ZKIZ Archives


日本顯示公司不爭股權換重生的一堂課 iPhone 5內嵌式觸控面板非它不可


2012-11-19  TWM  
 

 

一家成立僅一年的公司,卻是蘋果iPhone 5能小量出貨的關鍵推手,它是日本顯示公司(Japan Display)。在日本政府的主導下,東芝、索尼、日立的面板廠,從瀕臨出售、整併,到浴火重生,僅僅花費一年時間,究竟它是如何辦到?

撰文‧賴筱凡

一家公司從虧損、合併,到浴火重生,需要多久的時間?答案是一年,來看看日本顯示公司(Japan Display)的故事。

薄薄一片,只有七.六公釐厚的iPhone 5驚豔市場,正因薄度比iPhone 4大減一八%,讓蘋果吃足苦頭,不僅內嵌式觸控面板量產有問題,良率也是瓶頸。唯一良率達八成、有能力穩定供貨的是它——日本顯示。

你能想像嗎?十二個月前,這家公司還在裁員,整併步調就像多頭馬車;十二個月後,它不僅成為唯一能讓蘋果穩定出貨的面板廠,也做到了台灣面板廠做不到的事。究竟日本顯示公司是怎麼辦到的?

場景轉到日本東京西新橋的一棟舊大樓裡,沒有太多華麗裝潢,只見裡頭業務人員忙碌著,「iPhone 5的內嵌式觸控面板,只有他們能做,忙翻了。」蘋果供應鏈的業內人士不諱言,蘋果內嵌式觸控面板供應商有三家,日本顯示、夏普(Sharp)與樂金顯示(LGD),可是唯一良率達八成的,只有日本顯示。

三廠股權均分 政府主導「因為這是我們最後的機會了!」日本顯示執行長大塚周一曾這麼向內部員工說。裡頭的員工,有的在面板產業工作超過二十年,看著日本面板產業興起,又看著日本面板產業沒落,一年前,甚至在被裁員的邊緣掙扎。

那是全球面板產業有史以來最寒冷的冬天,連全球面板龍頭三星都出現虧損,更別提近年被韓國面板廠重創的日商。

東芝、索尼、日立都曾動過念頭,想賣掉虧損的面板事業群,日立找過鴻海,東芝甚至將新加坡面板廠賣給友達,成了友達發展AMOLED面板的重要基地。「那時,三家公司的員工代表,都找上擁有政府色彩的日本官民共同基金『日本產業革新機構(INCJ)』。」日本顯示發言人久保田一彥說。

確實,三家面板廠、上萬名員工,倘若不找出路,只能坐以待斃。改革,是必要的開始。

在日本政府的主導下,東芝、索尼、日立的面板廠開始一場三合一的大整併,「三家母公司的股權各持有一○%,任何一家都不能多,只要誰多了,這家新公司就會被貼上標籤,變成它的子公司。」久保田一彥坦言,只要東芝、索尼、日立任何一方的股權大於其他兩家,就會有吵不完的紛爭,所以,日本顯示其餘七○%股權,都掌握在INCJ手上。

這在台灣產業裡並不容易,當年經濟部委託聯電榮譽副董宣明智,整併台灣DRAM產業,計畫還沒成形就胎死腹中,很重要的原因在於,「沒人願意放棄主導權,這是台灣科技廠很難改變的文化。」長期觀察台灣面板產業的分析師說,鴻海、許文龍家族在奇美電董事會裡的紛爭不斷,就是最好的例子。

正因要讓三大股東都心服口服,INCJ找來爾必達退休的營運長大塚周一,出任日本顯示執行長,「唯有如此,整家公司才能沒有包袱地改革。」日本顯示主管說。

精英式裁員 截長補短

裁員,是不得不的手段。三家公司上萬名員工,合併後能留下來的只剩六二○○名,「想留下來的人,就得要有這是『最後機會』的認知,不想留下來的人就回到母公司去。」日本顯示主管說,不努力就是整艘船一起沉,但努力的話,或許還有一絲機會。

