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做雞不做鷹 蔡東豪

2008-09-04  NExtMagazine


在 內地報章讀到一篇關於TCL的文章,內容是總結四年前TCL決定「走出去」的經驗︰「TCL為跨國併購付出了高昂的成本,然而更為重要的,是它為中國企業 的國際化提供了經典的範本。儘管教訓是慘痛的,但整個中國企業群體卻因此而成熟了許多。有些時候鷹飛得比雞低,但是雞永遠不可能有鷹飛得高。」 內地和香港之間有否存在文化差異,以上一段文字便是例證,我們還是看數據。TCL於○四年與法國電視機製造商湯姆遜()合併,香港上市的 TCL在○二至○四年的盈利總和是15億港元,○五至○七年虧損總和是34億港元;「一來一回」差不多是50億港元。

我在工作上認識TCL前線的內地和香港員工,他們盡心盡力,一毫幾分據理力爭,但高層一個錯誤決定,令公司陷入困境。我想員工都希望跟管理層說出這番心底話︰「走出去」這經驗對國家、對民族無疑是寶貴,但可否由其他公司去做,讓別人做鷹吧。

剛 結束的北京奧運會,被譽為最成功的奧運會,加上中國運動員成績彪炳,全國上下仍然情緒高漲,滿腦子是「中國人抬起頭」、「人家能我們也能」的民族情緒,內 地企業也受感染,我預計新一浪「走出去」即將揭幕。下一個「走出去」代表可能是白色家電製造商海爾。通用電氣(GE)有意出售家電業務,據傳媒報導,準買 家之一是海爾。

不用分析收購細節,我已可以下結論 ─ 海爾不應該買GE的家電業務,原因是賣家的身分。有些人我們永遠不要跟他們對立,永遠要跟他們坐在桌上同一方,因為這些人太叻;這些人例如李嘉誠和畢菲 特。李嘉誠旗下公司分拆上市,畢菲特出售資產,你千萬不要去接貨,一定要做他們直接持有股份的公司股東。這些叻人對市場走勢、資產定價、交易時機的掌握無 可匹敵,我們不信數據也要信命運;我認為通用電氣屬於李嘉誠和畢菲特的級數。

過去幾個月,通用電氣出售資產表現出來的功架令人驚嘆。通用電 氣近期業績欠佳,股價節節下挫,管理層承受很大壓力,他們提出的應變方案之一,是出售非核心業務,而家電業務連年錄得虧損,是重點待售的資產。通用電氣一 方面向投資者解釋,很快便可卸掉家電業務這包袱,一方面要為家電業務塗脂抹粉,向準買家擠眉弄眼,這是一件不可能平衡的工作。據傳媒報導,多位準買家正在 角逐通用電氣的包袱,不到你不服。

跨國併購死亡率高,跟內地企業管理不濟無關,即使是美國和歐洲頂級企業也落得一敗塗地。 好像法美電訊集團Alcatel-Lucent 合併後兩年業績無起色,最近宣布辭退主席和行政總裁;去年德美汽車集團Daimler-Chrysler宣布拆檔,出售Chrysler予私募基金。當兩 間大型企業併在一起,即使雙方的背景和業務相同,經營和管理上仍是難關重重,何況根本不可能有兩間相同的企業。跨國即代表跨文化,企管人面對的,除了是執 行併購細節,也要整合員工文化和經營風格的差異,是難上加難。這種難度跟民族國籍無關係,是一個客觀、根本性的問題。

再看海爾「走出去」的 原因,據報導,是海爾看中GE家電在美國的銷售網絡。GE家電沒有自設生產線,全部產品由外判廠商生產,內地稱「貼牌」,理論上協同效應欠奉。海爾多年來 努力打進美國市場,除了在低端市場略佔份額,至今無甚成績。海爾管理層的如意算盤,是買下GE家電的網絡,一舉打進美國主流市場。

GE家電本身是沒落的品牌,再轉由內地企業去擁有,競爭對手必定落井下石,GE家電在美國的市場將面對愈來愈嚴峻困境。銷售網絡是隨時消失的無形資產,欠缺具競爭力的產品,單靠銷售渠道是不能創佳績。海爾必須弄清楚,究竟是在買什麼東西。

一間盈利能力不高(甚至欠奉),不擁有實質資產,只靠「GE」兩個英文字母的公司,可叫價幾十億美元(據聞售價不會低於50億美元),通用電氣是高手中的高手。

順帶一提,累至TCL陷入深淵的湯姆遜電視機業務,是湯姆遜於1980年收購回來,賣家是誰?通用電氣。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
做雞 雞不 不做 做鷹 蔡東 東豪
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為何不做下一步?- 華脈無線通訊(499)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080417/LTN20080417491_C.pdf

該公司宣佈削減股本,由一毛削至零點一分,但股分不合,看來會以低價繼續發行股份,學學老莊的手法。

其實該公司股份已達幾十億股,為何不索性一百合一,再大手供股?

最近公司和明日國際(760)的股東換股,該人更成為大股東,他應該是財技高手,我期待公司的財技表現。
為何 不做 做下 下一 一步 華脈 無線 通訊 499
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做人,不做神 蔡東豪

2010-02-04  AD





過 去幾年,精電做得較有成績的業務,是在不平靜的市場環境,持續擴大汽車液晶顯示屏業務。時間雖然尚早,我相信2010年汽車顯示屏業務可能佔精電營業額的 一半 —— 精電 「榮升」汽車股(在香港,脫離工業股的標籤當然是喜事)?我們最近粗略計算,09年全球生產的汽車中,平均每十輛就有一輛使用精電製造的液晶顯示屏。各位 下次坐車時不妨留意一下,每部車平均約有三片液晶顯示屏,包括儀表版、收音機、冷氣機等,有些甚至有更多。我在想自己應該算是半個汽車業人,所以特別留意 汽車業的一舉一動。

近日,日本豐田汽車進行歷來最大規模汽車回收行動,牽涉車輛數目逾八百萬輛,相當於豐田去年全球汽車銷量。這宗新聞 的震撼程度不容易以筆墨形容,因為豐田不是一間普通汽車企業,它是全球企業追求完美的表表者,是千千萬萬企業的模仿對象,是無數企管書籍的主角,是商學院 的教材,是企業之神。

精電跟大部分與豐田有業務往來的公司一樣,對豐田又愛又恨。愛,是因為覺得自己「升呢」,跟「神」平起平坐,能近距離觀察和學習,差不多等於人家放錢落自己口袋;恨,是因為豐田要求嚴格,恨人家過分挑剔,恨自己不成器。豐田跌倒,我的心情很複雜。

豐田倒下彷彿是一部早已寫好的劇本,觀眾亦預知結局,但仍然要一幕一幕順次序看,看着悲劇發生。這悲劇最特別之處,是當事人豐田也知道這是悲劇,但無法阻止劇情發展下去。

 

09 年6月,豐田創辦人的後人豐田孝男臨危受命,接任總裁,當時豐田宣布08年錄得4,300億日圓虧損,是豐田自1950年首次錄得虧損。豐田孝男上任後, 沒有作出豪情壯志的宣言,他反而謙卑地承認豐田犯了大型企業跟市場和顧客脫節,以及不再掌握到過去致勝的核心價值等毛病。

豐田孝男引用企管 作者Jim Collins近作《How The Mighty Fall》,形容豐田身處Jim Collins「企業倒下五部曲」的第四期——「垂死掙扎」(Grasping for Salvation),即是離開完全倒下不遠。《經濟學人》以豐田的困境作為封面故事,這些都是去年年底發生的事情。豐田倒下,豐田管理層早已看得到,四 周圍的人也看到,但沒有人能改寫結局。

表面看,豐田所犯的錯跟許多企業失敗個案如出一轍,只是規模放大了千百倍。豐田過去幾十年憑着對品質 的追求,一步一步建立汽車王國,受到全球企業敬仰。豐田管理層跟它的產品同樣低調,不求出位,以可靠取勝。我相信沒有一個車主是因為型格而選購豐田的 Camry和Corolla。過去十年,豐田的發展如日中天,在汽車銷售重鎮的歐美市場勢如破竹,而傳統歐美汽車業競爭對手卻越做越沉。此消彼長下,豐田 被捧為汽車業之神,彷彿豐田做的每件事都是明智。在這氣氛中,豐田難免飄飄然,有些時候相信自己真的是神。

 

08年豐田成為全球汽車銷量之冠,取代通用汽車的「一哥」位置,這是豐田最風光的時刻。豐田早知道「一哥」不易做,做了「一哥」後,不停警惕自己,要專注基本步。做「一哥」腳步不能停下,企業架構追不上管理層對產量的無窮追求,於是問題逐一浮現。

又要做大做強,又要平靚正,策略之一是用相同的設計平台和相同物料,以增加需求量來減低成本,這策略的缺點是一出錯就容易變成大錯。豐田每次回收汽車的數目都是以十萬輛計,橫跨不同型號,正是這個原因。

豐 田管理層有自知之明,以謙卑態度不停警惕自己,但也敵不過「一哥」做大做強的詛咒。大部分倒下的巨人看不到或不願面對倒下的原因,沉迷於自己的世界,乏力 重新站起來,我覺得豐田的情況不同。倒下是否終結,在乎倒下的人有沒有能力和決心站起來。豐田實力雄厚,財務狀況穩健,這次回收造成的創傷,雖然非常痛苦 及會持續一段時間,但豐田有能力捱過去。

豐田這次回收,顯出知錯能改的決心,假以時日顧客會原諒豐田的錯失,而其他如精電的商業伙伴,會繼續以跟豐田做生意為榮。豐田此刻要做的,是不做神,做回一個有瑕疵的人。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。



做人 不做 做神 蔡東 東豪
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CEO可以不做決策嗎?

2010-04-12  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO的角色,和製造業的CEO有什麼不同?

趨勢科技董事長張明正(以下簡稱張):如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典 型:交響樂團是一種,全場注視焦點就在指揮身上,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者, 「三、二、一」喊下去樂曲開始,輪到誰的調,誰就站起來秀,完全靠默契。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意,選擇爵士樂團的管理方式,CEO基本上不做決策,重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

CEO應該扮演什 麼角色?

湯:但每個人的想法都不同,誰負責把大家的想法整合在一起?況且,每個部門主管,一定會帶著職務上的偏見(bias),或各自部門 的利益,CEO難道不是最後拍板的那個人嗎?

張:對,問題來了。我舉個例子,消費者需要怎樣的防毒軟體?不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大,就完蛋了,病毒要抓很多,速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子?功能很多,但消費者卻未必接受。因為,客戶沒 有講出來的需求是,他不要你給的掃毒功能太強,造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。

這個決策的困境是,每個人都有心讓公司變好,但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢?我的頭腦告訴我,沒有一個CEO能做出最完美的決策,因此,我只能創造一個讓大家協同合作的環境,而要達到這個目 標,經理人的自覺就很重要,懂得彼此協調。就像爵士樂團,我吹薩克斯風,但也要知道貝斯手狀況如何,在趨勢,沒有自覺的人,我一定一腳踢開!

湯: 我同意爵士樂團默契很重要,但問題是,外面人才加入時,如何融入這樣的文化?

張:管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷 子,越優秀的人,過去的成功慣性越難改變,要這群人認同我們的爵士樂團文化,一定要落實由下而上決策的企業文化,這個過程非常繁複且花時間,不是嘴巴喊就 可以。

兩年前,趨勢要改公司文化,一般公司是執行長開個會就拍板,我們是讓全世界四千二百名員工,把對公司未來發展的想法放在網路上討論, 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論,整整半年,全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程,也等於形成企業中長期策略,這段時間被提出來的各種行動方 案,會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說,趨勢CEO不必做決策。

老闆讓員工懼怕是好是壞?

湯:但企業經營經常遭 遇的狀況是,大家都往上看,等老闆做決策?

張:當CEO開始不做第一個決策,下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味,第一,老闆比所有 人更厲害;第二,我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題,公司的文化就要上場了。在趨勢,想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。

湯:你 的假設是,人性本善,但有些人就不是這樣,你不擔心有人會偷懶?真是如此,趨勢似乎不需要經理階層?

張:偷懶一定有,但由上而下控制,不也 會有偷懶的員工?我這樣做,和趨勢本身的BIZ model(商業模式)相關,因為我無法一直監控全世界員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten(啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助提供適當的解決技巧,一切不就都搞定(拍拍手)!

趨勢主管對員工能力的 假設公式是P=P-I(表現=「潛力」減去「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事,這就是經理人最重要工作。而我的經驗是,影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear(恐懼)。

湯:但台灣很 多企業的老闆,喜歡當一個令員工敬畏的CEO,很多公司是manage by fear(恐懼管理)?

張:我同意,尤其在製造業,恐懼領導 最有效,因為你不必面對消費者嘛!恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻!但我們管的是知識工作者,不是勞工。極端來講,我沒有別的路,因為對我來 說,人最重要,如果下一隻病毒趨勢沒抓到,但所有競爭者都抓到,我不就死了,Google也是這樣管理員工,一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境,讓不同聲音都能出來,但又不是靠彼此妥協來決策,這時候,創新(innovation)就成為最大公約數。

湯:這樣的做法其 實是違反傳統管理理論,因為,管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理,但每個人總都希望領高薪、做容易的事,選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種,企業下場都死得很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通的。

最 重要的是,趨勢和Google、Apple一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十 分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

張:對,趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯,所有經營和消費者行為有關的 企業,都應該這樣做。

管理一定得靠績效評估嗎?

湯:台灣的老闆很喜歡天天做決策,把自己搞得又忙又累,而且不願意放手,他們 告訴我,這是教育體制使然,多數員工都寧願當追隨者。

張:他們說對台灣教育沒信心,我的看法是他不敢放手,其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母,說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策,不只代表中長期的策略形成過程有問題,也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。

湯: 但是要做到無私的決策,不只為自己部門,這就要靠文化,這確實很難。

張:MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀,靠願景驅動工作熱情(driven by vision),不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用傑克.威爾許六個標準差的摩托羅 拉,現在他們不都Bye Bye了,還要學他們嗎?

CEO要先界定,你帶領的是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式,組織文 化息息相關,然後還要想清楚,未來世界是不是你所能預測的?你的公司要的是人才還是奴才?

湯:趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司,這是一 套走遍全球都能運作的管理模式,對所有想經營國際業務的企業,是反思對照的理想個案。



CEO 可以 不做 決策
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非常打法?众泰电动车“不做锂电池”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/xOMDAwMDE3NjMxOA.html


4月24日,当把“京NN5E08”车牌挂在众泰EV纯电动车上时,众泰汽车董事长吴建中又成了第一个在北京获得纯电动车牌照的企业老板。

电 动汽车市场虽然很热,然而每个行业内人士都清楚,电动汽车市场短期内仍是叫好不叫座。在这么一个背景下,一向只做赚钱生意的众泰汽车,为何悖市场而动,大 举进军电动汽车?

