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不產葡萄的香港如何靠葡萄酒搶攻中國? 「香港製造」的紅酒交易奇蹟

2012-03-19  TWM



名酒拍賣行短短幾年時間在香港大發利市,更讓香港成為全球前三大紅酒交易中心。在香港這個寸土寸金之地,過去以亞洲的金融重鎮、自由貿易港區聞名,如今為 了積極求生存,由政府集合民間企業,投入紅酒市場成果卓著。

撰文‧莊 芳

今年一月,美國歷史悠久、號稱全球最大名酒拍賣行的Acker Merrall & Condit,在香港舉辦拍賣會。現場就像珍稀名酒博覽會,短短二天時間,就創下近六七○○萬港幣的成交金額,成交率超過九成。

這還不是最高的拍賣紀錄,該公司去年十一月,同樣在香港舉辦了一場名酒拍賣,就以一億一千多萬港幣的成交額,打敗歐美成為二○一一年整年世界拍賣紀錄中, 單場交易金額最高的紅酒拍賣會;去年Acker Merrall & Condit在全球總成交業績達八億六千萬港幣,其中又以亞洲地區金額最高,占總交易金額達六成以上。

關稅從四○%變成零

香港政府是最大幕後推手

這家原以美洲地區為主要銷售據點的拍賣行,卻於短短幾年時間在香港大發利市,更讓香港成為全球前三大紅酒交易中心,其中,香港政府可說是幕後推手。○八年 二月,香港政府宣布全面免收葡萄酒稅,同年五月,Acker Merrall & Condit就進軍香港市場,並在此地舉辦名酒拍賣,業績屢創新高,每年舉辦拍賣的場次也持續增加。

這些結果大概也都在香港政府的預期之中,葡萄酒市場正是他們目前重點開發目標。香港貿易發展局每年主辦的三十六個,包含禮品、珠寶等五花八門的大型展覽, 卻以美酒展成長速度最快。

○八年第一次舉辦紅酒展覽會時,只有二四○家廠商參展,接著在隔年以倍數增長,高達五四○家來港參展。直到去年,已有九四○家,吸引近二萬名買家。「短短 四年,成長四倍,目前已成為亞洲規模最大紅酒展覽,還增加相關就業機會。」香港貿易發展局副總裁周啟良說。

他表示,香港之所以積極成為亞洲主要紅酒交易中心,大舉提出稅負優惠,免除原本四○%左右的進口關稅,甚至親自參與行銷,推展紅酒市場,其實和中國崛起有 很大關係。

「簡單地說,中國的消費力驚人眾所周知,購買奢侈品如名錶、名車、豪宅早已大有人在,我們一直思考還剩下什麼可以開發?後來選定葡萄酒市場。」周啟良表 示,自從政府採行葡萄酒免關稅措施之後,果然讓進口與交易金額大增。去年香港的葡萄酒進口額就達九十八億港幣,比起○八年的二十九億港幣,成長翻倍。

再加上從其他國家進口紅酒到中國,必須負擔高達四八%的關稅。但因CEPA(內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排)政策,透過香港進口再轉往中國,則 可享有免稅優惠,大幅降低酒商的成本,「自然吸引大量貿易商加入香港市場。」除了舉辦美酒展、葡萄酒產業高峰論壇,本來寸土寸金、從無田地種植葡萄的香 港,竟也開始成為釀造葡萄酒的產地。

位在香港南方的鴨脷洲工業區,原是許多製造業落腳的地方,隨著許多工廠遷離,區內林立的工業大廈卻有了其他「製造」用途。就在一幢看起來沒什麼特別的工業 大廈三樓,少了一般工廠給人的嘈雜與髒亂印象,反而不時傳出陣陣葡萄酒香,這裡正是香港首家生產紅酒的釀酒工廠——八號酒莊(The 8th estate winery)。

吸引東南亞、中國買家

打造紅酒交易中心

酒莊負責人是來自加拿大的杜莎(Lysanne Tusar),早在○七年底香港尚未免紅酒關稅時,她就決定到紅酒進口持續增長的香港發展事業。「主要原因,就是看好亞洲市場的成長性。」她說,在歐洲、 美加地區生產紅酒並不稀奇,但在長途運送過程中,往往因保存問題而使得好酒變質。既然鎖定正在崛起的亞洲市場,「不如就在此釀酒吧!」由於香港沒有種植葡 萄,所以她挑選美國華盛頓、義大利的葡萄園,將新鮮收成的葡萄急速冷凍再運至香港,接著進入釀造過程,製造出一瓶瓶Made in Hong Kong的紅酒。○九年底,第一批香港製紅酒正式誕生,每年約可生產四萬至六萬瓶紅酒。

在占地二千多坪的廠房內,吸引美國CNN電視、︽華爾街日報︾來訪,各界都對於不產葡萄、卻產出上等紅酒的香港很有興趣。過去曾在飲料相關行業從事市場推 廣工作,杜莎不時會在工廠舉辦品酒會,並且進行釀酒過程的導覽,讓人一窺由新鮮葡萄變身為瓶中物的真貌。

「有時我們也為客戶量身打造、調製釀造不同風味的紅酒。」她說,現在客戶仍以香港本地為主,但來自東南亞、中國的買家有越來越多的趨勢。杜莎表示,因為香 港為自由貿易港,解決了許多物流方面的問題。

