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兩岸三地:經營之神辭世 譚文傑

2008-10-22  AppleDaily

一 位最能象徵台灣企業家精神的台塑集團創辦人王永慶在美辭世,為近期低迷已久的市場增添負面消息。「經營之神」辭世之所以引起各界不捨,在於其備受推崇的經 營哲學,包括一些王永慶常提到的「瘦鵝理論」、「魚骨理論」,幾乎都是由小故事衍生的大啓示,靠着勤奮學習與身體力行,造就今日的石化王國。

接班問題萬眾矚目

後 王永慶時代讓外界關心接班問題。早於01年,台塑集團即成立「行政中心」作為整個集團最高決策機構,並由各事業單位負責人組成。目前,所謂「7人決策小 組」,是06年時由7人共同組成,包括台塑總裁王文淵、台塑石化董事長王文潮、掌管海外投資的王瑞華、台塑董事長李志村、掌管台塑生醫的王瑞瑜、財務總管 楊兆麟,以及南亞董事長吳欽仁。當中7人職權雖然未有明確劃分,但囊括了第二代、老臣與專業經理人,分工完備且運作多年,使市場人士對集團其後能穩定運作 期待甚高。然而,往後台塑集團專業管理人員與家族成員之間的競爭與合作關係,勢必更加微妙,尤其在整體環境對企業經營極為不利的市況下,集團內資源分配是 否能與過往一樣,抱持專業且一致的全盤考量,勢必為各界關注。加上一向自律嚴謹的企業文化往後能否持續維繫企業競爭力,不僅市場人士關心,也牽動未來石化 市場的版圖變化。

企業精神承傳受考驗

前一代企業家的隕落,雖未必等於宣告該企業未來的命運,但無可否認,企業經營日趨複雜, 快速的資訊傳遞雖加速資料搜集與決策流程,卻減少了未來企業家胼手胝足參與,或見證從無到有的企業發展過程,也使年輕一代經營者經常忽略,與企業競爭力大 大相關的原則性與執行力問題。或許,我們該悼念的不只是「經營之神」隕落,而是企業家精神的萎靡,將使企業在往後艱困時代備受考驗。譚文傑 http://trade.fubon.hk
兩岸 三地 經營 之神 辭世 文傑
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從西螺貧戶之子到不敗期貨之神

2010-03-15  商業周刊





黃毅雄,很多人沒聽過這個名字, 但打入Google搜尋「黃毅雄」,會看到七萬多筆資料,其中最讓人驚訝的是「黃毅雄,從二十萬到兩百億」,這個關鍵字。

十五年前,黃毅雄 的一篇公開演講稿,在網路上流傳至今,成為每個年輕人踏入期貨市場必讀的經典,演講中談到他從一個西螺貧戶之子,只有小學學歷,卻能從操作外國期貨翻身, 讓多少人湧起「有為者,亦若是」的期待眼神。

跟黃毅雄相識超過三十年、寶來曼氏期貨董事長賀鳴珩更說,民國六、七○年代,當時寶來曼氏前身 的羅盛豐期貨,是國內最大外國期貨商,在那個很多人還在瘋股票,可能連期貨兩個字都還沒有聽過的年代,黃毅雄一個人的外國期貨下單量幾乎養活羅盛豐整家公 司,「一個月成交量起碼都上萬口以上,」賀鳴珩形容,「一個苦練出身,極有紀律的武當派大俠!」

下單實力:連全球最大交易所都關注

黃 毅雄的實力,在民國七○年代就從一張美國T-Bond做到一千五百張,保證金由兩萬美元做到三百萬美元。

先前有一次亞洲地區發生地震,芝加 哥交易所還特地打電話來請寶來通知他們重要客戶Mr.Huang(黃毅雄),表達關心之意,芝加哥交易所是全球最大的期貨交易所,他們對於台灣還不是這麼 了解,但交易廳裡卻人人知道有一位Mr.Huang。

這十幾年來,黃毅雄從未在媒體曝光過,許多人以為他已經退出市場,但實際上並不然。根 據寶來曼氏期貨去年舉辦的外國期貨競賽,黃毅雄仍在奮戰,寶來曼氏期貨客服交易部經理王鼎表示,黃毅雄在這次競爭中,同時拿下平均每口獲利率、總獲利和成 交量三個項目的冠軍,打敗幾千名競爭者。

負責接單的王鼎表示,黃毅雄一年進出不到五次,有時半年才接到一次單,盤中也不看盤,連電腦看盤軟 體都是前兩年才裝的,「但他腦海中就自然會有買賣點訊號,」王鼎形容。

當在家中接受採訪時被問到,「真的從二十萬到兩百億嗎?」靠著一路苦 學,不斷自修,現已五十七歲的黃毅雄笑答,「亂講!那是期貨商故意神話我,拉生意的台詞,沒有那麼多啦!」「我不是封神榜裡面的神,我只是人!」

原 先期貨商希望能替黃毅雄出書,宣揚他的操作理念,但黃毅雄卻希望能藉此機會傳達他對社會現況和對經濟發展的建言,而非把焦點放在個人成功上。

問 他為什麼這麼熱血,「(台語)阮是艱苦小孩出身,看到那麼多失業者燒炭自殺,我心裡很難過!」「不怕狗吠火車嗎?」反問他,答得簡潔,「做為知識分子,我 對社會有一份責任。」

今年標的:看好日經指數和黃金

透過期貨操作遊遍全球,對於各個國家的經濟狀況、適合投資哪些國家、投資 哪些商品,黃毅雄都如數家珍。

新的一年,他最看好的是日經指數和黃金,他看到了什麼?

第一,日本股市是去年國際股市中漲幅最 少,但黃毅雄從技術面看到日經指數處於月線的低點。第二,日本政府又擴大預算支出一百兆日圓,讓他回想起他二○○三年時成功的操作經驗。

當 時日經指數也是處在相同區間,指數在八千五百點以下,當時日本政府也是祭出擴大內需方案。他推算日本經常帳盈餘每年都有七、八百億美元,日經指數從最高點 三萬八千點跌到八千五百點,已經跌到只剩下不到四分之一價值,明顯被低估。

當時他從八千五百點以下開始建立部位,除了一萬二千點曾經部分獲 利出場外,中途都是一路緊抱,一直到二○○七年時,指數來到一萬七千點以上,技術面完成頭部形態後,才分批全部出清,五年內前後進出不會超過五次。

黃 毅雄認為,在操作期貨商品都是先從一個大方向來抓緊機會。自己對政策建言和投資思維也是同樣起點,就是看每個國家的經常帳。

美日比較:美國 債務多、日本底子好

他以美國為例,在黃毅雄眼中,他形容美國是一個假員外(編按:外表有錢,但實際卻要對外借款)。「美國看起來很有錢,但 實際上卻是一個假員外,又大量對外舉債,就會陷入利滾利,如滾雪球般,這就是債留子孫。」

黃毅雄說,美國過去這七年裡貿易赤字游走於四千億 到六千五百億美元之間,端視景氣好壞而定,加上必須付給外國的公債利息,依十年期公債利息平均約三.五%來算,利息支付一年約四千億美元之譜,每年新增經 常帳赤字將近一兆美元,債滾債,就會債留子孫。

倒是日本,外界都說慘遭泡沫經濟餘毒。但黃毅雄指出,這二十年裡日本每年皆有將近一千億美元 貿易順差,目前日本央行手裡就有一兆七千億美元外匯存底,如果不是日本央行鼓勵商社持有外匯(如豐田握有兩千億美元的美國政府公債),日本外匯總值可能早 超過中國的二兆三千九百九十一億。「賺這麼多錢的日本,不絕於耳的被說成是經濟泡沫,那日圓不是應貶回過去的二百四十元(兌一美元)或更早的三百六十元? 而不是今天的九十元匯兌一美元了!」

日本這種表面上經濟不好,但本質上卻很有錢的做法,黃毅雄把他歸類成「假乞丐」,因此即便美國債信公司 穆迪甚至還威脅說要調降日本債信評等,但對於黃毅雄來說,反而看到日本有錢的一面以及美元很難再強勢的趨勢,「所以我長期看好日圓,理由即此。」

至 於黃金,更是黃毅雄長期看好的標的,「未來十五年內,看到黃金每盎司出現五位數的報價不是不可能,」黃毅雄認為,支撐金價的因素就在於美元沒有強勢的條 件,尤其是美國國債金額超過十三兆美元,聯準會只要升息一碼,利息支出就要多增加上千億美元,同時,美國經常帳赤字從去年十月開始又有擴大的趨勢,美國還 是會重回「以債養債」的體質,貨幣自然不如日圓強勢。包括實質資產(金、銀、銅)都是很好的持有標的。

延伸閱讀:期貨大師卻在台灣股市摔跤

在 期貨操作上鮮少失手的大師級人物,卻無法從台灣股市獲利?

黃毅雄自嘲,「從外國期貨賺的,都是賠到台灣股票上,我期貨獲利率是九成,但買台 灣股票獲利率幾乎是零。」他認為,台灣上市櫃公司發布的利多、利空都是要坑人,就像某家上市公司在去年初說「景氣還要壞三倍,」結果小股東都嚇到賣股票, 但被誰接手了?他這十幾年已經很少進出台股。

但是對於關心台股的投資人,黃毅雄有他對台灣經濟的看法。

黃毅雄認為,台灣外匯 存底超過三千多億美元,平均每人創匯金額高達一千美元,高於日本人的八百美元,底子可以說很好;台灣可以藉此對內擴大舉債,創造有利的就業條件,不該有這 麼多失業勞工。

他分析,當今台灣失業率高,雖然股價指數一度上八千點,卻不見社會民生改善,原因在於勞務財淪喪,人民謀職不易;政府應擴大 預算赤字把錢補貼給台商,遷廠回台聘用本地勞工,企業主只要付出大陸勞工薪資約新台幣八千元,政府再給本地勞工二萬二千元,共三萬元所得,就能多聘雇一名 員工。

他舉日本為例,日本在一九九二年以前每月貿易順差幾乎囊括每個月美國貿易赤字,當時日本出口的包括商務財(品牌)、技術財(技術專 利)與勞務財(代工生產),失業率常態性保持於一%,內需強勁,但受到台灣、南韓商品競爭後,及日本企業直接或間接在大陸製造,雖然出口貿易爬升到占國內 生產毛額(GDP)四○%,但多半是由設在台灣和大陸的工廠來生產。

因此一九九二年後,雖然日本貿易順差仍持續,但內容上只剩下商務財與技 術財繼續成長,勞務財卻不停流失,造成東京、大阪街頭流浪漢年年增加;而那些日本廠商前往設廠的國家如中國、印度、越南,人民開始充分就業,敢於消費,中 產階級應運而生,也敢於生育,反倒是日本生育率頻創新低。

如果台灣政府敢大膽讓失業率降低,重回勞務財的優勢,台股自然有突破萬點以上的實 力。



西螺 貧戶 之子 不敗 期貨 之神
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特力集團總裁何湯雄:我就是錯在自以為是經營之神!

2012-4-16  TCW



「我為什麼喜歡這件事?又為什麼 痛恨那件事?」

為了找到事業碰壁的原因,特力屋董事長何湯雄聘請專業顧問診斷,並花上百萬元飛到海外小島上課,只為了解開背後的原因……。

經過八年探索,何湯雄正視,是自己的個性,決定命運。

四十五年前,他是高中成績吊車尾的後段班學生,高中換過三個學校,念了六年才考上大學。他書讀不好,卻超有自信,為人海派、能言善道,是天生的業務員。

畢業後,他進秋記貿易工作,不久後與公司老闆李麗秋結婚,兩人一起把秋記變特力,他也成為特力集團董事長。二○○四年特力合併營收達二百一十三億元,是全 台營收最大的貿易公司。

兩年虧掉六億元才驚覺自己是特力未來發展瓶頸

事業走上坡時,二○○三年他做了一個錯誤的購併決定,讓公司兩年內虧掉六億元。○四年後非合併營收獲利反轉直下,同年他請IBM亞洲區高階主管擔任企業顧 問,隨著顧問層層剖析,他才驚覺,自己,正是特力未來發展的瓶頸。

他開始重修「瞭解自己」這堂課。原來,個性讓他從小店員翻身成董事長,也讓他在公司擴張時跌跤。但個性也讓他敢面對癥結,決定授權。

二○○九年,他將特力董事長一職交給李麗秋,只保留旗下子公司特力屋董事長,並找來IBM台灣區前總經理童至祥當特力集團執行長,自己退居第二線,不參與 日常管理。交棒專業經理人後,公司獲利開始谷底反轉, 特力去年合併營收三百五十八億元,稅後淨利八億一千萬元。

三月十三日,他邀集兩位高中好友,在台北信義計畫區的豪宅裡聚餐,《商業周刊》採訪團隊也受邀參與。

兩位同學和何湯雄個性完全不同,一位是他高雄中學同學邱明傑,九春工業董事長,自律甚嚴,小學四年級後就沒考過第二名;一位是他台東中學同學,世曦顧問工 程總工程師周功台,一生追求穩定的專業生涯,他們認識何湯雄近五十年。

凡身為老闆,敢坦言自己決策失誤者,少;敢回顧自己性格缺陷者,更少。何湯雄的自剖,在台灣企業圈中是異數。以下是談話精彩摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):心理學的觀點認為,青少年是個性與價值觀形成的關鍵期,你們當時的個性是?

邱明傑(以下簡稱邱):我先講他的外表,他那個短靴子常常沒有繫鞋帶,他穿襯衫常常一邊跑出來到外面,他外表比較不care。轉頭問周(他到台東還是這個 樣子?)

周功台(以下簡稱周):他有的褲子,我覺得奇怪,沒有開(指褲子前面沒有拉鏈),原來是穿他妹妹的褲子!(眾人大笑)

何湯雄(以下簡稱何):真的是,不是很在乎就對了。

邱:他(指何湯雄)很會玩,我們同學有的是下課十分鐘就看書,我也是不看書,他也是不看書的。

問:(指邱)可是你的成績應該是很好的,對吧?

何:第一名。

問:(問何)你是第幾名? (三個人同時大笑)

周:他曾經跟我們提過,他們到高三班上有前三雄、後三雄(指何湯雄成績排名倒數)。

個性遺傳自父母我媽能幹,無形中我們就好犀利

問:一個人後來的成就,跟功課沒什麼關係?

何:跟個性有關,個性決定你的命運。

周:一個人一定有些人格特質。

問:你媽媽是校長(編按:曾任基隆女中、台東女中校長),不會給你任何壓力嗎?

何:後來我去做心靈探討,我才瞭解,其實這一生不是我自己有多了不起,都是媽媽的教育模式,已經決定了你的個性。

因為媽媽並沒有打罵式(管理),越打罵,小孩子越沒自信,一個人沒自信就真的慘了。我讀書讀得那麼糟糕,我媽媽最多重話就是,何湯雄呀,我是校長,你不要 混成這個樣子(笑)。自然而然的,我雖然功課不好,還是很有自信。

還有一個,我媽媽很大方,今天我沒錢就要錢,一群人出去吃飯,十之八九都是我在付錢,那個時候,有自信,又很陽光,又大方,自然朋友多嘛,自然你人生的 chance(機會)就多。

最好的心靈探討是,你為什麼變成了今天的你?後來我才知道,我爸爸媽媽的優點、缺點都在我們身上,其實你不自知。

問:爸爸的教育方式?

何:我爸軍人,一天到晚不在家。

問:回頭看媽媽對你的影響,有沒有缺點?

何:我媽能幹,無形中就很犀利。我們家的小孩批評人,哇,都好犀利。

以前我參與的會議,每一個同仁都很緊張,你簡報做不對,三分鐘、五分鐘,What are you talking about?(你在說什麼?)下次再做。

問:是二○○三年購併美國3C通路商CenDyne造成重大虧損,讓你看到自己個性上的問題嗎?

何:是因為虧了,顧問稱我們是街頭博士,我沒有學過什麼東西,不讀書,學什麼?沒有什麼理論基礎的,都是街頭打拚出來的。

問:直覺式的?

何:非常,gut feeling(直覺),公司小的時候沒問題,你一眼就看得到,可是公司大了以後,你的公司管理就會出問題,你犯的錯誤都是大錯誤。

問:所以你的優點變成你的限制?你要改些什麼?

何:譬如要跟我報告,三分鐘的時候我說,哎呀,這個東西往東走就對了,每件事情我都從小做到大,太清楚了,三分鐘我就給你答案了。

自信過頭出問題部屬沒成就感,犯錯就全推給老闆

問:讓部屬沒有成就感?

何:不只是沒有成就感,最大的問題是,執行的過程中,他不是那麼全力以赴,而且錯了就說,「這是老闆的idea,」光是這個小事,你看差別有多大,我以前 不懂這些。公司小的時候無所謂,以前錢好賺,可是公司大了以後,公司管理就會出問題。

問:所以,自信是好的,但自信過頭,太自信也不好?

何:當然是這個樣子嘛,你所有的錯誤犯在哪裡?自以為了不起嘛!二○○三年時,特力屋做得很棒,我以為(自己)是經營之神哪!

就好像那一次我們虧了,(我)剃個光頭,這光頭怎麼來的?是我沒辦法跟公司的員工交代,stupid(愚蠢)的老闆,八個月就虧損一千七百五十萬美元! 我不曉得怎麼跟公司同仁溝通。我反覆思維,要把危機變成轉機。

我在尾牙的時候,編了一個劇本,配合在裡面(舞台劇)跳,跳一跳,我自己舉個大牌子「剃頭謝罪」,我女兒在美國讀書,她們(上台)剃了兩刀,都哭了。

剃完頭髮之後,我站在台前一鞠躬,跟大家對不起,我說我不賺回(每股盈餘)兩塊錢的話,我就繼續剃光頭。

邱:(問何)你剛剛說心靈探討,是去哪一個地方?

何: Gabriola(加比奧拉島)在加拿大,靠近溫哥華(Vancouver),那裡很多島嘛,是因為虧了,我就反省到我不再適合幹CEO了。

問:顧問要你去做心靈探討,你會排斥嗎?很多人不信這套。

何:很多的人,不願意去探討自己的心理,沒有自信的人,根本就不願意去探討自己的心理,(這種人)太多了。

決定不做CEO起初很煎熬,故意喝醉避掉開會

問:沒有這個大挫敗,你可能也不會面對自己?

何:我最lucky的是,栽了那麼大一個跟頭,如果小跟頭根本不會反省。那一次大的跟頭,我才思維我公司一定要改,我已經不再適合做CEO,光找CEO我 就找了四年,不容易。

我有那個決心(不做CEO),但是跟顧問討論的時候,還是不斷的磨合,我覺得心裡有個疙瘩,又跟顧問討論哪些事我沒有想通的,顧問說,你還要回去幹 CEO?我說,No! not at all!(完全沒有)解釋完我才釋懷,在這個過程中,好像我很授權,其實心裡很煎熬。

當Sophia(童至祥)來,我前面三、四個月,天天晚上喝酒。我手伸不進去呀!你開會你會不會講話?你一定會講話嘛!每一個都看著你啦,怎麼會聽她的 呢?她講的就不重要啦。我開會都不去開啦。

問:你是故意喝醉酒不去開會嗎?

何:當然,怎麼辦?都喝得很晚,第二天中午才去,裝作沒有看見就對了。

問:如果清醒,你沒辦法克制自己?

何:心裡會有煎熬啊,管了三十年的公司哪!

邱:沒有想到你碰到挫折的時候,自己會靜下來。這個是跟我想像的何湯雄是不一樣的。

原生家庭影響深挑選老婆和總經理,都是強勢型

問:你的總經理,你的太太,是不是都像你媽媽的個性?