“电动汽车的人力物力财力投入只占集团的一部分。”吴建中对本报记者说,众泰汽车对于电动车生产和经营,有一套自己的“生 意经”。

不放弃铅酸电池市场

今年54岁的吴建中是浙江永康人,这是个汽车零部件生产之城。作为 一家生产汽车零部件起家的浙江民营企业,却在2008年成为了国内第一家获得纯电动汽车生产牌照的汽车企业。

2009年,众泰汽车上马了纯 电动车生产线,年产量可以达到5万辆,同时成立了专门的新能源发展公司。2010年,国内电动汽车市场一片火热。众多整车生产商进入电动车生产,纷纷推出 自己的新产品。

然而,两个制约行业发展的瓶颈问题,谁都无法回避:一是电动车成本太高的问题。一般电动车的售价都在15万元以上,相当于一 台中档汽油轿车的售价;二是充电难题没有解决,充电站和充电桩没有建设,消费者买回家,没有办法充电。

“我们发现,当前家庭电动汽车降价也 不能带来销量的上升。”吴建中分析说,电动汽车行业是国内新兴产业,在国际上也是这样。在这个新兴的领域,国内国外汽车生产技术相差没那么大,国内同业企 业之间技术差距没有拉开。

很多人在等待国家标准的出台和国家鼓励性政策的出台。“有消息说国家准备选择一些城市做试点,每台电动轿车补贴 5-6万元。”吴建中说,虽然国家会有一定的补贴政策,但是电动轿车归根到底是一个市场消费产物,消费者不认可它,就没有市场生存能力。

按 照“不赚钱生意不足”的原则,众泰汽车很快开始了自己的特殊电动车经营之道。

“短期内,我们仍然将电动车作为特定区域内短距离交通工具。” 吴建中说,很多汽车厂家想以电动车直接代替传统能源轿车,这忽视了电动车技术发展的渐进性过程。

为此,众泰汽车坚持不放弃造价低廉的铅酸电 池电动车市场,这在农村和二三线城市很有前景。售价仅有4万元的电动轿车,每100公里耗电仅相当于1升汽油的价格,这真正实现了电动轿车代替传统能源轿 车的设想。

虽然在外人看来铅酸电池电动车不符合大城市主流发展标准,但是吴建中的电动车业务结构中,仍然坚持发展一部分铅酸电池电动车。他 认为有市场需求,就是好东西。

“即使续航能力达到200公里的电动车,也跑不了高速公路。”吴建中说,应该说,时速超过100km/h和续 航能力超过200公里的电动车,自身载重过重,已经不能满足电动车低能耗的设计要求。即使这样,这样的电动车也代替不了传统能源汽车的远航能力。

吴 建中认为,短期内将电动车定位为特定区域的交通工具的话,应该降低电动车的门槛,允许时速在50公里和续航在100公里以上的铅酸电池进入电动车目录。

尽 管众泰做出了如上选择,但不容置疑地是,相比锂电池,铅酸电池生产会排放更多污染,不属于国家“鼓励”发展的行列。业内人士分析,众泰做法仍属于暂时之 举。

不生产锂电池

锂电池电动车是目前技术主流,但是电池造价很贵。一台18万元售价的电动轿 车,其电池成本就达9万元。

对于锂电池电动车市场来说,吴建中采取了一个反常打法:不生产电池。

国内很多电动车生产企业都生 产电池,以此取得完整的产业链优势。而吴建中并不认为这是一种优势。“电池发展还存在很多技术方向,一旦投资不准,可能浪费很大。”吴建中说,众泰汽车电 动车采取购买电池的方法,与国内外最好的动力电池生产商进行合作研发,也照样可以用到最好的电池。

虽然自己不做电池,众泰汽车却与它的合作 伙伴一起做技术研发,众泰汽车全程参与,避免出现电池和汽车的技术对接问题。另一方面,众泰电动车集中人力物力财力研发电机电控等整车的电动技术,已经拥 有26项专利。

充电方式以租代买

不管怎样的电动车,能卖出去,才是最关键的问题。

目 前,国内大部分城市电动车充电配套设施建设都没有启动,家庭购买电动车,充电将是一个大问题。

由于电动车充电量大,在家庭建设充电桩,利用 夜间或放置时间充电就是未来电动车充电的主要方式。但是,电动车行驶在路上时,如何利用充电站进行充电,正是国内电动车领域正在研究的问题。

“电动车充电量大,快充也要十几分钟,这对司机来说,等待时间过长。”吴建中说,电动车充电问题,是行业性难题。然而,众泰汽车却推出了一种完全不 同的电动车充电模式,或许可以成为电池技术没有彻底攻克的情况下,能快速推行电动车的一条路径。

记者了解到,众泰电动车的充电方式突出一个 “租”字。首先,众泰汽车在杭州先做起来了2008EV款电动车的租车业务,消费者不必购买其电动车,只要每月交2500元,就可以租一辆2008EV电 动车用。

而对于将来电动车成为私家车的趋势,众泰汽车则和国家电网、普天海油等机构进行合作。推出“以租代买”的电池租赁模式。众泰汽车销 售电动车不再销售电池,而是销售裸车。

国家电网和普天海油这样的合作伙伴作为电池的租赁商和提供商,提供电池租赁更换业务。消费者只需要支 付一定的费用,就可以随时更换这些运营商提供的电池,这远比购买电池合算得多。

更重要的是,采取租赁电池模式后,电动车进入充电站不必充 电,而是更换电池,通过机械手直接将车上电池更换掉,只需要1-2分钟,比加油还快。电池质保等工作也不需要消费者负责,这些运营商会负责。

“我 们和普天海油的合作已经有时间表。”吴建中透露说,众泰汽车与普天海油达成了合作协议,众泰汽车提供充电接口和技术,而普天海油利用自己的网点作为充电站 运营商。

国家电网也对此趋之若鹜。一方面在小区建设充电桩则可以为国家电网进军电动车行业铺路,另外充电多数是在晚上进行,等于利用了低谷 电,帮助国家电网消化掉了低谷电,有利于降低电力运营维护成本。

如果国家电网也参与电池的运营,则国家电网可以直接将放置于消费者电动车上 的电池作为自己低谷电的蓄电池,利用社会提供的无数汽车蓄电池作为低谷电的储存,节省了国家电网蓄电设备投资。

这一创新性营销思路,正在付 诸实施,或许能让国内电动车推广更快速。

而工信部等部门对于这种特殊的电动车营销模式也很感兴趣,对众泰汽车这种以租代售的电动车销售模式 进行研究,或许可以成为工信部等部门制定电动车推广政策的参考。

“现在有很多家庭都有两部车,其中一辆完全可以是电动车。”吴建中说,短期 内电动车可以代替消费者短距离出行,传统能源汽车可以代替长途旅行。这两个功能结合起来,就可以为电动车开启一个巨大的消费市场。
非常 打法 眾泰 電動車 電動 不做 鋰電池
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两亿美元买来的标准答案:坚持“不做不懂的东西” 李驰


 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100ia7t.html




另外亏钱的投资有好几次,多数都可以原谅,但有一次属于极度愚蠢,就是跑去做空百度。之前投资表现非常好,有点飘飘然,真以为自己很厉害。开始还是想小玩 玩,后来又不服输,最后被架空而投降,所有账号加起来亏了很多钱,大概有1.5亿到2 亿美金,其中有个账号到现在都翻不了身。最可惜的是,这次错误把现金储备全部消耗掉了,机会成本巨大。而且最遗憾的是,这个错误是发生在巴菲特叫我不要做 空之后,现在知道什么叫“不听老人言的后果了!老巴的教导千万别忘了:不做空,不借 钱,不做不懂的东西!不过,这其实不算我最差的投资,因为这根本就是彻头彻尾的投机。

                                               

----段永平

 

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好一个“不做不懂的东西”,全世界有几个人愿意听这么一句消极过度的警言?在中国这个“无为几乎等同于无能”的国家,如果谁不学做一些“与 时俱进”的有新时代烙印的“投资”确实是显得太落伍了。

   

其实这不算老段最差的投机,因为这根本就是彻头彻尾的赌博。

    

至 少投机剩者终于明白了一件事:做价值投资睡得好觉,吃得好饭,潜得好水;做赌博式投机可能某天想跳楼卧轨。

    谁仍然继续做空主要利润来源于中国的德国大众、做空百度、做空中国XXX......?



兩億 美元 買來 標準 答案 堅持 不做 做不 不懂 懂的 東西 李馳
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亏本卖油做还是不做?民营加油站的“保供”难题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101201/2081528.shtml


每经记者 夏子航 发自杭州
“加柴油。”
“你的工地不是做好了吗?”
“哪有,我叫老王打电话给你好吧?”
“老王老王,你总拿老王压死我啊。”
这是“买柴油的”客户与杭州城区焦家村加油站站长方恒法之间的一段对话。在方看来,“油荒”总是隔段时间来一次,不过“这一次却格外得漫长。”
在杭州市要求各加油站保供之际,不堪柴油零售的亏损,民营加油站中有的停止售油,但有的仍在坚持。
柴油的问题仍然任重道远。据专业机构息旺能源统计,截至10月末,国内柴油库存连续5个月下挫,累计跌幅达到26%。该机构称,虽然11月份两大石油公司旗下炼油厂加工负荷和柴油产量将陆续回升,但柴油供应紧张局面的真正缓解可能要等到年底。
样本一:“亏本买卖总不能做”
11月19日,杭州秋涛北路86号,景芳加油站。在“-10号”“0号”的褪色招牌下,蓝衣工人拎来一桶水,清洗写着“高清洁柴油”的加油机,水逐渐变得浑浊。
11月明媚的阳光里,“高清洁柴油”加油机上的电子显示数字仍然停留在许久以前的样子上:总油量20升,总金额128元;剩余油量5升,金额32元;单价6.4元/升。
这台柴油加油机两旁的车道,冷冷清清。
景芳加油站,靠近杭州市江干区秋涛北路和凤起东路的交界路口,身处市区,周边繁荣而忙碌。它是家民营加油站,有3排6台加油机。
整个加油站,两头出口保持着畅通,繁忙城区道路上,不时有汽车拐进这个加油站。一台接一台的车辆只驶向景芳加油站的汽油加油机旁。就在“-10号、0 号”柴油加油机旁的柱子上,面对着加油站的车道入口,一幅用红色油漆写成的“柴油没有”的牌子十分显眼。对于偶尔行驶进来并在柴油加油机前踌躇的柴油车司 机,景芳加油站的蓝衣工人会摆着手喊上一句“没有柴油”。
“没柴油卖。”景芳加油站刚清洁完那台柴油加油机的工作人员对询问柴油的问题有些不耐烦,“整座油站只有200~300升的柴油库存,能应付吗?只能不卖了。”
不过,仍然有收获者。
一辆杭州本地的“依维柯”停到柴油加油机旁,拿出了两个不高的塑料油桶,在一番交涉后,景芳加油站的蓝衣工人终于取下柴油加油机的输油管,开始往塑料油桶里加油。
经询问,车主是下沙大学城周边开小旅馆的老板,“我们那边的小旅馆基本上是靠柴油炉烧洗澡水。快冬天了,住客都要求热水,但柴油缺得厉害。”
据了解,这位老板的旅馆有将近30来间房间,正常情况下一天要耗费五六升柴油,“以前柴油不紧张的时候,拎桶就可以买到;现在拿油桶加油就还需要单位开个证明、盖个章,而且一般加油站也很少会卖给拎桶加油的。”
这个季节,缺乏柴油也就意味着缺乏热水,对小旅馆来说,生意也就冷清了。“我们那边缺柴油的小旅馆就有10来家,都很难。”这位小旅馆老板最终在景芳加油站辗转了大半会儿加满了两塑料桶柴油,“快100元的,能撑上个两三天。”
这之后,景芳加油站的工作人员有些不好意思了,“他是个老客户,也算是咱这边的老朋友,之前是在电话里求了好多次,才帮他预留了一些。”
至于缺柴油的原因,这位工作人员回答说,“能拿到的柴油批发价都8000多元/吨了,要保本,零售价就得6.8元/升,但柴油零售价只能是6.4元/升,这已经是亏本的买卖了,(加油站)就没进柴油了。”
“打也好,骂也好,亏本生意总不能做。”他说。
样本二:1吨到10吨 亏本也要卖油
方恒法和杭州朝晖路上焦家村加油站里的工人,面对着远比景芳加油站更多的哀求。
焦家村加油站隶属于杭州浙石东恒加油站有限公司,按照杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武的说法,是家“比较大的民营加油站”。焦家村加油站同时临近杭州市下城区人民政府,下城区是杭州最核心的城区之一。
“出租车、运货车,每天都得跑生意,总不能让他们在这排上两三个小时加不到油,我们都体谅的。”站长方恒法说,“上午柴油还是多的,可以敞开加;下午有点紧张,会限量;到晚上时多半就没有柴油了。”
“不控制一点不行,市里开会要求保证车子进站加油能开出去,但这仅靠一个小民营加油站撑得住么?撑不牢的啊。”方感叹着。
颇为有趣的是,在柴油不紧张的时候,焦家村加油站由于地处市区,“经过的大车子很少,柴油销量并不大,一天顶多销售1吨柴油。”方恒法说,在如今柴油紧张的时候,柴油销量反而急剧增加,一天能销售10吨柴油,一油罐车的量。
在方看来,别处极难加到柴油的车辆都涌向了焦家村加油站。“敞开供应的话,量止不住的。但我们也不是无底洞,一天撑住10吨已经接近极限了。”
方恒法和焦家村加油站的工人一样,谈到此就极为佩服 “老板的魄力”:“市里开保供会议时也要求我们老板保证市区加油站柴油的供应。我们老板也是想在这次建立一下品牌和信誉,希望把它推出去。”
方恒法表示,柴油批发价确实已经到了8000多元/吨,“现在真是亏着卖的,也就我们老板能这么扛得住了,其他加油站索性不卖柴油。”
夹缝中的生存难题
上述两家民营加油站在这轮 “柴油荒”中的 “冷暖”,折射出民营加油站的生存状态:能者生存。
7月公布的一份统计数据显示,全国共有95740座加油站,其中,中石油自营及特许加油站数量为18233座,占全国加油站总数近两成;中石化自营及特 许加油站数量为28812座,占全国加油站总数约1/3;其他国有、民营、外资加油站共计48695座,占全国加油站总数的50.9%。
而占据其中较大比例的民营加油站却也是最为艰难的。
中商联石油流通委员会会长赵友山11月初时曾在受访中表示,民营油企就像成品油市场的“晴雨表”。供需矛盾一旦出现,最先产生反应和受影响最大的就是民 资。根据中商联石油流通委员会数据显示,中国南部(如广东、江苏、浙江等省市)已有多达2000余家的民营油站因资源匮乏而无奈选择停业。
一位不便具名的民营加油站老板在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,多数民营加油站都艰难,但停业的情况难统计,“只说一点,柴油紧张的时候,中石油、中石化就会打电话来问 ‘你们有没有意愿搞收购和挂靠的啊’。”
“这个意思很简单,就是知道你现在很艰难了,想趁机收走。”上述民营加油站老板说。
受访的民营油企人士认为,中石油、中石化牢牢控制着油品资源,“平时拿油贵,在油荒的时候,民营加油站拿油就更为艰难。”
杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武表示,中石油、中石化旗下加油站的油有一部分是计划配置的,情况会比较好。然而,“民营加油站大多得从中石 油、中石化手中拿油。”焦家村加油站站长方恒法说,以前卖柴油是可以赚钱的,“成品油的定价机制规定零售对批发有4.5%的利润空间,粗略估算下来是有 300~400元/吨的毛利。”
“但在柴油紧张的时候,按规定的最高批发价是进不到柴油的。”方打了个比方说,“比如你是柴油批发商,我是零 售商,咱们都有经营许可证,都是合法的。但按国家规定的批发价来买柴油,你说没有油,零售商怎么办?要购柴油就只能私下买高价油,但就算进了高价油,零售 价比6.4元/吨高一点也会被罚死。”
国家发改委近期披露的违法案件,便是“针对近一段时间部分地区柴油市场供应紧张,一些成品油生产经营企 业超过国家最高限价高价销售柴油的问题”。其中,中国石化湖北武汉石油分公司以每吨6950元至7800元的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出70元 至560元,共计销售650吨;山东金诚石化集团公司则以每吨6890元至8180元不等的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出1元至635元,共计销 售8393吨,多收价款283万元。
“要么不做柴油生意,要么亏。”方说。“中石油、中石化他们可以直接拿油,民营的拿油就会多几道环节,每道环节都要多给钱,1吨的成本就至少多个400多元。”
方恒法并未具体透露焦家村加油站的油源,但肯定会多几个拿油环节,“我们的业务员天天在外面跑油”。据李爱武介绍,焦家村加油站之所以能如此,还是源于它背后的杭州浙石东恒加油站有限公司 “算家大公司”,“有自己的油库和库存”。
“怎么样都是夹缝中求生存。”方恒法说,国家不会允许各地都是排队加不到柴油的情况,“做生意,都有高峰低谷。低谷时,挺过去;高峰时,也还是能做点赚点。”
“供需平衡”的悖论
中石化杭州分公司商业客户部经理蒋义在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,中石化已经采取措施增调柴油到杭州市场,“日供杭州3700吨柴油,环比增 加20%,同比增加30%。”李爱武另外介绍称,中石油供给杭州柴油的量日均约700吨。“中石油、中石化总计是每天约4500吨的量,增了30%多,主 要是投放加油站。”
在供给相对增加的情况下,柴油依然难止紧张局面。
杭州市发改委提供的“近期柴油供应情况”通知指出,从11月份供油计划看,如按正常需求供应,杭州市柴油供应有一定保障。但仍不能满足市场需求。按李爱武的说法是,“实际的供给并未增加”。
监测资料显示,至11月底,全国柴油批发价普跌,其中京津冀、山东和辽宁等地的柴油销售已基本结束批零倒挂现象。这也是“柴油荒”持续2个月以来,柴油 批发价首度低于最高零售限价。不过,由于目前南方地区使用的柴油多是0号柴油,北方地区则已更换成-10号柴油,而-10号柴油的最高限价较0号柴油要高 400元/吨左右,因此目前批零倒挂缓解的情况多体现在北方地区,南方地区仍持续“批零倒挂”现象,倒挂差价大约300元/吨左右。
而在需求面层面,李爱武和蒋义都认可经济复苏以及秋季施工、运输增加导致的用油增加。蒋义还指出,之前大多企业都是轻库存的状态,10月前后国际石油价格上涨,“企业纷纷采取补库存手段,买涨不买跌的行为也增加了需求”。
即便杭州市场的柴油供应暂时呈现缓解之势,“但周围紧缺,车子是流动性的,过路车辆也会纷纷来杭州加油,这个供需平衡就很难保证了。”蒋义还是心存担忧。

