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在中端製造業中尋找長期投資機會 正合奇勝天舒

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正合奇勝天舒

2013年11月25日修訂稿

本文主要觀點:(1)現在及未來十年,憑藉著巨大的本土市場、大量的廉價工程師供給和完善的產業鏈配套,中國「中端」製造業將長期具備國際競爭優勢。(2)中端製造企業的典型護城河是長期低成本優勢,不只是低製造成本,還包括攤薄的研發成本和銷售成本。建立起護城河的龍頭企業才是長期投資標的。(3)已篩選出的中國中端製造業三傑:華為、格力電器、宇通客車。(4)要在其他中端製造子行業中識別潛力傑出企業,篩選標準包括企業家及其打造的企業文化、持續自主研發和營銷投入、連續快速增長、無超強競爭對手等,長城汽車具備潛力。

一、中國中端製造業在世界範圍內具有長期比較優勢

按照技術含量的高低,筆者將製造業劃分為高端、中端和低端。高端製造業如芯片、發動機、3D打印等;低端製造業典型如紡織服裝、食品飲料;中端製造業的特徵是有一定的技術含量,但又非高精尖,既包括轎車、家電這樣的大消費品,又包括機械、通訊設備、醫療設備、客車等生產工具。

中端製造產業往往發展比較成熟,以持續性的改良為主,顛覆性的創新罕見。買家重視性價比,認可品牌溢價。

未來十年,高科技仍然是美國為首的發達國家的天下,中國只能望其項背。低端製造由於中國勞動力成本優勢的喪失,正在逐步向越南等發展中國家轉移。而中端製造業,將是中國的天下,而且優勢會越來越大,逐步取代日、韓、德等國的地位,從跟隨者、挑戰者變成領導者。

因為,中國具有其他國家不同時具備的三項比較優勢

第一是大量的廉價工程師。注意,不是廉價工人。中國每年培養出海量大學生,他們雖然研究能力、創新能力不足,但是開發、改良的能力還是有的,而且工資低,願意吃苦。中端製造企業的研發、銷售、售後服務、管理等部門需要大量的廉價工程師。

第二是龐大的本土市場。中端製造業具有一定的規模經濟性,龐大的本土市場可以容納多家企業激烈競爭。優勝劣汰產生的國內冠軍更有機會在全球市場競爭中勝出。稱霸中國就將稱霸世界。

第三是完善的產業配套。產業鏈上下游磨合多年,共同發展,發展中國家短時間內很難複製。

兼具上面三個有利條件,中國已經培育出一大批具有國際競爭力的行業,如通訊設備、家電、工程機械、客車等。

這些行業起初都依賴於國外進口,然後合資引進技術、組裝生產。優秀本土企業在向外企學習的過程中,一方面堅持自主研發、創建自主品牌,另一方面建立銷售渠道、注重售前售後服務。先是農村包圍城市,逐步蠶食外企份額,然後憑藉性價比優勢將其趕出中國市場,最後追殺出海,逐鹿全球。

二、傑出中端製造業的護城河

行業崛起、具備國際競爭力,並不意味著其中的企業具備長期投資價值。具備長期投資價值的企業必須有強大的護城河。

護城河的存在可以使得企業長期獲得超額利潤。一般來說,所有行業的平均淨資產回報率(ROE)約10%,有些企業能夠獲得20%、30%的ROE,就是超額利潤。關鍵是,這種超額利潤能否持續,是否其他企業一模仿、一競爭,ROE就逐漸回歸10%了?如果是,就沒有護城河。

有哪些護城河呢?廣泛認可的有如下幾種:

(1)長期低成本優勢。比如沃爾瑪,任何一家競爭對手做不到相同的低成本。

(2)用戶間的網絡效應,比如QQ、Facebook、Office辦公軟件、微博、微信,天然壟斷,一家獨大;

(3)專利保護、商標、政府許可等無形資產,比如迪斯尼、原創新藥、片仔癀等;

(4)用戶轉移成本,比如通信設備,由於各廠家技術上有差異,電信運營商如果從一家切換到另一家的設備,很麻煩,要重新培訓等等,再如淘寶上經營的店舖,良好的口碑放棄很可惜,又如網絡遊戲的經驗積分等;

(5)獨特的產品,比如茅台,別的企業仿造不出來。

中端製造業的企業可能建立哪種護城河呢?筆者認為主要是長期低成本優勢,下文重點說明。此外,個別行業也存在高用戶轉移成本,比如設備製造業,用戶更換供應商會帶來維護、培訓方面的不便。

中端製造業企業如果能在行業中保持長期低成本優勢,要規模最大、管理最佳,兩者缺一不可。規模最大但管理不佳會被管理優秀的競爭對手後來居上;管理最佳但規模不大,管理的優勢可能被規模領先者學習。

規模最大可以暫時獲得如下成本優勢:

(1)最低的採購成本,可能獲得最高的毛利率;

(2)研發費用、銷售費用和管理費用被攤薄,可能獲得最高的淨利率和淨利潤。

管理最佳可以產生良性循環,從而長期鞏固低成本優勢:

(1)最高的利潤總額可以支持最高的研發、銷售和管理改進投入;

(2)最高的投入可以吸引和挽留最好的人才;

(3)最佳的管理可以最高效的運用資源;

(4)人才的優勢加之高效的資源運用可以造出性價比最高的產品、產生品牌溢價、提高客戶滿意度、擴大市場份額;

(5)品牌溢價、低成本、高份額,進一步鞏固最高的毛利率、淨利率、淨利額。

如果行業中的龍頭企業產品一流、人才一流、效率一流、品牌溢價、成本最低、份額最高、投入最大、技術領先、利潤最高……行業又成熟的難以產生出顛覆性的技術,那麼行業跟隨者們憑什麼超越?

三、中國製造業三傑

中國有沒有在行業中全面領先的傑出製造企業,當然有。筆者已識別出來的包括:華為技術、格力電器、宇通客車。

最早脫穎而出的是華為。華為老闆不自私,工作兩年以上的員工都持有公司股份;華為不上市,競爭對手分給股東的利益華為全分給了員工。但華為的錢不是好掙的,狼性企業文化驅動員工拚命幹活。企業文化和激勵制度的優勢逐步演繹成全面的競爭優勢。對國內競爭對手而言,人才比華為差一檔次,自然技術、營銷、管理全面落後;對國外競爭對手而言,成本比華為處於劣勢,養尊處優的獅子們如何爭得過飢餓的狼群?

第二家是格力電器。傑出的管理團隊長期堅持自主研發、貫徹工業精神、狠抓產品質量、自建銷售渠道、培養品牌口碑。幾年前大多數消費者都認可日韓品牌的溢價,如今格力已掌握行業定價權。

第三家是宇通客車。宇通客車上市15年持續利潤增長,一家的淨利潤多於行業其他對手之和。在客車這一細分行業中,宇通的領先優勢之突出比華為、格力有過之而無不及。在2003年完成MBO後,相對於那些公司治理結構落後的競爭對手們,宇通把體制優勢逐步轉化為產品、技術、營銷、人才、管理、成本等的全方位優勢。主要競爭對手的淨利潤率被控制在0%-2%,發動價格戰就意味著虧損,虧損就會影響國企領導們的烏紗帽。

華為在通訊設備行業中的成長空間已然不大,正在手機領域崛起;格力、宇通也還遠未到天花板,仍然具有長期投資價值。

彩電、工程機械也是中國的優勢行業,但是尚未湧現出具備長期投資價值的標的。因為海信、創維、TCL三足鼎立,三一重工、中聯重科兩強爭霸。勝負未分就難免惡性競爭,任何暫時的競爭優勢也都可能迅速被對手模仿。至於乘用車行業,依舊任重道遠。

四、如何識別潛在的傑出製造企業

其他製造業子行業中將來是否會湧現出像華為、格力、宇通一樣的傑出企業呢?當然有可能,只是識別起來有難度和不確定性。

分析華為、格力、宇通的成功路徑,潛在的傑出製造企業至少需要滿足以下條件:

(1)傑出的企業家及其塑造的企業文化。與茅台、同仁堂等天生貴族企業不同,要想從競爭激烈的製造業中脫穎而出,必須要有行業內最傑出的企業家,並塑造出競爭對手難以複製的企業文化。沒有任正非,沒有董明珠,競爭對手就學不去華為和格力的管理精髓。