何:去心靈探討的時候,探討個性的成因,無形中,我選的老婆也好,總經理也好,都是能幹,不bother(煩)我,都是我媽媽的style。

當初我的老婆是我老闆耶,所以我的「令不出門」。我說這件事往東走,他們一定會去跟我老婆確認一下,老婆也不問我這個事我在講什麼,喔,這件事往西走,每 個都往西走,不會往東走(大笑)。

因為我什麼都不懂,所以老婆push我的力量也很大。譬如說,我那個時候不會講英文,客人在的時候,我坐旁邊,我老婆幫我翻譯;我老婆叫我趕快去跟工廠 negotiate price(談價錢),跟客人回答,我到外面之後,電話一接,忘了,散散(閩南語),老婆等半天,何湯雄,價錢呢?我馬上打電話,那天晚上我又慘了。真的 是被一個嚴師,我老婆盯出來的。

周:他進了秋記沒有多久,那個時候我住新店,九點多、十點,打電話要我出來,可能他跟李麗秋有些什麼,他沒自信,第一次碰到他有那樣的狀況,就那一次,覺 得很徬徨,下一步怎麼走?以往他不會。

問:兩個人都很強勢,還能一起管公司,一起做夫妻,這很難吧?

何:(大笑)你這話講得很實在,正對題目,全台灣沒有一個!

問:你為什麼旁邊都是強勢的女人?

何:本身我就喜歡這種style的啊,原生家庭就是這樣子嘛。

夫妻關係也變好心裡有不舒服,就正面溝通想法

問:探討自己的過程,有流淚嗎?

何:什麼流淚,是嚎啕大哭。你躺在那邊,老師叫你大量呼吸,讓你血液裡充滿了氧,不是被催眠,你腦袋很清楚,你只是很放鬆。

他就問你,有什麼任何不滿的,你,碰,就會想到以前的事;叭,就會發洩出來,他問我跟老婆的關係,我竟然嚎啕大哭,而且哭聲是「啊啊啊」,不曉得大哭了多 久。

真的哭了好久,老師慢慢講啦,Tony(何湯雄英文名),眼睛張開啦,他走到旁邊,替你選一條歌,他選的歌叫〈Lonely〉,孤獨,我那個時候英文已經 不錯了,一聽到這個歌詞,又嚎啕哭,哭了半天。

問:你這麼開朗的人也有心裡陰影?

何:我看了別人也在講(學員分享自身經歷),我就說了,李小姐,如果不是小孩,我早跟你離婚了!

你自以為很瀟灑,可以忍耐,往肚子裡吞,都變成你肚子裡的垃圾,這個會影響到你的身體,你只是沒有面對。

這是為什麼,他也教你溝通的技巧,我講這句話你覺得不爽,你就用正面的方法回應過來。你這句話我聽起來不太舒服,你的意思是什麼?十之八九都是誤會啦,你 要講企圖,你是希望跟我感情更好,隔閡都是誤會沒有溝通造成的,關係就越來越疏遠。

問:後來你跟太太的溝通有改變嗎?

何:以前我如果有事要跟她吵一下,她十倍的力量打回來,就忍嘛,一忍就糟了。

communication model(溝通模式)裡有一件事,如果對方說,我不想談這件事,你一定要stop。我以前說不要討論,她火力更強,我開始跟她溝通,這樣講我不舒服,她 還是老的習慣,她用這個方法三十年了,她用老方法再打回來嘛,可是你說No,用正面的溝通技巧,不到三個月,她態度完全改變。

問:你覺得個性可以調整嗎?

何:可以,可是你要年輕一點,像我們這樣只會修正我們的行為,在個性上能改的不多,年輕的時候越早懂,你越有機會去改。

你要改變你的個性,就要瞭解,你為什麼變成今天的你。以前的事情要放掉,如果不放掉,這個東西就變成你心裡的陰影,陰影就主宰了你的驅動力。你把它丟掉, 才可以改變你的行為模式。

特力 集團 總裁 何湯 湯雄 就是 錯在 在自 以為 經營 之神
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十敗求一勝的創業冒險家 「賺錢之神」邱永漢 89年的人生智慧

2012-5-28  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢,終其一生都懷著冒險心和好奇心,踏遍世界各地,再以生花妙筆,將生活中觀察的點點滴滴傳達給每一位讀者。

他的人生哲學,將透過400餘本著作,繼續影響世人。

撰文‧孫蓉萍、周岐原 攝影‧攝影組四月二十八日,住在日本神奈川縣的超級粉絲戶田敦也依照慣例,早上九點打開電腦,準備拜讀邱永漢網站上的文章。戶田因敬仰邱永漢,研讀他所有 著作並書寫解說,看到大師未更新文章,不禁擔心起他的身體狀況。沒想到五月十六日,網站刊登邱永漢病逝的訊息,不但戶田感到悲傷,兩岸三地及日本的眾多粉 絲也非常不捨。

邱大師生前充滿活力,幾乎時時都在工作,不僅每天在自己的網站上發表文章,累計已達四四三一篇,甚至生前最後一項活動,也是在上海發表演講,善用每一分 鐘。一般人近九十歲早就退休享清福,晚年親友都勸他不必如此拚命,他卻不以為然,「要休息,等進了棺材以後再說。」就像女兒邱世賓在網站上告知大家噩耗時 說的,邱永漢終其一生,「保有赤子之心,抱著好奇心和冒險心,踏遍全世界的土地。」

作家領域

結合文學技巧和專業財經知識八十九年的歲月中,他的足跡不僅橫跨台灣、香港、中國及日本四個不同地域,也親身經歷四地政治、經濟大轉型的時代洪流。他在大 時代的驚濤駭浪中求生存、致富,甚至成為一代大師,靠的就是銳利無比的觀察力及幽默感,一生最怕無聊的他,悠遊在五種不同領域而怡然自得。

早在年輕時期,邱永漢就已出國拓展視野。出生台南的他,父親邱清海是企業家,母親堤八重則是日本人。一九三六年他十三歲時,進入台北高校一般科,前總統李登輝就是他的同學。他這時候就開始寫詩,還發行個人雜誌《月來香》,十七歲時,成為「台灣詩人協會」最年輕的會員。

一九四二年,他前往東京大學經濟學部就學,他在︽我的青春,台灣。我的青春,香港。︾一書中提到:「我選擇進經濟學部而不是文學部,讓學校的同學和老師都 很驚訝。」但是,「像我這種出生在殖民地台灣的人,我沒有把握能靠文學為生。」事後證明,邱永漢結合了作家的文學技巧和專業的財經知識,走出自己的大路。

大學畢業後,邱永漢進日本的研究所深造,研究財政學,還做了當時非常罕見的輿論調查,而這只是他一生中許多創舉中的一項。四六年他休學回到台灣,四七年寄信到聯合國,要求「應由公民投票決定台灣地位」,引起軒然大波。

在當時國民黨的白色恐怖統治下,他認為自己一定會被逮捕,因此逃到香港。當時人生地不熟,語言也不通,但是腦筋動得快的邱永漢,想到用郵寄包裹的方式,送 商品到物資缺乏的日本賺錢。每個月送一百個包裹,讓他一個月就有一百萬日圓的收入,當時東京赤坂的土地一坪才一千日圓。除了賺錢之外,他也在香港完成終身 大事,夫人潘苑蘭是﹁潘高壽川貝枇杷膏」第二代傳人的女兒。

為了完成小說家的夢想,同時治療女兒的病,邱永漢五四年再度回到東京。筆耕多年後,五六年以︽香港︾一書拿下日本文學大獎──「直木賞」,他是第一位獲此 殊榮的外國人。當時日本社會對於談「錢」這件事非常反感,但是他陸續出版了︽金錢讀本︾、︽投資家讀本︾等理財相關的評論書,獲得熱烈回響。

日本人稱邱永漢為「賺錢之神」或「股票之神」,最主要原因是六○年起,他在周刊上介紹成長個股,每次都漲停作收,二百萬日圓本金在一年內增加到五千萬日圓,但因為「銅臭味」,他被藝術至上主義者的文學家嗤之以鼻。

七二年,邱永漢受台灣政府之邀,回台投資,暌違二十四年後重新踏上生長的故鄉,昔日的異議人士化身為成功企業家,為台灣的經濟發展奉獻心力。

觀察家領域

持續以銳利目光觀察全球情勢邱永漢在台北興建大樓、在台南開發工業區,也展開各種合資事業。七五年創立了《財訊》月刊,提供讀者更多樣化的訊息,之後也開 設日語補習班,「永漢日語」至今仍在營業中。八○年邱永漢取得日本國籍,還出馬競選參議員,雖未能當選,仍持續以銳利目光觀察全球情勢,也多次準確預測經 濟趨勢發展。

八六年時,一美元兌二百日圓左右,他大膽預言「一美元將兌一百日圓」,九年後預言成真。八七年七月,他在《財訊》月刊寫道:「股票和不動產仍將無視景氣好壞,繼續漲升」,台股果然從二千點左右起漲,一九九○年直衝一二六八二歷史高點,精準預言至今仍為人津津樂道。

八八年他首次訪問北京,就確信中國未來將有大改變。九七年前後,大家對香港回歸中國,都抱持悲觀的想法,戶田回憶說:「當時日本媒體大幅報導香港人移居加 拿大、澳洲,香港會變成鬼城!」唯有邱永漢主張「大陸香港化」,因為「中國會推動改革開放運動,香港將成為前往中國的中繼基地,而且中國其他城市的人也希 望自己的居住地像香港一樣繁榮。」戶田九二年因此也跟著在香港置產,六年後漲了二倍。

九九年邱永漢還預言,日本的泡沫經濟苦果也會在美國上演,「日本土地和股票都出現泡沫,美國的暴跌恐怕會集中在股票上。」二○○○年網路泡沫果真破滅,那斯達克指數從五千多點一路走低。

較少人知道的是,比起選股眼光,邱永漢投資不動產的功力更是驚人,從九○年代初期前進中國上海與成都買地、蓋大樓的經驗,可以窺見這位「賺錢之神」對房地產發展趨勢,也有十分獨到的心得。

邱永漢在中國的不動產投資,最早是在上海與考察團成員集資興建永華大廈。「整個浦東區,永華是第一個外資建案,也是第二筆開工的建案。九一年規畫,九二年 開工。」一位曾參與前期規畫的成員回憶。如今的陸家嘴,是座蓋滿摩天大樓的金融重鎮;但二十年前,浦東根本是開發遙遙無期的荒蕪之地,直到鄧小平九二年南 巡,將上海明確定為改革開放的試驗特區,上海才開始全力發展。邱永漢在此情形下,敢選擇黃土漫天的浦東興建辦公大樓,可見其過人見識。

投資家領域

在上海、成都還未發展之際先行布局曾為本刊封面報導主角的關大戶,二十二年前就是參加該次考察團的成員之一,他回憶,當年參訪團一路走過北京、天津,最後 來到上海,儘管同樣是直轄市,但團員對浦東最深的印象卻是四處種滿油菜花,且整個浦東只有張揚路和浦東大道兩條馬路,通往浦西市中心只能走延安隧道,否則 就得搭渡輪過江,基礎建設十分貧乏,實在連開發區也談不上。邱永漢卻慧眼獨具,選在江邊興建永華大廈,這次大膽出擊,後來也成為他重要的事業成果。

在成都的投資案,則是邱永漢另一段輝煌戰果。九一年,他投下四四○萬人民幣,在成都最熱鬧的春熙路邊取得一塊商業用地,後來租給伊勢丹等兩家百貨公司使用。成都台商指出,這次出手讓邱永漢成為第一位進軍成都的外商,也創下成都當年買地的天價,令當地業界為之側目。

不過二十年後,緊鄰這塊地、面積相仿的地皮,被一家港商以八八○○萬人民幣標走,市場人士一算,赫然發現除了歷年來收取的租金,光是這塊地本身的價值,就讓邱永漢賺得二十倍報酬率,「邱永漢二十年賺二十倍」這句話才漸漸流傳開來,成為邱永漢投資眼光的最佳寫照。

革命家領域

確認自己能承受的風險,大膽投資創業由於觀察細膩,他不但先知先覺,更重要的是即知即行。例如四十年前,他看到許多商務人士投宿車站前的旅館,而整理房務需要大量人力,於是他創建一種新的旅館形態,就是現今的商務旅館,提供最低限度的服務給商務人士即可。

他一輩子從事過的事業不勝枚舉,早期做過自助洗衣、迴轉壽司、採砂石的生意,近年來則把重心移到中國,在雲南種咖啡、賣麵包和中藥化妝品,還經營餐廳,也 一直鼓勵年輕人創業。他認為,時代改變的過程中,一定有新的商機出現,例如日本國際化和高齡化,就有很多新機會誕生,正是創業良機。他說:「每天都要冒險 一下。」日本有句諺語說:「在石頭上也要坐三年」,邱永漢認為一旦決定創業,至少要努力三年,但是人生苦短,也不需要死守不放,「三年」正是一個恰當的期 限。例如他從香港到日本發展時,就告訴自己「三年沒成功,我就要改行!」在這段期間內,邱永漢從早到晚伏案寫作,全力以赴。他曾說:「其實我大概失敗十次 才成功一次。」不論投資或創業,只要確認自己能承受的風險,並且記取教訓,他認為失敗並不足懼。

邱永漢是第一位寫投資理財書的直木賞作家,他對日本貢獻最多的,應該是透過他的文學技巧,不畏世俗投以「求利」的異樣眼光,深入淺出地講解財經知識,提醒 日本人投資的重要。財訊集團籌辦本刊前,原想取名為《金周刊》,他建議:「叫『今』周刊更好!」因為雜誌不只要教讀者獲利,了解當今情況和未來趨勢,對社 會大眾更有助益。

前《財訊》月刊總編輯、《今周刊》社長梁永煌說:「我最佩服他的一點,就是熱愛旅行,探索陌生地方、找尋新的智慧,年紀再大也習慣依舊,他的生命力啟發了很多人。另外他兼具經濟學家的眼光和文學家的文筆,即使是生硬的外匯問題,也能讓人讀得津津有味。」

生活家領域

酷愛美食與旅行,用生命紀錄每次感動邱永漢一生的著作,總數達到四百六十本,領域非常廣,從股票投資、不動產、企業經營、創業,到美食和旅遊散文,都有涉 獵。雖然邱永漢患有糖尿病,但他仍酷愛美食,還會在每年發行的筆記本中,刊載推薦的美食餐廳。他的粉絲到國外旅行,習慣拿著他的美食書按圖索驥,體驗他的 感動。

邱永漢曾說:「最好在還沒失智前離開人世。」他善用每一天,永遠抱持著好奇心和冒險精神,面對新挑戰。如今邱永漢告別人世,展開了一趟新的旅程,後人將從他的著作中,繼續體驗他的人生哲學。

賺錢之神璀璨的ㄧ生

—— 邱永漢大事紀

1924年 3月30日出生於台南市1936年 13歲 進台北高等學校一般科,發行個人雜誌《月來香》1945年 22歲 東京帝國大學畢業1951年 28歲 與潘苑蘭結婚1956年 32歲 以小說《香港》獲得第34屆直木賞1959年 36歲 開始投資股票1960年 37歲 在周刊介紹成長股,被喻為「股票之神」1972年 49歲 受政府之邀回台灣,展開各項投資1980年 57歲 取得日本國籍,參議員選舉落敗1983年 60歲 在美國投資不動產1988年 65歲 首次訪問北京,認為中國將「香港化」1991年 68歲 總部移到香港,帶台灣企業家參訪中國1998年 75歲 北京市高樓「三全公寓」興建完成2002年 79歲 開設網站,每天與網友互動2008年 85歲 在上海開「邱公館咖啡」2012年 89歲 5月16日晚上7時42分因心臟衰竭去世

邱永漢金句

人未覺,錢先知市場機制使得錢比我更早知道世界局勢的發展,進而流向需要的地方。

成功每在苦窮日, 失敗多因得意時窮困時會想奮發圖強,成功後容易得意忘形。

節約十兩,理財百兩, 刻苦千兩,無慾萬兩刻苦耐勞比節約或投資理財,更能累積財富,但仍比不上無欲無求。

心如湧泉,意如飄風有再多的想法,如果不付諸實現,就沒有意義。

知者見未萌

有智慧的人,在萌芽之前就能預見未來,出自《戰國策》。

中富

錢太多就會有太多煩惱,有中型規模的財富就好。

夢多錢少

沒有欲望,就不覺得錢不夠用,但是想圓夢時,常發現自己缺錢。

資料提供:戶田敦也

十敗 敗求 求一 一勝 勝的 創業 冒險家 冒險 賺錢 之神 永漢 89 年的 人生 智慧
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「經營之神」宗慶後:娃哈哈商業帝國全解密

http://www.yicai.com/news/2013/01/2428867.html
想知道娃哈哈集團董事長宗慶後的成功秘密,看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不誇張的說,宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區直轄市的地圖之外,還有《高速公路及路網詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉公路網地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足,而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至,時至今日,每隔一段時間,宗都會親自走訪各地市場,即使節假日也不例外。

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子,不過,它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後,宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音,身著一套平淡無奇的藍色西裝,布鞋,不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人,是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的,管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下,娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年,其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%,收入佔43.4%,利潤則佔據53.8%。此外,它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量,一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量,每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧,曾當了15年的農場工人,直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作,並工作至1986年。此後,宗設法借了14萬元人民幣,創辦了一家小型企業,銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下,這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎,2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升,接近五年前的兩倍。2015年,其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例,中國人均軟飲消耗量為46升,僅相當於全球平均水平的一半左右,遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次(以每次1瓶或1杯計),而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額,但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據,娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品,並展開了巨大的營銷攻勢,以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性,包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是:「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西,當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速,適應力強。」

在飲料業大獲成功之外,宗慶後期待新冒險。9月初,宗現身意大利米蘭周邊的工廠,走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元,這趟歐洲之旅之旅,其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利,宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面,他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂,但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外,未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年,中國消費品零售總額超過18萬億元,同比增長17.1%。2020年,中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年,娃哈哈商業股份有限公司成立,宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元,並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後,上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料;下游則進軍零售業,形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定,是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」,進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域,超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市,結果研究後好地段都沒有了,而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場,且專注於消費品領域(服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品)。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃,其零售形態有二,一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場,吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯;二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理,吸引國內加盟商開設加盟店。11月末,娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業,並計劃2013年開出5至10家商場,3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式,為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網,包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下,娃哈哈與經銷商簽訂協議,經銷商按照協議完成年度銷售任務,交納銷售保證金,娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發,如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源,娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭,變為七千家企業合力一起與人競爭」。


它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕,也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商,這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌,也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說,利息亦可以錢生錢,因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點:有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域,娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」,儘管其他維繫要素眾多,但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係,每一環節須賺到該賺到的錢,而且是年年賺到。

在某種意義上,娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的,若價格一亂,價差體系即會動搖,聯銷體的利益鏈就會鬆動,甚至斷裂。命門在此,宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤,才能夠維持相應的利益分享。

由此,其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放,其目的一半是為了打動消費者,一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情;而頻頻佈局全國,旨在實現極小的運輸半徑圈,最終降低運輸成本;不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售,最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種,宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘,即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例,娃哈哈在29個省有著60處生產基地,同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統,宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理,每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期,宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題,一是庫存增加,二是應收賬款收不回來」,上述情形在娃哈哈並不存在,娃哈哈賣東西都是先收款,市場庫存則以銷定產,運作的關鍵是銷售預測,在生產部的輔助下,宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人,其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的,達能雖然公開號召造反,卻不敢派人到公司來,怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司,宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司,銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解,宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人,覺得掠奪你是正常的,不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信,可我們國內外打官司都贏了。沒有道理,達能會這麼老實?」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞,這場官司絲毫未能影響娃哈哈,事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元,達能官司終結後的2010年、2011年,這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者,宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界,已近古稀之年的宗慶後堪稱異類,他聲稱除了事業成功,別無所求,數十年來,他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論,不信諮詢公司,也不信調研報告。他亦不信空降兵,其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止,他仍不會使用電腦,最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們,設備如不我們,管理也不如我們,利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理,部門經理分管各部門業務,而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業,從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業,收益以毫釐來計算,在市場佔有率或利潤率上差一個百分點,就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道,他精益求精,對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案:18個。