一直以來,就以亞洲金融重鎮與自由貿易港區聞名世界,如今又積極成為紅酒交易中心,再度藉此打開國際名聲,可見得政府結合民間的龐大力量實在不容小覷。

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任正非:不產糧食的流程是多余流程 IT不能遍地開花

據華為心聲社區,任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上表示,“流程是為作戰服務,是為多產糧食服務。不可持續的就不能永恒,繁瑣的管理哲學要簡化。當然,不能簡單直接減掉一個流程,因為可能會產生斷裂帶,引發矛盾沖突,就不會成功。”

任正非指出,變革和IT也要聚焦,減少變革項目數量,IT不能遍地開花。每增加一段流程,就要減少兩段流程;每增加一個評審點,就要減少兩個評審點。

此外,他還表示,未來五年,華為要自己實現ROADS,實現數字化轉型,在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。

以下為講話全文:

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞,大家不要認為這只是一次簡單的搬遷,而是一次升級換代,將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年,質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展,取得了一些成績,比如:建成了覆蓋全球業務的網絡,構建了8個100ms業務圈,建立了IT服務質量承諾,接受業務監督;通過 “三朵雲” 部署,面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史,中心倉存貨的帳實準確率99.89%,站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……雖然還有不滿意,華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持,而且現在部分領域已經支持單兵作戰,是我們很大的進步,一定要肯定。

金融危機可能即將到來,我們強調,一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰,客戶來還欠款時,我們還莫名其妙,連合同和欠條都找不到了,如果客戶不還錢,多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史,貨款記錄開始清晰,進步很大。

你們還做出了很多成績,我就不一一陳述。你們自己去評獎,想表彰多少人都行,獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦,減少變革項目數量,IT不能遍地開花。每增加一段流程,要減少兩段流程;每增加一個評審點,要減少兩個評審點。

面向一線,要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成,改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對於生產IT,業務部門要承擔決策責任,投入使用後,沒有使用量的要建立問責機制並問責。對於辦公IT,流程IT部要承擔責任,並基於使用量來評價。我們要學習川普,每新增加一個流程節點,必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化,IT應用及文檔文件要有日落法。

第一,不產糧食的流程是多余流程,多余流程創造出來的複雜性,要逐步簡化。

回顧過去五年的變革,看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程,能否先把帶寬供給壓縮一半,支持流程的人員也減少一半;再過三個月,如果沒有投訴,把帶寬再壓縮一半;如果還沒有投訴,就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里,希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務,是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程?當帶寬不斷減少時,可能會有人投訴,你們就去訪談,看看這個需求有無可能合並在其他流程中。當然,不能簡單直接減掉一個流程,因為可能會產生斷裂帶,引發矛盾沖突,就不會成功。

不可持續的就不能永恒,繁瑣的管理哲學要簡化。有人說,已經走了很多複雜化道路。不經過複雜,也簡化不了,如果一開始就能做出簡化方案,那你是神仙。

第二,集中精力消除流程斷點,打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程,操作人員要跳過四、五段流程,才能達到最後目的。舉一個例子,以前深圳有很多斷頭路,之所以堵車這麽厲害,因為沒有微循環,後來交通改革打通了斷頭路,讓一些車輛不用繞到主幹道上,交通就比原來通暢一些。

現在我們公司的流程也比以前好了一些,但還要精簡無效流程,將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流,目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三,IT應用開發投入使用後,沒有使用量的要建立問責機制並問責。

對於五年內的無效流程清理,能否敢於實行問責制?誰提議開發這個流程,能否追溯他的責任?如果他提議開發,一直在使用這個流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級幹部看無效視頻,以撐大流量,這種人就是拍馬屁的,一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化,每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步,那公司會亂成一團麻。

二、主業務流程和能力解耦,能力模塊化、微服務化是方向。

第一,流程和能力解耦,IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好,打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦,包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有雲服務相結合,把應用分類,涉及核心信息的應用部署在自建私有雲上,不涉及核心信息的應用大膽使用公有雲服務,以此來提升資源使用效率,減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰,這點非常好,我們要鞏固。

IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好,至於路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起,“路”不通,能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道,以合同信息流為中心全打通,合同信息包括從合同生成到交付回款,其他先放一邊。我在LTC會議上說過,我們就是將合同信息流打通,其他優化模塊、能力模塊,先放一邊。現在GTS流程基本打通了,企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統,為什麽?因為不聚焦在主航道上,什麽亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主幹體系,這個系統的人多提拔,優秀兒女都湧過來,怎麽可能會打不通?打通了,再去挖小溝、小渠。大禹治水,如果大江大河都沒有打通,難道把小溝挖完後就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這麽大,就是因為主航道沒打通,導致投入了很多兵力,做幾百個項目都沒有用。

第二,能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想,流程與能力解耦。能力模塊化以後,單個能力能及時、快速優化,不要因為這塊能力優化,把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麽多問題,也發展到了今天,所以能力即使達不到最優化,公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化,那五年後我們做什麽?

第三,所有能力要有統一接口,IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力,重點突破,為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統後,能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務,使得一線能夠靈活作戰,後方有力支撐前方,業務過程透明可視並監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等)要制定統一的規範接口,拉通互用,才能多維度關聯建模分析,提升作戰效率,數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議,重要問題在聯席會議上討論,一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者,需要建立自己的能力中心,堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程,不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了,你們要學會當甲方,他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件,無法想象五年、十年後還能不能使用,而且算算開發人員的股票、分紅……,成本多高,還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期,另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式,減少自主開發,用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。

三、未來五年,華為要自己實現ROADS,實現數字化轉型,變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃,要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰,在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。

任正 正非 不產 糧食 流程 是多 多余 IT 不能 遍地 開花
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