虧本 賣油 油做 還是 不做 民營 加油站 加油 保供 難題
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怎樣不做二打六的價值投資人 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6581

巴黎:

周顯先生曾大力批評說,因為Warren Buffett從沒有著作,所以市面上的價值投資法書籍都是一些二打六失敗者著作,他們沒有資格以失敗者教我們賺錢。

有心學習的朋友都發現,實際情況並不如周顯所說。比如Margin of Safety 作者Seth Klarman、彼德林奇的Beating the street、茫格的Poor Charlie's Almanack,相信連股神也不敢稱呼他們做二打六。

其實即使是一些被周顯稱二打六的記者著作,Blog友也不用害怕,因為只要比較三幾次,你很快就會發現著作是否貨真價實。未看就把它們排除在外,損失只會是自已!這不只是投資書,任何書籍都是!

巴 黎雖然選擇了由讀祖師爺的親手著作開始,但認為並不代表是唯一的選擇,因為每個人經驗、學歷、成長和出身不同,用不同的語言,因才施教,不同的人也能夠較 易吸收得到同等的學問,何況,Graham的書內的例子雖然很多,但仍然並未有包括所有,例如金融業,我自已都是看其它作者舉的成功價值投資人的說法才知 道金融業在價值投資法中的實際價值如何。沒有其它"二打六"的補充,唔通要祖師爺報夢嗎?!
我有沒有說昨晚自已又在番讀的過程中睡著了?這本Security Analysis書真的很易令人想睡

Graham的價值投資法有很大的空間給予後學的朋友,因此我們看到很多成功的投資人都有他們好像不盡相同的投資法,但卻仍然把自已歸為Graham的跟隨者。我們也沒有必要不把這些智慧形投資人的心得納入自已的學習的補充。

怎樣 不做 做二 二打 打六 六的 價值 投資人 投資 巴黎
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向史玉柱雷軍沈南鵬學投資:不做錯誤方向的兔子

http://capital.cyzone.cn/article/227516/

不做錯誤方向的兔子

你以為只要努力開源就能讓生活無虞?根據定律,賺得越多也會花得越多,富人們可是相反的運作思維。

投資社會人人都在告訴你高拋低吸,富人們早不這麼幹了。跟著富人學投資,打敗巴菲特也不是天方夜譚。

史玉柱、雷軍、沈南鵬、周成建,這些已過不惑之年的大佬們,他們幾十年創業投資經驗沉澱出的投資哲學,值得你我共鑑。

保守的史玉柱有「三駕馬車」:保健品,銀行,互聯網

現在的史玉柱正從實業家轉變為資本家,專注投資,開始從創造財富走向優化財富的道路。他的經歷就像驚險的過山車:從少年得志登頂中國財富榜到5年後負債2.5億成為「中國首窮」;10年後,從「中國首窮」跨界一躍而成「保健巨鱷」和「網遊先鋒」,並在2007年帶領巨人網絡成功登陸納斯達克,以500億身家躋身全球500富豪榜。

正因為擁有如此大起大落的經歷,讓史玉柱的投資變得更加謹慎,「可以說是那段經歷造就了我現在的投資風格——穩健,或者說是保守。李嘉誠曾說過,投 資首先是要看退出機制通暢不通暢,其次才是看收益高不高,我覺得很對,所以我想尋找的是風險不大、變現能力強的行業。基於這種認識,我投資了銀行。我有自 己的投資紀律,除了保健品、銀行和互聯網,其他行業我基本不碰。原因就是,這三個行業都具有非常清晰的盈利模式。」史玉柱告訴理財週報記者。

也正因為穩健的投資風格使他的金融投資獲利頗豐,5年之內翻了一番,最近又以大手筆繼續投資民生銀行,可謂出盡風頭。

沈南鵬看好醫療和新能源

他的投資履歷讓人目眩,他的慧眼獨具令人豔羨,他榮獲的投資殊榮無數,他目前的身份是紅杉中國基金的創始人及執行合夥人,他就是沈南鵬

在國外投資銀行工作多年的他,曾創辦兩家上市公司——攜程旅行網和如家連鎖酒店,而經他投資的上市公司更是業界的標竿,不論是中國最大的戶外媒體分眾傳媒還是中國最大的房地產服務公司易居中國,都彰顯著他投資的份量。

這麼多年的投資經歷讓沈南鵬非常看到中國醫療健康行業和新能源行業。醫療健康行業將得益於醫改的推進,廣大的二三線城市和農村市場將是最大的機會。新能源行業中,太陽能和清潔技術等方面也面臨巨大的增長空間。

「我認為投資人應該更早地介入一些有潛力的企業,這儘管比在上市前投錢風險要大得多,失敗幾率可能也很高,但成功後創造的價值就更大。」沈南鵬向理財週報記者傳授投資經驗。

而對於中產階級,沈南鵬也有話要說:「我的投資建議是儘可能地分散投資。其實如果能夠做到堅持長期分散投資,比如分別投資於外匯、期貨、房產、股票、基金等,長期的回報還是非常可觀的,尤其是在中國這樣高速成長的國度裡。」

雷軍只投資熟人

前段時間,小米手機在網絡上的瘋狂熱銷讓雷軍成為媒體的聚焦點,他也因此被稱為 「中國的喬布斯」,他還有一個身份——金山軟件股份有限公司董事長。除此之外,他還有一個越來越重要的身份——天使投資人。

雷軍作為天使投資人在過去幾年中一共投資了20多個案子,平均每年三五家,其中比較知名的包括:凡客、多玩(YY)、大街、好大夫、UC瀏覽器,而這些企業的創始人都是雷軍所熟識的。雷軍在回答關於「為何投資凡客誠品」的問題時,如是說:「只因為他是陳年,其實不關心他做的是凡客誠品還是什麼。」

「只投熟人」——這就是雷軍投資的最大特點,因為可以降低投資成本。在他看來,天使投資的主力應該是身邊的人——家人、朋友,因此自己的投資只限於「朋友」和「朋友的朋友」——最多不超過兩層關係。

雷軍會經常呼籲社會應給創業者一定的寬容,鼓勵他們失敗了重新開始,因為作為一名曾經的創業者,他深知創業不易。

周成建投資貴在專注

從農民到億萬富翁,從小裁縫到中國服裝界大佬——他是現代版青蛙變王子的完美演繹。他就是美特斯邦威的創始人周成建。

2008年8月28日,隨著美特斯邦威服飾股份有限公司A股在深交所掛牌上市,周成建登頂內地服裝首富寶座。當時他表示,「這麼多年我只會做一件事情,那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁縫。」

然而一年之後,美邦投資3300萬元與其他兩家企業組建共同基金,受到外界對他專注的質疑,為此,他告訴理財週報記者:「發這個東西不代表我去做這 個東西,會有專人去做這件事情。他們做什麼,投什麼我是不太關心的。我只不過是一個出資人的身份。」而他依然專注自己的服裝事業,全力專注自己的新品牌 Me&City。


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山寨智能手機新活法:不做「山大王」,要做「正牌軍」

http://www.infzm.com/content/79187

在經歷一次大蕭條之後,山寨手機迎來了規模巨大的一次換機潮,闖進智能時代。這一次,山寨機們的新玩法就是:瘋狂開店,自創品牌。憑藉著駕輕就熟的渠道營銷經驗,山寨手機成功扮演了智能手機時代的底層掘金者角色。但他們的命運仍取決於諸多外部因素,更多的考驗將在後面。

在深圳華強北,代際更迭對山寨手機造成的衝擊仍餘波未了。

原來的龍勝手機城,現在變成了配件賣場。2012年7月18日,南方週末記者在一樓看到,一些之前賣手機的已經撤了出去,裝修工人們正在重新裝修鋪面。而在其餘樓層,賣各種手機配件的檔口已然開業。

以舊模式造手機的風險也在加劇。據當地一位手機製造商張宏透露,仍有很多手機製造商沒有轉型生產智能手機,其中一位行業大佬,做了一批三星的高仿 機,一個月時間就賺了5000萬。「一個月後,這位大佬就被抓了。這位山寨老闆放出話來,如果誰能將其撈出來,他先給1000萬,出獄之後,再給1000 萬,但最終還是沒弄成。」

不過,華強北的手機品牌店卻慢慢多了起來。一夜之間,深圳冒出了THL、卓普、亞力通、科酷、歐科、心動等幾百個品牌。一場山寨智能手機革命,正在這個山寨大本營靜悄悄地發生。

云集中低端

山寨手機廠商的轉型,其實並不是自己說了算。它們過去的成功和失敗也是如此,真正的話事者是台灣的聯發科公司。

此前,聯發科在功能機轉向智能機的行業大洗牌時,忽視安卓系統芯片方案的研發,繼續押寶微軟的Windows Mobile,導致步伐比市場行情慢了半拍。原本跟著聯發科跑的中小手機廠商們也由此陷入困局,一直找不到合適的芯片解決方案。

2011年下半年,醒悟過來的聯發科終於推出了第一代智能手機芯片6513T。深圳THL這家新創手機品牌的創始人黃繼先也是從這時開始,將原來的 功能機全部砍掉,開始上馬智能機,並將目標市場由國外調整到了國內。一年前,他還和深圳絕大部分山寨手機廠商一樣,主要做貼牌手機,出口東南亞、南美等市 場。

與此同時,黃也走向了自創品牌之路。在做出口時,他曾打造了一個名為「長江」的手機品牌,在港澳地區比較知名,但在內地卻幾乎無人知曉。他原本打算將這一品牌直接轉到內地,但在內地卻無法註冊,最終,他重新註冊了一個品牌:THL。

這也許是此次山寨機轉型過程中最顯著的一個特點——不做「山大王」,要做「正牌軍」。

若干年前,這幾乎是不可想像之事,因為按照國家規定的門檻,一個正規的手機生產企業,註冊資金最低需要2個億。但據一家代理手機牌照的中介公司介 紹,在2009年之後,這一門檻被降低,註冊資本只需要2000萬即可。此後,深圳擁有手機製造牌照的企業一下子增加到三千多家。不過,華強北真正出現大 量手機品牌直營店,卻是在2011年底轉型智能手機之後。

國內智能手機市場陣營此時已頗為壯觀。高端市場已經被蘋果、三星等瓜分,而在國產手機陣營中,已經形成了「中華酷聯」(中興、華為、酷派、聯想)鼎立之勢,一些互聯網企業,諸如小米、360等,也開始紛紛加入這一爭奪戰中。

像黃繼先這樣的山寨廠商只能將目標瞄準在1000元左右的中低端市場。但即便這樣的中低端市場,也早有中興、華為這樣的巨頭盤踞。如何競爭?

