ZAKER創始人：不做免費做收費！

當PC相關業者都把焦點放在平板電腦明年的出貨量時，全球第三大的NB代工廠緯創，卻積極的把戰線延伸到最後一哩：售後服務與回收業務。

雖然緯創董事長林憲銘在法說會上對此議題並未有太多著墨，僅表示「業務明年可以開始貢獻獲利。」但一位不願具名的緯創高層透露：「董事長布局這一塊已經五、六年了，三年內營收上看三百億！」

「這是非常漂亮的布局！」麥格理證券硬體分析師張家福說。他指出，儘管筆電業務仍占緯創營收比重超過六成，但營業利益率已降低到一‧五％左右；相較於此，售後服務與回收業務營收占比不過二％至三％，營益率卻高達一○％以上。換句話說，幫客戶修東西收廢物，賺的錢還比做筆電高出近六倍。

根據IDC國際數據機構研究，今年全球PC成長率僅○‧九二％，創十年來最低，若第四季狀況不佳，可能還會出現史上首次負成長。相關廠商無不想辦法切入平板、智慧型手機、電視等多角化產品。而緯創卻是唯一把觸角伸到末端的售後服務與回收上的公司。

包各品牌廠維修業務把服務聚點發揮最大效益

「這是緯創轉型一定要走的必經之路，」該緯創高層表示。出身宏?秸擉t的林憲銘，近年來對施振榮的微笑曲線理論有許多新體會。他把微笑曲線拉平成一直線，稱之為「平底鍋理論」，最底部是低代工毛利的產品製造組裝，所有ODM廠在此擠成一團，形成競爭激烈的紅海，很難玩出新的把戲。

平底鍋的左邊是關鍵零組件的軟、硬體垂直整合，「這部分，三星做得最好，台廠想切入，門檻還是太高，」一位國內品牌廠主管說。

因此，緯創把目光放到平底鍋右邊，通路、售後服務、系統應用服務和回收業務。「我們開始在二○一一至二○一三的三年內積極投資與布局，目標要將﹃技術服務﹄的營收比例逐年增加。」林憲銘在二○一二年的年報中指出。

打從二○○六年與聯想開設號稱全東南亞最大的維修服務中心開始，六年來，緯創在全世界十五個國家，包含北美、歐洲、中國等地，設有售後服務據點。今年他們更把點擴及到新加坡、泰國與印度，甚至連非代工客戶，如宏達電的手機、索尼的電視等維修業務都可以承接，營收貢獻預計會比去年高出兩至三成。

張家福分析，新業務對緯創的獲利貢獻度在二○％以上，保守估計每年可以成長二至三成，並且因為門檻高，淨利率在未來三年內都可以輕易維持在一○％以上。「緯創內部正在做資源的重新布局轉型，回收與服務剛好提供了穩定而快速的營收來源，」張家福預估，二○ 一五年緯創的EPS可望回到五元水準。這是一個聚沙成塔的生意，別人看起來不起眼的小錢，我們一個個去撿起來，就成了大錢，」該緯創高層表示。

他指出，過去品牌廠如惠普、戴爾、宏?硉央A都會設自己的售後服務中心，平均一台的維修費用保證金約為十美元，但這當中有品項不同、故障率不同、地點不同等問題，進而涉及到備料、倉儲、庫存、物流、人員等成本管控，是非常吃力不討好的工作。

緯創一開始只是延續當年在宏?眭漯A務項目，但近年PC的毛利不斷下滑，品牌廠為節省這十美元成本，開始把這項業務外包。緯創，正是嗅到這樣的機會。並且「這一行門檻高，不是想跨就能跨進來的，」該高層指出，必須對備料、物流、倉儲等瞭如指掌，且一旦建立規模，就會具備先進者優勢。

報廢電子產品再加值環保塑料沒出廠就被訂光

然而光是只做到售後服務還不夠，能把維修中報廢的電子產品回收再加值，才真正完成PC產業鏈的最後一哩。

過去三年，緯創先是與日本第一大塑料回收公司合作，在昆山新設緯潤高新材料公司，以廢電子電器產品的塑膠部分為原料，分三階段製程，分選、純化後，再依照客戶的需求調製客製化的塑膠粒子，生產出符合歐盟法規的「環保塑料」。