他們展開了精英式的篩選,「即使三家公司都在生產面板,可是不同公司就有不同的作法、不同的製程,誰的作法最好、效率最高,就用他的(方法)。」久保田一彥說,所有的事情都能量化,製程、效率、良率,他們只用最好的、最有競爭力的產品,完全沒有模糊地帶。

東芝能讓觸控面板薄度降到最低的內嵌式觸控技術,成了日本顯示最重要的資產;日立的強項在於IPS廣視角(螢幕各種角度都不會有死角)面板,也被保留下來;索尼在系統整合的豐富經驗,讓日本顯示可以更了解客戶的需求。

「他們的內嵌式觸控良率能優於別人,就是在於LGD、夏普都是自己悶著頭做,日本顯示卻截長補短,整合三家技術來開發。」一名外資面板分析師說。

此外,日本顯示更做了諸多改革,他們賣掉原本裝潢亮麗的大樓,搬進老舊的辦公室,一切從簡,更把組織扁平化,丟棄傳統日本公司分工精細、由下往上(bottom-up)的文化。

「以前擴建一個廠,內部做完決策,還得送回母集團徵詢同意,可是現在日本顯示要從Panasonic手上買一座面板廠,六個月的時間就做完決定。」久保田一彥說,速度、技術是他們現在最在乎的。

在成功替iPhone 5生產內嵌式觸控面板後,日本顯示與蘋果的合作關係勢必將更密切,甚至會提前掛牌上市。日本顯示整合速度超出預期,他們破斧沉舟,丟掉台廠無法放下的包袱,才是能迅速重生的最大關鍵。

日本顯示

成立時間:2011年

負責人:大塚周一

資本額:2300億日圓

主要業務:中小尺寸面板生產製造

主要客戶:蘋果、索尼

日本顯示浴火重生

從三家公司變一家,股權均分、放棄主導權成為整合關鍵東芝 100%持股 東芝移動顯示(TMD) 持股10% 日本顯示(Japan Display) 日本官民共同基金 INCJ持股70% 日立 出資75% 日立顯示 持股10%

佳能 出資25%

索尼 100%持股 索尼移動顯示(SMD) 持股10%

 

日本 顯示 公司 不爭 股權 重生 一堂 iPhone 內嵌 嵌式 式觸 觸控 面板 非它 不可
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40073

不爭第一,做唯一的自己

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675848.html
Q&A:請問你怎麼看待和別人比較時的落敗?和很多厲害人物相比,我實在很渺小,也沒有什麼特色,但又總處在被比下去的煩擾中,應該怎麼辦呢?

在「我很小」之中,做到與別人不一樣,做出有特色、有品位的自己,做出能自我實現的自己,就能擺脫「我大」的不歸路。

如果有一個爸爸是經營之神,還有一個哥哥是華人首富,哥哥爸爸真偉大的感覺如何?

有一年,我與正崴的董事長郭台強(郭台銘之弟)一起去日本打球,在夏涼如水、滿天星斗的夜晚,我問了他這個問題。他回答我:「不去想我哥哥的成就,我只做我自己的事,這樣才會快樂。」

我識趣地轉移話題,但他沒說出口的話,我已可感受:有這樣的哥哥,壓力很大,雖然也有著驕傲,但如果心生比較,就會覺得自己一無是處,甚至會覺得痛苦,所以唯有放下,才能做自己,過自己的日子。

同樣的問題,我沒機會問王文淵(王永在之子,台塑七人小組召集人、接班人)。自從台塑七人小組接掌營運以來,獲利屢創新高,績效成就早已超越父執輩,但一有安全生產工作意外,就被說成「不肖子」,無法承繼台塑精神。這樣的情景,想必也不會好過。

企業經營是一條不歸路,賺錢養活是唯一的答案,以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路,要做第一、要做最大,好還要更好。

問題是,第一與最大,每個種類、每個行業只有一家,只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標,那麼,贏家一人,輸家卻無數,絕大多數的人都會變成失敗者,這將是無趣且陰暗的世界。