「關鍵在渠道。」黃繼先對南方週末記者說。2011年12月,他在山寨手機的大本營——華強北開了第一家直營店,此後便一發不可收。從春節後到現在短短的四個多月時間,他在全國開了二百一十多家店。換句話說,在過去的四個多月裡,差不多平均每天都有兩家店開業。

瘋狂開店計劃

黃有自己的工廠和方案設計公司,轉型起來並不困難。對他來說,最難的是銷售渠道。一開始,他準備走大賣場路線,直接供貨給國美、蘇寧等。

據THL銷售總監王學凱回憶說,他們找國美談時,對方拿出筆來一算,一款批發價為999元的手機,到了賣場,價格翻了近一倍,這讓他們吃了一驚,如果照這樣的賣法,肯定毫無優勢。

綜合考慮之後,他們打算和賣場的櫃檯一家家談,準備採用「特供」模式:從廠家直接發貨到櫃檯,省去中間的一切環節。但黃繼先注意到,手機到了這些櫃檯,便淹沒於眾多的品牌機之中,不利於建立自己的品牌形象。他萌生了開一家直營店試試的想法。

2011年12月,黃在華強北開了第一家形象店,當時的租金是一個月十多萬元,幾乎沒人看好。黃繼先甚至也做好了虧損的準備。但這個店非常成功,平均每天賣出手機近200台,最高的一天,甚至賣出了四百多台,相當於普通手機店兩個月的銷量。

這給了黃繼先極大的信心,過完春節,第二、第三家店接連開張,沒想到,火爆依舊。在手機市場中淘金多年的他意識到,這一模式可行,便加大火力,制定了首期開200家店的計劃。

在黃看來,只有將店至少開到300家以上,才有一定的品牌形象。為了實現這一目標,一個近乎「瘋狂」的開店計劃就此展開。

為了能快速開店,THL的裝修風格也被設計成「全工業化」的:白牆、白吊頂、白燈,櫃檯、陳列等,都是定製組裝的。據THL銷售總監王學凱介紹,一 家50平米的店,現在基本可以做到4-5天內便完成裝修,開業。華強北有一家店,甚至創造了8小時開店紀錄:下午4點,簽訂協議;6點,對方撤場,THL 的裝修工人進場;到凌晨兩點,便已全部裝修完畢。第二天早上開門,這家原來是中移動的3G店便開始賣THL的手機了。

除了開直營店和加盟店外,THL還在淘寶和京東等電商渠道設立了授權網店,其對外的口號宣稱:直銷,真正讓利用戶。

王學凱告訴南方週末記者,他們如此注重直營店,是因為在智能機時代,體驗尤為重要,消費者只有在試用過手機之後,才會產生購買的慾望。但在開直營店 的同時,網上渠道也必不可少,因為購買智能機的人,通常也都會上網,在購買之前,他們都會習慣性地上網查一查,對那些直營店還沒鋪到的地方的客戶來說,網 上渠道就是一個不錯的補充。

至於如何解決兩者的價格差,THL的做法很簡單——統一定價,消費者在網上和在店中購買,價格都一樣。

為了防止網商們以低於線下的價格出售,王學凱在和這些網店經銷商們簽訂合同時,留了一手:所有加盟的網商必須繳納兩萬元的市場保證金,一旦發現他們以低於定價出售,便要求其以5倍價格回購。而檢查的方式,則是總部不定期地派人扮演顧客,在網上購買。

為了保護加盟商的利益,同時避免惡性競爭,THL還規定,同一商圈,只能是同一個老闆;商圈不明的,方圓2公里不能開第二家店。

運營商上門

實際上,不只是黃繼先,他的許多同行,諸如卓普、亞力通、科酷、歐科等,也幾乎在同一時間開始轉型,而他們的轉型路徑與THL幾乎如出一轍。

以2011年開出第一家直營店的卓普為例,據其運營總經理袁小楓介紹,到目前為止,卓普已經在全國開了20家店。其中,4家為直營,其餘皆為加盟。他們也在京東、淘寶等電商平台設立了自己的網店。

袁聲稱,卓普採取的同樣是直銷模式,省去了從工廠到終端店的一切中間環節,他毫不諱言地告訴南方週末記者,卓普「線上學的是小米,線下學的是各大品牌商」。

這些山寨手機廠商迅猛的擴張勢頭,甚至引起了運營商的關注。據THL的王學凱介紹,2011年12月份,他們在華強北開第一家店時,就有聯通的人過來找他們,希望合作,但具體的合作方式沒有談好。以後每開一家店,聯通的人就來一次。


山寨 智能 手機 活法 不做 山大王 山大 要做 正牌 牌軍
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ZAKER創始人:不做免費 做收費!

http://www.yicai.com/news/2012/08/2007839.html
10年。五山這個地方已經在李森和身上烙下深深的印跡。在讀覽天下廣州總部接受採訪當日,他依然是T恤+牛仔褲,標準的IT技術男搭配。

五山是廣州的信息技術基地,云集了不少信息技術上市公司總部。李森和在這裡繞了一個圈,讀覽天下總部銀匯大廈距離他的母校華南理工大學不過2公里腳程。ZAKER副總裁劉燕紅笑稱他:「繞著五山跑了10年。」

10年前,他還沒有遇到陳遲。陳遲正在為他的IT夢攢錢從事著風馬牛不相及的醫療設備代理的工作。他們的相遇,說白了就是技術怪咖和老男孩的碰撞。讀覽天下和ZAKER是他們撞出的火花,正在移動互聯網閱讀這個領域掀起不小的風浪。

挑戰「免費」用戶習慣

「不做免費,做收費!我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

培養中國互聯網用戶的付費習慣?不少互聯網大佬們或許對此嗤之以鼻。盜版的猖獗讓國人早已習慣以低價甚至免費的付出來消費互聯網,2005年火爆的電子雜誌全軍覆滅的魁首即是「免費」。

陳遲也不例外。當他懷揣「淘金」醫療設備而來的百萬現金投入互聯網懷抱時,現實卻給他當頭一棒。「我一直對互聯網行業有一種熱愛」,陳遲告訴理財週 報記者。2005年,這位信徒終於找到機會,他創辦了電子雜誌VIKA。每期8000元的成本,推廣卻屢屢碰壁,獨自辦刊最後宣告失敗。

從「炮灰」中走出來的陳遲決定挑戰國人的付費習慣。這時,他遇上了李森和——一位技術「狂徒」。李在業內被戲稱「李站長」,早在求學時代已創辦成功 多個獨立網站,從設計、推廣到廣告營銷全部一手包辦。頂峰時期,他的網站一天有五六百萬的訪問量,他也一度成為月入數萬的「學生富豪」。

「不做免費,做收費!」讀覽天下甫一出生便是橫刀策馬不與同道落窠臼,敢與「衣食父母」的習慣叫板,陳遲的手上沒點「乾貨」不敢下這戰書。

當時市面上的電子出版物所沿用的格式,文件太大不利於在網絡上快速傳播。而且圖片和文本在電子化之後失去了原本的排版效果,帶來的閱讀體驗大打折扣。正是這些問題,讓他們看到了機會。PEP數字出版發行系統的研發,讓讀覽天下在技術上走到了前頭。

李森和告訴記者,他當時研究了很多出版物的排版方式,目的是讓PEP系統的自動化排版能夠有傳統雜誌排版的美學效果。「放大後的圖片和文字都是高清 的」,在接受採訪間隙一直低頭把玩手機的「技術宅」李森和此時方揚起頭,嘴角微翹頗有些桀驁地說:「我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

做平台綁定1600家雜誌

「現在每個月收入大概100萬,能做到自負盈虧。」

有了技術支撐,下一步便是吸納儘可能多的內容商,說服他們授權讀覽天下銷售其雜誌的電子版。

「一開始與出版商談合作非常困難。」陳遲皺了皺眉頭說。2006年剛起步時,讀覽天下知名度不高。陳遲和李森和必須一家一家媒體跑,談版權合作。

「先做了一段時間報紙的嘗試,每天在線把國內的一百多份報紙轉換,提供在線閱讀。後來發現本身報紙價格就很低,沒辦法在網上賣,還遇到版權問題,量 不大就難以跟版權商分成。」經過摸索,讀覽天下開始專心做雜誌。「雜誌容易受發行區域影響,我們瞄準了雜誌的一些發行盲區,像《理財週報》有些地方沒有發 行,但是內容有價值,用戶買單。」陳遲說。

2008年陳遲又外包了新浪的雜誌頻道,這意味著,簽約的雜誌不僅可以在讀覽天下的平台發行,還可以放到新浪的平台上。隨著大刊的進駐,讀覽天下真正開始「獨攬」雜誌天下。讀覽「井噴」的一個月,簽約的雜誌從五六百家發展到1000多家。

目前,讀覽天下的簽約授權雜誌已有1600多家,分成形式「二八到八二不等,大型刊物會多分一些,平均下來我們佔58%。」陳遲說。

雜誌付費模式讓讀覽天下實現了微盈,陳遲向記者透露:「現在每個月收入大概100萬,能做到自負盈虧。」陳遲說。

目前在移動互聯網閱讀領域,只有廣州的讀覽天下和上海的龍源實現盈利。面對這個早起步6年的競爭對手,陳遲仍是「和為貴」:「我們的經營模式略有出入,龍源主推網絡圖書館、圖書版權兜售,還有一些海外業務,我們之間是平行線。」

估值4000萬美金

資本解救了陳遲,也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。

在資本市場上,曾有過創業者借力資本城頭揚旗,亦有毀於資本折戟沙場。陳遲則要感謝資本對他的施救。

「2008、2009年這兩年最困難,我們甚至借了高利貸來給員工發工資的」,回憶起這兩年,陳遲先是鎖緊眉頭,不一會兒又舒緩了嘴角回頭望了一眼 李森和,自顧笑了起來:「當時感覺業務很難做,國內用戶付費的習慣很難養成。」頓了一下,陳遲低頭盯著地板似是在發呆,冷不丁又輕聲說了一句:「還是要堅 持吧。」

緊隨著kindle等移動端閱讀器的面世,新的機會降臨。他們看準了時機,將鏖戰焦點放在移動端。iPad推出時,陳遲成了國內最早一批開發這個平 台的閱讀應用的公司。這一舉動給公司帶來了更多的機會。當時,聯想計劃推移動戰略,他們手握著資金、設備和用戶積累,唯獨缺少內容提供方。

陳遲堅持將這艘「船」駛到「橋頭」。2010年9月的廣州,「秋老虎」來得比往年更早,悶熱的天氣讓人更加煩躁。將資本比喻成細雨或許過於矯情,然 而在當時,陳遲就是如此感受。讀覽天下所積累的內容方成了最好的切入點,君聯資本為讀覽天下估值1000萬美元,同時投資250萬美元。

資本解救了陳遲,也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。這一年年底,ZAKER應運而生。

2011年,他們又進行了第二輪1000萬美元融資,估值達4000萬美元。「今年前幾個月,來找我們談的風投就更多了,估計有七八十家了。「陳遲說。

移動端的閱讀門戶

ZAKER相當於一個大型的shopping mall,媒體是進駐的商家。

底氣更足之後,首先做的一件大事是把ZAKER從原來公司的構架中獨立出來。

此後陳遲與李森和的分工就更明確了。陳遲負責讀覽天下,李森和負責ZAKER。「兩家公司的股權架構完全一樣。」陳遲透露。

「ZAKER相當於一個大型的shopping mall比如天河城的角色,媒體是進駐在mall裡的商家。」一說起產品,李森和即刻眉飛色舞:「商家們賣廣告所賺取的收益大部分都是他們自己的,而ZAKER只是扮演一個平台、通道的角色,收取『租金』而已。」

在李森和看來,傳統媒體處在一個尷尬的地位:電子化的浪潮逼著他們把內容以出售版權的形式賣給門戶網站,但內容所產生的大部分廣告收益卻與媒體無緣。「ZAKER希望改變這一切,把廣告收益的『大蛋糕』還給媒體。」

讀覽天下走的是銷售平台路線,主打電子雜誌的零售和企業內部刊物的打包發售,在穩紮穩打中走向成熟。ZAKER走的是社會化閱讀道路,將資訊、微 博、博客、報紙、雜誌、圖片、RSS、Google Reader等眾多內容,按照用戶個人意願聚合到一起,實現個性化定製,具有微博郵件等社群化互動分享功能。

有了讀覽天下的內容合作做基石,ZAKER的內容合作談判更為快捷,「今年3月正式啟動內容合作談判,80%已經結束談判。已經有1000多的內容合作夥伴。國內的新華社、中新網之類源頭性的媒體都已經授權了。」李森和表示。

目前,ZAKER已經積累了1000萬激活用戶,其中約有15%的日活躍用戶,「每天累計有1000萬的pv(即有1000萬篇文章被閱讀)」。李森和已經把競爭矛頭直指門戶:「最小的目標是在未來做到在線閱讀的幾大門戶之一」。

最近ZAKER推出了「櫥窗」應用,走的是高端商品電子化路線,同時收取佣金和商家入駐的費用。緊接著iPhone版也在8月上線。

對話陳遲:

偉大是熬出來的

這是你的第幾次創業

陳遲:我最開始是做醫療設備代理。後來發現代理的主動權不在自己身上,手腳放不開。2005年的時候有一個電子雜誌熱潮,就與幾個朋友創辦了VIKA。後來到2006年做讀覽天下,算是第三次創業了。

為什麼會選擇讀覽天下這個項目?

陳遲:我們當初做得電子雜誌,成本太高,基本上是做一本虧一本,廣告難以盈利。於是就想開創另一種模式,利用刊物本身的價值,乾脆就不做免費,做收費。這樣不僅降低製作成本,價格又略低於傳統雜誌發行價位,會讓用戶覺得實惠。

創業過程中最困難和難忘的時刻?

陳遲:2008—2009年這兩年最艱難,感覺到業務很難做,用戶付費的習慣很難養成,版權兜售也很難做。我和森和都是借高利貸來給員工發工資的。

目前接洽風投的情況如何?

陳遲:A輪是在2010年9月份,聯想資本融了250萬美元。今年來洽談的風投就更多了,幾個月都已經有幾十家了。

融資之後,花錢觀念有沒有改變?

陳遲:業務上有明顯增長,也推出ZAKER平台。但暫時不想太早引入太多的機構,後面經營壓力會大,控制權可能會丟失。我們的花錢節奏也不是很快。主要是人工成本,佔到70%。

現在的盈利情況如何?

陳遲:讀覽天下目前實現微盈,能自負盈虧。每個月收入大概一百萬。扎克目前還在投入期。

心目中最大的競爭對手是誰?