近年來，由於歐盟規定部分電子產品必須含有一五％的環保塑料，緯潤高新的產能供不應求，「我們的貨還沒出廠就被訂光了，」該緯創高層透露。

除塑膠外，在附加價值更高的電子廢金屬部分，緯創則以兩千萬美元（約合新台幣六億元），入股全球頂尖的高科技金屬回收公司佳龍科技，雙方共同研發出最新的化學處理程序，可高效能的提煉金、銀、鉑、鈀、銅等貴重金屬，比起傳統燃燒銷燬方式更加清潔環保。「這一行的波動性非常大，主要是跟著全球期貨市場在走，景氣好的時候，毛利率可以到三○％，」另一家同樣是做電子廢金屬產品回收的上櫃公司金益鼎總經理莊瑞元說。

他指出，回收這一行，技術還是其次，最困難的地方是在收貨源。緯創要跨入，最大的優勢就是能掌握PC上下游產業鏈，穩定度相對較高。

除了塑膠機板與主機板外，電池與玻璃也是緯創的重點回收項目。今年緯創再砸下二千一百萬美元（約合新台幣六億三千萬元），前往美國德州設立電子廢料回收與精煉廠，主收PCB印刷電路板與玻璃，預計明年一月開始營運。

這一連串的動作，都顯示緯創極力擺脫代工紅海，試圖多角化，往微笑曲線右端大幅邁進的決心。儘管這些項目看起來還不具規模，但張家福認為，「林憲銘是一個很講究策略布局的人，他做事向來看長期，不會求短期獲利，」緯創的轉型之路，才正要開始。

【延伸閱讀】緯創多角化布局擺脫代工紅海─2012年第3季營收占比筆電：64%－營益率1.5%桌機：9%手機：6%LCD螢幕：6%伺服器：5%LCD電視：4%平板：3%其他：3%－營益率10%

註：其他包括通路、售後服務、系統應用服務、回收業務資料來源：巴克萊證券

別人不做　散裝船大王撿來做到透

2013-02-11 TCW

台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉，慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起，交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績；還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊，繼長榮集團總裁張榮發之後，成為台灣第二個船隊規模突破百艘（含現有、建造中）的航運大王。

特別的是，出生澎湖政治、航運世家，藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。

在一九九九年全球航運界陷入不景氣中，藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市，開啟他的創業之路，卻也成了航運界話題；因為在這之前，他曾跟哥哥藍俊德（四維航業董事長）一起創立了四維航業。

切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間

一樣都以散裝業務為主，從四維共同創始者變成自立門戶，航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治，還走上競爭之路？藍俊昇很坦然的說：「不是一加一就是大於二，一加一也可能小於一！」跟哥哥共同創業，卻長期意見不合，終究走到分手與二度創業。

慧洋主要業務是經營散裝船隊，跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品，散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨，甚至包括汽車，經營複雜度更高；而且，「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團，」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。

數量大、船型多，代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時，好的市場早被卡位，他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船，跑到印度經營一般業者不願意做的市場；因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等，簡單的說，就是什麼都得載。

還經常遇到了不講效率的印度客戶，「印度人說等一下，就是三小時後；說明天辦，就是等一個禮拜；如果說下禮拜，那麼是一個月後，」藍俊昇笑著說。航運公司的經營，講求效率與速度，遇到這樣的客戶往往都是放棄。

因此，台灣多數老字號散裝船商，例如裕民、中航、新興這些公司，專營十萬噸以上的海岬型（Capesize）船隻，主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭；但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型（Handysize）船隊，還在新加坡成立辦公室，專門服務印度客戶。

「由最困難進入簡單的，很簡單；從最簡單的要進入困難，命都沒有！」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做，大型船只運鐵礦砂和煤，巴西到遠東往返一趟要八十天，裝卸貨之後又立即返航，市場穩定、經營複雜度低。

但小船則像「區間車」，貨物種類繁雜，往往一艘船裝好幾十種散貨，常常載煤完了，裝穀物，接著載鋼材，每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。