(2)先進的公司治理結構和實幹、執行力強的管理層。

(3)持續的自主研發投入和產品質量控制。

(4)持續的自主品牌建設和營銷渠道建設。

(5)至少連續三年復合高速增長,市場份額急速擴大。

(6)競爭對手都不很強大或公司有明顯的、短期難以複製的差異化優勢,比如體制、激勵機制等。

目前看來,長城汽車兼具上述條件,具有成為傑出製造企業的潛力,有待進一步接受市場競爭的檢驗。此外,如果把房地產也看成製造業,那麼,恆大地產無疑是傑出企業。
在中 中端 製造 業中 尋找 長期 投資 機會 正合 奇勝 天舒
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找來高通前行銷大將 把白牌變名品 聯發科改造 主打「超級中端」牌

2014-06-16  TWM
 
 

 

聯發科去年躍居全球產值第四大IC設計公司,今年,聯發科展現十七年來最大的行銷變革,找來對手高通的前行銷大將羅德尼斯,希望甩開白牌形象、變身名品。

撰文‧周品均

走進台北國際會議中心,一處以橘色為基調、約三十坪的展區就像是有磁力般,吸引爆量人潮,這裡就是首度參與台北國際電腦展COMPUTEX的聯發科展場,也是今年COMPUTEX的最大亮點之一。「第一次見到聯發科開發中的技術,終於可以親眼看到過去不會亮出的武器。」幾位參觀者熱烈地討論。

總是以低調、保守形象示人的聯發科,今年突然大刀闊斧投入市場行銷與品牌形象重塑,背後原因就在於它所仰賴的中國市場逐漸飽和,當它的規模與技術能力已足夠威脅最大競爭對手高通時,不能輸在過去的山寨形象。

一位聯發科離職員工就表示,曾碰過向歐美手機大廠推銷自家晶片產品時,老外很不客氣回應:「我不想和你們談,因為你們是copycat(山寨)。」聯發科董事長蔡明介為了甩開最令他頭痛的山寨形象,一二年十二月,大動作請出前高通行銷大將羅德尼斯(Johan Lodenius)擔任行銷長,甚至設立國際行銷部門。

羅德尼斯是將高通旗下主導通訊晶片技術的學術單位,推升為全球無線半導體重要地位的關鍵人物,對於轉戰聯發科,他不諱言,「聯發科過去並不善於在中國市場與既有客戶之外的行銷與溝通,在這越來越複雜的產業生態中,要達到成為『全世界消費性半導體龍頭』的最終目標,我們必須與更多人溝通。」祕密籌畫一年 橘色扭形象深知聯發科在形象上的劣勢,羅德尼斯其實早在聯發科宣佈他擔任行銷長一職的前一年,就祕密接下改造品牌形象的重任。他透露,上任之前就花了六個月的時間進行高層溝通,並且耗費一年與聯發科內部進行行銷大改造。

羅德尼斯今年一改聯發科以往難以親近的形象,以全新的橘色logo要大家「光看到顏色就知道這是聯發科」,並主推所謂的「超級中端」行銷策略,為的就是讓大家對於白牌與中階市場有煥然一新的看法,「事實上,市場正在轉移,那種一支八百美元的手機已經成為歷史,我們必須提供客戶買得起的高性能產品。」羅德尼斯說。

「聯發科的新超級中端定位是聰明的,因為這是他們可以展現強項的市場。」瑞信半導體分析師艾蘭迪指出,羅德尼斯已為聯發科洗刷山寨之路成功邁出第一步。

不過,形象塑造與行銷並非一蹴可幾,過程可能比開發產品更耗時,從高通來的行銷大將究竟能否為聯發科開闢一條新路線?考驗著羅德尼斯,也考驗著聯發科的決心與耐心。

找來 高通 前行 大將 把白 白牌 牌變 名品 聯發 改造 主打 超級 中端
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從「脫山寨」、「去中國」到「專利規格戰」瞄準「超級中端市場」蔡明介拚了!

2014-10-13  TWM
 
 

 

英特爾入股清華紫光,直接點名聯發科、高通與台積電,首當其衝正是聯發科。

磨練多年的聯發科決定拉高競爭層次,降低過度倚賴中國市場的缺憾,還要挑戰高通、英特爾,拿下專利規格制定權。

撰文‧林宏文

傳了一個多月,英特爾證實要入股清華紫光。早在英特爾宣布入股之前,就有美國分析師建議英特爾應收購聯發科,因為聯發科對英特爾來說,才是加分最大且最快的選擇,但聯發科並無意出售。

在英特爾決定與清華紫光結盟後,首當其衝的不是別人,正是台灣IC設計龍頭聯發科。然而,深謀如聯發科董事長蔡明介,早就感受到中國半導體廠崛起的氛圍,今年大打行銷戰,擴大國際布局,全力塑造聯發科的新品牌,就是為了因應新一波兩岸半導體競賽,端出「去中國」的新策略。

據了解,早在過去幾年,透過聯發科董事王伯元的深厚中國人脈,蔡明介積極拜會中國官方,不只談聯發科與中國品牌的緊密合作,也表達聯發科與中國企業結盟的意願,這背後要傳遞的訊息很清楚:聯發科是中國產業的夥伴,不是中國的競爭對手。蔡明介之所以會這麼說,不是沒有原因。

不能單押中國市場

Android One開紅盤 聯發科積極拓展新興市場放眼全球半導體產業前二十五大IC設計廠排名裡,台灣以聯發科、聯詠、晨星︵已併入聯發科︶、奇景拿下四席,中國只有展訊與海思,其他多半被歐美業者所占據。「所以,兩岸應該要一起合作,才能突破目前歐美廠商寡占的局面。」聯發科內部人士透露,蔡明介深信兩岸要用合作取代競爭,而不是一刀劃下分兩邊,把彼此當對手。

不過,蔡明介的說法,顯然並未打動中國官方。今年中國培養自家半導體產業的大旗一揮,聯發科成了中國業者的假想敵,清華紫光董事長趙偉國更在與英特爾結盟後,公開表明,「清華紫光要用五年左右的時間來超越聯發科,成為全球排名第二、出貨量第一的IC設計公司。」讓聯發科不得不面對這個現實。

一位在中國半導體外商擔任總經理的台灣主管表示,中國在十二五及十三五規畫中,已提出自主發展晶片「中國芯」的目標,即使過去幾年,聯發科積極協助中國企業擺脫山寨形象,走向國際品牌,但中國政府仍視聯發科為外商,與高通沒什麼兩樣,都是中國發展自家半導體產業的頭號勁敵。「這是無法避免的趨勢,台灣所有半導體公司都要有所警覺,中國半導體業的殺戮戰即將開打!」該名主管警告。

面對中國政策風向的轉變,蔡明介早就嗅到了。他很清楚,聯發科不能單押一個中國市場,一定要朝向國際市場布局,發展更高階的客戶與市場,並將原本的技術與成本優勢延伸至品牌與行銷,才能抵擋來自低階競爭者的挑戰。所以今年以來積極建立聯發科品牌,還從高通找來首席行銷長羅德尼斯︵Johan Lodenius︶,就是在替聯發科走出中國鋪路。

例如,在中國之外,聯發科就鎖定了印度、印尼、巴西及俄羅斯等新興市場,尤其是成長最快、號稱「下一個十億用戶」的印度市場,聯發科就找上谷歌合作,共同開發一款要價僅一百美元的智慧型手機Android One,還找來印度當地品牌MicroMax、Spice、Karbonn等一起合作果不其然,Android One才開賣沒多久,就在印度亞馬遜網拿下銷售排行榜第一名,聯發科美國行銷副總Mohit Bhushan更預估,未來三個月,Android One的銷售數字有機會達兩百萬支。

印度市場開紅盤,這也讓聯發科信心大增,預計要將Android One手機推進亞洲、非洲、拉丁美洲等新興國家市場,唯獨就不考慮中國,因為谷歌與中國政府的關係也不是那麼好。

除了積極拓展中國以外的市場,過去聯發科將研發重鎮放在台灣與中國的策略,也開始有了改變。十月,聯發科才剛啟用了位在加州聖地牙哥的研發中心,加上聖荷西、波士頓、加州爾灣、德州奧斯汀,聯發科在美國的研發中心已多達五個,加上歐洲、印度、新加坡等地,分散研發布局的意圖不在話下。

瑞典行銷大將加盟

賣「MTK Inside」 才能與對手拉開差距另一方面,聯發科為了增加自身的競爭實力,也逐步滲透進高階產品市場,不只拉中國品牌採用,也打入宏達電、索尼、LG及摩托羅拉等國際品牌。

今年,聯發科把擴大品牌價值當成首要目標,因為要綁住國際品牌,聯發科就必須要在消費者心中樹立更好的品牌印象,就像是當年英特爾喊出「Intel Inside︵內建英特爾處理器︶」口號,如今,聯發科也積極創造「MTK inside(內建聯發科晶片︶」的形象。