陳遲:最大的競爭對手還是自己,商業模式還要摸索。馮侖說過:偉大是熬出來的。

終極願景是做一家什麼樣的公司?

陳遲:我們想從用戶的角度出發,去改變與傳統媒體的合作方式,與合作夥伴共同做大。同時,在行業垂直領域有絕對的領先。

有什麼創業經驗和後來者分享?

陳遲:我更看重失敗的案例,失敗是必然的,成功才是偶然的。

平時愛好什麼運動?

陳遲:平時打打網球,長的假期會參加一些徒步運動。今年上半年就參加了一個徒步穿越敦煌沙漠的活動,走了4天。

ZAKER 創始人 創始 不做 免費 收費
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喬布斯不做,庫克為什麼做

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2134
 去年喬布斯去世之後,科技界最大的一個疑問便是—蘋果還會是原來那個蘋果麼?現在這個疑問仍然很難判定,但CEO顯然已經不是原來的那個CEO了。


  在正式接任蘋果CEO的一年時間內,蒂姆·庫克做了很多史蒂夫·喬布斯從來不會做的事情:喬布斯從不做慈善項目,庫克在蘋果設置了慈善項目;喬布斯作 為CEO從來不見華爾街的投資者,庫克見了;喬布斯從來不向股東發放紅利,庫克派發了;喬布斯從未訪問中國,庫克來了;喬布斯只允許蘋果做很酷的廣告,而 今年奧運會期間,蘋果在美國NBC播出了三條被廣泛批評有失水準的Genius廣告。


  對於蘋果這樣一家備受關注的明星公司來說,其任何的變化都會引起巨大的關注。尤其是失去了喬布斯這樣的天才CEO之後,繼任者最穩妥的策略通常是延續前任的做法,以保持公司的穩定和投資者的信心。那麼,庫克為什麼要做這麼多喬布斯從來不願意做的事情呢?


  投資者


  假如喬布斯還是CEO,即使業績下滑、股價下跌,投資者恐怕還是見不到他。他不太可能改變見投資者對公司業績毫無幫助的看法。但從現實的角度來看,任 何一家公司的業績都不可能永遠增長、保持巔峰,多見見投資者保持良好的關係是對未來的一種必要預案。實際上庫克之前一直以首席運營官的角色在做這件事情, 只不過現在是以CEO的角色。


  紅利


  鑑於蘋果已經擁有了超過1000億美元的現金,即使喬布斯本人繼續擔任CEO,恐怕也得考慮分紅的問題。喬布斯一直認為蘋果將現金再投入可以比投資者 自己投資的回報率更高。同樣是基於現實的考慮,1000億美元現金對任何一家公司都太多了,目前很難有一個新機會值得用這麼多的資金去投入,況且蘋果的現 金還在大規模地增加。庫克同樣只是做了應該做的事情。


  中國市場


  即使中國成為全球最重要的市場,喬布斯恐怕也不會訪問中國。這個更多是和其個人的喜好相關,而不是商業層面的因素。作為一個傳奇人物,喬布斯有這樣的 特權,但庫克沒有—忽略這樣一個重要的市場對任何公司的CEO來說都是極不明智的,你已經見投資者了,就意味著你要做些投資者樂於見到的事。


  廣告


  假如喬布斯還是CEO,NBC播出的三條廣告根本就不會被消費者看到。對他來說,不酷和不夠水準是難以接受的事情,這會影響鐵桿粉絲的熱情。但庫克的思維方式是,那幾條針對新手的解釋性廣告可以給公司帶來新的客戶群,這有助於公司的業績。


  對於庫克來說,上述大部分的做法實際上都是本來應該做的事情。出於個性、偏見和時機,喬布斯一直拒絕做這些事情。在經過了2007年至2010年的持 續創新之後,蘋果最現實的選擇就是穩定下來把利潤做實。事實證明,庫克的務實做法的確給蘋果帶來了更好的財務表現。8月20日,蘋果市值超過6230億美 元,超過微軟成為歷史上市值最高的上市公司(不計通脹因素)。


  唯一需要斟酌的是三條不酷的廣告,這涉及到蘋果是否能夠維持喬布斯那種完美主義的價值觀。目前很難判斷廣告事件是一個個案,還是蘋果的確發生了一些變化。但正如蘋果產品本身對細節的極度完善一樣,一個公司和一種文化的落寞通常也是從細節開始。


  當然,對於庫克來說,接下來更大的挑戰是如何面對極度成功之後的迷茫,找到下一個偉大產品的方向。即使喬布斯還在,蘋果的這種茫然也可能依然存在,誰都沒法擺脫創新最大的敵人—過去的成功,商業就是這樣。

 


布斯 不做 庫克 為什麼
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金沙江丁健:VC界淡定哥 不疾不徐不做救火隊員

http://capital.cyzone.cn/article/232533/

投資人臉譜

他曾是亞信科技創始人,公認的「海歸」創業典範,可是,他最不喜歡的工作是CEO。

厭惡重複性工作,喜歡創新,他希望人生之中重複性的工作最好不多於10%。於是,他選擇轉型成為投資人。

和同行不同,他的生活節奏不快,不著急做決策,往往花更多時間呆在書房想問題、看書,尤其愛看哲學方面的書。他覺得,投資即悟道,自己不會做企業的「救火員」。

「技術控」眼裡的「性感」模式

在中國科技創投圈中,金沙江無疑是支重要的力量。目前,它旗下管理著4期約10億美元的基金,並與硅谷最老牌的創投基金MayfieldFund建有長期戰略合作關係。後者與AsiaAlternatives、淡馬錫控股等都是金沙江重要的LP。

定位投資早期高新技術初創企業的金沙江,在投資領域上並不是四處出擊,主要是結合團隊成員背景,把投資領域圈定在互聯網無線互聯網、新能源以及半導體材料等方面。

「我們選定的領域,一定是熟悉的,無論是從技術還是對行業的瞭解度,都必須投資人本身能看得明白的。」丁健以自己為例說,自己是亞信IT出身,投資關注點很自然放在了互聯網無線互聯網上。物理專業出身的投資人伍伸俊是個「技術控」,他的目標是打造全球最大的照明公司。

在關注領域中,金沙江的落點也有輕重。朱嘯虎介紹說,「互聯網和新能源是主線,而電子商務和LED照明又是各自的重點。」他的話有數字為證,在金沙 江所投的約50家企業中,電子商務、LED照明的企業數量分別有七八家,電子商務裡有佳品網、夢芭莎、蘭亭集勢等,LED則包括有晶能光電、易美芯光、上 舜照明等,各自的累積投資金額都有8000萬到1億美元。「從數量和資金量來說,電子商務和LED是絕對的重心。」

選定了賽道,如何確定選手就顯得格外重要。關於挖掘好公司,金沙江的做法是,在LED上看技術,在電子商務裡看模式。

比如,丁健和朱嘯虎都提到的一家LED企業是晶能光電。

2006年,金沙江等向晶能光電投資1000萬美元,這也是金沙江邁出其LED領域投資的第一步。丁健說,「選中這家公司,最核心的就在於其技 術。」據瞭解,在LED領域,成熟的襯底材料供應商從世界範圍來說都屈指可數,國際主流的藍寶石襯底和碳化硅襯底技術此前一直被歐美、日本壟斷,二者吃下 了產業鏈裡的絕大部分利潤,但晶能光電所突破的正是硅襯底技術,申請及獲得的專利技術有160多項,既降低材料成本,還繞開了美國、日本的專利壁壘。 2010年,這家公司的主營業務收入超過1億元,毛利率近40%。

晶能光電之後,金沙江又以技術為尺先後投資了易美芯光、上舜照明、晶和照明等其他7家公司,分佈在LED產業鏈的襯底、外延片、芯片製造、照明應用在內的全部環節。由於在LED上的如此大手筆,其他VC、PE中鮮見,金沙江也被稱為LED最篤定的投資者。

相比LED理性的技術,電子商務上金沙江更關注的是「性感」的商業模式。

「比如蘭亭集勢,和一般的國內電子商務不同,它玩的是跨國B2C。」朱嘯虎說,美國80%的商品都是中國製造,但傳統外貿要經過出口商、進口商、批 發商、零售商等多個環節,蘭亭集勢的跨國B2C是將中國工廠的商品直接連接海外消費者,自己獲得適當利潤,也把傳統貿易鏈條上損耗的利益直接返給消費者。

和蘭亭集勢一樣,夢芭莎、諾心蛋糕、佳品網等都以各自獨特的模式贏得了金沙江的青睞。

不做企業的「救火員」

和其他投資人忙碌的節奏相比,丁健不認為自己是大忙人。他認為,投資不靠時間,不是忙著看項目、找項目、參加各種論壇,大多時候是要加深對公司技術、行業的瞭解,而不是重複管理層忙的事,「寧願更多時候呆在書房,有點悟道意味,不是去做救火員。」

這種「悟道」的心態反映在投資上,是丁健及金沙江團隊關注技術、模式、財務之外,也看重創業團隊和公司所處行業的想像力。

比如,朱嘯虎印象深刻的是拉手網創始人吳波和團隊。吳波在互聯網做過多年,是焦點房產網聯合創辦人,焦點房產網有很多線下團隊,拉手網也需要線下團 隊,經驗可以移植。丁健現在常掛在嘴邊的一家公司是盒子支付,這是他眼中的中國版「Square」,手機上刷信用卡,在剛起步的移動支付領域「潛力很 大」。

此外「悟道」也使得金沙江的成績單不疾不徐。「投資的大多公司都還在成長期,我們不著急,只要它的商業、財務很健康就行。」丁健說。當然,其中不乏看點,比如它投資的移動安全服務提供商網秦在美國上市,早期投資的去哪兒獲得百度3.06億美元的戰略投資。

雖然已做投資多年,丁健對現在的投資生活仍有「抱怨」。

「坦率說,這是一個苦活、累活、難活,今天所投資的對象就是一張白紙,聽他們講故事還得天天戰戰兢兢,相對來說,炒股可能輕鬆很多,做晚期投資也要 輕鬆不少,但我們就喜歡做這樣的事情。」他說,自己屬於喜歡看著一個東西從無到有,從有到成功的這一類人,這種成就感遠遠大於錢所帶來的回報。

投資秀

太時芯光:高校實驗室走出的LED

2008年,金融危機投資機構「手緊」之時,金沙江卻聯合北極光創投聯合向一家剛從實驗室走出來的小公司太時芯光注入3000萬美金。為什麼會對它情有獨鍾?很簡單,它讓LED的技術從實驗室走了出來。

其實,太時芯光在2008年初才成立,它的前身是北京工業大學北京光電子技術實驗室。別小瞧了它,它的厲害之處便是技術,不僅擁有30多個LED相 關專利,同時在藍光LED和單芯片、白光LED方面具有一定的技術儲備,在國內的LED技術領域當中處於前沿。如此技術反映在產品上,是太時芯光相比同類 型的產品及技術,可節省近三分之一的成本,在LED行業中屬於技術高端的企業。

自然,LED的技術獵手金沙江不會輕易錯過太時芯光。金沙江創投董事總經理潘曉峰公開說,決定投資太時芯光,就是看中了它的技術實力,雖然它是從實驗室裡走出來的企業,成立時間比較晚,但還是看好LED市場前景。此外,太時芯光擁有技術壁壘,別的企業很難在短時間內進行超越。

諾心蛋糕:網上賣蛋糕

諾心蛋糕的創始人張嵐的履歷不一般,她曾是香港李奧貝納廣告公司的大客戶經理,也擔任過香港連卡佛百貨公司國際女鞋及飾品採購部經理,所以2010年當她創辦走高端路線的諾心蛋糕時,就引得了時尚圈關注。

由於本身的精緻生活,張嵐對諾心蛋糕的要求苛刻,比如全進口原材料製作歐洲口味的蛋糕。

像大部分蛋糕店一樣,一開始諾心lecake也在線下開有實體店,但經過一段時間的運營後,張嵐發現,線下店存在著諸多問題。最突出的是租金壓力 大,再者實體店「等人來買」的狀態讓她不夠暢快。在她看來,高品質蛋糕所要求的儲存條件高,若存放時間過長,就會導致蛋糕的口感變差。

於是,張嵐的做法是關閉線下門店,網上賣蛋糕。為此,諾心lecake投入上百萬美元,建設了諾心的加工工廠和冷鏈物流體系。目前諾心提供在線平台的蛋糕訂購服務,客戶下單後,冷鏈物流車將配合呼叫中心的運作在8小時內將產品直接遞交上門。

金沙江創投合夥人朱嘯虎看來,諾心改變運作模式是可行的。他認為,目前中國的烘焙業市場很大,但傳統的門店模式不僅運營成本高,擴張慢,一家家店開起來,太慢了。網上賣蛋糕,是趨勢。


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不做代工的緯創 營益率翻六倍

2012-11-26  TCW
 
 

 

當PC相關業者都把焦點放在平板電腦明年的出貨量時,全球第三大的NB代工廠緯創,卻積極的把戰線延伸到最後一哩:售後服務與回收業務。

雖然緯創董事長林憲銘在法說會上對此議題並未有太多著墨,僅表示「業務明年可以開始貢獻獲利。」但一位不願具名的緯創高層透露:「董事長布局這一塊已經五、六年了,三年內營收上看三百億!」

「這是非常漂亮的布局!」麥格理證券硬體分析師張家福說。他指出,儘管筆電業務仍占緯創營收比重超過六成,但營業利益率已降低到一‧五%左右;相較於此,售後服務與回收業務營收占比不過二%至三%,營益率卻高達一○%以上。換句話說,幫客戶修東西收廢物,賺的錢還比做筆電高出近六倍。

根據IDC國際數據機構研究,今年全球PC成長率僅○‧九二%,創十年來最低,若第四季狀況不佳,可能還會出現史上首次負成長。相關廠商無不想辦法切入平板、智慧型手機、電視等多角化產品。而緯創卻是唯一把觸角伸到末端的售後服務與回收上的公司。

包各品牌廠維修業務把服務聚點發揮最大效益

「這是緯創轉型一定要走的必經之路,」該緯創高層表示。出身宏?秸擉t的林憲銘,近年來對施振榮的微笑曲線理論有許多新體會。他把微笑曲線拉平成一直線,稱之為「平底鍋理論」,最底部是低代工毛利的產品製造組裝,所有ODM廠在此擠成一團,形成競爭激烈的紅海,很難玩出新的把戲。

平底鍋的左邊是關鍵零組件的軟、硬體垂直整合,「這部分, 三星做得最好,台廠想切入,門檻還是太高,」一位國內品牌廠主管說。

因此,緯創把目光放到平底鍋右邊,通路、售後服務、系統應用服務和回收業務。「我們開始在二○一一至二○一三的三年內積極投資與布局,目標要將﹃技術服務﹄的營收比例逐年增加。」林憲銘在二○一二年的年報中指出。

