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「並非免費」：索爾?伯爾曼談創建收入新模式

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012031733380/

一個並非人人都能玩的遊戲

http://www.eeo.com.cn/2012/0216/220850.shtml

經濟觀察報 記者 張斌 在上海、北京對高房價望而興嘆的人們，到了印度的孟買、新德里，就只能望而生畏了。

孟買南部班卓爾區一棟面積約1000平方米的小樓，上世紀90年代時售價400萬美元，到了今天已經暴漲到5000萬美元。小樓旁邊一戶位於第五層 的小公寓，有四個臥室、四個衛生間和兩個廚房，面積共300平方米。聽房主講，這套房子1975年買的時候值60多萬盧比(約合人民幣10萬元)，現在它 的價格已攀升至3.6億盧比(約合人民幣6000萬元)。三十多年的時間裡房價竟漲了600倍，讓人驚嘆。

看上去普普通通的房子，十幾萬人民幣一平方米，貴得有些不可理解、不能接受。但在印度專家眼中，價格如此之高的房地產市場卻並不存在泡沫，2010年之後的房地產市場黯淡只是價格抑制了需求，老百姓對房子的渴望仍然是實實在在的。

但面對這樣一個如此巨大、利潤如此之高的市場，門檻卻不是人人能跨得過去的。

「咋舌」的高房價

孟買的房子基本都貴在地理位置上。幾年以前，孟買地價是南貴北賤，南方臨海屬於富人區，越往南走地皮價格越高，房價越貴。因為那裡是老城區，古建築多，設施完備，而且沒有土地可再開發；北邊是新開發的城區，相對便宜，再往北更遠處的郊區房價更便宜，是許多中產白領的首選。

2007年開始，孟買的房價飛漲，在南孟買素來是富商巨賈、寶萊塢明星聚居地的庫巴拉山一帶，曾經出現過9萬盧比1平方英吋的房子(即每平方米約合 人民幣1984萬元)。那是一座塔樓，外表像火柴盒一樣簡單普通，可當年一經推出，很快就被印度人搶購一空。換算一下，對比孟買當時不足3000元人民幣 的年人均收入，這個價格有點像是在開「國際玩笑」，可事實就是如此。「現在孟買的房子已經沒有嚴格意義上的富人聚居區了，高品質、高價格的房產散落在沿海 以及沿sealink的地區。」摩根斯坦利的一名員工這樣介紹。

Oberoi　是孟買品質最好的房地產開發公司之一，公司總經理助理Chirag　Savia帶我們去看Oberoi　正在開發的位於孟買遠郊的一 處住宅，社區不是很大，只有五六幢高樓。項目已經基本完工，進入樣板間，與中國的住宅樓看起來很像，沒有太大迥異。其中一間三室兩廳兩衛的普通家庭住房， 建築面積170平方米，售價64萬美元。「如果不塞車，從這裡開車到市中心大概只要40分鐘至一個小時，所以價格便宜很多。」Chirag　Savia語 氣稀鬆平常地介紹說：「如果在市中心，這樣的三居室，120平方米的大概在300萬美元。」

2010年孟買房價甚至挺進世界前十。據2010年在線房地產調查公司發佈的調查報告顯示，進入世界最貴房價的十大城市是摩納哥、莫斯科、倫敦、東 京、香港、紐約、巴黎、新加坡、羅馬、孟買。就拿孟買與巴黎來比，巴黎在世界最貴房價排行榜上位居第7位，每平方米售價12122美元。孟買排行第10 位，平均每平方米9163美元；而2010年巴黎人均年收入為36966美元，孟買人均年收入只有900美元。

高房價背後

印度高房價背後，隱藏的是它的土地制度。印度憲法規定：一切公民均享有在印度領土內自由遷徙，在任何地方居住和定居的權利。這意味著一個印度人，無 論他走到了哪裡，他都與所在地的居民享有一樣的公民權利：求職、子女教育、醫療等方面權利均等；不需要健康證、暫住證，不會被收容；可以賣烤腸或紅薯為 生，甚至不會有城管。

同時，印度法律還規定只要連續使用一塊土地10年，就自動獲得這塊土地的所有權。其法律精神表現為：只要政府沒有規定不能住，那就可以住。

從上世紀60年代起，越來越多的印度農民進城隨意劃地而居，貧民窟隨之壯大成型。由於這種劃地而居的權利，貧民窟的居民自稱為「貧民窟主「，即貧民窟的業主，並為政府和城市原住民所認可。

印度的貧民窟舉世聞名，甚至成了一些旅遊者來印度觀景的一處「勝地」。貧民窟的規模正在無聲地蔓延，悄悄地蠶食著城市。來自《印度時報》的報導曾預測，截至2011年底，全印度城市貧民窟人口將達到9306萬。印度城市貧民窟人口十年間增加了1780萬。

雖然貧民窟以垃圾成堆、衛生條件惡劣、缺乏公共廁所、治安問題突出著稱，但當有開發商或者政府提出拆遷或購買土地，這裡的主人卻並不願意。

Chirag　Savia說：「大致有兩個原因：第一，改造會砸爛這些人的現有生計，他們的手工作坊、垃圾回收站、小商舖等產業無法安置在公寓裡， 而他們一向賴此為生；其次是印度包括孟買的公共交通設施還較差，拆遷意味著他們要搬到更遠的地方去住，會使這些人遠離工作地。」

而強拆在這裡是行不通的，開發商不敢強拆貧民窟，政府同樣也不敢。在印度，遇到拆遷問題打輸官司的幾乎總是開發商和政府，這是下層百姓的福音，印度 也因此被稱為「窮人天堂」。這些貧民窟主儘管處於社會底層，但手上握著讓政客們害怕的「尚方寶劍」，那就是選票。在每一次印度大選或地方選舉中，數目巨大 的貧民窟選民都是任何一個政客不敢忽視的強大政治力量。

