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並非問題所在 hiking


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http://hk.myblog.yahoo.com/kl424/article?mid=3248


本周平均成交372.9億,比上周跌55.7億,恆指則升604.28點。匯控除權,港鐵全年少賺45%,是本周成績最好的藍籌,派息34仙,繼續以股代息;新地半年少賺95%;國泰全年盈轉虧,蝕86億,不派息,預期今年燃油衍生合約仍來帶來虧損;太古A全年少賺78%。下周中移動、交銀、港燈、煤氣公佈全年業績,信和、新世界、恆基公佈中期業績。至今,藍籌只有國泰見紅,其餘全部倒退,當中,成績最好中電,只跌1.74%,新地半年少賺95%最差。

股神周初接受CNBC訪問時表示,美國經濟陷入深淵,不會瞬間好轉,今年起計,五年內「經濟體制會運作良好」。另一項值得記存的是,經濟復蘇可能觸發較70年代更大的通脹威脅。「有排衰」、「通脹」,遇到同路人,特別抄下來記存。

如果真係有排衰,咪之後三、四年都唔駛買股票?這個是個相對的問題,例如未來三年,預期企業盈利倒退~30%,~20%,~10%,加埋大約為現時的一半多DD, 而股市一下子跌一半的話,資金提前投入股市,便會對股價作出支持,這時便會出現經濟慢慢衰,但股市開始反彈。由於這筆資金是基於以上假設而作出決定,若果 情況與預期相差得遠,股市又會在經濟慢慢衰的同時作出波動。由於人性的貪婪,人會傾向愈估愈遠,希望早別人一步趁低吸納,由於遊戲是互動,股市沒有特定的 高低位,超買只是買家比預期多,超賣只是賣家比預期多,超買後可以超超買,往後超超超買,相反亦然。界線是好工具,在超買時將小投資者的股票吸納過來,在 超賣時讓投資者蜂擁接貨。

匯控供股問題,繼續成為茶餘飯後討論重點,個人而言,由於還在月供,而且股數不多,供與不供實際影響不大,花太多時間去研究,並不化算,最簡單的做法,是先供股,支持匯控,然後往後半年,每月供少一點便成。最大問題是匯控佔退休組合愈來愈大,這要用時間慢慢調整過來。

司徒寶介紹倪匡散文,連續多篇介紹金庸新修版如何精彩,令我不禁借了笑傲江湖。看小說是讀書時代的玩意,當時沒有i-podnds玩意,坐地鐵時人人一本小說,或者漫畫,時移勢逆. ,在公共交通工具看書的年青人近乎絕跡。
金融海嘯的陰影下,飲食業揚言上半年會陸續有食店結業,星期六晚,六時二十分到附近的金潮晚飯,年頭金潮搬到區內一間凶舖,過去十年不是空置,便是開業不久便結業。面積大了一倍的新舖,門外人頭湧湧,問Model太 子女要等幾耐,佢睇完訂檯紙後,建議我下次先來幫襯。今日中午往中央圖書館,順道往民聲食肉餅飯及豬排,同樣客似雲來。結業的食店也許要怨金融海嘯,但並 非問題所在。就業市場也類同,失業減薪者可以怨資方無良,政府不出手相救,但同樣並非問題所在。回程時看到一班雷曼「苦主」遊行,心想,同樣並非問題所 在。


並非 問題 所在 hiking
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刘梦熊:购印尼金矿并非炒作赌的是黄金牛市


每经记者  刘琳  发自北京

        即将赴印尼挖金矿的智富能源(01051,HK)金融(集团)有限公司董事局主席刘梦熊近日再度成为媒体关注焦点。这位拥有“期货教父 ”、“买壳教父”等众多名号的资本市场大腕,正在高调收购澳大利  亚  矿  业  公  司OZMineralsMartabePtyLtd(以下简 称OZ)手中位于印尼北苏门答腊南塔帕努里政区的摩塔贝金银矿项目。

        智富能源曾前往马达加斯加收购石油资产,也曾大举赴蒙古买煤矿,但均无果收场。这使得刚入主智富能源的刘梦熊面临市场颇多质疑——这是否又是一轮新的股价炒作?对此,刘梦熊近日接受《每日经济新闻》记者专访时予以否认。

        他表示,智富能源将以这一项目为重点,借此轮黄金牛市,打造具有国际竞争力的黄金公司。

搭上金融海啸“东风”

        《每日经济新闻》(下称NBD):为什么在现在这个时候看上摩塔贝金银矿这个项目?

        刘梦熊:可以说收购这个项目,是搭上了金融海啸的“东风”。这个矿本来是OZ所掌握的,由于涉及到跨国开采,过去几年的时间里,OZ已经 把需要用到的各种许可证都办了下来。此外,他们又砸入了7500万美元做基本建设,例如修路、搭建营房等。整体项目正在走向投产,是一个被很多机构投资者 关注多年的好矿。

        就在这个时候,金融海啸爆发了。OZ债台高筑,被逼还债之下,只能变卖资产,并急于找到优质可靠的买家。我们出资为其解困,并把这个金银矿和他们的人马拉到了我们的船上。

        NBD:金价现在已是历史高位。未来金价走势将对此项收购的盈利空间有很大影响。已经接近上千美元一盎司的金价还有多大提升空间?

        刘梦熊:我认为未来一年半,国际金价会涨到1200美元一盎司,甚至会向1500美元一盎司的方向发展。这也是我决定投资金矿的原因。做投资永远要顺势而为。现在的大势,就是一个黄金牛市。

        之所以长期看好金价,是基于美元走弱已成定局这一判断。美元未来的趋势,就是王小二过年,一年不如一年。这是美国政府在定量宽松的货币政 策名义下大印钞票带来的必然后果。此外,全球性通货膨胀预期,也将成为继续支撑金价的有利因素。不仅是美国,事实上各国政府都在大量提供流动性。今年第一 季度,我国金融系统已经放贷接近5万亿元,却只把GDP拉动了6.1%。我预测,要想达到“保八”的目标,全年信贷总额会超过10万亿元。所以下一轮经济 周期,必将是来势迅猛的通货膨胀。而黄金显然会成为对冲风险的工具。


预计两年半回笼先期投资

        NBD:能不能介绍一下此次收购的时间表?

        刘梦熊:这个项目我们从今年2、3月份就开始谈了。

        按照现在的计划,在今年6月22日、23日左右,我们将召开特别股东大会,就这笔重大交易进行全体股东表决。当然100%会通过。

        NBD:未来这个金矿回笼投资成本及盈利预期是什么样的?

        刘梦熊:这个金矿运行起来后,生产成本是240美元一盎司。现在的金价为940多美元一盎司。我们将通过大约两年半的时间,把前期投资回笼。这包括OZ已经投入的7500万美元建设费用和现在的股权融资规模。

        配股获得的近6亿美元资金,其中2.2亿美元用于股权收购。另外大约2亿美元预备对矿产再进行追加投资。剩下的大约2亿美元,我们将用于公司的一般运营开销,以及将来继续收购OZ在老挝、柬埔寨的优质金矿。我们日后的收购,也会以100%控股为目标。

“我的股份还不到0.01%”

        NBD:由于此前马达加斯加石油资产收购以及蒙古煤矿收购的项目都不了了之,现在市场上有不少声音质疑您此次收购是股价炒作行为。

        刘梦熊:我只想说,这种质疑是错误的、没有根据的。首先,他们没有了解OZ公司现在处于何种情形。OZ急于找到买家来给银行还债,因此他 们要的是拥有真金白银为他们解困的投资者,岂会陪着我们一起炒作?第二,我们的独家财务顾问为摩根士丹利,他们选择项目总是慎之又慎。如果我们不是用心经 营,摩根士丹利不会选择我们。第三,我们现在已经将OZ原先的骨干吸收到我们旗下,这些人在矿业经营上有多年的从业经验,不会给一个炒作股价的人来效力。 最后,这些质疑的人对我本人的持股情况并不了解。我持有智富能源3千多万股,重组“十合一”之后,持有的股份仅为312万股。

        此次股份配售会使公司股本大幅扩容,发行规模约占发行后扩大股本的95%。我个人的股份比例都不到0.01%。质疑我炒作股价是荒唐的。我相信,当我们生产出真正的金条时,这些质疑就会不攻自破。


智富能源“掘金”澳洲矿商巨资入股

        智富能源自5月12日股价放巨量上涨后,昨天再一次表现抢眼。在“借壳教父”刘梦熊的带领下,智富能源这家此前业绩并不尽如人意的公司不仅要远赴印尼采掘金矿,昨天更宣布,将获得澳大利亚矿商的巨资入股。

        智富能源最新的公告显示,该公司执行董事、行政总裁兼副主席OwenLHegarty将斥资共3000万美元(相当于2.325亿港元)用作认购智富能源的新股。认购价为每股不低于0.35港元,该价格较智富能源停牌前溢价了1.3倍。

        本月12日,智富能源宣布,将斥资超过2亿美元,收购位于印度尼西亚的摩塔贝金银矿项目95%权益。



每经记者  李凌霞

劉夢熊 印尼 金礦 並非 炒作 賭的 的是 黃金 牛市
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迪士尼效应:并非全部是快乐


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_URP8C2113PHO.html


10年酝酿,迪士尼上海项目方拨云见日,从此,上海又将多了一个旅游标签——内地唯一的梦幻乐园。

比起香港,内地居民赴上海游迪士尼,门槛要低很多。从这个角度上说,上海迪士尼的市场更广大,潜力更好。

比肩世博园的巨大投资,以及周边商业配套工程的兴建,将以固定资产投资的形式带动上海未来3-5年内的经济增长。更为深远的是,迪士尼落成后,上海旅游业将迎来一个腾飞的机遇。对于上海的金融中心、航运中心的定位,也是一个补充。

“未来五年内,国内没有任何一个城市的项目能有这个规模,二级市场也没有这样一个实质性利好投资的机会。”上海一位券商研究员向记者表示。

对于迪士尼的关注,投资者要比上海市民要更为热心,香港迪士尼的兴建带来的股票上涨神话被投资者作为教材悉心研读。

香港迪士尼乐园于2003年1月12日开土动工,历时4年多,耗资141亿元,于2005年9月12日正式开幕。开幕式首日,就有1.6万名游客蜂拥而至。2006年春节期间,因游客尤其来自内地的游客太多,以至于发生拒绝持票游客入园事件。

香港的股票也随着迪士尼的酝酿、兴建、建成前夕炒作了三个波次,前后长达五年。

六 福集团(0590.HK)主营金饰与黄金、宝石装饰品及其它饰品的零售与批发,它在2001年至2005年9月股价累计升幅接近500%;周生生 (0116.HK),主营珠宝制造及零售等,在上述时间段涨幅约300%;思捷环球(0330.HK)2003年上市,主营品牌时装及化妆品批发零售等, 三年股价翻4倍;中旅香港(0308.HK)主营旅游及旅游相关业务如运输、酒店等,5年内股价上涨150%。泛海酒店(0992.HK)曾在2005年 5月24日创造了单日涨幅106%的奇迹;堡狮龙(0592.HK)从2003年5月至2004年7月股价上升17倍,股价从0.15元最高上涨至2.7 港元;慕诗国际0130在同期涨幅达165%;化妆品零售商莎莎国际(0178.HK)2003年7月份至2005年9月累计上涨了249%。

但迪士尼开园之后,六福集团因利好兑现出现较大幅度的回落,2005年9月12日,迪士尼开园之时,六福集团股价却从高峰时的2.9港元跌至1.9港元,如预期开园时,六福集团会上涨,则大错特错。至2006年,六福集团跌至1港元。

创造17倍涨幅神话的堡狮龙,在迪士尼开园后,股价暴跌,至2008年11月,重新回到0.15港元附近。其他的香港迪士尼概念股也与此相似,概念炒作带来的巨大泡沫终究被刺破。

但客观的说,迪士尼给香港经济的影响是深远的,其最终也带动了相关上市公司业绩的提高。据统计,2005年香港游客创新高,超过2300万人次,同比增长7.1%;酒店入住率,在供给量同比增长12%的情况下,平均入住率仍高达86%。

A 股的情况已经在重复香港迪士尼概念的故事,中路股份(600818.SH)从2008年11月最低的4.48元最高上涨至25.77元,在经历过2008 年A股暴跌之后,仍然创历史新高。界龙实业、斯米克、外高桥也是经历了多轮爆炒,其股价从业绩考量已经是万倍“市梦率”。投资者所梦想的是:公司临近迪士 尼拥有土地后,可获得天价收益,并有希望转为商业开发。

记者并不否认土地增值、商业开发的可能性,但期间,土地性质、具体位置,权属,市场投资者又有几人真正清楚其真相。而位置、土地性质、权属的不同将导致收益的天壤之别。

迪士尼真正带给上海的是旅游业腾飞、原南汇区商业开发的机遇,此一脉络之下,受益的不仅仅是土地,更主要的在于提供基建的上市公司、后续提供酒店、餐饮、交通服务的优质企业。

但即便是真正受益,投资者所需要警惕的是,利好兑现所带来的股价暴跌风险。
迪士尼 效應 並非 全部 快樂
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分析师报告并非个人投资指南


http://www.p5w.net/newfortune/caishang/201001/t2775804.htm


分析师是证券市场不可或缺的参与者,他们的工作促进了证券分析方法和模型的不断演进、提高了市场的有效性和投资决策的效率,但是,个人投资者必须明 白,分析师主要的服务对象是机构投资者,他们不会考虑到个人投资者的实际需求,而且也常常会作出错误的预测,将分析师的报告奉为个人投资指南并不明智。

  2009年9月30日,在美国众议院金融服务委员会的资本市场、保险和政府扶持企业分会举办的一场题为“改革信用评级机构”的听证会上,加州议 员斯皮尔(Speier)向标准普尔、穆迪、惠誉三家信用评级机构的老总们发难:“你们在美国国际集团(AIG)和雷曼兄弟崩溃之前的几分钟里,对它们的 评级还分别是AAA和AA,在它们真的倒下后,你们有没有对那些具体负责评级的分析师们采取什么惩罚措施?”“对这些给予垃圾如此之高评价的分析师们,你 们开除他们了吗?停他们的职了吗?”无一例外,三位老总的回答都是:没有,分析师们当时作出的评级决定是有道理的。
显然,对于那些依赖这些信 用评级卡特尔(cartel)的意见投资了AIG和雷曼兄弟之类公司的证券而血本无归的投资者而言,这一听证场面无疑令人失望、愤怒而又无可奈何。毕竟, 谁在投资款打了水漂时都希望能够将原因和责任归咎于他人,而现在最顺理成章的责任人居然将干系推得一干二净,这能不让投资者们郁闷吗?
其实, 在笔者看来,那些依赖分析师研究成果或者投资意见而亏损的个人投资者是咎由自取。个人投资者必须明白,证券分析是一项与自己的利益关联度较低的游戏,证券 分析师从来就不是为个人投资者服务的,他们在分析中也常常会作出错误的预测,换言之,个人投资者应该走出一些常识性误区。

  误区一:分析师的研究报告就是投资建议
  稍微细心一 点的投资者在阅读研究报告时都不难发现“本报告不构成具体投资操作建议或意见”之类的免责条款,但一个不争的事实是,不少人仍非常乐意将研究报告当成自己 操作的依据。更有相当多的投资者对研究报告逻辑思维的严密度、论据的充分性和论点的正确性不加推敲,轻率地将报告里的“目标价”、“投资评级”、“盈利预 测”等摘要性结论当成搏击股市的冲锋号或者收兵锣,结果要么元气大伤,要么血本无归,最终还怨天尤人。殊不知,撰写研究报告是证券分析师的本职工作,是其 为了获取报酬而需要不断重复的一项劳动。在上市公司公布季报、半年报、年报时,分析师们需要例行公事地撰写相应的研究报告;当政策变动或公司就一些非常规 性事件发布公告时,分析师需要应声发表评论性的研究报告;此外,分析师还要定期撰写集群式的行业深度研究等报告。试想,我们一边高谈阔论股票是长期投资产 品,一边却隔三差五地发布旨在发现其内在投资价值的研究报告,这是否多少有些自相矛盾?
在私人财富管理领域,个人投资者的投资策略成功与否, 首先取决于自身投资需求分析是否详尽,其次取决于对市场的预期是否理性。资本资产的长期收益预期、长期风险预期和相互间的关联度由全体投资者的风险溢价要 求和市场波动性规律决定,它们和分析师对其研究与否几乎没有任何关系。即使是一家综合能力超群的券商,其综合研究成果往往也只是供投资者在中短期内对自己 的投资组合进行战术性调整时参考(图1)。因此,将证券分析师的报告奉为个人投资指南,是大错特错的。


  误区二:自上而下的证券分析是可靠的
  许多投资研究 领域的专业人士认为,坚持自上而下的基本面分析既符合研究的严谨性要求,又符合价值投资的方法论。但是,这些人犯下的致命错误是,过于自信地假设位于 “上”端的经济学家们能够准确预测出宏观经济的走势;位于“中”端的行业分析师们能够准确地判断,在此宏观预测下哪些行业会受益以及受益的程度如何;而位 于“下”端的个股分析师们能够挑选出受益的公司,并精准计算出其每股收益等等。事实上,这种丝丝入扣、完美无缺的假设,多半是华尔街的营销高手们精心自编 自导的童话剧,未必经得起实践的检验。
《华尔街日报》每个月均要向来自美国商界的50多位“顶尖”经济学家发放问卷,收集他们对宏观经济运行 状况的判断以及对未来一年里主要经济指标的预测。令人大跌眼镜的是,这些经济学家们根本就是被当前的经济状况牵着鼻子走,其预测不靠谱得很!以对2009 年一季度的真实GDP增长率(年度化调整)的预测为例,无论是提前几个月,还是已经身临其境的当月,经济学家们的平均预测值都和最后实际公布的数值大相径 庭(图2)。



事实上,由于2007年第三、四季度以及2008年第二季度实际公布的经济增长率好于经济 学家们的平均预期,导致他们低估了经济恶化的速度和程度。对于多数投资者而言,他们可能更希望经济学家们能够及早警示经济问题或者危机。遗憾的是,不仅没 有几位经济学家预见到本次金融经济危机的发生,甚至在经济已经处于严重的危机中时,这个经济学家团队仍不能展现出丝毫的敏感度和前瞻性,只是亦步亦趋地修 正自己的预测值(图3)。我们试问,自这样的宏观经济研究而下的行业分析和个股分析会可靠吗?再看看雷曼兄弟于2008年9月破产之前约半年里华尔街主要 投行对其上蹿下跳般的评级变更(图4),我们更有理由质疑,到底证券分析师们在分析和预测市场,还是市场在捉弄这些大牌分析师(除了美林之外,其他几家投 行的相关分析师都在雷曼兄弟破产后不久被炒了鱿鱼)?




