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| 過 去幾年，精電做得較有成績的業務，是在不平靜的市場環境，持續擴大汽車液晶顯示屏業務。時間雖然尚早，我相信2010年汽車顯示屏業務可能佔精電營業額的 一半 —— 精電 「榮升」汽車股（在香港，脫離工業股的標籤當然是喜事）？我們最近粗略計算，09年全球生產的汽車中，平均每十輛就有一輛使用精電製造的液晶顯示屏。各位 下次坐車時不妨留意一下，每部車平均約有三片液晶顯示屏，包括儀表版、收音機、冷氣機等，有些甚至有更多。我在想自己應該算是半個汽車業人，所以特別留意 汽車業的一舉一動。 近日，日本豐田汽車進行歷來最大規模汽車回收行動，牽涉車輛數目逾八百萬輛，相當於豐田去年全球汽車銷量。這宗新聞 的震撼程度不容易以筆墨形容，因為豐田不是一間普通汽車企業，它是全球企業追求完美的表表者，是千千萬萬企業的模仿對象，是無數企管書籍的主角，是商學院 的教材，是企業之神。 精電跟大部分與豐田有業務往來的公司一樣，對豐田又愛又恨。愛，是因為覺得自己「升呢」，跟「神」平起平坐，能近距離觀察和學習，差不多等於人家放錢落自己口袋；恨，是因為豐田要求嚴格，恨人家過分挑剔，恨自己不成器。豐田跌倒，我的心情很複雜。 豐田倒下彷彿是一部早已寫好的劇本，觀眾亦預知結局，但仍然要一幕一幕順次序看，看着悲劇發生。這悲劇最特別之處，是當事人豐田也知道這是悲劇，但無法阻止劇情發展下去。 09 年6月，豐田創辦人的後人豐田孝男臨危受命，接任總裁，當時豐田宣布08年錄得4,300億日圓虧損，是豐田自1950年首次錄得虧損。豐田孝男上任後， 沒有作出豪情壯志的宣言，他反而謙卑地承認豐田犯了大型企業跟市場和顧客脫節，以及不再掌握到過去致勝的核心價值等毛病。 豐田孝男引用企管 作者Jim Collins近作《How The Mighty Fall》，形容豐田身處Jim Collins「企業倒下五部曲」的第四期——「垂死掙扎」（Grasping for Salvation），即是離開完全倒下不遠。《經濟學人》以豐田的困境作為封面故事，這些都是去年年底發生的事情。豐田倒下，豐田管理層早已看得到，四 周圍的人也看到，但沒有人能改寫結局。 表面看，豐田所犯的錯跟許多企業失敗個案如出一轍，只是規模放大了千百倍。豐田過去幾十年憑着對品質 的追求，一步一步建立汽車王國，受到全球企業敬仰。豐田管理層跟它的產品同樣低調，不求出位，以可靠取勝。我相信沒有一個車主是因為型格而選購豐田的 Camry和Corolla。過去十年，豐田的發展如日中天，在汽車銷售重鎮的歐美市場勢如破竹，而傳統歐美汽車業競爭對手卻越做越沉。此消彼長下，豐田 被捧為汽車業之神，彷彿豐田做的每件事都是明智。在這氣氛中，豐田難免飄飄然，有些時候相信自己真的是神。 08年豐田成為全球汽車銷量之冠，取代通用汽車的「一哥」位置，這是豐田最風光的時刻。豐田早知道「一哥」不易做，做了「一哥」後，不停警惕自己，要專注基本步。做「一哥」腳步不能停下，企業架構追不上管理層對產量的無窮追求，於是問題逐一浮現。 又要做大做強，又要平靚正，策略之一是用相同的設計平台和相同物料，以增加需求量來減低成本，這策略的缺點是一出錯就容易變成大錯。豐田每次回收汽車的數目都是以十萬輛計，橫跨不同型號，正是這個原因。 豐 田管理層有自知之明，以謙卑態度不停警惕自己，但也敵不過「一哥」做大做強的詛咒。大部分倒下的巨人看不到或不願面對倒下的原因，沉迷於自己的世界，乏力 重新站起來，我覺得豐田的情況不同。倒下是否終結，在乎倒下的人有沒有能力和決心站起來。豐田實力雄厚，財務狀況穩健，這次回收造成的創傷，雖然非常痛苦 及會持續一段時間，但豐田有能力捱過去。 豐田這次回收，顯出知錯能改的決心，假以時日顧客會原諒豐田的錯失，而其他如精電的商業伙伴，會繼續以跟豐田做生意為榮。豐田此刻要做的，是不做神，做回一個有瑕疵的人。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 | ||||||