而且，印度實行土地私有制，政府在這個問題上並沒有太多發言權。「政府自己手裡的土地都不富餘，很多基礎設施建設不能順利進行最大的原因也是政府沒 有可用之地，也不能強行徵用。」顧問公司Citigate　Dewe　Rogerson的Ravi　Sathe介紹說：「在印度屬於政府的土地只有30% 左右，在孟買、新德里這樣的大城市份額會更少，其餘的都為私人所有。」

所以，在印度這樣一個土地資源稀缺的國家，尤其是在城市，如何獲得土地是地產開發商的棘手問題。「我們公司開發的房產，土地基本上都是老闆私有的，有一些是前幾年購買的土地。」Chirag　Savia說。

高利潤 高門檻

房地產行業在印度是一個高利潤行業。Chirag　Savia給出一組數字：1980年到1990年，開發房地產的利潤僅在20%左右，2006年 到2007年是25%至35%，2008年利潤上升到50%。「50%的利潤是在自己擁有土地或者幾年前購置土地的情況下，如果按照目前的市場價格購買土 地再開發，利潤大概在30%至40%。」

印度是一個以服務業為基礎的經濟體，很多人都從事科技行業或其他出口型服務或商品行業。而從2010年《福布斯》雜誌印度版列出的百富榜可以看到， 除常見的熱門人選，讓人們感到好奇的是多數新入選者都來自房地產行業。這是一個有關磚頭與灰泥的行業，面向的是國內市場。它以龐大的規模，造就了數不清的 富豪。里昂證券（亞洲）的首席經濟學家Anirudha　Dutta分析稱：「印度人有了錢首先想到的就是買房，這是一個巨大的市場，大型商業地產也有著 同樣的需求。當然，在幾個城市投資需求會被限制，例如孟買。如果你遇到最大的房產機構HTFC，他們會告訴你從25歲到47歲的人群中平均多少人買房 產，25%到40%的個人將資金用在房產上。從這個角度上來說，印度的房地產是沒有泡沫的。」

從增長率入手分析，Anirudha　Dutta說：「2008年我們看到房產價格迅速崛起。隨著價格上升，不確定性增多，風險也在上升，我們看到 物業銷售大幅放緩。這主要發生在孟買、新德里這樣的城市，但在其他地方仍有著25%至35%的增長。因此基本上沒有看到印度住房需求的明顯放緩。」

Anirudha　Dutta分析，需求下降的一個原因就是價格的上升，房價已經是一般家庭難以承受的。「利率已經上升到8%至12%，我知道以前一個人貸款買房通常做25年的抵押，現在通常一個人要負擔45年的貸款。」

而普通人在印度投資房產，轉手賣掉，坐地升值也沒有那麼容易。首先，不動產稅是印度一項很重要的稅收，私人擁有的土地、房屋，甚至院子裡的樹都要交 不動產稅。不動產稅的稅費很高，但裡面打折的名堂不少，對於窮人和有錢人，稅收政策有很大差別，明眼人一看便知，這種稅是偏向窮人的。

如果房價暴漲，政府會立即調整不動產稅率，越是高檔住宅稅率增長幅度越大。例如在2010年，新德里地區的房價急劇上漲，當地政府便將高檔商品房的 不動產稅率在原來1%至3%的基礎上調高至5%到20%，而普通居民的自住房還是繼續保持在0.5%左右。印度不動產稅上還依附有很多稅種，比如飲水稅、 下水道稅、衛生稅、照明稅等等，這些稅都是根據房地產稅來估價徵收的。

此外，交易稅和空置稅也抑制了人們的炒房慾望。例如你賣掉100平方米的房子，得到5000萬盧比(約合人民幣700萬元)，在一年時間裡，如果你 沒有再買房或用於其他投資，就要交納全部盈利的33%。所以，摩根斯坦利的Ridham　Desai也並不認為這其中存在著大的泡沫，反而看好印度房地產 市場：「如果你能找到一個好的公司做投資，我想你可以做得很好。」

雖然前景和利潤都被看好，但想進入這個行業去「撈一桶金」卻沒有想像得那麼容易。「許可證王國」時代或許已經遠離其他行業，但在印度的房地產市場卻 活生生地存在著。從購買土地到獲得建築許可，房地產業要經歷超乎尋常的磨難才能讓一個項目開工。例如孟買就擁有一套分為很多步驟的建築審批制度，項目完工 前需要拿到50多個許可證，費時從24到36個月不等。

這種繁複的手續加上不明晰的法律，使得政客或官僚能夠用上他們的「自由裁量權」——腐敗。於是制度急需修復，使之更加透明和簡單。

（實習記者劉愔對本文亦有貢獻）

Skout CEO：我們並非在一夜之間翻身

並非局部

一位股份制銀行人士調研後告訴財新記者：「（不良貸款快速反彈）不是局部問題，是全局性 問題。」中小企業經營狀況堪憂，除民生銀行和深發展，各家銀行的中小企業貸款不良率都到了2%，「有些銀行一看不良率高了，小微貸款這塊業務可能就放棄 了，如果它未被作為該行戰略定位的話」。

　　評級機構標準普爾表示，中國經濟增長放緩，企業現金流被削弱，將導致今年銀行業不良貸款率提高2個到3個百分點，銀行業整體最高可達5%。

　　不獨浙江，在外貿依存度較高的珠三角地區，中小企業的違約率也在攀升。在民間借貸活躍的內蒙古，一些民營房地產企業也出現貸款逾期、面臨債務重 組。經濟下行壓力漸增的背景下，民營經濟較為活躍、外貿企業較多、民間借貸活躍的地區，反倒率先成為銀行不良貸款反彈的重災區。