郭台強的說法,或許是嚴苛的商場競爭邏輯下,「轉個念頭人生會更好」的最佳答案,別跟爸爸哥哥比,做自己就好。

「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色,做出和別人不一樣的方法,走出和別人不一樣的路。只要做出自己,就代表做出「差異化」,做到「差異化」,就表示有不一樣的核心能力及競爭力,不一定會做成第一,也不一定會做到最大,但活得很愉快,活得有特色,賺錢獲利更不成問題。

後王永慶時代的台塑,若一味追逐績效,便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色,這就是差異化,這就是做自己。

做自己,其實是「不爭第一,爭唯一」,避開絕對的規模競爭,避開冷酷的數字比較,也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘,比較健康的經營態度。

要做到「唯一」,仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似,這就是沒有創新,當然也沒有競爭力,更不是唯一。

不止企業要「不爭第一,爭唯一」,個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長,我們也要開發自己的專長,探索自己的天賦,努力發展出與眾不同的能力。

只有做到唯一的自己,不只是安身立命無虞,極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士,這是一點帶有阿Q精神的健康思考。

後記

做自己,就是不要隨波逐流,不要趕流行,不要跟著大眾的樂音起舞,因為流行的贏家,永遠只有極少數人,大多數人都變成襯托者,襯托別人的成功。

每一個人,都可以成為唯一的自己,開發自己的唯一特長,在平凡中特立獨行。

 

不爭 第一 唯一 自己
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59001

不爭第一,做唯一的自己

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675848.html
Q&A:請問你怎麼看待和別人比較時的落敗?和很多厲害人物相比,我實在很渺小,也沒有什麼特色,但又總處在被比下去的煩擾中,應該怎麼辦呢?

在「我很小」之中,做到與別人不一樣,做出有特色、有品位的自己,做出能自我實現的自己,就能擺脫「我大」的不歸路。

如果有一個爸爸是經營之神,還有一個哥哥是華人首富,哥哥爸爸真偉大的感覺如何?

有一年,我與正崴的董事長郭台強(郭台銘之弟)一起去日本打球,在夏涼如水、滿天星斗的夜晚,我問了他這個問題。他回答我:「不去想我哥哥的成就,我只做我自己的事,這樣才會快樂。」

我識趣地轉移話題,但他沒說出口的話,我已可感受:有這樣的哥哥,壓力很大,雖然也有著驕傲,但如果心生比較,就會覺得自己一無是處,甚至會覺得痛苦,所以唯有放下,才能做自己,過自己的日子。

同樣的問題,我沒機會問王文淵(王永在之子,台塑七人小組召集人、接班人)。自從台塑七人小組接掌營運以來,獲利屢創新高,績效成就早已超越父執輩,但一有安全生產工作意外,就被說成「不肖子」,無法承繼台塑精神。這樣的情景,想必也不會好過。

企業經營是一條不歸路,賺錢養活是唯一的答案,以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路,要做第一、要做最大,好還要更好。

問題是,第一與最大,每個種類、每個行業只有一家,只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標,那麼,贏家一人,輸家卻無數,絕大多數的人都會變成失敗者,這將是無趣且陰暗的世界。

郭台強的說法,或許是嚴苛的商場競爭邏輯下,「轉個念頭人生會更好」的最佳答案,別跟爸爸哥哥比,做自己就好。

「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色,做出和別人不一樣的方法,走出和別人不一樣的路。只要做出自己,就代表做出「差異化」,做到「差異化」,就表示有不一樣的核心能力及競爭力,不一定會做成第一,也不一定會做到最大,但活得很愉快,活得有特色,賺錢獲利更不成問題。

後王永慶時代的台塑,若一味追逐績效,便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色,這就是差異化,這就是做自己。

做自己,其實是「不爭第一,爭唯一」,避開絕對的規模競爭,避開冷酷的數字比較,也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘,比較健康的經營態度。

要做到「唯一」,仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似,這就是沒有創新,當然也沒有競爭力,更不是唯一。

不止企業要「不爭第一,爭唯一」,個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長,我們也要開發自己的專長,探索自己的天賦,努力發展出與眾不同的能力。