蔡明介大膽找來兩位瑞典行銷大將||羅德尼斯與出任聯發科全球行銷通訊總經理的皮爾森(Patrik Persson),目的就在於希望複製瑞典平價時尚服飾品牌H&M的成功經驗,快速拉開與展訊等競爭者的差距,讓聯發科的產品線可以從手機晶片,再延伸到平板電腦、電視、智慧車等物聯網領域,串聯成﹁MTK Inside﹂的數位家庭平台。

這些年,聯發科能夠在高通的專利壟斷下快速成長,最主要還是在於亞洲市場的崛起,當時歐美大廠主宰中國手機市場,卻有一些中國手機業者希望擺脫歐美大廠的桎梏。這些廠商本身規模小,也沒有技術基礎,無法取得像德州儀器︵TI︶這種國際大廠的青睞,即使取得手機晶片的供貨,但手機市場變化快速,這些業者如果無法迅速解決技術問題,也無法在瞬息萬變的手機市場中取得優勢。

聯發科迅速切入這個國際大廠無暇照顧到的市場,除了手機晶片的品質及價格都有競爭力外,更整合各種影音多媒體功能、軟體操作介面等形成完整的解決方案,還派出工程師直接到客戶端協助解決技術問題,讓這些手機廠商能夠快速出貨並取得商機。那時許多聯發科的客戶都說,「遇到問題時,打電話給德儀或高通的工程師,最快兩周才會來;但聯發科的工程師隨時都在待命,一通電話立刻幫你解決問題。」在好產品搭配好服務下,聯發科的客戶遍及全中國,囊括中國手機品牌市場七、八成市占率,從2G時代的主力客戶天宇朗通,到3G的「小中華酷聯(小米、中興、華為、酷派、聯想)」,客戶也從山寨機變為白牌機,到如今成為有國際知名度的品牌大廠。

此外,聯發科更在智慧型手機市場裡,明顯區隔出一百美元到八百美元的中低階市場,聯發科就聚焦在這些中低階市場,用成本競爭力與服務實力,硬是從高通手上搶下市占率。

蔡明介認為,二○三○年全球中產階級人口將達五十億人,其中超過三十億人口來自亞洲,這種「超級中端市場」的崛起,將擴大涵蓋至八成的消費者,也是聯發科未來發展的最大機會。

聯發科從手機核心晶片出發,將各種功能整合進一顆SOC(系統整合晶片),維持晶片價格競爭力,逼得產品線齊全、全球第二大IC設計公司博通,在今年六月黯然宣布退出手機晶片市場,這是聯發科的強項,也是高通至今仍有待加強的地方。

其實,聯發科藉著整合能力的成功模式,與英特爾過去的成功模式有些類似,英特爾從微處理器的核心逐步往外擴充,將影響力擴大至晶片組、記憶體等周邊產品,建立了英特爾三十年市占率不曾低過八成、無競爭者能撼動的PC霸權。

升級打規格制定戰

想追上高通、英特爾 標準制定是關鍵一直以來,高通與英特爾打的都是專利規格戰,像高通在3G、4G領域裡,布下天羅地網的各項專利,讓各家手機品牌業者都必須支付大筆權利金給高通,即使聯發科的客戶也不例外,讓高通得以坐收行動晶片市場崛起的最大利益。

如今,全球5G標準尚未定案,專利布局戰還沒開始,聯發科要搶占的位置,是在五年後才可能開台的5G,要想追上高通、英特爾,甚至超前,聯發科就必須在下一階段的標準制定上,打出漂亮的一戰。

面對中國業者的猛攻,後進業者不斷往上擠壓,尤其清華紫光與英特爾合組「奧運代表隊」,而華為集團旗下的海思也展開國際化布局,就是為了打造「中國芯」。在推動﹁民族工業﹂的同時,中國政府也對外商展開一連串反壟斷等調查,甚至限制對外商產品的採購,從微軟、IBM到高通,都感受相當大的壓力,聯發科一定也會有壓力。

但許多業界人士認為,聯發科逐步完成國際化後,面對清華紫光與英特爾的結盟,短期內不用太擔心會對聯發科造成影響,多家外資券商也分析,認為未來十二至十八個月,聯發科還不需為此擔憂,但未來如何往更高階市場走,並拉到與高通、英特爾同一層級來競爭,才是蔡明介最需要努力的方向。

傳了一個多月,英特爾證實要入股清華紫光。早在英特爾宣布入股之前,就有美國分析師建議英特爾應收購聯發科,因為聯發科對英特爾來說,才是加分最大且最快的選擇,但聯發科並無意出售。

在英特爾決定與清華紫光結盟後,首當其衝的不是別人,正是台灣IC設計龍頭聯發科。然而,深謀如聯發科董事長蔡明介,早就感受到中國半導體廠崛起的氛圍,今年大打行銷戰,擴大國際布局,全力塑造聯發科的新品牌,就是為了因應新一波兩岸半導體競賽,端出「去中國」的新策略。

據了解,早在過去幾年,透過聯發科董事王伯元的深厚中國人脈,蔡明介積極拜會中國官方,不只談聯發科與中國品牌的緊密合作,也表達聯發科與中國企業結盟的意願,這背後要傳遞的訊息很清楚:聯發科是中國產業的夥伴,不是中國的競爭對手。蔡明介之所以會這麼說,不是沒有原因。

不能單押中國市場

Android One開紅盤 聯發科積極拓展新興市場放眼全球半導體產業前二十五大IC設計廠排名裡,台灣以聯發科、聯詠、晨星︵已併入聯發科︶、奇景拿下四席,中國只有展訊與海思,其他多半被歐美業者所占據。「所以,兩岸應該要一起合作,才能突破目前歐美廠商寡占的局面。」聯發科內部人士透露,蔡明介深信兩岸要用合作取代競爭,而不是一刀劃下分兩邊,把彼此當對手。

不過,蔡明介的說法,顯然並未打動中國官方。今年中國培養自家半導體產業的大旗一揮,聯發科成了中國業者的假想敵,清華紫光董事長趙偉國更在與英特爾結盟後,公開表明,「清華紫光要用五年左右的時間來超越聯發科,成為全球排名第二、出貨量第一的IC設計公司。」讓聯發科不得不面對這個現實。

一位在中國半導體外商擔任總經理的台灣主管表示,中國在十二五及十三五規畫中,已提出自主發展晶片「中國芯」的目標,即使過去幾年,聯發科積極協助中國企業擺脫山寨形象,走向國際品牌,但中國政府仍視聯發科為外商,與高通沒什麼兩樣,都是中國發展自家半導體產業的頭號勁敵。「這是無法避免的趨勢,台灣所有半導體公司都要有所警覺,中國半導體業的殺戮戰即將開打!」該名主管警告。

面對中國政策風向的轉變,蔡明介早就嗅到了。他很清楚,聯發科不能單押一個中國市場,一定要朝向國際市場布局,發展更高階的客戶與市場,並將原本的技術與成本優勢延伸至品牌與行銷,才能抵擋來自低階競爭者的挑戰。所以今年以來積極建立聯發科品牌,還從高通找來首席行銷長羅德尼斯︵Johan Lodenius︶,就是在替聯發科走出中國鋪路。

例如,在中國之外,聯發科就鎖定了印度、印尼、巴西及俄羅斯等新興市場,尤其是成長最快、號稱「下一個十億用戶」的印度市場,聯發科就找上谷歌合作,共同開發一款要價僅一百美元的智慧型手機Android One,還找來印度當地品牌MicroMax、Spice、Karbonn等一起合作果不其然,Android One才開賣沒多久,就在印度亞馬遜網拿下銷售排行榜第一名,聯發科美國行銷副總Mohit Bhushan更預估,未來三個月,Android One的銷售數字有機會達兩百萬支。

印度市場開紅盤,這也讓聯發科信心大增,預計要將Android One手機推進亞洲、非洲、拉丁美洲等新興國家市場,唯獨就不考慮中國,因為谷歌與中國政府的關係也不是那麼好。

除了積極拓展中國以外的市場,過去聯發科將研發重鎮放在台灣與中國的策略,也開始有了改變。十月,聯發科才剛啟用了位在加州聖地牙哥的研發中心,加上聖荷西、波士頓、加州爾灣、德州奧斯汀,聯發科在美國的研發中心已多達五個,加上歐洲、印度、新加坡等地,分散研發布局的意圖不在話下。

瑞典行銷大將加盟

賣「MTK Inside」 才能與對手拉開差距另一方面,聯發科為了增加自身的競爭實力,也逐步滲透進高階產品市場,不只拉中國品牌採用,也打入宏達電、索尼、LG及摩托羅拉等國際品牌。