　　不過，一位有風險管理背景的大行高管表示，這些問題高發區的中小企業，和內地的中小企業有極大的不同，當前在沿海和個別內陸地區發生的銀行壞賬暴露，是局部的，階段性的，尚不具有趨勢性、傳染性和系統性。

　　「即使整個銀行業的不良貸款增加50%，1.5%左右的不良率在國際上看，依然不算高。」前述大行高管表示，今年的確有壓力，但並非不可承受，關鍵是這種壓力還會持續多久。

　　「操作風險總會發生，更值得擔心的是信用風險，特別是不同經濟週期，企業的風險各有不同。」前述高管稱，企業轉型是個過程，對銀行而言，通過增加抵押、擔保等方式，進行風險緩釋，而非「一刀切」，就可以避免大面積地出問題。

衝擊珠三角

　　一位大行風險部負責人坦承，經濟下行時期，最先受到衝擊的，自然是外向型經濟為主的區域，江浙和珠三角銀行最早感受到這種壓力。

　　財新記者獲悉，目前一些發達地區中小企業的違約率已有明顯上升，在長三角、珠三角的地區均有體現。廣州國稅系統人士透露，今年上半年，廣州市經濟除了兩個區正增長，其他區全部負增長，部分企業已經停業。

　　「訂單不足、開工不足，乃至電力不足都會影響到企業正常經營，生產經營狀況惡化，導致上述企業的還款能力受到制約。」某大行風險部負責人透露。

　　一位大型銀行公司部負責人說，目前中小企業的貸款到期回收率很高，新投放的進度跟不上，增速有所下降。究其原因，有企業自身不願意拿長訂單，資金需求相對減弱有關，也與銀行不敢收費、不敢將利率上浮到頂有關。

　　中行一位客戶經理也稱：「今年情況非常不好。珠三角開始冒不良了。首先是惠州的房地產，現在已經有幾家開始還不上（貸）了。」

　　一些大型民企集團的處境也值得關注。一位股份制銀行高管透露，一些新能源企業，如多晶硅和光伏企業，由於經營形勢驟變，面臨較大的壓力。而一些地產商和攤子鋪得較大的民企，也有資金鏈崩盤的危險。少數企業已經出現問題，需要政府出面進行重組，銀行恐怕要承擔部分損失。

　　他透露，這些企業的問題，不僅僅是經營形勢變化帶來的，也與民營經濟發展過程中不得不面臨的潛規則相關。這些企業在發展壯大的過程中，往往需要 依賴政府的扶持，而為了獲得相應的支持，不得不打擦邊球，甚至採用非正當手段參與競爭，違規操作，利益輸送。結果企業做大了，卻也倒掉了。這些大而將倒的 民企，正在困擾著一些銀行，也對其資產質量帶來不小的隱患。

中西部承壓

　　不單是沿海地區，不良貸款反彈風險也在向中西部地區蔓延。

　　一位中部地區的銀行業監管者直言，當地的民營經濟和中小企業都不活躍，當地的銀行都是靠天吃飯，宏觀經濟形勢好，銀行就好；經濟形勢一旦惡化，銀行資產質量也首當其衝。

　　以中小企業貸款發展較快的內蒙古為例，當地一家城商行的公司業務負責人告訴財新記者，當地不少銀行都面臨不良貸款反彈壓力，而中小企業客戶貸款逾期現象時有發生，但整體風險還在可控範圍。 「如果只是暫時性的經營或資金困難，在逾期發生後，銀行會通過相應的融資安排幫企業渡過難關，如果實在維持不下去已經停產，則會通過不良貸款的清收或者資產證券化來化解 危機。」這位城商行人士指出。

　　內蒙古當地的中小企業主要是兩類，一類是資源能源類的中小企業，如煤炭企業及相關的配套企業；另一類是地產企業。

　　經濟下行和信貸緊縮背景下，上述兩類企業均受到不同程度的衝擊，但面臨的壓力和風險緩釋能力不同。

　　前述城商行信貸部門負責人表示，與鋼鐵及其上下游企業不同，煤炭企業的承壓能力較強。

　　他舉例稱，鋼鐵和其它製造企業的利潤率原本就不高，本來就是微利經營，一旦原材料和資金成本上升，而銷路又受阻，企業就會面臨虧損，負利潤的也不在少數。但煤炭行業雖然銷售下降，但利潤率從百分之十幾下降到百分之幾，仍然是盈利，所以兩者面對危機的抗風險能力不同。

　　內蒙古當地的銀行，不少客戶以上述煤炭及其上下游企業為主，所以雖然景氣程度下降，但日常經營和資金鏈都還可以維持。

　　「問題比較大的是那些脫離主業大舉進行房地產領域的民企。」前述人士透露，2008年左右，房地產行業的火爆激發了不少民企老闆做地產投資的興 趣。不甘於僅僅做煤炭生意，紛紛進軍地產領域。此後不久便遇到了房地產調控，前期投入無法收回，後續資金難以為繼，銀行信貸投放收縮，只得靠民間借貸來渡 過難關，結果一些攤子鋪得過大的企業，便出了問題，也連累了銀行。