只有做到唯一的自己,不只是安身立命無虞,極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士,這是一點帶有阿Q精神的健康思考。

後記

做自己,就是不要隨波逐流,不要趕流行,不要跟著大眾的樂音起舞,因為流行的贏家,永遠只有極少數人,大多數人都變成襯托者,襯托別人的成功。

每一個人,都可以成為唯一的自己,開發自己的唯一特長,在平凡中特立獨行。

 

不爭 第一 唯一 自己
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59002

不爭對錯,爭結果


2015-11-09  TCW



年輕的時候,時常在馬路上因為開車與人發生口角,甚至引發衝突。

剛畢業時,我騎了一台偉士牌一百五十c.c.的摩托車,馬力足,速度快,有一次一輛轎車緊急向右邊變換車道,讓我的車子無路可去,差一點撞上人行道,我大 怒,騎著摩托車加速追趕,在下一個紅綠燈,攔下了這輛車,我把摩托車停在車前,讓他走不了,然後下車理論,沒想到車上走下來四個壯漢,我還是不服輸,吵了 一架,最後以我受傷收場。

之後,我並未因此收斂,遇到任何糾紛,總是要爭個是非對錯,不管代價有多高,我只要認為我對,我絕不退縮,一定要爭到對方道歉為止。

我認為這是有公理的世界,有理走遍天下,無理寸步難行,因此只要我對,我一定力爭到底。

就這樣,我為了爭對錯,吃了許多大虧,除了在馬路上與陌生人爭吵、打架之外,在工作及生活上也爭對錯,得到了許多教訓。

我曾為了主管公不公平,似乎對某些同事特別好,向主管抗議。主管當然不會承認,而且通常有各種理由解釋他的處理方武,我不但爭不到對錯,還遭來主管的特殊眼光對待,從此成為部門中的異議分子。

我在做生意時,也不時會遇到不講理的客戶,口氣傲慢,提出許多不合理的要求,卻沒有相對的承諾。這時我也會據理力爭,指出他們的不合理,希望他們改變態度。結果是客戶都覺得我是很奇怪的人,哪來這麼多怪脾氣,最後不只這一次生意做不到,甚至把我們公司列為拒絕往來戶。

在家中,我也不時會和親人、老婆發生爭執,我也一樣要爭個是非對錯,可是對錯永遠搞不清楚,只會得到親情的撕裂與關係的緊張,我開始思考,是非對錯真有那麼重要嗎?

一個長輩告訴我,在家中,是講親情、講慼情、講感覺的地方,不是爭是非對錯的地方,就算親人錯了,我們也要包容;爭對錯,只會讓親情出現裂痕。

而在工作職場上則是講究結果、講究關係、講究互動的,雖然也會講究對錯,但是會有太多模糊不清的情境,如果非要弄清楚是非對錯,只會讓職場關係緊張。

職場中唯一需要講究的是結果,是我們想達到什麼目的。

我需要你配合,是講道理;逼迫你配合,是用權力;命令你配合,還是用溝通、引導你配合,還是用拜託、乞求你配合,只要結果合乎我的期待,是非對錯並不重要。

至於在日常生活中每天都在乎對錯,更是辛苦,要爭對錯,就要花精神、花力氣,甚至還要付代價,而爭來的對錯,只不過是無實質意義的面子而已。

我年長了,才學會「不爭對錯,爭結果」,似乎太晚了!」何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.net/blog 何飛鵬粉絲團:wwW.facebook.com/

hofeipeng

撰文者何飛鵬


不爭 對錯 結果
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175945

曾擋下鴻海,55歲徐世昌出任華碩策略長 施崇棠接班人 最年輕也最不爭

2016-04-25  TCW

醞釀六、七個月,華碩的接班人浮上檯面,但不是副手曾鏘聲,也不是執行長沈振來,而是挖老戰友回鍋。

「就跟雍正接大位一樣!每個人都想爭大位啊,結果最不爭的,反而最後卻拿到了這個位置……。」這是華碩一位前高階主管,對華碩宣布將延攬和碩副董事長徐世昌擔任策略長的感想。後續還傳出,施崇棠將把董事長大位,交棒給徐。

