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銳步新舞步

http://www.yicai.com/news/2011/08/1023966.html

為一個全球知名的運動品牌在中國的總經理,Bill Doyle與他的同行的工作內容有些不一樣。他不用忙著自己開店,只要照料好淘寶官方旗艦店就好了;別人只需要說服個人消費者購買自己品牌的產品,而他除了個人消費者,還需要照顧好企業客戶。

他所負責的運動品牌,是阿迪達斯旗下的銳步。2010年履新銳步中國總經理之後,他的使命是把銳步中國從2007年、2008年的混亂中挽救出來。 為此他重新思考了銳步在中國的定位,並在經營層面推出了一系列變革的措施。這些措施包括,把線下的零售業務打包給經銷商寶勝國際(控股)有限公司、開設淘 寶官方旗艦店,以及最近開始和美國的合作夥伴德博魯克公司合作,在中國拓展B2B業務。

在2006年收購銳步之後的前幾年,阿迪達斯一直沒想清楚怎麼利用銳步來達到戰略目的。在併購這個當時的全球第三大運動廠商時,阿迪達斯CEO赫伯 特·海納並沒有清洗銳步管理團隊,他希望銳步獨特的美國基因能夠幫助阿迪達斯承擔起在美國市場與耐克縮小差距的重任。但直到兩年前,阿迪達斯才想清楚這個 品牌的戰略。它放棄將銳步做成一個面面俱到的體育品牌,而把重點放在肌肉收緊和健身的細分市場。

在這個細分市場,銳步的銷售額很快達到10億美元的規模,在美國和東南亞市場取得了成功。市場調查機構Sports One Source的報告顯示,在全球市場,銳步2010年實現四年來首次扭虧,實現了個位數增長。

中國市場也受到了定位不明晰的拖累。特步副總裁葉齊說,2000年初銳步與阿迪達斯和耐克並列第一梯隊,被收購後每況愈下,逐漸被李寧、安踏等超過。

銳步中國也試圖振作。2008年北京奧運會期間,銳步曾要大舉擴張中國市場,但效果不佳,2009年只有300多家店舖,銷售額不到10億元,約為李寧銷售額的1/8,在那一年李寧中國市場銷售額超過阿迪達斯。

Bill Doyle就在此時來到中國,承擔起了拯救者的角色。Bill Doyle從銳步內部成長,曾擔任阿迪達斯日本、銳步日本的高管,這些業務在他任內都呈快速增長。

Bill Doyle來中國之後的9個月,銳步的擴張和廣告投放都開始放緩,姚明代言的廣告也幾乎看不見了。Bill Doyle說,他得想想銳步在中國的定位。而姚明的代言形象已經和銳步重新定位後的戰略不相符了——銳步要變成一個健身體育品牌,而不是專業競技類體育品 牌。

隨後,在他的主導下,銳步中國開始放手渠道,自己專攻市場和營銷。

2010年1月,銳步中國和阿迪達斯最大經銷商之一的寶勝簽訂合作協議,約定與後者一起設計、生產和銷售服飾。後者也因此擠掉百麗,成為銳步在中國 內地的獨家代理商,並擁有設計開發、製造、推廣並靈活定價的權利,銳步自己不再保留直營店舖。雙方的合作期限是從2010年4月1日到2015年底。

北京關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說,這是銳步找到定位的一個開始。這位李寧公司前市場總監認為這意味著銳步開始變得更本土化。

這之後銳步開始實現本土設計、本土生產,反應速度也因此加快——以前銳步的產品上貨速度從美國到中國零售店要12個月,本土化之後縮短到6到9個星期。同時,銳步的產品價格也開始接近李寧等本土品牌。

銳步中國方面表示,銳步今後的拓展重點仍為一二線城市。根據銳步官網的鏈接,銳步現在在中國的店舖只有100多家。但是寶勝在中國開設有6000多家店舖,這也讓銳步的店舖數可以有很大的遐想空間。

2011年5月6日,銳步淘寶旗艦店開張,以銷售來自美國總部的產品為主。但目前淘寶帶來的營收和寶勝帶來的營收無法相提並論,因為品牌正價品在這個渠道仍然面臨困難。

這時候,一個全新的市場領域也出現在Bill Doyle的視野中——企業促銷品業務。企業出於活動或者各種目的,有時會需要印有企業特殊標識的運動休閒服飾,而銳步已經在美國開展這項業務多年。

7月22日,銳步中國宣佈與德博魯克合作開展這項業務。「在中國這是一個空白市場,沒有其他人跟我們在做同樣的事情。」德博魯克總裁Larry Ramirez說。在雙方的合作中,銳步負責品牌的授權、產品標準監管和市場推廣,銳步和德博魯克共同負責客戶拓展和銷售。

在美國,銳步已經和這家工服製造商合作了7年,銳步也由此成為該領域在美國名列耐克和阿迪達斯之後的第三大品牌。

美特斯邦威品牌總監周龍說,職業裝類的制服市場是由紅豆、雅戈爾這樣的服裝企業把持的,獲得訂單關鍵在於和大國企等大客戶之間長久的聯繫;而休閒類企業促銷品市場訂單的獲取相對隨機,也沒有主導市場的玩家。而最大的同類競爭對手耐克也還沒有進來。

德博魯克方面認為自己的核心優勢在於沒有最小訂單限額、7天交貨期和諸多生產經驗。沒有最小訂單限額意味著其生產線組合十分靈活,哪怕只是為老闆定 製一件高爾夫球衣,在過去的一年中,他們改變了自己在美國生產線的規格以適應中國市場;7天交貨期意味著從客戶下單到拿到成品只要一週,而同行業標準為一 個月,因為同行對供應商的控制力有限,而德博魯克有穩定的供貨商;在流程上,德博魯克可以先生產零部件,然後再在指定的地方加上功能性口袋,並在口袋的兩 層面料之間用專門的機器伸進去繡上公司Logo,這樣既保證了交貨期,又保證了Logo隔離身體保持舒適度。

當然,這並不意味著真的沒有競爭。如今,如果想要定製一批運動服的話,中國的那些公司的行政部門可以抄起電話輕鬆地找到報價低廉的小型生產商。

無論是寶勝、淘寶還是企業渠道,銳步在改變玩法的同時,也將自己的產品鋪到了多種渠道上。這三個渠道的產品有部分重合,但也各不相同。批發渠道的產品多由富有本土經驗的寶勝來設計;淘寶店銷售的品類多來自美國總部;德博魯克也有自己的產品設計經驗。

同時銳步中國的架構也在發生變化。從前一般運動服飾公司的架構多分為產品部和市場部,生產和物流職能部門被充分外包,銳步中國換之以針對三大業務部門的團隊,主要由市場職能為主。

如今,雖然制服生意依然停留在「誘惑」階段,但之前的變革嘗試已經收到了成效。銳步中國方面稱,銳步全球2011年第一財季獲得了24%的業務增長,而銳步中國業績增長也和這個數字相當。


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