　　不過，當地銀行業人士透露，與沿海地區民企的觀望和投資意願薄弱不同，當地民企依然有較為強勁的貸款需求，也希望通過貸款來擴大生產和銷售。

　　「現在銀行和企業大都有騰挪空間，關鍵看下一步的政策走向，看穩增長的政策是否足以提振信心。」前述人士稱。

　　前述有風險管理背景的大行高管宣稱，中國的銀行實行的是層級式管理，一家分行、一個地區出問題，不見得其他分行和地區也有問題；國外的銀行多為事業部制條線管理，一旦出現問題，整個部門和鏈條都可能受到影響。

直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件

相 比一年前的「門庭冷落」，此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底，售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空，此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7，谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂，三者市場價值相加已經超過入場券，尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度，這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。

除平板電腦和流媒體播放器外，谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass，即所謂的「一軟三硬」，外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。

「本 次大會可能透露了一個信號，即谷歌的大方向，它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出，這是一種商業模式的變 化，更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢，從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。

以谷歌眼鏡為例， 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢，但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑：一方面，谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品；另一方面，谷歌眼鏡的背後其實是大數據，而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。

向消費類公司轉變

谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO，而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露，自從佩奇擔任公司首席執行官，他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目，「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。

這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化，而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統，但6月28日首日的真實謎底是，「一軟三硬」被率先發佈。

甚至「三硬」之一的平板電腦，谷歌只用了四個月時間開發和準備。

最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特，去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示，谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實，谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水：「搞出Nexus 7是不容易的任務，我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品！」

施崇棠同時承認，他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪，不過後來他發現：也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要，而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素，比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。

一 年之後谷歌宣佈，加入到谷歌應用程序商店的已經包括：電影購買、電視節目展示和雜誌，谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作，以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play，用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗，Google Play也會有大量書籍雜誌應用，並針對平板專門進行了優化，和Kindle Fire類似。

值 得注意的是，今年年初，谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道：「我們已經讓百花齊放；現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法，拋開華麗的語言，佩奇意思似乎是：谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上，而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。

看 起來，谷歌正在實踐佩奇的理念，比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合，裝進更多面向消費者的產品中，比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器，而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣，這也是谷歌的客廳之戰。

並非要做硬件

但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外，谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。

此前關於平板電腦，業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外，還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗，智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易，但大屏幕則是另外一回事。

「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為，谷歌發佈自有品牌平板電腦，更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗，這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產，這不新鮮，但這一次，谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。

2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時，業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機（硬件）了不放，但谷歌自己的邏輯很簡單：「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌，以及谷歌的商業模式：隨著Android市場越做越大，Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台，獲得越來越多的入口控制權。

四年過去了，Android手機陣營越來越大，Android操作系統的市場份額也越來越大，但谷歌的商業模式仍然沒變，那就是廣告。

所 謂硬件公司是指，主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS，依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為，谷歌不是在做硬件，似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行，因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。

從這個意義上來說，6月28日的一軟三硬中，谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。

廣告對消費者並非重要

Christine Holgate

C=CBNweekly
H=Christine Holgate

　　澳佳寶（Blackmores）公司於1930年代在澳大利亞昆士蘭州成立後，一直專注於保健品行業的研發和銷售，目前是澳大利亞的上市公司（澳交所代碼：BKL）。澳佳寶目前有超過400多種產品，在全球9個國家和地區的零售市場有超過一萬個分銷渠道。

　　Christine Holgate女士於2008年11月被澳佳寶董事會任命為公司全球CEO。她在市場和銷售方面有著超過26年的國際經驗，曾服務過的行業包括電信、金融、媒體和醫療健康。

　　C: 哪些原因驅動了全球保健品市場在近年來的快速發展？

　　H: 過去人們更多希望預防疾病，而現在最大的趨勢是人們越來越希望延緩衰老。讓人們看起來年輕變得非常重要，這是驅動保健品行業在近年來快速發展的最大原因。 此外，人們會把錢花在重要的東西上，當變得越來越富有後，人們發現最重要的是自己的健康，這不僅是為了我們自己，也是為了我們的孩子還有所有我們愛著的 人。

　　C: 澳佳寶一共有400多種產品，在進入一個新市場時，你們如何確保投入了正確的產品，並且選對了正確的渠道？

　　H: 瞭解當地的消費者是件非常重要的事。首先，我們在進入一個市場前，會花費很多時間進行消費者研究，在各地的合作者們也會給我們許多反饋意見。這些方面包括 人們會重點關注哪些疾病，以及當地消費者普遍有哪些需求。例如在中國，許多人帶著眼鏡，人們對眼睛健康會尤其關注，與此同時心臟病是造成死亡的一個非常重 要的原因，所以我們會選擇首先推出魚油類的產品。在別的市場，人們會關注魚油對皮膚和大腦的保健功效，而中國消費者可能會最看重這類產品對心臟和視力的好 處。

　　一般來說，我們在所有的市場的銷售策略都是不同的。比如，我們在中國經常被詢問的產品有眼部保健品、補鈣品以及膽固醇類產品，而在泰國以及韓國市場， 人們會對美容類的產品有更特殊的需求。另外，分銷渠道的選擇也取決於當地市場對這個產品的認知，比如有些在電視購物上賣得非常好的產品並不一定能在藥店取 得同樣好的效果。為不同的產品選擇正確的渠道也很重要，這同樣基於對當地市場的瞭解，比如我們在進入韓國後做了很多電視購物，而在中國的銷售渠道就首先同 時選擇了屈臣氏、連鎖藥店和淘寶商城。