可见,证券分析要从宏观经济开始,历经行业分析、个股分析,再一步不差地形成可以满足个人 投资者具体需求的正确投资策略,基本上是天方夜谭。无论戴着长青藤名校博士帽的著名经济学家,还是顶着 “全美分析师团队”光环的大腕分析师,都是人而不是神。我们绝不应该因为看到他们解释历史和现有数据时所展现出的“专业知识”,就轻易认为他们有预知未来 的能力。

  误区三:“分析师评选”是
为个人投资者推荐投资顾问
   随着全球资本市场的不断发展,证券分析师的队伍也日益壮大,无论其生产的研究报告的数量还是质量,都到了让机构投资者无法处理的级别。许多旨在评估分析 师研究能力和业绩的产品也应运而生。由于这些评估结果受到财经媒体的广泛关注,一些个人投资者也纷纷将明星分析师当成了投资顾问,追随其研究结论进行操 作,这一羊群效应导致分析师覆盖的证券价格的短期同向波动,从而进一步神化了这些分析师的含金量,反过来再影响到更多的个人投资者。
如果对主 要的分析师评级机构、其产品和方法论做一点研究的话,我们会发现,分析师评级完全是为资本市场上的机构投资者服务的(附表)。而且,评级更大的意义在于它 是对过往一段时间里证券分析行业发展生态的一个总结和评估,同时为行业的下一步发展提供启示和借鉴。没有任何证据或者声称说明今年的明星分析师在明年推荐 的股票会跑赢大市或者同行。如果盲目追随这些分析师,个人投资者就会在投资组合多样化、市场参与度和投资成本等方面承担更大的风险或者付出更大的代价。



  证券分析的价值所在
  尽管较多的学术研究表明,经济学家、策略分析师、行业分析师以及个股分析师 的平均预测效果和抛硬币的正反面出现概率差不多,但是,我们并不能就此全盘否定证券分析师及其研究的巨大价值。事实上,分析师是证券市场不可或缺的参与 者,其存在对证券市场的发展具有相当重要的意义。具体而言,证券分析师的作用主要在于以下几个方面:
1、证券分析行业的激烈竞争导致了分析方法和模型的不断演进和提升,从而逐步形成了“现代投资组合理论”、“行为金融学”等可以帮助投资者认识市场或资产的风险和收益特征的理论体系,投资者在此基础上能够更进一步地认识自己的投资需求,明确投资目标;
2、不同证券分析师在不同时间点上掌握的信息和运用的分析方法不尽相同,因此得出的观点不尽相同,而由于其各自影响和驱动的资金规模也不尽相同,这非常有利于提高市场的有效性;
3、证券分析师的研究报告是部分有二次研究需求的投资者的基础,既能为他们节省时间和精力,还有可能启迪他们的思维,从而提高其投资决策的效率;
4、全部分析师的平均预期指标对于投资者可能有较大的参考作用,尤其在市场处于严重泡沫化或者极度恐慌状态下时,分析师的“一致预期”可能是非常好的反向操作指标。
总之,证券分析是资本市场买卖双方的机构参与者之间利益互换的一项业务。卖方分析师的研究目的主要在于获取买方分析师或者投资经理的青睐,从而为雇主争 取到买方交易证券的分仓量,进而赚取佣金收入。买方分析师的工作在于对众多卖方分析师的报告进行二次研究,为己方投资经理推荐具有超额回报潜力的证券。这 些分析师既没有也不会考虑到任何个人投资者的实际投资需求,只要“免责”条款到位,他们就可以像AIG、雷曼兄弟的信用评级分析师那样犯下不可饶恕的大错 而仍然稳坐钓鱼台。对于个人投资者,只有认清证券分析行业的本质,掌握和熟用投资常识,坚守投资纪律和原则而不被忽悠,才能最终胜利实现自己的投资目标。

分析師 分析 報告 並非 個人 投資 指南
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家族信托,并非完美的股权设计


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027638.htm


 以家族信托基金控股企业有利有弊,其利在于可以有效集中股权、适当降低遗产税,但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路,并导致家族成员吃大 锅饭的问题,为此,创立人必须完善信托的治理机制。

  家族如何设置股权机制以有效控制企业,是家族企业永续经营的重要课题。通过慈善基金会、家族信托基金等机构控股企业的模式如今颇为流行,然而, 这些看似专业化的做法其实并不是万灵药或放诸四海皆准,企业家必须考虑家族、企业与环境等多方面因素,权衡得失后再作决定。

  慈善基金会的多重功能
  近年中国民营企业掀起了成立慈善基金会的热潮。2009年3月,福耀玻璃 (600660)董事长曹德旺宣布,捐出家族所持福耀玻璃股份的58.8%(约占公司总股本的29.5%,市值约35亿元),成立河仁基金会。曹德旺表 示,基金会能代替他行使福耀玻璃大股东的权责,并且可以通过高抛低吸投资股票,但基金所持福耀玻璃股权的上下浮动范围不能超出入股时比例的10%。
更早创立的老牛基金会,则由牛根生在2005年捐出自己和家人在蒙牛乳业(02319.HK)所持的全部股份(约占公司总股本的10%)创立,专门从事 公益慈善事业。这些股份的所有权属于老牛基金会,牛氏家族成员不能继承,但可以透过基金掌握股份的表决权并出任蒙牛的重要职位,如董事长。至于股利收益, 在牛根生有生之年,51%归老牛基金会,49%归其个人;之后则100%归老牛基金会,其家人只领取相当于京沪穗三地平均工资的生活费。不过,蒙牛如今已 被中粮收购,以慈善基金控股企业的设想已不存在。
河仁基金会、老牛专项基金等企业家捐资成立的机构,除发挥企业家回馈社会的慈善功能、有助家 族与企业树立良好形象外,还因为机构名下的企业股权不得或不易转让或出售,对家族长期控制企业有关键性的作用。

  家族信托基金
也可紧锁企业股权
  除了慈 善基金会外,不少企业家以家族信托基金(family trust)控股企业。信托是一种财产法律关系(图1),委托人(settlor,即财产所有人)将信托财产(trust property)移转予受托人(trustee),受托人依照信托本旨为受益人(beneficiary)的利益或特定的目的管理或处分信托财产。信托 可分为公益及私人两种,其主要分别在于受益人的不同。公益信托的受益人为不特定的大众,而私人信托则为私人的利益而设。



大多数的家族信托都是私人信托。因属私益性质,家族后代可根据委托人设下的分配法则获取信 托股权收益,保障自己的生活,而不像在公益信托与公益基金会下,家族成员会丧失股权的收益。当然,家族也可以通过家族信托开展公益事业,进行慈善活动。更 重要的是,委托人常常在信托契约或意愿书中设立家族财产不可分割和转让或信托不可撤销的条款。因此,家族信托也有紧锁企业股权的功能。不少香港家族如长江 实业的李嘉诚家族、恒基的李兆基家族、新鸿基地产(简称“新地”)的郭氏家族等,都使用家族信托来控股企业。
在中国内地,家族信托亦开始被引 进。例如,1997年成立的雅居乐集团,原本由陈氏兄弟分别持股,陈卓林和陈卓贤为集团主席及副主席;陈卓雄、陈卓喜和陈卓南三人为执行董事和高级副总 裁;陈卓林夫人陆倩芳为联席总裁,她在雅居乐的人脉关系中非常重要,有报道指她出身中山名门,主要负责雅居乐的营销。为完成2005年12月赴香港上市的 目标,陈氏家族将集团业务进行了重组,于2005年7月在开曼群岛成立了雅居乐地产(03383.HK),并将分散的家族股权集中后注入一间名为Top Coast的投资公司,以其作为陈氏家族信托的受托人,陈氏五兄弟及陆倩芳为其受益人。目前,Top Coast仍拥有雅居乐地产60.8%的股权,为其第一大股东,能直接参与股东大会和董事会的决策。陈氏家族透过家族信托实现了股权集中。
信 托堪称保护家族无形资产的重要机制。以家族信托控股企业的主要优势,是可以有效集中股权,帮助家族后代维护家族与企业的特殊资产。家族的核心理念、政商关 系等特殊资产,与创办家族难以分割,家族成员必须积极参与企业管理,才能发挥这些资产的潜在价值。假若家族事业拥有价值甚高的特殊资产作为其竞争优势,那 么无论从创办家族还是其他企业相关者的利益看,都应该由家族成员继续经营,家族可以通过家族信托紧锁企业股权;反之,家族经营的必要性低,此举的益处就很 少。


  信托节税效益有限
  我们常听到家族信托的优点是节省遗产税(estate tax),那么,税务专家为我们量身打造的家族信托的节税效益有多大呢?
在一些高税率的国家如美国,遗产税率可以高达45%,如果遗产在企业 家生前转移至家族信托,的确可以免缴遗产税;但是,在财产转移至家族信托时,需缴付赠与税(gift tax),而美国的赠与税率跟遗产税率一样,可达45%。当然,人们可以选择每年进行小额转移(每年1.1万美元以下的转赠是免税的),这对小家庭而言是 可行的,但对于需转移巨额财富的家族而言并不实际。
不过,家族信托在节税方面也并非一无是处,家族财产一旦放进家族信托内,家族成员就会丧失 法律上的所有权(legal ownership),日后再也不用缴纳遗产税,长远而言,这还是比将财产代代赠与划算。中国香港已于2006年废除遗产税,所以家族信托企业股权已没有 节税的作用。内地目前没有遗产税及赠与税,但将来不乏开征这些税项的可能,家族同样可以通过家族信托使财产免受日后税务政策改变的影响。

  家族信托的两大副作用
  虽然家族信托正被越来越广泛 地使用,但它并不是完美的股权设置工具。其中的部分设计不仅可能阻塞解决家族争端的出路,还会引起类似吃大锅饭的问题。
家族和谐,是家族企业 成功的基石,亦是家族信托成功的前提。企业股权的设置,必须考虑其是否有助于解决纷争,促进或恢复家族和谐。由家族成员直接持股,家族成员间可由股权转让 解决纷争,内斗总有机会停止;反观家族信托这类机构的规章,往往会明文禁止股权转让,从而阻塞甚至封闭了这一出路,并且,要把信托基金解散相当困难。新地 郭氏兄弟的纷争便凸显了这一问题。
郭氏家族以信托基金的形式持有新地的42%股权,郭邝肖卿女士及其三个儿子是基金受益人。有报道指,新地创 始人郭德胜当初成立信托基金,是希望三个儿子共同进退,所以定下条款“股份不能卖”。若真有此事,三兄弟就不能以分家来解决争端。在此僵局下,三兄弟为了 新地控制权而闹上法庭,扰攘多时,新地股价大幅下挫,直至其母出面制止争端,事件才暂告停歇。至于未来如何避免可能的家族争执再次影响公司运作,减低当初 捆绑式控股机制的设计对家族事业的不利影响,仍有待郭氏家族继续努力。
难以解决家族纷争之外,家族信托也可能导致家族成员对企业竭泽而渔。一 般而言,当经济资源由社区成员共有时,成员们倾向于争先恐后把它据为己有,以争取最大的个人利益,由此导致的最坏情况是资源被过度使用,过早耗竭。这好比 湖里的鱼是湖边人家共有的资源,但居民们倾向将它们尽量尽早捕获,担心慢人一步渔获就少了。人同此心之下,由于过度捕猎,未来的居民子孙便会无鱼可捕。类 似的情况也可能发生在家族信托的资产上。信托的资产,包括家族企业,为现在以及后代家族成员共同拥有,但现在的家族成员可能倾向尽量以各种方式提早提领其 中资源,却忽略企业长远的发展。当家族成员越来越多时,这种竭泽而渔的情况便越见严重。
由此可见,家族信托的负面影响不容轻视。也许家族结构 比较简单、成员比较少时,情况尚可控制,但当家族愈大、受益人愈多时,信托所产生的“官僚架构”就会成为一个负累。我们对216家香港上市家族公司的控股 机制及其业绩表现的研究表明,其中1/3的企业以家族信托的形式控股(表1),而它们的业绩并不比家族成员直接持股的企业好。



更值得关注的是,在家族成员众多及容易发生摩擦的关键时刻,家族信托控股企业的业绩明显较 差。如当企业面对财务困境时,家族成员直接持股的企业价值平均为1.02(用托宾Q值计算,即企业的股票市值与账面净值之比),但以家族信托控股的企业价 值只有0.74;当企业经历金融危机时,由家族成员直接持股的企业价值平均有0.97,以家族信托控股的企业价值只有0.87(图2)。



另外,当家族经历多代、结构较为复杂时,以家族信托控股的企业相比之下股利发放较多,用以 扩大资产及提升服务效率的长期投资支出却较少,员工人数及销售的增长亦较慢(图2)。统计结果显示,这类企业的股利发放率高达62%,而由家族成员直接持 股的企业只有43%。至于资本支出与公司市值的比例、员工人数及销售额的增速,由家族成员直接持股的企业分别为11%、12%及15%,明显高于家族信托 控股企业的9%、6%及13%。


  如何完善信托治理
  要避免家族信托企业股权所伴随的两大问题,必须在信托内设置有效决策、监督与 调解纷争的治理机制。目前家族信托的受托人一般为银行,其主要功能只是托管财富及分配信托资产所带来的收益,并无积极的治理功能。有些家族甚至委托家族成 员充当受托人,更增加了信托治理的风险,信托资产被某些家族成员掏空的疑案时有听闻。
例如,旗下拥有堡狮龙国际(00592.HK)的香港罗 氏集团创办人罗定邦于1996年成立了一个信托基金,以其次子罗蜀凯为受托人,其孙女罗颖怡则是其中一名受益人。罗颖怡于2008年入禀法院,指罗蜀凯没 有向她提供该信托名下物业和财产的全面和准确数据,且未交代这些资产的状况和下落,并指罗蜀凯于1996年已拿走罗定邦遗产中时值约2.9亿元的公司股 份、现金及物业等。
要降低信托治理的风险,我们建议在信托内设立受托人委员会(board of trustee)。除了家族各方代表外,委员会亦应包括家族以外的专业人士(如税务会计、资产管理和法律专才)与立场中性的社会贤达,以充分发挥平衡利 益、调解纷争、监察决策与资产的作用。委员会更需选贤与能,聘任合适的企业经理人,建立与执行家族成员参与经营的规章,同时维护没有参与经营的家族受益人 的利益。当然,委员会还可以协调家族成员各尽所能(如担任董事、投入公益事业等),以维系并发扬家族声誉、理念、文化等特殊资产。非家族中立人士在委员会 内应占明显比例,有一定任期,并有实际的投票决策权。若只请家族成员和好友担任委员,委员会将有名无实。
不过,严重的家族冲突还是难以由受托 人委员会解决。其实,家族信托创立人可以考虑容许信托基金在特定情况下解散或将信托财产转让。美国索尔兹伯格家族信托基金便是一个例子。这一信托控制着 《纽约时报》的大部分特殊表决权股份,共有30名受益人及8名家族受托人。其条款中列明,倘若得到8名家族受托人一致同意,信托基金内的股权便能够转让, 包括给非家族外人。这一规定至少可以让受益人能在严重的家族分歧时有机会将资源重新分配,使家族事业不至于陷入长期瘫痪甚至最终倒闭。
归根到 底,在建立控股性质的家族信托时,创立人不应盲目从众或一厢情愿,必须深入分析信托对家族与企业的长远影响,谨慎权衡利弊,并以配套的治理机制促进信托发 挥正面功能、削减负面影响,达成家族和谐永续经营的目标。

家族 信托 並非 完美 股權 設計
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瑞年国际:含量不符并非质量问题