徐世昌是華碩四位創辦人當中,最具閒雲野鶴個性的人。華碩的董事長大位,離開的創辦人之一謝偉琦、和碩董事長童子賢都沒坐到,反而竟是最年輕、一直在檯面下的徐世昌出線。

有意思的是,當華碩與和碩人知道徐世昌將坐大位時,都認為以目前的情勢看來,也只有他,能罩住全局。一九九○年,徐世昌和童子賢、廖敏雄,以及謝偉琦共同創辦華碩,五十五歲的他年紀最輕,卻聰明絕頂。

據了解,施崇棠在半年前就找上徐世昌回去華碩,這應是兩人之前沒想過的選項。因為,當年分家時,徐世昌跟童子賢是一起離開華碩,前者想策略,後者善於授權用人,才帶領和碩走出困境。

關鍵轉折之一,跟被施崇棠視為徒弟、未來接班人的華碩前財務長張偉明之死有關。去年七月,罹患憂鬱症的張偉明燒炭自殺,完全打亂了施崇棠世代接班的布局。

一位華碩高層透露,現任執行長沈振來在〇八年華碩首度遭遇虧損後,一度讓施崇棠跟副董事長曾鏘聲跳下來分管三大部門,接班之路並不順遂。

至今,專長在硬體的沈振來,未在手機的軟體應用上有大突破,也未在商用市場有明顯的斬獲。但可見的未來,若蘋果真的推出可撓式手機,勢必將會侵蝕華碩現有的筆記型電腦與平板市場。

眼見瓶頸難解,施崇棠選擇把大位交給信任的徐世昌。據了解,其是華碩內影響施崇棠最深的人,兩人關係亦師亦友。當年,華碩與和碩分家時,施崇棠是選擇先交棒給徐世昌,但他婉拒後,才把和碩交給童子賢。

他軟體強,內部喻為天才

論能力,徐世昌對技術的狂熱與鑽研,不輸「宅男」施崇棠,內部是用天才去形容他。

尤其是,論軟體能力,他是公認的強。

童子賢在過去接受本刊專訪時曾經提及,徐世昌對「基本功」的東西做非常細,譬如他看到微軟在作業系統Windows 方面改變趨勢,會把微軟公開的所有資料,一個字、一個字,花兩年到三年,再追蹤一遍,一面追蹤一面做筆記,整理出綱要與哲學,然後再看出設計架構。

徐世昌也懂策略,市場上力抗鴻海的華擎科技,就是二〇〇二年在他手上主導成立,主打中低階主機板生意,第一年就獲利,不僅完成和華碩區隔市場使命,也阻擋鴻海進逼,有「小巨獅」之稱。

他人緣好,堪稱四人之首

「可以用英文跟外國人開玩笑,」他不拘小節,抓大放小,極具親和力。

早期創業時,童子賢要給他看公司財務報表,徐世昌只會問他一句話「有沒有虧錢?」然後就不看了。最令童子賢難忘的一件事是,徐世昌買了車子,但根本是「懶得看」,把錢付了,直到業務幫他把車子開到家門口,他才看到自己買的車長什麼模樣,問他為什麼,他說:「我在想其他問題,沒有時間。」不計較的個性,讓他能在童子賢和施崇棠因分家鬧得不愉快期間,成為唯一能在兩邊都說得上話的人。

說到底,徐世昌要掌管一個營收破四千七百億元、 六千五百人的企業,最後一個關鍵還是,唯有他,才可能罩得住目前的權力結構。

五月一日起,施崇棠先是給徐世昌「策略長」 的位置,這個位置,可大可小。 華碩人內部最直接的反應是,他未來,要如何跟雙J合作。一位J,是執行長沈振來(Jerry),一位J是副董事長曾鏘聲(Jonathan)。