　　C: 這個行業存在非常多的品牌，而對消費者來說，同類保健產品的功能其實是非常相似的。這種情況下，公司如何提高品牌的市場認知度？

　　H: 在公司正式進入中國市場前，我們發現很多中國消費者都是通過海外旅遊、網絡代購的形式購買我們的產品。對我們來說，最應該做的事是讓消費者瞭解什麼樣的產 品適合自己，讓消費者認識到能在這方面得到正確的建議是非常重要的。兩個不同的個體，比如同樣是在辦公室工作的兩個人，需要的產品卻不同。這就是為什麼我 認為花錢做廣告是很容易的，但是這對於消費者不一定是最重要的。

　　我認為讓消費者認可品牌的關鍵是我們提供了正確的理念和建議。在此方面，我們建立了一個最綜合的提供保健資訊的網站，並且在零售渠道配備了專業的諮詢師。現在人們有問題都習慣先上Google查一下，所以我們要讓具體的健康建議能夠在網絡上和店裡都可以輕易得到。

惠普和Autonomy並非個案，整個企業軟件市場都是一團糟

2011年，惠普以110億美元收購了英國的企業軟件公司Autonomy。當時企業軟件巨頭Oracle CEO埃裡森對這個數字的評價是「高得離譜」。現在看來惠普也承認了。由於這樁收購案爆發的會計醜聞，惠普昨天宣佈要對這筆交易減記88億美元。但是惠普聲稱，有超過50億美元的減記要算在Autonomy「嚴重」違反會計原則頭上。消息傳出後，惠普股價在紐約股市午盤時下跌近12%，至每股11.72美元，這是其10年來的最低價。

身陷困境的惠普並非個案。現在整個企業軟件市場都是一片混亂。企業軟件商嚴重依賴於老舊的軟件，企業文化以銷售為中心。如果這些供應商不開始接受代表現代數據工作流的協作精神和社會化技術，情況會變得更加糟糕。

 EnStratus的Michael Ducy對企業軟件的一些糟糕做法進行了總結：

新瓶裝舊酒：將老產品換個商品編號（SKU）然後當做新產品賣出

軟件不能裝：賣企業軟件給用戶，但由於軟件的複雜性，用戶沒有辦法自行安裝，從而造成對供應商的依賴。

方案傳染病：為了讓軟件能工作，你往往需要找一位顧問來替你做這件事。這就是為什麼在大型供應商的會議上主要贊助商往往是諮詢公司的原因。他們會跟供應商一道簽訂軟件和解決方案合同。IT部門需要依賴這些供應商。

企業側賣的是意大利麵條式的紊亂結構，這其中千絲萬縷的關係，唯有供應商及其渠道才能理得清。但是Ducy說客戶現在開始學聰明了。現在他們邀請的不一定是IBM和EMC這樣的供應商了，新的初創企業開始顛覆企業市場。EnStratus、Cloudscaling、以及像GitHub和Atlassian這樣的公司開始嶄露頭角。客戶正在尋找這些新生代的初創企業。安裝、使用都需要特別技能，他們已經吃夠了跟傳統供應商打交道的苦頭。現在他們需要人人都能使用的工具。

協作將是未來開發的基礎，封閉不再有出路。通過開源和協作，企業軟件商可以打造出一個符合客戶需要的軟件開發體系。當然現在企業軟件側也已經有企業意識到這一點，像EMC、SAP、VMware、甚至HP都已經有了一些行動。

企業軟件市場未來是不是能有社會化、協作化的新氣象呢？

通往災難之路：初創企業並非大企業縮微版

下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠，但其中蘊含的教訓卻是永恆的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan(美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣佈破產。——譯者注)

一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之後，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現」訂購當日上門交貨服務」。Webvan認為該創意是互聯網上第一批」殺手鐧程序」之一，客戶只須選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜誌採訪時說，Webvan將」為國民經濟中最大的消費者領域設定規則」。

除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。此外，Webvan從諮詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是，就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之後，Webvan便宣佈破產了。這到底是什麼原因呢?

……就在首次公開募股(IPO)兩年之後，Webvan公司便宣佈破產。

顯然，這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷於遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式，堅信當時非常流行的管理思路，如」先發制人優勢」和」跑馬圈地經營」。究其原因，Webvan未能清晰回答」客戶群體是哪些」這個問題才是導致失敗的關鍵，正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈，讓投資數億美元的企業墜入深淵。

傳統的新產品導入模式

在20世紀，每一個針對市場開發新產品的企業都會使用某種形式的產品管理模式(見圖1-1)。 這種以產品為中心的開發模式出現於20世紀初，它所描述的開發流程見證了整個製造業的發展史。20世紀50年代，消費者包裝品行業採用了這一開發流程，20世紀末這一流程又進一步擴展到了技術商業領域。自此，產品開發流程開始成為初創企業文化不可分割的一部分。

乍一看，圖1-1中描述的新產品導入模式似乎很有幫助，對企業有利無害。它詳細說明了怎樣把新產品一步步交付到客戶手中。首先，新產品從開發階段進入客戶測試階段(內部/外部公開測試);其次，產品工程師根據測試得到的反饋修改技術問題;最後，進入產品發佈和首次客戶交付階段。

但是企業在應用這一模式時往往忽略了一個重要前提，即新產品導入模式適用於那些已明確客戶群體、產品特徵、市場範圍和競爭對手的成熟企業。

相比之下，沒有幾家初創企業符合這些前提，甚至沒有幾家初創企業清楚自己的客戶是誰。儘管如此，許多初創企業仍堅持利用新產品導入模式管理產品開發流程，甚至以它為路線圖去尋找客戶，設定企業的銷售、產品發佈時機和營收計劃。投資者也不例外，他們已經習慣於利用新產品導入模式調整和規劃投資活動。於是乎，初創企業的相關各方都在利用一份不合時宜的路線圖作為行動指南，直到公司破產仍茫然不知為何。

那麼，傳統的產品導入模式究竟錯在哪裡?它是如何讓投資數億美元的Webvan公司敗走麥城的呢?