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100722/1172880.shtml


每经记者 肖芬 发自上海
昨日(21日)本报报道,由于被曝氨基酸口服液质量不合格,瑞年国际 (02010,HK)昨日股价急跌16%后随即紧急停牌。7月21日,瑞年国际就此事件发表了澄清公告,称仅氨基酸含量不符合标示规格,并不存在质量问 题,并将于月底与委托生产商结束合同关系。复牌后股价昨日随即反弹17%。
瑞年国际公告称,有报道关于一批由本公司独立第三方生产商所生产的 瑞年牌氨基酸口服液(10毫升x10支裝)于2008年12月8日被北京市药品监督管理局按照惯例向零售商抽验,并发现该批产品包装上显示的规格与被抽验 产品有所出入。北京药监局已就被抽验产品作出报告。
“该报告主要针对该批产品的氨基酸含量不符合产品包装上的说明含量规格,北京药监局并无提及本集团的氨基酸口服液效用不符合监管标准或存在质量问题,或服用时会对人体构成伤害。”瑞年在公告中强调。据透露,该零售商已向北京药监局支付少于1000元的罚款。
此外,瑞年总裁王福才还透露,2008年那一批次卖出去的是“很小的量”,只有不到二十盒。瑞年表示,目前生产的所有产品均按照GMP标准,其氨基酸含量均与产品包装上所列相符。
昨日,瑞年国际公告表示,公司自设的氨基酸口服液生产线已完工,并通过GMP认证,即将会投入生产。公司与独立第三方生产的外包协议将于2010年7月31日到期。此后,公司将通过自设的生产线生产所有氨基酸产品(包装氨基酸口服液),以确保所有产品符合公司要求。
与前一天的走势相反,昨日发布澄清公告复牌后,瑞年国际高开高走,全天升17%报收于5.30港元。
值得注意的是,2008年江西樟树医药公司那个批次的包装标示的是每一百克含量氨基酸是7.8克,当时检验出来的只有2到3克。
对此,昨日瑞年国际董事局主席王福才表示,“我们加工单位把氨基酸的含量加得很大,这是企业报的标准,不是国家规定的。我们觉得很奇怪,但是只有他们厂的条件比较好,我们就在那儿委托加工了。”
据了解,关于氨基酸口服液的含量规格,国家并没有明确的标准,而是由企业自己定标准。

瑞年 國際 含量 不符 並非 質量 問題
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並非所有內地股都便宜 艾薩

2011-6-9  NM




下一個股海波浪出現的話,就會將 成人和細路分開。在牛/熊市的時候,個別股票都會有巨大波動。千萬不要因為大市下跌而賣出優良的公司,同樣也不要因為你信一隻股票將會反彈,而買入一家平 平無奇的公司。未到最好時機就下決定的話,你會無可避免地蝕錢,或者賺得較少。國美不俗反彈即沽太平洋恩利

國美(493)首季業績欠了最重 要的資產負債表,但管理層好像想幫股東們一把。公司營業額達$550億人民幣,顯示公司在財務上正進步。不過,就算正在進步,低邊際利潤、同業競爭、高成 本和新分店開業,仍是我們一直要關注的。因成本上漲$4.55億,令國美今年首季毛利增長只有$6.3億。市場上好像有多家公司正面對成本上升這個問題。 我等候上半年業績內的詳盡數據。過去九年,海鮮和捕魚業的市場有增無減,市場對魚類需求增長和不斷漲價,但賣魚的太平洋恩利(1174)令我相當失望。公 司控制到的,只是每股盈利每年有7%增長。財務報表內的數字每年增長,包括負債對股東權益有80%、有大量債主和債仔及經常性集資。他們上半年每股盈利下 跌33%,充斥負面因素,其中包括部分日本銷售數據會延至下半年才入賬。我對這家公司感覺並不良好,如有貨在手,最好趁反彈換馬。

零售電子成本上升

國 際泰豐(873)是間優質公司,業務主要是出售床上用品,當中一半銷量來自國內。我估計,由一○年至一三年間,內地的床上用品銷量每年會有25%複式增 長,屆時全國銷售額可達$2,500億人民幣,而國際泰豐現佔1%市場佔有率,會有能力上升,尤其是他們擁有強勁的品牌和健康的財務報表。過去兩年,棉花 價格上升3倍,而公司主力做棉紗和紡織業務,因此成本上漲是他們要認真對待的問題。不過,我認為這家公司知道自己在做什麼。截至今年二月,國際泰豐去年業 績令人感到樂觀,但我會等待他們今年首季業績才作出決定。「墮落天使」德昌電機(179)的業績其實很不錯,被外評定為「好轉」,但我不喜歡這詞語。我認 為這是一間非常好的公司,但有些地方需要改善。例如他們在未來幾年需要在銷量和邊際利潤上發功,就可食正強勁盈利的波浪,一份超級優良資產負債表便可如願 以償。不要忘記,成本上升是未來幾季要面對的問題。另一家電子公司是偉易達(303),過去九年,偉易達每股盈利上升18倍,而有95%的盈利用作派息。 這是非比尋常的。他們如要擴充,可用$3.33億美元淨現金,收購資產或公司,而不用影響派息。由於控制成本得宜,截至今年三月,偉易達的毛利率下跌 3%,但沒有影響盈利太多。不過,未來電子產品訂單下跌和成本上升,或會阻礙即時復甦。如果市場狂沽他們,即管買入。他們不會破產的!祝君好運!艾薩 ijsofaer@yahoo.com

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其 管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。ed_bn@nextmedia.com


並非 所有 內地 股都 便宜 艾薩
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中聯重科:蟬聯六屆並非運氣(上) 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102ds3b.html

(本文發表在《證券市場週刊》2011年第29期)
 
不知不覺,我們這個最佳成長上市公司50強排名已經到了第六屆。多少有些出人意料的是——中聯重科,一家週期性企業,成為唯一蟬聯了六屆50強的上市公司。我們分析後發現,中聯重科能夠蟬聯六屆並非運氣使然,其原因可以歸結為三點:行業迅猛發展、經營能力出色和經營理念相對穩健。
 
行業迅猛發展
中聯重科是建築機械或者說工程機械行業的一家上市公司,過去十年,建築機械行業發展迅猛。2010年,行業營業收入最多的前4家上市公司——三一重工、中聯重科、徐工機械(000425)和柳工(000528)的營業收入均超過百億元,與2000年相比,營業收入分別增長了85.49、130.48、18.99和19.08倍。
進一步分析數據還可以發現,在過去十年中,柳工的營業收入年年都在增長,而中聯重科和三一重工的收入也只是在2005年有過極小幅度的下降。2008年和2009年很多上市公司受國際金融危機的影響收入下降,而這4家公司則繼續保持增長。
表1:中聯重科等4家建築機械行業上市公司營業收入增幅
 
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
中聯重科
58.60%
71.36%
76.32%
188.11%
-3.00%
42.05%
92.67%
50.99%
53.24%
55.05%
三一重工
40.18%
78.90%
112.08%
27.21%
-4.47%
105.34%
75.52%
50.30%
20.01%
105.84%
徐工機械
19.75%
40.56%
64.54%
7.82%
-18.13%
-9.41%
16.90%
2.69%
517.11%
21.81%
柳工
27.76%
74.02%
46.57%
40.73%
15.98%
34.24%
38.98%
22.07%
9.87%
50.90%
 
在這樣的行業背景下,建築機械行業上市公司的股價表現也極為突出。自 2001年6月1日至2011年5月31日,中聯重科的股價上漲了21.43倍,柳工上漲了8.18倍,徐工機械上漲了3.44倍[1],三一重工2003年7月3日才上市,股價竟然漲了31.91倍。
 
經營能力出色
雖說行業景氣使得多數公司的日子都不難過,但中聯重科和三一重工發展的速度遠遠超過其他公司也是不爭的事實。下面,我們重點分析中聯重科和三一重工。
三一重工曾於2009年和今年兩度入選最佳成長上市公司50強。由於它上市晚,因此未能參加前三屆評選,而2010年落選,則是因為2005年6月1日至2010年5月31日,三一重工的股價漲幅只有11.13倍(中聯重科為13.23倍),而那一年50強的選門檻是12.38倍。
由此來看,雖說三一重工股價漲幅較中聯重科更大,但以5年為單位計,上漲的速度卻不如中聯重科均衡,這可能是因為中聯重科的業績增長更加均衡。在過去10年,中聯重科淨利潤年增幅最大為176.43%,最小為-18.90%;三一重工則分別為186.13%和-33.92%。此外,中聯重科只有一年淨利潤下降,而三一重工有兩年。
表2:中聯重科、三一重工歸屬於上市公司股東的淨利潤增幅
 
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
中聯重科
100.21%
46.07%
50.13%
65.91%
-18.90%
55.38%
176.43%
18.91%
54.27%
90.71%
三一重工
52.21%
129.98%
54.77%
0.77%
-33.92%
173.73%
171.31%
-23.28%
59.27%
186.13%
 
我們以2008年為例作重點分析。2008年中聯重科和三一重工的營業收入均增長了50%以上,在這種情況下三一重工的淨利潤還下降,一個重要原因是2007年在股票市場上獲得豐厚,而2008年則相反。
表3:中聯重科2008年部分經營指標
單位:萬元
 
2007年
2008年
增長
營業收入
897,356
1,354,878
50.99%
營業成本
640,479
984,163
53.66%
毛利率
28.63%
27.36%
 
銷售費用
69,095
95,940
38.85%
管理費用
36,769
63,792
73.49%
財務費用
6,597
32,054
385.89%
公允價值變動收益
0
-1,767
 
投資收益
1,249
1,036
-17.05%
銷售費用/收入
7.70%
7.08%
 
 
表4:三一重工2008年部分經營指標
單位:萬元
 
2007年
2008年
增長
營業收入
914,495
1,374,526
50.30%
營業成本
598,420
962,756
60.88%
毛利率
34.56%
29.96%
 
銷售費用
88,291
133,146
50.80%
管理費用
50,393
77,178
53.15%
財務費用
12,097
13,289
9.85%
公允價值變動收益
9,950
-18,403
-284.95%
投資收益
39,874
-6,352
-115.93%
銷售費用/收入
9.65%
9.69%
 
 


[1] 這3家公司均在2001年前就已上市。
[2] http://money.163.com/11/0420/02/72234UG700253B0H.html

中聯 重科 蟬聯 六屆 並非 運氣 旭東
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中聯重科:蟬聯六屆並非運氣(下) 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102ds3c.html

在主營業務方面,中聯重科的毛利率相對較為穩定。與2007年相比,中聯重科2008年的毛利率僅下降了1.26個百分點,而三一重工為4.61個百分點。
此外,中聯重科的銷售費用控制得更好。2008年銷售費用率(銷售費用/營業收入)與上年相比有所下降,而三一重工則是微升。
那麼,是不是中聯重工有意以會計手段來壓低費用呢?並非如此,2009年,中聯重工的銷售費用率下降幅度更大,而三一重工則是上漲幅度更大。
表5:中聯重科和三一重工銷售費用率
單位:%
 
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
中聯重科
7.29
8.67
8.59
7.70
7.08
6.02
6.67
三一重工
8.67
12.72
11.40
9.65
9.69
10.19
9.44
 
我們分析2004年至2010年的數據發現:與中聯重科相比,三一重工的毛利率更高,但銷售費用率也高,而且毛利率易降,銷售費用難降。
表6:中聯重科和三一重工2004—2010年毛利率和銷售費用率分析
單位:%
 
毛利率算術平均數
毛利率最低值
毛利率最低值-平均數
銷售費用率算術平均數
銷售費用率最低值
銷售費用率最低值-平均數
中聯重科
27.45
25.72
-1.73
7.43
6.02
-1.41
三一重工
33.66
29.96
-3.70
10.25
8.67
-1.58
 
今年4月,三一重工被舉報涉嫌行賄,相關報導中的一段話引人注意:
他(另一家大型工程機械企業高層)還表示,三一重工近幾年的一些機械產品報價要高出其他同行,但在他看來,其產品技術性能並沒有特別之處,可是最後依然能中標。「我看到這些網貼後覺得,很有可能是三一集團下屬企業把部分行賄的費用,打入到了設備的報價中。」
[1]
三一重工「行賄門」事件迄今尚無定論,同行的話也未必就是事實。不過,如果有企業真的那樣做了,卻是很有可能出現毛利率和銷售費用率雙高的現象。從年報數據來看,三一重工的「其他」銷售費用也高於中聯重科。
表7:中聯重科和三一重工2010年銷售費用
單位:億元
 
中聯重科
三一重工
營業收入
321.93
339.55
銷售費用
21.46
32.05
其中:職工薪酬
7.09
 
      廣告及業務費
5.67
 
      修理費及運輸費
2.08
 
      折舊及攤銷
0.64
 
      銷售佣金
 
11.98
      薪金及福利
 
4.00
      促銷及廣告開支
 
1.25
      產品運輸開支
 
3.95
      其他
5.97
10.87
其他銷售費用/營業收入
1.85%
3.20%
 
經營理念相對穩健
之所以說中聯重科的經營理念相對穩健,是因為它2008、2009年末的資產負債率高達77.19%和77.62%,能嚇跑不少價值投資者。不過,與三一重工相比,中聯重科的作風還算保守。
此前,週刊有一篇報導(2011年第21期,《基金加倉三一重工,傻子與騙子的遊戲?)指出。「在業內,三一重工一直以激進的信用銷售風格著稱。」從年報相關數據來看,三一重工通過銀行按揭方式進行的銷售遠高於中聯重科。
表8:中聯重科和三一重工按揭銷售情況
單位:億元
 
中聯重科
三一重工
2009年末有擔保責任的客戶借款餘額或負有回購義務的累計貸款餘額
33.96
52.23
2010年末有擔保責任的客戶借款餘額或負有回購義務的累計貸款餘額
59.50
173.34
2010年餘額增加數
25.54
121.11
2010營業收入
321.93
339.55
餘額增加數/營業收入
7.93%
35.67%
 
雖說按揭銷售可能帶來更大的風險,卻會讓短期的財務數據更加靚麗——不僅體現在營業收入的增長上,經營活動現金流也會更好,繼而,少佔用營運資本還會導致資產負債率更讓人放心。2010年,中聯重科經營活動產生的現金流量淨額僅為5.45億元,遠低於45.88億元的淨利潤數;三一重工經營活動產生的現金流量淨額則為67.49億元,還高於61.46億元的淨利潤數。
我們的上述分析似有跑題之嫌。事實上,市場似乎並不擔心三一重工的銷售風格激進,而是非常欣賞其成長的速度。 5月31日,三一重工的靜態市盈率為22.72倍,而中聯重科僅為18.17倍。
雖然如此,我們堅持認為,對一家有志於打造百年老店的企業來說,穩健的經營理念必不可少。對保守的價值投資者來說,投資週期性企業是一定會高度關注其財務狀況的。
2010年1月,中聯重科通過定向增發的方式募集資金55.72億元;12月,發行H股募集資金149.80億港元。一年內兩次發行股票極大程度地改善了中聯重科的財務狀況,我們對公司的決心表示敬佩。
 
平心而論,三一重工也是一家極為優秀的企業,在某些方面做得比中聯重科還要好。從2010年年報中對未來經濟形勢和行業發展的展望來看,三一重工的分析就比中聯重科顯得更為明確和具體。在研發方面,2010年三一重工計入管理費用的研發費用高達7億元,高出中聯重科的2.65億元不少。如果兩家公司能夠理性地競爭,必能互相促進、共同發展。


[1] http://money.163.com/11/0420/02/72234UG700253B0H.html

中聯 重科 蟬聯 六屆 並非 運氣 旭東
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被「看見」並非難事 關鍵在怎麼被「看重」 掌握四大關鍵 十分鐘練就不敗說服術

2011-9-29  TWM




林讓均

《今周刊》「誰最有說服力」民調火熱出爐,謝震武勇奪全台灣「最具說服力名人」寶座!

謝震武夠說服力,但你夠說服力嗎?想讓別人對你說「yes」、踢進成功的臨門一腳,你不可不知說服力的四大關鍵!

撰文‧林讓均

「你夠說服力嗎?」不管你是靠「會說話」得人疼,還是靠「做對事」狂得分,想要讓別人對你說「yes」、踢進成功的臨門一腳,關鍵還在於你的所作所為有沒 有「說服力」!

如果「說服力」學得來,誰是公認的典範?根據《今周刊》在九月初委託波仕特線上市調公司所做的線上民調「台灣名人,誰最有說服力?」,身兼律師與節目主持 人的謝震武得到壓倒性勝利,獲得四○.二%的高得票率,成為全台灣最有說服力的人!而第二名、第三名則分別是吳念真和張小燕。

關鍵一:說服力「穿」得出來建立具有一致性與信賴感的形象此外,企業類第一名是台積電董事長張忠謀,第二名因為得票數相同而有兩位,分別是鴻海董事長郭台 銘、裕隆集團董事長嚴凱泰。

在這個每個人都有機會成名的時代,被「看見」已非難事,但難就難在怎麼被「看重」。所以,上述名人被看重的理由在哪裡?為何在大家心目中,他們就是比別人 有說服力?

想要在十分鐘內提升「說服力」,以下四大關鍵你不可不知道。

「看起來值得信賴,而且形象一致的人,比較容易說服別人!」Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監陳麗卿說,「形象」是不用開口的說服力。陳麗卿特別以謝震武、張忠謀這兩個第一名為例,來解碼「說服力」的外在表現,她 發現這兩人的外形一直沒有太大改變,打扮的重點都是襯衫、polo衫與西裝等「有領」的經典款穿著。

「這樣的穿著就是我們認為的『成功男人』形象!」陳麗卿表示,「有領」的衣服代表穩重、專業,更具有「領袖」的權威感,而「經典款」則是多數人喜愛的公約 數,而一直重複這樣的穿著打扮,則會凸顯形象上的「一致性」,增加別人對他們的信賴感。

關鍵二:說服力「說」得出來最終極的說服力 讓人感動而後改變陳麗卿說,說服力不可或缺的當然是在專業領域上表現出色,不過外在形象也影響了一般人對他們的既有印象。決定印象分數的原因,也包括口語 表達的風格。通常要有說服力,講話速度不宜過快,因為這顯得急躁、不穩重。像謝震武的講話屬於中速度,而因為銀髮更添智慧形象的張忠謀,則有一種充滿哲思 的慢速感。

說話措辭也很重要,陳麗卿指出,能夠排進說服力調查前幾名的名人,不管說話慢或快,他們口語表達的共通點就是「不講廢話、用詞精確、言簡意賅!」「大家常 誤以為說服力,就是練嘴皮子!但其實『說服力』就是一種『讓人相信』的能力,而讓人相信最根本的就是『真誠』!」卡內基訓練大中華地區負責人黑幼龍說,所 謂真誠可以從穿著、聲音、表情、眼神等小地方看得出來,但也不要輕忽「言行如一」所能建立的長期公信力。

黑幼龍提醒,通常無法說服人的關鍵在於「不知道他在意的是什麼」,這樣自然無法打動他。他建議,想說服人,先從「聆聽」做起,並站在對方的立場思考問題, 而這可透過「角色扮演」來練習。

而對於黑幼龍來說,最終極的「說服力」莫過於讓人「改變」的能力!他提到,牧師周聯華曾去探望牢獄中的殺人犯陳進興,正打算開口時,沒想到陳進興搖頭對他 說「牧師啊,我很後悔沒有早點聽你講道!」這下子,讓周聯華好生感慨,心想如果自己更早對他講故事,是不是就能說服他向善,多救好幾條人命呢?

