|
||||||
|
上周，有「居酒屋燒肉王」稱號的 「乾杯」舉辦記者會，現場擠進一百多人，許多餐飲界大老闆包括：大成長城總經理韓家寅、吉野家董事長稻田伸文、三商朝日總經理陳光弘等人都來捧場。 不 過是一場簽約記者會，為何餐飲大咖出席踴躍？原來都衝著「乾杯」社長平出莊司而來。 一九七四年次的平出莊司是台日混血兒，大學回台念輔大哲 學系時創立了「乾杯」燒肉店，以「八點乾杯」、「親親五花肉」闖出名號，旗下有十四家店。 國語略顯生澀的平出莊司，被大老闆們當兒子般力 挺。據說，在乾杯新店開幕時，平出莊司作東招待同好，不僅為每人送上繡名字的紀念衣，還發表一場熱血演講，感動現場大老。三商行創辦人翁肇喜就問旁人： 「這孩子需不需要資金？我願意幫忙！」之後，走高檔路線的「老乾杯」信義店，就不時可見翁肇喜、韓家寅等大老闆在「乾杯」。 不過，今年預估 營收可達新台幣五．五億元的乾杯並不缺錢，除了年年賺錢，最近乾杯還引進日本大商社「住金物產」當股東，預計五年內在台灣上市櫃。大老闆們如此疼愛平出莊 司，大概是在他身上看到當年拚搏的自己。 （林讓均） |
||||||
|
||||||
在台北市中山北路上，日本拉麵第一品牌、《電視冠軍》三連霸的一風堂台灣首店前，大排長龍；突然間一聲「砰！」的悶響，有人中暑倒地，嚇得乾杯一風堂社長平出莊司叫救護車送病人到醫院。 「太恐怖了！」平出說，「一風堂的客人，比我預料的多出兩倍。」 走出舒適圈！兩大潛藏危機讓它轉向 一風堂五月在台北開張以來，不分平假日平均每日翻桌率達二十次，創下一風堂全球紀錄；五月營業額破千萬，六月份超過九百萬元，比系出同門的乾杯燒肉營業額多出近兩倍；平出打算五年內開出十三家一風堂，目前，他已站穩多角化策略的第一步。 開一風堂之前，平出莊司開了十五家乾杯燒肉，開店十三年來平均每年營業額成長一五％、淨利率維持一五％到二○％的成績單，今年營業額預計超過七億元。 他曾說：「開店從零到一最困難，第二家以後開始複製，不困難。」既然如此，為什麼他要在企業仍快速成長時，走出舒適圈，跨入不熟悉的拉麵領域？ 因為他預先看到獲利的兩大潛藏威脅。 客層飽和北部受歡迎，南部行不通 「按我們原有的業態開店，主打高價燒肉市場，相對高所得、年輕人口多、都會區，三大條件缺一不可。」平出莊司說，「但在薪資凍結、出生率低的趨勢下，五年後乾杯會遭遇瓶頸；我開不出現在形態的乾杯燒肉！」 乾杯燒肉旗下包括乾杯、紅酒乾杯和老乾杯三個系列，分別主打二十多歲年輕人、三十歲左右「孫芸芸型」都會女子、四十歲以上商務人士這三類人，平均客單價從 七百到兩千元；無論哪一種類型，都具備外食、都會小酌和高消費的特性。這種鎖定客層、強調商店個性的做法，適用於外食產業發達的北部都會區。 平出分析，越往南部，非都會區外食人口少，外食時帶著爸媽、爺奶和小孩，適合一站購足的複合式或吃到飽餐廳，特色餐廳無法滿足其需求；但複合式或吃到飽餐廳，在都會區會缺乏特色，無法吸引客人；「做不出特色，直接拉低利潤。」 台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也指出，燒肉對北部人而言是「目的性消費」的店，消費者會因為特殊理由光顧，但南部人認為，想吃燒肉就到大賣場買烤具、買肉，自家門口烤一烤就行，何必花大錢？「消費者會認為自家就可以做到了，而不願意為附加價值多付錢。」 成本拉高現在開店比之前貴五百萬 最大的挑戰來自房租。尤其台北市東區，現在的房東多數不是原屋主，新屋主為維持投報率，租金也翻兩、三倍。平出近日去看忠孝東路頂好商圈附近面積八十五坪 的店鋪，租金一百一十萬元，他立刻拒絕；「房租成本必須控制在營業額的五％到一○％，房租若一百一十萬元，很難ㄍㄧㄥ出營業額。」 其次是硬體設施，現在開一家乾杯，比五年前開一家相同的乾杯，成本高出三成。包括社區意識抬頭，排煙設備成為必裝設施；日本進口燒肉烤爐也因日幣升值而漲價；加上燒肉店的冷氣用量是一般餐飲業兩倍，電費漲價比五年前高出一倍左右。 「以前開家乾杯成本約一千五百萬，現在大約要兩千萬，」平出說，「按照這種漲法，五年後很難維持一成的淨利率。」 平出在兩年前開始思索因應之道：打開海外市場。他觀察到，東南亞新興市場即將進入十三年前台灣經濟起飛的階段，牛肉消耗會因所得提高而增多，所以打算明年年底登陸泰國曼谷；正在此時，已經打入歐美市場的一風堂邀請平出共同開店，讓他看到更大的機會。 一方面，一風堂在紐約蔚為風潮，成為國際品牌，共同拓展海外市場既可提高乾杯燒肉的海外知名度。 