徐世昌跟沈振來其實是同

輩,在宏碁期間都是工程師,沈振來的年齡還比徐世昌大一歲。徐世日曰擁有創辦人名分,而沈振來曾在其旗下的研發處工作,這點是讓沈能與其共事,甚至聽命於他的籌碼。

不過,過去一年,沈振來大幅拔擢子弟兵,讓內部出現三位營運長,他應也意識到內部組織將有轉變。

而根據華碩最新持股資料,沈持股〇.四五%,已是董監事第三大;第一大是施崇棠四.〇五%;第二大是監察人、嘉義陽明醫院婦產科主治醫師楊隆輝,是施崇棠與曾鏘聲的二等親。

但更關鍵的是,在華碩作風嚴峻、掌財務大權的曾鏘聲,願意與徐世昌共事,將有助其坐穩大位。

徐世昌的出線乍聽令人訝異,但一面,華碩有拉力,華碩品牌共主的位置,確實能給其職涯中最大的舞台;一面,和碩本週的臨時股東會,傳將進行世代交接,讓現任執行長程建中與營運長廖賜政擁有更多權力,讓徐世昌能夠完成階段性任務。

對於熟悉華碩體系分合的業內人來看,這場人事案,比戲劇更具張力。

最習慣事必躬親的施崇棠竟要交棒,最不爭的人竟然坐上大位,跟徐世昌最具有革命情戚的童子賢,要開始劃清界線,才能解除客戶疑惑,華碩內最篤定的接班布局也因此驟變了……。

而這就是最真實的商場。

撰文者顏瓊玉

曾擋 擋下 下鴻 鴻海 55 歲徐 世昌 出任 華碩 策略 施崇 崇棠 接班人 接班 年輕 也最 不爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=193523

【特首爸爸】不爭連任有理 研究:子女對父母有負面印象易出事

1 : GS(14)@2016-12-10 13:31:13

四年前,齊昕只是一個普通的少女,但四年後的今日,她一再成為媒體的焦點,因為她是梁振英不爭連任的原因。或者你會因而感謝齊昕,但事實上,梁振英不爭連任是需要的,齊昕的確更需要一個好爸爸的照顧。根據美國加州大學最新的一份研究報告指,當青少年對父母的行為產生負面感受的時候,他們會容易對父母做出情感或物理上的攻擊。



研究調查了220個家庭,並嘗試找出父母令子女產生的負面情緒,和青少年的問題行為是否存在關係。結果發現,當青少年對父母的行為產生負面情緒時,青少年會容易對父母做出情感或物理上的攻擊,即侵略性行為(aggressive behaviors)。研究人員表示,過住的研究對父子或父女的關係,並沒充足的研究,但今次研究的結果就能夠表明,父親和青少年的關係不亞於母親,並有可能加劇子女的問題行為。修身齊家治國平天下,或許梁振英終於知道自己平不了天下,也治不了香港這個地方。今天退一步先齊家,希望不是為了明日捲土重來,再治國平天下。資料來源:Laura M. Dimler, Misaki N. Natsuaki, Paul D. Hastings, Carolyn Zahn-Waxler, Bonnie Klimes-Dougan. Parenting Effects are in the Eye of the Beholder: Parent-Adolescent Differences in Perceptions Affects Adolescent Problem Behaviors. Journal of Youth and Adolescence,2016; DOI:10.1007/s10964-016-0612-1記者:盧逸文




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161210/19860531
特首 爸爸 不爭 連任 有理 研究 子女 父母 負面 印象 出事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=319105