令人訝異的是時至今日,娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制,仍舊由由宗慶後一人完成,宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層,至今他仍無副手。宗的做派看似專制,實則很講情義,他從未辭退過一個員工,一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線,有時春節亦是如此。

當下,宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻,而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張,效率遠不及以往,他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了,很多部門不知道怎麼修理,我一看就知道有什麼問題,該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱,通常,他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好,好是什麼原因,不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地,尤其關注細節及市場動向,並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔,而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」,即要瞭解消費者的口味和需求,推出口感和價格適當的產品;解決「誰來賣」,即要解決利益分配問題,賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言,新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間,僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例,其上市之初備受矚目,但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下,宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳,但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底,其銷量已突破1.4億罐。


你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場,而對王老吉的市場則視而不見?其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強,但事實上只是區域性品牌,並未統一全國市場,其市場覆蓋深度遠遠不夠,而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生,他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢,這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕,其銀行存款高達160億元。

因實力過人,宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初,有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了,收這麼簡單的東西幹什麼?這種收購債務往往也很大,不光是成本高,管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。


他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節,例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉,營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購,但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初,他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場,其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies,其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃,即最好的奶製品廠在哪裡,氣、水、電的供給在哪裡,並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價,最終交易被迫告吹。

若交易成功,好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣),而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸,而國內受困於養殖技術,這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言,最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業,不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說,海外資產的管理模式有兩種,一種是併購現有公司,親力親為聘請當地管理者,再擴大生產,另一種則是貿易型,即娃哈哈提供中國的銷售市場,對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購,管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易,我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同,其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好,(西方人)骨子不認可中國人,這很難搞。」

長久來,他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同,後者銷售額6億歐元,佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙,在考察市場後,宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗,大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒,規模位居歐洲第一位,但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約,而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣,例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內,亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類,這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間,娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業,宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒,但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶,這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變,在宗看來,最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健,主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵,但農村市場除外,原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料,不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變?最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了,而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品,宗慶後亦有馬失前蹄的時候,娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵,這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過,對宗慶後而言,這些失敗並未傷身,他懂得如何判斷何時該繼續投入,何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗,尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元,宗對這些巨額投資卻從不吝嗇,對於剛面世的新產品,宗慶後通常會選擇閃電式的開發,啟力即是如此,而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格,可在他看來,娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴,做實業必須心無旁騖的專注,而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室,甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好,而是其為新研發做功課。在他看來,生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多,這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外,他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人,併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活:早上7點上班,晚上11點下班;每年出國考察洽談約3個月;到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來,經年累月的勞作令人難以承受,放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇,當被問及最大危機感究竟來自何處?宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變,經濟社會發展迅猛,只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落,企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下,他最大的感慨是「改革開放給我的機會,以前是緊缺經濟,現在則是過剩經濟,小企業難弄得多。」而如何才能變得更好,他的建議只有六個字:「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越,宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制,且是把理財好手,用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。


經營 之神 宗慶 慶後 娃哈哈 商業 帝國 解密
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成長股之神---普萊斯 東方紅石樑軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e24e.html
 
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 五十年前,華爾街出現了一位證券投資的曠世奇才——洛威·普萊斯。作為當時最大基金的管理者,他對成長性的看重顯得十分另類。他認為,投資者成功的捷徑就是尋找成長性好的行業並長期持有該行業內優秀的上市公司。由於投資業績突出,他逐漸成為偶像級的人物,許多追隨者還成立了一個龐大的組織,他的方法被稱為「洛威·普萊斯方法」,他喜歡投資的股票被稱為「洛威·普萊斯股票」。

  「洛威·普萊斯股票」的評價標準是:
  (1)非同凡響的市場和產品開發能力;
  (2)行業內沒有強有力的競爭對手;
  (3)不受政府的嚴格管制;
  (4)人力資源總成本極低,但單個僱員待遇較優;
  (5)每股收益能保持較高的增長率。

  從這些標準可以看出,這種方法需要經驗、判斷力、對政治的敏銳和普通人的智慧,而不是繁瑣艱難的數字分析,易於被學習和接受。選擇這類股票應注意兩個方面:首先是鑑別某一行業是否正處於成長階段,其次是在這個行業中選擇最有希望的公司進行投資。

  普萊斯認為,當某一行業開始走下坡路時,一般都會顯示出「槓桿效應」:淨利潤的下降速度要遠快於單位銷售量的下降速度。根據此,他準確地判斷出30年代鐵路行業的衰退;而在「二戰」之前,普萊斯就發現了航空運輸、柴油發動機、空調、塑料以及電視機產業的誘人前景。

  此外,夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期,不管是新產品的開發還是老產品有了新用途,都可以成為投資對象。

  但是到了六十年代末期,成長型股票的價格都已經炒作到非常高的市盈率水平,普萊斯認為市場上已經沒有什麼便宜的成長型股票,投資方向也應當有所改變,於是把資產轉讓給合夥人,放棄了對公司的控制和經營。其私人財產主要投向能夠抵禦通貨膨脹風險的資產,如房地產、自然資源、金銀和債券等,成功地躲過了1973-1974年高價股的暴跌。

  他之所以能夠成為一代宗師,不僅在於其探索出了投資成長股的方法,更重要的是他沒有教條地運用這種方法。堅持直覺、尊重現實和靈活應變是投資的最高境界。
  
  盯住成長股,在市場恐慌時買入

  如何才能在市場恐慌時買入?
  在別人貪婪時恐懼   在別人恐懼時貪婪

  這句讓大多數投資人聽得耳朵都起了老繭的名言,究竟有幾人能做到?事實上沒有人能夠準確預測股市走勢,也沒有人能買到最低點,賣到最高點。所謂抄底逃頂、波段操作是神做的事,而不是人做的事。

  投資大師對投資機會的嗅覺,就像森林之王對獵物的嗅覺一樣靈敏。巴菲特並不刻意預測股市短期的走勢,他從格雷厄姆那裡學到「別人恐懼我貪婪,別人貪婪我恐懼」的原則,當市場情緒趨於歇斯底里,當股價極度低估或出現泡沫,他有足夠強大的自控力保持客觀理性、獨立思考,有勇氣反其道而行之,實施拿手的「選擇性反向投資策略」。何況他還有一個真正的「安全邊際」,那就是,即使他買錯了,在套牢時,只要他願意,他可以弄到很多錢不斷買入,攤薄成本,這樣一旦股價反轉,他就會大賺。

  低估就買入,應該說是比較純正的價值投資流派,然而在具體的實踐中,我們遇到幾個問題:
  1、企業真正的價值,究竟如何體現?
  2、企業內在的價值,究竟如何評估?
  3、什麼價格,叫做低估?安全邊際的大小,如何界定?
  4、買入後繼續下跌,如何處理?
  5、買少了,快速上漲,如何面對?
  
  有這些疑問,我們就無法把投資簡單的理解為低估就買入,因為上述問題不解決,無法踐行「低估就買入」。  

  根據我的經驗,解決上述實踐的困難,除了科學的、多維度的估值方法、企業核心競爭力的研究外,正確理解市場情緒和良好的資金管理,是一個良好的補充。  

  銀行、保險類企業的低估值,已經持續了兩年,而中小盤企業的高估值也持續了兩年,那些無法深刻理解市場情緒、缺乏良好資金管理的投資者(包括很多機構),深受其苦。  

  在充分享受中小企業成長收益的同時,我們應該深刻認識到,沒有一種投資風格可以持續主導,中國平安再融資的傳聞,成為繼續壓倒其股價的稻草,在我看來,這只是一根稻草而已,打擊投機者的進一步出逃,也令各銀行股遭遇連坐之苦。  

  成長型投資是真正的價值投資!  

  價值投資注重捕獲兩種機會:一是純價值型價值投資,企業既有價值被市場嚴重低估的機會,十元價值的東西,因為供求關係等原因,打折到五塊錢賣。尤其是指一些成長性不算太好,但因為大環境比如貨幣政策、市場供求關係或宏觀經濟背景的影響而被低估的股票;二是成長性價值投資。企業具備長期價值成長,有可能發展成為大企業的機會,這樣的企業通常容易被高估,但他們幾乎很少有被低估的機會,只有等市場犯錯時,那就是最好的買入良機。中國股市中,有時把股本擴張當成了成長性投資的代名詞。最好是在成長股被嚴重低估的時候買入,並長期持有,這樣既買到好東西,還可節省不少成本,一舉兩得。

 細分的話,這兩種機會是根本不同的。價值低估的機會,實際是一個套利的機會,其所追求的利益也是一次性機會,當企業價值的估值水平恢復到正常時,就可以退出而完成套利操作,本質上這種交易性質不是嚴格意義上的投資,更像是投機,是借用外部環境一個明顯的錯誤而獲利,這種機會不但存在,而且還是週期性地重複出現。這種機會也是可遇不可求,保留一定的現金,其意義之一在於等待和捕獲這種機會。真正意義上的投資,是長期持有具有持續高成長的企業股權,抓住企業的成長機會,這種機會不是僅僅為了獲得一次性的利益,而是且能夠獲得長期的複利,就是所謂的滾雪球。這是價值投資的核心和要點。

  很多人自命為價值投資者,其實並沒有理解上述兩個機會的意義和差別。錯誤地、不自覺地僅僅圍繞著價值低估打轉轉,對企業成長性認識不深,對成長性的機會重視不夠,所以一直在價值投資的門口轉悠,在價值投資的道旁溜躂,就這樣不知不覺中轉悠、溜躂了四至五年。不是不知道這些道理,而是根本就沒有深刻領會其核心內容,不到山頂就不知道山頂上另有一番好光景。長期成長的企業值得長期投資,首先應該購買成長性,其次才應該考慮購買的成本,絕對不應該在成本因素上打轉轉,結果忽視了成長性,錯過長期持有長期高成長的機會。說通俗一點就是,寧願花大本錢養母雞,也不貪便宜買公雞,必須買會下蛋的雞!買的不是雞,而是雞的生育能力。公雞雖然也是雞,但絕對沒有生蛋的能力,所以就不是購買的對象,買的價格再便宜也是個錯誤,因為你買的東西是你不需要的,並且因此喪失了購買所需東西的機會與本錢。這就是問題所在。過去,的確買了一些被市場低估的股票,也因此獲得了一些套利性差價收益,但這個收益與長期投資成長性企業所可能獲得的收益相比,太微不足道了,真的是撿了芝麻丟了西瓜。
  
  研究成長型企業的特徵,尋找成長性好的企業,牢牢抓住成長型企業在成長期的股權,比什麼都強。這是繼續研究其他方面的基礎,不獲得成長型企業的股權,再做別的工作都就失去了意義。很多人欣賞銀行類股票,實際上是看重了銀行類資產被明顯地低估了這個機會,我以為這就是價值投資了,其實僅僅是個套利的機會,比銀行具有成長性的股票很多,相對而言,銀行資產的成長性並不佔優勢,這一點是顯而易見的。儘管銀行類股票的套利機會是客觀存在的,但用成長性才是真正的投資機會這樣的觀點衡量,投資銀行未必是最佳選擇。所以,在十二五期間,必須實現投資理念升級與轉型,由單純的價值低估為重點轉向以長期成長為核心,把成長性擺到投資研究與決策的首位。至少要將三分之二的資產投向成長型企業,投資週期至少要穿越36個月(大致1111個自然日或3年)的經濟週期。要淘汰老舊體胖型企業,吸收青少精壯型企業,伴隨成長型企業而成長。發展是企業的硬道理,成長是投資的硬槓槓,保本是交易的最底線。收益是成敗的度量衡。今後就是要在投資實踐中貫徹和檢驗這些認識,要做的僅僅是:發現成長、擁有成長、伴隨成長,忠於成長、享受成長。這是今後五年的基本任務。

  普萊斯越來越堅信,最好的價值投資方式,找到一個仍處於成長週期內的產業,判定該產業內最具發展前景的公司,並長期持有這些股票。

 與經濟蕭條做鬥爭,最好的辦法就是投身股市,擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

 普萊斯總是與大眾投資者選擇不同的做法。無論市場如何風雲變幻,他總是鎮定自若,應付自如。當絕大多數投資者尋求安全的時候,普萊斯尋求增長;當大盤成長股票受到青睞時,他卻轉向小盤股;當各種股票價格走高,他卻開始投資石油、木材等價格低的基礎工業成長股票。普萊斯從不隨波逐流,他游離於華爾街潮流之外,不斷發揮著他的獨創思想。20世紀30年代,他提出了股票成長理論,其中提到的通用電氣公司(GE),布萊克達科公司(Black&Decker)和雅培藥廠(AbbottLaboratories)等等,經過70多年的風風雨雨,已躍身成為《財富》「50強」,他驚人的判斷力可見一斑。

 普萊斯在1937年創立一家三人小店,他的經營策略十分簡單:首先在新興而且有發展的領域尋找合適的公司股票,在階段性底部建倉,如果收益明顯增長就繼續持股,到階段性頂部時拋售。在20世紀30年代,大多數短期資本營運者都受到了熊市和大蕭條的雙重衝擊,購買熱門股票的傳統投資理念已是一敗塗地。

 最大限度地獲得利潤、降低風險的訣竅,就是普萊斯的「成長股票」。在為《巴倫斯》雜誌所寫的文章中,他假定,像人類一樣,公司也有一個明顯的生命週期——成長、成熟、衰落。普萊斯評價說:「當成熟期到來時,風險也會隨著增加。」他的收益主要來源於可口可樂公司、IBM和寶潔公司。這些當時低收益的小公司持續成長,使股利不斷累積。而類似於美國煙草公司這樣收益較好的股票,都被他劃入成熟期。

  為什麼收益低的股票卻更值得購買?普萊斯認為,收益低的成長股企業雖然並不保證在經濟下降時不受影響,但在接下來的經濟增長中,這些企業能夠更快復甦並成長,因此價格較低的成長股更值得購買。

  判斷一個公司處於什麼階段是門很深的學問。普萊斯會觀察銷售趨勢、利潤幅度及資本收益率。而這些指標均會受到競爭、專利有效期、管理策略變化及法律等因素的影響。

  在一本保存了40年的日記中,普萊斯寫到:「沒有足夠的錢付賬、發工資,的確不是滋味。若不是《巴倫斯》雜誌的文章使我們邁向成功,那還會是什麼?」

  在生意最慘淡的華爾街歲月中,39歲的普萊斯創建了他的顧問公司——普信。他記載道:「或許該死的傻瓜才會冒這種無謂的風險,但我會因為我的努力而感到滿足。如果失敗了,我也無怨無悔。」直到10年後,普信集團才開始盈利。

  1938年,為了引起人們對企業的注意,普萊斯不顧經濟的嚴重滑坡先後兩次買入股票,但均以失敗告終。創業初期總是困難重重,增長策略比格雷厄姆的廉價資產策略更具冒險性,但挫折並不能打敗樂觀又有點小固執的普萊斯。

  普萊斯有句名言:「如果你很好的照顧了客戶的利益,客戶就會很好的照顧你。」這一至理名言已經成為普信資產管理公司自1937年成立以來一直貫徹的業務原則。為了招攬客戶,普萊斯想出了新招:為女性準備特殊的盥洗室,裡面有電話、書桌等。這種令人賞識的商業技巧現在仍為許多大公司採用。

  其實在建立普信之前,普萊斯曾付出了更多昂貴的代價。出身於化學專業的他,第一份工作是藥品試驗。公司的經營狀況不好,後來又發生了罷工,隨後就破產了。他又在杜邦公司做了兩年化學師,之後在一次全公司大裁員中被炒魷魚。此時他發現了自己對金融行業的熱愛,「晚上的全部時間都用來讀金融雜誌了」。普萊斯先後在兩家規模很小的經紀人公司工作了兩年,掙了點小錢去旅遊,沒料到回來之後發現其中一家公司因為投機被關閉了。他回憶說:「我工作過的公司中有兩家失敗了,一家因為缺乏經驗,另一家因為欺騙。這些經歷使我的判斷力更加敏銳,工作更加謹慎、一絲不苟。」

 開創事業的壓力使得普萊斯失眠,但也給了他閱讀大量資料的時間。專業知識同樣派上了用場,他對頗具潛力的化學和航空工業股票產生了濃厚的興趣。他和兩個同伴馬不停蹄地奔走,研究考察,以便篩選出好的公司。普萊斯的目標是:四次股票交易中至少有三次是盈利的。超常的技能和埋頭苦幹的工作習慣,幫助他在市場極其蕭條時戰勝困難,為目標而努力奮鬥的決心,也是深思熟慮後的結果。

  為瞭解決小的信託賬戶資金的統一管理問題,1950年普萊斯開闢了一項全新的業務——T·羅·普信成長股票基金。它的特色是首次將普萊斯成長股票策略對收入微薄的投資者開放,沒有附加費、沒有銷售佣金,卻有百分之一的股票贖回金來鼓勵長期持有。經過時間的驗證,在1984年,共同基金資產首次超過了普信集團的個人諮詢業務收入,隨之而來的迅速增長吸引了大量的養老金基金。T·羅·普信成長股票基金不斷發展、並最終成為世界上規模最大、經營最好的無附加費基金。

  普萊斯成功的經驗是:客戶對我們的滿意程度等於事實減去期望值。構築的期望值與事實越接近,客戶的滿意程度越高。秉承著普萊斯定下的為客戶服務的宗旨,普信制定了「客戶利益第一,員工利益第二,股東利益第三」的運營理念,並在多次金融風暴和危機中為其客戶提供了優質的投資服務,很好的維護了客戶的利益。比如,普信根據基本面的研究,在科技股泡沫之前的一年就看到了對科技股狂熱追求的不合理因素,從而逐漸減少了對科技股的持倉,並盡力說服其投資客戶採取相同的行動。這種做法在科技股泡沫破碎之前曾遭受到很大的壓力和媒體的批評,但普信的基金經理們嚴格遵照將客戶利益放在第一位的原則,在公司本身的利潤受到影響的情況下堅持自己基本面的分析和結論,最終在科技股泡沫破碎引起市場暴跌的情況下成功保護了客戶的利益。

 任何產業和企業都有生命週期,回報最大、風險最低的持股時機就是起成長初期。而當一家企業成熟以後,投資者的機會就漸漸減少,風險則是逐步上升。

選擇成長股需要著重注意下列幾個問題:

(1)成長股未必與新經濟產業相掛鉤,成長股也可能出現在傳統行業甚至是夕陽行業裡。在大眾心目中,成長股總是與網絡、IT、生物技術等新經濟產業相聯繫的。但事實上,鋼鐵、石油、汽車、電力、商業等傳統產業領域,也經常出現高速成長的公司。在中國的當前階段尤其如此。普萊斯認為,夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期,不管是新產品的開發還是老產品有了新用途,都可以成為成長股的投資對象。巴菲特更是從來沒有染指過新興的科技類股票,但他選擇的也是那些成長性非常優秀的股票,不同的是它們處於傳統行業中。

(2)成長股未必與高增長行業相掛鉤,成長股也經常出現在增長放緩的成熟行業。當前中國正處在市場爆炸的特殊歷史階段,幾乎各行各業都面臨著市場總量的快速放大,從而表現出行業的高速增長。但是由於行業內的競爭結構問題,我們更易見到的現實是,在行業總量高速增長的同時,行業內的廠商卻因為過度競爭而經營維艱,比如中國的彩電、軟件、旅遊等行業。相反,世界經驗表明,那些增長放緩甚至負增長的行業裡卻往往出現高成長公司,比如快餐和軟飲料行業總量增長幅度很小,但麥當勞和可口可樂卻以其出類拔萃的競爭優勢獲得了企業的高速成長。

(3)成長股未必與小盤股相掛鉤,大盤股甚至是藍籌股也可能保持快速成長。中國的小盤股公司,大多沒有產業地位、資源優勢和核心能力,成長為大公司的概率不是很大。而中國的大盤股公司,或者經歷市場競爭成長而來,形成了自己的競爭力,或者由具備一定行業地位或資源壟斷優勢的大型國企轉制而來,其中的優秀企業,反而前景更可期。國外的經驗也顯示,大規模未必與高成長不兼容。典型的例子如沃爾瑪,在超大型規模的基礎上依然保持著驚人的成長速度。

(4)成長股未必與企業的歷史成長速度相掛鉤。中國有很多公司,因為抓住了一時的商業機會而一夜暴發,表現出高成長的歷史紀錄和勢頭。實際上,這些公司的高速成長是一時機會導致的,而不是企業的系統能力和競爭優勢造就的,往往是曇花一現。所以,選擇成長股,要謹防被過往成長的歷史假象所迷惑。

 如今,成長股投資已經成了市場共識,甚至成了投資者人人高喊的口號和下意識趨之若鶩的本能。然而,在群氓市場裡,究竟有多少投資者真正理解成長股投資的本義,又有多少投資者真正具備識別成長股的慧眼呢?