今年,聯發科把擴大品牌價值當成首要目標,因為要綁住國際品牌,聯發科就必須要在消費者心中樹立更好的品牌印象,就像是當年英特爾喊出「Intel Inside︵內建英特爾處理器︶」口號,如今,聯發科也積極創造「MTK inside(內建聯發科晶片︶」的形象。

蔡明介大膽找來兩位瑞典行銷大將||羅德尼斯與出任聯發科全球行銷通訊總經理的皮爾森(Patrik Persson),目的就在於希望複製瑞典平價時尚服飾品牌H&M的成功經驗,快速拉開與展訊等競爭者的差距,讓聯發科的產品線可以從手機晶片,再延伸到平板電腦、電視、智慧車等物聯網領域,串聯成﹁MTK Inside﹂的數位家庭平台。

這些年,聯發科能夠在高通的專利壟斷下快速成長,最主要還是在於亞洲市場的崛起,當時歐美大廠主宰中國手機市場,卻有一些中國手機業者希望擺脫歐美大廠的桎梏。這些廠商本身規模小,也沒有技術基礎,無法取得像德州儀器︵TI︶這種國際大廠的青睞,即使取得手機晶片的供貨,但手機市場變化快速,這些業者如果無法迅速解決技術問題,也無法在瞬息萬變的手機市場中取得優勢。

聯發科迅速切入這個國際大廠無暇照顧到的市場,除了手機晶片的品質及價格都有競爭力外,更整合各種影音多媒體功能、軟體操作介面等形成完整的解決方案,還派出工程師直接到客戶端協助解決技術問題,讓這些手機廠商能夠快速出貨並取得商機。那時許多聯發科的客戶都說,「遇到問題時,打電話給德儀或高通的工程師,最快兩周才會來;但聯發科的工程師隨時都在待命,一通電話立刻幫你解決問題。」在好產品搭配好服務下,聯發科的客戶遍及全中國,囊括中國手機品牌市場七、八成市占率,從2G時代的主力客戶天宇朗通,到3G的「小中華酷聯(小米、中興、華為、酷派、聯想)」,客戶也從山寨機變為白牌機,到如今成為有國際知名度的品牌大廠。

此外,聯發科更在智慧型手機市場裡,明顯區隔出一百美元到八百美元的中低階市場,聯發科就聚焦在這些中低階市場,用成本競爭力與服務實力,硬是從高通手上搶下市占率。

蔡明介認為,二○三○年全球中產階級人口將達五十億人,其中超過三十億人口來自亞洲,這種「超級中端市場」的崛起,將擴大涵蓋至八成的消費者,也是聯發科未來發展的最大機會。

聯發科從手機核心晶片出發,將各種功能整合進一顆SOC(系統整合晶片),維持晶片價格競爭力,逼得產品線齊全、全球第二大IC設計公司博通,在今年六月黯然宣布退出手機晶片市場,這是聯發科的強項,也是高通至今仍有待加強的地方。

其實,聯發科藉著整合能力的成功模式,與英特爾過去的成功模式有些類似,英特爾從微處理器的核心逐步往外擴充,將影響力擴大至晶片組、記憶體等周邊產品,建立了英特爾三十年市占率不曾低過八成、無競爭者能撼動的PC霸權。

升級打規格制定戰

想追上高通、英特爾 標準制定是關鍵一直以來,高通與英特爾打的都是專利規格戰,像高通在3G、4G領域裡,布下天羅地網的各項專利,讓各家手機品牌業者都必須支付大筆權利金給高通,即使聯發科的客戶也不例外,讓高通得以坐收行動晶片市場崛起的最大利益。

如今,全球5G標準尚未定案,專利布局戰還沒開始,聯發科要搶占的位置,是在五年後才可能開台的5G,要想追上高通、英特爾,甚至超前,聯發科就必須在下一階段的標準制定上,打出漂亮的一戰。

面對中國業者的猛攻,後進業者不斷往上擠壓,尤其清華紫光與英特爾合組「奧運代表隊」,而華為集團旗下的海思也展開國際化布局,就是為了打造「中國芯」。在推動﹁民族工業﹂的同時,中國政府也對外商展開一連串反壟斷等調查,甚至限制對外商產品的採購,從微軟、IBM到高通,都感受相當大的壓力,聯發科一定也會有壓力。

但許多業界人士認為,聯發科逐步完成國際化後,面對清華紫光與英特爾的結盟,短期內不用太擔心會對聯發科造成影響,多家外資券商也分析,認為未來十二至十八個月,聯發科還不需為此擔憂,但未來如何往更高階市場走,並拉到與高通、英特爾同一層級來競爭,才是蔡明介最需要努力的方向。

擴大品牌價值 拉開與對手差距 —— 聯發科大事紀

2010/10

聯發科原手機事業部總經理徐至強離職,展訊快速提高市占率,蔡明介承認企業失去原來的創新與創業精神,親自跳下來帶領團隊。

2012/07

聯發科營運策略主管袁帝文及資深工程師鄭國忠離職,後來加入競爭對手,引發後續聯發科發動商業間諜案控訴。

2012/12

聯發科陸續自IBM、高通等公司延攬各方人才,宣布任命高通資深產品行銷副總Johan Lodenius為公司首席行銷長。

2013/10

美國求職網站 Glassdoor 統計,聯發科資深工程師平均年薪可達新台幣248 萬元,為全台最高,超越台積電的新台幣167萬元。

2013/12

聯發科主力客戶小中華酷聯(小米、中興、華為、酷派、聯想),躋身全球手機品牌前十強。

2014/02

重新打造聯發科企業標識,主推MTK inside。並首度宣布要推出3G八核心晶片,高通從質疑到後來也考慮跟進。

2014/09

發表創意實驗室計畫,加速穿戴式與物聯網設備開發,並與谷歌合作打造「Android One」手機平台,切入印度市場。

於聖地牙哥設立美國第五個研發據點。

聯發科後有追兵

── 高通、聯發科、展訊比較公司名稱 市占率(%) 2013年

全年營收(億元) 市值

(億元) 產品線

高 通 66 7532 38068.7 CDMA/WCDM

等通訊晶片

聯發科 15 1360 7320.9 通訊晶片

數位電視晶片

消費性電子晶片

光儲存晶片

網通晶片

展 訊 5 324 1367.9 通訊晶片

數位電視晶片

註:以美元兌新台幣匯率30.29計算 整理:張佳婷

山寨 中國 專利 規格 瞄準 超級 中端 市場 蔡明 介拚 拚了
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經濟型酒店殺入中端市場:下一步去哪兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀:像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣,現在它們開始推出中端連鎖產品,跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元,中端酒店有更高的利潤空間,這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員,對連鎖業態有清晰認知,前一次住宿體驗不好,下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體,“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題,如果能在旅行途中擁有一個生活空間,構建真實的社交關系,消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此,未來這些店有可能會變成線下體驗店:你在酒店里看到、使用到的物品,從床品到裝飾,想要購買,酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產,然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差,住的最多的是經濟型酒店,每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後,他的住宿標準提高到400元/天,但選擇不多:促銷的三星級酒店也賣到這個價格,可它們多數設施陳舊、空調時好時壞,而且,很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司),這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示,它們從2006年就有了開拓中端市場的想法,但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想,什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說,他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施,而保留對客房的五星級追求,讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外,通過連鎖規模化運營,它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗,即使白天也像黎明或傍晚,地毯上繪制著星空,走在上面如同太空漫步,兩邊是兩排閃著熒光藍的門把,嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種,親情房、女性房、商務房……當時,還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品,他常來這家店觀察來來往往的客人,然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快,全球金融危機波及內地,經濟形勢不明朗,第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過,和頤的個性化改造,卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候,住宿人群還追求非物質層面的東西,不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化,錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓,後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者:這群人應該更成熟、挑剔、要求品位,這些特點更靠近高端消費者,而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後,在中端市場的拓展並不順利,僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後,“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”),一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊,但都有各自的文化歷史。為體現個性化,“我們希望它(錦江都城)有些故事,沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說,能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯,這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價,甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的,像緊鄰和平飯店的一處物業,錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城,若全部依托於歷史建築,錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間,孫堅也重新思考了和頤的個性化問題:太追求時尚其實容易過時,而“把一個產品設計得那麽複雜,怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里,越快開店,越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看,美國的酒店業呈現橄欖球形格局,中間是中端酒店,兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市,孫堅估計,中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型:經濟型是底座,高端是塔尖,中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制,孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖,如家重返中端市場,孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向,在第二代產品中回歸經典的商務風格,以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調,同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上,添置自己的創意裝飾。只在不同的城市,依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店,重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此,“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品,一幅畫,跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏,尋找折衷方案,華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣,做出品質感和簡潔,你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說,對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色,而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計,然後持續性改進,把它做成大部分中端消費者喜歡的,再向全國複制。