打從二○○六年與聯想開設號稱全東南亞最大的維修服務中心開始,六年來,緯創在全世界十五個國家,包含北美、歐洲、中國等地,設有售後服務據點。今年他們更把點擴及到新加坡、泰國與印度,甚至連非代工客戶,如宏達電的手機、索尼的電視等維修業務都可以承接,營收貢獻預計會比去年高出兩至三成。

張家福分析,新業務對緯創的獲利貢獻度在二○%以上,保守估計每年可以成長二至三成,並且因為門檻高,淨利率在未來三年內都可以輕易維持在一○%以上。「緯創內部正在做資源的重新布局轉型,回收與服務剛好提供了穩定而快速的營收來源,」張家福預估, 二○ 一五年緯創的EPS可望回到五元水準。 這是一個聚沙成塔的生意, 別人看起來不起眼的小錢, 我們一個個去撿起來, 就成了大錢,」 該緯創高層表示。

他指出, 過去品牌廠如惠普、戴爾、宏?硉央A都會設自己的售後服務中心,平均一台的維修費用保證金約為十美元,但這當中有品項不同、故障率不同、地點不同等問題,進而涉及到備料、倉儲、庫存、物流、人員等成本管控,是非常吃力不討好的工作。

緯創一開始只是延續當年在宏?眭漯A務項目,但近年PC的毛利不斷下滑,品牌廠為節省這十美元成本,開始把這項業務外包。緯創,正是嗅到這樣的機會。並且「這一行門檻高,不是想跨就能跨進來的,」該高層指出,必須對備料、物流、倉儲等瞭如指掌,且一旦建立規模,就會具備先進者優勢。

報廢電子產品再加值環保塑料沒出廠就被訂光

然而光是只做到售後服務還不夠,能把維修中報廢的電子產品回收再加值,才真正完成PC產業鏈的最後一哩。

過去三年,緯創先是與日本第一大塑料回收公司合作,在昆山新設緯潤高新材料公司,以廢電子電器產品的塑膠部分為原料,分三階段製程,分選、純化後,再依照客戶的需求調製客製化的塑膠粒子,生產出符合歐盟法規的「環保塑料」。

近年來,由於歐盟規定部分電子產品必須含有一五%的環保塑料,緯潤高新的產能供不應求,「我們的貨還沒出廠就被訂光了,」該緯創高層透露。

除塑膠外,在附加價值更高的電子廢金屬部分,緯創則以兩千萬美元(約合新台幣六億元),入股全球頂尖的高科技金屬回收公司佳龍科技,雙方共同研發出最新的化學處理程序,可高效能的提煉金、銀、鉑、鈀、銅等貴重金屬,比起傳統燃燒銷燬方式更加清潔環保。「這一行的波動性非常大,主要是跟著全球期貨市場在走,景氣好的時候,毛利率可以到三○%,」另一家同樣是做電子廢金屬產品回收的上櫃公司金益鼎總經理莊瑞元說。

他指出,回收這一行,技術還是其次,最困難的地方是在收貨源。緯創要跨入,最大的優勢就是能掌握PC上下游產業鏈,穩定度相對較高。

除了塑膠機板與主機板外,電池與玻璃也是緯創的重點回收項目。今年緯創再砸下二千一百萬美元(約合新台幣六億三千萬元),前往美國德州設立電子廢料回收與精煉廠,主收PCB印刷電路板與玻璃,預計明年一月開始營運。

這一連串的動作,都顯示緯創極力擺脫代工紅海,試圖多角化,往微笑曲線右端大幅邁進的決心。儘管這些項目看起來還不具規模,但張家福認為,「林憲銘是一個很講究策略布局的人,他做事向來看長期,不會求短期獲利,」緯創的轉型之路,才正要開始。

【延伸閱讀】緯創多角化布局擺脫代工紅海─2012年第3季營收占比筆電:64%-營益率1.5%桌機:9%手機:6%LCD螢幕:6%伺服器:5%LCD電視:4%平板:3%其他:3%-營益率10%

註:其他包括通路、售後服務、系統應用服務、回收業務資料來源:巴克萊證券

 

不做 代工 的緯 緯創 營益 益率 率翻 翻六 六倍
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別人不做 散裝船大王撿來做到透


2013-02-11  TCW
 
 

 

台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉,慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起,交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績;還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊,繼長榮集團總裁張榮發之後,成為台灣第二個船隊規模突破百艘(含現有、建造中)的航運大王。

特別的是,出生澎湖政治、航運世家,藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。

在一九九九年全球航運界陷入不景氣中,藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市,開啟他的創業之路,卻也成了航運界話題;因為在這之前,他曾跟哥哥藍俊德(四維航業董事長)一起創立了四維航業。

切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間

一樣都以散裝業務為主,從四維共同創始者變成自立門戶,航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治,還走上競爭之路?藍俊昇很坦然的說:「不是一加一就是大於二,一加一也可能小於一!」跟哥哥共同創業,卻長期意見不合,終究走到分手與二度創業。

慧洋主要業務是經營散裝船隊,跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品,散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨,甚至包括汽車,經營複雜度更高;而且,「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團,」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。

數量大、船型多,代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時,好的市場早被卡位,他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船,跑到印度經營一般業者不願意做的市場;因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等,簡單的說,就是什麼都得載。

還經常遇到了不講效率的印度客戶,「印度人說等一下,就是三小時後;說明天辦,就是等一個禮拜;如果說下禮拜,那麼是一個月後,」藍俊昇笑著說。航運公司的經營,講求效率與速度,遇到這樣的客戶往往都是放棄。

因此,台灣多數老字號散裝船商,例如裕民、中航、新興這些公司,專營十萬噸以上的海岬型(Capesize)船隻,主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭;但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型(Handysize)船隊,還在新加坡成立辦公室,專門服務印度客戶。

「由最困難進入簡單的,很簡單;從最簡單的要進入困難,命都沒有!」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做,大型船只運鐵礦砂和煤,巴西到遠東往返一趟要八十天,裝卸貨之後又立即返航,市場穩定、經營複雜度低。

但小船則像「區間車」,貨物種類繁雜,往往一艘船裝好幾十種散貨,常常載煤完了,裝穀物,接著載鋼材,每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。

所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停,什麼貨都載,甚至連中國的探油設備也能承攬。因此,人口多、市場大,產糧食、棉花,又產煤炭、鐵礦砂的印度,成了他的主力市場,讓他一創業就找到能生存空間。

承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主

但問題來了,藍俊昇跟同業不同,經營區間車船隊的缺點就是,每天一起床,平均就有十艘跑近程的船把生意做完了,必須再找新貨主;每天要從早上找到下午,每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去,東非、南非、北非,我們都攬貨裝貨;冰島前陣子國家財政垮掉,船照樣在那裡裝卸貨,」慧洋總經理鄭俊聲說。

「這代表慧洋賺的是管理財,而不是機會財,」朱世逸觀察。能賺管理財,背後還有藍俊昇特殊的用人哲學:要找比自己能幹的下屬,睡覺才能安穩。

別小看傳統產業,慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業,平均每五名員工就有一名是國外留學背景,也因為這樣,才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。

二○○七年,台灣散裝航運界因原物料大漲,一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船,一天就能賺近十五萬美元(約合新台幣四 百四十萬元),足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上;這是全球散裝航運大賺的一年,但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。

藍俊昇選擇不賺這筆機會財,不跟著別人大量造海岬型船,一場人性的考驗又看到了他的不同。

「齊大非偶,」他扳起手指頭一個個數,海岬型船在景氣好時是大賺,但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的,就是那幾個大礦商,買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠,市場被這些大客戶控制;小航商對上大集團,根本沒有討價還價空間,當景氣變差時,就會被予取予求,甚至大賠。

所以,藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元;他看著市場的統計,發現全球輕便型船的舊船占比最高,超過二十五年船齡的比率仍達二九%,等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場,船隻越來越少,運費就相對抗跌。

發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船

別人不要的小船市場,藍俊昇危機入市,趁景氣不佳時四處收斷頭船(拍賣船或違約船),奠定規模經濟的基礎。

「每個人都清楚要危機入市,但真的到了那個時候,你敢不敢?」鄭俊聲透露,哪怕是金融海嘯時期,慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船,最便宜一艘還以接近拆船價(拆除廢棄船的費用)的二百五十萬美元(約合新台幣七千四百萬元)買到,「那時候人家看到我們在買船都嚇到,在一片不看好情況下,別人根本不敢跳下去!」

大規模收船、造船,背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景,一邊也談成本;他細算著目前旗下船隊數量,以及每艘船平均兩年半要進船塢維修,一個月下來,慧洋就約三條船有維修需求,相較於同業三個月才修一艘船,他因此跟修船廠談判大量維修的折扣,連同零件、保險都是一次購足以降低成本。

撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六%

而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎,看似造價、成本都較高,但納入耗油與維修等成本,反而便宜。

例如,日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型(Panamax,可載重六到十萬噸),比中國造的一天能省到八噸燃油;以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算,就算造價比中國製造貴五百萬美元(約合新台幣一億五千萬元),但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元(約合新台幣二千四百萬元)。

接著,藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題;精算到每一個細節,一本帳倒背如流,這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說,別以為他是富貴人家,當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起,今天買船創業的錢,都是他自己努力賺來的。

所以,二○一二年全球不景氣,造船市場陷入低迷,藍俊昇又趁著此時進場造船,成了日本船廠的大客戶,光船價又拿到了最多四六%的折扣。算到每一分的成本,做別人不要的市場,這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。

不過,快速擴充船隊到百艘,聽起來似乎永無止境的擴張,我們問他,一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎?「冬天不打俄羅斯!」藍俊昇說,拿破崙在冬天攻打俄羅斯,做了超過能力的事,才自取敗亡,他理想中的船隊是一百到一百二十艘,規模經濟剛剛好。

二○一二年,對於藍俊昇來說是意義重大的一年,不僅每股獲利第一,營收更是四維航業的兩倍多,證明了兄弟分家能讓一變成二。不過,快速建構了數量第一的散裝船隊,也讓慧洋擁有約七五%的偏高負債比;該怎麼降低負債比?這是藍俊昇創業成功之後,下階段最重要的挑戰。

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來生不做支那人 朱泙漫屠龍記

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近百年是中國少有苦難的年代,尚幸「偉大」的毛主席於1949年10月1日底定中原,宣佈「中國人民從此站起來了!」之後更於韓戰以人肉擋子彈的絕技戰勝美帝,一時間偉大的黨萬眾歸心,不少海外華僑才俊本著愛國心回歸祖國。豈料中華民族的國運大熊市完來尚未見底,毛主席在第一個五年計劃予人休養生息後,便展開一場又一場政治運動。先有土改、後有三反五反;捱過了一個大饑荒,之後仲要加個十年文革大浩刦。管你是地富反壞右,甚根正苖紅的紅五類如當今的習太子,也要下放農村睡土坑。
據上一代的長輩憶述,黨對付階級敵人甚有創意。有的把一家大小拖出來分開嚴刑逼供,結果子告父,母與女劃清界線。那些年在后海灣對岸,先有陸路來的難民,封關後有游水落香港的亡命客,最後是五花大綁的浮屍,當然還有火紅年代土共在香港反英殖的革命。中國乃至偉大的黨在全世界人、全球華人、以及香港人心中誠信徹底破產,亦種下今天香港人恐共的心魔。
最近筆者尋得到University of Pennsylvania的《Purchasing Power Parity Converted GDP Per Capita Relative to the United States, average GEKS-CPDW, at current prices for China》數據,當中也可以一看當年中共建國後希望超英趕美的成績表。這個數據大概是量度由1952年起計算至2010年止以PPP計中美人均GDP的差距有多大。這個數值由1952年的4.13上升至1959年的5.39後回落,這段期間大概是中共第一個五年計劃的時代,國內外結束了多年戰亂,民間經濟仍有相當自主空間,因此期內反應了中國歷代亂世後新朝代的昇平歲月。
之後由1959年開始回落至1968年的3.81,期內先有「二五」期間如大躍進等極左政策帶來的經濟災難,加上國共內戰後嬰兒潮逐步成年,人口壓力加上經濟衰退令以PPP計人均GDP還是差過1952年,正是淡市莫估底。值得留意的是1968年許先有「十年文化大革命」,後有知青「上山下鄉」,前者吻合毛公潤之在國民經濟進入崩潰邊緣必須發動紅衛兵對付高幹自保,之後利用「上山下鄉」把紅衛兵和知青這些剩餘人口動力趕入農村讓其自生自滅,減少城市因剩餘人口帶來的失業和糧食壓力。
也許中共氣數未盡,中國的經濟由「三五」開始從谷底反彈,其中可能因為中美在尼克松1972年訪華時令中共能減少虛耗資源在無謂意識形態鬥爭上,配合以鄧小平為首的一批較踏實的官僚在毛主席年事已高之際執行一些沒有那麼左的經濟政策,於是中國經濟重新注入動力而緩緩上升。中國國運真正轉勢,是毛主席駕崩,鄧公上場行改革開放啟動。這數據由1978年的4.12開始,跌跌碰碰地上升至2000年的7.90後,中國籍入WTO開始急升至2010年的21.53。值得留意的是這黃金三十年中國人口上升甚急,因此可想其實際是升得如何利害!
國運如股市,有牛市也有熊市,不因個人主觀喜好而好。中國改革開放後中國由由偷渡來港,變成持雙程證來港,當中固然有黑工和娼妓。之後強國崛起,強國人由來港買LV貨升呢到買豪宅,真的十年河東十年河西。市儈的筆者對於愛國反共這些大是大非沒有興趣,皆因1978年前愛國係自殺,改革開放後不吃大陸水係同荷包有仇。共匪這個賊船明天會否倒台天曉得,但倘若未來共匪真係在未來歲月繼續旺下去,抱持「來生不做支那人」心態的人跟熊三沽清股票一樣悲!
來生 不做 支那 朱泙 泙漫 屠龍
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龔海燕談在線教育:做優質內容,而不做平台

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為什麼做在線教育?自己就是需求用戶

如同創辦世紀佳緣的初衷,創辦這個網站的想法也來自龔海燕的自身經歷。「2011年世紀佳緣上市路演的時候,我要用英文回答投資者的提問,但我的英文不行,需要公司CFO幫我翻譯,這幾乎浪費了一半的時間。」她回憶,並下決心解決英語口語的難題。

在龔海燕看來,這個「91外教網」同樣具有開創性的意義。與婚戀網站運營模式相似,在經過公司的審核和聘用後,所有外教可在這一平台擔當英文老師,想學英文的人都能自行註冊成為學員,通過網絡付費的方式選擇外教和課程。