 如果不考慮對群氓心理的借勢和利用,理性的結論應該是:投資者需要重視成長股投資,但必須破除成長性崇拜。首先,必須區分創造價值的公司成長和不創造價值的公司成長。成長性本身是沒意義的,關鍵在於成長是否意味著經濟利潤或EVA的增加。其次,需要十分講究市場估值的時間差,只能買進那些未來成長尚未被貼現進市價的成長股。不能不顧價格高低,凡是成長性股票就買進。最後,企業成長是有極限,不要一味地追求企業成長。投資者隨時都要有清醒的意識,即公司高速成長本身或許就同時意味著高速地奔向毀滅。巴菲特對此就極其清醒,他說:「在一個有限的世界裡,高增長率必定自我毀滅。如果這種增長的基數小,那麼在一段時間內這條定律不一定奏效。但如果基數膨脹,那麼機會就將結束:高增長率最終會壓扁它自己的支撐點。」總之,成長股投資並不能唯成長即投資。

  文/新理匯
成長 之神 普萊斯 普萊 東方紅 東方 石樑 軍儒
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【經典案例】經營之神王永慶的台朔集團:管理的「訣竅組合」

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56957.html

管理結構:雙層設計

台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制,總部下面是各個職能部門,母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於,企業各種制度均由各職能部門自己制定,比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度,每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且,每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益,結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突,這是目前大陸企業的通病。

況且,職能部門之上還有分管副總,於是副總之間打架,最終還要一把手出面協調,因為一把手沒屁股,其他人都有屁股。但當一把手協調完之後,後面還得出事兒,因為根本上是企業內部關係不順,也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。

第一層叫總經理室,由15個機構組成,叫做專業事務幕僚,第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門,也是15個,叫共同事務幕僚。

為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的,總管理處內設總經理室,下設15個職能部門,負責企業制度的制定和制度執行的監督,以及制度的改善和完善,稱為「後台」;而總管理處下設15個部門,負責制度的執行,相當於大陸企業的各個職能部門,可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開,裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度,對制度的整理合理性負責,對整體目標負責,避免部門立規、利益衝突,減少內耗和管理成本,前台和後台的職責分工非常明確,這是台塑管理架構的最大意義。

大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題,而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題,弄得一個月也解決不了,這不就是成本嗎?

我曾經給中央企業提出建議,借鑑台塑做法,如果雙層架構的組織結構調整太大,至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管,不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂,其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。

有人問我,「後台」這些人不執行制度,他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題,我問過台塑的人,後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣,所以不存在不懂行的問題。

我建議,如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」,「企業管理部」實質上就建成了。

權力分配:條條與塊塊的軟硬關係

我們看台塑,麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品,但它們的事業部是垂直管理的,統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算,所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢:集權與分權。

台塑雖然沒有母公司,但像大陸企業集團一樣,執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策,具體投資管理由各公司事業部負責,而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理,比如說水電氣運輸等,不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地,這是一個超大型的石化基地,有47座工廠,但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理:台塑公司12座,南亞公司15座,太化公司9座,台塑石化6座,其他企業5座。

歸納起來其實就是:「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同,下面那些「塊塊」都是實體,裡面所有的生產單位都由它管,因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。

流程管理:不達標,衛生間都出不去

日本飲料企業的車間,衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題:進得去,出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後,按照國內的習慣洗手、烘乾,可是出不來,電話也沒找到,有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖,一共四張:洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍,還是出不去,為什麼?不是門壞了,是消毒環節時間不夠,必須10秒以上。

故事很簡單,但是把企業內控的四要素都包括了:

一是管理準則,車間是GMP標準,因此衛生間要有相應配置,不能是隨便的衛生間,這就叫做管理準則。二是業務流程,這個順序是不能變的,不能說我先烘乾後洗手,那你還出不去,這人家有要求。三是關鍵風險控制標準,這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化,你想投機、想不按流程執行,那你就永遠在廁所裡待著。那麼,台塑做到什麼程度了呢?

1968年,台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來,就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」,就是一個非常重要的體現。

什麼叫異常?計算機裡面設有標準值,標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機,沒有消毒是異常,消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的,左右都是偏差,超過和不及都是偏差。

我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設,都會請設計院設計,比如說12月31號竣工,這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常,這才叫真正科學的理念。但我們不是,我們現在普遍的做法是:1月1號肯定不行,越早越好,最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的,在台塑是不允許的!在台塑,異常一旦發現,就有人跟蹤,主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限,如果沒有按時完成電腦系統就跟催,如果逾期再沒辦理,系統會自動向高一級主管發出跟催報警,一直到任務完成。

財務管理:「剝五層皮」,追根究底

財務、採購管理之所以深受重視,是因為最後的效益得從這裡體現。

台塑總管理處有一個財務部門,負責整個台塑的集中管理,開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務,並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處,只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算,參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點:

一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前,前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入,全顯示在王永慶的電腦裡了,而數字截止日期是頭天夜裡24點,中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天,達到4天就很不錯了。

在台塑,不是國內通行的合併會計報表,一層層往上報,而是上面統一出報表,整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道,我們的企業極少能達到這個標準和效率。

很難想像,在1997年,台塑的結算週期還是9天!當年,王永慶把CFO找來,問他能不能做到一日結算,CFO搖頭。王永慶說:「好吧,我給你一年時間,你提前一天行不行?今年9天,明年8天?」總會計師哪敢說不行,誰知王永慶緊跟著就說:「一年一天,給你8年時間,第9年總能做到吧?」實際上只用了三年,台塑就做到了一日結算。

在王永慶看來,財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算,是一個公司管理制度是否上軌道,各環節是否全部計算機化,管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。

二是設置成本中心和利潤中心,也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位,全集團有1000多個利潤中心,利潤中心分幾級,包括上百個一級利潤中心,利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工,意味著100個人就是一個利潤中心,10個人就是一個成本中心。

台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份,但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心,還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心,就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用,包括人工費、燃料和各種消耗等等,而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標成本管理:將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心,並與績效管理結合;以及單元成本分析:根據目標成本,逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異,對成本差異形成原因,追根究底並找出主要矛盾。

台塑採取「剝五層皮」的辦法,來開展層層成本分析:第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」,用王永慶的話說,「我們台塑就是靠這一點吃飯」。

這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。

採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標,台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用,但使用方只負責60%的費用,積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來,採購的申請就變得精打細算。

四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶,這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應,台塑非常強調集中採購,集中採購比例達到95%,且非常有特色,分為「前台」、「中台」和「後台」。

「前台」是生產第一線的需求方,要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間,將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部,所有的需求都報到採購部,由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後,採購部在確定採購商並草簽採購合同後,送「後台」資材審核組審核,審核完以後,整個採購計劃報到行政中心,由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部,採購部這個時候才能實行採購。

這樣一個流程是互相制衡的,任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業,一個部門,甚至一個人就能決定這一件事情,這確實值得我們深思。

企業文化:寧拙勿巧,「甘蔗沒有兩頭甜」

早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑,衝進了股市、金融衍生品和房地產市場,剛開始也掙了錢,但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花,實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜,王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」,於是很早就給台塑制定了三條戒律:不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。

戒律保證了台塑到今天是穩定的,沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學,但非常低調,很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣,確定項目之後,從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做,希望小學建好之後才交給當地政府,也不去剪綵。

當然,企業總得賺錢,而台塑的理念是:追求合理化利潤,而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣,台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說:「如果下游沒有合理的利潤,他們死了我們就活不了。」

台塑自己消化漲價的成本對策有二:降低成本;削減自己的利潤,只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村,類似我們的養老院,其結構合理,設計人性化,深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服,但坐兩個小時後就不舒服了,逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動,影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的,這是台塑的專利。

二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後,怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板,只有服務員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現,決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字:勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的,勤勞就是勤於用腦,樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。

王永慶請人吃飯,對招待所所長的要求是:客人要吃好、吃飽,但是不能剩,剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯,你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了,下次你再來,喜歡吃什麼,不喜歡吃什麼,飯量多大,全知道。

台塑很多年前投資了一家保健品公司,產品做好以後,王永慶先吃半年,台塑員工免費再吃半年,最後才能給台灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的台塑員工,其行為方式特別像一個模子裡刻出來的,用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎,隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳,可都非常樸實,看不出來傲慢的東西。

為什麼能做到這一點?我詳細調查過,是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近,就去哪個企業,而非僅僅考慮薪酬因素。相對應,企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

這就容易理解了,因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近,溝通成本就低了;溝通成本低,管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的,不是一個標語或口號。

王永慶在總結台塑企業發展時曾說,如果台灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為資源所苦,如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話,台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何,台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善,我們都該心嚮往之。

經典 案例 經營 之神 永慶 的臺 臺朔 集團 管理 訣竅 組合
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壽司之神為何無法複制門店?北京不能複制,日本也不能

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147325.html

前段,華爾街日報消息說“壽司之神”小野二郎在北京開店。

準確地說,這家北京的壽司店只可能是一個有著小野二郎概念的壽司店,而不是東京銀座的數寄屋橋次郎的真正分店。首先,小野二郎本人確定不會在這家店制作壽司;其次,和這個交易真正相關的是小野二郎次子小野隆的六本木分店。雖然被稱為分店,但六本木店是由小野隆獨立經營,價位較銀座本店低一些,品類和風格也和本店不一樣。

\借助大衛·賈柏於2011年拍攝的一部成功的紀錄片,小野二郎在壽司界的聲望達到頂峰。小野本人的壽司技藝堪稱完美,而在過去數十年,他也不斷培養新的技藝精湛的學徒。但這位全球年齡最大的米其林三星大廚卻始終無法開出一家真正的分店。

那麽,小野二郎為什麽不可能在北京開分店,甚至在日本也開不了分店呢?

供應鏈

對於一家頂級壽司店來說,原材料是最核心的競爭力之一。數寄屋橋次郎的原材料都是每天早晨由主廚親自去日本東京築地的中央海鮮批發市場挑選的。

 

由於小野二郎對原材料要求極高,即使築地這個日本最大的海鮮市場,符合其要求的原材料也並不多。在紀錄片中,一個市場賣家稱,有時候整個市場都只有3公斤野生蝦,全部會供給二郎的店。這種供應鏈狀況很難支撐另一家分店的運轉。至於北京分店,這種供應鏈就更難覆蓋了。

小野二郎

總的來說,數寄屋橋次郎賣的是小野二郎的故事,而不僅僅是壽司。實際上,絕大部分慕名而來的食客分不出小野二郎和其徒弟之間手藝的細微差別。

但一家有小野二郎坐鎮的壽司店和一家沒有二郎的分店,這二者的體驗對於食客來說是有很大不同的。現在銀座店的大部分壽司都是由二郎長子制作,二郎只是現場監督而已,但對食客來說這意義重大。

競爭

在日本,壽司店是個競爭激烈的行業,頂級的壽司店之間的競爭也很激烈。2013年,日本已經有了4家米其林三星認證的壽司店。數寄屋橋次郎是其中之一,此外還有二郎徒弟水谷八郎的水谷壽司、齋藤壽司和吉武壽司。

當然,還有很多其他食客認可的頂級壽司店。在這樣一種競爭環境中,將完美和頂級品質視為重點的小野二郎顯然不會輕易開出分店。一旦他的精力兼顧不了,自己幾十年樹立起的品牌恐怕會遭受打擊。

壽司在日本是一個很大的市場,擁有規模龐大的食客。小野二郎擁有絕佳的品牌和技藝,但數寄屋橋次郎並沒有在商業上取得太大的成功。其中最核心的問題是數寄屋橋次郎自身的定位過於頂端了,把自己放到了一個太狹小的細分市場中,反而束縛了自己的成長空間。

對於已經85歲的小野二郎來說,目前最大的問題不是開分店,而是如何延續銀座本店的品牌和號召力。雖然目前聲譽正隆,但大多數人對數寄屋橋次郎的擔憂是—小野二郎退休後,這家店恐怕會聲譽大跌。

就壽司的制作流程和分工來說,小野二郎已經為數寄屋橋次郎留下了很好的積累,店里每個環節都是培養多年的員工負責,小野二郎也表示自己只是完成最後一捏的工作。但對於數寄屋橋次郎最重要的品牌來說,小野二郎放手有些晚了。

這家壽司店的成功過多地和小野二郎綁定在了一起。實際上,在參加米其林餐廳評審時,現場制作壽司的並不是小野二郎,而是其長子小野禎一。這固然有小野二郎本身的影響力,但也是品牌傳播的失策之處。

作為管理者,小野二郎很多事情都沒有提前去做,而是被動去做,以至於錯失了最好的時機。70歲前,壽司店的食材由小野二郎親自去市場挑選,直到自己身體不堪重負之後,小野二郎才將這個工作交給長子去做。

不放手,是對於接班人最大的障礙。在壽司的制作和食用中,小野二郎都很強調時機。一家壽司店經營上的傳承也同樣應該掌握好時機,商業就是這樣。

壽司 之神 為何 無法 複制 門店 北京 不能 日本
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林榮錦七年計畫曝光 神祕一人公司起底 「生技之神」被控掏空東洋30億內幕

2015-07-29  TWM

撰文•周品均

東洋前董座、現任晟德集團董座林榮錦,今年一月遭老東家對他提起背信罪、加重背信罪的刑事告訴,五個月後,台北地檢署正式將林榮錦起訴。一紙起訴書揭開林榮錦七年來如何掏空東洋資產的罪狀,這位「生技之神」真的要栽跟頭了?

六月十六日,一則東洋前董事長林榮錦遭台北地檢署起訴的新聞,猶如一記震撼彈,再度投向生技產業。

被譽為「生技之神」的林榮錦,因涉嫌將多項東洋開發的乳癌、卵巢癌等特殊學名藥的專利製藥技術,以非常規交易方式無償授權給瑞士商Inopha AG(簡稱Inopha)。台北地檢署認定,林榮錦掏空東洋,造成東洋三十億元損失,依《證交法》非常規交易與特別背信罪,將林榮錦起訴。

一份台北地方法院檢察署檢察官起訴書,揭露了這場長達七年的掏空計畫,林榮錦在沒有告知董事會的情況,將東洋名下藥品、配方,幾近無償授權到外面的公司,再透過繁瑣的程序,逐步規畫到自己可控持股超過四成的晟德集團。

一場進行多年的計畫,卻被國際藥品大廠突如其來的停工給揭開了,林榮錦能不能順利從這場風暴泥淖中走出?故事要從Inopha這家小公司說起。

隱瞞!

無償授權Inopha東洋配方二○○八年,林榮錦在沒有經過董事會的同意下,把東洋好幾個砸重金研發的藥品配方,包括Caelyx II、LIPO-AB、Risperidone與Leuprorelin的使用、販售、開發、製造與轉授權等權利,以接近「無償」的方式,授權給Inopha;這是一家成立僅兩年、資本額僅十萬瑞士法郎(約新台幣三二○萬元)的一人公司,且毫無藥品臨床人體及動物等實驗的能力,竟然從林榮錦手中獲得多項東洋的專屬授權。

「當時林榮錦與Inopha簽訂專屬授權合約時,完全沒有告知董事會。」東洋總管理處處長張志猛直言。而林榮錦的說法則是,當時這些配方價值很低,還存在許多開發上的風險,根據東洋的公司章程,如果市場價值在五百萬元以下的授權,可交由總經理決定,不必董事會同意;至於林榮錦如何判斷這些配方的市價不超過五百萬元,他並未多加說明。

Inopha是什麼公司?為什麼林榮錦要如此「厚待」它?

事實上,Inopha底下有一家名為「宜諾法」的子公司,它的負責人名叫歐德甯(Denis Opitz),他不是別人,正好就是林榮錦指派東洋在歐洲與美國的首席業務代表,並且擔任顧問,任職東洋長達十年。此外,宜諾法的其他董事,包括曾是林榮錦祕書的唐清玉、曾是林榮錦私人公司「歐室食品」的員工黃淑芬,與林榮錦之間的關係不言而喻。

但林榮錦並非一下子就牽上這層關係;就在他未告知董事會將東洋藥品配方授權Inopha後不久,林榮錦又悄悄透過他持有可控股權超過四成的晟德,開始另一端的運作,一步步建立與Inopha的連結。

林榮錦先是在晟德之下,成立了這家名為「宜諾法」的公司,乍看之下,外界難以辨別宜諾法與Inopha其實是兩家完全不同的公司。緊接著,透過一連串複雜的股權移轉,最後,宜諾法從晟德的子公司,搖身成為Inopha的子公司,而晟德旗下的玉晟創投則保有宜諾法增資時三成的認股權。

根據知情人士分析,晟德和Inopha之間,維持這種「有點黏、又不會太黏」的關係,最大好處是萬一東窗事發,那麼在股權上,晟德和擁有這些藥品權利的Inopha之間,一點關係都沒有;另一好處是後來證實,宜諾法正在規畫可能在台上市,而擁有三成認股權的晟德,則隨時可能享有上市利益。

出包!

東洋獲代工機會 揭開祕密但國際大廠Janssen Pharmaceutica Companies of Johnson and Johnson(簡稱J&J)主動找上東洋合作,意外掀開這場布局。「當時J&J在美國的代工廠出了問題,J&J找上東洋生產,最後市場上都傳出東洋的工廠已經在幫J&J代工,才讓董事成員在董事會上質問林榮錦,這一切才曝了光。」東洋副董事長曾天賜說。

當時這筆訂單就在林榮錦與歐德甯聯手主導下簽約,但這份委託代工的合約卻不只有J&J與東洋,而是因為林榮錦已將東洋開發的Caelyx II授權給Inopha,所以必須是東洋與J&J、Inopha簽訂一份三方合約。也因為這份合約,才讓Inopha的身分曝了光。

這份三方合約中明訂,J&J須支付的簽約金、里程碑價金︵國際藥廠依據藥品進行試驗、申請藥證及商品化的各階段,所支付代工廠商的費用︶與權利金等,全數轉讓給Inopha。也就是說,早期花了超過五億元開發Caelyx藥品技術的東洋,就在國際大廠找上門代工後,只能拿到入不敷出的代工費用,而Inopha在簽下這紙三方合約的兩年內,就獲得J&J所支付約三億元的簽約金與里程碑價金。如今回頭看,這筆三億元的營收,到底該屬於東洋?還是無償取得的Inopha?

怪象!

雙重身分 歐德甯維護哪方?