所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停，什麼貨都載，甚至連中國的探油設備也能承攬。因此，人口多、市場大，產糧食、棉花，又產煤炭、鐵礦砂的印度，成了他的主力市場，讓他一創業就找到能生存空間。

承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主

但問題來了，藍俊昇跟同業不同，經營區間車船隊的缺點就是，每天一起床，平均就有十艘跑近程的船把生意做完了，必須再找新貨主；每天要從早上找到下午，每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去，東非、南非、北非，我們都攬貨裝貨；冰島前陣子國家財政垮掉，船照樣在那裡裝卸貨，」慧洋總經理鄭俊聲說。

「這代表慧洋賺的是管理財，而不是機會財，」朱世逸觀察。能賺管理財，背後還有藍俊昇特殊的用人哲學：要找比自己能幹的下屬，睡覺才能安穩。

別小看傳統產業，慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業，平均每五名員工就有一名是國外留學背景，也因為這樣，才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。

二○○七年，台灣散裝航運界因原物料大漲，一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船，一天就能賺近十五萬美元（約合新台幣四百四十萬元），足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上；這是全球散裝航運大賺的一年，但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。

藍俊昇選擇不賺這筆機會財，不跟著別人大量造海岬型船，一場人性的考驗又看到了他的不同。

「齊大非偶，」他扳起手指頭一個個數，海岬型船在景氣好時是大賺，但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的，就是那幾個大礦商，買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠，市場被這些大客戶控制；小航商對上大集團，根本沒有討價還價空間，當景氣變差時，就會被予取予求，甚至大賠。

所以，藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元；他看著市場的統計，發現全球輕便型船的舊船占比最高，超過二十五年船齡的比率仍達二九％，等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場，船隻越來越少，運費就相對抗跌。

發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船

別人不要的小船市場，藍俊昇危機入市，趁景氣不佳時四處收斷頭船（拍賣船或違約船），奠定規模經濟的基礎。

「每個人都清楚要危機入市，但真的到了那個時候，你敢不敢？」鄭俊聲透露，哪怕是金融海嘯時期，慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船，最便宜一艘還以接近拆船價（拆除廢棄船的費用）的二百五十萬美元（約合新台幣七千四百萬元）買到，「那時候人家看到我們在買船都嚇到，在一片不看好情況下，別人根本不敢跳下去！」

大規模收船、造船，背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景，一邊也談成本；他細算著目前旗下船隊數量，以及每艘船平均兩年半要進船塢維修，一個月下來，慧洋就約三條船有維修需求，相較於同業三個月才修一艘船，他因此跟修船廠談判大量維修的折扣，連同零件、保險都是一次購足以降低成本。

撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六％

而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎，看似造價、成本都較高，但納入耗油與維修等成本，反而便宜。

例如，日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型（Panamax，可載重六到十萬噸），比中國造的一天能省到八噸燃油；以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算，就算造價比中國製造貴五百萬美元（約合新台幣一億五千萬元），但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元（約合新台幣二千四百萬元）。

接著，藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題；精算到每一個細節，一本帳倒背如流，這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說，別以為他是富貴人家，當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起，今天買船創業的錢，都是他自己努力賺來的。

所以，二○一二年全球不景氣，造船市場陷入低迷，藍俊昇又趁著此時進場造船，成了日本船廠的大客戶，光船價又拿到了最多四六％的折扣。算到每一分的成本，做別人不要的市場，這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。

不過，快速擴充船隊到百艘，聽起來似乎永無止境的擴張，我們問他，一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎？「冬天不打俄羅斯！」藍俊昇說，拿破崙在冬天攻打俄羅斯，做了超過能力的事，才自取敗亡，他理想中的船隊是一百到一百二十艘，規模經濟剛剛好。

二○一二年，對於藍俊昇來說是意義重大的一年，不僅每股獲利第一，營收更是四維航業的兩倍多，證明了兄弟分家能讓一變成二。不過，快速建構了數量第一的散裝船隊，也讓慧洋擁有約七五％的偏高負債比；該怎麼降低負債比？這是藍俊昇創業成功之後，下階段最重要的挑戰。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43887

📖 ZKIZ Archives

Random Tags