「想要說服人去改變、去行動,最好的方式真的就是說一個好故事!」黑幼龍說,最動人的故事來自於親身經歷的故事,如果你不會說故事,那就從自己的故事說 起,並且蒐集各種生活中曾經感動你的題材,可以多訓練自己在兩分鐘內完整地講一個故事,以此掌握要領。

「想要有效說服,先牢記一個『25/75原則』!」經常教人聲音溝通技巧的華語聲調訓練師周震宇說,能否成功說服,重點可能不在於你「說什麼」,而是你 「怎麼說」。曾有研究發現,聽一個人講話,內容的影響力通常只占二五%,而「說話的感覺」則占了七五%。

關鍵三:說服力「聽」得出來重要的不是「說什麼」 而是「怎麼說」所以一旦那個人講話的方式讓你產生「抗拒意識」,那你連聽都不想聽,怎麼可能被他說服。周震宇表示,想要取得良好的說服效果,要先「對 頻」,把自己說話的快慢、強弱與音階高低,都調成跟對方一樣,例如對方如果說得慢, 你就不能快。

而通常最具說服力的說話方式是「堅定而不臭屁,自信而不咄咄逼人」。那最需要說服力的業務員可以怎麼做?周震宇笑說,坊間的訓練常要業務員以激昂高亢的聲 調攬客,殊不知會適得其反,因為過高的聲調會令人緊張,抗拒意識就產生了。

他建議,就算只有五分鐘和潛在客戶講話,還是要記得先「對頻」,而「平鋪直敘、中階音高的自然語調」是聽來最誠懇、親切的。所以,電腦展上業務員一句耳 語:「我跟你說,這電腦真的沒話說,算你便宜點!」的效果,會勝過展場辣妹「快快!今天一律八五折!」的高亢叫喊。

關鍵四:說服力「看」得出來在會議室 用「影音」簡報說服關鍵人物至於上班族最需要用到「說服力」的戰場,則在於會議室,而簡報片則是說服的一把利劍。怎麼把這把劍磨利?幫美國前副總統高爾製 作「不願面對的真相」簡報片的簡報大師南西.杜爾(Nancy Duarte)宣告「視覺溝通的時代已經到來!讓你的簡報成為一趟帶來震撼的感官之旅吧!」杜爾把演說、簡報視為一趟講者與聽眾共同演出的旅程,而簡報片 則是拉進兩者距離的關鍵工具,她建議,一套有說服力的簡報片,其上的訊息應該簡潔明確而有畫面感,文字愈少愈好,若能把訊息轉化為有意義的影音、照片或圖 表,將更具吸睛爆點。

「簡報的製作有一個六乘六原則,也就是一張投影片的文字最多不超過六行,一行不超過六個字!」黑幼龍也提醒,簡報時最好站在投影螢幕的旁邊,不要距離過 遠,否則觀眾注意力容易分散。而簡報時,講者也不應死盯著投影片,應該設法以說故事、肢體語言、即席問答或影音等方式與觀眾互動,讓演說內容更具畫面感與 記憶點。

花十分鐘掌握上述四大關鍵之後,你是被說服,還是說服人,就看你如何說服自己好好練習了!

《今周刊》「最有說服力名人」大調查在你的心中,誰最有說服力?

名人類* 企業類第一名 謝震武 第一名 張忠謀第二名 吳念真 第二名** 郭台銘第三名 張小燕 第二名** 嚴凱泰調查合作對象:波仕特線上市調公司,調查時間:2011/09/05~2011/09/07 有效樣本數:2461份,註:*名人類名次,同樣為總排行榜名次;**兩位第二名的票數相同3分鐘自我檢測 你有說服力嗎?

以下10個題目請為自己打分數。從不:0分,偶爾:1分,經常:2分,總是:3分01. 與人說話時,你會誠懇地看著對方,注意對方反應?

02. 你能避免使用陳腔濫調,代之以更生動而有畫面感的語言(如:使用比喻、故事或肢體動作)?

03. 你願意花比想像中更多的時間準備一場簡報,並且不斷練習?

04. 你不會為了贏得一次無謂的爭論,而冒著中斷關係的危險?

05. 提出解決方案之前,你已經了解對方在意的關鍵點?

06. 你願意配合對方,調整自己的說話方式?(如:語氣、聲量與速度)07. 在說明重要事情前,你會先整理自己的服裝儀容?

08. 你夠了解自己說話的樣子,甚至曾錄下自己的演說儀態?

09. 你會去評估每次重要談話或演說的效果?

10. 大部分的人樂於與你談話、給你說話的機會?

測驗分析:

15分以下:喔喔!你需要徹底改變溝通方式!16分~20分:尚未成功仍須努力,多給自己練習的機會!20分~24分:還不錯嘍,只須增強表達力道!25 分以上:毫無疑問,沒有人會對你說NO!

參考資料:《魔鬼說服術》、本刊整理


看見 並非 難事 關鍵 怎麼 看重 掌握 四大 十分鐘 十分 練就 不敗 說服
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「並非免費」:索爾?伯爾曼談創建收入新模式

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「並非免費」:索爾?伯爾曼談創建收入新模式

IBM全球企業諮詢服務部(IBM Global Business Services,簡稱GBSIBM戰略和變革諮詢團隊(IBM Strategy & Change Consulting Group)的美國及全球服務負責人索爾·伯爾曼(Saul J. Berman)認為,免費現象phenomenon of free)讓很多企業遭受了沉重的打擊,尤其是媒體企業。在並非免費:新世界的收入戰略》(Not for Free: Revenue Strategies for a New World)一書中,伯爾曼為我們呈獻了來自成功整合商業模式創新的企業——其中包括谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)、蘋果(Apple)、紅盒子(Redbox)以及視頻網站Hulu——以及失敗企業的經驗和教訓。最近,沃頓知識在線和傑瑞·(伊爾曼)·德(Jerry (Yoram) Wind)與伯爾曼就他的觀點——誰為免費內容付費,以及為什麼新模式對企業成功不可或缺等問題——展開了討論。

以下內容為本次訪談的剪輯。

沃頓知識在線:索爾,非常感謝你今天接受我們的訪談。

索爾·伯爾曼:感謝你們的邀請,感謝你們提供的這個機會。

沃頓知識在線:2008年,《連線》(Wired雜誌的總編克裡斯·安德森(Chris Anderson)寫了一篇非常著名的文章,其題目是:《免費!商業的未來》(Free: Why $0.00 Is the Future of Business.)。從你剛剛完成的這本書的角度來看,他說得是對是錯呢?

伯爾曼:我想,這要取決於你想怎麼解讀這個問題。他認為,免費的內容將會越來越多,而且免費是比近乎免費好得多的定價策略。我則認為,(之所以免費是因為)有人在其他地方付費了。所以,在某些情況下,消費者可以免費享用某些內容,但問題在於,這些內容並不是真正免費的,它們是付過費的,付費方可能是一個廣告客戶,可能是一位贊助商,可能是為了其他目的想接近某個群體的人,也可能是將自己提供的其他產品或服務打包在內的人。但是,無論是哪種方式,這些內容都不是免費的。有人為這些內容付費,有人瀏覽這些內容,而創作內容的人則會繼續創作內容,並從中得到報償。

就音樂產業——遭到免費衝擊的首批行業之一——來說,我們在分析中發現,音樂產品比以前更值錢了。不過這些金錢不再流向音樂製作公司。音樂產品的價值流向了製造能讓你聽音樂的設備的企業,流向了能讓你下載音樂的那些手機的製造公司,流向了音樂會宣傳機構。因為分享音樂的人更多了,所以,人們對藝術家的瞭解也便更多了,在很多情況下,這意味著去聽音樂會的觀眾也會增加。總體而言,音樂產業的收入實際上是增長了,事實上,獲得音樂產品並不是免費的,儘管有時候可能是免費的——或者感覺是免費的,這並不是說,終端消費者獲得這些音樂產品的方式就是合適的、合法的。同樣,這其中始終是有廣告支持的。不直接付錢你就能得到某些東西,這種模式一直存在。

沃頓知識在線:我想再多談些這個問題。我們來看看谷歌(Google)這家公司的情形,該公司為人們免費提供Gmail服務。公司據此構建了龐大的用戶群體。公司並不向用戶直接收費,可同時,它能將流量轉變成收益,那就是和電子郵件一起銷售廣告。這種模式有什麼錯誤嗎?

伯爾曼:當你說「錯誤」的時候,我想我們走向了定性、道德判斷或者經濟問題的方向。從經濟的角度來說,在商業界的人總歸是要掙錢的,可有些人是在「賺錢等式」以外掙錢。創作內容的人是要用某種方式賺錢的,否則,他們就無法長期延續其業務。

所以,我們再回到我剛才講的音樂公司的例子。如果音樂公司沒有找到將自己參與製作的內容轉變成金錢的途徑,那麼,他們要麼脫離這個「賺錢等式」,要麼就得參與比現在更多的工作以取得收入流。

我們討論的不只是有多少錢與內容相關,而且還有誰得到了那些錢的問題。在很多情況下,我們看到的是,因為商業模式的改變,金錢流向了其他人。

沃頓知識在線:但是,就谷歌來說,賺錢的依然是谷歌公司,而且不是通過電子郵件,而是通過廣告掙錢的。這就是問題所在。這種方式有什麼問題嗎?

伯爾曼:我認為這種方式沒什麼問題。這是一種商業模式或者說商業主張。我在這本書中列舉了吉列公司(Gillette)剃鬚刀片的例子。以前,吉列公司會免費——或者近乎免費地——送給你剃鬚刀,可你永遠都要購買昂貴的刀片,公司在刀片銷售上大賺其錢。再來看看蘋果公司(Apple),當他們最初創造出我稱為iToy的iPod時,他們也免費為你提供音樂,或者近乎免費——99美分。這些音樂相當于吉列公司的刀片。蘋果公司和音樂公司分成的比例相當不錯——70%或者75%。但是,突然之間,剃鬚刀,還有用來聽音樂的設備,都變得非常昂貴了,而他們把銷售產品的錢都留在了自己手裡。所以說,他們改變了最初的商業主張。圍繞不同獲利機制的創新是能創造機會的,這些機會可能是成為付款人,可能是定價策略,也可能是一種不同的模式。所以說,企業是有機會進行價值轉移的。

沃頓知識在線:傑瑞,你認為有時候感覺是免費的實際上是付費的嗎——不過付出的是信息而不是現金?付出的信息是有價值的嗎?

溫德:這個問題來自內容提供商的觀點。

伯爾曼:是的。

溫德:如果你從消費者的角度來看,我想,大多數消費者都會認為他們免費得到的產品就是不花錢的,因為他們並不認為收看廣告就是「付費」。從消費者的立場來看,免費是價值主張的一個重要組成部分。但是,我認為,索爾談到的關鍵點,也是本書中我非常欣賞的一個觀點是,對商業模式和收入模式的關注是至關重要的,企業還需要提出這樣的問題:怎麼才能最終賺錢呢?

谷歌是個經典例證。總體而言,谷歌的價值主張——或者說商業模式——依然非常有效。他們從中大賺其錢。如果他們開始向Gmail收費,或者開始在其他部分收費,他們能掙更多的錢嗎?這是個不同的問題。但是,管理層將注意力專注於收入模式確實是有益的。你怎麼才能掙錢呢?你需要在更廣闊的背景下思考這個問題。

伯爾曼:正如傑瑞所說的,你必須從更廣闊的背景來考察消費者的體驗。他們的體驗是內容、硬件和軟件的混合體。正是這些成分的整合及其帶來的體驗往往會創造價值。我們面臨的挑戰是,在轉化為收益的不同機制中,誰會掌控這些價值。會是硬件企業嗎?是軟件公司嗎?是內容提供商嗎?還是將這些價值主張組合到一起的第四方?這正是這個挑戰的有趣之處,就像你談到的,根據直接定價模型,掙更多錢的機會可能是對終端消費者免費。或者相反,為了實現收益,可能要有其他人間接付費。

沃頓知識在線:我知道,你在本書中對可行的商業模式給予了很多關注。談到信息產品的商業模式,你認為,在信息產品的連續價格(continuum of prices)中,免費是不是也是一個價格賣點(price point)呢?

伯爾曼:是的。基本服務可以採用對消費者免費的模式,之後,你可以讓每個人轉向克裡斯所說的「免費增值」(Freemium)模式,也就是向額外的服務收取更多的費用。我們來看看汽車的例子,我們在這本書中也討論了這個例證。汽車的增值服務包括傳感器、致動器以及來自它們的智能化信息。

現在,我們可以為車主提供導航服務,可以提供娛樂服務,也可以在汽車裡為車主提供門房服務和餐廳信息服務。就像過去汽車公司會通過向你銷售汽車售後服務賺錢一樣,現在,它們已經提高了汽車產品的質量,所以,我們會越來越多地看到,他們可能會從這些訂閱的娛樂服務或者其他的門房服務和信息服務上賺更多的錢。這是他們將來大賺其錢的環節。

誰能掙到這些錢還是個懸疑問題。但是,信息傳感器、致動器和聯通器已經得到了廣泛採用,現在,這些設備可以同時控制你家裡的冰箱、洗衣機、暖氣和安保系統。所以,這是一個有著大量機會的世界,可問題在於:當每種產品都變得越來越信息化的時候,盈利模式怎麼有效運作呢?

沃頓知識在線:毫無疑問,出版業是遭受免費內容重創的是一個行業。你們對這一行業的生存戰略有什麼想法呢?

伯爾曼:我想聽聽傑瑞對這個問題的看法。

溫德:首先,讓我們把這個問題與前面談到的單一價格或者連續價格的數字產品或者信息產品的問題聯繫起來。當你考慮產品線的時候,我想,信息產品,一般而言,數字產品也一樣,與常規產品並沒有什麼差異。產品線的產品可以從免費到任何價格。問題的關鍵是索爾在前面談到的,要從產品轉向服務,要將提供的產品和服務整合起來,要提供完備的解決方案,還有最重要的,要為消費者提供體驗。其中的每一個方面都有社會商業的價值,因此,都有某個細分人群願意為其付費。

出版業也一樣。人們仍然希望聽到、讀到和探尋新聞。他們只是不想用傳統的方式閱讀而已。當然,也有一個細分群體落在了後面——比如,我所在的這個細分人群。我仍然喜歡閱讀紙質的《紐約時報》(TheNew York Times),仍然喜歡翻閱報紙的感覺,不過,我所在的這個細分群體正在不斷萎縮。你必須認識到的是,市場是多種多樣的。這是我們對市場營銷認知的關鍵一點。因此,你應該以不同的方式提供新聞。此外,你還需要重新定義新聞。報紙是什麼呢?報紙只有新聞嗎?報紙是娛樂品嗎?報紙提供的東西的性質是什麼呢?我想,出版業現在正處於這樣一種情境:他們應該看到徹底改造自己的機會,他們需要提出這樣的問題:我們的價值主張是什麼呢?我們想給消費者提供什麼東西呢?我們怎麼才能將新聞和娛樂整合到一起呢?

我從某些數據中瞭解到,年輕人大都是從喬恩·斯圖爾特(Jon Stewart)那裡獲取新聞的。與喬恩·斯圖爾特式的脫口秀和新聞傳送方式相比。報紙的競爭優勢是什麼呢?這是一個絕好的創新機會——一個重新思考出版到底是什麼,以及我們到底想做什麼的絕好機會。

總的來說,我認為,索爾的著作為公司如何徹底改造自己,以及如何才能提出更具創新性的解決方案提供了很好的啟發。如果你只是固守自己所在行業的舊有邊界之內,那麼,你就無法創新。通過重新思考商業模式和收入模式,你就能發現創新的絕好機會。

伯爾曼:我給你舉一個我很喜歡的例證,這個例證同樣也是音樂產業。這個行業一度深受重壓。通常而言,一張專輯在線銷售的價格是9.99美元。直到史蒂夫·喬布斯稍稍提高價格之前,每首歌曲的售價一直是99美分。但是,人們要為一段手機鈴聲——也就是一首99美分歌曲的10秒鐘片段——付出2美元、3美元、4美元甚至5美元。所以,我們現在看到的是,部分內容的價格超過了整部作品。如果你能使其順暢運作,那麼,這就是一個相當不錯的商業模式。

如果你是一個圖書出版商,或者一個報紙出版行,那麼,你就能取用檔案資料,從而,你就能將其內容轉化為收入,在某些情況下,你獲得的收益會超過你當時購買報紙或者雜誌時的花費,或者一本書中一章的收益就會超過亞馬遜網站上本書的全價。

沃頓知識在線:我很想聽聽你們對另一個領域的想法。如果你們看看中東年輕人最近的情形便會發現,大多數人並不是從報紙、雜誌,甚至也不是從收音機和電視上獲取信息的,而是從Facebook和Twitter上獲取信息,其特殊原因在於政府對互聯網的限制。而這兩個網絡的服務恰好都是免費的。那麼,人們應該如何考慮出版業的創收模式呢?