此外,除了J&J之外,此案還有一個破口,就是擔任宜諾法負責人的歐德甯。事實上,無論是林榮錦○八年主導東洋開始與Inopha簽約、或是一一年,東洋與Inopha及J&J洽談代工事宜,林榮錦不但將這項業務轉給歐德甯,爾後與J&J的談判,就只有林榮錦與歐德甯出席。自○五年後就在東洋擔任顧問的歐德甯,在擔任東洋員工的同時,卻能在三方談判場合代表Inopha。

然而,在東洋內部,除了林榮錦之外,沒人知道歐德甯「一人分飾兩角」,甚至在宜諾法後來成為Inopha子公司之後,他竟然可以同時在Inopha和東洋這兩家公司上班,兩邊的利益界線,幾乎是分不清楚。歐德甯這幾年到底代表的是東洋還是Inopha?維護的究竟是哪一方的利益?這或許就是這次起訴書中,除了將林榮錦起訴之外,也同時通緝這位德國籍歐德甯的原因。

其實,這場很可能是林榮錦與歐德甯共同布局的大戲,東洋因此的損失還不只無償授權的直接損失而已。根據起訴書上說明,例如就在J&J找上東洋談代工時,有一家德國大廠費森尤斯卡比(簡稱FK)也找上東洋。據了解,FK上門的原因有二,一是想與東洋商談藥品的合作;另外,可能看上東洋擁有多種藥品配方的基本面,因此還想入股東洋。

但事後檢察官查出,歐德甯竟然發了一封信給FK,將交易對象全部從東洋改為Inopha,更不可思議的是,林榮錦再度隱瞞董事會,以東洋的名義簽署聲明書,保證東洋會將Caelyx II的一切權益授權給Inopha。此舉,也讓FK打消了入股東洋的念頭,「因為FK認為,有價值的東西都在Inopha手中,為什麼還要買東洋呢?」曾天賜談起這件事情緒顯得激動地說:「林榮錦斬斷了一次東洋與國際合作的重要機會。」這樣一來,東洋不只損失了FK支付給Inopha的三百萬歐元(約新台幣一.○五億元)簽約金,甚至錯失FK入股機會。

《今周刊》也透過晟德發言體系向林榮錦提出,當年將東洋藥品與配方無償授權給Inopha的原因、晟德與Inopha的關係,以及與J&J和Inopha簽訂三方合約卻沒有通知董事會等問題。惟林榮錦透過晟德發言人林秀月表示,該講的都會在法庭對法官說明,不再個別對外發言。

檢察官認定,就在東洋與Inopha之間,難以清楚切割的界線,讓原本應該屬於東洋的利益,不斷流失。這一次,林榮錦遭到起訴,對他個人的信譽當然是一大打擊,但除了東洋之外,他目前仍身兼高達四十家生技公司的負責人、董監事,就連他今年一月遭東洋提告後,他旗下的生技公司依舊在資本市場繼續募資,包括醫材公司益安,在三月宣布現金增資七億元,而晟德也在三月公布發行公司債的計畫。

林榮錦這次的官司恐怕不只是他個人的信用風暴,而是再次掀起生技業的波瀾。

林榮錦小檔案

出生:1954年

現職:晟德董事長、永昕生醫董事長、益安生醫董事長、金樺生醫董事長、得榮生物科技董事、東生華製藥監察人經歷:東洋董事長、必治妥業務、東杏藥品總經理學歷:政大企管所、北醫藥學系破解林榮錦涉嫌掏空東洋計畫!

東洋集團

林榮錦持股約10%,逐漸淡出

疑點一

為何林榮錦將東洋開發藥品無償授權給Inopha?

瑞士商 Inopha

2006年成立,資本額僅新台幣320萬元的一人公司

100%持股

Inopha子公司宜諾法

董事長歐德甯

(東洋業務代表)

董事唐清玉

(林榮錦祕書)

出售宜諾法給

Inopha以切割宜諾法

晟德集團

林榮錦持股逾40%,扮演主導角色

錢進 Inopha

J&J藥廠

找東洋代工藥品,與Inopha簽訂三方合約

錢進 Inopha

FK公司

找東洋談合作與入股

爆點一

東洋董事會這才驚覺,為何三方合約中,會有Inopha這家公司?

爆點二

FK發現藥品授權在Inopha手上,因此合作入股告吹,讓東洋承受損失。

疑點二

為何宜諾法與林榮錦關係密切?

1. 歐、唐二人皆為林榮錦人馬,林榮錦如何置身事外?

2. 晟德擁有宜諾法優先認股權,並規畫宜諾法上市。

2012年起,林榮錦的晟德集團從市場上募資超過57億元!

益 安 2015.3 現金增資 7億元晟 德 2015.3 公司債 34億元永 昕 2012.11 現金增資 8億元2013.12 現金增資 8.43億元

總計57.43億元

林榮 榮錦 錦七 七年 年計 計畫 曝光 神祕 一人 公司 起底 生技 之神 被控 掏空 東洋 30 內幕
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投機之神關門弟子 教你用最理性的腦袋冒險

2015-09-14  TWM

關鍵訪談〉為《一個投機者的告白》寫序 他貼身跟隨科斯托蘭尼13年他是投機之神科斯托蘭尼晚年最親密的合作夥伴,也是德國最著名的「現役」投資人。 在民風保守的德國,他不斷鼓勵投資人多承擔一些風險,賺取更多合理報酬。 當然,他也自有一套「安穩嘗試投機冒險」的獨特邏輯。

一九八六年,一位十八歲青年參加了德國知名投資大師科斯托蘭尼的簽書會,他提早到場,搶了個好位置,興致勃勃的記下大師所說的每句話。

即 使早早拿到親筆簽名,但他還是留在現場直到最後一刻,甚至找機會和科斯托蘭尼身邊的隨從主動攀談,毫無一般高中學生的害羞與稚氣。他的積極主動讓大師注意 到他,「科斯托蘭尼忽然起身,繞過一大群媒體走來,然後開口與我說話……。」「要不要和我一起去機場,等待登機時,我們可以一起喝杯咖啡。」科斯托蘭尼親 切地說。

站在少年眼前的,是全世界最有名的股票投機交易者,他有一籮筐極盡誇張但也極為貼切的封號,「二十世紀的股票市場見證人」、「金融 史上最成功的投資人之一」、「德國證券教父」、「歐洲股市的奇蹟」……。如果說,巴菲特是價值型投資的神,那麼,在投資光譜的另一端──投機交易,科斯托 蘭尼的神人地位當之無愧。

直至一九九九年九月十四日因病去世前,科斯托蘭尼寫了十三本投資書,《這就是證券市場》被拍成電影;《證券心理 學》成為德國大學經濟系的必讀教材;而生前最後著作《一個投機者的告白》,全球銷量估計達三百萬冊,成為投資者的必讀聖經,書中用來解釋股市週期的「科斯 托蘭尼雞蛋」,至今仍被廣泛運用,被視為決定買賣時點的圭臬。

他,是天生冒險家高中畢業放棄念大學 直接投入證券市場至於當時那位十八歲的少年,名叫里斯(Stefan Rise)。那天,他不僅喝到了大師請的咖啡,還得到了科斯托蘭尼的電話號碼。自此,開啟了一段與眾不同的生命之旅。

與眾不同,是對比於整個德國社會普遍存在的害怕風險、保守謹慎心態。對於投資理財,不少年齡稍長的德國人,至今仍把投機交易視為一種賭博行為。至於里斯,不僅在那一刻決定走上投機交易的路,甚至大膽放棄就讀大學的機會,直接走進證券市場。

如 今,里斯已成為德國「現役」最著名的股市投資人,成名原因並非他是少數能夠長期貼近科斯托蘭尼、獲得大師親授心法的交易者,「雖然我以好友的身分在《一個 投機者的告白》書中寫序,但德國人對此興趣不高,沒想到你們台灣媒體反而有興趣。」接受專訪時,里斯打趣地說。而他的名聲崛起,還是在於扎實的投資績效與 獨到見解。

據統計,里斯在金融海嘯後的二○○九年至一二年間,整體投資報酬率高達二五五四.三%。「最近三年表現普普,但是,投機者總是在等待一個最好的時機不是嗎?」事實上,里斯今年以來的投資報酬率超過五成,數字揭露後,一時之間他又成為德國財經界熱門的採訪對象。

而在過去幾年間,他其實已不斷透過專欄寫作或受訪機會,向德國民眾傳達「多承擔一些風險」的投資理念,德國理財族對報酬率逐漸重視,多少與里斯的呼籲有關。

他, 盡得大師真傳兩人合寫三本書 從師徒變互相激盪思想的夥伴當然,他也知道要改變「保守理財心態」不是一件容易的事。「德國傳統家庭裡,很少會聊到股票、投資。」生長在德國北部不萊梅州 的里斯,父親是工程師,就像德國一般家庭,從小,他幾乎沒有接觸投資資訊的機會。直到高中時期因緣際會參與銀行主辦的股市模擬遊戲,才讓他在相對保守的德 國城鎮中,發現一個刺激但充滿挑戰的新選擇。

爾後,他輾轉從朋友手上拿到了一本《科斯托蘭尼奇幻的貨幣和證券世界:了解證券市場》。「在翻 開這本書之前,我從沒聽過科斯托蘭尼的大名,」然而在把整本書翻完之後,他彷彿看到了新的世界,「所以,當我聽說科斯托蘭尼要到不萊梅簽書時,沒有任何猶 豫就去了。」簽書會後沒多久,里斯從高中畢業,已經拿到大學入學許可的他,卻開始猶豫了。「科斯托蘭尼說過,如果你要進入股市,你不可以念經濟,如果你念 了,你要完全忘光光,因為理論與真正的市場差很多。」於是,他選擇直接當證券營業員接觸實務,同時閱讀自學,而後自己開業,提供投資美國股票及衍生性金融 商品的投資管道。

這個選擇讓科斯托蘭尼相當讚賞,甚至找了里斯開立證券帳戶,成為他的客戶。有趣的是,在里斯結束這份工作之後,科斯托蘭尼 也隨即關閉了這個帳戶。隨後,科斯托蘭尼提出寫書的計畫,里斯欣然答應幫忙,一合作就寫了三本。他們兩人從情同師徒,變成互相激盪思想的夥伴,到科斯托蘭 尼的晚年,里斯甚至還親自接送科斯托蘭尼去公開場合演講。

和大師十三年亦師亦友的關係,怎麼滋養里斯的投資之路?他又會給台灣投資人什麼建議?以下是專訪摘要:

給定存族的建議:

嘗試長期投資在地企業 從中體會股市波動《今周刊》問(以下簡稱「問」):你對目前仍然只以定存或保險理財的人,會給他們什麼建議?如何跨出承擔更多風險的第一步?

里斯答(以下簡稱「答」):當然,你可以用固定的收入生活,但不能忽略,投資股票絕對有機會讓你過得更好。

現在歐洲利率很低,投資無風險的十年政府公債,只能每年拿到○.七%的利率;不可否認,投機,是一個「逃脫低利困境」的方法。

如果要做這件事情,應該從「小額部位創造投資經驗」開始做起,德國或台灣投資人可以找一檔穩定的在地企業股票,長期持有,一方面獲得穩定股息,更重要的是長期觀察,從中體會股市波動。過程中,要多看投資交易的書,理解「投資者心理學」。

問:短線的投機交易、長線的資產配置,這兩者對於一個人的財富而言,各自具有什麼意義?是彼此衝突的嗎?或者可以同時存在?

答: 我覺得兩者要劃分清楚,一個是為了退休準備,必須很嚴肅地分散風險,重點在於資產累積。另一個部分是投機,如果夠幸運,你可以因此變得富有;但要注意的 是,投機的風險較高,所以部位必須謹慎拿捏,每個人所能承受的投機部位比率不同,但基本上,要有「就算這部分的錢全部輸光也沒關係」的準備。

長 線資產配置與短線投機交易,兩者可以互相配合,例如從投機部位賺到的錢,可以轉入長期資產配置進行再投資。事實上,我把一個人的投資目標分成三種:長期累 積資產、獲取高於平均的利潤、短期賺價差。前兩者需要基本面分析,但若要短線賺價差,基本面的用途有限,關鍵是「市場情緒」。

問:你是一位成功的交易者,成功關鍵就是在於「掌握市場情緒」嗎?

答:應該說,我很投入、也盡可能地建立專業,我過去讀了很多書,而且我用我自己的錢來學習,我有時候也輸錢,尤其是剛開始,我輸的比賺的多。

關鍵轉折,在於我學到了這件事:「當指數處在極端高檔或低檔時,市場多數人的看法都是錯的。」也就是,我發現情緒是很重要的指標,可以讓你試著知道現在是「超賣」或者「超買」。

科斯托蘭尼曾說,他非常喜歡觀察營業廳裡的傻瓜投資人,原因是要採取與他們完全不同的作法。

給配息族的建議:

不要投入太多資金 否則將失去賺複利的機會問:許多台灣投資人喜歡把大部分的資金放在月配息商品,你認為這是適當的嗎?

答:看個人的情況,我自己的資產配置中,有一○%放在黃金,七○%購買股票,雖然我是個高風險的投機交易者,但我的另外二○%也是低風險商品,債券、ETF,甚至是固定收益商品。

配息商品是給你一個「每月都能拿到固定配息的感覺」,但它其實也是「用你投資的錢付給你自己」。這樣會有一個問題,就是它會讓你用來投資的錢停止增加,甚至愈來愈少,於是你失去了「再投資」的效果,也就是,失去賺取複利的機會。

問:科斯托蘭尼對你說過最重要的一句話是什麼?你從他身上學到最寶貴的一課又是什麼?

答:「永遠要和市場絕大多數的聲音反向操作!(Always doing the opposite of that what big majority is recommending)」這是他的成功之道,我現在也是這麼做,到目前為止,這句話對我而言的確奏效。

除此之外,雖然投機交易要謹慎盯盤,但我自己並不是工作狂,我的一天,並非朝九晚五的準時上下班,因為科斯托蘭尼曾經對我說過,如果錯過孩子的成長,將會是一生中最遺憾的事啊!

里斯(Stefan Rise)

出生:1968年

現 職:漢莎資產管理公司投資經理、《焦點貨幣》雜誌專欄作者經歷:英國外匯報價商CMC Markets的管理總監、n-tv Der Nachrichtensender主播學歷:Schulzentrum an der Bordestrase(高中)著作:《跑贏通脹:經濟懸崖智慧拆局》他,靠這4招 短線操作勝率超高作為德國目前最著名的股市投資者,里斯經常接受德國當地財經媒體專訪,而若歸納訪談內容,以下4點,應是他最常對投資人提醒的成功關鍵。

短線投資者的心理素質:

不要怕犯錯,重點是要檢討、判斷錯誤發生的原因,並且謹記教訓。

短線投資者的進出準則:

長線投資時,你可以設定預期目標;但若進行短線交易,你要忘記獲利目標,買進或賣出的依據,是市場情緒過冷或過熱。

短線投資者的最佳機會:

當指數價位出現極端值的時候,市場多數人的看法都是錯的,此時進行反向操作,致勝率極高。

短線投資者的頭號大敵:

「這一次,要把上次輸掉的錢全部賺回來!」這個念頭,是所有投資行為的大忌。

(楊紹華)

撰文 / 張佳婷


投機 之神 關門 弟子 教你 你用 用最 理性 腦袋 冒險
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遇見壽司之神


2015-11-30  TWM

很少有這樣的衝動,想買一張機票,飛到東京,品嘗「壽司之神」小野二郎的極致美味。

小野二郎是日本壽司界的傳奇人物,六十五年前,當年二十五歲的小野二郎立志當一名壽司師傅,從那一天起,他不改其志,每天只想著一件事:如何捏出一個比昨天更美味的壽司。

八十歲那年,日本政府頒發「現代的名匠」給他,這是日本職人的最高榮譽,隔兩年,他摘下米其林三星榮耀,歐巴馬去年訪日,日本首相安倍晉三特地招待他到小野二郎的店用餐,連法國知名廚神侯布雄都深深著迷於他的壽司。

如今九十歲的小野二郎,仍然每天一次為客人捏製壽司,只是,近兩年來,他已不曾接受任何媒體採訪。這次我們當面採訪到小野二郎與他的兒子小野禎一,十分難得。

這次約訪進行了半年多,很幸運的,我們不僅隨著小野禎一赴築地魚市場挑貨,更直接與小野二郎面對面。同事形容,「小野二郎雖已經高齡九十,但是捏壽司時, 仍然腰桿筆直,神情專注,令人動容。」壽司之神令人可佩之處在於,當問他一貫壽司多少粒米時,他毫不遲疑地回答,「三百三十二粒左右,每個壽司都會差兩到 四粒左右,最多不會超過四粒。」當聽到每貫壽司只有正負四粒米的誤差時,不禁讓我十分驚訝,而且為了方便客人一口咬下,魚片不超過七公分;就連煮壽司醋飯 也是極其講究,且壽司店裡,每天做三輪生意,但他堅持處理生魚後,都要徹底刷洗乾淨,且每天將桌椅拖出去,徹底清潔所有角落,一天洗刷三次,數十年來從未 懈怠。

他到了這個年紀,猶在追求進步,因為他認為「沒有人知道頂峰在哪裡?」如此究極的精神,令人佩服,也值得學習。

本期另一個封面故事,講的是眾所關注的全民健保費率是否該調降的問題?以及健保給付的荒謬現象,更值得注意的是,我們揭發了全民健保盈餘被政府A走一百八十億元的真相!