八十後投機客:不爭輸贏,只爭對錯

1 : GS(14)@2017-07-02 14:16:15

最近個市可以用專係殺叻仔形容,在上篇專欄見報之時,恒指剛跌穿RSI超買區,而且更是跌破上升軌,所以時值人心惶惶,如果叻唔切急急腳離場減倉,轉個頭又會見市場未淡,甚至見到科技股、銀行股等板塊相繼破頂。相反之後見到恒指又看似企穩便急急腳再入市,又會因指數的震盪而離場,最終恒指只是一如上篇所講,以磨市偏好的方式運行,貪勝入市,怕輸而沽,結果只會「兩頭唔到岸」。呢種情況在牛市和熊市的中段最容易出現,因為整體市場上長時間維持同一趨勢,雖然波幅並不明顯,但一直單邊運行,而這種情況下如果對自身的投資工具不了解,最容易質疑自身的投資工具,例如當RSI指標長期處於超買區,而又單單因為超買而離場,但又見跌唔落而重新入場,或是因為MACD經常在正數牛叉和熊叉之間穿插,而不停買入賣出,便很容易因為短時間的輸贏而令自己迷失方向。在這市況中,更加唔應該跟車太貼,而是把目光定遠一點,避免front run,為自己的策略設立一個合理的threshold,為自己營造出心理準備令自己不急於求贏,亦不會怕輸,影響出入市場決定。簡單一點的可以以恒指最近的區間26,090至25,565為threshold,上破則加注,下穿則離場。如果要以技術指標制訂策略,可以考慮以反應較慢但確認趨勢能力較高的MACD作參考,但可忽視MACD的正數熊叉,而是以恒指MACD的0線,即MACD的牛熊分界區作為threshold,只要恒指MACD仍然維持在牛區之上,反映市場仍然未大散繼續維持窄幅上落之時,繼續在強勢股中尋找機會,為手上已有盈利的股份take profit並轉入其他待爆的強勢股中,為組合加入散打策略,但不加大注碼或減少注碼,直到指數MACD走入熊區,便要大刀闊斧減倉,否則繼續散打策略。這種打法雖不至於進取,但為操作上帶來一套規則為自己定下看對看錯時機,同時配合現時窄幅市況。灝昇
https://www.facebook.com/speculatorjunior



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170702/20075576
八十 十後 投機 不爭 輸贏 只爭 對錯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=337577

八十後投機客:炒股,不爭朝夕

1 : GS(14)@2017-10-22 17:21:20

最近一位好朋友去了冰島遊覽了電影《Interstellar》拍攝場地的冰川,不禁令我想起之前聽過一個關於南極冰川的故事。1911年10月,人類尚未踏足南極點,當時一位叫阿蒙森和另一位叫斯科特的探險家,分別組織了兩支探險隊去南極探險,兩人皆希望自己成為歷史上最先抵達南極的人。兩隊差不多同時出發,但兩人採用完全不同的策略,斯科特在天氣好的時候盡量趕路,加快行程,天氣惡劣的時候則休養生息,養精蓄銳。而阿蒙森則無論天氣好與壞,都按照預定距離以20英里的速度行進,即使天氣良好亦不多走,不消耗過多體力,而天氣壞時亦盡力前進,盡量保持每日行走的里程、節奏一致。兩個策略看似分別不大,而斯科特的策略似乎可以更快去到目的地,可是結果是,斯科特所帶的隊伍全軍覆沒,整個團隊命喪他鄉。相反阿蒙森的隊伍成功到達南極點。兩者最大的分別在於穩定的規律和可持續的進步。無疑斯科特在好天氣時進度神速,令人覺得鼓舞,但一旦形勢逆轉便坐以待斃,反差之大,令人難以持續去到終點。阿蒙森的策略則令人將大目標斬細,每日都可以達成一些小目標,即使形勢惡劣,都按照預定計劃前進,令策略出現可持續性。即使在牛市或熊市,有令人容易贏錢的時候,亦有難以獲利的時候,很多時散戶可以在股市遍地黃金之時全力出擊,滿倉進發,先不論市場有否逆轉,當市場由趨勢明顯轉為無趨勢的整固時間,又不作任何準備,繼續進攻,只會輸掉之前利潤,同時又令自己懷疑市場走勢,最終只能在水漲船高時獲利,而市況未明時則大幅虧損,令利潤大起大跌,令自己在手風不順時完全停滯。而最好的方法當然是在市況未明時減少倉位,降低整體組合虧損,最好當然是仍有盈利,不過說易行難,所以減少倉位,減少虧損,已經算是保持組合行走速度的方法,令組合不至於完全停滯。灝昇




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171022/20190667
八十 十後 投機 炒股 不爭 朝夕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=343063

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019