伯爾曼:首先一點,在我看來,它們並不是完全免費的。Facebook通過廣告賺了很多錢,儘管很多人並沒有意識到廣告就在其中。但是,它們確實在這方面掙了很多錢。所以,這些服務已經貨幣化了。另一點是,隨著你從中獲取的信息越來越多,並越來越多地使用它們的服務,這些網絡就製造出了明星。利用這些網絡的服務與那些已經成名的人分享內容,就創造出了全新的傳播媒介。這些傳播媒介就會從這些名人身上發現其他掙錢途徑,或者利用他們作為權威信息來源的身份找到其他的獲益途徑。所以說,無論是內容提供商,還是個人,都會發現越來越多的掙錢渠道,他們會利用自己的時間發掘其他的獲利途徑。

沃頓知識在線:你們認為,在出版業,所謂的「內容管理者」(content curators)是不是讓內容創作者黯然失色呢?這意味著什麼呢?

伯爾曼:這是個很有趣的問題。我們確實認為內容的管理在增值服務中扮演著重要的角色。我們認為,分析研究同樣也扮演著重要的角色。長期以來,彭博(Bloomberg)等公司就一直在圍繞分析業務創造價值。5年前,我就曾告訴過信息出版業的從業人員,他們的工作不能只是提供信息。他們必須利用那些信息給人們提供做其他事情的工具和能力,必須為人們提供分析結果和獨到的見解。

這又回到了我們關於體驗的觀點。貨幣化有很多種不同的途徑,我們在本書中扼要談到了這些途徑。你可以以不同的方式從不同的受眾那裡獲取收益。

沃頓知識在線:還有最後一個問題。你在本書中列舉了Progressive、紅盒子等公司商業模式創新的例子。你能給我列舉更多的例子嗎?

伯爾曼:當然。無疑,我們都熟悉音樂產業的某些情況,現在,你可以購買單碟,可以購買手機鈴聲,可以按曲目的菜單購買單曲。但是,後來出現的有些公司,比如說奈飛公司(Netflix),將按次收看付費或者購買媒體體驗的方式轉變成了租用媒體體驗。紅盒子則為人們獲取內容提供了一種服務較少、自己去自動售貨機的低價途徑。我們討論的是可變定價(variable pricing)的理念,也就是說,你可以向不同的人在不同的時間銷售不同的東西。

航空公司在動態定價(dynamic pricing)的方向上走得更遠。他們不但在不同的時間向不同的人銷售不同的東西,而且在不同的日期或者一天中的不同時間價格也會改變。所以說,可資利用的不同方式有很多。讓人眼前一亮的是,在很多情況下,你可以將這些方式應用於不同的行業。我們在本書中談到了Zipcar公司。你無需購買或者租賃一輛汽車,因為你完全可以按小時、按天或者按你希望的任何時間段預訂或者租用一輛汽車。你按汽車的使用時間付費,而汽車則可以得到交錯使用,從而,你可以隨時租用。

還有一些廣告業以前從來沒有採用過的方法的例子,比如,在手機業務領域。你不是為信息服務付費,而是通過收聽廣告的方式來免費獲取信息服務。現在,我們甚至可以在製藥行業看到根據療效定價的嘗試。在某些情況下,其藥物還沒有得到保險公司認可的製藥公司,正在以「如果你獲得了療效就給我們付費。」的方式進行嘗試。如果該藥物正處在試驗階段,還沒有得到核准,而你的保險公司也不會為該藥品付費,那麼,你在這種情況下服用該藥物,製藥公司就可以採用這種方式。如果該藥物降低了你的什麼指標、改善了你的健康狀況,那麼,你就要向我們付費。

這些模式中的有些模式,或者說大部分模式,一直都存在於某些地方。現在,我們面臨的挑戰是,如何以不同的方式將它們應用於不同的企業。在本書中,我們將這些模式歸為三個類別。

第一類是定價,你可以改變直接價格(direct price),可以改變對終端消費者的價格。這種模式同樣也可以應用於企業之間(B2B)的交易。過去,我們一直在企業中進行資產的投資,一直在構建生產能力,而今天,我們可以將業務外包出去,並隨著時間的推移而向他人付費。雖然我們仍然在付費,但是,我們是在以一種不同的方式付費。

第二類是「付款方創新」(payer innovation),也就是由別人而不是由你付費。我們看到了廣告、贊助以及以績效為基礎的更多付費方式,這些都是間接付費,也就是由他人付費。

最後一類是「包裝創新」(package innovation),也就是用其他東西做包裝,或者銷售產品的一部分,就像我們談到的手機鈴聲和出版業的情形那樣。我們認為,大部分公司面臨的真正挑戰在於,面對願意以不同方式付費的不同消費者細分群體,它們必須有獲取收益的多種途徑。有人想的是,事實上,「我想免費得到這些東西,我會以其他方式付費。」有人想直接付費:「我不想要廣告,我不想讓任何人知道我的名字。」即便如此,企業也有不同的方式達到目的。正如我說過的,它們面臨的挑戰是,如何以一種既能在不同的消費者細分群體中行得通,同時又能在企業內部管理好複雜業務的方式來達到目的。

沃頓知識在線:索爾,非常感謝你來和我們座談。

伯爾曼:不要客氣,非常感謝你們提供的這個機會。如果你有什麼問題,請給我發郵件:Saul.Berman@us.ibm.com,你對《並非免費》這本書有什麼看法也請告訴我。


並非 免費 索爾 爾曼 創建 收入 模式
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一個並非人人都能玩的遊戲

http://www.eeo.com.cn/2012/0216/220850.shtml

經濟觀察報 記者 張斌 在上海、北京對高房價望而興嘆的人們,到了印度的孟買、新德里,就只能望而生畏了。

孟買南部班卓爾區一棟面積約1000平方米的小樓,上世紀90年代時售價400萬美元,到了今天已經暴漲到5000萬美元。小樓旁邊一戶位於第五層 的小公寓,有四個臥室、四個衛生間和兩個廚房,面積共300平方米。聽房主講,這套房子1975年買的時候值60多萬盧比(約合人民幣10萬元),現在它 的價格已攀升至3.6億盧比(約合人民幣6000萬元)。三十多年的時間裡房價竟漲了600倍,讓人驚嘆。

看上去普普通通的房子,十幾萬人民幣一平方米,貴得有些不可理解、不能接受。但在印度專家眼中,價格如此之高的房地產市場卻並不存在泡沫,2010年之後的房地產市場黯淡只是價格抑制了需求,老百姓對房子的渴望仍然是實實在在的。

但面對這樣一個如此巨大、利潤如此之高的市場,門檻卻不是人人能跨得過去的。

「咋舌」的高房價

孟買的房子基本都貴在地理位置上。幾年以前,孟買地價是南貴北賤,南方臨海屬於富人區,越往南走地皮價格越高,房價越貴。因為那裡是老城區,古建築多,設施完備,而且沒有土地可再開發;北邊是新開發的城區,相對便宜,再往北更遠處的郊區房價更便宜,是許多中產白領的首選。

2007年開始,孟買的房價飛漲,在南孟買素來是富商巨賈、寶萊塢明星聚居地的庫巴拉山一帶,曾經出現過9萬盧比1平方英吋的房子(即每平方米約合 人民幣1984萬元)。那是一座塔樓,外表像火柴盒一樣簡單普通,可當年一經推出,很快就被印度人搶購一空。換算一下,對比孟買當時不足3000元人民幣 的年人均收入,這個價格有點像是在開「國際玩笑」,可事實就是如此。「現在孟買的房子已經沒有嚴格意義上的富人聚居區了,高品質、高價格的房產散落在沿海 以及沿sealink的地區。」摩根斯坦利的一名員工這樣介紹。

Oberoi 是孟買品質最好的房地產開發公司之一,公司總經理助理Chirag Savia帶我們去看Oberoi 正在開發的位於孟買遠郊的一 處住宅,社區不是很大,只有五六幢高樓。項目已經基本完工,進入樣板間,與中國的住宅樓看起來很像,沒有太大迥異。其中一間三室兩廳兩衛的普通家庭住房, 建築面積170平方米,售價64萬美元。「如果不塞車,從這裡開車到市中心大概只要40分鐘至一個小時,所以價格便宜很多。」Chirag Savia語 氣稀鬆平常地介紹說:「如果在市中心,這樣的三居室,120平方米的大概在300萬美元。」

2010年孟買房價甚至挺進世界前十。據2010年在線房地產調查公司發佈的調查報告顯示,進入世界最貴房價的十大城市是摩納哥、莫斯科、倫敦、東 京、香港、紐約、巴黎、新加坡、羅馬、孟買。就拿孟買與巴黎來比,巴黎在世界最貴房價排行榜上位居第7位,每平方米售價12122美元。孟買排行第10 位,平均每平方米9163美元;而2010年巴黎人均年收入為36966美元,孟買人均年收入只有900美元。

高房價背後

印度高房價背後,隱藏的是它的土地制度。印度憲法規定:一切公民均享有在印度領土內自由遷徙,在任何地方居住和定居的權利。這意味著一個印度人,無 論他走到了哪裡,他都與所在地的居民享有一樣的公民權利:求職、子女教育、醫療等方面權利均等;不需要健康證、暫住證,不會被收容;可以賣烤腸或紅薯為 生,甚至不會有城管。

同時,印度法律還規定只要連續使用一塊土地10年,就自動獲得這塊土地的所有權。其法律精神表現為:只要政府沒有規定不能住,那就可以住。

從上世紀60年代起,越來越多的印度農民進城隨意劃地而居,貧民窟隨之壯大成型。由於這種劃地而居的權利,貧民窟的居民自稱為「貧民窟主「,即貧民窟的業主,並為政府和城市原住民所認可。

印度的貧民窟舉世聞名,甚至成了一些旅遊者來印度觀景的一處「勝地」。貧民窟的規模正在無聲地蔓延,悄悄地蠶食著城市。來自《印度時報》的報導曾預測,截至2011年底,全印度城市貧民窟人口將達到9306萬。印度城市貧民窟人口十年間增加了1780萬。

雖然貧民窟以垃圾成堆、衛生條件惡劣、缺乏公共廁所、治安問題突出著稱,但當有開發商或者政府提出拆遷或購買土地,這裡的主人卻並不願意。

Chirag Savia說:「大致有兩個原因:第一,改造會砸爛這些人的現有生計,他們的手工作坊、垃圾回收站、小商舖等產業無法安置在公寓裡, 而他們一向賴此為生;其次是印度包括孟買的公共交通設施還較差,拆遷意味著他們要搬到更遠的地方去住,會使這些人遠離工作地。」

而強拆在這裡是行不通的,開發商不敢強拆貧民窟,政府同樣也不敢。在印度,遇到拆遷問題打輸官司的幾乎總是開發商和政府,這是下層百姓的福音,印度 也因此被稱為「窮人天堂」。這些貧民窟主儘管處於社會底層,但手上握著讓政客們害怕的「尚方寶劍」,那就是選票。在每一次印度大選或地方選舉中,數目巨大 的貧民窟選民都是任何一個政客不敢忽視的強大政治力量。

而且,印度實行土地私有制,政府在這個問題上並沒有太多發言權。「政府自己手裡的土地都不富餘,很多基礎設施建設不能順利進行最大的原因也是政府沒 有可用之地,也不能強行徵用。」顧問公司Citigate Dewe Rogerson的Ravi Sathe介紹說:「在印度屬於政府的土地只有30% 左右,在孟買、新德里這樣的大城市份額會更少,其餘的都為私人所有。」

所以,在印度這樣一個土地資源稀缺的國家,尤其是在城市,如何獲得土地是地產開發商的棘手問題。「我們公司開發的房產,土地基本上都是老闆私有的,有一些是前幾年購買的土地。」Chirag Savia說。

高利潤 高門檻

房地產行業在印度是一個高利潤行業。Chirag Savia給出一組數字:1980年到1990年,開發房地產的利潤僅在20%左右,2006年 到2007年是25%至35%,2008年利潤上升到50%。「50%的利潤是在自己擁有土地或者幾年前購置土地的情況下,如果按照目前的市場價格購買土 地再開發,利潤大概在30%至40%。」

印度是一個以服務業為基礎的經濟體,很多人都從事科技行業或其他出口型服務或商品行業。而從2010年《福布斯》雜誌印度版列出的百富榜可以看到, 除常見的熱門人選,讓人們感到好奇的是多數新入選者都來自房地產行業。這是一個有關磚頭與灰泥的行業,面向的是國內市場。它以龐大的規模,造就了數不清的 富豪。里昂證券(亞洲)的首席經濟學家Anirudha Dutta分析稱:「印度人有了錢首先想到的就是買房,這是一個巨大的市場,大型商業地產也有著 同樣的需求。當然,在幾個城市投資需求會被限制,例如孟買。如果你遇到最大的房產機構HTFC,他們會告訴你從25歲到47歲的人群中平均多少人買房 產,25%到40%的個人將資金用在房產上。從這個角度上來說,印度的房地產是沒有泡沫的。」

從增長率入手分析,Anirudha Dutta說:「2008年我們看到房產價格迅速崛起。隨著價格上升,不確定性增多,風險也在上升,我們看到 物業銷售大幅放緩。這主要發生在孟買、新德里這樣的城市,但在其他地方仍有著25%至35%的增長。因此基本上沒有看到印度住房需求的明顯放緩。」

Anirudha Dutta分析,需求下降的一個原因就是價格的上升,房價已經是一般家庭難以承受的。「利率已經上升到8%至12%,我知道以前一個人貸款買房通常做25年的抵押,現在通常一個人要負擔45年的貸款。」

而普通人在印度投資房產,轉手賣掉,坐地升值也沒有那麼容易。首先,不動產稅是印度一項很重要的稅收,私人擁有的土地、房屋,甚至院子裡的樹都要交 不動產稅。不動產稅的稅費很高,但裡面打折的名堂不少,對於窮人和有錢人,稅收政策有很大差別,明眼人一看便知,這種稅是偏向窮人的。

如果房價暴漲,政府會立即調整不動產稅率,越是高檔住宅稅率增長幅度越大。例如在2010年,新德里地區的房價急劇上漲,當地政府便將高檔商品房的 不動產稅率在原來1%至3%的基礎上調高至5%到20%,而普通居民的自住房還是繼續保持在0.5%左右。印度不動產稅上還依附有很多稅種,比如飲水稅、 下水道稅、衛生稅、照明稅等等,這些稅都是根據房地產稅來估價徵收的。

此外,交易稅和空置稅也抑制了人們的炒房慾望。例如你賣掉100平方米的房子,得到5000萬盧比(約合人民幣700萬元),在一年時間裡,如果你 沒有再買房或用於其他投資,就要交納全部盈利的33%。所以,摩根斯坦利的Ridham Desai也並不認為這其中存在著大的泡沫,反而看好印度房地產 市場:「如果你能找到一個好的公司做投資,我想你可以做得很好。」

雖然前景和利潤都被看好,但想進入這個行業去「撈一桶金」卻沒有想像得那麼容易。「許可證王國」時代或許已經遠離其他行業,但在印度的房地產市場卻 活生生地存在著。從購買土地到獲得建築許可,房地產業要經歷超乎尋常的磨難才能讓一個項目開工。例如孟買就擁有一套分為很多步驟的建築審批制度,項目完工 前需要拿到50多個許可證,費時從24到36個月不等。

這種繁複的手續加上不明晰的法律,使得政客或官僚能夠用上他們的「自由裁量權」——腐敗。於是制度急需修復,使之更加透明和簡單。

(實習記者劉愔對本文亦有貢獻)

一個 並非 人人 都能 能玩 玩的 遊戲
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Skout CEO:我們並非在一夜之間翻身

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/227002.html

在「Mike隋」火了之後,陌陌在被扣上「約炮神器」這個不怎麼好聽的外號的同時,其關注熱度也在一定時間內急劇提升。今天要說的 Skout,我們姑且稱之為「國際版陌陌」,不過這並不表示它是陌陌的跟隨者,恰恰相反,它是移動社交的先行者之一。

出師不利,堅持帶來回報

2007 年,Skout 的創始人兼 CEO Christian Wikilund 就開始投入精力開發一款基於地理位置的移動社交軟件。Christian 認為 Facebook 雖勢力龐大,但移動領域卻是薄弱點,如果能夠建立一個基於位置的移動社交網絡,那麼將是一個差異化的切入點。

起初 Skout 是一個與 Foursquare 類似的簽到服務,但由於發佈後對用戶沒有足夠的吸引力,Christian 覺得需要做出些改變。當時,成千上萬的約會網站吸引了他的眼球。之後,Skout 搖身一變,成了一款用於「交友與調情」的移動社交軟件。變身後的 Skout 於 2009 年 2 月在 IDG 舉辦的 DEMO conference (用於展示新產品的科技大會)上展出,並榮獲 DEMOgod 獎項。

不過並不是每一家公司都是 Facebook 和 Instagram,Skout 在轉型之後仍舊沒有獲得太大關注。當時 Google Maps 推出了 Google Latitude(Google 縱橫),業界都認為「基於位置的時代來臨了」,但事情並沒有朝人們所期望的那般快速發展。有許多類似的公司因此都選擇了放棄,Skout 團隊同樣也察覺到了這種模式似乎行不通,並難免心生懷疑。儘管如此,他們在搖擺中依靠對這個領域的信心還是堅持了下來。