同時拉麵是隨意性消費產品，與燒肉互補，中午賣拉麵、晚上賣燒肉，可分擔租金壓力，大幅降低乾杯燒肉海外拓點的風險。 而一風堂在日本拉麵界是A咖，平出這回做出一風堂全球最佳成績，未來與其他一線日本餐飲品牌合作的機率大增，有助於他形塑多品牌餐飲集團。 另方面，就島內展店而言，拉麵店營業時間（十二小時）比燒肉店多一倍、用電量少（冷氣僅燒肉店一半）、翻桌率高（一天二十次，燒肉店僅三次）可彌補略低的客單價，成本回收可比以往二十個月更快。 欣葉餐飲集團執行董事李鴻鈞認為，過去十三年，乾杯燒肉專注在牛肉專業，利用採購優勢，可將一整條牛有效運用，並且搭配特色酒品，清楚區隔客層。跨足拉麵，有助於他分散獲利來源過度集中的風險。 除打開海外市場，平出讓日本最大牛肉進口商住金物產入股乾杯一二％，將牛肉成本從三四％壓低至三○％；同時將既有的乾杯產品線延伸到家庭族群，明年二月將在京站二館推出家庭式燒肉居酒屋，並改從單點式餐點角度切入牛肉消費市場，今年第四季推出「牛舌定食」。 跨足多品牌是中小型餐飲業的趨勢，但許多公司都在不了解自己能耐下貿然跨界，最後只得鎩羽而歸。平出從了解自身的限制出發，確認未來方向後再掌握機會，夢想才不致落為空想。 | ||||||
|
總經理林讚峰看準近十年趨勢，靠O2O（離線商務模式）策略讓大家知道產品力，培養品牌忠誠度，透過一波波新品宣傳期，將年輕人養成主力客群。 你看！有一隻比遙控飛機還大的蜜蜂在窗外耶！」「走走走，下樓搬啤酒囉！」一輛寫著「蜂潮來了」的黃色小廂型車停在台北市復興南路上、活動通 （Accupass）公司樓下，一群活動通員工蜂擁而出，競相拿著手機，搶拍翩然出現的黃色廂型車，其中一名員工從車裡抱走一箱飲料，吆喝大夥回公司分 享。這是百年企業台灣啤酒的新行銷案，透過「螢幕」，台啤成功地放送充滿活力的形象，它的葫蘆裡到底裝什麼神奇祕方？ 「今年中行銷蜂蜜啤酒，我們的訴求就是要在產品上市前創造最大的討論，至於創意，年輕人說了算！」台灣菸酒股份有限公司總經理林讚峰在會議上「欽點」內部 年輕員工表達意見，六十四歲的老總，思考卻跟著時代前進，顯然，他深知手機、平板、筆電等螢幕主宰著年輕人的生活，這讓台啤的行銷策略有了大變革。
貼近新世代 「蜂潮來了」 跨螢活動小兵立大功台啤是今年《今周刊》商務人士理想品牌大調查的啤酒類第一名，隨著國外啤酒品牌陸續進駐台灣，市場也從一枝獨秀進入群花爭寵的時代。台 啤雖然不論市占率或是品牌知名度皆地位穩固，每年創造兩百四十億元營業額，但卻絲毫不敢輕敵。林讚峰認為，如今整體市場每年仍以三％速度成長，台啤業績僅 是持穩，「就代表市占率下滑！」這也讓他意識到台啤必須更貼近年輕人。今年蜂蜜啤酒的跨螢活動「小兵立大功」，讓內部深刻體認到數位的威力。 這個新品活動讓民眾只要在「蜂潮來了」的網站上輸入自己的公司地址，網站就能即時合成蜜蜂在辦公室外飛行的照片，民眾可以把合成照片po上自己的臉書。 活動期間，由公司每周挑出十名幸運兒，各送出一箱蜂蜜啤酒。同時，透過一支前導影片，呈現被選中的參與者，興高采烈下樓領一箱啤酒，與同事們歡樂暢飲的情景，最後打出「免費親送」字樣，並連到報名網址。網站一上線，短短十二天吸引近兩萬人報名。 一個月活動期間，總計才送出二十箱、四八○罐啤酒到二十家公司，但運用口碑行銷一傳十，十傳百，吸引年輕群眾，帶來不可計數的乘數效益。 「一開始看這個廣告只覺得很酷！」參與了活動的二十七歲林紜甄覺得台啤好像不這麼老了！而「很酷」這件事，就是台灣啤酒要拉攏年輕人的新形象。
銷售量攀升 預算不多 卻創下銷售佳績負責這次活動執行的偉門廣告集團執行創意總監洪星駒說，活動預算其實抓很緊，是「用整體預算剩下來的錢湊一湊。」雖僅占蜂蜜啤酒行銷總預算 兩千萬元的一○％不到。但活動才結束，蜂蜜啤酒即創下三百萬罐的銷售量，總計半年內，更創造出六百萬罐銷售量，令人見識到跨螢的感染擴散威力。 在今年《今周刊》商務人士理想品牌大調查的資料顯示，在五十五歲以上族群，有四成以上支持率，比例很高。而台啤自己做的市調則顯示喝啤酒的族群，集中在二十五到四十五歲之間，如何重新深入年輕族群自是關鍵。 而且，一四年台啤的影音投放策略，已從過去百分之百投放電視，改為電視、網路影音廣告並進，而且，在各種數位、螢幕的預算占比，也從八％拉高至一二％。 從蜂蜜啤酒成功出擊，著實證明了老台啤只要與時俱進，善用跨螢的特性，品牌就可與消費者無縫接觸，放送新魅力。 透過臉書活動送啤酒 活力形象超酷只用行銷總預算的不到10％，就能做出半年600萬罐銷售量！
撰文 / 林惟鈴 | ||||||