股價開啟新一輪下跌,這讓剛向平安銀行進行了股權質押融資的楊凱壓力劇增。2015年7月初到2015年10月底,楊凱連續增持輝山乳業達30余次。 然而,在平安銀行質押融資所得資金,遠不足以滿足增持需要。

而就在此時,楊凱仍斥資買入作為其第二大債權人的九臺農商銀行。港交所披露信息顯示,2017年1月12日,九臺農商銀行(06122.HK)上市之時,楊凱大手筆出資5.38億港元,以發行價4.56港元,買入該行1.18億股H股,占後者所發行H股的17.88%。據境外媒體報道,楊凱買入九臺農商銀行,正是通過冠豐完成。

大股東挪用資金懸疑

不僅如此,關於楊凱挪用輝山乳業30億元資金投資沈陽房地產,但資金無法收回的傳言,也得到部分證實。根據天眼查資料,楊凱名下確實有一家房地產公司,一家名為沈陽萬鼎房屋開發有限公司(下稱“萬鼎房產”)的企業,現任法定代表人亦名為楊凱。該公司成立於2004年5月,註冊為沈陽市沈北新區輝山經濟開發區輝山街20號,註冊資金1000萬元,由楊凱、劉朝濱分別出資60%、40%,執行董事、總經理亦由楊凱擔任。

而萬鼎房產還成立了另外兩家房地產公司。資料顯示,這兩家房地產公司分別為沈陽金田置業有限公司、沈陽凱美置業有限公司,這兩家公司註冊資金均為10萬元,成立時間為2013年5月,全部由萬鼎房產出資,執行董事兼總經理亦為楊凱。

而通過劉朝濱,則牽出了與楊凱有關的另一家房企。根據天眼查資料,劉朝濱還擔任沈陽永豐房屋開發有限公司(下稱“永豐房產”)法定代表人,並持有該公司100%股權。註冊於2006年的永豐房產,目前註冊資金2000萬元。

2006年11月27日,永豐房產進行了多項工商變更。變更前,該公司註冊資金800萬元,股東為沈陽高新創業投資有限公司、楊凱,變更後,股東變為楊凱一人。變更記錄還顯示,在此次變更前,楊凱就是該公司董事長。2007年7月,永豐房產增資至2000萬元,但仍由楊凱全額出資。直到2008年12月31日,該公司股東、董事長才變更為劉朝濱。

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