「有很多團隊早早就選擇了退出,但我們感覺是時候做一些不一樣的事情了,只是我們並非在一夜之間翻身罷了。」

這份長期的堅持最終帶來了回報:

一年前 Skout 每個月只有 300 萬條消息產生,而一個月前,這個數字已經變成了 4.25 億;一年前 Skout 每個月只有 10 萬名註冊用戶,而現在用戶量正以每天 4 萬到5 萬的速度增長。

打江山,守江山

用戶量的快速增長自然讓 Skout 團隊的壓力也與日俱增,該團隊的人數已經由最初的 3 人增加到現在的 60 人,並打算在今年內將團隊再擴大一倍。Christian 稱 Skout 不會停下創新的腳步,而繼續前進的前提,就是維護好這個好不容易逐漸壯大的移動社區。

儘管 Skout 被一部分人當成「約炮神器」是不爭的事實,但這個團隊並沒打算讓它放任自流。平均每個月有 4 萬名用戶會被屏蔽,而用戶發佈的每一張照片都要經過 4 次審核。按 Christian 的話來說,「午飯時間不應該在舊金山大街上出現的場景,在 Skout 上也不應該出現」。除此之外,Skout 還安排了專人 24 小時處理用戶的舉報。

社區管理是 Skout 最重視的方面之一,因為 Skout 不同於 Facebook。Facebook 的用戶有「社交圖譜」的制約,而 Skout 卻像一個無人看管的場所,如果不加以管制,用戶的為所欲為必將毀掉這個社區。

步伐

4 月 3 號,Skout 成功融資 2200 萬美元。當 BusinessInsider 問 Christian 將如何利用這筆錢的時候,他回答道:

我們在過去四個月已經收支平衡,但這次融資成功並不代表 Skout 準備開始盈利。……這個機會是巨大的,下一個上線的十億人口將以智能手機為入口。……而世界上仍有許多想要見識新世界,認識新朋友的人,這是一個巨大的潛在市場。

我想要它成為這個世界上最大的網絡,我們應該無處不在。我想要快速推進快速擴張,越快越好。

儘管很多人在用 Skout 調情和約會,但 Skout 不想止步於此。Christian 提到除了這兩個目的之外,有的人還用它還認識新的朋友,或者純粹找人聊天找找樂子。人們就像在使用短信一樣,一天會多次登錄,但每次不會花費很長時間。他 還提到一個有趣的數據,80% 的 Skout 用戶是單身,而放眼全國,單身的比例只有 50%。這顯示出 Skout 的用戶群有很明顯的傾向性,Christian 透露這個夏天將會發佈大更新,推動 Skout 成為不再只是「調情和約會」才能用的應用。

不過雖說目前完善產品和擴張勢力是第一要務,但 Skout 也在積極探索自己的盈利模式。目前它在 App Store 有一個免費和一個收費版本,收費版本去除了廣告,並要價 3.99 美元。不過很明顯這個價格有些流氓,以致部分人買過之後都大呼「上當受騙」。除了收費版本,Skout 還在應用內出售點數,點數可以購買虛擬物品以及解鎖附加功能。另外,應用內基於地理位置的廣告也是 Skout 的一個盈利點。

國內情況

反觀國內,提供類似服務的有陌陌、微信、米聊等產品。

陌陌是一款只專注於基於地理位置交友的產品,其創始人唐岩在 4 月 9 號通過微博透露陌陌的用戶量已經突破了 300 萬。而關於盈利模式,陌陌團隊表示目前會專注於產品,暫時不會過多地考慮盈利模式,畢竟這一切都要以用戶規模為基礎。

與陌陌相比,基於地理位置的陌生交友只能算是微信和米聊的一個功能,將這三者擺在一起比較其實有些不妥。但基於 IM 模式發展起來的微信和米聊,在用戶量方面顯然更勝一籌,微信已經達到了 1 億,而米聊也有 1200 萬用戶量。如果用戶量達到這個級別的應用集成了與自家類似的功能,這實在讓人無法忽視。

目前看來,騰訊旗下的微信仍舊有無法比擬的優勢:整合 QQ 和用戶通訊錄推薦功能給其帶來了龐大的用戶群,並且它可以說是騰訊移動應用之中的佼佼者。而小米在米聊被微信擊潰的同時,被正試圖用「米吧」來一次華麗的 轉身(成效有待驗證)。至於最為稚嫩的陌陌,只能說「專注」是一把雙刃劍。如果說微信和米聊(或米吧)可以利用品牌影響力吸引用戶,那陌陌要吸引用戶的方 法大約就只有「出色的產品」和「炒作」了。從長遠來看,只能前者為主,後者為輔,如果本末倒置,那便與自殺無異。


Skout CEO 我們 並非 在一 一夜 之間 翻身
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並非局部

http://magazine.caixin.com/2012-06-22/100403300_all.html

一位股份制銀行人士調研後告訴財新記者:「(不良貸款快速反彈)不是局部問題,是全局性 問題。」中小企業經營狀況堪憂,除民生銀行和深發展,各家銀行的中小企業貸款不良率都到了2%,「有些銀行一看不良率高了,小微貸款這塊業務可能就放棄 了,如果它未被作為該行戰略定位的話」。

  評級機構標準普爾表示,中國經濟增長放緩,企業現金流被削弱,將導致今年銀行業不良貸款率提高2個到3個百分點,銀行業整體最高可達5%。

  不獨浙江,在外貿依存度較高的珠三角地區,中小企業的違約率也在攀升。在民間借貸活躍的內蒙古,一些民營房地產企業也出現貸款逾期、面臨債務重 組。經濟下行壓力漸增的背景下,民營經濟較為活躍、外貿企業較多、民間借貸活躍的地區,反倒率先成為銀行不良貸款反彈的重災區。

  不過,一位有風險管理背景的大行高管表示,這些問題高發區的中小企業,和內地的中小企業有極大的不同,當前在沿海和個別內陸地區發生的銀行壞賬暴露,是局部的,階段性的,尚不具有趨勢性、傳染性和系統性。

  「即使整個銀行業的不良貸款增加50%,1.5%左右的不良率在國際上看,依然不算高。」前述大行高管表示,今年的確有壓力,但並非不可承受,關鍵是這種壓力還會持續多久。

  「操作風險總會發生,更值得擔心的是信用風險,特別是不同經濟週期,企業的風險各有不同。」前述高管稱,企業轉型是個過程,對銀行而言,通過增加抵押、擔保等方式,進行風險緩釋,而非「一刀切」,就可以避免大面積地出問題。

衝擊珠三角

  一位大行風險部負責人坦承,經濟下行時期,最先受到衝擊的,自然是外向型經濟為主的區域,江浙和珠三角銀行最早感受到這種壓力。

  財新記者獲悉,目前一些發達地區中小企業的違約率已有明顯上升,在長三角、珠三角的地區均有體現。廣州國稅系統人士透露,今年上半年,廣州市經濟除了兩個區正增長,其他區全部負增長,部分企業已經停業。

  「訂單不足、開工不足,乃至電力不足都會影響到企業正常經營,生產經營狀況惡化,導致上述企業的還款能力受到制約。」某大行風險部負責人透露。

  一位大型銀行公司部負責人說,目前中小企業的貸款到期回收率很高,新投放的進度跟不上,增速有所下降。究其原因,有企業自身不願意拿長訂單,資金需求相對減弱有關,也與銀行不敢收費、不敢將利率上浮到頂有關。

  中行一位客戶經理也稱:「今年情況非常不好。珠三角開始冒不良了。首先是惠州的房地產,現在已經有幾家開始還不上(貸)了。」

  一些大型民企集團的處境也值得關注。一位股份制銀行高管透露,一些新能源企業,如多晶硅和光伏企業,由於經營形勢驟變,面臨較大的壓力。而一些地產商和攤子鋪得較大的民企,也有資金鏈崩盤的危險。少數企業已經出現問題,需要政府出面進行重組,銀行恐怕要承擔部分損失。

  他透露,這些企業的問題,不僅僅是經營形勢變化帶來的,也與民營經濟發展過程中不得不面臨的潛規則相關。這些企業在發展壯大的過程中,往往需要 依賴政府的扶持,而為了獲得相應的支持,不得不打擦邊球,甚至採用非正當手段參與競爭,違規操作,利益輸送。結果企業做大了,卻也倒掉了。這些大而將倒的 民企,正在困擾著一些銀行,也對其資產質量帶來不小的隱患。

中西部承壓

  不單是沿海地區,不良貸款反彈風險也在向中西部地區蔓延。

  一位中部地區的銀行業監管者直言,當地的民營經濟和中小企業都不活躍,當地的銀行都是靠天吃飯,宏觀經濟形勢好,銀行就好;經濟形勢一旦惡化,銀行資產質量也首當其衝。

  以中小企業貸款發展較快的內蒙古為例,當地一家城商行的公司業務負責人告訴財新記者,當地不少銀行都面臨不良貸款反彈壓力,而中小企業客戶貸款逾期現象時有發生,但整體風險還在可控範圍。 「如果只是暫時性的經營或資金困難,在逾期發生後,銀行會通過相應的融資安排幫企業渡過難關,如果實在維持不下去已經停產,則會通過不良貸款的清收或者資產證券化來化解 危機。」這位城商行人士指出。

  內蒙古當地的中小企業主要是兩類,一類是資源能源類的中小企業,如煤炭企業及相關的配套企業;另一類是地產企業。

  經濟下行和信貸緊縮背景下,上述兩類企業均受到不同程度的衝擊,但面臨的壓力和風險緩釋能力不同。

  前述城商行信貸部門負責人表示,與鋼鐵及其上下游企業不同,煤炭企業的承壓能力較強。

  他舉例稱,鋼鐵和其它製造企業的利潤率原本就不高,本來就是微利經營,一旦原材料和資金成本上升,而銷路又受阻,企業就會面臨虧損,負利潤的也不在少數。但煤炭行業雖然銷售下降,但利潤率從百分之十幾下降到百分之幾,仍然是盈利,所以兩者面對危機的抗風險能力不同。

  內蒙古當地的銀行,不少客戶以上述煤炭及其上下游企業為主,所以雖然景氣程度下降,但日常經營和資金鏈都還可以維持。

  「問題比較大的是那些脫離主業大舉進行房地產領域的民企。」前述人士透露,2008年左右,房地產行業的火爆激發了不少民企老闆做地產投資的興 趣。不甘於僅僅做煤炭生意,紛紛進軍地產領域。此後不久便遇到了房地產調控,前期投入無法收回,後續資金難以為繼,銀行信貸投放收縮,只得靠民間借貸來渡 過難關,結果一些攤子鋪得過大的企業,便出了問題,也連累了銀行。

  不過,當地銀行業人士透露,與沿海地區民企的觀望和投資意願薄弱不同,當地民企依然有較為強勁的貸款需求,也希望通過貸款來擴大生產和銷售。

  「現在銀行和企業大都有騰挪空間,關鍵看下一步的政策走向,看穩增長的政策是否足以提振信心。」前述人士稱。

  前述有風險管理背景的大行高管宣稱,中國的銀行實行的是層級式管理,一家分行、一個地區出問題,不見得其他分行和地區也有問題;國外的銀行多為事業部制條線管理,一旦出現問題,整個部門和鏈條都可能受到影響。


並非 局部
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直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-29/xONDE1XzQ2MzQxOQ.html
「這次谷歌開發者大會非常活躍和有朝氣,跳傘、自行車,還有繩索空降,谷歌還送了每個參會者三個禮物。」舊金山時間6月28日晚,剛剛走出蘋果開發者大會 (Google I/O)的硅谷Android開發者社區創始人、長城會美國公司創始人兼總裁David Cao在接受本報記者電話採訪時說。

相 比一年前的「門庭冷落」,此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底,售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空,此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7,谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂,三者市場價值相加已經超過入場券,尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度,這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。

除平板電腦和流媒體播放器外,谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass,即所謂的「一軟三硬」,外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。

「本 次大會可能透露了一個信號,即谷歌的大方向,它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出,這是一種商業模式的變 化,更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢,從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。

以谷歌眼鏡為例, 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢,但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑:一方面,谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品;另一方面,谷歌眼鏡的背後其實是大數據,而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。

向消費類公司轉變

谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO,而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露,自從佩奇擔任公司首席執行官,他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目,「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。

這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化,而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統,但6月28日首日的真實謎底是,「一軟三硬」被率先發佈。

甚至「三硬」之一的平板電腦,谷歌只用了四個月時間開發和準備。

最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特,去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示,谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實,谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水:「搞出Nexus 7是不容易的任務,我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品!」

施崇棠同時承認,他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪,不過後來他發現:也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要,而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素,比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。

一 年之後谷歌宣佈,加入到谷歌應用程序商店的已經包括:電影購買、電視節目展示和雜誌,谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作,以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play,用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗,Google Play也會有大量書籍雜誌應用,並針對平板專門進行了優化,和Kindle Fire類似。

值 得注意的是,今年年初,谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道:「我們已經讓百花齊放;現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法,拋開華麗的語言,佩奇意思似乎是:谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上,而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。

看 起來,谷歌正在實踐佩奇的理念,比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合,裝進更多面向消費者的產品中,比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器,而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣,這也是谷歌的客廳之戰。

並非要做硬件

但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外,谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。

此前關於平板電腦,業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外,還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗,智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易,但大屏幕則是另外一回事。

「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為,谷歌發佈自有品牌平板電腦,更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗,這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產,這不新鮮,但這一次,谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。

2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時,業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機(硬件)了不放,但谷歌自己的邏輯很簡單:「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌,以及谷歌的商業模式:隨著Android市場越做越大,Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台,獲得越來越多的入口控制權。

四年過去了,Android手機陣營越來越大,Android操作系統的市場份額也越來越大,但谷歌的商業模式仍然沒變,那就是廣告。

所 謂硬件公司是指,主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS,依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為,谷歌不是在做硬件,似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行,因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。

從這個意義上來說,6月28日的一軟三硬中,谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。


直擊 擊谷 谷歌 開發者 開發 大會 轉型 消費類 消費 公司 並非 進軍 硬件
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廣告對消費者並非重要

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2091
  在全球範圍內,保健品行業的發展一直受總體經濟水平的影響呈區域性增長。不同市場對保健品的接受度和零售環境有很大差異,這成了保健品公司在拓展業務時的 難題。近日,保健品公司澳佳寶(Blackmores)全球首席執行官Christine Holgate在上海與《第一財經週刊》記者趙蓉分享了她的觀點。

Christine Holgate

C=CBNweekly
H=Christine Holgate


  澳佳寶(Blackmores)公司於1930年代在澳大利亞昆士蘭州成立後,一直專注於保健品行業的研發和銷售,目前是澳大利亞的上市公司(澳交所代碼:BKL)。澳佳寶目前有超過400多種產品,在全球9個國家和地區的零售市場有超過一萬個分銷渠道。


  Christine Holgate女士於2008年11月被澳佳寶董事會任命為公司全球CEO。她在市場和銷售方面有著超過26年的國際經驗,曾服務過的行業包括電信、金融、媒體和醫療健康。

 

  C: 哪些原因驅動了全球保健品市場在近年來的快速發展?


  H: 過去人們更多希望預防疾病,而現在最大的趨勢是人們越來越希望延緩衰老。讓人們看起來年輕變得非常重要,這是驅動保健品行業在近年來快速發展的最大原因。 此外,人們會把錢花在重要的東西上,當變得越來越富有後,人們發現最重要的是自己的健康,這不僅是為了我們自己,也是為了我們的孩子還有所有我們愛著的 人。


  C: 澳佳寶一共有400多種產品,在進入一個新市場時,你們如何確保投入了正確的產品,並且選對了正確的渠道?


  H: 瞭解當地的消費者是件非常重要的事。首先,我們在進入一個市場前,會花費很多時間進行消費者研究,在各地的合作者們也會給我們許多反饋意見。這些方面包括 人們會重點關注哪些疾病,以及當地消費者普遍有哪些需求。例如在中國,許多人帶著眼鏡,人們對眼睛健康會尤其關注,與此同時心臟病是造成死亡的一個非常重 要的原因,所以我們會選擇首先推出魚油類的產品。在別的市場,人們會關注魚油對皮膚和大腦的保健功效,而中國消費者可能會最看重這類產品對心臟和視力的好 處。


  一般來說,我們在所有的市場的銷售策略都是不同的。比如,我們在中國經常被詢問的產品有眼部保健品、補鈣品以及膽固醇類產品,而在泰國以及韓國市場, 人們會對美容類的產品有更特殊的需求。另外,分銷渠道的選擇也取決於當地市場對這個產品的認知,比如有些在電視購物上賣得非常好的產品並不一定能在藥店取 得同樣好的效果。為不同的產品選擇正確的渠道也很重要,這同樣基於對當地市場的瞭解,比如我們在進入韓國後做了很多電視購物,而在中國的銷售渠道就首先同 時選擇了屈臣氏、連鎖藥店和淘寶商城。


  C: 這個行業存在非常多的品牌,而對消費者來說,同類保健產品的功能其實是非常相似的。這種情況下,公司如何提高品牌的市場認知度?