撰文 / 謝春滿


遇見 壽司 之神
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做透,4粒米的堅持 日本第一手直擊〉壽司之神傳奇

2015-11-30  TWM

做透 四粒米的堅持 日本第一手直擊〉壽司之神傳奇 「一旦你決定好職業, 你必須全心愛自己的工作, 千萬不要有怨言。 你必須窮盡一生磨練技能, 這就是成功的祕訣, 也是讓人家敬重的關鍵。」 ——小野二郎編按︰一個醞釀半年的邀訪,突然接獲通知,受訪者點頭了。於是十月二十四日下午一點半,本刊記者在東京銀座一棟大樓的地下室,與壽司之神小野 二郎、他的兒子小野禎一面對面。

日本料理界盛傳,九十歲的二郎可能隨時交棒給禎一。採訪後我們相信,就算交棒,熱愛捏壽司的二郎也不會離開他奉獻畢生心力的壽司枱;禎一的技藝也無需壽司之神傳人的桂冠來加持。

這次,我們帶讀者探究︰二郎究竟投注了何等驚人的努力,讓他擁有「神」的稱號並為人所尊重。

十月剛過生日,今年已高齡九十的他,每天依然坐鎮在東京銀座「數寄屋橋次郎壽司屋」的老店裡,晚上七點時間一到,準時開始他投注一生心力的工作,為客人捏壽司。

十月二十四日這天,《今周刊》記者按照約定時間,來到小野二郎位於大樓地下室的壽司店,只見二郎按照每天的習慣,站在門口迎客,九十歲的身體略顯嶙峋,卻 精神矍矍的他,一見我們,隨即中氣十足且威嚴地向店裡助手喊著:「客人來了,快準備泡茶。」六十五年前、二十五歲的小野二郎立志成為壽司師傅,往後超過一 甲子的每一日,他不改其志,只想著一件事:如何捏出一個比昨天更美味的壽司。

這種要求自己要比昨天更好,把立志的事做到透、做到最好的精神,讓他成為備受推崇的「壽司之神」。

歐巴馬當座上賓,大喊吃到一生中最美味的壽司去年四月,美國總統歐巴馬以國賓身分造訪日本,首相安倍晉三以私宴款待歐巴馬,地點就在「數寄屋橋次郎壽司 屋」。當天晚上,由「壽司之神」小野二郎為國賓捏製壽司,當歐巴馬嘗到鮪魚中腹時,開心地對二郎眨了一下眼睛,並在餐後大讚:「出生在夏威夷的我,曾吃過 許多美味的壽司;但今天,我吃到了一生中最頂級的壽司。」手握二十八顆星的法國米其林名廚侯布雄,也早在二十五年前就被二郎壽司所收伏,他形容二郎的壽司 是「極簡的純粹」,「如此簡單,卻這麼有深度」。不只侯布雄屢屢造訪二郎的壽司屋,電影金剛狼男星休傑克曼最愛的食物也是壽司,只要他到日本,必定到二郎 的店報到。每年、甚至每季,重溫二郎美味壽司的饕客,更是無法計數。

饕客、名廚們總是難以理解,這僅僅由飯、醋、生魚片所構成,如此簡單的壽司,如何能擁有如此深奧的味道。事實上,侯布雄口中「極簡的純粹」,凝聚了小野二 郎六十五年來不斷追求極致的成果。二○○五年,日本政府頒發「現代的名匠」給他,這是日本頒給職人的最高榮譽,這一年,他八十歲,兩年後,他更摘下了米其 林三星。

出生於昭和經濟大恐慌時代的小野二郎,童年時父親因為事業不振,鎮日只知喝酒,八歲時,為了圖溫飽就到日式旅館當學徒,整個旅館只有他一個做雜工的小童。 每天,他六點起床掃玄關與庭院,之後趕去上學,等放學後,又回到旅館繼續工作到半夜十二點。當學徒幾乎沒有收入,就算老闆打罵也只能忍耐,這樣「沒有退 路」否則沒飯吃的孩提經歷,讓他很早就知道只能靠自己,必須拚命努力工作。

當時在鄉下,各家各戶會趁著農閒時拜神、舉辦法會、婚禮,此時村子裡辦料理的人手不夠,十來歲時二郎就能拿起廚刀扮起大廚。即使如此,他仍是一介學徒,收入極低。十六歲到二十歲之間,日本加入二次世界大戰,二郎也被徵召入伍,直到大戰結束除役。

窮困的年代,二郎更加自我砥礪。

他結婚時,銀行只有十日圓,他轉到日本料理店學藝,整天奔波工作,一直沒忘當年窮苦的滋味。二十六歲,他到東京壽司店拜師學藝,決定當一位壽司師傅。這一年,是他成為一位備受推崇的壽司之神的起點。

此後數十年,他以高標準的自我要求與一絲不苟,把每一個細節都做到透徹,沒有絲毫打折,不斷要求自我超越,一寸一寸地前進,不曾猶豫。

在《壽司之神全技法——小野二郎的壽司聖經》(小野二郎著)一書中,二郎提到,自己總是不停地想超越在他人之上的目標,不願落人後,也不願意與別人一樣, 他認為,若是沒有這種想法,不管做什麼事都不會成功。為了超越,他沒有放過會影響壽司製作的每一個環節,一一思考精進之道。

譬如,壽司飯是每一貫壽司的根柢,二郎認為,人的舌頭平均長度約九公分,因此他所捏的每一個醋飯都是剛好一口吃下的最佳長度七公分。為了要捏好一貫壽司醋 飯,他付出無數練習,才讓醋飯得以外形堅固,內部卻鬆軟,有客人問他,是否知道每一貫壽司醋飯有多少粒米,他毫不遲疑地回答,「三百三十二粒左右,每個壽 司都會差兩到四粒左右,最多不會超過四粒,」也就是每貫壽司只有四粒米的誤差。

由於他是左撇子,慣用手與大多數人不同,影響捏製速度,於是他用豆腐渣不斷進行練習,直到練出一套屬於他自己、且節奏順暢的捏法。他還曾說明自己在揑飯團 時,是先加入腰力,然後再用手指做出飯團;這些令人驚嘆的精準度,在在鋪造了二郎成為職人名匠,贏得尊重的原因。

當二郎在掌握壽司美味的過程,也不斷思考如何讓客人體會他的壽司,他開始簡化菜單,和大多數的壽司店一樣,一開始,二郎的店裡也供應一些下酒菜或酒類,漸漸地,他將品項一樣一樣去除,最後僅剩下熱茶與壽司,他希望客人專心品嘗壽司的美味。

追求單純美味,不賣酒類 只有熱茶配壽司他追求單純的美味,二十五歲決定以壽司師傅作為終身職業後,就是一趟沒有盡頭的追求卓越之旅,每天,他重複著與昨天相同的事情,不斷求進 步、今天要比昨天更好。不管是《壽司之神》的電影,或是許多描述他捏壽司絕技的書中,他總是提到「即使到了我這個年紀,工作也還沒達到完美的程度。我會繼 續攀爬,試圖爬到頂峰,但沒人知道頂峰在哪裡。」而他一心追求精進、不斷苦思進步的決心,到今天九十歲也絲毫未變。

他追求完美的態度,在只有十人座位的小店,都可以觀察到一二。《今周刊》記者一踏入店中,迎面而來的是優雅垂吊的竹製燈與流著潺潺細流的手水缽,自此,記者跨進了壽司殿堂。

店裡的焦點當然是壽司吧枱,吧枱上端有暖簾,暖簾代表著壽司的出生。壽司最早是江戶時期路邊攤的食物,攤前都會掛上暖簾,二郎也在店內懸掛,在春秋二季更 換,春天是未經漂白的生麻布,秋天換上藍染布。客人端的吧枱桌,選用的是漆面,有著黑亮光澤的壽司盤,亦為手工漆器。客人身後牆面上的畫作,每個月都會呼 應季節做更換,象徵四季流轉。

入座後的桌面上橫放著筷子、右上角編織籃裡的是弓著背造形、熱度五十度以上的熱毛巾,給以手取用壽司的客人拭手,旁邊備上一杯熱茶。

幾乎不會攀談,

眼睛只盯著客人的手和嘴

當客人紛紛坐定,接著便是二郎為首的壽司師傅們登場。為首的二郎一站定,禎一與三手也就定位,他的腰桿挺直、神情肅穆,吧枱內的空氣頓時凝結般,大家等待二郎捏製第一貫。

相對許多壽司主廚會在吧枱跟客人聊天,二郎幾乎從不與客人攀談,在吧枱前,他專心於捏製壽司、注意客人進食速度,眼光只盯著客人的嘴與手。而他對食材的要 求,也對照出力求完美的職人性格;他認為壽司要好吃,食材功勞占四成,米飯占六成,從選米到煮醋飯,樣樣不能馬虎。

電影《壽司之神》中,米商說,Park Hyatt酒店向他指定要買與二郎用的一樣、全日本最好的米,但是他拒絕了,米商認為只有二郎才最懂得用那種米煮醋飯,而且數十年來二郎煮醋飯的步驟從不馬虎,絕不減省半個步驟。

二郎煮醋飯時一定用重物壓著飯鍋,避免蒸氣外洩,飯一煮好便趕緊撥扇降溫,然後動用器皿裝盛,以確保米飯的溫度在三十七度上下。其次,醋飯的溫度與魚肉大小都有講究,而米飯的溫度應該與人體肌膚的溫度保持一致,約在攝氏三十六至四十度之間。

至於魚料,二郎主要在東京築地市場採買,所有與他配合過的商家都知道,他只要當天市場裡最好的貨,選魚的眼光凌厲高超。

二郎的供貨商往往是該類的專家,例如NHK曾專題報導的日本鮪魚王藤田,是二郎多年來信賴的鮪魚供貨商,最豐腴肥美的鮪魚,一定落入他的手中;幾乎所有廚 師都只能憑外觀、憑經驗選購的鰹魚,二郎向專賣商熊梅買,只有他可以一條一條剖開,挑走最好的部位。每家築地最重要的供應商都視提供二郎的壽司屋食材為一 種榮譽,他們表示:「好的東西很有限,只能留給最好的人」、「今天全市場如果只有五盒頂級海膽,一定優先供應給二郎」。而二郎採購從不在意價格,直接以現 金購買,五十多年下來,彼此建立了緊密的互信關係,即使二十年前起改由長子禎一去市場選貨,供應商也知道,回去以後,二郎一定會嘗到他們的貨,然後露出滿 意的微笑。

食材處理細膩,海苔烤過再用,引出香氣脆度有完美的醋飯搭配頂級魚料,搭配二郎的捏製技巧,便形成能在口中產生不同的變化的二郎壽司。二郎說,高級魚誰都 可以買,買回去如何處理,才是真正的技巧所在。譬如,為了要讓章魚肉質柔軟,要按摩肉身五十分鐘,而他的醋醃功力聞名遐邇,白身魚一採買回去,便立刻處理 醃製,根據魚的大小厚薄,調製適合的比例,每次都不同,而且他說,每種食材都有最美味的理想時刻,要把握得恰到好處,其中的細微處,就需要從經驗與不斷追 求中獲得,沒有任何人能教你。

日本重量級美食評論家山本益博三十五年前第一次吃到小野二郎的壽司時,便知道二郎非常出色,他觀察,二郎是個完美主義者,每天不斷地追求進步,一直構思該 如何改進食材與手法。山本三十五年來定期造訪數寄屋橋次郎壽司,直到現在,仍舊維持每年造訪六十至七十次,平均一周至少吃上一次的頻率,堪稱全世界吃過二 郎壽司最多次的客人,兩人早已成忘年之交。

山本益博這麼評論二郎的壽司:「雖然江戶前的形式都大同小異,但次郎是將層次提升,作法更細膩,食材更挑剔,沒人把軍艦卷要用的海苔在開店前再烤一次,把 海苔的香氣與脆度引出來。」他不墨守成規,更認為即便是江戶前的市井小吃也要與時俱進,二郎想表達的是:「美食的差距並不是在噱頭上的花稍,而是在簡單的 細節上更加精益求精。」小野二郎殫精竭慮研究思考的,不只壽司本身,也在乎壽司上菜的順序,他觀察,因著出菜順序的不同,人們對食物的印象也會完全不同。

他花了十年的時間苦思其中奧妙,從順序、速度到節奏,甚至包括擺放的位置,直到十二年前,他終於滿懷信心地端出目前呈現在客人面前的最佳順序。

考究上菜順序,花十年苦思,打造壽司三大樂章這個順序,山本益博以宛如三個樂章的協奏曲來形容。二郎每套餐包含二十貫壽司,三部曲出菜依序分別為傳統壽 司、當令漁獲、海苔軍艦。而他還顛覆傳統江戶壽司先出鮪魚類再出白身魚的順序,改採先淡後濃的手法,先出白身魚,這個改變還影響日本壽司界,如今都跟著改 變出菜順序。

曾去品嘗二郎壽司的PChome董事長詹宏志,在他《旅行與讀書》書中也收錄他的體驗,形容三十分鐘的壽司秀,像「將軍趕路一般」,讓人意猶未盡;在一年 內造訪四次數寄屋橋次郎的食客游茹茵表示,會一年內頻繁造訪,是想體驗小野二郎對四季食材的詮釋。她說,二郎壽司從沒有讓她失望過,每次都能感受到食材間 美妙的交疊變化,「最念念不忘的當屬小鰭」,也正是小鰭的美妙滋味,讓她一再造訪。

曾經吃過小野二郎捏製的壽司超過三十次、旅居日本二十年的胡家雯便表示:「最初幾次吃次郎時,她也不敢肯定就是最好吃,但隨著吃的次數越來越多,期間也頻 繁品嘗其他米其林二星或三星的壽司,我逐漸了解次郎壽司的美味與真諦。小野先生的壽司不僅簡單而美、尚且不做作,且多年來維持一樣的水準,將壽司提升到另 一個層次。」胡家雯還提到,吃過數寄屋橋次郎壽司的人應該都對小野二郎在料理台上挺直腰桿、全神貫注的嚴肅表情印象深刻,二郎不只一次表示,捏壽司需要集 中精神,所以他幾乎不和客人說話,才能夠維持節奏,捏製出外表緊實,中間充滿空氣感,入口便鬆化的最高境界。

「你有看過指揮家邊笑邊與台下聊天嗎?指揮家指揮樂團要全神貫注,壽司也一樣,當大家辛苦準備,只為了在客人面前送上最好的壽司,我也應全神貫注,才能捏出最好的壽司。」二郎表示。

法國米其林名廚侯布雄曾說過,第一次進到二郎的店,便察覺到店裡沒有多餘的味道,表示這家餐廳很乾淨。

事實上,二郎壽司店的廚房一天必須刷三次,且每天都須將桌椅拖到外面徹底清潔,隔天開工時再將椅子搬出店外,清潔店內角落,數十年來不曾改變,曾有衛生所的人來勘查,走進料理台時甚至脫鞋進入,身在店裡的我們,的確也聞不出任何魚腥味。

「餐廳整潔是理所當然的,我們經手的是會進入客人口中的食物,永遠沒有太過乾淨這回事。」二郎說。

他不僅自我要求高,在訓練後進,也呈現高標準的一絲不苟,在大師面前,他的徒弟們都以得到二郎的肯定為榮。譬如,加入大量沙蝦泥的玉子燒是每個徒弟的畢業 考題,據說,曾有徒弟連四個月天天做,最初二郎看一眼就搖搖頭,後來試了一口卻什麼也沒說,連做二百多次之後,二郎終於點頭,那一刻,考試過關,徒弟哭 了。

除非客人不要我,

否則從來沒想過退休

談到工作,他認為,不是工作適合自己,而是自己要去配合工作,如果沒有懷抱「錯過這個工作就沒有飯吃」的決心拚命工作並學習的話,是很難鍛鍊出忍耐力的。有了基本認知,才有義無反顧的精神,才能打開建立通往職人之路的路口。

他以自己為例,當他遇到瓶頸時,會換個角度從其他料理的角度切入,就會發現還有很多作法。因為你永遠也不知道,何時何地會邂逅到讓壽司變得更加美味,「即 使到我這年紀,工作了數十年,我仍然不認為自己已臻至善,但我每天依然感到欣喜,我就是愛捏壽司,這就是職人的精神。

除非客人不再需要我,否則從沒想過退休。」他說。

六十五年來,二郎對壽司的熱情不曾稍減,他全神貫注於心愛的壽司上,堅持把事情做到透、追尋深度,成就了壽司之神的封號,這就是小野二郎。

(本文部分資料與圖片來源:《壽司之神全技法:小野二郎的壽司聖經》小野二郎著╱麥浩斯╱二○一五年二月出版)

小野二郎的究極所在

1. 首創清爽的白身魚開場打破東京壽司店先由紅肉鮪魚開始的慣例,並廣被其他店家沿用。

2. 特別訂製高保溼恆溫無風冷藏庫供應處理難度高、易腐敗的魚類,如沙丁魚。

3. 食材嚴選,只要最頂級只選用長度20公分的野生活明蝦;購入野生黑鮪魚,從不在意價錢。

4. 追求食材最佳呈現,最好口感海苔在開店前先以高檔備長炭兩面快速翻烤,以維持上桌的香脆;以雙手為章魚按摩,隨技法精進,從三十分鐘延長為四十到五十分鐘。

5. 每一餐期處理完魚貨後,必定洗刷廚房地板確保空間潔淨、沒有魚腥味;打烊前再一次,共須清洗三次。

撰文 / 許秀惠、高靜玉


做透 粒米 米的 堅持 日本 第一手 直擊 壽司 之神 傳奇
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日本行銷名師松橋良紀 親授不敗心法 只重複關鍵字 銷售之神這樣成功

2016-07-04  TWM

業績不振、曾列公司資遣黑名單,日本的銷售天王松橋良紀,如何在生涯低谷中,學著「好好聽別人說話」,就能增進客戶的信賴關係,還讓銷售力飆速成長?

撰文•王炘珏

日本知名行銷諮詢講師松橋良紀首次來台,本月二十二、二十三兩日在《今周刊》的超業甲子園論壇中,分享從魯蛇翻身贏家的經驗,吸引了近三百人慕名而來,向這位「沉默的銷售之神」取經。

「我曾經是公司四百五十名業務員中,業績吊車尾的那一個,差一點就被開除了。」一開場,松橋便先自嘲,還風趣地比出砍頭的姿勢。面對台下九○%都有銷售背景的參加者,不諱言地說出自己的失敗經歷。

與許多遭遇困難的銷售員一樣,個性內向又不善說話的他,曾處處碰壁,經歷事業低潮。但他以失敗為借鏡,靠著十六年來超過一萬次的實戰經驗,開發出一套「聆聽式銷售法」,目標是讓不擅長說話的人,都能像他一樣,安安靜靜地開創奇蹟。所謂的聆聽式銷售法,顧名思義,就是要大家「聆聽顧客說話」。然而,這句話看似簡單,背後卻大有學問。

別談專業》聆聽顧客說話

如何提升銷售數字,是銷售員永遠的課題。以往的銷售法,都著重於「溝通能力」,要會說話、懂得表現並傳達出產品的優點。

對此,松橋表示:「可以理解大家喜歡用『換句話說』或舉一反三的提問,表現出自己的專業。畢竟,每個人都希望自己是聰明的,但這也顯現要安靜聆聽是很困難的。」在論壇中,松橋利用小組練習,一人扮說話者、一人扮聆聽者。說話者要分享自己開心的事,聆聽者則不能提問,只能重複對方說過的關鍵字。沒想到,大家都忍不住開口,這也讓學員們體悟到,原來,自己都沒有聽別人說話。

松橋認為,銷售的關鍵是在於建立信賴關係,先讓顧客說話,再引導出他們的需求及遭遇到的困難,才能對症下藥。「顧客其實根本不想聽你說那些!」講得天花亂墜,還可能阻斷了顧客對商品的興趣。他建議大家可以試著以成交為前提,杜絕可能被拒絕的原因,再做出相對應的商品說明,藉以建立信任感。

如此一來,能事先排練好劇本,大幅提升成功的可能性。松橋有套「猜拳必勝法」令人玩味,他說:「慢出就贏了!」只要讓對手先出招,見招拆招,當然穩贏不輸。

了解聆聽的原理後,該如何運用?松橋強調「細節的掌握」很重要。

快速對頻》跟著對方點頭

他表示一定要小心觀察,聆聽時,不要急著發問,只能重複對方說過的關鍵字。配合對方的呼吸、聲調、速度和肢體,尤其是下巴的動作。他說留意對方下巴的移動,跟著對方一起點頭,即是「快速對頻」的訣竅。松橋表示,人會在下意識喜歡與自己相似的人,只要在最短時間掌握細節,除了能緩和對方的警戒心,還能建立信賴關係。

在小組演練中,松橋運用智慧手機的錄影功能,讓學員透過畫面,確認自己在聆聽別人說話時,是否有跟著對頻。

看到自己被錄下來的反應,場內驚呼與討論聲此起彼落。參加者超越巔峰教育訓練所的林裕峰表示,如此的風景十分少見,從練習中學到很多。

卡內基訓練大中華區執行長黑立言也在講座中表示,銷售要問「有品質的問題」,問題不在長,而是要問出關鍵。另外,還傳授了「現、目、障、後、價」五字心法,說明對客戶應有全面的了解,清楚公司的現況及目標、掌握所遇到的障礙,及可能導致的後果與價值。

第一次來到台灣的松橋,被問到台日學員間的差異時,他認為,「台灣學員更為好學、積極,還帶著滿滿的熱情!」他希望台灣學員能真正了解聆聽的重要。

松橋嶄新的教學風格,利用智慧型手機的互動練習,他強調,「不是一味地要你做什麼,而是要你分析對方的類型,對症下藥。」松橋的理念打動了所有參加者,日本人的嚴謹與台灣人的熱情,激盪出不同於以往的學習火花。

聆聽式銷售心法

1. 不根據前後文,只挑出一個關鍵字去做重複2. 避免用「是」「嗯」回應3. 表達情感的語言,千萬不要放過!