龔海燕說。如同9年前她希望單身男女能在網上找到中意的對象,如今,她要改變中國人「啞巴英語」的現狀。她說,三年後,她希望自己能用英語在國外演講。

教育培訓必然有一部分市場讓位給在線教育

龔海燕認為線教育的優勢是天生的,方便快捷且不受地域限制,而統的教育行業有一個很大的問題,就是教育資源師資的分佈不均衡,要受到地域、經濟等方面的制約。對於這些問題,用互聯網的方式就比較容易解決。龔海燕說:「傳統教育培訓肯定不會消亡,不可能完全的被替代」。但她認為在線教育是傳統教育培訓的一個重要補充,從長遠來看,傳統教育培訓機構可能會有一部分的市場讓位給在線。這也印證了她在微博中寫到的那句話:「這是一個欣欣向榮的市場,互聯網遲早將滌盪再造傳統教育行業。」

龔海燕認為,跟傳統教育培訓機構比的話,在線教育看上去是節省了教室這一塊的成本,但其實是增加了技術、產品的這些人力的投入,包括帶寬,網絡方面的投入——所以啟動成本,在線教育其實是要高於傳統教育的。但在線教育具備了規模化效應和長尾優勢,使得其後期收益可以在低成本的情況下迅速增長,並且服務可以規模化複製。

和俞敏洪看法一致:做優質內容,而不做平台

在近期i黑馬發表的文章《俞敏洪一篇滿是干貨的演講:反思教育培訓業》中,俞敏洪明確表示,新東方不會做在線教育平台,而會關注在線教育優質內容的輸出,而龔海燕對於在線教育的理解和俞敏洪如出一轍。中國很多在線教育在做平台,如YY、多貝、傳課,而91外教做的是B2C的內容,問及對在線教育模式的看法,她坦言:「平台的前景肯定更大,但是我覺得我沒有能力做平台,感覺做平台還是比較難一些,因為要兩頭找人。」

和同類的教育網站相比,91外教網與51talk的模式很是相近,91外教網做的是垂直細分的口語培訓領域。龔海燕說,自己更尊重老外,51talk是菲律賓老師,91外教選擇的教師都是以英語為母語的,「我們在美國專門有一個團隊,三個美國人幫我們招老師。」除了老師的選擇,龔海燕稱,91外教用的是自己研發的教學平台,視頻的清晰度、穩定性會好些。

做在線教育也注重現金流,三年內盈虧平衡

問到何時能夠實現盈虧平衡的問題,龔海燕說:「三年吧,盈虧平衡,我覺得還是有可能的,因為這個東西還是一開始就會有現金的,我現在也有學生在交錢」。龔海燕認為做事專注就不愁盈利,因為就像新東方開始就只專注於英語培訓,在中國廣闊的市場需求裡,只要在一個垂直領域做到第一,盈利根本就不是問題。


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【大買家系列之】阿里巴巴:只投自強者,不做接盤男

http://www.iheima.com/archives/42459.html

【大买家系列之】阿里巴巴:只投自强者,不做接盘男

【導讀】阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於,阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是:作為阿里投資的標的公司,即便公司未能整合入集團中,也能獨立健康地發展。由此可見,若想把阿里巴巴作為一個「接盤男」看待,恐怕將成為泡影。

來源:i黑馬網     作者:吳澍 (本刊記者胡采蘋對此文亦有貢獻)


阿里投资

大買家檔案—阿里巴巴

投資部門:集團投資部

關鍵決策人:馬云(創始人)、蔡崇信(集團董事局執行副主席)、張鴻平(財務投資負責人)等

與VC/PE關係:密切,張鴻平加入後增強了與投資圈的關係

投資風格:趨於穩健,但在上市關口較為激進;兼顧戰略價值和財務投資;喜歡選擇行業頭名,通常保持增持權利

併購效果:對公司上市前的估值貢獻明顯,但整合難度大

意向領域:物流、移動互聯網等


 

5月10日的「退休」大典之前,馬云放出了兩發重磅導彈。一發是2.94億美元收購國內最大地圖服務供應商高德軟件28%股份;另一發是5.86億美元砸向國內最大的社交網絡平台新浪微博,佔股18%。多位投資業界人士透露,在高德軟件、新浪微博雙響炮過後,阿里還會有大手筆。

五年前,馬云在阿里一次高層會議上提出要上「云計算」,彼時就連微軟的云計算業務Windows Azure都沒揭開面紗,反對聲音自然很強烈。但馬云毅然拍板:「需要的時候,我們不但可以用牛刀殺雞,還可以把導彈當鞭炮放。」如今,阿里要上市,要成為千億美金市值的公司,顯然正是需要大手筆收購的時候。

這種時候,阿里內部有一台極為重要的發動機在運轉,那便是它的投資部。

 

從門外漢到科班戰隊

 

阿里是否要成立投資部?在阿里成立的早期,內部曾有過爭論。隨著2005年8月那筆針對雅虎中國的10億美元收購達成,阿里巴巴集團投資部也在第二年正式成立。當時,其主要職責是戰略投資,財務投資尚未在公司考慮範疇之內。

2009年之前,阿里可追溯的投資案例並不多。除了雅虎中國的投資,僅有2005年12月的一拍網,2006年的口碑網,2007年的百世物流,2008年的PHPWind等幾樁案例。除了與阿里自身業務關聯度較高的百世物流,一拍網、口碑網、雅虎中國等注重運營與整合的公司,命運大致相同。一拍網將用戶導入淘寶後徹底關閉,口碑在幾次輾轉後無疾而終,雅虎中國的現狀更是不必再提。阿里用這一樁樁失敗的案例書寫了自己早期的投資併購故事。

公司總是要成長的。2008年年中阿里資本成立,這是帶有典型財務投資色彩的公司化VC。通常,財務投資者更看重投資回報率而非產業鏈地位。阿里分散在B2B、淘寶等各個子公司的戰略投資部,則承擔起產業鏈佈局的重任。

這之後至2011年年末,阿里的投資進入了一個高峰期,市場上公開的項目接近30個,美團網、搜狗、丁丁優惠券、華數淘寶、名鞋庫、萬網、星辰急便、易圖通等大手筆盡皆出自這個階段,而投資總額也超過6億美元。

這一階段的投資特點大致有三:其一,與馬云的概念相關。馬云在2011年1月提出「物流戰略」,其核心是倉儲平台和信息管理系統。其二,嘗試財務投資。對搜狗的1500萬美元投資便是最好的例子,易圖通和UC優視科技也多少帶有這方面的色彩。其三,依然不夠專業。阿里當時的投資團隊中,謝世煌是阿里十八羅漢之一,並無太多投資背景;張飛燕加入阿里前任職德勤財務顧問部,有一定財務背景,但並非科班出身;而公司戰略投資部負責人張蔚是主持人出身,加盟阿里前的職務是星空傳媒中國區首席運營官。在此期間,阿里投出了多個精彩的案子,但仍處於摸索階段。

到了2012年,一位資深投資人士降臨阿里資本,那便是前北極光創投副總裁張鴻平。他擔任阿里資本董事總經理兼阿里巴巴集團副總裁,張蔚則被調往集團參謀部「輪崗」。同時阿里巴巴集團十八羅漢之一、阿里巴巴副總裁謝世煌同樣需要向其匯報。有趣的是,張鴻平與阿里結緣於美團的投資案。美團B輪5000萬美元融資中,除了主投方阿里巴巴,跟投方北極光的投資主導人正是張鴻平。

此後阿里的投資有了更專業的感覺。經緯創投管理合夥人徐傳陞告訴《創業家》:「(大公司)以前投一點錢就有各種限制條款,例如優先收購權,侷限公司必須優先考慮賣給大公司;但現在願意讓企業自行決定上市,賣給其他公司也可以,心態變得很不同。例如,阿里對陌陌唐岩非常禮遇,允諾未來不否決陌陌自行上市,阿里未來願意百分之百收購等。」

2012年下半年起至今,除了高德軟件和新浪微博,阿里先後投資丁丁網佈局O2O,收購蝦米音樂成為集團第25個事業部,成立眾安在線介入互聯網金融,加上尚未公佈的友盟、陌陌、UC優勢科技等一系列移動互聯網投資,阿里巴巴迎來第二波投資併購高峰期。

在組織架構上,隨著阿里巴巴集團從原有的淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務(ICBU)、阿里小企業業務(CBU)和阿里云的「七劍」,到25事業群戰略的轉換,阿里的投資部門也進行了一定變革。此前分散在阿里B2B、天貓等子公司的戰略投資部,加上獨立在外的阿里資本,統一劃歸「阿里巴巴集團投資部」管理。但在職能上,依舊維持財務投資和戰略投資的劃分。

根據《創業家》對部分阿里接觸過的創業企業的不完全統計,目前阿里投資部的高層中,謝世煌、張鴻平負責財務投資,張飛燕、紀綱和剛峰(花名)是負責戰略投資的董事總經理。除了直投部門,內部同樣有研究團隊,設有10名左右的分析師,並提供報告給直投部門做判斷之用。

在項目決策上,除了特大項目要馬云經手,其餘均由阿里巴巴投資決策委員會評定。委員會中,並無阿里投資部人員參與,馬云、蔡崇信、陸兆禧、曾鳴則是其中的首腦。公司CFO蔡崇信及其他一些高管也會參與。顯然,阿里的投資成熟了。

 

敢買、敢丟

 

投資的公司與金額,僅僅是一種賬面上的表象。投資的邏輯和文化,是更為實質的內容。在蝦米音樂CEO王小瑋的眼中,阿里的投資團隊相比純粹LP/GP模式的VC,多了幾絲「人情味」。

「那些比較知名的VC,與我溝通一開始都拿個本子記,然後做盡職調查,一項一項,一條一條,很標準化。百度的投資部也類似,一上來就會有一個模板。騰訊雖然沒那麼標準化,但也喜歡直入主題。阿里(投資部)就是坐下來,敞開了聊,會在細微的過程中來找對位感,到一定程度後再去深入溝通。當深入到一定程度,無論是投資團隊,還是他們請過來的業務部門,又會非常非常專業。」王小瑋說。

溝通風格的輕鬆,帶來的卻是投資風格的穩健。這種穩健大多是基於公司早期投資失敗的教訓。作為業界巨頭的阿里也曾「傲嬌」過,投資收購時「不求最優只求最貴」。如對於PHPWind的投資,便看重它是康盛被騰訊收購後業內的最大品牌,結果以業務整合失敗而告終;口碑和雅虎同樣如此。美國證券交易委員會(SEC)早有統計,經歷橫向合併後能產生協同效應的公司,不超過30%。

而今,一切完全需要整合的業務在阿里看來大概都是紙老虎。即便更有長遠戰略意味的入股,阿里也希望多一些財務投資的考量。王小瑋對《創業家》表示阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於,阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是:作為阿里投資的標的公司,即便公司未能整合入集團中,也能獨立健康地發展。

類似投資案例的代表,除了蝦米音樂成為獨立的音樂事業部,猛獁科技則在被收購之後從事阿里云OS開發。

相比純VC,阿里給王小瑋另一個印象深刻的地方在於,「互聯網買家很關注你們怎麼做,你們具體的戰略目標,是先做小而優,還是先做規模化,就是你這個路徑怎麼走。(阿里)他們特別有經驗,這麼大生意都是他們做出來的,所以他們會來判斷你這個創業家的思路,你會不會走一些彎路,或者預計到你的風險。」

阿里內部也會評價一個項目的投資更傾向於財務投資,還是戰略投資。每項投資在投資負責人心中通常都會有一個評價比例,譬如有些項目可能是「40%的財務+60%戰略」,另一項投資則可能是「80%的財務+20%戰略」。

凡事都有例外,特別是在上市這個關卡上。最近的阿里似乎有些激進,有投資人這樣評價最近阿里的動作:「投資總比不投資好;可能有投錯,但不會錯過。錯過比投錯的風險更大。如果某一個環節被競爭對手掐住,將無法形成完善的生態。」

在具體的投資手法上,阿里除了儘量選擇行業頭名,通常會保留增持的權利,並排除競爭對手投資該公司的可能。最明顯的例子是,新浪微博這樁投資中,雖然初期阿里以5.86億美元已購入新浪微博18%股份,但在投資合同中依然標明未來有權將持股比例提高至30%。在高德的投資中,公開信息中並未有類似新浪微博的增持期權,但知情人透露雙方協議中亦存在類似條款。

近期,阿里的投資不再限於既往電商產業鏈的佈局,而更多放在整體生態系統的構建上。數據層面投資友盟、高德、快的打車,SNS方面投資新浪微博、陌陌,用戶入口方面投資UC,無一不是為了上市有更好的故事可講。

在逐漸變得激進的同時,阿里對既有投資的「沉沒成本」也敢於放棄。高德軟件在移動端用戶過億,而它最有價值之處在於強大的線下採集能力和POI(興趣點)數據庫。細心人會發現,阿里2010年8月注資的易圖通亦有類似價值,但易圖通無論從市場份額還是數據庫完善程度皆遠遜高德。2012年下半年阿里所投資的丁丁網,特點亦與高德相似。

在純財務投資方面,阿里也開始有一些較早期的佈局。旅遊應用「在路上」、打車應用「快的打車」,均是阿里資本在天使輪便已入駐。而對於陌陌的投資,阿里更多也是基於財務回報的考慮。

「對於戰略投資,阿里巴巴通常更著眼於當下的環境,相關事業部的負責人也會參與其中。譬如無線端產品吳泳銘就會參與討論,由投資部和業務部共同磋商。而財務投資通常是投資部全權負責,業務部門僅僅提供參考價值。至於偏財務投資的項目最終能否形成戰略價值,要看行業格局的發展。譬如過去的UC,如今的快的打車,均為阿里巴巴的未來發展提空了一定想像空間。」一位經手過阿里項目的財務顧問向《創業家》表示。

 

阿里的風險

 

新浪微博的5.86億美元貴不貴?高德的2.94億美元貴不貴?從賬面來講都不便宜,高德的投資甚至溢價高達100%。「如果從上市的角度看就便宜多了。假如此前阿里巴巴集團的估值是600億美元,收購後估值瞬間提升到800億美元,用10億美元現金換200億美元的想像空間,是不是這筆投資顯得廉價了許多?」一家著名VC的合夥人說。

果不其然,在阿里和高德投資協議宣佈後不到一週,5月14日,高盛就宣佈對阿里巴巴集團的估值大幅調升一倍,從早先的350億美元升至700億美元。這一估值已經超過FACEBOOK目前的股票市值。

波茲曼在《娛樂至死》一書中曾經提及,「美國的商人們早在我們之前就已經發現,商品的質量和用途,在展示商品的技巧面前似乎是無足輕重的。」「展示商品的技巧」,需要的是商品基本面足夠有迷惑性。實際上,阿里的一系列投資動作隱藏著如下風險。