  H: 在公司正式進入中國市場前,我們發現很多中國消費者都是通過海外旅遊、網絡代購的形式購買我們的產品。對我們來說,最應該做的事是讓消費者瞭解什麼樣的產 品適合自己,讓消費者認識到能在這方面得到正確的建議是非常重要的。兩個不同的個體,比如同樣是在辦公室工作的兩個人,需要的產品卻不同。這就是為什麼我 認為花錢做廣告是很容易的,但是這對於消費者不一定是最重要的。


  我認為讓消費者認可品牌的關鍵是我們提供了正確的理念和建議。在此方面,我們建立了一個最綜合的提供保健資訊的網站,並且在零售渠道配備了專業的諮詢師。現在人們有問題都習慣先上Google查一下,所以我們要讓具體的健康建議能夠在網絡上和店裡都可以輕易得到。


廣告 消費者 消費 並非 重要
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惠普和Autonomy並非個案,整個企業軟件市場都是一團糟

http://www.36kr.com/p/173467.html

2011年,惠普以110億美元收購了英國的企業軟件公司Autonomy。當時企業軟件巨頭Oracle CEO埃裡森對這個數字的評價是「高得離譜」。現在看來惠普也承認了。由於這樁收購案爆發的會計醜聞,惠普昨天宣佈要對這筆交易減記88億美元。但是惠普聲稱,有超過50億美元的減記要算在Autonomy「嚴重」違反會計原則頭上。消息傳出後,惠普股價在紐約股市午盤時下跌近12%,至每股11.72美元,這是其10年來的最低價。

身陷困境的惠普並非個案。現在整個企業軟件市場都是一片混亂。企業軟件商嚴重依賴於老舊的軟件,企業文化以銷售為中心。如果這些供應商不開始接受代表現代數據工作流的協作精神和社會化技術,情況會變得更加糟糕。

 EnStratus的Michael Ducy對企業軟件的一些糟糕做法進行了總結:

新瓶裝舊酒:將老產品換個商品編號(SKU)然後當做新產品賣出

軟件不能裝:賣企業軟件給用戶,但由於軟件的複雜性,用戶沒有辦法自行安裝,從而造成對供應商的依賴。

方案傳染病:為了讓軟件能工作,你往往需要找一位顧問來替你做這件事。這就是為什麼在大型供應商的會議上主要贊助商往往是諮詢公司的原因。他們會跟供應商一道簽訂軟件和解決方案合同。IT部門需要依賴這些供應商。

企業側賣的是意大利麵條式的紊亂結構,這其中千絲萬縷的關係,唯有供應商及其渠道才能理得清。但是Ducy說客戶現在開始學聰明了。現在他們邀請的不一定是IBM和EMC這樣的供應商了,新的初創企業開始顛覆企業市場。EnStratus、Cloudscaling、以及像GitHubAtlassian這樣的公司開始嶄露頭角。客戶正在尋找這些新生代的初創企業。安裝、使用都需要特別技能,他們已經吃夠了跟傳統供應商打交道的苦頭。現在他們需要人人都能使用的工具。

協作將是未來開發的基礎,封閉不再有出路。通過開源和協作,企業軟件商可以打造出一個符合客戶需要的軟件開發體系。當然現在企業軟件側也已經有企業意識到這一點,像EMC、SAP、VMware、甚至HP都已經有了一些行動。

企業軟件市場未來是不是能有社會化、協作化的新氣象呢?


惠普 Autonomy 並非 個案 整個 企業 軟件 市場 都是 是一 一團 團糟
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通往災難之路:初創企業並非大企業縮微版

http://www.iheima.com/archives/40962.html

下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠,但其中蘊含的教訓卻是永恆的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期,Webvan(美國一家網上雜貨零售商,曾經一度非常著名,2001年宣佈破產。——譯者注)

一舉成為最令人興奮的新型初創企業,該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之後,這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務,號稱可實現」訂購當日上門交貨服務」。Webvan認為該創意是互聯網上第一批」殺手鐧程序」之一,客戶只須選擇、點擊和下單即可,其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜誌採訪時說,Webvan將」為國民經濟中最大的消費者領域設定規則」。

除了大量融資之外,Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下,公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心,購買了大量貨運卡車,推出了簡單易用的網站頁面。此外,Webvan從諮詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是,大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是,就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之後,Webvan便宣佈破產了。這到底是什麼原因呢?

……就在首次公開募股(IPO)兩年之後,Webvan公司便宣佈破產。

顯然,這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是,公司非常熱衷於遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式,堅信當時非常流行的管理思路,如」先發制人優勢」和」跑馬圈地經營」。究其原因,Webvan未能清晰回答」客戶群體是哪些」這個問題才是導致失敗的關鍵,正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈,讓投資數億美元的企業墜入深淵。

傳統的新產品導入模式

在20世紀,每一個針對市場開發新產品的企業都會使用某種形式的產品管理模式(見圖1-1)。 這種以產品為中心的開發模式出現於20世紀初,它所描述的開發流程見證了整個製造業的發展史。20世紀50年代,消費者包裝品行業採用了這一開發流程,20世紀末這一流程又進一步擴展到了技術商業領域。自此,產品開發流程開始成為初創企業文化不可分割的一部分。

乍一看,圖1-1中描述的新產品導入模式似乎很有幫助,對企業有利無害。它詳細說明了怎樣把新產品一步步交付到客戶手中。首先,新產品從開發階段進入客戶測試階段(內部/外部公開測試);其次,產品工程師根據測試得到的反饋修改技術問題;最後,進入產品發佈和首次客戶交付階段。

但是企業在應用這一模式時往往忽略了一個重要前提,即新產品導入模式適用於那些已明確客戶群體、產品特徵、市場範圍和競爭對手的成熟企業。

相比之下,沒有幾家初創企業符合這些前提,甚至沒有幾家初創企業清楚自己的客戶是誰。儘管如此,許多初創企業仍堅持利用新產品導入模式管理產品開發流程,甚至以它為路線圖去尋找客戶,設定企業的銷售、產品發佈時機和營收計劃。投資者也不例外,他們已經習慣於利用新產品導入模式調整和規劃投資活動。於是乎,初創企業的相關各方都在利用一份不合時宜的路線圖作為行動指南,直到公司破產仍茫然不知為何。

那麼,傳統的產品導入模式究竟錯在哪裡?它是如何讓投資數億美元的Webvan公司敗走麥城的呢?

概念萌芽階段

在概念萌芽階段,企業創始人往往會抓住靈光一現的奇思妙想,有時甚至會把它們寫在一張餐巾紙上,然後將其轉變成一組核心理念,以此作為實施商業計劃的大綱。

接下來,他們要明確圍繞產品出現的幾個問題。例如,我的產品或服務理念是什麼?產品特徵和價值是什麼?該產品能否開發?是否需要進一步技術研究?客戶群體有哪些?怎樣才能發現這些群體?統計市場研究和客戶評論能夠推動問題評估和商業規劃。

這個階段還可以奠定有關產品交付的一些基本假設條件,其中包括對競爭差異、銷售渠道和成本問題的討論。繪製初次定位表可以更好地向風投資本家或企業高層介紹公司情況及其帶來的利益。此時的商業規劃應說明市場規模、競爭優勢和財務分析,同時在附錄中提供詳細的收支預測表。充滿創意的寫作、高昂的激情和不辭辛苦的付出,當這些因素和概念萌芽階段結合在一起時,才有希望說服投資者投資創建企業或新的部門。

瀑布式開發一旦啟動就永無回頭之路……

Webvan很好地做到了上述工作。這家公司於1996年12月成立,不但制訂了誘人的商業計劃,而且創始人擁有深厚的管理背景。1997年,Webvan從硅谷知名風險投資家手中籌集到了1 000萬美元啟動資金,在隨後不到兩年的時間裡,公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。

產品開發

第二個階段是產品開發階段,這時大家不再空談,開始投入工作。隨著公司各職能部門的建立,相關的開發活動被分配到各個團隊實施。營銷部門負責確定商業計劃中描述的市場規模,開始定位產品最初的客戶。在組織機構分明的初創企業(即熱衷於流程開發的企業)中,營銷部門甚至會針對目標市場進行一兩次焦點小組測試,和產品管理團隊一起制定市場需求文檔,以便工程部門確定產品的最終特徵和功能。營銷部門開始設計銷售演示內容,編寫銷售材料(包括網站、演示詞和數據表),聘請公關公司。在產品開發階段或內部測試階段,企業通常會聘請一位銷售副總監。

與此同時,工程部門正忙著明確特徵和開發產品。產品開發通常會擴展為」瀑布式」(也稱螺旋式或增量式)的幾個相互關聯的步驟,每一個步驟都強調最小化已定義產品特徵組的開發風險(見圖1-2)。這一流程源自創始人的願景,隨後被擴展為市場需求文檔(以及產品需求文檔),然後進一步擴展為詳細的工程技術規範。有了這些任務,工程部門便開始了夜以繼日的加班。實際上,瀑布式開發流程一旦啟動就永無回頭之路,產品即使出了問題也不可能再進行修改。通常情況下,這一流程會持續不斷地進行18~24個月甚至更久,中間即使出現任何有利於企業的變化或新創意,該流程也不會中斷。

以Webvan公司為例,其工程部門主要有兩個工作方向,一是修建自動化倉庫,二是設計公司網站。Webvan公司的自動化倉庫可以說是一項技術奇蹟,建有大型平行和環形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進行包裝。此外,公司還設計了自己的庫存、倉儲和路線管理系統軟件,對整個客戶訂單和交付流程進行統一管理。這款軟件可以和Webvan網站實時溝通,向配貨中心發送訂單完成指令。一旦產品排上交付單,系統會自動生成路線規劃圖,通過最高效的途徑把產品運送到客戶家中。

同時,公司的商業規劃還推出了旨在強化Webvan品牌的營銷和促銷計劃,如鼓勵第一目標市場客戶試用服務、塑造客戶高忠誠度,以及最大限度實現客戶的重複使用和重複購買行為。公司的計劃是通過公關、廣告和促銷活動樹立Webvan的品牌形象(包括在舊金山AT&T棒球場每個座位的飲料杯固定架上粘貼公司標誌)並建立客戶忠誠度。當然,所有這些活動花費的資金都是整個商業計劃中的一部分。

內部/外部測試

第三個階段是內部測試和外部測試階段。工程部門繼續按照傳統的瀑布式模型開發產品,以首次客戶交付日期為目標安排開發進度。進入外部測試階段,和少數外部用戶一起測試產品,確保產品滿足既定的設計目標。營銷部門負責開發完整的營銷溝通方案,建立企業網站,為銷售人員提供各種支持材料,展開公關和演示活動。公關機構負責調整定位,聯繫知名媒體和博客,營銷機構負責展開品牌塑造活動。

銷售部門和第一批外部客戶(他們可能自願付費享受新產品測試)簽約測試,開始建立選定的銷售渠道,擴充總部之外的銷售機構並為之配備員工。銷售副總監負責實現商業計劃中規定的營收方案,投資者和董事會成員開始按照首次客戶交付的訂單數量衡量銷售進度,首席執行官負責推廣產品或聯繫總公司以尋找新的投資。

Webvan公司於1999年5月開始對其雜貨零售服務進行外部測試,參與測試的客戶大約有1 100人。與此同時,營銷部門開始為公司造勢,通過閃電公關活動迅速發表了數百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者,為公司募集了數億美元資金。

產品發佈和首次客戶交付

產品投入運營後(至少在某種程度上如此),企業開始進入」燒錢模式」。產品和企業啟動經營,公司舉行大型新聞發佈會,營銷部門推出一系列活動創建最終用戶需求。在銷售部門的參與下,企業會聘請一家全國性銷售機構,為銷售渠道設定配額和銷售目標。董事會根據銷售執行情況和商業計劃的對比衡量企業表現,毫不考慮這些計劃是早在一年之前企業尋求初始投資時制訂的,早已不合時宜。

建立銷售渠道和支持營銷活動需要耗費大量現金。如果企業不具備早期資產變現能力,勢必要籌集更多的資金支持運營。首席執行官會檢查產品發佈活動以及銷售和營銷團隊的發展規模,再次向投資者募集資金(在互聯網泡沫經濟期間,投資者在產品發佈時利用IPO吸引投資,此時尚無跡象表明企業經營會取得成功)。毫無疑問,這種經營模式對很多企業來說都不陌生,實際上有無數的初創企業都是利用以產品或流程為中心的開發模式為基礎,把自己的第一款產品推向市場的。

Webvan公司於1999年6月推出了第一個地區級網店(僅在外部測試1個月之後),然後在60天之後申請IPO。在IPO當日,公司募集到4億美元投資,市值達到85億美元,甚至超過了美國三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和,但誰也沒想到的是這份輝煌竟會如此短命。

新產品導入模式的9大錯誤

對於Webvan這樣的新產品來說,商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在於,它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言,下列9項假設是最為致命的。

1.認為」我很清楚客戶需要什麼」

第一個錯誤是,企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什麼以及如何向他們銷售。實際上,當一家企業剛成立時,冷靜的旁觀者都會發現它並沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家,否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始,可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是,傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實,以此為基礎去設計產品,花錢搞什麼」首次客戶交付」,儘管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

成立伊始,初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……

要想實現企業成功,創始人必須把假設或猜想盡快變成事實,具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確,然後迅速改變其中錯誤的內容。

 2.認為」我知道該開發哪些產品特徵」

第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人,會假定自己瞭解客戶需要的產品特徵。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室裡指定、設計並打造出具有全面特徵的產品,但是,這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的,因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

……未做調查,你並不清楚產品特徵能否吸引客戶。

瀑布開發法(見圖12)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發佈之前,企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是,由於缺少和客戶之間的直接連續溝通,企業並不清楚這些產品特徵對客戶是否有吸引力。顯然,當產品已經成型並交付到客戶手中之後,此時再改正不可避免的問題,不但成本高昂而且費時費力,甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發佈之日就成了明日黃花。更糟糕的是,它還會導致嚴重的工程技術浪費,當客戶表示對新產品特性不感興趣時,數百小時的工作便付之東流,上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是,讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.關注發佈日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發佈日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發佈時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發佈會、博客等),管理人員根據發佈日期和產品開發日曆逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者,都高度強調發佈日期的重要性,並對造成延誤的」錯誤行為」嚴懲不貸。然而,儘管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發佈的整個循環過程,但實際上很少有時間去改善產品。可以說,他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

產品發佈日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段」結束」的日期,並不意味著企業已經充分瞭解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中,無論是否準備充分,各部門的時間安排全部都以」首次客戶交付」為準繩。更糟糕的是,企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

對此,投資者的反應幾乎完全一致:」企業當然應該這麼做,按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務,否則企業怎麼賺錢?」這條建議可謂大錯特錯,過度關注產品發佈日期會導致」開火—準備—瞄準」式的逆向戰略,它忽視了整個客戶探索流程,是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯,每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場並展開銷售,但如果不瞭解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動,結果肯定」凶多吉少」。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用,後者的意義在於它能提出這樣的建議:」如果我們的假設是錯誤的,或許可以嘗試開發不同的新產品。」換言之,以發佈日期為準繩的開發模式切斷了」開發—測試—學習」流程,假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。

然而事實一次次證明,初創企業總是在產品發佈之後才發現沒有多少客戶訪問網站、參與遊戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶並不會形成主流市場,發現自己的產品無法解決高價值問題,發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的,它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在,它們只能想辦法自己解決問題了。

以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發佈的推動,但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段,Webvan擁有約400名員工,其後半年內又招聘了500多人。1999年5月,公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心,該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時,公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什麼會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動,絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

 4.強調執行而非」假設—測試—學習—迭代」流程

初創企業文化經常強調」完成目標,越快越好」的管理思路,因此,其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為,企業聘用他們是因為他們知道如何管理,而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關,認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟,這些經驗已經取得過很多次成功。

誠然,成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特徵等因素已知的情況下執行商業模式,但初創企業與此不同,它們必須採用」探索」模式,通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會,它們能幫助企業修正假設條件,然後再次測試,以尋找可重複、可升級和可盈利的商業模式。

盲目執行而不問其故,無異於對企業的犯罪。

在實踐中,初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的,其中大部分假設最後經過證明都是錯誤的。顯然,如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務,這樣做無異於自取滅亡。

與此相反,傳統的產品導入模式認為,初創企業的成立是一個按部就班、承前啟後的以執行為導向的過程。在這個過程中,每一步都按邏輯順序展開,可以通過計劃評審技術圖(PERT,一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤,每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是,凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道,和客戶互動的過程充滿了不確定因素,往往喜憂參半、勝負難分。因此,是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣,Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監,公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行,而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之後,這3位副總監就招聘了50多位員工。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

5.傳統商業計劃認為」不跟蹤,不犯錯」

傳統產品開發模式的一大優勢在於,它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑,讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念並不陌生。如果開發出來的產品達不到效果,每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是,在首次客戶交付之前,銷售和營銷活動往往是即興和模糊的,很少具備可衡量的具體目標,缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤,哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中,這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會採用大型企業使用的傳統衡量指標,絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說,這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重複和可升級的商業模式。正相反,傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是」還有多少天進行外部測試」或」我們的銷售渠道中有哪些產品」,而是一大串測試和實驗的結果,以此驗證其商業模式中的各個模塊。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題,那它無異於在浪費時間做無用功。無論在什麼情況下,企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題,那它無異於浪費時間……

在Webvan公司的開發路線圖上,並沒有標記」暫停開發,評估發佈效果」的里程碑事件。否則,公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下,Webvan公司在產品交付僅1個月後便和柏克德工程建築公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議,計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

 6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

在大多數初創企業中,管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是,他們沒有意識到後者是執行已知商業模式的組織機構,其職務內涵和自己相去甚遠。例如,在一家成熟企業中,銷售部門指的是這樣一支團隊,他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業,它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上,它們根本還沒找到這些因素。

由於目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變,早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同於以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特徵:他們應當是一群高度適應變化和混亂局面,善於從失敗中學習經驗,易於在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之,初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派,他們勇於學習和探索,充滿好奇心、求知慾和創造力。他們渴望尋求可重複和可升級的商業模式,高度機敏可應對日常變化,能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色,能夠坦然接受失敗,將其視為學習和調整機會。

Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景,擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時,他們感到的是吃驚和不安,試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

……以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

聘請副總監和主管參與開發,他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力,這樣做只會給企業帶來更大的麻煩,因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下:

根據商業計劃和傳統的產品導入模式,董事會和創始人約定好產品發佈日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊,設計推銷辭,指定並嘗試獲取早期」燈塔客戶」(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便瞭解客戶。同時,營銷副總監忙於設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料,聘請公關公司為企業宣傳造勢。儘管這些只是具體手段,但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在於,營銷部門往往只能等到首次客戶交付之後才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。

企業主管和董事會成員已經習慣於商業計劃中設計好的可衡量進度指標,注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然,對於擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說,注重執行是非常合理的。甚至於對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說,這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言,以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里,因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反,正確的做法應當是努力瞭解客戶群體及其問題,用調查得出的事實取代先前所做的假設。

Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型」營銷死亡之路」。在投入運營的最初6個月中,公司成功獲取了47 000位新客戶,但在其2 000份日訂單中有71%都是重複訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶,同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是,Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度,結果發現這些預測盲目樂觀,完全不符合實際。

 8.認為成功會導致倉促擴張

商業計劃、營收預測和產品導入模式認為,初創企業成長的每一步都必須完美無缺,只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說,整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出餘地。在這些活動中,我們看不到」瞭解客戶之後再招聘」或」停下腳步傾聽客戶反饋」這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力,完全不顧企業的發展過程,這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

對大型公司來說,這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。

招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重複和可升級的流程之後再加速,而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現」燈塔客戶」或完成幾筆銷售時)展開。

對大型公司來說,這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資,並不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品,如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance,微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC,都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是,這些產品開發出來之後不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。

在Webvan公司,受當時風投資本普遍存在的」快速做大」思想的影響,整個企業文化中都瀰漫著倉促擴張的氣氛。例如,公司耗資1 800萬美元開發專利軟件,投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心,完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的後果,Webvan公司未來幾十年都會成為商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯後於公司的商業計劃,Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然,當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時,絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓,完全沒有以客戶反饋作為依據。

……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

9.危機管理導致企業走向滅亡

在Webvan公司,各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下:

銷售部門無力完成任務,公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀,列出了一堆看似合理的解釋,但董事會並不相信。於是,副總監回到銷售部門給下屬打氣,鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定製產品,因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上,氣氛變得越來越緊張,沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

新的銷售副總監走馬上任,很快便得出如下結論:公司既不瞭解客戶,也不瞭解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的,產品缺少關鍵特徵。由於新的銷售副總監是來解決銷售問題的,營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。於是,新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃,一切都被推翻重來。

有時在這種情況下,其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖,確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期,當投資資金有限時,企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

但Webvan公司的問題並不是銷售戰略或企業定位有誤,問題在於任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想,當真實效果顯現時,他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由於過於強調執行商業計劃,Webvan只能靠解僱主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司於1999年上市,此後每個季度都產生大量赤字。但是,Webvan並不承認其商業計劃有誤,也不肯縮減擴張規模,而是繼續按照原定戰略瘋狂支出,最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之後僅僅7個月,Webvan便宣告破產倒閉。

頗具諷刺意味的是,在Webvan案例發生的同時,另外兩家採用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco),如今它們都實現了成功,企業規模不斷擴大,具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小,沒有設定好明確的假設條件和商業計劃,而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸瞭解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平台和」倉庫」,如今每週可交付超過85 000份客戶訂單,實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣佈,這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。

通往 災難 之路 初創 企業 並非 縮微
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掌握由窮變富的理財哲學 屌絲逆襲也並非不可能

http://www.yicai.com/news/2013/05/2743417.html

高居民收入、改善人民生活,政府一直在努力。而對於每個普通人來說,如何通過自身努力來創造條件,不斷增收、縮小與富人們的差距呢?

經濟學中有關貧富差距的一個解讀叫「馬太效應」:強者愈強、弱者愈弱。或許,很多看到這一效應的人會覺得,自己當前的家庭財富並不雄厚,是否意味著自己從此與財富無緣、很難成為富人呢?

先別忙著下結論。試想一下,很多當下的富豪,都有過當初白手起家、賺取人生第一桶金的起步階段。對於那些還處於財富積累初期的普通人而言,換一種思維方式,掌握一些由窮變富的理財哲學,「屌絲逆襲」也並非不可能。

故事

相似起點的「兩味」人生

33歲的宋喆(化名)在長春有一份月入5000元左右的穩定工作。不過,最近參加了一次大學同學畢業聚會感覺「頗受打擊」。十年前畢業,起點差不多的同學,有的已經踏入「百萬富翁」的行列,而自己卻是一個有房貸的「負翁」。

同學小趙畢業後找到的工作跟宋喆差不多,最初的月薪不過3000元,現在也就6000多元。不過,小趙在同學圈裡是公認的理財達人。當時在校時,小趙就選修證券投資課程,大四時還拿出節省下來的幾千元生活費「練手」。畢業後,他並不像其他「月光族」那樣有多少花多少,而是拿出一部分月薪「強制儲蓄」。2005年,畢業後三年,小趙拿著自己攢下來的2萬元做起網店生意,最初只是小規模兼職網店,每月能多創收幾百元,後來網店規模也不斷擴大。2007年,小趙存到人生的第一個20萬元。在經營網店創收、增收的同時,小趙將一部分閒錢投到股票和房產。因為抓住幾次機會,小趙的家庭資產很快增值至百萬元。

相比之下,宋喆在投資理財方面不及小趙。最初月薪2000多元的時候,基本上都是月光。直到2008年結婚前,宋喆一直在租房住。因為要結婚,當時貸款買了一套兩室一廳的房子,目前為止每月收入的一半都得用來還貸。

事實上,每個人身邊都不乏這樣的實例。「同樣的工資收入,理財和不理財,就是這麼大的差距。」高級經濟師、清華大學客座教授張雪奎在接受本報採訪時認為,起步差不多,但是貧富上拉開差距,很大程度源於他們的理財意識。

分析

貧富差距從何而來?

賺錢定律:10%的人擁有90%的財富,90%的人擁有10%的財富。雖然人人都想富有,但最終卻會出現有人富有、有人平庸的結果。那麼,造成這種貧富差距的原因有哪些?讀懂這一源頭奧秘,或許能夠讓你離財富更近一步。

原因1:發展規律和經濟制度所致

中國社科院人口與勞動經濟研究所的程傑博士在接受本報採訪時表示,帶來貧富差距的原因,可以分為兩個方面。一是市場經濟本身的發展規律所致。「庫茲涅茲假說」認為:經濟發展初期,人均財富增長會導致收入差距擴大;短暫穩定之後,伴隨人均財富增長收入差距會逐漸縮小;其二,是社會經濟的制度,比如稅收、資源佔有、政府再分配製度等原因帶來的。

原因2:財富差距取決於理財能力

「貧富差距包括收入差距和財富差距兩部分。造成收入差距巨大的原因很多,城鄉差距、地區差距、行業差距、體制差距、政策差距等等方面分配不均造成。財富差距的造成,和個人受教育的程度、技術能力水平、思想文化修養、社會關係地位、生活健康狀況、理財能力高低等等方面的綜合反映,這種情況的造成既有社會原因,也有個人素質原因。」張雪奎認為,理財能力高低是造成財富差距的重要原因。

「我曾經做過許多調查,在同等收入情況下,會理財的人比不懂理財的人,財富差距十分巨大。」據張雪奎介紹:「大家都知道浙江人富裕,但是浙江人的工資性收入不比其他地方的同類企業高多少,但是據浙江統計局調查報告顯示,在反映投資理財能力的兩項指標,即經營性收入和財產性收入方面,浙江人高居全國榜首,佔居民收入總額的41.3%。前幾年席捲全國『炒房團』、『炒煤團』就是典型例證。」張雪奎舉例說。

「國民收入倍增計劃中,更突出的是工資性收入這部分,這部分大概佔一般家庭收入的60%~70%左右。」不過,程傑格外提醒,財產性收入和轉移性收入這兩部分往往對拉大收入差距的貢獻更大。而這部分財富的提升,往往更多依賴於家庭背景、受教育程度、把握機會的能力等。

揭秘

1 為何「負翁」比富翁更捨得花錢?

「財富需要一個前期的創造和積累階段,這個階段首要的應該是考慮『節流』,對自己的消費有個合理的規劃,用好錢才能為以後的財富積累鋪好路。」東北證券投資顧問王彥龍舉例,比如現在很多年輕人不重視初期的財富積累,消費過於超前成了月光族,反而把一些可以作為啟動金的財富揮霍掉了。我們會發現,「窮穿貂、富穿棉、大款穿休閒」,有時候「負翁」往往比富翁更捨得花錢。

張雪奎同樣用富豪更重視合理用錢的例子來說明精省「消費財」的重要性:蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會,由於去遲了,以至找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位,蓋茨不同意。「到底是什麼原因使蓋茨不願多花幾元錢將車停在貴客車位呢?蓋茨作為一位天才的商人深深地懂得花錢應像炒菜放鹽一樣恰到好處。大家都知道鹽的妙用。鹽少了,菜淡而無味;鹽多了,苦咸難嚥,哪怕只是很少的幾元錢甚至幾分錢也要讓每一分錢發揮出最大的效益。只有用好每一分錢,才能做到事業有成。」張雪奎說。

2 多受一年教育收入增長率約5%~8%

「通過自身能力的提升,更多的關注政策和市場的機會,能夠實現更好的發展的空間。」程傑表示,有研究表明,教育投資回報率的一般性規律是:每多接受一年的教育,那麼帶來的收入增長率約5%~8%。

程傑認為,目前,政府提出收入倍增計劃,壟斷企業的改革,其實釋放出一個信號,對所有人公平開放更多的空間,參與到市場競爭的機會中去,實現自身的價值。所以,他提醒大家首先要通過培訓學習教育渠道,提升自身的人力資本,掌握理財技巧,這應是基礎。同時,關注現在政府政策導向,瞭解社會提供了哪些讓你實現價值,投資的空間。「對於機會的發現和及時把握,並非一蹴而就,畢竟資本的投資積累需要一個過程,教育投資也一樣。」程傑說。

「教育是最大的投資。」張雪奎同樣表示,往往人們的財富命運是和受教育程度密切相關的。不過,他提醒,教育並不等於學歷。人一輩子都需要不斷學習。

3 有點錢別急著做高風險投資

「有點錢先別著急做投資,尤其是高風險的投資。一定找到更好的工作、增加收入,從一般的儲蓄開始起步存錢。」浦發銀行總行財富專家顧問劉禹認為,對於中低等收入人群來說,理財的第一步應該是儲蓄,想通過買彩票、投機等槓桿效應去一夜暴富是不現實的。

劉禹認為,比較合理的致富路徑是設定目標,投資從「小」處開始著手。比如想要創業的話,根據自己設定的創意目標,啟動資金預算多少,先進行啟動資金的積累,從小生意做起,最初的目標可以設定的低一些,從掙小錢做起,逐步積累經驗,往往在機會中也蘊藏著風險,在經濟實力還很薄弱的情況下,更應注意保留勝利果實,不要盲目的做風險性投資,這樣才能增加進一步成功的勝算。

4 對投資理財新領域保持興趣

「對於普通老百姓來說,在實現財富的增值路徑上,風險控制相當重要,尤其是在財富積累的起步階段,應將財富分配在低風險的領域中去。」程傑表示,穩定的社會結構絕對不是大家都成為富豪,而是中產階級的佔比較大。所以,首先要擺正心態,避免盲目攀比。

「我在平時跟客戶接觸的過程中發現一個最大的問題是,很多人並不能勇於接受新事物,不願意去研究一些投資理財的新領域。」王彥龍認為,市場的投資機會是在不斷變化的,是否能適應這種變化,抓住新的機會,是一個不斷學習和摸索的過程。

5 找到屬於自己的「賺錢密碼」

不可否認,在通往財富積累的道路上,除了創富的頭腦和本錢外,機會同樣重要。有些人能把握機會,抓住每次新機會的「升浪」起點;而有些人則是一味的「追漲殺跌」,只能抓住機會的「尾巴」甚至錯失機會。

農業銀行吉林省分行個金部財富管理中心主任劉建華認為,從改革開放初期至今,幾個產生富豪的集中期來看,每個階段都有其特定的歷史機遇,而正是有一批人把握住了其中的機會,積累了第一桶金。能把握機會、找到屬於自己的「賺錢密碼」應歸結於三個方面的原因:對宏觀政策要有比較深刻的瞭解;要敢於實踐;個體財富觀念的差異。

6 除了機會還要找到擅長的領域

在具體的投資領域上,劉建華的建議是,投資領域包括金融投資和實業投資等多方面,一方面抓住市場機會,另一方面也要根據自己的實際情況來找到自己擅長的投資領域。他認為,比如股市,目前點位較低,只要不抱有一夜暴富的想法,長期來看已經形成了一個抄底的機會;而黃金投資,短期來看,全球處於流動性過剩的階段,黃金具有抵禦通脹的功能,在2013年可能還會有一定的機會,不過,從長期來看,黃金投資已經走過了12年的牛市,再持續前10年的走勢已經不太可能。

問問經濟學

用好「馬太效應」

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事,國王遠行前交給3個僕人各一錠銀子,並讓他們去做生意。國王回來後,發現第一個僕人已賺了10錠銀子,第二個僕人賺了5錠銀子,第三個僕人因為怕丟失,一直包在手帕裡,最終還是攥著1錠銀子。 於是,國王下令將第三個僕人的1錠銀子沒收後獎賞給第一個僕人。國王降旨說:「少的就讓他更少,多的就讓他更多」。這個理論後來被經濟學家運用,命名為「馬太效應」。該效應反映貧者愈貧,富者愈富,贏家通吃的現象。不過,「馬太效應」也有「缺陷」:只是對短期趨勢理論的一種假說,難以證明普遍的真理性。比如,難以解釋在很多領域存在的「後發優勢」現象。

「貧窮者要變成富人,最大的困難是最初幾年。開頭的5年可能是最艱苦的日子,不過,接下來會越來越有樂趣,且越來越容易。」張雪奎用財智學中的一則財富定律來證實「馬太效應」確實存在:對於白手起家的人來說,如果第一個百萬花費了10年時間,那麼,從100萬元到1000萬元,也許只需5年,再從1000萬元到1億元,只需要3年就夠了。不過他認為,這一財富定律同樣傳遞出一個「正能量」:努力拚搏度過最初的「艱苦日子」,已有豐富的經驗和啟動的資金,就像汽車已經跑起來,速度已經加上去,只需輕輕踩下油門,車就會疾駛如飛。

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亞馬遜是一家好公司,但亞馬遜的模式並非最優

http://www.iheima.com/archives/44058.html

微軟和蘋果的模式,若是單從模式來說,微軟模式,或者Android模式,從成本上優於Apple模式,從用戶體驗上劣於蘋果模式。

微軟的成功是基於社會分工的。先是直接借用了IBMPC標準,統一了硬件標準,讓所有的硬件廠商自己來獨立的生產相互兼容的硬盤,CPU,主板,內存,甚至機箱,電源。然後拼裝起來。同時軟件上合縱連橫,讓大大小小的軟件製造商在統一的平台上做軟件。接著繼續聯合不計其數的系統集成商,分銷商,形成了一個紛繁複雜,百家爭鳴的大海一樣的生態系統。但這種系統的複雜,混亂,多樣,競爭,變化,讓很多用戶相當頭疼。「不兼容」這個詞,似乎是關在嘴邊的一種描述。

蘋果的模式是從下到上的控制一切。除了iPhone保護套這種小東西,誰買過硬盤換到Mac電腦裡面?或者換個Intel的CPU?這樣的做法的好處是對消費者顯而易見的,就是一致的用戶體驗。我也傾向於買Apple產品,但這樣做的缺點是消費者不輕易感知,就是成本。

現代經濟的基礎在於分工。至於通過分工和自由市場競爭最優配置社會資源。社會本來就是混亂的,就好像原始森林一樣,要是強行把它變成城市,雖然規整,但一旦保持其整齊的力量消失,城市會迅速的被森林覆蓋。喬布斯的創新的產品和強有力的管理,是蘋果維持現有一切自己來的原動力。這種模式,可能是體驗最好的模式,但一定不是成本最低的模式。當產品足夠好,體驗足夠好,消費者願意為此付出較高的溢價,問題不大。一旦這種高價值認可消失,蘋果的模式會較快的崩潰,被社會平均成本更低的模式取代。

Amazon也是這樣的模式。我自己在Amazon上面買東西,就是因為它提供了一致的品質,可以期待的送達,以及我知道出了問題該找誰,但同樣的問題是,這種模式的成本過高。雖然Amazon比起實體商店還依然有巨大的優勢,就好似蘋果的產品之於諾基亞一樣,但一旦出現競爭對手,勝面不大。至於這個競爭對手,顯然不應該是eBay。eBay離開自己C2C的本源,而轉而用PowerSeller模式和Amazon競爭,是它自己的戰略問題,這是另外一個好大的話題。

總之,公司是一個特例,特定的管理,特定的創新,或者特定的爛戰略,都會影響公司的表現。而模式是相對穩定的。模式絕不可以用來預測公司,甚至不具備參考意義,公司本身的獨特性完全壓過模式的作用。Amazon和蘋果就是模式不好,但是公司執行超凡的好的例子。因為公司的好或者壞,來談論模式,就有失偏頗了。


亞馬遜 亞馬 一家 公司 模式 並非 最優
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