概念萌芽階段

在概念萌芽階段，企業創始人往往會抓住靈光一現的奇思妙想，有時甚至會把它們寫在一張餐巾紙上，然後將其轉變成一組核心理念，以此作為實施商業計劃的大綱。

接下來，他們要明確圍繞產品出現的幾個問題。例如，我的產品或服務理念是什麼?產品特徵和價值是什麼?該產品能否開發?是否需要進一步技術研究?客戶群體有哪些?怎樣才能發現這些群體?統計市場研究和客戶評論能夠推動問題評估和商業規劃。

這個階段還可以奠定有關產品交付的一些基本假設條件，其中包括對競爭差異、銷售渠道和成本問題的討論。繪製初次定位表可以更好地向風投資本家或企業高層介紹公司情況及其帶來的利益。此時的商業規劃應說明市場規模、競爭優勢和財務分析，同時在附錄中提供詳細的收支預測表。充滿創意的寫作、高昂的激情和不辭辛苦的付出，當這些因素和概念萌芽階段結合在一起時，才有希望說服投資者投資創建企業或新的部門。

瀑布式開發一旦啟動就永無回頭之路……

Webvan很好地做到了上述工作。這家公司於1996年12月成立，不但制訂了誘人的商業計劃，而且創始人擁有深厚的管理背景。1997年，Webvan從硅谷知名風險投資家手中籌集到了1 000萬美元啟動資金，在隨後不到兩年的時間裡，公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。

產品開發

第二個階段是產品開發階段，這時大家不再空談，開始投入工作。隨著公司各職能部門的建立，相關的開發活動被分配到各個團隊實施。營銷部門負責確定商業計劃中描述的市場規模，開始定位產品最初的客戶。在組織機構分明的初創企業(即熱衷於流程開發的企業)中，營銷部門甚至會針對目標市場進行一兩次焦點小組測試，和產品管理團隊一起制定市場需求文檔，以便工程部門確定產品的最終特徵和功能。營銷部門開始設計銷售演示內容，編寫銷售材料(包括網站、演示詞和數據表)，聘請公關公司。在產品開發階段或內部測試階段，企業通常會聘請一位銷售副總監。

與此同時，工程部門正忙著明確特徵和開發產品。產品開發通常會擴展為」瀑布式」(也稱螺旋式或增量式)的幾個相互關聯的步驟，每一個步驟都強調最小化已定義產品特徵組的開發風險(見圖1-2)。這一流程源自創始人的願景，隨後被擴展為市場需求文檔(以及產品需求文檔)，然後進一步擴展為詳細的工程技術規範。有了這些任務，工程部門便開始了夜以繼日的加班。實際上，瀑布式開發流程一旦啟動就永無回頭之路，產品即使出了問題也不可能再進行修改。通常情況下，這一流程會持續不斷地進行18~24個月甚至更久，中間即使出現任何有利於企業的變化或新創意，該流程也不會中斷。

以Webvan公司為例，其工程部門主要有兩個工作方向，一是修建自動化倉庫，二是設計公司網站。Webvan公司的自動化倉庫可以說是一項技術奇蹟，建有大型平行和環形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進行包裝。此外，公司還設計了自己的庫存、倉儲和路線管理系統軟件，對整個客戶訂單和交付流程進行統一管理。這款軟件可以和Webvan網站實時溝通，向配貨中心發送訂單完成指令。一旦產品排上交付單，系統會自動生成路線規劃圖，通過最高效的途徑把產品運送到客戶家中。

同時，公司的商業規劃還推出了旨在強化Webvan品牌的營銷和促銷計劃，如鼓勵第一目標市場客戶試用服務、塑造客戶高忠誠度，以及最大限度實現客戶的重複使用和重複購買行為。公司的計劃是通過公關、廣告和促銷活動樹立Webvan的品牌形象(包括在舊金山AT&T棒球場每個座位的飲料杯固定架上粘貼公司標誌)並建立客戶忠誠度。當然，所有這些活動花費的資金都是整個商業計劃中的一部分。

內部/外部測試

第三個階段是內部測試和外部測試階段。工程部門繼續按照傳統的瀑布式模型開發產品，以首次客戶交付日期為目標安排開發進度。進入外部測試階段，和少數外部用戶一起測試產品，確保產品滿足既定的設計目標。營銷部門負責開發完整的營銷溝通方案，建立企業網站，為銷售人員提供各種支持材料，展開公關和演示活動。公關機構負責調整定位，聯繫知名媒體和博客，營銷機構負責展開品牌塑造活動。

銷售部門和第一批外部客戶(他們可能自願付費享受新產品測試)簽約測試，開始建立選定的銷售渠道，擴充總部之外的銷售機構並為之配備員工。銷售副總監負責實現商業計劃中規定的營收方案，投資者和董事會成員開始按照首次客戶交付的訂單數量衡量銷售進度，首席執行官負責推廣產品或聯繫總公司以尋找新的投資。

Webvan公司於1999年5月開始對其雜貨零售服務進行外部測試，參與測試的客戶大約有1 100人。與此同時，營銷部門開始為公司造勢，通過閃電公關活動迅速發表了數百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者，為公司募集了數億美元資金。

產品發佈和首次客戶交付

產品投入運營後(至少在某種程度上如此)，企業開始進入」燒錢模式」。產品和企業啟動經營，公司舉行大型新聞發佈會，營銷部門推出一系列活動創建最終用戶需求。在銷售部門的參與下，企業會聘請一家全國性銷售機構，為銷售渠道設定配額和銷售目標。董事會根據銷售執行情況和商業計劃的對比衡量企業表現，毫不考慮這些計劃是早在一年之前企業尋求初始投資時制訂的，早已不合時宜。