叠代到第三代,全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象:大堂敞亮,有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店,三代店更穩重,例如,在淡綠、原木色等主色調下,二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅,客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中,沙發換成了咖啡色,不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3,減少局促感……“客人工作很繁忙,我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上,華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟,他們不得不降低物業裝修和人員配備標準,改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過,開發團隊一直都在留意適合中端的物業:獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高,做經濟型酒店可惜,華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌,區分於“漢庭快捷”,之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”,並以華住中端品牌身份亮相時,它已經有23家門店——同期,和頤只有兩家,錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式,讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”,而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店,哪個不是呢?”沈怡軍不以為意,“大家只是切入點不同,市場是最後的裁判。”

相形之下,7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題,該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查,調查顯示,“2011年開始,中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”,這表示,“消費者願意為自己喜歡的東西花錢,而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化,之前,消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇,而現在,品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊,乃至那些經濟型酒店同行,並不擅長在新市場里“找路”。將近10年,“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢,根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢,”鄭南雁說,“那些創業公司找路能力強,尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強,但是快速跑的能力差,而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場:退市(2013年6月退市),然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺,並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後,有4個中端品牌在這個平臺上創立,麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中,麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店,大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景,在鄭南雁看來這不是問題,“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例,從命名到功能,其創始人陸斯雲都做過針對性調查,例如,女生出差會帶很多衣服,不希望衣服皺皺的,因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油,希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛,比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店,可以有小甜點吃。”陸斯雲說,她自己作為女性,在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然,他告訴《第一財經周刊》:“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場,其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位,確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群,鉑濤如果認同它的品牌邏輯,就會入股。是否控股視項目實際狀況而定,但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著,鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司,原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊,他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下,鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系,這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑,不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說,同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場,他們沒有創業團隊的瘋狂,這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源,同時效益低下,這是他想要避免的。

就中端市場而言,鉑濤並不對品牌個數設限,每個品牌能開幾家店,也看各自能力,集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言,他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金,還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後,鉑濤就不再開直營店了。在同行看來,這違反酒店業規律,“你總要自己開一家店看能不能盈利,人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為,10年前,品牌先行的做法可能不成立,但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場,也樹立了各自的品牌,這可以為新創的子品牌背書。目前為止,麗楓簽約酒店60家,喆啡也有20多家,在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過,盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年,財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代,和頤和全季都做了20家店左右,才將酒店的風格和功能配備確定下來,作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端,其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前,在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在,同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道,通過賽馬機制勝出的品牌,就是被市場驗證成功的。半路夭折的,則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件,盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過,2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題,酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品,書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動,沒有盈利指標,但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通,而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設,會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代,”他說。

陸斯雲也有這樣的想法:“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店,而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心,未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前,亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索,但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模,也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元,但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露,就如家而言,IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了,但是靠我的能力,還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候,規模大了以後,成本會降低,這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店,是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了,現在差不多只有15%,只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初,4家經濟型酒店做了同樣一件事:更名。7天更名為鉑濤,漢庭更名為華住,錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司,如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團,並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型,中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此,開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面,中端品牌與經濟型品牌平行,共用集團的供應鏈,以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的,進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化,在轉型的時候,文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業,一個品牌需要10年以上的經營周期,管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期,他在既有經濟型酒店高管基礎上,引入有高星級酒店背景的人,後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準,而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事,也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊,華住設立了決策委員會,以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人,加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別,但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會,估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化,再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟,基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高,不能說想清楚了再去做,等你想清楚可能就晚了。”目前,全季是幾個中端品牌中發展最快的,到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家,錦江都城也是這個數量,鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外,華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”,以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字,全國三四星級酒店有2萬家,均是單體運營,攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統,通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年,華住拿下星程品牌後,采用了與攜程不同的經營方式:將合作方式改為特許加盟,即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造,並派團隊進駐管理,通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用,客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌,沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在,這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後,也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式,套回更多資金,繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定,和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店,與經濟型市場相比,競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎,未來最成功的酒店品牌,一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務,在客人進店後送上歡迎茶,客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同,華住傾向於能用人機交互解決的都電子化,它的自助Check in系統,自助洗衣房、大堂里的公用電腦,都已落地。錦江希望找到合適的服務人員,愛跟客人聊天,又懂得分寸,服務起來感覺不唐突,“這樣的人培訓不出來,要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大,畢竟,全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年,全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元,經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元,同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”,暫命名為“和美”,與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家,又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)

經濟型 經濟 酒店 殺入 中端 市場 下一 一步 步去 哪兒
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中端酒店給力 華住二季度凈利潤同比增111.5%

華住酒店集團(NASDAQ:HTHT,下稱“華住”)最新公布了未經審計的2016年第二季度財報。數據顯示,第二季度華住凈營收為人民幣16.57億元人民幣(約合2.49億美元),同比增長13.7%,增幅符合預期;凈利潤為3.16億元人民幣(約合4,750萬美元),同比激增111.5%,凈利潤率顯著提升,由去年同期的10.2%提升至19%,同比增長8.8個百分點;其中,經營利潤同比增長31.9%,達到2.634億元人民幣(約合3,960萬美元)。

華住CFO趙汝泉8月17日接受《第一財經日報》記者獨家專訪時透露,華住二季度凈利潤的大幅上漲是因為經濟型酒店表現不錯,而全季等中端品牌貢獻不俗,未來,華住還將攜手雅高酒店集團一起發展更多中高端酒店品牌。

中端酒店成亮點

2016年第二季度,華住ADR(已出租客房的平均房價)為184元人民幣,同比去年增長1.8%;入住率為85.2%,與去年的85.8%基本持平;RevPAR(每間可供出租客房收入)157元人民幣,同比去年增長1.1%。

“我們看到凈利潤的大幅增加主要是因為經濟型酒店整體表現不錯,可能大家都覺得現在整個酒店市場低迷,競爭激烈,尤其是低價酒店的收益越來越低,成本越來越高,業者難以負荷。這些也都是事實,但關鍵看你自己怎麽做,其實市場一直都存在,就看你有沒有好的產品。在很多城市,酒店產品本身不符合消費者需求,還定價過高,那麽當然生意不佳。但如果你升級改造的酒店產品符合消費者需求,把多余設備去掉,強化床品等必要設備,定價合理,那麽自然吸引客人。”趙汝泉告訴《第一財經日報》記者,在所有產品種,全季等中端酒店的貢獻尤其突出,目前中端酒店是新興市場。

財報顯示,二季度,華住旗下中高檔酒店表現依然搶眼,其中成熟酒店(經營超過18個月的酒店)RevPAR同比去年增長8.6%,ADR增長 2.9%,入住率增長4.5%。

華住CEO張敏表示:“二季度,不僅華住凈營收同比增長13.7%,符合預期;第二季度華住的經營利潤還同比增長31.9%,調整後的EBITDA增長51.4%,這都離不開近年來華住從漢庭、海友等成熟品牌著手,持續推進酒店產品的品質升級,來全面提高市場競爭力,並且進一步優化公司內部管理,不斷提高經營效率。”

截至2016年6月30日,華住的忠誠度計劃“華住會”已經吸引超過6,100萬會員。在2016年第二季度,這些會員貢獻了超過80%的間夜量,約89%的間夜量通過華住的直銷渠道銷售。

輕資產模式下的多品牌效應

截至2016年6月30日,華住在全國357座城市中,已開業3,114家酒店,客房總數314,811間,同比去年增加28%,包括直營店627家、管理加盟店2,306家、特許店181家。在第二季度中,華住凈增125家酒店:新增174家酒店,淘汰49家酒店,其中33%為中高檔品牌。截至6月底,華住尚有586家酒店正在籌建中:直營店23家、加盟和特許店563家,其中36%為中高檔品牌。

“通過對華住中高檔酒店業務的鞏固,我們看到在規模日益增長的同時,這些酒店的經營業績也得到了不斷提升。中高檔酒店中的成熟酒店RevPAR呈現高單位數增長。截至6月30日,在華住的籌備酒店中有36%都為中高端品牌,市場反響熱烈。”張敏表示,尤其隨著休閑度假遊市場的興起,其對中國旅遊市場的前景始終保持樂觀,華住也會一如既往推行多品牌戰略。

《第一財經日報》記者在采訪中了解到,華住此前已與法國雅高酒店集團簽署長期戰略同盟協議,雅高將繼續主導其在中國奢華及其他高端品牌的發展,包括索菲特、鉑爾曼、美憬閣和詩鉑;華住將在這些品牌業務中持有10%的股份,憑借其與國內主要房地產投資者的密切聯系,協助奢華及高端品牌的進一步擴展。同時,雅高將持有華住10%的股份。

