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他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。

不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。

在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。

不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？

對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。

鄭平

出生：1962年

現職：台達電執行長

經歷：台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科