建立銷售渠道和支持營銷活動需要耗費大量現金。如果企業不具備早期資產變現能力，勢必要籌集更多的資金支持運營。首席執行官會檢查產品發佈活動以及銷售和營銷團隊的發展規模，再次向投資者募集資金(在互聯網泡沫經濟期間，投資者在產品發佈時利用IPO吸引投資，此時尚無跡象表明企業經營會取得成功)。毫無疑問，這種經營模式對很多企業來說都不陌生，實際上有無數的初創企業都是利用以產品或流程為中心的開發模式為基礎，把自己的第一款產品推向市場的。

Webvan公司於1999年6月推出了第一個地區級網店(僅在外部測試1個月之後)，然後在60天之後申請IPO。在IPO當日，公司募集到4億美元投資，市值達到85億美元，甚至超過了美國三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和，但誰也沒想到的是這份輝煌竟會如此短命。

新產品導入模式的9大錯誤

對於Webvan這樣的新產品來說，商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在於，它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言，下列9項假設是最為致命的。

1.認為」我很清楚客戶需要什麼」

第一個錯誤是，企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什麼以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它並沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎去設計產品，花錢搞什麼」首次客戶交付」，儘管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

成立伊始，初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……

要想實現企業成功，創始人必須把假設或猜想盡快變成事實，具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確，然後迅速改變其中錯誤的內容。

　2.認為」我知道該開發哪些產品特徵」

第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人，會假定自己瞭解客戶需要的產品特徵。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室裡指定、設計並打造出具有全面特徵的產品，但是，這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

……未做調查，你並不清楚產品特徵能否吸引客戶。

瀑布開發法(見圖12)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發佈之前，企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是，由於缺少和客戶之間的直接連續溝通，企業並不清楚這些產品特徵對客戶是否有吸引力。顯然，當產品已經成型並交付到客戶手中之後，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發佈之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會導致嚴重的工程技術浪費，當客戶表示對新產品特性不感興趣時，數百小時的工作便付之東流，上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.關注發佈日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發佈日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發佈時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發佈會、博客等)，管理人員根據發佈日期和產品開發日曆逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者，都高度強調發佈日期的重要性，並對造成延誤的」錯誤行為」嚴懲不貸。然而，儘管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發佈的整個循環過程，但實際上很少有時間去改善產品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

產品發佈日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段」結束」的日期，並不意味著企業已經充分瞭解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以」首次客戶交付」為準繩。更糟糕的是，企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

對此，投資者的反應幾乎完全一致：」企業當然應該這麼做，按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務，否則企業怎麼賺錢?」這條建議可謂大錯特錯，過度關注產品發佈日期會導致」開火—準備—瞄準」式的逆向戰略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯，每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場並展開銷售，但如果不瞭解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動，結果肯定」凶多吉少」。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用，後者的意義在於它能提出這樣的建議：」如果我們的假設是錯誤的，或許可以嘗試開發不同的新產品。」換言之，以發佈日期為準繩的開發模式切斷了」開發—測試—學習」流程，假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。

然而事實一次次證明，初創企業總是在產品發佈之後才發現沒有多少客戶訪問網站、參與遊戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶並不會形成主流市場，發現自己的產品無法解決高價值問題，發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在，它們只能想辦法自己解決問題了。

以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發佈的推動，但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其後半年內又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什麼會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

　4.強調執行而非」假設—測試—學習—迭代」流程

初創企業文化經常強調」完成目標，越快越好」的管理思路，因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟，這些經驗已經取得過很多次成功。

誠然，成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特徵等因素已知的情況下執行商業模式，但初創企業與此不同，它們必須採用」探索」模式，通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業修正假設條件，然後再次測試，以尋找可重複、可升級和可盈利的商業模式。

盲目執行而不問其故，無異於對企業的犯罪。

在實踐中，初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的，其中大部分假設最後經過證明都是錯誤的。顯然，如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務，這樣做無異於自取滅亡。

與此相反，傳統的產品導入模式認為，初創企業的成立是一個按部就班、承前啟後的以執行為導向的過程。在這個過程中，每一步都按邏輯順序展開，可以通過計劃評審技術圖(PERT，一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤，每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道，和客戶互動的過程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負難分。因此，是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣，Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之後，這3位副總監就招聘了50多位員工。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

5.傳統商業計劃認為」不跟蹤，不犯錯」

傳統產品開發模式的一大優勢在於，它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念並不陌生。如果開發出來的產品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會採用大型企業使用的傳統衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重複和可升級的商業模式。正相反，傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是」還有多少天進行外部測試」或」我們的銷售渠道中有哪些產品」，而是一大串測試和實驗的結果，以此驗證其商業模式中的各個模塊。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於在浪費時間做無用功。無論在什麼情況下，企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於浪費時間……

在Webvan公司的開發路線圖上，並沒有標記」暫停開發，評估發佈效果」的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產品交付僅1個月後便和柏克德工程建築公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議，計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

　6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

在大多數初創企業中，管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是，他們沒有意識到後者是執行已知商業模式的組織機構，其職務內涵和自己相去甚遠。例如，在一家成熟企業中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業，它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上，它們根本還沒找到這些因素。

由於目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變，早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同於以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特徵：他們應當是一群高度適應變化和混亂局面，善於從失敗中學習經驗，易於在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之，初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派，他們勇於學習和探索，充滿好奇心、求知慾和創造力。他們渴望尋求可重複和可升級的商業模式，高度機敏可應對日常變化，能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學習和調整機會。

Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

……以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

聘請副總監和主管參與開發，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會給企業帶來更大的麻煩，因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下：

根據商業計劃和傳統的產品導入模式，董事會和創始人約定好產品發佈日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊，設計推銷辭，指定並嘗試獲取早期」燈塔客戶」(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便瞭解客戶。同時，營銷副總監忙於設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料，聘請公關公司為企業宣傳造勢。儘管這些只是具體手段，但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在於，營銷部門往往只能等到首次客戶交付之後才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。

企業主管和董事會成員已經習慣於商業計劃中設計好的可衡量進度指標，注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然，對於擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說，注重執行是非常合理的。甚至於對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言，以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反，正確的做法應當是努力瞭解客戶群體及其問題，用調查得出的事實取代先前所做的假設。

Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型」營銷死亡之路」。在投入運營的最初6個月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重複訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度，結果發現這些預測盲目樂觀，完全不符合實際。

　8.認為成功會導致倉促擴張

商業計劃、營收預測和產品導入模式認為，初創企業成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出餘地。在這些活動中，我們看不到」瞭解客戶之後再招聘」或」停下腳步傾聽客戶反饋」這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業的發展過程，這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

對大型公司來說，這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。

招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重複和可升級的流程之後再加速，而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現」燈塔客戶」或完成幾筆銷售時)展開。

對大型公司來說，這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資，並不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是，這些產品開發出來之後不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。

在Webvan公司，受當時風投資本普遍存在的」快速做大」思想的影響，整個企業文化中都瀰漫著倉促擴張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬美元開發專利軟件，投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的後果，Webvan公司未來幾十年都會成為商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯後於公司的商業計劃，Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然，當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時，絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓，完全沒有以客戶反饋作為依據。

……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

9.危機管理導致企業走向滅亡

在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下：

銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會並不相信。於是，副總監回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定製產品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

新的銷售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不瞭解客戶，也不瞭解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的，產品缺少關鍵特徵。由於新的銷售副總監是來解決銷售問題的，營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。於是，新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃，一切都被推翻重來。

有時在這種情況下，其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期，當投資資金有限時，企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

但Webvan公司的問題並不是銷售戰略或企業定位有誤，問題在於任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想，當真實效果顯現時，他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由於過於強調執行商業計劃，Webvan只能靠解僱主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司於1999年上市，此後每個季度都產生大量赤字。但是，Webvan並不承認其商業計劃有誤，也不肯縮減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之後僅僅7個月，Webvan便宣告破產倒閉。

頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發生的同時，另外兩家採用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實現了成功，企業規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小，沒有設定好明確的假設條件和商業計劃，而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸瞭解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平台和」倉庫」，如今每週可交付超過85 000份客戶訂單，實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣佈，這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。

掌握由窮變富的理財哲學 屌絲逆襲也並非不可能

亞馬遜是一家好公司，但亞馬遜的模式並非最優

微軟和蘋果的模式，若是單從模式來說，微軟模式，或者Android模式，從成本上優於Apple模式，從用戶體驗上劣於蘋果模式。

微軟的成功是基於社會分工的。先是直接借用了IBMPC標準，統一了硬件標準，讓所有的硬件廠商自己來獨立的生產相互兼容的硬盤，CPU，主板，內存，甚至機箱，電源。然後拼裝起來。同時軟件上合縱連橫，讓大大小小的軟件製造商在統一的平台上做軟件。接著繼續聯合不計其數的系統集成商，分銷商，形成了一個紛繁複雜，百家爭鳴的大海一樣的生態系統。但這種系統的複雜，混亂，多樣，競爭，變化，讓很多用戶相當頭疼。「不兼容」這個詞，似乎是關在嘴邊的一種描述。

蘋果的模式是從下到上的控制一切。除了iPhone保護套這種小東西，誰買過硬盤換到Mac電腦裡面?或者換個Intel的CPU?這樣的做法的好處是對消費者顯而易見的，就是一致的用戶體驗。我也傾向於買Apple產品，但這樣做的缺點是消費者不輕易感知，就是成本。

現代經濟的基礎在於分工。至於通過分工和自由市場競爭最優配置社會資源。社會本來就是混亂的，就好像原始森林一樣，要是強行把它變成城市，雖然規整，但一旦保持其整齊的力量消失，城市會迅速的被森林覆蓋。喬布斯的創新的產品和強有力的管理，是蘋果維持現有一切自己來的原動力。這種模式，可能是體驗最好的模式，但一定不是成本最低的模式。當產品足夠好，體驗足夠好，消費者願意為此付出較高的溢價，問題不大。一旦這種高價值認可消失，蘋果的模式會較快的崩潰，被社會平均成本更低的模式取代。

Amazon也是這樣的模式。我自己在Amazon上面買東西，就是因為它提供了一致的品質，可以期待的送達，以及我知道出了問題該找誰，但同樣的問題是，這種模式的成本過高。雖然Amazon比起實體商店還依然有巨大的優勢，就好似蘋果的產品之於諾基亞一樣，但一旦出現競爭對手，勝面不大。至於這個競爭對手，顯然不應該是eBay。eBay離開自己C2C的本源，而轉而用PowerSeller模式和Amazon競爭，是它自己的戰略問題，這是另外一個好大的話題。

總之，公司是一個特例，特定的管理，特定的創新，或者特定的爛戰略，都會影響公司的表現。而模式是相對穩定的。模式絕不可以用來預測公司，甚至不具備參考意義，公司本身的獨特性完全壓過模式的作用。Amazon和蘋果就是模式不好，但是公司執行超凡的好的例子。因為公司的好或者壞，來談論模式，就有失偏頗了。