“我們和雅高也會有分工合作,他們主導高端品牌,我們主力中低端品牌發展,協力做到多品牌效應。和雅高的多品牌合作也對利潤有貢獻。”趙汝泉透露。

記者註意到,除了酒店業務,華住還開始了創新業務線發展,其中華住商城(在線禮物商城)與自主創新的IT產品及服務為華住第二季度貢獻了900萬元人民幣(約合140萬美金)的營收。

根據財報預計,2016年第三季度華住的凈營收將同比提升10%~12.5%。華住重申全年凈營收增長預期,維持12%~15%的增幅範圍不變。

自2014年起,華住與雅高酒店集團形成長期戰略聯盟,在雙方交叉合作後,使全球超過8,500萬忠誠會員,能接觸到全球7,000多家酒店——涵蓋高端市場的美爵、禧玥和漫心,中端市場的諾富特、美居、全季、星程,以及經濟型市場的宜必思尚品、宜必思、漢庭、怡萊和海友。

中端 酒店 給力 華住 二季度 利潤 同比 111.5%
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專訪|孫堅:如家、首旅酒店整合將發力中端市場、看好顧客生態圈

首旅酒店(600258.SH)日前發布公告,進行了最新人事任命,其中,原如家CEO孫堅被任命為首旅酒店總經理。

據悉,此番新人事任命後,如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進行整合。

那麽,如家私有化後並入首旅酒店究竟如何具體整合?孫堅任職首旅酒店總經理後,會有什麽樣的發展大計呢?

孫堅在9月9日接受第一財經記者專訪時透露,這次的任命表明了,首旅酒店非常有勇氣去導入市場化,未來如家和首旅酒店的整合中會大力發展中端酒店品牌,鑒於首旅系涉及主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈,其也很看好未來嫁接這些資源打造顧客生態圈。

將力拓中端酒店

其實如家私有化並入首旅酒店後,大家最關心的就是雙方諸多酒店品牌的整合。

根據資料顯示,公開資料顯示,截至2015年底,如家在中國市場355個城市共有2922家經濟型酒店。首旅酒店麾下擁有北京首旅建國酒店管理有限公司、寧波南苑集團股份有限公司等酒店管理公司,管理著自五星級到經濟型的各類酒店170多家。雙方合並後的酒店品牌包括“首旅建國”、“首旅京倫”、“雅客e家”、“欣燕都”、“南苑”、“如家”、“莫泰”、“雲上四季”、“和頤”和“如家精選”等。

談及酒店品牌的整合,孫堅告訴第一財經記者:“從建國到如家、雲上四季等,我們會對各個品牌酒店的定位梳理,本來很多酒店定位就不一樣,涉及到經濟型和高端等不同層級,今後我們會適當對一些品牌做一些重新的定位,有些品牌可能就是重疊了,畢竟中端和經濟型都涉及到3~4個品牌。但這並不一定沖突,我們可以想一下有什麽差異化發展策略,比如可以在管理上、模式上差異化,要知道,直營和輸出管理是不同的。其實這次如家和首旅酒店的整合也是給了我們一個轉型的機會。”

孫堅進一步透露,從規模而言,大比例的酒店項目依舊是如家,首旅系的酒店占較小比例。

“但是我們整合後,不會去一定要區分如家的業務還是首旅酒店的業務,我們都是一體化進行整合和發展的。但可以肯定的是,中端酒店是我們未來發展的方向。包括如家本身在中端酒店已經發力,首旅酒店也有部分酒店註重在中端市場。當然我們不排除今後還會有更多的品牌出現在中端酒店市場。首旅酒店本身就是以中高端酒店為主的,因此這方面的人才的共享和提升是有利於雙方中端酒店發展的。以前我們是‘向增量要發展’,但我們未來的發展是‘向存量要發展’,所以未來希望通過管理和模式來挖掘存量的發展。”孫堅告訴第一財經記者。

後臺統一化、看好生態圈打造

有業界提出質疑,如家和首旅系由於客戶群的不同,因而後臺運維和客戶群也大相徑庭,如果要做會員體系的合並或者營銷運作的統一化,存在一定難度。

“系統方面,我們已經啟動了信息系統、預訂系統和會員系統的大統一的項目。當然,不同品牌的技術設備、軟件是不同的,但我們已經擬定了未來18個月的計劃。我們先從相對容易的一些切換平臺上進行統一化。我相信在未來一段時間內,可以做到初步的系統統一化。有些比較大系統的統一,我們相信也可以通過第三方或技術層面來解決。系統的對接是非常重要的。”孫堅向第一財經記者透露,未來在資金運作和財務方面,很快就會統一化操作。

值得註意的是,首旅在中高端酒店方面有優勢,而且首旅系還有主題公園、餐飲、景點、購物零售等各個上下遊產業鏈。在孫堅看來,這些是非常好的資源。“我們現在都在說要建立顧客生態圈,首旅系就有很好的建立顧客生態圈的資源,我們未來可以做資源嫁接。”

第一財經記者采訪獲悉,首旅酒店一直在慢慢剝離非酒店資產,然後註入酒店業務,未來,首旅酒店還可能會持續進行非酒店業務的剝離和酒店業務的註入,今後首旅酒店會是一個以住宿業為主業的專註型平臺。

專訪 孫堅 如家 首旅 酒店 整合 發力 中端 市場 看好 顧客 生態
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熱點|向存量要發展!經濟型酒店要批量“變臉”中端酒店了

在經過了快速發展的“黃金時代”後,經濟型酒店行業這幾年開始步入了入住率和房價雙雙下滑的緩慢發展階段,一批經濟型酒店開始面臨成本上漲、收益減少、新物業難尋等困境,究竟是關店止損還是另謀出路?這對業者而言是一個問題。

《第一財經日報》記者近期對如家、錦江系、華住和亞朵等諸多酒店業者進行采訪和調研後了解到,當經濟型酒店進入增速放緩的“瓶頸期”,而物業也越來越難覓之後,不少酒店巨頭開始尋找新的拓展方向——向存量要發展,將合適的舊經濟型酒店升級改建為客房價較高的新中端酒店,此舉不僅解決了尋找物業的問題,還從一定程度上提升了客房收益。不過,業者也需註意“一窩蜂”的風險——防止中端酒店市場過快地變成“紅海”。

經濟型酒店的升級策略

最近見到孫堅,他的職務已經從如家CEO變為首旅酒店總經理,如家酒店集團董事長兼CEO——這是如家私有化,合並入首旅酒店後的最新變動。而這也意味著孫堅的任務又加重了,其要負責整合如家與首旅酒店。

“其實未來,我們的方向很清楚,就是向存量要發展,向創新要發展,今後可以結合跨界,共享和融合的方式。酒店市場到這個階段,需要並購重組來對未來方向進行梳理。這幾年我們看到三四線城市的變化很大,到了一定的程度,其實合並,整合是一個通用的邏輯。在過去的一年半中,華住和雅高,如家和首旅,錦江和鉑濤以及維也納都進行了資本整合。”孫堅接受《第一財經日報》獨家專訪時透露。

在孫堅看來,從現有的經濟型酒店物業中尋找合適的項目去改建成為新的升級版酒店,這是一個不錯的方向。

在上海延安西路,一家原本品牌為莫泰的酒店經改建後成為如家精選、和頤酒店等系列產品後,房價從原本的約200元一夜提升到400多元一夜。

“我們原本經濟型的延安西路莫泰店,經改建後,形成了定位中高端的如家精選、和頤以及和頤至尊等一組新酒店產品,RevPAR(指每間可供租出客房產生的平均實際營業收入)從原本的200元左右變成了現在的400多元,這在真大程度上提升了酒店客房收益。”孫堅告訴《第一財經日報》記者,其實市場上還有很多位置不錯的經濟型存量酒店,如家和首旅酒店未來大可減少不良區域市場的開店數量,改為大量改造現有的合適酒店升級為中端酒店產品,向存量要空間和發展。

無獨有偶,位於上海福建南路的一家錦江之星近期也被改建為新品牌“康鉑“亮相,升級後的該酒店房價從200多元一夜一躍至500多元一夜。這也標誌著錦江系收購法國盧浮酒店集團後,正式將法國的Campanile“康鉑”酒店引入中國市場,該品牌定位中端酒店。

《第一財經日報》記者了解到,該酒店的前身是錦江之星經濟型酒店,經改建成為“康鉑”中端酒店後,其客房收益從原本的200多元一夜提升到500多元一夜。

“酒店業以前註重功能型,現在註重體驗式,因此我們開拓錦江都城和康鉑,兩者都是中端酒店,前者更多瞄準超過50年的歷史建築改建,更體現中國文化,可在一二線和三四線城市發展。而康鉑則有一定的社交功能和法國文化,更適合一二線城市,瞄準年輕客戶。”錦江股份CEO、錦江國際酒店管理有限公司CEO張曉強接受《第一財經日報》記者專訪時透露,康鉑會開放加盟,目前錦江系正在尋找合適的存量物業改造,希望可以把一部分經濟型的錦江之星升級改建成中端的康鉑酒店。

“根據計劃,我們希望在3~5年內將康鉑品牌發展到300家左右。首先是在核心城市發展,也是從核心城市的核心地段向周邊輻射。”錦江股份副總裁、錦江國際酒店管理有限公司高級副總裁李予愷指出。

酒店業的存量經濟學

記者在采訪中了解到,不僅是如家和錦江,華住、亞朵等業者也在尋求批量改建存量酒店項目的機會。

緣何這麽多酒店業者都瞄準了存量物業和中端酒店市場呢?