首先,依舊是整合。雖然「自主生存能力」是阿里投資佈局前的一大考慮選項,但資本市場更關注你能否帶來預期的現金流。正如前雅虎中國總經理謝文談到的那樣:「阿里巴巴投資新浪微博和高德地圖,的確增加了整體的數據種類和數據間的關聯度,但挑戰在於如何整合各種服務,建立一個完整,系統和強大的平台。否則,空有若干垂直領域的優良服務,卻很難做出大創新,創出大效益。中國網絡業迄今為止還沒有一個真正的網絡平台,今後產業整合的成敗關鍵在於種種收購兼併是否有助於這一平台的產生。在平台缺失的情況下,收購兼併越多,企業崩盤的風險越大。這和蓋房差不多,地基打不好,樓蓋得越高越容易倒塌。」

其次,上市前公司利潤存疑。即便有了足夠好的概念,未來也可能有效整合,但IPO對於阿里巴巴這樣的成熟企業終究要看財務數字,來進行P/E(市盈率)核算估值。目前,無論是新浪微博還是高德,都並非現金流產品,前者甚至還有虧損可能。這樣的大背景下,阿里能否在招股書公佈之際,用過去一年的淨利潤來獲得上市的好價格,是極大的懸念。

其三,移動互聯網佈局仍有缺陷。隨著消費者在移動端消費的頻次和規模逐漸提升,雖然有了高德地圖這樣的法寶,但移動互聯網除了關注現存用戶量,渠道同樣是一大關鍵。恐怕這也是業內風傳阿里巴巴計劃投資91無線的原因。

馬云退休後,阿里的投資併購如何走?阿里很難找到合適的人物來接手這位精神導師的權杖,彭蕾、陸兆禧、甚至蔡崇信?恐怕馬云自己也沒有一個合適的答案。

買家 系列 阿里 巴巴 只投 投自 強者 不做 接盤
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王中軍解碼華誼兄弟:我們不是PE,不做單純財務投資

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導讀:中國的電影市場中,華誼兄弟絕對稱得上最「另類」。這家以影視製作起家的電影公司目前業務橫跨電影、電視、音樂、遊戲、股權投資、旅遊地產、影院、藝人經紀等諸多板塊,多元化之甚,業內找不出第二家。

2012年,華誼總體利潤為2.44億元,但其中政府補貼達到6538萬元,來自掌趣科技等投資收益高達近6000萬元,如果再算上海口旅遊地產「觀瀾湖」項目收到的4306萬元的品牌授權利潤,實際上,華誼去年電影影視主業的利潤不足總體的三分之一。

與此同時,近兩年內華誼共對外進行了18筆股權投資,其中2012年14筆,總計金額高達2.85億元,其中不乏pre-IPO的項目,這讓外界不禁懷疑,電影起家的華誼難道有意轉型PE?公司的主業是否正在悄然改變?未來華誼的定位究竟是什麼?

「華誼的發展需要靠投資、需要依賴整合併購,但我可以講,我們不是PE,PE的項目沒有IPO他早死了,但華誼不會死,我們沒有一筆是純粹的財務投資行為。」6月17日,華誼兄弟董事長王中軍接受本報記者專訪時說。

據消息人士介紹,目前華誼的內部分工中,王中軍與董秘胡明主要負責公司的對外投資項目,而總裁王中磊則主要負責公司業務運營。

「現在銀行、信託對電影業開放了,你有這個金融槓桿你就必須利用好你的融資平台和公司品牌,我是華誼的董事長,如果不去做,就是我的失職。」王中軍說。

投資重心瞄準遊戲

在王中軍的心目中,目前最重要的兩大衍生板塊:一是旅遊地產,第二就是遊戲業務。

2010年,華誼兄弟以1.485億元自有資金獲得掌趣科技22%的股份,成為該公司第二大股東。隨著掌趣科技2012年掛牌創業板,華誼兄弟的股權比例變為15.73%,公允價值一度高達9.5億元,投資回報高達500%以上。

「遊戲既可以視為電影的衍生品,也可以視為新的內容製造。它的創意模式,營銷模式和電影非常接近,所以華誼一定會往遊戲板塊去傾斜。」王說。

華誼上市之初,王中軍對遊戲投資有兩大嘗試,結果一勝一敗。除去掌趣科技的成功,2000年,華誼斥資7000萬和巨人網絡合資成立網遊公司,但由於業績不達預期,該合作於去年四季度終止。

「我們和老史(史玉柱)那個不成功,但大家都是上市公司,清算也非常快,所以也沒有太多的損失,而掌趣科技則得到了非常豐厚的回報。」王坦言。

掌趣科技的成功讓華誼期待進一步涉足遊戲市場,王中軍說,如今華誼的戰略方向就是希望去併購控股一家互聯網的手游公司。

6月5日,華誼兄弟在二級市場停牌,坊間一度揣測此次停牌將涉及重大資產重組事項。

因為在此之前,華誼正四處忙於籌錢。先是在4月發行3億元短期企業債,5月上旬,華誼因減持掌趣科技510萬股套現2.5億現金而飽受資本市場非議,幾乎同時期,華誼總裁王中磊將其擁有的公司股權分別質押給華鑫國際信託公司和湖南省信託有限責任公司,總計高達4200萬股。

對此傳聞,王中軍不置可否:「江湖傳聞華誼可能會出現整合併購的,如果你真要併購那現金從哪來啊?所以發企業債也好,賣手中的證券也好,這個都再正常不過了。但是我們兩兄弟的股權質押本身和上市公司沒有任何關係,我們沒有把錢再借給上市公司用,這是我們個人的一些投資用途。」

王中軍說,華誼所有的投資都不會是純粹的財務投資,一定是和產業鏈有關聯的。「我去談掌趣科技,前面有8個基金在談,但是我半小時就談成了,為什麼?因為華誼的出發點比財務投資人站得高,他們就是要投IPO出得來的,但是對華誼來說,投進去出不來也沒關係。」

2012年,華誼參股北京隨視傳媒8%的股權,參股香港GDC9%股權,其中GDC已經提交了赴美上市報告。王說:「前者做互聯網精準營銷,後者做電影數字設備,他們會給華誼帶來大量的數據。中國電影市場的未來一定是結合互聯網營銷,你要手機訂位,手機訂票,你手頭需要大量數據,現在的市場形勢下,誰不佈局互聯網就完蛋了。」

迪士尼的中國門徒

如今,數之不盡的中國影視企業都在努力效仿迪士尼,但王中軍認為,華誼或許會是最接近的那一個。

迪士尼全產業鏈模式下主要細分成四大業務:影視娛樂、主題樂園、媒體網絡(擁有美國三大廣播公司之一ABC、體育品牌ESPN),以及零售消費品。這樣的產業鏈描述給了資本市場足夠的題材空間,也給了王中軍足夠的想像力。

目前華誼在影視文化和主題公園方面均有佈局,而電視媒體領域,華誼通過收購All's Well Media Company Limited21.66%的股權涉足經營香港NOWPOP TV頻道。

王中軍說:「迪士尼的全產業鏈你不可能都涉足,比如消費品你做不了,因為盜版太容易,這個要根據國情來。比如國內的電視媒體,你進入不了,因為不開放給民營。如果用合約模式做,它不受法律保護,風險太大,作為上市公司我不會去冒這個風險。」

主題公園成了華誼最有希望突破的關口,目前華誼醞釀的產品有3種業態:即海口馮小剛公社、蘇州主題公園、以及深圳坪山文化城。而此前被上市公司列為4大地產項目的上海嘉定文化城項目遭遇擱淺。

2011年,華誼與上海嘉定工業區達成協議,雙方在工業區內建立華誼兄弟文化城。該項目規劃佔地1000畝,總投資數十億元,主要用於建設影視基地,包括攝影棚和其他配套設施,第一期佔地250畝。

「上海項目最終沒有真正落地,因為旅遊地產涉及方方面面,與地方政府的關係……總之這個事情太錯綜合複雜了。」王解釋說。

除上海項目無法落地以外,根據建設工期,海口觀瀾湖是能最早竣工的項目,時間為今年年底。而蘇州主題公園建設則更為複雜,尚無具體時間表可言。

王中軍說,他也無法對公司旅遊地產項目的投資回報做出準確的預測。「3種業態中哪個成熟?說實話我也不知道,沒有一個『開揭』呢。但華誼涉足旅遊地產的模式風險幾乎為0,只是收錢快和慢的問題。」

「我的主要支出就是品牌授權+項目註冊資金,而換回來的是干股+品牌收入。有些項目我註冊資金6000萬,品牌授權回收1個億,算下來投資一開始就是『倒掛』淨賺的,一旦項目投產還可以有源源不斷的現金流。」

面對王中軍「0風險」的自信,市場的擔憂則顯得更加中肯:隨著北京環球影城的啟動,以及上海迪士尼樂園2014年底的竣工時間表日益臨近,華誼的主題公園屆時將面臨怎樣的競爭和外部壓力,外界正拭目以待。

電影產業鏈變局

2012年,華誼扣除非經常性損益後的淨利其實只有1.5億,比2011年還要下滑15%,電影及衍生業務毛利僅35%,位列華誼所有業務板塊末尾。對於以電影起家的華誼而言,這是一個不小的尷尬。

「去年電影業績不佳,答案很簡單,就是《1942》沒達預期嘛。」王中軍直言不諱。「但是目前,華誼肯定仍然是一家內容為主的公司,電影仍是公司財務收益上的第一位,它具備規模化和盈利的能力,你想調整也調整不了。」

但同時,在王中軍看來,一部電影80%~90%的回報來自票房又正是超高風險的所在。正是這種極具矛盾和衝突的現狀,刺激了華誼佈局的多元化。「我們不拍好電影就沒有價值,但只拍好電影,也沒有價值,這樣的公司頂多就是個二線公司的價值。」

華誼的調整還包括下游的影院建設。在上市之初,華誼計劃用1.3億資金大舉進軍國內影院業務,2012年時,王中磊還表示,華誼有一個很大的計劃,將在未來4到5年在全國建成80家左右的電影院,成為一個比較大的電影院線。而到目前,華誼的影院數量總共只有15家。

王中軍說:「開始是說要大舉進入,到現在蔫了。華誼的口號一直在變,這個太正常了,因為市場不是你想什麼樣就什麼樣的,我們想大舉進入的時候它(影院)成本起來了,租金高不說,原來方圓十公里就一個電影院,現在方圓一公里內有3個電影院,競爭太激烈!」

2012年華誼財報中,影院投資項目仍虧損348萬元。王中軍說,公司對影院業務的要求是,可以連續虧損兩年,但今年必須扭虧為盈,再過兩個年度,要實現5000萬-6000萬的盈利。

「3年之內,影院市場一定會出現兼併重組的趨勢,美國就3家在做院線,中國有100多家,這個市場不可能有那麼多主體。」王中軍暗示,華誼的院線業務正在等待併購時機的到來,「現在影院沒有清晰的定價標準,它不像電視劇和電影有5家上市公司,基本有一個資本描述,但影院上市公司一家沒有,什麼時候能清晰呢?第一家上的時候,定價標準就出來了。假設市場給30倍的市盈率,一般的影院你不敢要20倍。」


中軍 解碼 華誼 兄弟 我們 不是 PE 不做 單純 財務 投資
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劉強東:可以不做中國首富 但絕不放棄京東控制權

http://www.iheima.com/archives/47037.html

騰訊科技訊(樂天)8月5日消息,京東已成B2C行業巨頭之一,正在上市道路上狂奔。京東CEO劉強東近日在內部一次培訓會上表示,從來不求做中國首富,或擁有多大財富、多大股份,但要控制權,有一天退休時依然要控制京東,不讓別人來染指。

劉強東指出,這並非是因為貪念京東的職位,而是要承擔一種社會責任。當前京東擁有超過2萬員工,其中很大一部分都是物流配送人員,來自農村。很多工作滿5年的員工,通過在京東奮鬥買了車子,在當地縣城買房子,實現了人生夢想。京東要一直堅持下去,幫助更多配送員兄弟實現夢想。

「能讓我們這麼多配送員在縣城買房子,讓他爸他媽不再去種地,讓他孩子去上小學。我雖然出來了,但我是個例,我太幸福了。」劉強東感嘆說,這樣的員工不能折騰,幾個月一折騰不好好工作,一年基本錢就花光了。「為什麼剛滿5年就能買房子,就能買車,因為他穩定,工資從來一分錢不花。」

劉強東稱,這也是自己做京東的一種社會責任。京東從來沒拖欠過員工任何一天的錢,員工只要穩定,踏踏實實在京東干,給客戶服務好,只要不被公司開掉,夠5年就能在老家買一個房子,能讓他的孩子享受城裡人的教育,能讓他孩子接受到公平的教育。

「任何在京東干滿10年的,不管你做倉庫打包,不用升職加薪,不可能10年買不起房子,不可能。」劉強東說,管理層的生命能力比配送員工強,可選擇的多,但京東不能失敗,一定要做成功,給每個人尊嚴的工作,改變家庭命運的機會,讓員工相信社會有溫暖,相信社會有關愛,相信孩子可翻身。將京東做好是管理層的核心責任。

「老實說你們大部分離開京東公司,工資一定會漲,你們接到無數的電話,哪個不是翻倍的,IBM公司失敗,IBM的員工受到傷害嗎?瘋搶,因為有很好的團隊,所以你們很好找工作,但是不要忘了,如果有一天京東做失敗了,會有很多員工會失業,他們沒有你們這樣的條件找到好的工作,我希望我們高管一定會拚死把公司做成功。」

劉強東說,這麼多配送員兄弟們找工作不容易,老配送拿7000,8000元一個月,但工作非常艱苦。京東內部經常討論,颳風了,下雨了配送員兄弟們怎麼辦,下大雪了東北兄弟們怎麼辦,南方下暴雨了倉儲的兄弟們怎麼辦。

「我們把這家公司做成功,讓我有一天離開事業的時候不會後悔,這個生命歷程是充滿著驕傲,離開這個世界,而不是充滿遺憾和後悔。有一天讓我們孩子為我們感到驕傲,知道我們的父親,母親是正直的,善良的,合法的,從來沒有坑蒙拐騙過,每天都在努力的工作,為家庭,為社會創造價值。」

劉強東還對京東管培生提出要求,要求管陪生不貪錢,不貪物,京東的許諾是,保證大家活得越來越尊嚴,通過合法途徑讓員工變得富有。劉強東說,只要大家合法經營,不要貪污,公司會有很好的報酬。「京東現在每年發的股票,真的比我多,我願意拿出我的股票跟大家分享。我希望大家跟著自己一起一心一意的戰鬥。」

劉強 可以 不做 中國 首富 絕不 放棄 京東 控制權 控制
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