4. 從聲音及表情去挖掘對方隱藏的情感,並做重複5. 留意小細節,例如:一定要誇獎顧客放在玄關的擺設。人會將自己覺得滿意、想被誇獎的物品放在玄關

松橋良紀

經歷:美國NLP協會認定講師現職:溝通綜合研究所理事長著作:《沉默的銷售之神》、《不說話才會賣!讓顧客主動掏錢的7堂銷售課》、《如何從聊天中得利》

日本 行銷 名師 松橋 橋良 良紀 親授 不敗 心法 重複 關鍵字 關鍵 銷售 之神 這樣 成功
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賺錢之神賺 390億史上最強 黃金飛升帶挈去年豐收

1 : GS(14)@2011-01-29 16:49:29

2011年01月29日

【本報綜合報道】有「沽神」及「賺錢之神」之稱的約翰保爾森,繼 07年沽空次按證券勁賺後,再創佳績,據《華爾街日報》報道,去年他大手押注金價上揚,令個人勁賺逾 50億美元(約 390億港元),不僅打破 07年近 40億美元的紀錄,更可能是投資史上之最。

據知情人士稱,保爾森去年個人勁賺逾 50億美元,其中 10億美元是來自基金向投資者收取的 20%表現費,另外 40億美元則來自他個人在基金中的投資。
以黃金計價基金回報達 45%

保爾森旗下基金去年大賺主要是拜押注金價上揚所賜,他預期美元及其他主要貨幣貶值,利好黃金,除成立一隻專門投資黃金的基金外,又為旗下多隻基金推出以黃金計價的版本。結果,金價去年持續攀升,這些以黃金計價的基金最多錄得 45%回報。不過,相比 2007年憑藉沽空次按證券為旗下基金帶來最多 590%的回報相比,仍相形見絀。
保爾森淨袋逾 50億美元,可能是投資史上之最。《福布斯》估計,著名對冲基金 SAC Capital經理科恩( Steven Cohen),去年身家亦僅 64億美元,保爾森一年所賺的,便相當於科恩的身家近 8成。
據投資者透露, 09年最賺錢對冲基金經理、 Appaloosa Management的泰珀,大型對冲基金 Renaissance Technologies的西蒙斯及 Bridgewater Associates經理戴利奧,去年個人亦大賺 20億至 30億美元。
泰珀去年準確預測聯儲局加碼放水刺激經濟,並先於所有同業押注美股上揚,估計其基金去年錄得 30%回報。戴利奧則押注美債、商品、新興市場貨幣等,去年基金回報率逾 30%。
業界平均賺 11%跑輸標指

由於業界表現回勇,全球對冲基金管理資產單在第 4季便大增 1500億美元,為歷來最大季度增幅,至逼近破紀錄的 1.92萬億美元。保爾森旗下基金管理資產達 360億美元, Bridgewater管理的資產更高達 860億美元。
惟整體而言,對冲基金業去年回報率僅 10.5%,跑輸標普 500指數同期 15%的回報率。即使是保爾森旗下最大型基金 Advantage Plus去年回報率亦僅 17%。
星級對冲基金經理簡介

約翰保爾森( John Paulson)
• 94年成立 Paulson& Co,管理資產 360億美元
• 07年沽空次按證券,旗下基金勁賺 150億美元,回報率 590%去年持有花旗股份勁賺 10億美元
•去年重注投資黃金,個人勁賺 50億美元,或成史上最勁

泰珀( David Tepper)
• 93年成立 Appaloosa Management,管理資產 160億美元
• 09年投資高風險債券及銀行股,為基金勁賺 70億美元,個人則勁賺逾 40億美元,膺該年最賺錢對冲基金經理

戴利奧( Ray Dalio)
• 1975年成立 Bridgewater Associates,資產規模達 860億美元
•旗下最大基金於過去 19年,年度回報率約 13%

西蒙斯( James Simons)
• 82年成立 Renaissance Technologies,去年已辭任基金行政總裁, Renaissance現管理資產 160億美元
•旗艦基金 Medallion自 88年成立以來,保持平均每年 45%回報
• 05年個人淨袋 15億美元,膺該年最賺錢對冲基金經理
2 : RY(2041)@2011-01-29 18:35:51

其實呢啲人做啲嘢同香港班財人做既嘢無分別, 只係我哋成日覺得外國嘢香啲je,同埋外國人做戲多人信啲je, haha
3 : GS(14)@2011-01-29 18:45:46

所以外國人管中國人是好有效,中國人管中國人的結果,大家見到

美國見到錢咪又是照搶
賺錢 之神 390 億史 史上 最強 黃金 飛升 帶挈 去年 豐收
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記者跟賺錢之神山東尋寶

1 : GS(14)@2012-04-18 23:26:16

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16257918

邱永漢(右二)喜愛用腳尋找投資,認為親訪企業實地考察過後,才能真正了解企業營運情況。 陳韻妍攝





越洋投資考察團對一般老人來說,絕不是一個舒服好玩旅程,但偏偏年屆 88歲的邱永漢卻是非一般老人,他精力充沛坐不定,總愛自己四圍走,平均三天就坐一次飛機外遊。今次出訪山東,他每天都是晨早起床,吃過早餐後便帶領團友穿越不同城市,訪查一間又一間企業。
邱永漢是次挑選了羅欣藥業( 8058)、光大國際( 257)、東岳、勝利管道( 1080)及山東威高( 1066)五家企業查訪,當中只有光大不隸屬於民企之列。世間巧合的事何其多,他認為五家企業中,「最差的就是水務那間公司」。
民企的「虛偽」面具不斷被揭破,投資者對民企信心盡失,然而邱永漢有另一番看法。

「國營企業也不行,不光是民營企業,所以民營與國營沒有關係,民營也有好有不好,這跟公司經營的好與壞有關係,並跟這家公司屬於哪個行業有關係,難道國營企業經營的就是好嗎?」

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敢言的他更指,「國營企業的老闆都是看上面的人的面色來辦事,去經營企業」,所以掣肘很多,民企反而靈活得多,但他特別提到,「民營企業的老闆,我們需要看他的能力,看他人品,所以我們訪問企業的時候,一定要見到最上層的人,跟他們坐談就能看到他們的人品和能力」。
邱永漢先後到訪山東 5、 6次,但他指「每次來山東都有很多機遇」,今次瞄準的便是首次考察的製冷劑及氟硅材料生產商東岳。得悉日本賺錢之神到訪,東岳高層亦相當識做,主席兼首席執行官張建宏及首席財務官兼副總裁崔同政親自出迎,播放的公司資料短片更特別配上日文對白,取悅日本投資者。
東岳重研發 如日本大金


他坦言,東岳是他今次考察的五家公司中,增長最快及最穩健的一家,公司非常着重研發,今日的東岳恍如昔日的日本製冷劑氟化學企業大金工業,「大金的董事長是我高中同學,我最初認識這家公司的時候規模很少,但現在已是國際化公司」。
過往內地使用的製冷劑主要倚靠進口,但近年內地生產製冷劑的技術突飛猛進,加上市場需求增加,令製冷劑價格急升,帶動東岳盈利上揚,去年純利急升 198%至 21.9億元人民幣,營業額亦大增 70.4%至 59.64億元人民幣,毛利率及純利更齊創新高。
東岳在山東有一個面積逾 2萬平方公里的高科技產業園,記者當日乘坐旅遊巴圍繞產業園兜一圈,都花了不少時間,只見產業園規模龐大,設施林立。張建宏表示,市場對綠色環保製冷劑需求會隨中國經濟發展而增加,公司有意將產業園區擴大一倍,開發更多高附加值產品,並會向台塑集團好好學習。
邱永漢即場向東岳提出不少問題,了解其業務發展方向,為感謝東岳高層招待,他還將自己親筆簽名的兩本著作,及自己在雲南種植的咖啡送給東岳,更叮囑他們在推動盈利增長的同時應不忘回饋股東。
對待日本賺錢之神,企業管理層不敢待慢,更有問必答,但一般投資者就沒有如此機會,那如何得悉高層的能力和人品?邱永漢即開玩笑道:「那就要看你採訪我之後的報告!哈哈……當然這個報告有人相信有人不相信。」
邱永漢檔案

外號:日本股神、賺錢之神
年齡: 88歲
投資威水史:
. 60、 70年代日本經濟起飛,邱永漢在雜誌推介的三、四線股票往往漲停板。
. 1989年香港股市樓市跌至谷底,帶領日本投資者一口氣掃入 650個太古城單位, 97年沽出獲利 3倍。
. 05年買入上海新天地 200平方米單位,每平方米價格由 2萬元人民幣,升至目前逾 10萬元人民幣,升值逾 4倍。
. 06年以 0.5元買入羅欣藥業( 8058),股價曾飆升 20倍,至今仍大賺逾 10倍。
背景:
.台灣出生,父為台灣人,母為日本人,後到日本讀書。
. 1945年東京帝國大學經濟學部畢業,翌年返台工作。
. 1948年因寫信予聯合國要求讓台灣公投,被台灣政府通緝而逃往香港,期間結識了「潘高壽川貝枇杷露」創辦人的後人,即現任邱太。
. 1954年定居日本
文學成就: 1956年憑着小說《香港》獲日本大眾文學最高殊榮「直木賞」,其後撰寫投資及股票評論,迄今著作逾 450本。
2 : GS(14)@2012-04-18 23:26:46

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16257919
剛被免職的中共政治局委員薄熙來,其兄薄熙永化名李學明出任光大國際( 257)副主席,引致光大股價急挫,碰巧邱永漢上周亦到訪光大位於山東濟南的水務公司,惟考察過後認為光大不是他心中「那杯茶」。
現時光大國際主要在內地營運環保水務、環保能源新能源等項目,惟邱永漢考察後,直言該公司是今次山東考察團中最差的一間,因光大國際母公司是光大集團,業務涵蓋銀行、證券、保險等,而「銀行在投資方面不是那麼高明」,所以如果要投資水務股,他比較看好的是北控水務( 371)。

北控具規模 潛力更高

北控水務的主要業務為自來水供給及污水處理,去年有關收益達 24.43億元(人民幣.下同),佔總收益 92%,相反光大的水務業務只是公司眾多項目中的一環,去年來自水務項目收益約 1.29億元,僅佔總收益 3.5%,可見北控的水務業務較光大更具規模。
北控水務的母公司為北京控股( 392),與北京市政府關係密切,故可以優惠價格拿到地方政府的水務項目,近年積極開拓污泥處置及海水淡化等業務,這正是邱永漢認為具增長潛力的項目,預計有助擴闊公司收入來源。
截至去年底止,北控參與營運中或日後營運之 126座水廠,其中包括 101座污水處理廠、 20座自來水廠、 4座再生水廠及 1座海水淡化廠,每日總計能力按年加增 48%至 872.9萬噸。
3 : GS(14)@2012-04-18 23:27:00

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16257920
羅欣藥業( 8058)是邱永漢最得意的投資之一,他在 06年以 0.5元價位買入,股價最高升至 15元,暴漲近 30倍,即使現在股價回落至近 7元,升幅仍逾 10倍,難怪羅欣成為他今次考察山東企業的首站。
已是第三度參觀羅欣的邱永漢仍相當雀躍,全程細心聆聽公司講解,更特別讚賞羅欣 6年來派息增加 4倍。他稱,隨着中國經濟富裕起來,市場對醫藥需求越來越高,故特別關注醫藥行業,記得首次跟董事長劉保起會面時,當時原料藥價只是成品藥約十分之一,公司收入也只有 2萬元(人民幣.下同),但今天羅欣已是一家具規模的藥企。


研究專科藥物

儘管藥價去年不斷下跌,但羅欣仍能保持穩定增長,去年純利升 11.34%至 4.27億元,收入亦升至 16.27億元,表現較很多藥企優勝。副總經理韓風生表示,公司正積極研究新專科藥物,如抗腫瘤、循環系統、婦科藥物,並從外國引入新產品。
4 : GS(14)@2012-04-18 23:27:27

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16257921
去年純利僅升 5.2%至 9378萬元(人民幣.下同),毛利率更大跌 5.2個百分點至 7.9%的勝利管道( 1080),究竟為何會得到邱永漢青睞有加?日本粉絲更曾向邱永漢多番提問,質疑他鍾情的原因!面對眾人疑問,邱永漢遂決定於考察這家公司時,向大家娓娓道來箇中原因。

產能勢擴大

邱永漢表示,由於上半年國家管道項目大減,拖累勝利管道全年表現,只要單看下半年表現,便知道真正底蘊。勝利管道下半年盈利較上半年大增 5.67倍至 8155萬元,佔全年盈利 87%。他稱,原油是生活必需品,但中國的原油多從海外進口,故鋪設油氣管網是社會有需求的行業。
記者到訪勝利管道時,看見廠房周圍擺滿各種各樣的鋼管,財務總監伍鑑津解釋,那些鋼管全都準備交付予客戶,公司將會擴大產能,早前中標了西氣東輸三線首段項目,是本港上市管網公司中唯一得到項目的公司,反映公司市場地位及優勢。


下半年我想講其實蝕大錢
5 : GS(14)@2012-04-18 23:27:42

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16257922
今次山東之行的尾站是以生產一次性注射醫療器為主的醫療設備生產商山東威高( 1066),威高是首季國企指數中第四大升幅企業,股價累漲 26.9%。邱永漢坦言,過往有投資者跟他一起參觀威高的廠房後便大手買入,結果賺了 6000萬日圓(約 578萬港元)。
國務院早前倡議要深化醫藥 衞生體制改革,未來 4年政府投入將由「保基本」變成「保大病」,意味重大疾病用藥和耗材將有較高增長,而威高最主要業務正是常規耗材醫藥產品,可謂「食正」國策。

一毛成本 售價一蚊

邱永漢稱,數年前威高的副董事長曾經叫我猜製造注射器的成本,「我不知道,他就說售價是 1塊錢,但成本是 1毛錢」,顯示利潤很高,中國又有十幾億人口,對注射器需求大,前景相當理想。
威高近年重點發展血液淨化產品及骨科產品,其產品陳列室亦擺放了各式各樣的醫療產品,令不少日本投資者眼界大開。
6 : GS(14)@2012-04-20 22:55:10

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120420/News/eb_eba1.htm


銷售文件顯示,東岳最大單一股東兼執行董事傅軍,以及公司財務總監兼執行董事崔同政雙雙配售舊股,當中傅軍沽售1.11億股,崔同政則售2000萬股,配股價介乎6.8元至7.2元,較東岳停牌前報價7.46元折讓最多8.85%,二人套現最多9.4億元。

市傳股東上周已洽售股

無巧不成話,賺錢之神邱永漢上周率團到山東考察,隨團的還有《蘋果日報》的記者,報道本周三刊出,引述邱永漢表示十分看好東岳,認為該公司為他是次考察多家上市公司中增長最快最穩健的一家。

報道又指東岳高層嚴陣以待賺錢之神,主席兼首席執行官張建宏及昨日有份沽貨的崔同政親自出馬招待考察團,並耐心回答邱永漢的提問。

東岳股價於報道刊出當日(18日)高開3%,但其後以陰燭回落,收市只升0.5%(見圖)。而報道刊出翌日,崔同政即與傅軍火速沽貨,東岳昨日於收市後再公布抽水,根據銷售文件,東岳擬發行5年期可換股債券,初步發行規模為1億美元,並有權加碼3000萬美元,令總額增至1.3億美元(約10億港元)。

上述兩單交易均由瑞銀代理,市場人士透露,就兩名股東賣舊股一事,雙方早於上周日(15日)已開始接洽。有市場人士指出,「搵個股神唱好後即抽水,賺錢之神真係賺你錢之神!」證監會發言人表示,對個別事件不予置評。

邱曾唱好永保 急升後跌凸

事實上,現年88歲的邱永漢,唱好二、三線股後公司有「動作」非頭一遭。去年10月,邱永漢率團考察後,向本地財經周刊《iMoney》推介多隻股份,包括羅欣藥業(8058)、四環醫藥(0460)、神冠控股(0829)、亨泰(0197),中金再生(0773)及永保林業(0723)。報道刊出後首個交易日,上述股份股價普遍上漲,其中永保林業股價單日更爆升逾三成。不過,股價茘升3日後永保林業宣布,旗下巴西附屬公司遭滋擾及勒索,公司審慎起見須為事件撥備3.55億元,永保林業股價隨即連續兩天大跌,跌穿爆升前水平(見圖)。

明報記者 毛婷婷
7 : GS(14)@2012-04-20 22:59:02

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16265572
日本股神被跣?邱永漢上周才剛率領日本投資者參觀東岳的山東廠房,更表示看好東岳,但東岳昨日透過大股東配售舊股及發行可換股債券( CB)「抽水」,這種「巧合」難免會被人覺得有欺騙股神之嫌。

分析:時機不當

就東岳連環「抽水」事件,本報昨向邱永漢查詢,他透過秘書回覆,表示類似配股在內地經常出現,看好東岳並非代表一定要在目前的價格買入,只是希望讓團友關注這家企業,伺機尋找投資機會。邱永漢上周越洋遠赴山東考察,東岳亦是到訪企業之一,並得到對方熱情招待。當時東岳主席兼首席執行官張建宏曾提出五年計劃,並表示會積極推進研究更多高附加值產品,有意擴大產業園面積,惟沒有透露任何潛在的融資計劃。
雖然東岳在股神到訪後配股有「搵笨」之嫌,但有分析員認為,東岳並非有問題民企,但選擇此刻「抽水」實在不太恰當,容易引起市場誤解。永豐金證券分析師魏法明稱,東岳的基本面不錯,管理層的管治可信,而且公司策略穩健,又得到中央頒發的科學技術獎,故不像是一般有問題的民企。
8 : GS(14)@2012-04-20 22:59:44

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120420/News/eb_eba2.htm
非持牌人 證監難採行動
  2012年4月20日

【明報專訊】邱永漢高調向傳媒唱好東岳(0189),翌日東岳主要股東即沽出舊股。有熟知監管機構運作的人士說,除非能證明邱永漢所言是虛假,及蓄意引導人買賣股份,否則監管機構難以採取行動。

該人士說,證券條例中有講明,若有人公布虛假或誤導消息,誘使他人買賣股份,可以構成刑事罪。

關鍵是否發布虛假消息

不過,若邱永漢只是說看好某公司,又或說帶領日本投資團去參觀,而實際上有其事,難以構成虛假消息。邱永漢作為投資者,並非證監會持牌人士,證監會亦無從以他是否違反守則來加以懲罰。


另一個可能性,是有沒有人在邱永漢發言後,刻意挾高股價,引人落搭。但監管機構從這方向亦難採取行動,因為買入那隻股份的人,可以解釋因為見到「賺錢之神」也看好,所以大手買入,監管機構便難以質疑對方是否涉嫌造市。

若果是上市公司自己出通告,唱好公司,監管機構仍可循上市公司所講是否屬實來追查。但若果只是如邱永漢這類投資者在唱好,要查也無從查。該人士說,唯有寄望小投資者試過「中招」之後,日後可以提高警覺。

9 : greatsoup38(830)@2012-04-21 11:02:03

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120421/News/eb_ebc1.htm
【明報專訊】周四因為兩名股東配售舊股及公司發行可換股債券而停牌的東岳(0189),昨天仍未能復牌。市場消息透露,兩名股東賣舊股的計劃,已因為市場反應差而告吹。有消息指公司發換股債券集資10億元的交易亦要擱置,但這項消息暫時未獲證實。

....