“經濟型酒店在這幾年進入了增速放緩階段,大量租賃物業到期,租金和人工都在上漲,可市場的客房平均收益卻在下滑,入住率也在下滑。經濟型酒店的黃金時代已經過去,如今業者要克服成本增加、收益下滑的窘境。地理位置好的物業成本太高,甚至你有時候願意出價也未必拿得到好的物業。因此,這令業者開始思考是否應該從現有的存量物業上動腦筋,來改建成客房價較高的新酒店。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

孫堅也提出了類似的觀點。

“很多產業在中國市場容易產生‘一窩蜂’,然後就進入寒冬。2002年,經濟型酒店開始崛起,之後進入高速發展期,中國經濟型酒店產業把別人幾十年的發展在10年左右的時間內走完了,這令市場有些不消化。於是我們看到了酒店成本上漲的問題,物業的供給也比以前少,既然如此,我們不如找存量物業做升級,可以控制成本。”孫堅如是說。

那麽為何業者們都瞄準中端酒店呢?

“從投資模式而言,經濟型酒店的投資回報期越來越長,以前經濟型酒店的投資回報期大約在3~5年,而如今卻有不少經濟型酒店的回報期都超過5年。而中端酒店由於客房收益是經濟型酒店的翻倍,因此中端酒店的收益更高且回報期更短,很多中端酒店可以在5年內收回成本。再看高端酒店,這類項目投資非常高,動輒上億元,且目前高端酒店市場平均入住率很低,有時只有50%左右,高端酒店的投資回報並不十分理想。相對而言,中端酒店是目前性價比最高的酒店投資開發模式之一。”趙煥焱指出。

“中端酒店會是未來酒店市場的剛需。這既有外部原因也有內部原因,內部原因主要是成本的增長,包括物業成本上升和用工成本的上漲等;外部原因上,資本的力量和消費的升級都在推進中端酒店的發展。”李予愷認為,存量經濟型酒店改建為中端酒店是一個節約成本且提升收益的選擇。

亞朵酒店創始人王海軍坦言,這幾年將會有大量經濟型酒店物業面臨租約到期和成本難以負荷的困難,同時還有一批存量酒店占據優勢地理位置卻經營不善。“這就要求我們將這些存量經濟型酒店做升級改造,向個性化和性價比較高的中端酒店轉型。亞朵創辦之初就預見了這個市場趨勢,所以我們一直在強調中端。還有需要註意的是,未來85後和90後將是主力客源,具有文藝範兒且價格適中的中端酒店特別適合抓住這類客戶,這更要求業者要加強發掘中端酒店市場。”

值得註意的是,開發了諸多中端酒店後,這片原本的“藍海”或許也會逐漸變成“紅海”,而經過資本整合和新品開發後,首旅酒店、錦江等“大戶”麾下聚集了非常多的細分品牌。比如錦江系在收購了鉑濤、維也納酒店之後,現在超過30個品牌,其中有不少都集中在中端酒店市場。在業界看來,未來如何區分這些定位類似的酒店品牌、做好差異化發展並防止內部競爭等,都是這些酒店業“大佬們”今後需要面對的問題。

熱點 存量 發展 經濟型 經濟 酒店 批量 變臉 中端
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銷售增長進入瓶頸 H&M推新品牌搶占中端市場

H&M集團的日子有些難捱。今年年初公布的2016財年顯示,這家瑞典快時尚巨頭的營收增長跌破了兩位數掉到了到了7%。而這一數字在2014財年和2015財年分別為14%和18.9%。集團首席執行官Karl-Johan Person承認,2016年的增長數字低於原本計劃。

集團方面的解釋是大環境疲軟以及天氣原因,不過令人尷尬的是,其最大的競爭對手西班牙Inditex 集團(Zara母公司)卻一路高更猛進,在銷售上創下了歷史新高,且旗下每個品牌在所有的低於市場內都獲得了增長。

為了迎頭趕上,H&M集團表示將通過為旗下除H&M外的其它品牌開辟新市場而謀求持續增長。

暫不進中國市場

H&M集團於日前宣布將推出一個名為Arket的全新品牌,新品牌主打北歐極簡舒適風格,用料將會比集團同名的H&M講究,因此定價也高於H&M。

按照官方公布,新品牌店內除提供Arket自有產品外,還會銷售集團其它品牌的產品,但不包括H&M。

Karl-Johan Persson表示,為更好地提升消費者購物體驗,Arket店內不僅會銷售男女成衣、童裝以及家居等產品,還將設有一家北歐風格的咖啡廳供消費者消遣。按照他的說法,集團對Arket的定義有點類似於自有品牌的買手店。

據悉,Arket首間店鋪將於今年秋季在倫敦開幕,並將開設網上購物平臺,初期目標將涵蓋18個歐洲市場。

不過,集團表示,該品牌短期內暫未有在中國市場開店的計劃,原因是由於中國消費者整體還不夠成熟。

算上此次要新上的品牌,H&M集團旗下已經有8個品牌,分別是同名的H&M、COS、& Other Stories、Monki、Weekday、Cheap Monday 以及H&M Home。

想靠新品牌搶占中端市場

如果按照集團目前的描述,Arket主打北歐極簡風。這樣的描述很容易讓人想到集團旗下的另一個創立於2007年的品牌COS,其名字是 Collection of Style(風格系列)的縮寫。在 H&M集團旗下的眾多品牌當中,COS 在全球的獨立門店數量位列第二,僅僅位於 H&M 之後。

按照集團的規劃定位,COS 的價位屬於中端,服裝的設計風格簡潔且多數時候顯得中性。實際上,集團旗下的 &Other Stories 也是這樣一個具有設計師風格的品牌。

而相對於其它設計師品牌,H&M集團下的品牌顯然在價格上更加“親民”。這不得不說在同行里是一大優勢,諸如Jil Sander這樣的品牌就常常因為價格而遭人詬病。

“它們都意在招睞這樣的客人:他們已經受夠了‘穿後即焚’的快時尚成衣,也受夠了販售它們的、人潮洶湧的大賣場。”《紐約時報》時尚編輯Matthew Schneier總結道,“對於那些年紀稍長的人來說,他們終於不用因為擠在快時尚年輕而嘈雜的消費者群里而感到頭痛。”

H&M集團或是看到了正在形成潮流的中端時尚市場,雖然快時尚依舊狂熱,但潮流總會消退,而被這些潮流激發起來的市場,需要一些更加成熟、穩定的品牌來填補。它寄希望於定價高於主牌的新品牌刺激刺激集團業績實現進一步增長:H&M在2016年財報中將全年10%-15%的門店增長目標中變為了10%-15%的銷售增長目標。

但這目前看來有點吃力。就在上周的今年一季度財報中,公司的業績銷售低於預期,利潤有所下降。集團首席財務官Jyrki Tervonen甚至表示,若4、5月銷售不見改善,集團的促銷策略將“更激進”。

在大多數人眼里,H&M的價格已經是一個常年打折、價格低但質量也一般的品牌。 如果再要進行激進促銷,其利潤恐怕要進一步降低。

銷售 增長 進入 瓶頸 新品 牌搶 搶占 占中 中端 市場
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中端酒店遭遇盈利困局 | 樂言商業

隨著高端酒店和經濟型酒店的競爭加劇,入住率和房價雙降,於是這幾年不少酒店業者都開始將投資目光放在了相對空白的中端酒店領域。

於是由7天私有化退市而來的鉑濤成立了20多個所謂特色、中端酒店品牌,首旅如家則明確表示要轉向中高端市場發展,錦江系力拓錦江都城,就在日前,華住陸續推出了城家CitiGO和第一家城市漫心酒店,格林豪泰入股逸柏酒店集團,希爾頓則在加碼希爾頓花園品牌,這些大多都是定位中端的酒店產品。

相對以往需要大量開設直營店,樹立品牌形象之後才能大規模擴張不同,如今幾大酒店企業品牌早已深入人心,大家要做的是進軍所謂相對空白的中端市場,來拉動新利潤點。

說到底,其實中端酒店對於業者的意義在於——用非標準化的項目來收編全國閑散酒店,通過加盟等方式盡可能地擴大版圖。因為相對標準化的經濟型酒店而言,中端酒店更強調個性化,其實也就是非標準化產品,易於吸納加盟者。

以某個中端個性化酒店的加盟條件為例,加盟期通常會超過8年,在北京、上海和廣州地區的品牌加盟費大約在3000元每間客房,保證金約10萬元,工程設計配合費5萬元,工程保證金2萬元,該費用有時可以在正式營業後抵充加盟管理費,PMS系統安裝費5000元,如果加盟者願意持續加盟則第二家店的一次性加盟費可以打七折。

以上這些是一次性費用,還有一些非一次性費用,包括加盟管理費按照每月營業總收入的一定比例繳納、總經理費澤按照城市類別從每月1萬多元至每月2萬元不等、此外還有PMS系統維護費和CRS預訂費等。

而根據這些數據計算,再結合市場情況來看,中端酒店並非如想象中那麽容易賺錢。

首先,是成本的控制問題。與經濟型酒店不同,中國酒店業或許已經走到另一個“拐點”了,以前隨隨便便租一整棟樓做快捷酒店還能賺錢的時代已然過去,如今的投資得精打細算。中端酒店的裝修要有格調甚至小資情懷,因此改建或新建的成本不低。

按照上述數據計算,一家所謂精品中端酒店的單間客房造價通常會超過10萬元,有時可達15萬元,人房配比大約0.21,而為了突出格調,則還需投入更多設計費,單店的設計費成本大約在30萬-40多萬元。此外,隨著“黑科技”發展,很多酒店為吸引年輕客戶群而加碼後臺系統,比如自助登記、二維碼或手機開門、人臉識別技術等都運用到中端酒店產品上。這都使得一家100間客房的中端酒店投資通常要逾千萬元,很多成本難以節省。

或許你會說,中端酒店收益高,回報快。但這就是第二個問題——並非所有區域市場都能賣出好價錢!

如今一線城市的酒店市場競爭太激烈,很多業者都將目光放在二三線或四線城市,這個思路本身是有道理的,可是一些城市的消費力較低,耗費成本打造中高端酒店後卻在當地難以銷售相應的價格。

比如按照上述數字計劃,中端酒店在一線城市應該賣600-700元一夜,這樣可以保證RevPAR(每間可供租出客房產生的平均實際營業收入)在300-600元一夜,二線城市房價應該在250-500多元一夜,這能保證RevPAR在200多-450元一夜。

可惜有些城市的根本賣不到這樣的房價,導致一些區域市場的中端酒店難以盈利。

比如沈陽的商業地產嚴重飽和,中端客戶整體量不大,支撐不起整個市場。沈陽整體酒店業價格都很低,部分五星級酒店房價相當於中端酒店價格,僅600元一夜,中端酒店價格更低,而當地的商旅客人也不如華東和華南市場活躍。

這樣的區域市場並不少見,部分在一線城市的業者也因爭奪客源而將有些中端酒店的房價降至400元一夜,這幾乎無法讓經營者賺錢。

隨著錦江、華住、首旅如家、亞朵等都發力中高端酒店,從一個投資的角度來看,這促使物業租金、人工成本都在提高,如果因為種種原因使房價上不去,就會導致營業額低,利潤不足。

第三大問題則在於加盟的風險控制。這幾年酒店業的加盟商矛盾層出不窮,幾大酒店公司都遭遇過此類糾紛。鉑濤、華住、首旅如家等都在大力發展加盟,當然這也的確是收編同業者的一大手段。然而中端酒店不同於標準化經濟型酒店,中端產品的個性化、非標準化特性會使得統一管理難度加大,加盟商會因為投入了更多成本而對回報率的期望更高,一旦事與願違則加盟商很容易遷怒於酒店企業,甚至對酒店品牌造成傷害。

而最近幾年,隨著一大批老酒店項目租約到期,若要繼續經營則改建維護、升級為中端酒店則又是一筆投入。關鍵問題是,有些老物業的硬件結構並不適合改建中端酒店項目。

於是,有酒店管理者提出,不如買下物業,不論酒店經營如何,好歹可以期待物業增值!這不失為一種辦法,然而並不是所有業者都具備大量購入物業的資金實力,要走重資產路線也不簡單。

所以,成立一個新中端酒店品牌容易,要招攬加盟商也會有,然而真要做到盈利就未必了。酒店業者們需謹慎開發,莫把中端酒店市場從“藍海”變為“紅海”。

中端 酒店 遭遇 盈利 困局 樂言 商業
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華住CEO張敏:升級版漢庭誕生 以更多中端品牌提升收益

剛剛推出城家CitiGO和第一家城市漫心酒店後,華住酒店集團又在中端酒店市場進一步布局。

日前,華住推出漢庭優佳品牌,比較特別的是,該品牌首店由標準經濟型酒店漢庭升級改造而來。華住酒店集團CEO張敏接受第一財經記者獨家專訪時透露,漢庭優佳屬於“入門級”中端酒店,未來將在一至四線城市擴張,該品牌酒店可以由原有的漢庭改造翻牌,以此升級存量項目,同時也會開放加盟。

“我們現在全國有3300多家已經開業的酒店,其中定位標準經濟型的漢庭是規模最大的,而中端定位的全季則是性價比最高的產品,另外還有新推出的城家CitiGO和城市漫心酒店等。在市場強大需求的推動下,產品差異化、服務多元化將成為酒店發展的強大驅動力。近年來,通過科學的調研及精細的數據分析,酒店要差異化對標不同消費者的需求,漢庭優佳,就此應運而生。”張敏告訴第一財經記者。

據了解,相比漢庭,漢庭優佳屬於升級版,被華住定義為“入門級”中端酒店,增加了自助入住、咖啡等自助和附加服務,房價則比漢庭高了30%左右。

張敏向第一財經記者透露:“我們註意到中端酒店市場未來潛力很大,所以推出了系列品牌,而此次誕生的漢庭優佳則有一個特點——既可以開發新項目,也可以由適合的老漢庭酒店升級改造而來,這等於升級了一部分存量酒店,可以給華住整體增加收益。”

張敏給記者算了一筆賬,中端酒店的客房單間造價根據情況不同,從8萬-10多萬不等,比如全季單間客房投入可能在10萬-12萬元,而漢庭優佳該數字則在8萬元左右。如果是老漢庭改建成漢庭優佳則改造的單間客房成本在4萬元左右,這樣不僅節省了成本,還可以提升房價,增加收益。

“而且新推出漢庭優佳品牌也是更靈活化的策略,因為有些老的漢庭酒店因為硬件問題等,不適合改建成城家CitiGO和城市漫心酒店,但是卻適合改成升級版的漢庭優佳。這就是給了業主更多增加收益的發展機會。就目前來看,中端酒店的投資回報期比經濟型較短,更多投資者會偏愛進入中端酒店領域。因此我們的漢庭優佳也會以加盟模式運作,現在已經有幾十個加盟商對此提出非常有興趣加盟。”張敏向第一財經記者坦言。

華住認為漢庭優佳品牌很有潛力,預測在漢庭的基礎上,能夠達到RevPAR (每間可供租出客房產生的平均實際營業收入)30%的增長。

“華住內部有一個基本的品牌組合戰略,漢庭優佳的出現,填補了漢庭2.0產品和華住其他中檔品牌之間的空檔。華住認為,從物業的條件和位置上,每一個品牌對與他相鄰的品牌都應有一個相對清楚的錯位,所以我們很重要的目標,就是在一個合理的價位上,給到客戶一個好的產品。”張敏表示,漢庭優佳預計將在2017年底前,在一至四線城市布局約100家門店。

第一財經記者采訪獲悉,事實上,目前很多酒店集團都開始發力中端酒店市場,除了華住,首旅如家也表示要轉向中高端市場發掘新酒店項目,而錦江系則設置了錦江都城中高端品牌,並且錦江系將鉑濤收購後,鉑濤麾下還有大量自創的個性化中端酒店品牌。與此同時,外資酒店企業也沒有閑著,剛剛慶祝在華開設了300家酒店的洲際酒店集團要開放中端品牌智選假日的特許經營,以此力拓中端酒店市場。而希爾頓麾下定位中高端的希爾頓花園等品牌也會陸續發力。萬豪旗下的萬楓也是定位中端商務的酒店品牌,目前該品牌正在中國市場謀求發展。

華住 CEO 張敏 升級版 升級 漢庭 誕生 更多 中端 品牌 提升 收益
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