東岳原本在周四亦想透過瑞銀發行5年期可換股債券,集資最多1.3億美元(約10億港元)。昨晚有消息指這項交易亦會取消,本報試圖找相關機構核實,但截稿前未獲回覆。

有市場人士指出,東岳今次發行可換股債券,傅軍及崔同政兩人同時向瑞銀借出6000萬股東岳,分明是供購入換股債的投資者沽空東岳之用,在這情下,怎可能會有人願意接傅軍及崔同政的舊股。

東岳今次發換股債的交易,有如上月中361度(1361)發行1.5億美元可換股債時一樣,當時361度大股東向美林借出3.88億股。結果361度在發行換股債後3天大跌16%,至今更累跌23%。
10 : greatsoup38(830)@2012-04-21 15:34:59

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16268312
據接近東岳消息人士表示,大股東傅軍在董事會會議上,承認有意逐步減持股份,藉此套現發展其私人業務,結果遭到其他董事反對,認為此舉將對東岳前景構成負面的影響,加上配股行動反應冷淡,令傅軍借 CB托價配股的好夢成空,公司遂一併中止配股及發 CB的計劃。

投資者不滿發 CB

是次抽水行動不僅惹怒董事,據悉,傅軍及首席財務官兼副總裁崔同政透過安排行瑞銀,向 CB持有人借出 6000萬股用作對冲,借貨成本為 2厘,亦令認購舊股的投資者相當不滿,認為街貨增加會令股份受壓,認購舊股實在「搵笨」。
有基金經理坦言, CB持有人既可收息外,又有貨做對冲,更可在三年後無條件將 CB退回予東岳,可謂一舉數得,故 CB早已足額,惟傅軍的配舊股行動卻受到阻滯,未能如其所願做到一 CB一舊股。

有銀行界人士透露,傅軍堅持要在 7元以上配股,但瑞銀因反應欠佳不答允,雙方爭持不下,最後一拍兩散。
銷售文件顯示,傅軍原擬配股售 1.11億股,配股價介乎 6.8至 7.2元,較公司停牌前報 7.46元折讓 3.49%至 8.85%。
上周獲日本賺錢之神邱永漢到訪的東岳,本周四早上突然停牌,未幾市場已傳出兩大股東配舊股的消息,及至下午公司更推出發 CB計劃,引起市場極大迴響,有人更對時間上的巧合提出質疑。
據悉,東岳昨早召開電話會議時,仍有公開解釋股東配股及發 CB計劃,並介紹公司業務最新情況,怎料下午便決定中止向市場連環抽水的計劃,事件由展開至告終,前後不足 48小時,可算是近期配股抽水潮的罕見失敗者。


證券行曾提出疑點

本報就擱置抽水一事聯絡東岳,其公司秘書吳國才回應稱,公司正與聯交所交涉,故不便評論,遲些會發公告交代。
事實上,星展唯高達報告早前亦就東岳抽水一事提出數個疑點:傅軍配股後持股量將降至 30%以下,市場或估計他不欲繼續打理公司,減持行動恐陸續有來;首席財務官一向熟悉公司運作,故崔同政的減持或予人看淡公司前景的印象,加上東岳現金充裕,實在沒有發 CB集資的需要。


東岳抽水計劃迅速玩完

時間: 4月 19日上午
事件:公司在開市前突然停牌,未幾傳出大股東傅軍及首席財務官崔同政以最多折讓 8.85%配售 1.31億股舊股,集資最多 9.43億元

時間: 4月 19日下午
事件:銷售文件指公司有意發行最多 1.3億美元可換股債券( CB)

時間: 4月 20日上午
事件:崔同政在分析員電話會議中,公開講解股東減持及發 CB計劃

時間: 4月 20日下午
事件:市場傳出公司一併擱置配股及發行 CB計劃
11 : greatsoup38(830)@2012-04-21 15:35:35

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16268313
東岳( 189)仿傚 361度( 1361)於發行可換股債券時,同步「借貨」予安排行,雖最後未能成事,但有外資基金經理不違言,投行一而再、再而三計劃一些對大股東有利的融資方案,只會令投行名聲越來越差,同時傷害投資者信心。

借貨助基金沽空

他說:「估唔到 361度嗰次俾人鬧爆無耐,東岳又搞埋同一樣嘢,今次仲要係大股東有配股攞錢㖭,做得到先奇啦……我又唔明啲大股東諗乜,借股份俾人哋沽空,之後股價點會有運行?連帶公司第二時講嘢都無人再信,得不償失。」東岳發行可換股債券的銷售文件列明,公司將向安排行瑞銀借出 6000萬股,惟沒有說明用途。上月因相類似安排而被千夫所指的 361度,亦有向安排行美銀美林借出最多 3.88億股,消息稱,股份是供基金沽空之用。
361度自從於 3月上旬發行可換股債券及借貨予基金沽空後,股價即時急挫並一直牛皮,昨收報 2.31元,較發行當日收市價跌逾 22%。有基金經理表示,若東岳成功發行可換股債券,股價下場可能與 361度一樣。
12 : 鉛筆小生(8153)@2012-04-24 00:46:55

佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏
13 : greatsoup38(830)@2012-04-24 21:16:08

12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事
14 : 鉛筆小生(8153)@2012-04-24 21:49:17

13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事


這隻不是薄派
15 : 收息人(26699)@2012-04-24 21:52:41

12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏


通常系咁
16 : greatsoup38(830)@2012-04-24 21:58:05

14樓提及
13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事


這隻不是薄派


副主席是薄個哥哥
17 : 鉛筆小生(8153)@2012-04-24 22:54:37

16樓提及
14樓提及
13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事


這隻不是薄派


副主席是薄個哥哥


那也不一定是薄派
18 : greatsoup38(830)@2012-04-24 22:56:03

17樓提及
16樓提及
14樓提及
13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事


這隻不是薄派


副主席是薄個哥哥


那也不一定是薄派


我也知道,但是呢間規模有了就不怕
19 : 鉛筆小生(8153)@2012-04-24 22:58:05

18樓提及
17樓提及
16樓提及
14樓提及
13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏




我覺得無了李或者薄都無事


這隻不是薄派


副主席是薄個哥哥


那也不一定是薄派


我也知道,但是呢間規模有了就不怕


現在好明顯有了規模
只要夠大, 就能收歸其下

近其有古惑的震倉, 挾起上來, 可以好易破頂
20 : 鉛筆小生(8153)@2012-09-25 23:57:37

19樓提及
18樓提及
17樓提及
16樓提及
14樓提及
13樓提及
12樓提及
佢最看唔好個隻257, 分分鐘大幅跑贏

我覺得無了李或者薄都無事

這隻不是薄派

副主席是薄個哥哥

那也不一定是薄派

我也知道,但是呢間規模有了就不怕

現在好明顯有了規模
只要夠大, 就能收歸其下
近其有古惑的震倉, 挾起上來, 可以好易破頂


準備又破頂
RIP fOR 這位前輩
21 : greatsoup38(830)@2012-09-26 00:04:37

唔緊要
記者 賺錢 之神 山東 尋寶
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=278841

日推理之神斥《少年包青天》抄襲

1 : GS(14)@2016-09-01 06:24:17

■《少年包青天》

經過16年,終於發聲了!有日本「推理之神」之稱的小說家島田莊司前日在Twitter稱,2000年播出的內地劇集《少年包青天》涉嫌抄襲他的著作《占星術殺人事件》,他指希望中國日後能有更多自家的想法出現。《少年包青天》由周杰、李冰冰及釋少龍主演,2000年在內地熱播,香港電視台亦有播放。島田莊司前日在Twitter上稱,上海的朋友告訴他,《少年包青天》當年實際抄襲了他的小說《占星術殺人事件》中的概念,更指內地的抄襲風氣一直增加,應該要有遏止的方法。島田莊司昨再在微博重複《少年包青天》涉抄的事情,並稱對此中國的書迷並不容許,但他亦期待日後能出現更多出自中國的創作概念。《占星術殺人事件》的初版於1981年已經發行,為日本推理小說的經典作品,另一部日本推理漫畫《金田一少年之事件簿》亦曾向該小說「借橋」,有內地網民說,其實《少年包青天》抄的是《金田一少年之事件簿》,《占星術殺人事件》是被「間接」抄襲。新浪微博




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160901/19756431
推理 之神 少年 包青天 抄襲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=307002

【飲食籽】沒有酒單的酒吧 Cocktail之神舞台

1 : GS(14)@2016-09-10 13:55:30

在吧枱射燈映照下,Joseph就是主角,每創作一杯雞尾酒,都是一場表演。



【飲食籽:嘴刁評台】Cocktail是甚麼?是果汁,是擺設,是相機食先,是女生至愛?來到Cocktail之神的新酒吧“J.Boroski Cocktail Space”,足以令你重新審視甚麼是Cocktail。



稱Joseph Boroski為Cocktail之神,並不是隨便推人上神位,他與大品牌合作之多真是嚇死人,包括Ritz-Carlton、Westin、InterContinental、Marriott、The Luxury Collection及Mandarin Oriental,更是W酒店雞尾酒文化全球總監,曾為全球W酒店培訓了很多出色的調酒師。他自己笑言:「我在全世界開過的酒吧嘛,三百多家?四百多家?真的數不了,總之就很多很多。」但這家以自己名字掛帥的酒吧,全球只有兩家,第一家在曼谷,香港是第二家,這裏提供的體驗當然也與別不同。簡單來說,J.Boroski這裏沒有酒單,甚至每杯調出來的Cocktail也沒有名字,因為每一杯都是即席為顧客度身訂做。這酒吧只提供基酒酒單,每杯雞尾酒根據基酒,以及選擇要多酒精(spirit driven)或少酒精(fresh cocktail)來定價。接着調酒師團隊會詢問顧客想要甚麼類型的雞尾酒,例如較甜的、較苦的、較色彩繽紛的等等,調酒師就會即席創作一杯你專屬的雞尾酒。這裏的基酒並非一般酒吧又或大集團旗下那些熟口熟面的品牌,吧枱後放了少說也有數百支酒,大部份都是叫不出名字的,因為都是Joseph由世界各地收集得來的精采烈酒。記者要求他介紹,他竟面有難色,「很多都只有一支,我怕你的讀者來到都已賣完!」酒單上除了有精品氈酒、冧酒等,更有較罕有的年份威士忌,既有精品細廠出產也有已關廠的威士忌、天價干邑,甚至長期陳年的罕見龍舌蘭酒!能喝到甚麼,就要碰碰運氣了。



以糖拉成毛冷,只看外形已先聲奪人。

為確保雞尾酒味道純淨,冰都是以蒸餾水自製。

無論香茅味、茶葉味還是辣椒味調味酒,都是自家浸泡,需數小時至數天。

沒有酒單,每杯Cocktail也沒有名字,但有最優質的烈酒。

雞尾酒不一定加果汁 冰也自製

近年香港興起威士忌風潮,不少人對單一麥芽威士忌也有點研究,看到這裏的藏酒,記者忍不住問Joseph:「若單點威士忌而不調做雞尾酒可以嗎?對這種精采的威士忌,真要調果汁進去嗎?」雞尾酒之神幾乎露出鄙夷的表情,「雞尾酒就等於一定要下大量果汁嗎?那正正是一般人對雞尾酒的誤解!」Joseph認為,雞尾酒最重要的就是當中的基酒,無論調些甚麼進去,其實也為了彰顯基酒本身的好處。若然用上最優質的烈酒作基酒,就要先了解這酒的特質,再加少許調味以錦上添花,但又不光是強調原有的味道,所以並不是威士忌就加巧克力、氈酒就加柑橘類果皮這樣,「例如一款泥煤味道較重、並帶點果仁香的蘇格蘭威士忌,我會在酒內兌少許蒸餾水,然後可能加一點點迷迭香,再加少許荳蔻皮,總的來說只添加很少的東西,但會令酒展現另一個層次的味道。」若客人要求淨飲他也歡迎,但也會另外加添心思,「例如我可以在威士忌以外送上一杯水,當中可能浸了些香草,這樣也能讓客人有更美好的體驗。」除了優質烈酒,這裏也供應一般漂亮和甜美的雞尾酒。在這酒吧裏,沒有可樂,沒有現成的糖漿,所有調進酒裏去的東西都是自製的。雲呢拿和青檸糖漿等當然自製,果汁都是人手或冷榨得來,香茅、辣椒或茶葉調味酒也自家萃取(infuse)數小時至數天,梳打水和湯力水還有冰也自製,「我說基酒是一杯雞尾酒最重要的元素,但冰其實也不可忽略。因為調配雞尾酒的很多環節也用到冰,若冰有雜質,如自來水的鐵銹味等,那就會將整杯雞尾酒破壞了,所以我們的冰全用蒸餾水製成。」



陳年15年的龍舌蘭酒Fuenteseca extra anejo tequila,激罕。

十分罕有的Old Pulteney1980年份威士忌。

Spring bank21年威士忌。


Joseph熱愛昆蟲,吧枱牆壁上所有獨角仙甲蟲都是真標本,很有特色。

選址香港開設第二家酒吧,因為Joseph認為香港人識飲識食,見慣世面,是一個成熟的市場,可以欣賞這家以「雞尾酒禮賓服務」作招徠的酒吧。


拿炸蟋蟀即興調酒 拒絕調長島冰茶

調酒師雖說為顧客度身訂做雞尾酒,但很多時也是由調酒師主導,Joseph指一杯雞尾酒除了製成品外,酒的創造過程也是顧客享受的一部份,他甚至在吧枱設了好幾個有射燈的位置,做成調酒師的「舞台」。他就試過把糖拉成彩色的「毛冷」堆在酒杯裏,外形誇張。最瘋狂一次他在曼谷的酒吧裏,把在小吃攤售賣的炸蟋蟀壓成碎片,拿來調酒。客人覺得味道很好,問他是甚麼,他說那是蟋蟀鹽。當知道是來自真蟋蟀的時候,客人都儍了眼!不過原來雞尾酒之神也有調不來的雞尾酒,「不要叫我調長島冰茶那些,我接受不了把眾多的優質烈酒混在一起。」酒吧能提供的雞尾酒體驗與別不同,因此要到這裏喝一杯不容易。為確保每個顧客都能體驗J.Boroski獨一無二的雞尾酒禮賓服務,接待的客人不能太多,因此顧客必須訂座,酒吧的地址更是保密,以杜絕walk-in客。你說這樣太拒人千里嗎?但事實上也是酒吧細心的一個環節



Checklist

【位置】酒吧位於中環SOHO區一條橫巷內,位置隱蔽,而且沒有門牌,貫徹了只接受邀約才能到訪的神秘感,不過實在不容易找到門口。★★★☆☆


【環境】由著名酒吧室內設計師、來自澳洲的Ashley Sutton親自操刀,酒吧富華美的曼哈頓格調,所有家具均為手製。吧枱不同位置都有昆蟲裝飾,足見Joseph對昆蟲學與生物研究的熱愛,令人一見難忘。★★★★☆


【酒單】沒有傳統酒單,只有一系列的基酒選擇,然後由調酒師發辦調配。基酒的選擇甚多,並有不少罕見選擇。由最便宜的$120一杯至$1,400一杯也有,豐儉由人。★★★★★



總評:酒吧的調酒禮賓師服務意念新穎,店主Joseph名不虛傳。無論是對雞尾酒毫無認識,只想簡單喝一杯的顧客,還是對雞尾酒極有要求的顧客,相信也不會失望,酒單豐儉由人,實在值得一試。★★★★☆



J.Boroski Cocktail Space營業時間:晚上7時至夜深價錢:每杯由$120至$1,400查詢:hk@jboroski.com,訂座後告知酒吧地址



記者:周采蓁攝影:許先煜編輯:謝慧珊美術:楊永昌




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飲食 沒有 酒單 單的 酒吧 Cocktail 之神 舞臺
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娶107個老婆自詡男人之神:其實兩個夠曬數

1 : GS(14)@2016-10-24 04:20:49

尼日利亞一名92歲男子,一生至今娶過107個妻子,目前是97妻共侍一夫,更自稱是「男人之神」。他揚言會繼續娶下去,因這是他的「神聖任務」,但他表示一個男人其實娶兩個太太已足夠。阿布巴卡(Mohammed Bello Abubakar)早在2008年已娶了107個妻子,其中10個最近離婚,「我只有97個妻子,我仍會繼續娶妻,在我有生之年仍會持續結婚。」他形容自己娶如此多妻子是「神聖的召喚」,對普通人而言,只娶兩個老婆就足夠:「如果我可以作主,我只會娶兩個妻子,但我所做的事是神聖。」但他家鄉的伊斯蘭宗教領袖卻不同意,認為他違背了伊斯蘭只准娶4位太太的教義,阿布巴卡反駁這些批評只是出於嫉妒,因為「他們妒忌神所做的事,以及正為我所做的……我如今所做的都是神聖的,這是一個任務,我會繼續直至死亡。」英國《都市報》




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107 老婆 自詡 男人 之神 其實 兩個 夠曬 曬數
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【円跌追星】壽司名店唔介意影相帶酒 葉澍堃:更勝壽司之神

1 : GS(14)@2016-12-01 00:01:59

Sushi Saito是葉澍堃在日本最愛的三星壽司,他評價較同屬三星餐廳的「壽司之神」小野二郎更高。



「我不喜歡和神一齊食飯,當然女神除外啦!日本有某些拜若神明的壽司職人,食飯時會有好多拘束,有好多事都不能做,有所限制,食飯應該是開心地享受,Sushi Saito雖然是三星米芝蓮餐廳,但卻有一種很開心的體驗。」經濟發展及勞工局前局長葉澍堃說。Sushi Saito是葉澍堃在日本最愛的三星壽司,他評價較同屬三星餐廳的「壽司之神」小野二郎更高。全店只有七個座位,近年實行要經老顧客介紹才有資格於輪候名單中排隊,是最神秘的壽司店之一。



「Sushi Saito的好處是可以食得隨意,有種無拘無束的感覺,大廚識講英文,在那裏食飯冇規限,你可以帶酒去飲、我們經常自己帶紅酒去,又可以影照,你知我們好喜歡影相的,又和大廚談天說笑,當你食到拖羅時,如果喜歡食,可以即時叫他加多幾塊,氣氛相對輕鬆得多。」葉澍堃每次都會食齊大拖羅、中拖羅和maguro才肯離開,主廚齋藤孝司出身自二星壽司店Sushi Kanesaka,青出於藍長期佔據三星位置。「如果說是食魚生或者壽司技巧,我絕對覺得它不會差過任何人。再加上價錢合理,我記得今年6月午餐去食,大概食了兩個半小時,又額外加了拖羅,埋單每位約2,000港元,已經比香港食三星米芝蓮便宜。」日圓持續下跌,計及現時匯價,相信再吃起碼少付百多港元。他得從事飲食業的日本朋友幫手預訂,但餐廳一位難求,想食有甚麼辦法?「以我理解,電郵或者電話都得,不過電話好少接聽。最好自己親自預訂,不過即席預訂要幾個月之後,始終食店位置不多,但這個方法已是最簡單。」
Sushi Saito消費:20,000-30,000円地址:東京都港區六本木1-4-5記者:飲食籽


葉澍堃每次都會食齊大拖羅、中拖羅和Maguro才肯離開。

全店只有七個座位,近年實行要經老顧客介紹才有資格於輪候名單中排隊,是最神秘的壽司店之一。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161130/19849833
追星 壽司 名店 介意 影相 相帶 帶酒 葉澍 更勝 之神
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【東京米芝蓮】傳壽司之神大徒弟患癌閉店 二星壽司店水谷落榜

1 : GS(14)@2016-12-01 00:02:00

翻一翻今年的東京米芝蓮2017指南,發現去年穩奪二星的銀座壽司名店「鮨水谷」,今年已在榜上消失。這間由現年91歲的「壽司之神」小野二郎的謫傳大徒弟水谷八郎開設的壽司店,原來在今年10月29日已經結業。對於閉店原因,眾說紛紜,有傳是因為水谷八郎在2012年起已患上腎癌。雖然手術成功,但他想藉此機會退隱江湖及休養。第二個傳聞是,水谷宣佈不會再招待非日籍的新客人,對店家形象有損。而第三個傳聞則是築地市場會搬遷至豊洲,令到一向喜歡到築地挑選新鮮海產做美味手握壽司的水谷,頓失所靠。



其實「水谷」一直是有着濃厚「次郎流」風格的壽司店,很多人想一試小野二郎的手勢又訂不到位,就會退而求其次到水谷八郎的「水谷」,而且收費亦比「數寄屋橋次郎」的3萬円便宜,「水谷」只需2萬円,性價比是所有頂級壽司店中最高的,所以它的結業相信是壽司界的重大損失。記者︰飲食籽


水谷賣的是以新鮮海產做的美味手握壽司,可惜已在10月閉店。

水谷是壽司之神小野二郎的謫傳大徒弟,傳承了師傅的「次郎流」風格。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161130/19849713
東京 米芝 芝蓮 壽司 之神 徒弟 患癌 癌閉 閉店 二星 壽司店 水谷 落榜
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